PLAN DE NEGOCIO PARA LA EXPORTACION DE HAMACAS DE … · Hoy en día se ofrecen servicios...
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LA CULTURA DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE VALOR PARA BANCO PROCREDIT COLOMBIA S.A. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FALCULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS TALLER DE GRADO II 2009
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LA CULTURA DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE VALOR
PARA BANCO PROCREDIT COLOMBIA S.A.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FALCULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TALLER DE GRADO II
2009
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LA CULTURA DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE VALOR
PARA BANCO PROCREDIT COLOMBIA S.A.
ARIANA RAMIREZ HURTADO
Trabajo de Grado presentado como
requisito para optar al título de
Administradora de Empresa
TUTOR:
RAFAEL ACOSTA TRUJILLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FALCULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TALLER DE GRADO II
2009
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INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................... 9
LA CULTURA DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE VALOR
PARA BANCO PROCREDIT COLOMBIA S.A. .................................................... 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 10
ANTECEDENTES ............................................................................................................................................ 10
LOS SERVICIOS FINANCIEROS .................................................................................................................. 10
Ilustración 1 Grafica Quejas Recibidas SFC pro Sectores Sept-09 ...................................................... 12
Ilustración 2 Quejas Recibidas SFC por Motivos más Representativos Sept-09 .................................. 13
JUSTIFICACION DEL PROYECTO ...................................................................... 14
EMPRESARIALES ........................................................................................................................................... 14
ACADEMICO ................................................................................................................................................. 15
SOCIAL (Clientes y Empleados) .................................................................................................................... 15
PERSONAL .................................................................................................................................................... 15
OBJETIVOS .......................................................................................................... 16
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................................... 16
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................................... 16
MARCO TEORICO ............................................................................................... 16
I. CULTURA, CONSUMO, IDENTIDAD Y SOCIEDAD ................................................................................. 16
i. LA CULTURA CORPORATIVA ............................................................................................................ 17
ii. EL SERVICIO ES FUNDAMENTAL PARA FORTALECER LA MARCA ..................................................... 19
1. CULTURA DEL SERVICIO .............................................................................................................. 21
2. CALIDAD EN EL SERVICIO ............................................................................................................ 23
3. EL SERVICIO AL CLIENTE .............................................................................................................. 24
iii. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD .................................................................................................... 27
I DIMENSIONES SOBRE LAS QUE SE ANALIZA EL SERVICIO ............................................................... 31
a. El contacto cara a cara ................................................................................................................ 31
b. El contacto telefónico ................................................................................................................. 31
c. La comunicación por correo ....................................................................................................... 32
d. La atención de reclamos y cumplidos ......................................................................................... 32
e. Instalaciones ............................................................................................................................... 32
Calidad del servicio .............................................................................................................................. 33
iv. HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE ........................................... 35
- Sucesos calificadores: ................................................................................................................. 35
- Investigación de requerimientos ................................................................................................ 35
- Encuestas de relación o satisfacción: ......................................................................................... 35
7
- Llamadas de seguimiento o encuestas posventa: ...................................................................... 36
- Cumplimiento y revisión de las expectativas de servicio ........................................................... 36
ESTUDIO DE CASO BANCO PROCREDIT COLOMBIA S. A............................. 36
I MISIÓN ............................................................................................................................................ 36
II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 37
III CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 37
Tabla 1 Cadena de Valor ...................................................................................................................... 38
IV EJES ESTRATEGICOS ........................................................................................................................ 38
Tabla 2 Ejes Estratégicos ..................................................................................................................... 39
1. Conceptualización de los ejes estratégicos ................................................................................ 39
a. Rentabilidad: .......................................................................................................................... 39
b. Capital intelectual: ................................................................................................................. 40
c. Gestión de clientes y mercadeo ............................................................................................. 40
d. Excelencia operacional ........................................................................................................... 40
e. Tecnología: ............................................................................................................................. 40
f. Orientación a los resultados:.................................................................................................. 40
Diagnóstico................................................................................................................................................... 41
Herramientas ............................................................................................................................................... 41
Gráficas y análisis ......................................................................................................................................... 43
Cruce de información ................................................................................................................................... 43
Análisis de la encuesta ................................................................................................................................. 47
CONCLUSIONES ................................................................................................. 58
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 60
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 63
ANEXOS ............................................................................................................... 65
BITACORA ECONOMICA .................................................................................... 65
1.1 HISTORIA DE BANCO PROCREDIT ............................................................. 73
1.2 EL GRUPO PROCREDIT – EL BANCO VECINO PARA LA GENTE COMÚN
.............................................................................................................................. 75
1.3 VALORES CORPORATIVOS ......................................................................... 77
1.4 ESTADISTICAS DE CRECIMIENTO .............................................................. 82
1. PARTICIPACION DEL BANCO EN EL MERCADO .................................................................................... 84
Sector Financiero ..................................................................................................................................... 85
Sector de las Microfinanzas ..................................................................................................................... 85
8
2. DESARROLLO DE LOS ACTIVOS - CARTERA DE CRÉDITOS ................................................................... 86
3. DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS PASIVOS ....................................................................................... 87
INSTALACIONES OFICINAS ............................................................................... 90
ENCUESTA .......................................................................................................... 92
9
INTRODUCCION
El objetivo de este trabajo surgió a partir de la incursión de Banco ProCredit en
Colombia. El Banco tiene unos estándares a nivel internacional, los cuales
busca adaptar y adecuar al mercado colombiano, a través de la formulación
de estrategias que permitan la orientación hacia una cultura de servicio,
logrando competir y diferenciarse en el mediano y largo plazo, generando
ventajas competitivas defendibles en el tiempo.
Para mantener a los clientes satisfechos no basta solamente con ofrecer
productos o servicios que suplan las necesidades de los clientes y que sean
competitivos. Es necesario fidelizarlo a partir de servicios personalizados que
comprometan su corazón. Es en esta parte donde el servicio al cliente juega
un papel esencial para la consecución de este objetivo, ya que es aquí donde
el cliente va a evaluar la gestión corporativa.
Con este trabajo se busca ir más allá que soportar en soluciones únicamente
tecnológicas, sino que para que estas funcionen es necesario integrarlas en las
operaciones del día a día y administrar las oportunidades de información
valiosa de los clientes, para convertirlas en ventajas competitivas de la
organización.
10
LA CULTURA DE SERVICIO COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE VALOR
PARA BANCO PROCREDIT COLOMBIA S.A.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Hoy en día se ofrecen servicios transaccionales diferentes a los usuales como el
ahorro y el crédito, que proporcionan a los clientes mayor facilidad, comodidad,
rapidez y seguridad en el manejo del dinero. Ello se ve reflejado en el aumento
del número de personas que utiliza cada vez más la banca para realizar otro tipo
de transacciones.
Estos productos se han vuelto indispensables en la sociedad moderna y están
transformando nuestras costumbres. Sin embargo, no existe consciencia del
esfuerzo y costo que significa para la banca ofrecerlos y de los enormes
beneficios que proporcionan. Basta con mirar la notable utilización de los cajeros
automáticos y la banca por Internet para darnos cuenta de lo indispensables que
se volvieron en la vida diaria.
En la actualidad el usuario puede disponer de manera inmediata de sus recursos,
sin importar el lugar ni el momento en el que se encuentre, para adquirir bienes o
11
servicios y responder con sus pagos y obligaciones. Todo ello es posible gracias a
la red de productos interconectados de la banca que opera de forma segura, fácil y
rápida.
Existen múltiples canales de servicio que corresponden a diferentes perfiles y
necesidades, tales como la red de oficinas, los cajeros automáticos, Internet y los
centros de atención telefónica, entre otros. Lograr esta estructura de servicios ha
requerido de grandes inversiones, principalmente en tecnología y recurso humano.
En el ambiente de competitividad del sector cada entidad busca garantizar un
adecuado nivel de la calidad de los servicios que presta, teniendo como prioridad
satisfacer a quienes la han escogido como su intermediario financiero.
Nos referimos a una división de Servicio al Cliente que garantice la satisfacción
plena de los clientes y no a un área que solo atienda quejas y reclamos disfrazada
equívocamente con el nombre aludido. ….En todos estos casos el Servicio al
Cliente tiene que ser un área estratégica en la empresa, debería ser una
dependencia directa de la Gerencia General y manejar estadísticas claras,
actualizadas; además, tener un área responsable de hacer micro-segmentación de
clientes para desarrollar estrategias diferenciadas de servicio1.
Banco ProCredit Colombia S.A. fue creado el 08 de febrero de 2008 por
inversionistas internacionales con orientación al desarrollo, que comparten la
misma visión y filosofía: establecer un tipo de banco nuevo, capaz de atender las
necesidades de grupos meta específicos contribuyendo al desarrollo económico y
social. Razón por la cual ha definido su direccionamiento estratégico en el
desarrollo de una cultura de servicio, la cual empieza por identificar los valores
que la empresa posee actualmente para atender a sus clientes y mantenerlos.
1http://www.dinero.com/opinion-on-line/cliente-para-satisfacer-cuando_62680.aspx
12
Como podemos evidenciar en los informes al cierre del trimestre Septiembre 2009,
encontramos que la mayor concentración de Quejas y Reclamos por parte de los
clientes se encuentra en un 75% en el Sector Financiero, es decir los Bancos. Ver
Ilustracion1.
Ilustración 1 Grafica Quejas Recibidas SFC pro Sectores Sept-09
Y el motivo más representativo de las Quejas y Reclamos presentados ante SFC,
en un 33% se encuentra en la indebida atención al consumidor financiero. Lo cual
nos hace pensar que el servicio es una variable que se debe tener dentro de los
indicadores de gestión de Banco Procredit Colombia S.A.
BANCOS1.61375%
SEGUROS1416%
CFC1115%
PRIMA MEDIA1276%
AFP683%
OTROS834%
IOE321%
QUEJAS RECIBIDAS SFCPOR SECTORES
SEPTIEMBRE DE 2009
13
Ilustración 2 Quejas Recibidas SFC por Motivos más Representativos Sept-09
Algunas de las razones validas para enfocarnos al área de servicio dentro de un
proceso de cambio y mejora en el Banco, es debido a que el servicio está del lado
del cliente y cada día se ha vuelto más exigente, adicionalmente con el incremento
de nuevas empresas en el sector financiero han aparecido competidores de todo
género por lo que hoy el cliente es quien tiene la última palabra para escoger. Y
logrando crear la filosofía que incluye la concepción del cliente como la figura que
mantiene el negocio, tendrá una aproximación más cercana a la cultura de
servicio.
Efectivamente la formación o el cambio de la cultura existente dependen única y
exclusivamente del cambio de valores y actitudes de las personas que conforman
la empresa, donde la cultura se puede cambiar si es enfocada como un proceso.
Desarrollando que su propia cultura de servicio este enfocada a las necesidades
de nuestros clientes tomando como base el factor humano, ya que la gente se
Indebida atención al consumidor
financiero-servicio33%
Fallas en cajero automático
12%Aspectos contractuales
(Incumplimiento y/o modificación)
6%
Revisión y/o liquidación
6%Reporte centrales
de riesgos5%
Mora en el pago o en el
reconocimiento4%
Fallas en Internet4%
Cobro servicios y/o comisiones
4%
Procedimientos y honorarios de
cobranza3%
Desatención en la prestación a
reconocerse -pensiones
3%
Otros motivos20%
QUEJAS RECIBIDAS SFCPOR MOTIVOS MAS REPRESENTATIVOS
SEPTIEMBRE DE 2009
14
convierte en un elemento diferenciador en el mercado y por tanto contribuye a la
generación de valor distintivo no copiable.
Algunos de los aspectos importantes que nos pueden ayudar en este proceso es
orientar la evaluación y conocimiento de la cultura en su forma de actuación diaria
con los clientes, logrando integrarse dentro de estas acciones: auditorias de
servicio, evaluaciones estructuradas donde se pueden desarrollar planes de
mejora. Como también la intervención de la cultura a través de la modificación de
los procesos de trabajo y la capacitación de los trabajadores en los aspectos a
modificar, logrando enfocarse tanto en el área técnica como en aspectos humanos
que intervienen en el servicio. Y realizar el proceso de transformación, en donde
es importante administrar el cambio a través de seguimiento estructurado y
controlado para darle trascendencia en el tiempo. De esta forma surge la
pregunta generadora de la investigación: Cómo generar una cultura
organizacional orientada hacia el servicio, que facilite ofrecer permanentemente
valor al cliente o usuario del Banco? Qué elementos deben considerarse para
dicha formulación?
JUSTIFICACION DEL PROYECTO
EMPRESARIALES
Como sabemos uno de los más importantes sectores que influyen de manera
significativa en la economía Colombiana es el financiero2, el cual se ha constituido
en un motor dinámico para el desarrollo del sector real y un apoyo en el logro de
metas, proyectos y sueños del sector particular. La cultura de servicio como
estratégica generadora de valor en el Banco ProCredit se escogió como objeto de
2 BITÁCORA ECONÓMICA DE JULIO DE 2009
15
investigación por ser un tema que ha impuesto nuevos parámetros en la
constitución y procesos del sector financiero en Colombia.
Actualmente el Servicio al cliente es un elemento fundamental para el desarrollo
de una empresa y una de las armas más poderosas para lograr la diferenciación y
aumentar la ventaja competitiva.
ACADEMICO
El presente trabajo investigativo aportara un modelo para la creación de una
cultura de servicio como estrategia generadora de valor teniendo la oportunidad de
poner en práctica y aplicar los conocimientos adquiridos durante toda la carrera de
Administración de Empresas.
SOCIAL (Clientes y Empleados)
La insatisfacción de los clientes genera impacto en la satisfacción de los
empleados de las diferentes áreas del Banco ProCredit. Al no realizarse
correctamente los procesos se generan reclamos que aumentaran la carga laboral
en las diferentes áreas involucradas en la resolución de dichos problemas. Si a
esto se le suma la gran competencia que existe en el mercado financiero, es muy
probable que el cliente busque retirarse de dicha entidad y encuentre una que le
ofrezca mejores resultados.
PERSONAL
Al realizar un proyecto donde se tenga una propuesta que permitan desarrollar un
cultura de servicio generadora de valor, brinda la satisfacción de poder aplicar los
conocimientos adquiridos durante la carrera de una manera específica y así
aplicarlos en la solución de problemas reales.
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Identificar los rasgos y componentes de la cultura de servicio de Banco ProCredit
con el propósito facilitar el desarrollo de una cultura organizacional orientada al
cliente y generadora de valor, apoyándose en el direccionamiento estratégico del
Banco.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar el entorno y la situación actual de Banco ProCredit.
Identificar los elementos teóricos fundamentales de la cultura de servicio.
Proponer recomendaciones que sirvan como guía para generar una ventaja
competitiva a partir de la cultura de servicio
MARCO TEORICO
I. CULTURA, CONSUMO, IDENTIDAD Y SOCIEDAD
“La cultura se aprende; es un factor multidimensional que se comparte y se
transmite de una generación a otra. La cultura es importante para la prestación de
servicios porque afecta las formas en que los clientes evalúan y utilizan los
17
servicios. Asimismo, influye sobre la manera en que las compañías y sus
empleados de servicio interactúan con los usuarios”.3
Para comprender los procesos culturales que se generan en una empresa es
necesario entender a la sociedad y sus necesidades. La cultura es algo que define
al ser humano, no se puede ver ni tocar, pero se puede percibir, y de ella se
adquieren comportamientos y costumbres determinantes para la cotidianidad del
sujeto. La cultura se distingue por medio del trato, las actitudes, las costumbres,
los símbolos que reflejan e interpretan las personas y de sus rituales que en
conjunto forman una colectividad.
i. LA CULTURA CORPORATIVA
Es el conjunto de valores e ideales compartidos por todos los que hacen parte de
la organización. De ésta depende el acoplamiento de los empleados a la empresa
y posteriormente de los clientes.
La cultura se refleja a través de la forma de ser de cada persona y de la manera
en como hace las cosas; por lo tanto, en la empresa u organización, desde el
momento de su creación, se establece un patrón cultural que debe ser adoptado
por el grupo de trabajo con el fin de alinear sus actividades y funciones de acuerdo
con políticas establecidas de antemano. Aunque la cultura está expuesta a
cambios constantemente, nunca deberá variar su esencia porque los principios
fundamentales en los que se ha sustentado se deben conservar para no perder el
camino que se ha delineado.
En las empresas la cultura se expresa a partir de la identidad corporativa; las
personas que la construyen y la direccionan hacen posible que sea un medio
tangible para evaluarla y conocerla. “La organización actúa siempre como una red
3 ZEITHAML, Valerie y BITNER, Mary Jo. Marketing de servicios, México: Mc. Graw Hill 2001. p. 51.
18
de significados, símbolos e imágenes, cuanto más compartidos son éstos, más
sólida y fuerte es la cultura corporativa”.4 Poder definir claramente a la cultura
corporativa de la empresa contribuye a marcar una diferencia en el mercado entre
la competencia, gracias a que el grupo de trabajo aporta sus conocimientos y
habilidades en busca de un mejoramiento continuo, realizando su gestión de
manera alineada con el direccionamiento estratégico y demás políticas que
definen a la organización.
Existen factores sociológicos que “están conformados por el conjunto de creencias
que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los
fines u objetivos de su existencia”5. En consecuencia, cuando existe una cultura
corporativa clara, las aptitudes y hábitos adquiridos por los directivos y
funcionarios en su entorno personal deben ser adaptados al contexto de su
organización, con el fin de no distorsionar la imagen que se maneja públicamente.
Existen diferentes autores que plantean teorías acerca de la cultura corporativa. A
continuación se presenta un cuadro que resume algunas definiciones de cultura
corporativa:
Autor Teoría
Deal y Kennedy - 1982 Los valores comunes de la organización
forman el núcleo de la cultura.
Fons Trompenaars - 1993 Se puede definir por medio de la
investigación, encuestas y entrevistas.
Peter D. Anthony - 1994
Se forma a partir de la ideología del
fundador y miembros de la empresa, del
trato y la personalidad que expresan a sus
4 PIZZOLANTE, Italo. La geometría de la comunicación empresarial. México: Razón y palabra 2003. Nª 34.
5 Ibid., p. 10.
19
empleados.
Ed Young
Significados construidos por diferentes
grupos e intereses que van en busca de
cumplir objetivos. Con tendencia al
cambio.
Smircich – 1983
Es un subproducto de la organización, en
el cual se desarrollan rituales, leyendas,
ceremonias, etc.
Todas estas definiciones de cultura corporativa llegan a una misma conclusión y
es que la cultura corporativa se instaura en la organización desde el momento en
que existe alguien que la formule. Ésta comprende los valores y actitudes con las
cuales se identifica a la empresa en el mercado, le otorga una identidad propia y la
diferencia con respecto a su competencia.
En el caso de las entidades bancarias la cultura corporativa cumple un papel
fundamental, ya que existe una interacción permanente con el público externo, en
el cual se debe percibir coherencia entre el servicio que se presta y el
direccionamiento estratégico que rige a la organización. Por lo general, la cultura
corporativa en las entidades bancarias va dirigida hacia el progreso, la eficiencia,
la relación con los demás y la motivación. “Las normas en torno al comportamiento
de la empresa como un ente colectivo y la conducta de los empleados a título
individual”6 son factores que influyen para marcar una diferencia ante el cliente, ya
que éste percibirá un trabajo en equipo alineado con los valores y políticas
establecidos.
ii. EL SERVICIO ES FUNDAMENTAL PARA FORTALECER LA
6 TEJADA Luis. Gestión de la imagen corporativa, creación y transmisión de la identidad de la empresa.
Bogotá: Norma. 1987. p. 6.
20
MARCA
“Una empresa puede superar sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva
combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para
aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas”.7 La
prestación de servicios juega un papel fundamental, ya que reflejará la capacidad
competitiva de la entidad. No obstante, las políticas de servicio deben comprender
las necesidades de los individuos y entender que hacen parte de una sociedad
que no permite ningún tipo de error por parte de la organización, en lo referente a
satisfacer sus exigencias.
“Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones, éstos no son objetos
tangibles que puedan verse, tocarse o sentirse; en lugar de ello son acciones y
ejecuciones intangibles”.8 O bien, se refiere a los “actos, esfuerzos o desempeños
intercambiados entre el producto y el usuario sin derechos de propiedad”.9
Los servicios tienen como objetivo colmar las necesidades, brindando mayores
beneficios y comodidades a los usuarios. Como podemos evidenciar en el Anexo
1.4 el Banco refleja un buen posicionamiento de mercado, y ha iniciado una
participación como actor importante en el desempeño del sistema financiero en el
segmento de las Microfinanzas. Por lo cual es de gran importancia mantener una
relación de largo plazo con los clientes vinculados como también con los clientes
nuevos.
En las empresas y entidades bancarias, específicamente, existen relaciones
formales e informales que generan flujos de información constantes; por esto, es
7 GÓMEZ, Luis R., BALKIN, David y CARDY, Rober., Gestión de Recursos Humanos. España: Prentice
Hall. 1999. p. 17. 8 Ibid., p. 3.
9STATON. William. Marketing, personas reales, decisiones reales. Colombia Medellin: Prentice Hall. 2001.
p. 298.
21
importante tener claramente definidos la forma o vías alternas con las que se
implantarán y se harán efectivas las políticas de servicio. Los empleados son la
herramienta fundamental para que la prestación de servicios sea óptima, por lo
que es necesario motivarlos constantemente, ya que son un medio que contribuye
a cumplir con los objetivos propuestos.
Uno de los sectores que influye de manera significativa en el desarrollo de
Colombia es el financiero, debido a que, de una u otra forma, tiene la
responsabilidad de dar solución a las necesidades de la sociedad. Por esta razón,
el presente trabajo de grado se enfoca en su proceso de evolución y en proponer
al servicio al cliente como una clara estrategia generadora de valor.
1. CULTURA DEL SERVICIO
Es “aquella que influye en la gente para comportarse y relacionarse con métodos
orientados hacia el servicio o métodos estilo el cliente primero”.10 Se genera a
partir de las necesidades humanas comunes con respecto a lo que ofrece la
empresa y a las relaciones afectivas con los demás. Para mencionar alguna de
estas necesidades primero se debe comenzar por la importancia que tiene el
sentirse bien recibido, ya que, como en cualquier situación cotidiana de la vida, la
primera impresión es la que cuenta y de ésta dependerá en gran parte el
sentimiento de satisfacción o insatisfacción del cliente.
La cultura del servicio se fundamenta a partir de la necesidad de entrar en
contacto con el cliente y crear lazos de amistad con él. La puntualidad, eficacia,
disposición para dar ayuda o asistencia, son sólo unos puntos para tener en
cuenta cuando se habla del tema.
10
ALBRECHT, Karl. La revolución del servicio. Bogotá: Legis. 1990. p. 124.
22
Para comprender la importancia de la cultura de servicio es necesario identificar al
cliente, al mercado tan competitivo que existe en la actualidad y a la cultura
organizacional, como la base en la que se cimienta la empresa y que le permite
consolidarse y diferenciarse. Esta cultura busca que se valoren el cliente interno y
externo como fuentes de información, con el fin de entender sus necesidades y
buscar medios efectivos para satisfacerlas.
En las entidades bancarias, implementar la cultura del servicio al cliente se ha
convertido en una fortaleza para consolidar la relación con el usuario, poniendo a
su disposición los medios para satisfacer sus necesidades y expectativas. La
tecnología ha ejercido un papel importante en este proceso, ya que hoy en día las
personas pueden tener contacto con el banco a través de correos electrónicos,
cajeros automáticos, atención telefónica, entre otros, en el horario que más se
acomode a su tiempo.
En general, cuando una entidad bancaria o una empresa de cualquier sector
ponen a funcionar una cultura de servicio, se recomienda una atención integral, ya
que de ella se desprenden los sentimientos y emociones que se produzcan con
respecto a toda la organización. Algunas de las reglas que se recomiendan utilizar
son:
- Saludar a su cliente
- Atender al cliente totalmente
- Haga sentir bien a su cliente en los primeros 30 segundos
- Demuestre energía y cordialidad
- Sea natural, no sea falso ni mecánico
- Sea agente de su cliente
- Empatice con el cliente
- Algunas veces ajuste las reglas
- Deje la mejor impresión en los últimos 30 segundos
23
- Manténgase en forma y bien presentado.11
Entender la importancia de estas reglas y aplicarlas ayudará a llegar al público y
conocer sus expectativas, para cumplir con la promesa de servicio que se ha
hecho con anterioridad.
Las expectativas del servicio se forman por muchos factores
incontrolables; desde las experiencias que el cliente vive con otras
compañías hasta el efecto de su publicidad sobre el estado
psicológico de los clientes en el momento de la prestación del
servicio. En términos precisos, lo que los clientes esperan es tan
diverso como su educación, sus valores y sus experiencias”.12
2. CALIDAD EN EL SERVICIO
Definiendo servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre
cliente y representantes de la empresa de servicio13, el sistema de clasificación
industrial estándar estadounidense define a una organización de servicio como:
Aquella principalmente dedicada a proporcionar una amplia diversidad de servicios
a individuos, negocios, establecimientos gubernamentales y otras organizaciones.
Según el libro Administración y Control de la Calidad de Evans, existen dos tipos
de servicios dentro de una empresa, denominada servicios centrales que son los
productos principales que ofrece una empresa de servicios y los servicios de
facilitación que incrementan el valor agregado de los servicios centrales.
11
ANDRADE, Flores. Cómo crear y dirigir la nueva empresa. Bogotá: Ediciones Ecoe. 2002. p. 138. 12
DAVIDOW Uttal. Service Company: Focus or Falter. Boston : Harvard Business Review. 1989. p. 85. 13
NORMAN, Richard; Service Management Strategy and leadership, New York, 1984.
24
Los estudios han demostrado que las empresas pueden reforzar sus utilidades en
casi 100% conservando apenas 5% más de clientes que lo que conservan sus
competidores14
Esto significa que es más importante conservar los clientes que buscar nuevos
clientes, ya que lo segundo es mucho más costoso y puede permitir que el
desempeño financiero sea mucho mejor frente a la competencia cuya rotación de
clientes sea mayor.
Dado que el desempeño y comportamiento de los empleados, así como la rapidez
en las transacciones de servicios, son los determinantes percibidos más
poderosos respecto a la calidad del servicio, los dos componentes clave de la
calidad del sistema de servicio son los empleados y la tecnología de la
información15
3. EL SERVICIO AL CLIENTE
Teniendo clara la importancia que la conformación de una cultura e identidad
organizacional, para agregar y preservar el valor de la marca es necesario tener
en cuenta el servicio al cliente, ya que es “la carta de presentación de la
organización ante sus clientes y que de ello depende la subsistencia de la misma.
Esto se hace evidente cuando muchas organizaciones en el mundo, manifiestan
que su éxito depende en gran medida de cómo presten el servicio”.16
Es una estrategia de mercadeo que busca dar respuesta a las necesidades de la
sociedad, las personas y las empresas. Instituciones de servicio como las
14
Reichheld y Earlsesser, Zero Defections: Quality comes to Service, Harvard Business Review, No. 5, 1990,
pag 105-112. 15
EVANS, JAMES, Administración y Control de la calidad, ed. International Thompson, México 200, pag
53. 16
ARANGO, Diego. El servicio y su prestación efectiva. Medellín: Mercadeo Gerencial. 2000. p. 65
25
financieras, deben considerar encaminar sus esfuerzos a conocer lo que necesitan
los clientes, con el fin de ganar más competitividad. Aunque los bancos, en
general, han invertido millones de dólares y grandes esfuerzos en conseguir
tecnología de punta que contribuya a hacer más productivo al equipo de trabajo,
todavía las personas se acercan a las oficinas de los bancos solicitando atención.
Por lo anterior, el banco no debe olvidar que el reconocimiento y posicionamiento
que logre en un futuro se deberá en gran medida a la atención que le brinde al
público y a la calidad del servicio.
A partir de 1980, el servicio al cliente tomó gran fuerza en el desarrollo de los
procesos de la empresa colombiana, reestructurando a la sociedad que hasta ese
momento existía, para convertirla en una basada en la atención y la información.
Suministrar un servicio no es sólo mantener una comunicación con el cliente, va
más allá. Son los hechos y acciones los que permiten entablar una óptima
correspondencia y obtener retroalimentación del usuario o consumidor, dando una
visión diferente y más clara a la empresa sobre sus expectativas, para fomentar
una relación a largo plazo e incluso indefinida en el tiempo.
El rol que juega la prestación de en la empresa es de vital importancia, ya que se
convierte en “una negociación entre dos personas, en un acto creativo”.17 De ahí
entonces que el servicio al cliente se vea influenciado por la presencia de diversos
elementos y situaciones externas e internas, en donde la empresa tiene el deber
de utilizar todas las herramientas posibles para llevar a cabo un buen desarrollo
del proceso que con cada cliente, como único e irremplazable. Construir una
relación duradera significa conocer al interlocutor, sus dinámicas, cambios y
contextos de vida.
La importancia del servicio al cliente radica en que, además de tener la intención
de crear lazos fuertes con las personas, debe ser un factor en la estabilidad y éxito
17
DAVIS, Flora. op. cit., p. 29.
26
de la empresa. “Las necesidades del cliente son generalmente sencillas y le
corresponde a la empresa satisfacerlas de una manera competente y oportuna”.
De esta manera, las organizaciones tendrán el deber de tener presente que las
demandas de los individuos y el mercado pueden variar rápidamente.
El sentido amplio de la definición de los servicios implica que la
intangibilidad es un aspecto clave para determinar cuándo una
oferta es o no un servicio. Si bien esto es cierto también es verdad
que muy pocos productos son meramente intangibles o totalmente
tangibles. En cambio, se puede decir que los servicios tienden a
ser más intangibles que los productos manufacturados, los cuales
se inclinan a ser más tangibles que los servicios.18
La gran mayoría de los productos que se encuentran en el mercado cuentan con
una parte tangible y otra intangible, aspectos importantes para ser competitivos.
La parte tangible es la parte física, pero la intangible es lo que se relaciona con los
beneficios que se obtienen por medio del producto. Por lo tanto, es claro que un
buen servicio al cliente no radica solamente en satisfacer necesidades, debe
buscar la manera apropiada para llegar al individuo como tal.
Los servicios son activos intangibles de la empresa, por eso se miden, en gran
parte, desde el aspecto emocional, lo que demanda brindar de una forma
apropiada y receptiva lo que las personas esperan de éstos. Es primordial dejar
claro que se está dispuesto a resolver cualquier inquietud y necesidad, además de
los problemas o limitaciones que se presenten.
Con el pasar el tiempo, la tendencia hacia el mejoramiento y perfeccionamiento
del servicio al cliente en las empresas ha sido un reto, ya que a través de este
18
ZEITHAML, Valerie y BITNER, Mary Jo. op. cit., p. 5
27
mecanismo se ha podido dilucidar su avance y, a su vez, alcanzar metas a corto y
largo plazo. “Son muchas las fuerzas que han provocado el crecimiento de los
servicios, y también muchas las industrias, empresas y personas que han definido
el ámbito de los conceptos, los marcos de trabajo y las estrategias que delimitan
su campo”.19 De esta manera, se puede ver que este proceso es ante todo un acto
emocional, que demanda de quienes componen la organización un compromiso
para contribuir al buen desempeño de la misma en el mercado.
iii. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD
El término “The Moments of Truth” (Los Momentos de la Verdad), fue popularizado
por Karl Alprecht, sin embargo este término fue acuñado por el sueco JAN
CARLZON, Presidente de SAS (Scandinavian Airlines System).
“Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en
contacto con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión
sobre la calidad de su servicio”
Karl Alprecht
Los Momentos de la Verdad son múltiples en varios frentes y como regla: muy
distantes de la alta dirección, lo cual los hacen menos perceptibles a los ojos de
las grandes decisiones. De los resultados que obtenga el usuario, es decir a favor
o en contra de sus expectativas dependerá que se conviertan en momentos
“mágicos” o momentos de “miseria”. Obvio resulta señalar que se refiere a la
resolución o no de sus necesidades o deseos.
19
Ibid.,p. 6.
28
El primer intento de una llamada telefónica a la organización; el potencial cliente
que ingresa a un oficina por curiosidad; la pregunta: “¿dónde hay un teléfono
público?” que le hace un transeúnte al guardia de seguridad; el cliente “cautivo”
que llama a su vendedor por un pedido; el contacto que hace un Ejecutivo de
negocios al cliente que está moroso; el instante que el Ejecutivo se presenta
donde el cliente para realizar verificación y dar información al cliente y un
sinnúmero de contactos más que podemos imaginar. Jan Carlzon manifestaba:
“En SAS tenemos 50.000 Momentos de la Verdad cada día”.
¿Cuántos Momentos de la Verdad se generan en una organización cada día?
Esta es una importante pregunta que debe hacerse y para poder responderla lo
recomendable será realizar un “Mapeo de los Puntos de Contacto” que se generan
o pudiesen generar y que son potenciales puntos de encuentro para la generación
de los “Momentos de la Verdad”.
Las organizaciones realmente existen únicamente en la mente de los interesados
cuando entran en contacto directo o indirecto con aspectos específicos de la
operación y no necesariamente estos “Momentos de la Verdad” son contactos
100% humanos, por ejemplo. Un cliente llama y le responde un sistema telefónico
automático, o sencillamente un cliente que conoce incidentalmente sus
instalaciones.
“Los Momentos de la Verdad son las experiencias que los Clientes perciben
en todos los tramos de los Puntos de Contacto”
Ernesto Yturralde
29
Para generar un “Mapeo de los Puntos de Contacto” será recomendable seguir los
siguientes pasos:
1. Identificar los Puntos de Contacto
2. Realizar una Descripción de los Puntos de Contacto
3. Revisión de los Procesos vigentes
4. Re-estructuración de Procesos co-relacionados con los Puntos de Contacto
5. Establecimiento de Políticas Contingentes (¿Qué hacer cuando algo no
previsto sucede?)
6. Preparar y capacitar al Recurso Humano.
Para Gallup (2003), la Evaluación de Calidad de Servicios al cliente externo,
permite conocer el nivel de servicio que los clientes perciben que están recibiendo
de una organización. Estos resultados además de ser utilizados para mejorar en
las variables que los usuarios desean, permiten comparar directamente a la
organización con otras de similares características en el área.
La Evaluación de Calidad de Servicios permite a la organización conocer además
el "rango de servicio", es decir, el nivel de satisfacción del cliente donde la calidad
percibida por este, si no satisface sus necesidades, justifica el buscar otras que se
dediquen a la venta de servicios o productos similares.
30
Además, el proyecto permite evaluar entre otros aspectos:
Lealtad del cliente de la organización, basada en la calidad de servicio.
Nivel de recomendación de la organización por parte del cliente.
Comparación de resultados con otras organizaciones.
Desempeño de los componentes que integran la organización.
Similitudes y diferencias entre usuarios que participan en la evaluación.
Los objetivos generales de la Evaluación de Calidad de Servicios son:
Medir el grado de satisfacción que poseen los clientes con la calidad de
servicio de la organización evaluada.
Evaluar la tendencia en la calidad de servicio percibida por los usuarios.
Establecer las bases para un seguimiento de la calidad de servicio de la
organización.
31
I DIMENSIONES SOBRE LAS QUE SE ANALIZA EL SERVICIO
a. El contacto cara a cara
Comprende todo el acercamiento físico que se tiene con la persona, es decir, todo
aquello que pasa en el transcurso de su estadía en las instalaciones de la
empresa: el saludo, el trato que recibe, etc.. Christopher Lovelock afirma que “si
un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios
que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas
de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a
buscarlos20”.
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente.
Existen personas complicadas a pesar de que Schiffman asegura que "los clientes
difíciles no siempre son difíciles", por esto es importante contar con empleados
capacitados que puedan sobrellevar un mal gesto, palabras groseras y hasta la
mala educación de muchos individuos. Se debe tener en cuenta que el cliente
“difícil” siempre tendrá una queja con respecto al servicio; por eso los esfuerzos
deben concentrarse en proponer soluciones efectivas que generen actitud positiva
frente a las exigencias y solicitudes que hagan estas personas.
b. El contacto telefónico
Desde el punto de vista de Lovelock, el contacto telefónico representa una
herramienta fundamental para que el cliente tenga acceso al servicio que se está
ofreciendo. Las empresas que cuentan con este mecanismo miden el número de
solicitudes y reclamos de manera discriminada: temas más consultados, llamadas
contestadas, llamadas abandonadas, llamadas por franjas, etc.. Indiscutiblemente
la persona que utiliza esta opción puede percibir la calidad del servicio que le
20
LOVELOCK, Christopher H. El servicio al cliente. Madrid: Deusto. 2004. p.14.
32
están brindando; el solo hecho de que se espere más de lo debido para ser
atendido pone en tela de juicio la promesa de servicio bajo la que se trabaja.
c. La comunicación por correo
Representa para muchas empresas un medio de gran ayuda, ya que gracias a ella
se puede mantener una relación personalizada, sin tener la necesidad de manejar
información en medios impresos. El cliente no se puede sentir como un código
más que lo identifica, este mecanismo ayuda a que el individuo se sienta único y
reconocido. La comunicación por correo establece una relación entre el servicio
prestado, la imagen proyectada y las necesidades del cliente, teniendo en cuenta
que es necesario que la información llegue al destinatario de manera definida y
coherente.
d. La atención de reclamos y cumplidos
Haciendo referencia al cuadro, se refleja que la mayoría de los autores coinciden
en la necesidad de prestar atención a esta herramienta, ya que no conocer
aquellos reclamos o cumplidos que tiene el cliente con relación a la empresa es un
grave error que puede traer como consecuencia la insatisfacción. Se necesita de
un arduo análisis operativo para hacer frente a esta valiosa información y darle un
enfoque diferente en beneficio de la entidad. Conocer lo que piensa el público trae
ventajas para el equipo de trabajo y el mejoramiento continuo de los procesos. A
través del seguimiento de los reclamos y solicitudes se logra recolectar
información suficiente para identificar las falencias y necesidades que se tienen
con respecto al servicio, para así poder replantear estrategias y políticas con el
objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
e. Instalaciones
33
Hacen referencia al lugar en el cual se presta el servicio, en el que siempre habrá
contacto cara a cara. El concepto del interior de las oficinas, el exterior de la
estructura física de la empresa, los muebles y la recepción son algunos de los
detalles que hay que tener en cuenta para la comodidad del cliente. Aunque esto
no quiera decir que hay que invertir una gran cantidad de dinero en
infraestructuras fuera de contexto.
Calidad del servicio
Diferentes estudios han demostrado que medir la calidad del servicio permite
aproximarse a la idea que se tiene de satisfacer al cliente. Además, genera un
sinnúmero de beneficios para la empresa, ya que contribuye a su posicionamiento
en el mercado y, por otro lado, a nivel interno, representa una gran motivación
para el grupo de trabajo.
Para mejorar la prestación del servicio en términos de calidad, es importante
gestionar el uso de los elementos y estrategias mencionados anteriormente por el
equipo de trabajo, con el fin de conocer los recursos y alcances de la organización
para no ofrecer cosas imposibles.
Aunque definir la calidad de servicio en una empresa resulta complejo, es claro
que existen dos formas de identificarla y concebirla. Por una parte, se puede
identificar por medio de la empresa prestadora de servicios y por otra a través del
cliente quien es el que determina y califica el servicio de acuerdo a sus parámetros
y expectativas.
El servicio al cliente y la calidad del mismo hacen viable el mejoramiento de las
relaciones con los usuarios y además permite una mayor productividad en los
procesos; por ello, es importante tener en cuenta las doce dimensiones que
proponen Peppard y Rowland.
34
Las doce dimensiones propuestas son21 :
- Acceso: facilidad y comodidad en servicio.
- Estética / apariencia: decoración y aspecto del establecimiento.
- Disponibilidad: acceso al servicio cuando se requiere. Incluye banca
telefónica e Internet.
- Limpieza y orden en las instalaciones.
- Comodidad al usar el servicio: incluye bienestar físico y mental.
- Comunicación: efectividad en el proveedor de servicios al proporcionarla.
Puede ser a través del correo, señalizaciones o del personal. Incluye el contenido
de la comunicación y su estilo.
- Competencia: qué tan capaz es el banco al ofrecer sus servicios.
- Cortesía: debe estar por lo menos a un nivel mínimo deseado.
- Trato amigable: qué tan amable es el servicio.
- Confiabilidad: ¿hacen lo que dicen?
- Atención a las demandas: qué tan esmerada es la organización hacia las
solicitudes y los reclamos.
- Seguridad en el préstamo del servicio: en un banco es muy importante que
el dinero esté seguro, especialmente después de todo lo ocurrido últimamente en
nuestro país.
Las dimensiones propuestas anteriormente por Peppard y Rowland permiten
desarrollar las políticas de servicio, teniendo en cuenta lo que exigen los clientes
para tener acceso a los servicios y quedar satisfechos. Además de brindar una
atención integral, es necesario ofrecer la comodidad necesaria para que se
cumplan las expectativas de una forma positiva, ya que, en conjunto, la atención,
la comunicación y las instalaciones físicas de la empresa resultan en un balance
positivo.
21
PEPPARD, Joe y ROWLAND, Philip. La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios. México:
Prentice Hall. 1995. p. 13.
35
A partir de la aplicación de las dimensiones en la prestación de servicios, es
posible que se genere un cambio de actitud en el cliente, lo que permitirá, en el
caso del banco, actuar de una forma apropiada y precisa, para así comprender
sus necesidades y brindarles una óptima atención, ya sea aclarando dudas,
resolviendo quejas o simplemente dando la información precisa.
iv. HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE
Existen herramientas con los cuales la empresa puede medir la satisfacción del
cliente y la efectividad del uso de los elementos anteriormente mencionados como
los que se señalan a continuación:
- Sucesos calificadores: Es una alternativa para que el cliente pueda
hacer un reclamo contando su problema, con el fin de obtener toda la
información posible con respecto a inconformidades en el servicio.
- Investigación de requerimientos: Busca identificar los beneficios y
atributos que las personas esperan del servicio. “Se pueden realizar a
través de una muestra de clientes actuales y potenciales en donde ellos
mismos describan el servicio ideal respondiendo al porqué lo desean y
como sabrían si lo reciben”.22
- Encuestas de relación o satisfacción: Formula preguntas acerca de los
elementos que existen en la relación cliente y empresa; de esta manera,
se puede hacer un seguimiento a la prestación de servicios y al grado de
satisfacción. Por lo general, se hacen desde el mismo momento en que el
individuo comienza a ser parte de la organización y posteriormente se
22
ZEITHAML, Valerie y BITNER, Mary Jo. op. cit., p. 146.
36
realizarán en un límite de tiempo determinado para establecer si se ha
mejorado o no con respecto a las expectativas iníciales, con el fin de
mejorar en calidad.
- Llamadas de seguimiento o encuestas posventa: Su objetivo es tener
información acerca del grado de satisfacción que se tiene con relación al
producto o servicio y con el personal con el que se interactuó en todo el
proceso. Por lo general, se hacen días después de efectuada la
transacción. La llamada de seguimiento y la encuesta posventa cumplen
una doble función ya que la empresa logra obtener datos valiosos del
cliente y éste, a su vez, queda con la sensación de que a la empresa le
importa su opinión.
- Cumplimiento y revisión de las expectativas de servicio: Consiste en
propiciar un momento adecuado para escuchar al cliente para que pueda
expresar sus necesidades. Posteriormente se debe hacer un seguimiento
en donde se determine si se cumplió con el objetivo; de no ser así, es
necesario informar a la persona la razón por la que no fue posible.
ESTUDIO DE CASO BANCO PROCREDIT COLOMBIA S. A.
I MISIÓN
Banco ProCredit es un banco orientado al desarrollo de los países en que operan
y que ofrece servicios financieros integrales. Ofrece un excelente servicio al cliente
y una amplia gama de productos bancarios. En las operaciones de crédito se
orientan principalmente a las micro, pequeñas y medianas empresas porque están
convencidos de que éstas crean el mayor número de empleos y aportan una
contribución significativa a las economías en las que operan.
37
A diferencia de otras instituciones financieras, ProCredit no promueve el crédito al
consumo, sino que pone su enfoque primordial en la prestación de servicios de
banca socialmente responsable, contribuyendo a la creación de una cultura del
ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo con sus clientes.
Si bien sus accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su inversión, su
fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo. Invierten considerables
recursos en la capacitación de su personal para crear un ambiente de trabajo
agradable y eficiente para brindar a sus clientes el servicio más atento y
competente posible.
II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
III CADENA DE VALOR
38
La cadena de valor (Ver Tabla 1), despliega los procesos misionales y su
interacción a través de inductores horizontales de valor, los procesos estratégicos
y su direccionamiento global, al igual que los procesos de apoyo como inductores
verticales para el desempeño de los procesos misionales.
Tabla 1 Cadena de Valor
IV EJES ESTRATEGICOS
La integración de los ejes estratégicos señala las rutas a través de las cuales el
Banco asegura el logro de su misión y su visión. Cada eje está integrado por un
conjunto de iniciativas y proyectos que garantizan su contribución al gran objetivos
corporativo. Las iniciativas y proyectos estratégicos deben plasmarse en planes de
39
negocios de corto, mediano y largo plazo. Los indicadores de gestión miden y
monitorean el desempeño de la organización a nivel estratégico, táctico y
operativo.
Tabla 2 Ejes Estratégicos
1. Conceptualización de los ejes estratégicos
a. Rentabilidad: La rentabilidad del Banco es condición indispensable para su
sobrevivencia, crecimiento, permanencia en el mercado, así como la
generación de valor al accionista. La rentabilidad se logra mejorando la
productividad interna y aumentando los ingresos.
40
b. Capital intelectual: la gente se convierte en un elemento diferenciador en el
mercado y por tanto contribuye a la generación de valor distintivo no
copiable. Proyectar y desarrollar el capital intelectual debe ser una
preocupación del Banco, si quiere ganar el compromiso y pertenencia de
sus colaboradores.
La confianza, la comunicación y el aprendizaje en equipo entre las áreas
son fundamentales para que se dé la excelencia operacional.
c. Gestión de clientes y mercadeo: una gestión integral de los clientes, en los
mercados objetivos del Banco, tiene que ser la ventaja competitiva.
Construir esa ventaja competitiva, duradera en el tiempo y rentable, debe
ser el gran desafío organizacional. Es crear una cultura solida, imitable pero
difícilmente copiable. Esta es la diferencia que genera valor a los clientes.
d. Excelencia operacional: la excelencia operacional debe estar enfocada al
mejoramiento y eficiencia de sus procesos como un componente
fundamental para alinear la compañía con la estrategia, con los asociados y
con el cliente.
Alinear los procesos con el foco estratégico de mercado, implica repensar la
compañía internamente, rediseñar los procesos potencializando los factores
generadores de valor y eliminado los que lo destruyen.
e. Tecnología: la tecnología es un proceso corporativo del negocio.
Aprovechar sus potencialidades, incorporar sus innovaciones, cambiar a su
velocidad, acomodarse a los entornos de negocio que ella crea, es
condición de éxito en un mundo de desarrollos tecnológicos aun
impredecibles.
f. Orientación a los resultados: volcar el comportamiento de la organización a
una cultura centrada en hechos y datos, y por lo tanto hacia resultados
basados en indicadores de gestión que soporten el logro de las estrategia
41
del Banco ProCredit Colombia S.A., desarrollando un sentido de urgencia
en el personal.
Diagnóstico
Teniendo en cuenta que el objetivo principal de este trabajo de grado es demostrar
la importancia que tiene el servicio al cliente, visto como una estrategia para darle
valor y posicionamiento en el mercado, se realizó una investigación teórica acerca
de la cultura corporativa, el concepto del valor de marca y el servicio al cliente, con
el fin de conocer las necesidades del mercado y la satisfacción de las personas
con respecto al servicio.
Antes de comenzar el estudio cuantitativo en el Banco ProCredit Colombia S. A.,
para poder determinar la satisfacción del cliente y si la atención además es
coherente con las políticas que aplican los empleados y directivos del banco, se
realizó una investigación acerca de la filosofía del servicio.
Herramientas
Una información adecuada permitirá realizar un diagnostico útil para mejorar la
prestación del servicio al cliente en el Banco ProCredit Colombia S. A., las
herramientas que se utilizaron para la recolección de la información fueron la
encuesta, como medio principal de investigación para determinar el grado de
satisfacción del cliente, y la entrevista para recopilar información acerca de la
filosofía de los empleados y directivos en la prestación del servicio y, a partir de
ésta, poder aplicar un cuestionario acorde con su opinión.
La encuesta tomó como base dos variables determinantes para alcanzar los
objetivos propuestos. La primera fue el servicio al cliente y la segunda las
42
necesidades y expectativas que tienen las personas con respecto al banco. De
igual manera, dentro de ésta se logró recolectar otra información básica para
determinar sexo, edad y estrato social.
Para poder dar un balance y tener resultados del tema a investigar fue necesario
recurrir al método cuantitativo, en el que cada encuesta fuera una respuesta útil,
precisa, medible y real.
Para desarrollar el ejercicio se selecciono el servicio ofrecido por la entidad, cabe
anotar que en el tema del servicio al cliente no se han desarrollado ampliamente
métodos que permitan su medición y control, y en general su gestión, dejando la
mayoría de las veces la toma de decisiones de este tipo en cabeza de personas
que no cuentan con el perfil ni menos con el bagaje de conocimientos que lleven a
la toma de decisiones optimas, en cambio se decide con base en el subjetivismo y
de manera poco precisa sobre todo en lo que atañe a las predicciones y la
administración de los datos.
El cuestionario consta de nueve preguntas cerradas, con variables de respuesta
numérica y variables categóricas nominales para tener exactitud en los resultados
definitivos y los porcentajes exactos (ver ANEXO).
Los 100 encuestados eran clientes del banco y en el momento de realizar la
encuesta se encontraban en el interior de las oficinas haciendo diferentes
actividades. La duración de este proceso fue de aproximadamente dos semanas,
en las cuales se interactúo con diferentes personas que colaboraron en
proporcionar información de interés para este trabajo.
Definir y justificar las variables de interés:
43
Las variables que según escala de medición a utilizar y la fuente de datos nos
permite definir como variable principal el nivel de satisfacción, la cual es de tipo
cuantitativo.
Adelantar una prueba de hipótesis para la variable principal, nivel de significancia
del 1% al 5%, para el tema de servicio al cliente si bien lo que siempre se espera
es tener una máxima calificación, es este caso 5, teniendo en cuenta las variables
asociadas y relacionadas en este documento además de otras extremas, se puede
establecer que un servicio se puede aceptar a partir de una puntuación de 3/5,
sujeto a mejoramiento claro está, y de esa medida hacia abajo se puede
considerar como un servicio de mala calidad y que para el cliente no es de
satisfacción sino de inconformidad.
Gráficas y análisis
Para realizar un análisis específico de la información es preciso establecer que
estadísticamente se genera una mayor claridad cuando se hace un análisis
cruzado de variables, de ahí que el desglose de las encuestas esté dividido, en
primer lugar, en un cruce entre edades y sexos, además de las dos preguntas más
representativas del cuestionario, para así alcanzar los objetivos propuestos.
Posteriormente, se darán algunas conclusiones de acuerdo a los resultados,
incluyendo unas recomendaciones que el Banco debe tener en cuenta para
mejorar su promesa de servicio. Las gráficas están representadas de dos
maneras: una por medio de porcentajes y otra a través del número exacto de
personas que respondieron de igual forma a la pregunta.
Cruce de información
El cruce de la información se hizo con base en:
44
1 Sexo: femenino y masculino
2 Edades entre 30 y 45 años. Se considera que este rango de edad es el más
representativo de los clientes del banco, los que están más enterados de las
estrategias de servicio y los más exigentes en lo que respecta a una atención
personalizada e integral. El total de personas en este rango de edad fue de 76,
lo que equivale a un 76% del total de encuestados.
3 Las preguntas escogidas para realizar este cruce de información fueron las
número 5 y 6, por ser las más relacionadas con el servicio al cliente y sus
necesidades, perspectivas y expectativas.
Pregunta número 5: ¿Percibe una estrategia de servicio clara y estable en el
banco?
Porcentaje de respuesta „sí‟ en edades entre 30 y 45 años.
FEMENINO51%
MASCULINO49%
FEMENINO
MASCULINO
45
Porcentaje de respuesta “no” en edades entre 30 y 45 años.
De las 76 personas encuestadas en el segmento de edades entre 30 y 45 años, se
puede concluir que las mujeres perciben mucho más las estrategias de servicio al
cliente que se desarrollan en el Banco. Con respecto al resultado del cuestionario
en el segmento masculino, de 32 personas encuestadas 28 respondieron que sí y
cuatro que no. Con respecto a las mujeres, de 44 encuestadas 37 contestaron que
sí y siete que no.
Pregunta número 6: ¿El Banco ProCredit Colombia S.A., transmite seguridad
y confiabilidad a través del servicio al cliente que ofrece?
Porcentaje de respuesta „sí‟ en edades entre 30 a 45 años.
FEMENINO64%
MASCULINO36% FEMENINO
MASCULINO
46
Porcentaje de respuesta „no‟ en edades entre 30 a 45 años.
FEMENINO59%
MASCULINO41% FEMENINO
MASCULINO
FEMENINO54%
MASCULINO46% FEMENINO
MASCULINO
47
De las mujeres encuestadas, el 59% respondió que sí percibía seguridad y
confianza a través del servicio que presta el banco; de las 44 mujeres que
respondieron el cuestionario, 37 dijeron que sí y siete que no. Con respecto al
sexo masculino, de los 32 encuestados 26 respondieron afirmativamente ante esta
pregunta y los seis restantes negativamente.
Análisis de la encuesta
Filtros 1
Filtro 2
18 a 30 años7%
30 a 45 años76%
45 en adelante17%
18 a 30 años
30 a 45 años
45 en adelante
48
Estos filtros se utilizaron para determinar el universo de las personas que
participaron en la encuesta, con el fin de conocer a grandes rasgos el público
objetivo del banco en términos de clientes masivos. Como se puede observar, los
hombres son quienes más frecuentan el banco, representando un 51% sobre un
49% de mujeres. Entre los 30 y 45 años se encuentra el rango de edad de los
clientes que más visitan el banco, con un 76%. Estos resultados reflejan que el
Banco está centrado en las personas mayores.
Pregunta 1: ¿Es usted cliente del Banco?
FEMENINO49%
MASCULINO51%
FEMENINO
MASCULINO
49
El 91% de las personas encuestadas son clientes del Banco, el 9% restante no;
sin embargo estaban haciendo solicitando información de los servicios del banco.
Pregunta 2: ¿Qué antigüedad tiene usted en el banco como cliente?
NO9%
SI91%
NO
SI
9
91
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
NO SI
NO
SI
50
Con base en esta pregunta, el 27% de los clientes encuestados tiene una
antigüedad en el banco de entre diez y veinte meses. Esta cifra es particularmente
importante, ya que muestra la fidelidad y aceptación de los clientes ante el Banco.
Por otro lado, el 26% de los encuestados tiene una antigüedad de más de veinte
meses, cifra representativa por ser el Banco una entidad nueva en el sector
financiero.
Entre 10 y 20 meses27%
Entre 5 y 10 meses24%
Más de 20 meses26%
Menos de 5 meses23%
Entre 10 y 20 meses
Entre 5 y 10 meses
Más de 20 meses
Menos de 5 meses
27
24
26
23
21
22
23
24
25
26
27
28
Entre 10 y 20 meses
Entre 5 y 10 meses
Más de 20 meses
Menos de 5 meses
Entre 10 y 20 meses
Entre 5 y 10 meses
Más de 20 meses
Menos de 5 meses
51
Pregunta 3: ¿Con qué frecuencia viene usted a alguna oficina del Banco?
En las graficas, y según las estadísticas, se presenta una gran afluencia a las
diferentes oficinas del Banco de Bogotá. Un 47% las visita de cuatro a cinco veces
por mes y otro 27% dos a tres veces al mes. Según el análisis de la cifra anterior
puede decirse que el banco hace presencia en las personas y cuenta con un
2 a 3 veces al mes27%
4 y 5 veces al mes47%
Menos de 2 veces al mes
26%
2 a 3 veces al mes
4 y 5 veces al mes
Menos de 2 veces al mes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2 a 3 veces al mes
4 y 5 veces al mes
Menos de 2 veces al mes
2 a 3 veces al mes
4 y 5 veces al mes
Menos de 2 veces al mes
52
enfoque de marca claro; los clientes abarcan un alto porcentaje de demanda de
productos y/o servicios.
Pregunta 4: ¿Se encuentra usted satisfecho con la atención que recibe por
parte de los empleados del banco?
Muy satisfecho32%
Satisfecho48%
Indiferente18%
Insastifecho2%
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
Insastifecho
32
48
18
2
0
10
20
30
40
50
60
Muy satisfecho
Satisfecho Indiferente Insastifecho
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
Insastifecho
53
El 48 % de los encuestados coincidieron en que estaban satisfechos con la
atención que reciben por parte de los empleados del banco, en contraste con el
18% al que le es indiferente, sumados al 2% que está insatisfecho. Con este
resultado, se percibe que el servicio que se presta se encuentra en un término
medio, en el cual se puede afirmar que el servicio sea malo, ni tampoco bueno. Al
personal le falta capacitación para mejorar estos resultados y para que los clientes
sientan satisfechas sus necesidades y expectativas frente al servicio.
Pregunta 5: ¿Percibe una estrategia de servicio clara y estable en el banco?
NO22%
SI78%
NO
SI
54
Es evidente que no se está percibiendo una estrategia de servicio sólida, ya que
un 22% contestó que no a esta pregunta. Aunque las dos respuestas se
diferencian por un porcentaje alto, la mayoría, con un 78%, sí la percibe. El
sistema de pregunta que se utilizó logra identificar claramente si el cliente
distingue o no una estrategia de servicio clara y estable, ya que sólo se tuvo la
opción de elegir entre sí o no, lo que arrojó resultados más asertivos para no tener
una respuesta intermedia.
Pregunta 6: ¿El Banco le transmite seguridad y confiabilidad a través del
servicio al cliente que ofrece?
22
78
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
NO SI
NO
SI
55
Esta es una pregunta importante para poder determinar si la estrategia de servicio,
aunque en total no se aprecie claramente, está dando resultados positivos. El
Banco, al ser una entidad financiera que busca satisfacer las necesidades de los
clientes, debe transmitir estabilidad, seguridad y confiabilidad. Un 86% de
respuestas positivas demuestra que los clientes están percibiendo confianza y
seguridad por parte de la entidad y la gestión de sus empleados, a diferencia del
14% que contestaron que no a la pregunta. Para contrarrestar las respuestas
NO 14%
SI86%
NO
SI
14
86
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
NO SI
NO
SI
56
negativas, el banco está trabajando en su imagen física, para transmitir la solidez
de sus procesos y los conocimientos de su equipo de trabajo.
Pregunta 7: Califique la asesoría y servicios ofrecido por el Banco ProCredit
Colombia S.A.
Excelente61%
Muy buena19%
Regular17%
Mala3%
Excelente
Muy buena
Regular
Mala
61
19 17
3
0
10
20
30
40
50
60
70
Excelente Muy buena Regular Mala
Excelente
Muy buena
Regular
Mala
57
El 61% de los encuestados califico excelente la Asesoría y Servicios ofrecidos por
Banco ProCredit Colombia S.A. Esta es una cifra representativa, ya que la marca,
aunque lleva muy poco en el mercado ha generado dentro de los clientes una
buena imagen. Un 19% califico como buena la Asesoría y Servicios. En un
balance negativo resulto que el 3% califico con mala la Asesoría y Servicios que
ofrece el Banco, siendo esto un factor de riesgo, el cual se debe evaluar, y
controlar para mantenerse como el Banco que entrega a sus clientes los mejores
servicios de la mano de una asesoría clara y eficaz.
Pregunta 8 ¿Usted recomendaría al Banco ProCredit Colombia S.A. un
familiar o amigo para que lo eligiera como su entidad financiera?
Probablemente si70%
Definitivamente si15%
Probablemente no3%
Indiferente10%
Definitivamente no2%
Probablemente si
Definitivamente si
Probablemente no
Indiferente
Definitivamente no
58
El 70% de los encuestados respondió que probablemente sí recomendaría al
Banco ProCredit Colombia S.A. a un familiar o amigo para que lo eligiera como su
entidad financiera. Esta es una cifra representativa, ya que la marca, aunque
sugiere que es una entidad seria y segura, no es un banco que invita a todos los
públicos objetivos a ser parte de él. Un 10% se mostró indiferente a la respuesta.
En un balance negativo resulto que el 3% probablemente no recomendaría el
Banco a ningún familiar o amigo, siendo esto un factor de riesgo, ya que puede
incrementarse si el Banco no trata de mantener la buena imagen que percibe los
clientes de este.
CONCLUSIONES
Con los constantes cambios y la fuerte competencia que existe en el sector
bancario, el servicio al cliente juega un papel fundamental para marcar la
70
15
3
10
2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Probablemente si
Definitivamente si
Probablemente no
Indiferente
Definitivamente no
59
diferencia y agregar valor a la marca, ya que la satisfacción de las necesidades y
expectativas genera la lealtad y confianza necesarias para posicionarse en un
mercado tan demandante.
Integrar la cultura corporativa y el servicio al cliente al desarrollo y posicionamiento
del Banco permite desarrollar una estrategia orientada a conocer las necesidades
reales de las personas y satisfacerlas, con el fin de generar concordancia entre las
expectativas que se generan en su público objetivo y la promesa del servicio que
debe cumplirse. Las grandes marcas que han logrado un fuerte posicionamiento
en el mercado han trabajado por beneficios intangibles que van más allá del
desempeño funcional de sus empleados.
El Banco ProCredit Colombia S.A. es una entidad que tiene una cultura
corporativa sólida y ha manejado una imagen seria, dirigida principalmente a
microempresarios como también pequeña, mediana y grandes empresarios,
quienes han encontrado en el banco progreso y crecimiento, a través de las
oportunidades la entidad bancaria. Igualmente, cuenta con clientes que aunque no
sean grandes empresarios, buscan un trato especial y personalizado, al igual que
un servicio rápido y oportuno.
También podemos rescatar que
Sin embargo, la gran falencia que tiene la entidad es que, aunque trabaja bajo la
convicción de que es un banco nuevo, sus procesos y avances tecnológicos
demuestran que es un banco adulto, conservador y de tradición. Hoy en día, sin
importar el estrato social, la capacidad de endeudamiento y las actividades de
cada cliente, todos están en busca de un servicio de calidad, rápido y seguro. Las
entidades financieras tienen claro que deben adaptar sus procesos a las
exigencias de los individuos, las herramientas tecnológicas y todos los elementos
que contribuyan a prestar una atención de calidad. Esto con el fin de que agregar
60
valor a la marca, principalmente para diferenciarse de otras que no cuentan con
estos elementos.
RECOMENDACIONES
Con base en la investigación teórica y el trabajo de campo realizado en el Banco
ProCredit Colombia S.A. se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos
para un futuro plan de intervención:
En cuanto al servicio al cliente
• Se deben realizar constantes capacitaciones, principalmente para los
empleados que tienen contacto con el público todo el tiempo, ya que de ellos
depende en gran medida la buena imagen del banco. Es necesario que el
personal tenga claro que la satisfacción del cliente beneficiará al Banco como
marca, una que se caracteriza por contar con un equipo de trabajo altamente
calificado, en capacidad de atender cualquier solicitud, reclamo o necesidad
particular. Deben trabajar sobre un sistema de apoyo, en el cual se puedan
encontrar rápidamente soluciones veraces y eficientes.
• Para la recomendación anterior existe otra opción que es hacer
constantemente clínicas de ventas, que sirven para evaluar al personal y el
servicio que se está prestando. El ejercicio consiste en proponer situaciones
reales en la práctica, en donde un capacitador hace el papel de cliente y el
empleado debe atenderlo y enfrentar las diversas situaciones que se propongan
en el ejercicio. Esto se hace con el fin de optimizar el servicio, ya que se enseña al
empleado a escuchar al cliente, conocerlo y saber cuáles son sus necesidades.
61
• Una estrategia de servicio bien concebida debe centrarse en atender las
necesidades del cliente, demostrándole que la gestión del banco es en beneficio y
conveniencia suya, por eso es recomendable que se maneje frecuentemente la
figura del “cliente incógnito”, para supervisar la gestión que están haciendo los
empleados, dejando constancia en cámaras de video. El rol de esta figura es
hacer el papel de un usuario cualquiera que va a pagar un servicio público, a
adquirir un producto, a resolver alguna duda sobre un producto y/o servicio o
simplemente a solicitar información general. Esta estrategia es útil para evaluar la
calidad de la atención en una determinada sucursal.
• Como se ha indicado anteriormente, el cliente debe ser la prioridad para
desarrollar cualquier actividad o nuevas propuestas en el banco, por esta razón es
necesario que se optimicen los recursos destinados a la atención de reclamos y
cumplidos. El objetivo es que puedan mantenerse informados del grado de
satisfacción del público y, así, diseñar las mejoras necesarias para mantener una
buena imagen y darle valor a la marca. Las herramientas con las que cuenta el
banco para recibir reclamos y cumplidos son las cartas y la página Web.
• Las estrategias deben aplicarse a nivel nacional, ya que las sucursales se
están preocupando más por cumplir con las metas semestrales y anuales
programadas en la Dirección General que por cuidar a sus clientes.
En cuanto a la comunicación
• Hacer un análisis de su competencia, en cuanto a la imagen, sus fortalezas
y debilidades con el fin de seguir mostrando seriedad y seguridad al alcance de
todos.
62
• Realizar un auto análisis de fortalezas y capacidad para generar cambios
positivos en beneficio del cliente y de sí mismo es un paso para redefinir su
imagen sin perder su esencia.
• Implementar un programa de sensibilización para reforzar la cultura
corporativa de la entidad, por medio de actividades de bienestar que contribuya a
que los empleados comprendan los valores corporativos y trabajen sobre ellos.
• Llevar a cabo un análisis en el cual se pueda determinar la situación actual
en cuanto a clima organizacional, ambiente laboral y relaciones interpersonales de
los empleados. Tendrá como fin determinar los campos de acción en los que se
debe fortalecer la comunicación interna, alineando al personal con la imagen que
el banco maneja a nivel externo.
63
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64
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www.superfinanciera.gov.co
65
ANEXOS
BITACORA ECONOMICA
66
67
68
69
70
71
72
73
1.1 HISTORIA DE BANCO PROCREDIT
Banco ProCredit Colombia S.A. fue creado el 08 de febrero de 2008 por
inversionistas internacionales con orientación al desarrollo, que comparten la
misma visión y filosofía: establecer un tipo de banco nuevo, capaz de atender las
necesidades de grupos meta específicos contribuyendo al desarrollo económico y
social. En nuestras operaciones de crédito nos orientamos principalmente a la
(muy pequeñas, pequeñas y medianas empresas) micro pequeñas y medianas
empresas. Nuestros productos de ahorro reflejan nuestro enfoque proactivo en
atender a la población de recursos medios y bajos; consiguientemente los grupos
meta a los que dirigimos nuestra actividad son: las personas individuales que
viven y trabajan cerca de nuestra sucursales esto incluye a los propietarios y a los
empleados de las empresas estatales y privadas y a sus familias también
pensionados y estudiantes. El Banco fue autorizado por la Superintendencia
Financiera de Colombia, mediante resolución 0746 del 13 de mayo de 2008.
Los socios mayoritarios de Banco ProCredit Colombia son ProCredit Holding AG y
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En el transcurso de los años
ProCredit Holding, trabajando estrechamente con IPC, ha consolidado la
estructura de accionistas y de gerencia de todos los bancos ProCredit para crear
un auténtico grupo global con una estructura de propiedad bien definida y así
poder aprovechar con cada Banco ProCredit las sinergias y beneficios así
generados.
El capital suscrito y pagado de Banco ProCredit Colombia, al 31 de Julio de 2008,
es de 60.000 millones de pesos y su composición accionaria es la siguiente:
74
ProCredit Holding es la empresa matriz del grupo de 22 instituciones financieras
ProCredit. ProCredit Holding fue fundado como Internationale Micro Investitionen
AG (IMI) en 1998 por la compañía IPC, pionera en consultoría de financiación del
desarrollo.
ProCredit Holding se ha impuesto como misión aumentar la accesibilidad de los
servicios financieros en los países en desarrollo y en las economías en transición
a través de la creación de un grupo de bancos líderes en la oferta de servicios
financieros justos y transparentes a las empresas muy pequeñas, pequeñas y
medianas, así como para la población en general en los países donde operan.
ProCredit Holding dirige y determina el desarrollo de los bancos ProCredit, les
proporciona el equipo de gerentes principales y da apoyo a los bancos en las
áreas claves de su actividad, como es el caso de las operaciones bancarias, los
recursos humanos y la gestión del riesgo. Además de proporcionar el patrimonio
que necesitan sus subsidiarias, cuida de que se cumplan y apliquen en todo el
grupo los valores corporativos de ProCredit, las mejores prácticas en las
operaciones bancarias y los principios e gestión de riesgo estipulados en Basilea
II.
IPC es el accionista principal y el inversor estratégico de ProCredit Holding. IPC ha
sido la fuerza empresarial motriz del grupo ProCredit desde la fundación de los
bancos. Históricamente IPC ha nombrado a los gerentes de más alto nivel de los
bancos ProCredit. A finales de 2007 la plantilla de IPC fue integrada en ProCredit
75
Holding, reforzando así significativamente la capacidad de la empresa para
respaldar al grupo ProCredit.
Por el lado de los accionistas, ProCredit Holding reúne intereses públicos y
privados. Además de IPC y de IPC Invest (el vehículo de inversión de los
empleados de IPC y ProCredit), los demás accionistas privados de ProCredit
Holding son la holandesa Fundación DOEN, el fondo de pensiones
norteamericano TIAA-CREF, el Omidyar-Tufts Microfinance Fund norteamericano,
el fondo de inversiones suizo responsAbility y la fundación salvadoreña Fundasal.
Los accionistas de carácter público de ProCredit Holding son KfW (el banco de
desarrollo alemán, con rating AAA), IFC (el brazo para el sector privado del Banco
Mundial, también con rating AAA), FMO (el banco de desarrollo holandés) y BIO
(el fondo de desarrollo belga).
ProCredit Holding tiene un rating de inversión (BBB-) de la Agencia Fitch Ratings.
A fin de junio 2008 el patrimonio del grupo ProCredit era de 370.9 millones de
EUR y sus activos totales ascendían a más de 4,54 millones de EUR.
1.2 EL GRUPO PROCREDIT – EL BANCO VECINO PARA LA GENTE COMÚN
El grupo ProCredit comprende 22 instituciones financieras. El grupo se concentra
en países en desarrollo y economías en transición en tres regiones: Europa del
Este, Latinoamérica y África. A fin de junio 2008, las instituciones que forman parte
del grupo manejaban un total de 704 sucursales con una plantilla de 19,369
empleados. El número total de créditos en vigor era de 1,017,090 (por un monto
total de 3,200 millones EUR). El importe medio de los créditos en vigor era de
unos 3,170 EUR, y la calidad de la cartera de crédito era excelente, con un ratio
de créditos en mora (> 30 días) sobre la cartera total de sólo 1.3%. Desde el fin de
2007 hasta el fin de junio 2008, los depósitos del grupo aumentaron de 2,500 a
2,800 millones de EUR.
76
Pero ¿qué significan todos estos datos y cifras y qué logros persigue ProCredit?
ProCredit está construyendo un grupo global de bancos vecinos. Y ¿qué es un
banco vecino? Allí donde estamos presentes queremos ser un banco accesible,
merecedor de la confianza de los clientes y socialmente responsable para las
pequeñas empresas locales y para la gente común que vive y trabaja en la zona.
En nuestro negocio de crédito nos concentramos en las empresas muy pequeñas,
pequeñas y medianas. Al mismo tiempo, ProCredit suministra servicios de banca
retail a la gente “común”, sobre todo para las familias de bajos ingresos. De esta
manera procuramos convertirnos en un socio bancario a largo plazo para los
grupos meta que son ignorados por la mayoría de los bancos comerciales
convencionales. Ofreciendo productos y servicios financieros socialmente
responsables queremos contribuir al desarrollo económico de los países donde
operamos.
Red de instituciones ProCredit
77
Red de Sucursales
1.3 VALORES CORPORATIVOS
Ética Empresarial y Estándares Medioambientales
Parte de la misión general del grupo ProCredit es establecer estándares elevados
de servicio al cliente en los mercados en que operamos. Queremos marcar la
diferencia no sólo en lo relativo a la clientela a la que servimos y a la calidad de los
servicios que prestamos, sino también en los principios éticos de nuestro negocio.
Nuestros sólidos valores corporativos desempeñan un papel clave en este
contexto, siendo seis principios esenciales los que guían la forma de trabajar de
las entidades de ProCredit:
• Transparencia: Facilitamos información transparente a nuestra clientela y al
público en general, así como a nuestros empleados, manteniendo en todo
momento una actitud franca y abierta.
78
• Cultura de comunicación abierta: Somos abiertos, equitativos y constructivos
en nuestro modo de comunicar y manejamos los conflictos en el trabajo de
manera profesional, procurando encontrar soluciones compartidas por todos.
• Responsabilidad social y tolerancia: Atendemos a nuestros clientes de modo
responsable. Tras analizar y evaluar su situación económica y financiera, su
potencial y sus necesidades, les ofrecemos “productos” apropiados a sus
circunstancias. Para nosotros es importante promover la cultura del ahorro.
Ponemos énfasis en un trato respetuoso, justo y digno a todos los clientes y
empleados, independientemente de su origen, raza, idioma, género o creencias
religiosas o políticas.
• Orientación de servicio: Todos los clientes son atendidos de manera amable,
competente y cortés. Nuestros empleados tienen como objetivo dar un servicio de
excelencia a todos los clientes, independientemente de su procedencia o de la
importancia de su negocio.
• Estándares profesionales elevados: Cada empleado es responsable de la
calidad de su trabajo y pone todo su empeño en mejorarla constantemente.
• Elevado grado de compromiso personal: Este valor va de la mano con la
integridad y la honestidad personal, rasgos que se esperan y exigen de todo
empleado en cada una de las entidades de ProCredit.
Los valores constituyen la espina dorsal de la cultura corporativa de ProCredit, se
discuten y se aplican activamente en las operaciones de cada día. Además, están
establecidos en el Código de Conducta, que traduce los principios éticos del grupo
ProCredit en directrices prácticas para toda la plantilla. Para estar seguros de que
los empleados de reciente contratación entienden plenamente los principios antes
definidos, el entrenamiento de inducción que se les facilita incluye sesiones
79
especiales que tratan en exclusiva sobre el Código de Conducta y de su
importancia para todos los miembros del equipo. Y para consolidar el que los
empleados mantengan en vigor su compromiso, con nuestros elevados
estándares éticos y estén al tanto de las cuestiones nuevas, que vayan surgiendo
y posean una dimensión ética para nuestra institución, se celebran regularmente
sesiones de capacitación de repaso para todos los empleados, en las que se
presentan casos concretos de estudio y se profundiza en los temas más
complejos.
Otro modo de asegurar la adhesión de la institución a los estándares éticos más
elevados, es la aplicación consecuente de los métodos y procedimientos de
mejores prácticas internacionales, para protegerlo de cualquier intento de ser
utilizados como vehículo de blanqueo de dinero o de otras actividades ilegales,
como p.e. la financiación de actividades terroristas. En este punto es
determinante actuar en línea con el principio “conoce a tu cliente”, realizando
reportes completos y cumpliendo las regulaciones vigentes.
También se establecen estándares en relación al impacto de las operaciones
crediticias sobre el medioambiente. Banco ProCredit ha implementado un sistema
de gestión medioambiental que se apoya en la evaluación permanente de la
cartera de créditos de acuerdo a criterios medioambientales, el análisis en
profundidad de todas las actividades económicas que implican potencialmente
riesgos medioambientales y la denegación de solicitudes de crédito de aquellas
empresas que estén dedicadas a actividades que se consideren dañinas para el
medioambiente y estén en la lista de exclusión de nuestra institución. Al incorporar
los temas medioambientales al proceso de aprobación de créditos Banco
ProCredit también está en posición de elevar la conciencia general de respeto al
medioambiente entre los clientes. A la hora de evaluar las solicitudes de crédito es
también fundamental su conformidad con las prácticas éticas de negocio. No se
otorgan préstamos a empresas o personas si hay la sospecha de que las
80
condiciones de trabajo que ofrecen son inseguras o son inaceptables moralmente,
en particular el trabajo infantil.
Encontramos que las quejas y reclamos atendidas por las personas pueden
clasificarse de la siguiente manera, pues Banco Procredit como organización no
presenta una tipificación determinada para este fin.
Reclamos internos: Son todas las quejas o sugerencias realizadas por los
funcionarios que laboran en las oficinas y áreas sobre inconsistencias generadas.
Reclamos externos: Es toda queja o sugerencia que los clientes del formato hacen
del servicio.
Banco Procredit en la actualidad presenta el siguiente proceso para la atención de
quejas, reclamos e información general.
ESQUEMA DE RECEPCION DE QUEJAS Y RECLAMOS
Necesidades
Definir responsables en cada etapa
Establecer tipos de quejas (Servicio, Procesos, Instalaciones, Liquidación
intereses diarios, Demoras)
Definir proceso para recopilar y analizar la información sobre las quejas y
usarla para mejorar. (Datos del cliente, oficina, tipo de queja, persona que
lo atendió, producto relacionado, proceso, causa u origen de la queja,
tiempo necesario para dar soluciones y resolver la queja, costo de la
solución, recomendaciones y acciones correctivas)
81
Implantar metodología de seguimiento (desarrollar encuesta de manejo de
quejas y reclamos, análisis estadístico de resultados, conclusiones y
mejoras)
Definir tiempos limite de respuesta, duración de llamadas
Desarrollo e implementación del programa de capacitación del personal de
contacto (tato con los clientes molestos, capacidad de escucha, manejo de
emociones, responder a los sentimientos del cliente con empatía,
asegurarse de entender la queja, resolver la queja con rapidez)
A continuación se presentaran alguna de las razones por las cuales Banco
Procredit Colombia posee en las quejas y los reclamos la gran oportunidad de
mejorar el servicio a sus clientes:
Una buena gestión de las quejas y reclamos produce más participación
en el mercado y mejora la imagen de la empresa.
Las quejas son información gratuita que aportan los clientes y que
pueden ayudar a la empresa a mejorar el servicio.
Para lograr alcanzar este cambio hay que educar a los funcionarios para hacerles
entender que los clientes que se quejan son amigos y no enemigos.
82
1.4 ESTADISTICAS DE CRECIMIENTO
83
84
1. PARTICIPACION DEL BANCO EN EL MERCADO
El Banco ProCredit Colombia inicio su actividad comercial en Mayo 13 de 2008
tomando una posición de mercado, e iniciando una participación como actor
importante en el desempeño del sistema financiero en el segmento de las
Microfinanzas; tal como se observa en la gráfica y cuadro a continuación:
85
Sector Financiero
Sector de las Microfinanzas
FUENTE: EMPRENDER – Cifras a Sept-2008
29,59%
22,85%12,74%
12,19%
0,03% 11,76%
10,84%
GRUPO AVAL BANCOLOMBIA
OTROS BANCOS NACIONALES DAVIVIENDA
PROCREDIT BBVA
OTROS BANCOS EXTRANJEROS
22.304
1.218.356
583.698
175.815 124.195
47.745
-
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
86
2. DESARROLLO DE LOS ACTIVOS - CARTERA DE CRÉDITOS
Para la constitución del Banco ProCredit Colombia SA, se partió de la creación de
una sociedad limitada “ProCredit Services” que sirvió como estrategia pre-
operativa y gestión de colocación de cartera. Por lo anterior, el cuadro a
continuación devela la cartera con la cual la Services cerró el 2007, así como la
cartera que cede al Banco en su inicio de operaciones y con la que finalmente el
Banco cierra el 2008.
Nota: La cartera Vigente incluye el valor de las provisiones y la cartera de
empleados
Los resultados más relevantes son:
• La cartera total de créditos vigentes en diciembre de 2008 aumentó en
3.55% con respecto al mes anterior y creció en 727% con respecto al año anterior.
Por líneas de crédito, los PYME presentaron un crecimiento en el último mes de
7% y los créditos Muy Pequeños (MP) en un 1.5%.
• La cartera vigente total frente al presupuesto alcanzó el 87.65% de
cumplimiento, equivalente a USD$ 39.998 mll. El monto acumulado de créditos fue
inferior por $5.635 mll, el número de créditos alcanzando fue de 9.303 equivalente
87
al 77.02% del cumplimiento, con una diferencia de 2,770 no colocados. Así mismo
se cerró con 8.937 clientes vigentes.
• La cartera PYME alcanzo el 118% de cumplimiento del presupuesto,
mientras que la cartera de MP obtuvo el 75%, denotando un cambio de estrategia
en el segmento atendido.
• El crédito promedio terminó en $4.3 mll, superando la proyección inicial en
un 113%.
• A la fecha se han reestructurado 115 créditos por valor de $779 mll.
3. DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS PASIVOS
• Los pasivos con el público pasaron de $1.767 a $3.969 mll, se alcanzó el
35.59% de lo presupuestado, debido al desfase en el tiempo de lanzamiento de
los productos de cuenta de ahorros y CDT respectivamente previamente discutido.
• Se destaca el crecimiento en pesos de las cuentas de ahorro, con un
cumplimiento presupuestal del 187%, por efecto de su monto promedio de $287
mil por cuenta.
• Los CDT´s tienen un desempeño menor con respecto al presupuesto, en
monto (2.9 mll vs. 4.7 mll) y en número (290 vs. 1.838).
88
Captaciones por tipos de Personas
• Los montos de las cuentas de ahorro abiertas para personas naturales
siguen teniendo la mayor participación con el 54%. Se observa un crecimiento
notable en las Personas Jurídicas pasando del 20% al 46% con respecto al mes
anterior.
• El total de las captaciones con costos pasó de $1.766 mll. en noviembre a
$3.969 mll. en diciembre. Dentro del total general, la Persona Natural alcanzó una
participación del 57% y la Persona Jurídica una participación del 43%.
89
90
INSTALACIONES OFICINAS
91
92
ENCUESTA
INVESTIGACION DE CULTURA DEL SERVICIO
Buenos días/tardes, soy estudiante de la Pontificia Universidad Javeriana, estoy
realizando una encuesta para determinar la presencia de la Cultura de Servicio en
Banco ProCredit Colombia S.A.
Quiero conocer su opinión acerca de las siguientes preguntas, sus respuesta se
manejaran en forma confidencial únicamente le quitare unos minutos de su
tiempo.
Fecha: ___________________________________________________
Nombre del Encuestador: _____________________________________
Sexo: __________________________ Edad: _____________________
Pregunta 1: ¿Es usted cliente del Banco?
___SI
___NO
Pregunta 2: ¿Qué antigüedad tiene usted en el banco como cliente?
___Menos de 5 meses
___Entre 5 y 10 meses
___Entre 10 y 20 meses
___Más de 20 meses
Pregunta 3: ¿Con qué frecuencia viene usted a alguna oficina del Banco?
___4 y 5 veces al mes
___2 a 3 veces al mes
___Menos de 2 veces al mes
Pregunta 4: ¿Se encuentra usted satisfecho con la atención que recibe por
parte de los empleados del banco?
93
___Muy satisfecho
___Satisfecho
___Indiferente
___Insatisfecho
Pregunta 5: ¿Percibe una estrategia de servicio clara y estable en el
banco?
___Sí
___No
Pregunta 6: ¿El Banco le transmite seguridad y confiabilidad a través del
servicio al cliente que ofrece?
___Sí
___No
Pregunta 7: Califique la asesoría y servicios ofrecido por el Banco ProCredit
Colombia S.A.
___Excelente
___Muy buena
___Regular
___Mala
Pregunta 8 ¿Usted recomendaría al Banco ProCredit Colombia S.A. un
familiar o amigo para que lo eligiera como su entidad financiera?
___Probablemente si
___Definitivamente si
___Probablemente no
___Indiferente
___Definitivamente no
