PLANIFICACION ESTRATEGICA

EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

QUE QUEREMOS 2008-2012

QUITO - ECUADOR

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MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA AUTORIDADES

DRA. CAROLINE CHANG CAMPOS MINISTRA DE SALUD PÚBLICA DR. ERNESTO TORRES TERAN SUBSECRETARIO GENERAL DE SALUD DR. CARLOS VELASCO

SUBSECRETARIO DE EXTENSION Y PROTECCION SOCIAL EN SALUD

DRA. CARMEN LASPINA DIRECTORA GENERAL DE SALUD

DR. JORGE CUEVA DIRECTOR PROVINCIAL DE SALUD DE PICHINCHA

DR. PATRICIO ORTÍZ PROCEL DIRECTOR DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO DRA. VIVIANA SALAZAR MIRANDA SUBDIRECTORA TECNICA DEL H. E. E Lcda. ANA DÁVILA

SUBDIRECTORA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL H. E. E

COMITÉ DE MODERNIZACION DEL H. E. E ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GRUPO DE APOYO A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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INDICE PRESENTACION 4 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 6 PRODUCCIÓN HOSPITALARIA 24 IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS 29 ANÁLISIS FODA 34 NUESTRO COMPROMISO 45 MISIÓN, VISIÓN DEL HEE 47 VALORES 48 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION 49 PRINCIPALES ESTRATEGIAS 50 OBJETIVOS Y LINEAS ESTRATÉGICAS 53 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 68 COMITES DE APOYO A LA GESTION 112 CALENDARIO SEMANAL DE SESIONES 113

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PRESENTACION

El hospital está vivo. más allá del edificio, de la tecnología, de las camas, de los indicadores, estamos las personas: los usuarios que depositan en nosotros su confianza, que acuden a nuestro centro con un problema de salud y esperan obtener la respuesta adecuada; y el personal que trabaja cada día con conocimientos, medios y dedicación para ofrecer la mejor asistencia a nuestro alcance. Esto es lo que ocurre cada día en el Hospital Eugenio Espejo del Ministerio de Salud Publica del Ecuador. El déficit de transparencia en la gestión ha suscitado un ciclo de ineficiencia, baja productividad y profunda apatía en algunos componentes del Sistema Nacional de salud. Los modelos obsoletos de relación entre instituciones de salud, proveedores y clientes, asociados a los obstáculos administrativos, han ocasionado insatisfacción de los usuarios, pérdida de tiempo y aumento de los costos de producción. Para contrarrestar estos problemas necesitamos un amplio conocimiento de las verdaderas necesidades y expectativas de los ciudadanos y una permanente comunicación entre el nivel gobernante y el personal de salud. Con el propósito de solucionar estos problemas y alcanzar la satisfacción de los clientes externos e internos, el Gobierno dispuso la implantación del sistema de gestión de calidad en todas las entidades de la administración pública, a través de una estructura organizacional por procesos. El documento que tiene en sus manos, el plan estratégico 2008-2012 del hospital Eugenio Espejo sienta las bases del hospital que queremos. En él se define qué vamos a hacer en los próximos cinco años y cómo lo vamos a hacer. Es un documento de consenso, en el que se han recogido las opiniones reflejadas en las encuestas1 realizadas a lo largo del año 2004 tanto al personal como a los usuarios y que ha contado con las aportaciones y los puntos de vista de más de 250 profesionales de todos los estamentos y servicios, quienes han hablado, debatido y llegado a acuerdos sobre aquellas cuestiones que son importantes para el desarrollo de nuestra actividad. El propósito: dar un nuevo impulso a ese movimiento vital que se produce a diario, dar cohesión y sentido a lo que hacemos, dar respuesta a las preguntas

1 Fuente : Plan estratégico HEE 2005- 2010

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que nos debemos plantear si queremos hacer bien nuestro trabajo: ¿cómo lo hacemos?, ¿qué hacemos de forma adecuada e incluso excelente?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿cómo lo vamos a hacer? Romper las inercias, ir más allá de las respuestas mecánicas a los problemas del día a día. Establecer objetivos, comunes a todos, concretos para cada área, consensuados, posibles. Promover la reflexión, la comunicación, el diálogo en los grandes asuntos y en los cotidianos. Esta es la propuesta. El plan estratégico 2008-2012 es una invitación a trabajar juntos en una dirección: la del hospital comprometido con el paciente y sus necesidades. Hablamos de un centro de excelencia asistencial, de máxima calidad, accesible y ágil, profesional y responsable; coordinado con los diferentes ámbitos asistenciales y sociales, con un importante desarrollo tecnológico a mediano plazo, innovador en la gestión y en permanente búsqueda de la mejora de los resultados. Un centro de referencia para la formación continúa de los profesionales y para el desarrollo de la investigación. Que los objetivos que nos marcamos en el plan estratégico 2008-2012 sean una realidad, que las propuestas empiecen a caminar y sea verdad que algo se mueve, depende de todos y cada uno de nosotros. La dirección cree firmemente en el plan estratégico y avanzar hacia el hospital que queremos es posible. La conclusión más importante de este trabajo es que el Hospital Eugenio Espejo debe seguir trabajando con un nuevo marco de planificación: - que constituya una herramienta de planificación a medio plazo, - que fije el norte de la institución, - que oriente la acción en materia organizativa, de recursos y de imagen externa, - que permita solucionar los problemas que se han detectado, - que sea participativo en su elaboración y ejecución, - que vincule a los distintos profesionales con los resultados, - que el consenso se traslade al ámbito institucional global, - que se integre a los lineamientos estratégicos del MSP 2008-2012.

Dr. Patricio Ortiz DIRECTOR DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

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Comunicación, Participación y Trabajo en Equipo ¿Qué modelo de Hospital queremos? ¿A qué aspiramos? ¿Hacia donde debemos caminar para satisfacer las demandas de la sociedad a la que prestamos servicios? Esas son las preguntas a las que debemos dar respuesta, para definir estrategias y acciones concretas para los próximos cinco años. Y hay que hacerlo con un estilo muy claro: con trabajo en equipo, comunicación y participación. El proceso de planificación estratégica se ha desarrollado en tres fases desde el 2001 implementado por las tres administraciones anteriores. DIAGNOSTICO SITUACIONAL CARACTERIZACIÓN DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO El Hospital Eugenio Espejo es un hospital de tercer nivel se encuentra ubicado en la provincia de Pichincha, en el cantón Quito en la Av. Colombia s/n y Yaguachi. La construcción de Hospital Eugenio Espejo se inició el 23 de mayo de 1901 y culminó en el año 1933. El 28 de Junio de 1931 la Junta Central de Asistencia Pública de Quito acuerda que: El nuevo hospital civil que la Junta ha construido llevará el nombre de Eugenio Espejo en homenaje al ilustre prócer de la independencia Dr. Francisco Eugenio de Santa Cruz y Espejo2. Bajo la presidencia del Dr. Juan de Dios Martínez Mera el 24 de mayo de 1933 se inauguró el Hospital Eugenio Espejo. En el año 1979 se conforma un gran frente, cuyo propósito era construir un nuevo Hospital, hasta que en el mes de mayo de 1982 y con la presidencia del Sr. Dr. Jaime Roldós Aguilera se coloca la simbólica primera piedra del nuevo edificio. Después de muchos años de construcción se abren las puertas de atención al público en sus nuevas áreas de consulta externa y emergencia en el mes de mayo de 1992, para que en el año 1994 se traslada por completo la atención al edificio nuevo brindando hasta la actualidad una atención continua, las 24 horas del día, los 365 días del año.

2 Cronicón Dirección. Planificación Estratégica 2005-2010 HEE

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AREA DE INFLUENCIA Al ser el Hospital Eugenio Espejo un hospital de tercer nivel de referencia nacional no tiene un área de influencia local. En relación al perfil socio- económico 3de los usuarios que acuden al hospital encontramos los siguientes resultados, en un estudio realizado por la Gestión de Trabajo Social a 26.026 pacientes atendidos en los últimos tres meses del 2007. TABLA N 1 CATEGORIZACIÓN SEGÚN PERFIL SOCIO- ECONÓMICO A PACIENTES ATENDIDOS EN EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO.

TOTAL DE CATEGORIZACIÒN. AÑO 2007

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE A 1.299,00 933,00 1.082,00 3.314,00 B 1.757,00 1.408,00 1.507,00 4.672,00 C 4.548,00 4.494,00 3.540,00 12.582,00 D 1.835,00 1.155,00 1.002,00 3.992,00 E 419,00 646,00 386,00 1.451,00 F 4,00 8,00 3,00 15,00

TOTAL 9.862,00 8.644,00 7.520,00 26.026,00 Elaborado: Trabajo Social

3 Fuente de los datos estadísticos Trabajo social

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GRAFICO N 1 CATEGORIZACIÓN ECONÓMICA DE LOS USUARIOS QUE ACUDEN AL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

CATEGORIZACIÓN PACIENTES HEE

3314; 13%

4672; 18%

12582; 48%

3992; 15%1451; 6%15; 0%

ABC.DEF

Fuente: Trabajo Social Elaborado: Subdirección Técnica Considerando las categorías según los siguientes indicadores: CATEGORÍA A:

INDICADORES

1. INGRESOS ECONOMICOS a) Usuarios con remuneración básica más componente salarial que ganen

menos de 200 dólares. GRUPOS DE USUARIOS CON LAS SIGUIENTES PATOLOGÍAS:

a) TB (enfermedad de la pobreza). b) HIV c) Menores de 5 años( Ley de Maternidad gratuita) d) Menores hasta 18 años (Código de menores)

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CATEGORÍA B

Usuarios que ganan de 201 a 280 dólares. a) Vivienda arrendada u otros (Más requisitos solicitados en la Categoría

A). b) Número de cargas Familiares de 1 a 5. c) Casos médico sociales en tratamiento prolongado (Préstamos

adquiridos por la enfermedad).

CATEGORÍA C a) Usuarios Tercera Edad. b) Usuarios Discapacitados. c) Usuarios que ganan de 281 a 360 dólares. d) Vivienda arrendada u otros e) Número de Cargas familiares de 1 a 5.

CATEGORÍA D: a) Usuarios que ganen de 361 a 440 dólares. b) Vivienda arrendada u otros. c) Número de Cargas Familiares de 1 a 5.

CATEGORÍA E a) Para usuarios que ganen de 441 a 520 dólares. b) Para afiliados al IESS. y Seguros Privados. c) Vivienda propia d) Número de Cargas Familiares de 1 a 5

CATEGORÍA F:

Para usuarios que ganen más de más 520 dólares o más. a) Para afiliados al ISFA, IESS, ESPOL, SEGUROS PRIVADOS. b) Vivienda propia c) Número de Cargas Familiares. De 1 a 5.

Podemos concluir según el estudio realizado que los usuarios que acuden al Hospital Eugenio Espejo pertenecen en su gran mayoría a la clase económica baja y media baja en un 79%, no cuentan con los recursos necesarios para adquirir la canasta básica que al momento es de 469,57 dólares.

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PERFIL EPIDEMIOLOGICO Las principales causas de mortalidad y morbilidad fueron: TABLA N 2

HOSPITAL "EUGENIO ESPEJO"

DIEZ PRINCIPALES CAUSAS DE MORBIMORTALIDAD AÑO 2007

No. CODIGO DIAGNOSTICO No. Casos %

1 K80-K87 Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas 1049

8,8

2 S00-S09 Traumatismos de la cabeza 720 6,0

3 K35-K38 Enfermedades del apéndice 681 5,7

4 Z40-Z54 Tratamiento de quimioterapia,colostomías, ileostomías, retiro de material de prótesis 655

5,5

5 I60-I69 Enfermedades cerebro vasculares 392 3,3

6 I30-I52 Enfermedades del corazón (Insuficiencia cardiaca, endocarditis, cardiomiopatías) 381

3,2

7 J10-J18 Neumonías 345 2,9

8 S80-S89 Traumatismos de la rodilla y de la pierna 306 2,6

9 K40-K46 Hernias 319 2,7

10 N40-N51 Enfermedades de los órganos genitales masculinos (HPB) 263

2,2

LAS DEMAS 6820 57,2

TOTAL GENERAL DE EGRESOS: 11931 100,0

FUENTE: Departamento de Estadística y Registros Médicos Lde A./cp.

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TABLA N 3

HOSPITAL "EUGENIO ESPEJO"

DIEZ PRINCIPALES CAUSAS DE MORTALIDAD

AÑO 2007 No. CODIGO DIAGNOSTICO No. Casos %

1 I60-I69 Enfermedades cerebro vasculares 86 15,7

2 A30-A49 Enfermedades bacterianas (sepsis) 41 7,5

3 S00-S09 Traumatismos de la cabeza (Hematomas Epidurales, Subdurales, Hemorragias Subaracnoideas, Contusiones, Fracturas craneales)

46 8,4

4 J10-J18 Neumonías 29 5,3

5 A15-A19 Tuberculosis 17 3,1

6 T20-T32 Quemaduras y corrosiones 14 2,6

7 B20-B24 Enfermedad por virus de la Inmunodeficiencia humana (VIH SIDA) 12 2,2

8 I30-I52 Otras formas de enfermedad del corazón (ICC,Endocarditis, etc.) 10 1,8

9 T51-T65 Efectos tóxicos de sustancias de procedencia principalmente no medicinal (Intoxicaciones) 10 1,8

10 E10-E14 Diabetes Mellitas 9 1,6

LAS DEMAS 273 49,9

DE UN TOTAL DE DEFUNCIONES: 547 100,0

FUENTE: Departamento de Estadística y Registros Médicos Lde A./cp.

Podemos apreciar que coexisten patologías propias de países desarrollados como traumatismos, heridas, con Patologías prevenibles como las infecciones del sistema respiratorio y digestivo existentes en países en vías del desarrollo.

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TALENTO HUMANO

El Hospital cuenta con: TABLA N 4

PERSONAL CON EL QUE CUENTA EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CANTIDADDIRECTOR 1SUBDIRECTOR TÉCNICO 1SUBDIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1MEDICOS TRATANTES GANADORES DE CONCURSO 112MEDICOS TRATANTES CON TRASLADO ADMINISTRATIVO A OTRAS -4MEDICOS TRATANTES CON TRASLADO ADMINISTRATIVO DE OTRAS 2MEDICOS TRATANTES BAJO CONTRATOS OCASIONALES 36MEDICOS RESIDENTES ASISTENCIALES 40MEDICOS RESIDENTES POSTGRADISTAS 56MEDICOS RESIDENTES BAJO CONTRATOS OCASIONALES 5OTROS PROFESIONALES 22OTROS PROFESIONALES CON TRASLADO ADMINISTRATIVO 0ENFERMERAS 119ENFERMERAS CONTRATOS OCASIONALES 31TECNOLOGOS 46PERSONAL ADMINISTRATIVO 95PERSONAL ADMINISTRATIVO CON TRASLADO ADMINISTRATIVO A -1PERSONAL DE SERVICIOS CON TRALSADO ADMINISTRATIVO A OTRAS -3PERSONAL ADMINISTRATIVO CON TRASLADO ADMINISTRATIVO 1PERSONAL DE SERVICIOS CON TRALSADO ADMINISTRATIVO DE 3PERSONAL ADMINISTRATIVO BAJO CONTRATO OCASIONAL 21PERSONAL DE SERVICIOS BAJO CONTRATOS OCASIONALES 38INSPECTOR SANITARIO 0CHOFERES PROFESIONALES 5TECNICOS EN MANTENIMIENTO 15AUXILIARES DE MANTENIMIENTO 0AUXILIARES DE ODONTOLOGIA 3AUXILIARES DE RADIOLOGIA 1AUXILIARES DE REHABILITACION 2AUXILIARES DE LABORATORIO 13AUXILIARES DE FARMACIA 9AUXILIARES DE ENFERMERIA 272AUXILIARES DE ALIMENTACION 11AUXILIARES ADMINISTRATIVOS DE SALUD 188

TOTAL 1141Fuente: Recursos Humanos Elaborado por: Recursos Humanos 2008

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Al momento no se encuentra sistematizada la información del perfil socio económico del talento Humano, ni actualizado el nivel de instrucción de los mismos. El número de enfermeras es menor en relación con los otros miembros del equipo de salud, lo que ocasiona que la mayor parte del tiempo los usuarios no cuenten con atención profesional de enfermería las mismas que tienen un horario de 6 horas diarias en tres turnos, esto a motivado la falta de atención en la noche por este personal en la mayoría de los servicios. En un estudio realizado en base a la productividad del hospital se demuestra que el déficit de enfermeras es de 137. El número de médicos residentes es también insuficiente dada la complejidad y el área de influencia, con un déficit de 30, a pesar del apoyo de los médicos postgradistas que realizan pasantías por un convenio con la Universidad Central del Ecuador. INFORMACIÓN FINANCIERA El presupuesto para el Hospital Eugenio Espejo es asignado por el Ministerio de Salud y a su vez el Ministerio de Finanzas asigna partidas presupuestarias anuales al Ministerio de Salud Pública. El presupuesto para la salud ha disminuido durante la última década, aunque en estos últimos meses se encuentra alrededor del 6% PRESUPUESTO PAÍS 9.767.730.362.12 PRESUPUESTO –SALUD 594.637.977.41 PRESUPUESTO HEE 2007 fue de 16´358.217,78 dólares Por autogestión en el año 2007 los ingresos han sido escasos. El presupuesto para el año 2008 es de 16’353.765.80 La programación presupuestaria se detalla a continuación:

14TABLA N 5 PROGRAMACION PRESUPUESTARIA MENSUAL PARA EL PERIODO FISCAL DEL AÑO 2008

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La partida presupuestaria del año 2008, es insuficiente para la demanda principalmente en lo relacionado con medicamentos, insumos, mantenimiento y reparación de equipos lo que obliga a disminuir la atención y la productividad.

INFRAESTRUCTURA El Hospital Eugenio Espejo cuenta con un edificio de 10 pisos y 2 subsuelos que tiene los siguientes servicios: TABLA N 6 SERVICIOS DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PISOS SERVICIOS/ ESPECIALIDADES Décimo Traumatología Noveno Cirugía General Área no utilizada Octavo Medicina Interna Neurología Séptimo Pediatría y Adolescencia Área utilizada como bodega Sexto Oftalmología y Otorrinoralingología Neumología Quinto Neurocirugía Cardiotorácica, Ginecología, Proctología Cuarto Cirugía Vascular, Cardiología Nefrología- Diálisis Tercero Urología Unidad de quemados Segundo Restaurantes Oficinas y sedes de Organizaciones clasistas Medicina Nuclear inhabilitado Docencia y Biblioteca Comedor Bodega de Víveres Nutrición Lavandería – costura Sala de Máquinas (Calderos), Generador Primero Administración Hospital Parte de Consultorios de Consulta Externa

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Primer Piso Unidad de Cuidados Intensivos Rehabilitación Laboratorio Patología y Morgue Funeraria Bodega de Químicos Mecánica Carpintería Imprenta Planta Baja Estadística Parte de Consultorios de Consulta Externa Rayos X Banco de Sangre Emergencia Farmacia Subsuelo 1 Parte de Consultorios de Consulta Externa Odontología Almacén y Bodegas Suministros Departamento de mantenimiento Piso Técnico (UMAS y Transformadores) Dormitorios residentes Subsuelo 2 Video endoscopias Parte de Consultorios de Consulta Externa Hospital del día Quirófanos Recuperación Esterilización Centro de cómputo Bodegas

Elaborado: Subdirección Técnica

Podemos observar que existen dos áreas en el noveno y séptimo piso que no son utilizadas o funcionan como bodegas. Además de un estudio realizado por la Unidad de Seguridad, Salud y Ambiente hace falta habilitar el sistema contra incendios que al momento no funciona. Existe un déficit en el mantenimiento, ventilación, climatización y señalización. Espacio inadecuado en la aplicación de quimioterapias y aislamiento. EQUIPAMIENTO El hospital Eugenio Espejo al momento cuenta con equipamiento para la realización de los exámenes complementarios descritos a continuación:

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Laboratorio Clínico: para Hematología, Coagulación y Serología, Inmunología, Química, Uroanálisis, Coprología y Bacteriología. Anatomía Patológica: Cuenta con equipos para Inmuno histoquímica y estudios patológicos. Imagenología: Dispone de un Tomógrafo que va a entran en funcionamiento en los próximos días, Equipos de Rayos X; Rayos X Urológico; Rayos X portátil; Angiografía y Ecografía. Rehabilitación: Equipos para Electroterapia, Gimnasio, Hidroterapia, Terapia Ocupacional, Terapia de Lenguaje, Terapia Respiratoria. Cardiología: Ecocardiograma, EKG, Equipos para Pruebas de esfuerzo Neurología: Electroencefalograma, Electromiografía, Potenciales Evocados. Urología Cistoscopia, ORL Otoscopia, Oftalmología: Estudio de fondo de ojo Gastroenterología: Endoscopía Digestiva Alta; Coloproctología: Colonoscopía y Rectosigmoideoscopía; Ginecología: Colposcopía y Neumología: Broncoscopía. Cuenta además con una Unidad de Terapia Intensiva completamente equipada con capacidad para 9 pacientes. FUNCIONAMIENTO DE LA DIRECCIÓN Está constituido por el Director, un Subdirector Técnico y el Subdirector de Desarrollo Organizacional LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN Al momento se realiza a través del plan estratégico institucional y el plan operativo anual. El último plan estratégico socializado fue en el año 2001, posteriormente se creó el plan estratégico 2005 – 2010 y se socializó el mapa estratégico 2005, el plan estratégico 2005 – 2010 no fue socializado. La realización de los planes operativos se ha realizado anualmente. No ha existido un control y evaluación posterior de forma continúa. El último plan operativo se realizó hasta octubre del 2007, debido al cambio frecuente de autoridades (en el último año han existido 3 Directores y 4 Subdirectores Técnicos) no ha habido seguimiento y continuidad sin establecerse un plan operativo para el último trimestre. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PRODUCION DE SERVICIOS La información de las labores se realiza en forma computarizada de la siguiente manera a través de Estadística y Registros Médicos.

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• Informes de Notificación Obligatoria (SIVE ALERTA, SIDA, PCT,

MUERTE MATERNA, MATERNIDAD GRATUITA, EPIDEMIOLOGOS, SIS-PROD)

• Informe mensual de egresos hospitalarios con diagnósticos analizados y depurados de acuerdo a la CIE – 10 remitido al INEC

• Informe de las 10 primeras causas de morbi mortalidad, intervenciones quirúrgicas por especialidad.

• Informes consolidados de productividad institucional • Consolidado mensual de atenciones y actividades ambulatorias

(consulta externa) • Consolidado mensual de estomatología • Consolidado mensual del sistema de vigilancia alimenticia nutricional • Consolidado mensual de micro nutrientes • Consolidado mensual de Maternidad Gratuita • Informe mensual de enfermedades de vigilancia epidemiológica EPI-2 • Informe mensual de las principales causas de morbilidad • Consolidado mensual por unidad operativa del programa ampliado de

inmunizaciones • Informe mensual Gineco -Obstétrico • Informe mensual de ligaduras • Informe mensual por unidad operativa del programa de Salud Escolar. • Informe trimestral del consolidado del programa de tuberculosis • Informe semestral del SIVE ALERTA • Informe anuales de productividad • Informes anuales de atenciones en consulta externa, egresos

hospitalarios e intervenciones quirúrgicas. • Informes anuales de vacunación humana y canina

ESTRUCTURA ORGANICO Y FUNCIONAL Actualmente esta en vigencia la estructura orgánica por procesos que se encuentra en fase de implementación.

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ESTRUCTURA ORGÁNICA POR PROCESOS

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MARCO LEGAL DEL FUNCIONAMIENTO DEL HEE En el acuerdo Ministerial Nº 1292 publicado en el registro oficial Nº 1298 del 26 de mayo de 1999, el Ministerio de Salud Pública (VER ANEXO) La Organización de Servicio Civil y Desarrollo Institucional, OSCIDI4, según resolución N026 con fecha 17 de Julio del 2003 se expide la estructura orgánica por procesos. Para que la institución cumpla con los objetivos trazados en los planes es necesaria la participación de todo el personal que labora bajo los regimenes de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Contrato Colectivo y Contratos ocasionales y de la comunidad del área de influencia de este centro hospitalario. El Hospital Eugenio Espejo se rige a las bases legales antes anotadas y se guía por los principios conceptuales y operativos del modelo de autonomía de gestión de los servicios.

1. Protección y respeto al usuario, a sus particularidades étnicas, culturales de género y edad.

2. Calidad y calidez de atención. 3. Solidaridad y equidad a través de subsidios cruzados y directos a la

población que lo necesite. 4. Gestión desconcentrada, con participación social y comunitaria en la

toma de decisiones. 5. Gestión moderna, orientada. 6. Gerencia estratégica y planificada con utilización de indicadores de

cumplimiento de objetivos y valoración del talento humano. 7. Financiamiento complementario al aporte estatal provisto por

contribuciones de usuarios con capacidad de pago, donaciones, recursos de cooperación externa, venta de servicios.

4 OSCIDI actual SENRES

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POLITICAS

• Emponderamiento del personal del Hospital • Atención de calidad a los usuarios las 24 horas los 365 días del año. • Funcionamiento planificado y participativo. • Desarrollo del talento humano institucional. • Transparencia en la gestión

Para el funcionamiento del hospital, sus directivos han establecido las siguientes estrategias: LINEAS ESTRATEGICAS EN EL CAMPO DE PLANIFICACIÓN:

• Se revisará anualmente la planificación estratégica hospitalaria. • Elaboración de los planes estratégicos y operativos por servicios. • Procesos definidos en cada uno de los servicios. • La estructura organizacional por procesos coadyuvará al cumplimiento

de la misión y objetivos del hospital. • Se difundirá la misión, visión, objetivos y políticas hospitalarias,

aprovechando medios de comunicación masiva. • El organigrama estructural deberá ser conocido por todos los

empleados y trabajadores del hospital. • Apertura a los procesos de adquisición y contratación.

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EN EL CAMPO DE TALENTO HUMANO:

• La contratación de empleados y trabajadores se sujetará estrictamente a lo necesario en base a indicadores y justificativo técnico y solamente bajo lo que disponga la LOSCA Y EL CODIGO DE TRABAJO.

• Coordinación permanente entre los directivos, empleados y trabajadores.

• Capacitación continua dirigida al desarrollo del talento humano • Optimización del talento humano. • Desarrollar un programa de motivación al personal. • Fortalecimiento de la comunicación entre usuarios internos y externos

EN EL CAMPO DE ADQUISICIONES:

• Las adquisiciones de cualquier índole se sujetarán estrictamente a lo presupuestado en el año en ejecución.

• Se mantendrá un banco de proveedores • Las adquisiciones se regirán de acuerdo a lo que establece el

reglamento de contratación pública. • Los proveedores serán calificados por la comisión de adquisiciones.

EN EL CAMPO DEL MARKETING

• Fortalecer la página Web. a través de Internet. • Los directivos difundirán los servicios del hospital a través de los

diferentes medios de comunicación. • Se realizará un plan de marketing que será revisado y actualizado

anualmente.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Respecto a la cultura organizacional debemos manifestar que en el Hospital Eugenio Espejo al momento:

-Los talentos humanos actúan con iniciativa y responsabilidad con valores inherentes a la profesión; proporcionando atención de salud y tratando de satisfacer las necesidades que demandan los usuarios que acuden.

RELACIÓN CON LA COMUNIDAD EL modelo de atención eminentemente curativo ha contribuido a la formación biologista del talento humano y ha determinado que en los servicios se mantenga una cultura organizacional orientada al modelo curativo. De igual manera no se han tomado en cuenta las necesidades particulares de salud de la comunidad, la participación social y el componente cultural. Por tanto el nuevo modelo de atención establece al análisis los problemas de salud de la población (individuo, familia y comunidad) en su contexto biológico, socioeconómico y cultural, pretendiendo desarrollar respuestas eficaces con enfoque epidemiológico y participación comunitaria activa y deliberante.

Es importante recordar que alcanzar la participación de la comunidad y de otras instituciones en un plan conjunto de trabajo por la salud, requiere de un proceso que implica desarrollar confianza mutua, credibilidad en actores sociales y el despertar de motivaciones nuevas en torno a la salud.

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2.- PRODUCCIÓN HOSPITALARIA DE LOS ULTIMOS 12 AÑOS

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TABLA N 7

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

DEPARTAMENTO DE ESTADISTICA Y REGISTROS MEDICOS

PRINCIPALES INDICADORES DE ATENCION HOSPITALARIA

AÑOS 1996 – 2007

N° INDICADORES 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 CONSULTA EXTERNA 87005 87109 101186 72743 89700 92219 110997 117016 126521 121424 152393 177819

2 EMERGENCIAS 34773 31752 29007 30144 29419 28295 30109 30406 32314 34106 32236 36466

3 EGRESOS 9138 8043 8418 7207 8311 8430 9909 9852 10064 10816 11824 11931

4 CIRUGIAS 5079 5481 5890 5325 6358 5918 6918 7035 6203 7406 5182 7739

5 PORCENTAJE DE INTERCONSULTAS 33,4 35,7 73,1 60 62 54 57 64 61 55 47 46

6 TASA DE MORTALIDAD 4,3 4,3 4,5 4,4 3,6 3,5 3,7 3,3 3,3 3,6 3,2 3,3

7 TASA DEV AUTOIPSIAS 6,7 3 0,9 5,6 3 2,9 1,5 0,9 1,8 0 5,2 4,4

8 PROMEDIO DE ESTADIA 10,5 11,1 10,6 9,3 8,5 8,6 8,3 8,4 8,5 8,5 8,1 8

9 PROMEDIO CAMAS DISPONIBLES 346 264 361 244 262 298 328 331 334 338 346 345

10 PORCENTAJE DE OCUPACION 83,2 73,4 74,35 82,3 81,7 73 78,2 76,1 78,1 81,9 85,5 85,7

11 N° DE PLACAS RADIOGRAFICAS 48953 51816 56039 62423 60990 51497 65044 65172 63143 75474 84452 77600

12 N° DE RECETAS DESPACHADAS 338814 328746 321871 56100 75476 71865 83746 87313 97040 112180 113289 123368

13 RACIONES ALIMENTARIAS PERSONAL 59884 64367 69581 70125 71416 71990 78946 75632 77216,5 77216,6 80278,8 85912,5

14 RACIONES ALIMENTARIAS PACIENTES 107512 94264 100251 77285 82694 82986 92306 91338 79143,6 88068,8 97558,2 100153

15 KILOS DE ROPA LAVADA 602779 623355 600751 620046 438033 262244 298124 283061 189932 157175 245731 312662

16 N° DE DETERMINACIONES REALIZADAS 215660 190601 223834 223834 257528 234073 341605 341332 366800 415125 415743 328666

NOTA: A PARTIR DEL AÑO 1999 REPORTAN COMO UNA RECETA DIARIA POR PACIENTE ATENDIDO. ( antes una receta por cada medicamento) LdeA:DC Fuente: Departamento de Estadística y Registros Médicos

26

Fuente: Estadística 2008

GRÁFICO N 3 HOSPITAL EUGENIO ESPEJO. EGRESOS HOSPITALARIOS AÑOS 1996-2007

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AÑOS

NU

MER

O D

E PA

CIE

NTE

EGRESOS+-

27

GRAFICO N 4 HOSPITAL EUGENIO ESPEJO- PRODUCCION POR AREAS AÑOS 1996-2007

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AÑOS

NU

MER

O

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

CONSULTA EXTERNAEMERGENCIASEGRESOSCIRUGIAS

Fuente: Estadística y Registros Médicos 2008

28

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

NUMERO DE ATENCIONES

1AÑOS

GRAFICO N 5 COMPARATIVO NUMERO DE ATENCIONES AMBULATORIAS 1996-2007 - HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

199619971998199920002001200220032004200520062007

Fuente: Estadística y Registros Médicos 2008

29

INDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS. Un problema es un elemento de la realidad que se requiere modificar para avanzar en una dirección determinada. Por lo tanto la problematización y priorización de problemas fue dirigido por el equipo de aseguramiento de la calidad de gestión 5 Los problemas de la Institución los representamos gráficamente a continuación. 1.- Inadecuado presupuesto para cubrir las necesidades 2.- Sueldos bajos de acuerdo a las responsabilidades 3.- Poco desarrollo de los talentos humanos 4.- Personal técnico insuficiente `para cubrir la atención las 24 horas del día y los 365 del año. 5.- Subutilización de la infraestructura física, y espacios no estructurados de acuerdo a la atención de los pacientes tomando en cuenta la especialidad. 6.- Plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos e instrumental medico no desarrollado 7.- La atención en consulta externa no cubre la demanda 8.- Recursos materiales e insumos insuficientes para la atención al usuario 9.- Cargos directivos politizados 10.- Ausencia de planes en los servicios y un plan del hospital que de directrices de actuar 5 Aseguramiento de la calidad de Gestión –Plan estratégico 2005 -2010 HEE

30

Tabla N 8 MATRIZ DE PRIORIZACION

PROBLEMA PERTINENCIA AUSENCIA DE DUPLICIDAD

VIABILIDAD INTERES POLITICO

POSIBILIDAD DE APLICACIÓN

URGENCIA DE LOS DATOS

APLICACIÓN MORAL

T0TAL

Inadecuado Presupuesto

2 1 4 2 3 5 5 22

Sueldos Bajos

2 1 2 1 1 5 5 17

Poco desarrollo del talento humano

5 4 3 3 4 4 5 28

Personal técnico insuficiente

5 4 3 2 5 4 5 28

Subutilización de infraestructura

3 4 4 4 4 4 4 27

Plan de mantenimiento preventivo y correctiva

5 2 4 3 3 4 4 25

Atención en consulta externa no cubre la demanda

4 3 5 4 2 4 3 25

Materiales e insumos insuficientes

5 4 3 4 4 3 3 26

Cargos directivos politizados

3 3 4 2 3 3 4 22

Ausencia de planificación 4 5 4 5 5 5 5 33

Fuente: Plan Estratégico 2005- 2010 Elaborado: Aseguramiento de la Calidad de Gestión La priorización de los problemas se desarrollo mediante un proceso de análisis y discusión entre los asistentes al taller que realizó el Comité de Aseguramiento de la Calidad en el año 2004, lo cual permitió identificar problemas, necesidades y los cambios que deben efectuarse en la institución, luego de definir el problema principal se realizó un análisis de la causalidad y la búsqueda de los efectos, con las respectivas alternativas de solución.

31

ARBOL DE PROBLEMAS

Elaborado por: Aseguramiento de la calidad 2005 y Subdirección Técnica2008

Inexistencia de un sistema de desarrollo de los recursos humanos

Inadecuado e insuficiente presupuesto

Gestión centralizada y burocrática

Desactualización de los manuales técnicos

Insuficiente capacitación del personal administrativo y técnico

Déficit de planificación y continuidad en la gestión

Procesos no diseñados, ni definidos

Déficit de trabajo en equipo

Déficit de autogestión

Déficit de comunicación interna y externa

Coordinación inadecuada de procesos

CAUSAS

Déficit de capacitación en planificación económica

Una deficiente planificación ha generado, disminución de recursos económicos, desmotivación del talento humano, subutilización de áreas físicas y equipos, ausencia de un sistema de control, lo que ha repercutido en una inadecuada atención al usuario interno y externo

EFECTOS

Inconformidad y desmotivación laboral

Costo elevado para la institución

Pérdida de la imagen institucional

Usuarios Insatisfechos

Poco desarrollo de los talentos humanos

Déficit en la utilización de los recursos

Inestabilidad Institucional

Disminución de la calidad de los servicios

Déficit de compromiso y responsabilidad

Déficit de materiales, insumos y medicamentos

Desorganización administrativa Disparidad de

criterios

32

ARBOL DE OBJETIVOS

Elaborado: Aseguramiento de la calidad 2005 - Subdirección Técnica 2008

Crear un sistema de desarrollo de los talentos humanos

Proponer y planificar uu presupuesto suficiente para la institución.

Fomentar la descentralización y desburocratización

Actualizar los manuales técnicos

Capacitar al personal Administrativo y Técnico

Estructurar la planificación y continuidad en la gestión

Procesos no diseñados, ni definidos

Mejorar la autogestión Establecer una comunicación adecuada interna y

Coordinación inadecuada de procesos

ESTRATEGIA

Capacitar en economía y finanzas

Motivar el trabajo en equipo

INDICADOR EFECTO

Motivar al Talento Humano

Disminuir los costos para la institución

Recuperar la imagen institucional

Aumentar la satisfacción de los usuarios

Desarrollar los talentos humanos

Optimizar la utilización de los recursos

Proporcionar estabilidad institucional

Incrementar la calidad de los servicios

Motivar el Compromiso y responsabilidad

Proporcionar adecuadamente materiales, insumos y medicamentos

Organizar adecuadamente el área administrativa

Unificar criterios

Planificar la gestión del Hospital Eugenio Espejo que permita la optimización de los recursos económicos, el desarrollo del talento humano, la utilización adecuada de los recursos y áreas físicas para mejorar atención tanto al usuario externo e interno.

33

ARBOL DE ALTERNATIVAS

Elaborado por: Aseguramiento de la calidad 2005 – Subdirección Técnica 2008

Sistema de desarrollo del los Talentos Humanos

Presupuesto suficiente y adecuado para la Institución

Gestión descentralizada y no burocrático

Actualización de los manuales técnico

Programas de capacitación al personal administrativo y técnico

Planificación estructurada y continuidad en la gestión

Procesos diseñados y definidos

Implementación de mecanismos que mejoren la autogestión

Comunicación adecuada interna y

Coordinación adecuada de procesos

ALTERNATIVAS

Programas de capacitación en finanzas y economía

Trabajo en equipo

EFECTOS

Motivación y conformidad Laboral

Disminución de costos para la institución

Recuperación de la imagen institucional

Usuarios Satisfechos

Desarrollo de los talentos humanos

Optimización de los recursos

Estabilidad Institucional

Calidad en la prestación de os servicios

Compromiso y responsabilidad

Materiales, insumos y medicamentos adecuados

Organización administrativa

Unificación de criterios

Planificación de la gestión del Hospital Eugenio Espejo encaminada a lograr la optimización de los recursos económicos, el desarrollo del talento humano y la utilización de los recursos de forma adecuada para mejorar la atención al usuario interno y externo.

34

ANÁLISIS FODA

EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CREO LA COMISIÓN DE REAJUSTE PARA EL PLAN ESTRATÉGICO, quienes realizaron un Taller el 6 de Junio del 2004, con la presencia de 65 líderes y Coordinadores de los diferentes servicios. En base a dicha información la comisión de planificación estratégica actual Para la interpretación de la Matriz de Viabilidad de la Herramienta FODA se estableció una metodología de calificación dada por la Asesoría de la Calidad y Gestión6, la misma que estableció valores de 4 para lo importante y la media y 3 para la mínima en la calificación de las Fortalezas y Oportunidades y en las Debilidades y Amenazas los valores de 1 para importante - media y 2 para la mínima.

6 Aseguramiento de la calidad de Gestión –Plan estratégico 2005 -2010 HEE

35

ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DEL HOSPITAL

ANALISIS INTERNO • FORTALEZAS • DEBILIDADES

ANALISIS EXTERNO • OPORTUNIDADES

• AMENAZAS

36 TABLA N 9 ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS FACTORES INTERNO CLAVES CONCLUSION CALIFICACION RESULTADOS

PONDERADOS 1. Talento humano proactivo al cambio 0.04 4 0.17 2. Planificación estratégica ajustada a la realidad 0.07 4 0.26 3.Infraestructura permanentemente mantenida en beneficio del usuario

0.02 3 0.05

4. Autogestión encaminada a una distribución adecuada en el presupuesto institucional

0.02 4 0.06

5. Implementación de la red informática motivación para el personal a capacitarse

0.02 3 0.05

6. Infraestructura adecuada con proyección de crecimiento institucional.

0.05 4 0.19

7. Historia y experiencia en prestación de servicios de salud 0.03 4 0.13 8. Talento humano con prestigio nacional e internacional.

0.03 4 0.13

9. Organización estructural y administrativa para cumplir la política institucional 0.01 3 0.03 10. Parque tecnológico básico para las necesidades de la demanda requerida 0.04 4 0.17 11. Autonomía de gestión institucional

0.03 4 0.13

12. Centro de referencia nacional para la prestación de servicios de salud 0.03 4 0.13 13. Institución docente de referencia nacional 0.03 4 0.13 14. Estratégica ubicación geográfica institucional que facilita la

accesibilidad de usuarios externos.

0.03 4 0.13

15. Hospital de especialidades.

0.05 4 0.19

16. Autogestión de recursos para complementar las necesidades de la demanda. 0.02 4 0.06 SUBTOTAL 0.50 2.45 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

37TABLA N 10 ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES FACTORES INTERNO CLAVES CONCLUSION CALIFICACION RESULTADOS

PONDERADOS 1. Inadecuado reclutamiento, selección e inserción del talento humano institucional 0.02 1 0.02 2. Gestión administrativa politizada intrainstitucional 0.03 1 0.03 3. Inadecuado sistema de contrarreferencia.

0.02 1 0.02

4. Planificación docente inadecuada 0.02 1 0.02 5. Clima laboral afectado por la cultura organizacional 0.02 1 0.02 6. Proyecto de acreditación del talento humano 0.02 1 0.02 7. Demanda inducida no controlada 0.02 1 0.02 8. Proyecto de incentivos del talento humano no diseñados ni implementados 0.02 1 0.02 9. Política financiera improvisada 0.02 1 0.02 10. Distribución del talento humano en los mandos medios no ajustados a perfiles de competencia 0.02 1 0.02 11. Gestión administrativa politizada intrainstitucional 0.02 1 0.02 12. Talento humano subutilizado en el área administrativa 0.02 1 0.02 13. Inadecuada difusión del plan estratégico 0.02 1 0.02 14. Inadecuado mantenimiento preventivo y correctivo del parque tecnológico 0.02 1 0.02 15. Inadecuada optimización del parque tecnológico 0.02 1 0.02 16. Indiferencia al impacto tecnológico de los sistemas informáticos para el crecimiento y desarrollo 0.02 1 0.02 17. Liderazgo institucional no desarrollado 0.02 1 0.02 18. Plan de sucesión administrativo institucional dependiente de instancias superiores 0.02 1 0.02 19. Procesos institucionales implementados sin conceptos técnico-administrativo 0.02 1 0.02 20. Análisis de costos diseñados sin ajuste a la realidad institucional 0.02 1 0.02 21. Demanda insatisfecha en la demanda en los servicios de salud 0.01 1 0.01 22. Comunicación bidireccional institucional inoportuna 0.02 1 0.02 SUBTOTAL 0.50 2.45 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

38

TABLA N 11

FORTALEZAS DEBILIDADES Importante 4 Importante 1

Media 4 Media 1 Mínima 3 Mínima 2 TOTAL 0.50 TOTAL 0.50 TOTAL 1.00

Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

39

ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES TABLA N 12 ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES FACTORES INTERNO CLAVES CONCLUSION CALIFICACION RESULTADOS

PONDERADOS 1. Exigencia comunitaria ( demanda) para el desarrollo institucional 0.08 4 0.30 2. Ley de modernización y Sistema Nacional de Salud que permiten el desarrollo institucional 0.10 4 0.39 Exigencia comunitaria (demanda) para el desarrollo institucional 0.02 4 0.09 Ley de Modernización y Sistema Nacional de Salud que permiten el desarrollo institucional 0.07 4 0.27 Auspicios internacionales soporte institucional 0.02 4 0.09 Acceso a la información técnico científica actual 0.05 4 0.18 Proyecto de descentralización institucional económico y administrativo 0.02 3 0.05 Prestación de servicios incorporados al mercado de la salud 0.05 4 018 Implementación de capacitación en Gerencia administrativa por el órgano rector 0.05 4 0.18 Plan Nacional de Salud que permite el ingreso al mercado de competencias 0.05 4 0.18 Política de de salud definida en la asamblea constituyente de 1998 asentada en la carta magna. Liderazgo para el cambio por el órgano rector

0.02 3 0.05

SUBTOTAL 0.50 2.48 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

40

TABLA N 13

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO AMENAZAS

FACTORES INTERNO CLAVES CONCLUSION CALIFICACION RESULTADOS

PONDERADOS 1. Presupuesto para la salud sin relación con la política social 0.05 1 0.05 2. Política social en salud no implementada acorde a la realidad 0.08 1 0.08 3. Crisis política y económica del país 0.05 1 0.05 4. Tratado de libre comercio no equitativo 0.02 2 0.03 5. Autoridades de salud sin competencias ni conocimiento de la realidad nacional 0.07 1 0.07 6. Corrupción estatal 0.05 1 0.05 7. Designación de cargos politizada 0.05 1 0.05 8. Designación de cargos con reglamentos no actualizados por los colegios profesionales 0.05 1 0.05 9. Leyes sanitarias poco flexibles 0.02 1 0.02 10. Leyes laborales incongruentes 0.05 1 0.05 11. Limitación del desarrollo del talento humano 0.05 1 0.05 0.50 2.48 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

41

TABLA N 14 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010

Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

OPORTUNIDADES AMENAZAS Importante 4 Importante 1 Media 4 Media 1 Mínima 3 Mínima 2

TOTAL 0.50 TOTAL 0.50 TOTAL 1.00

42

TABLA N 15

MATRIZ DE AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO VIABILIDAD

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE Alto (3-4) Medio ( 2-2.99)

Bajo ( 1-1.99)

INTERNO Alto (3-4) Medio (2-

2.99) XX

Bajo (1-1.99) Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

TABLA N 16 MATRIZ FODA HEE

Fortalezas (F) Oportunidades (O) Total 1.95 1.97 3.92

Debilidades (D) Amenazas ( A) 0.5 0.52 1.02

Debilidades (D) Oportunidades (O) Total 0.5 1.97 2.47

Fortalezas (F) Amenazas (A) 1.95 0.52 2.47

Total 9.88 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

43

TABLA N 17 CALCULO DE PORCENTAJES

Porcentaje % X1 FO 39.68 % X2 FA 25.00 % X3 DO 25.00 % X4 DA 10.32 %

Total 100% Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010

Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

GRAFICO N 6

MATRIZ FODA HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

40%

25%

25%

10% FOFADODA

Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

44

TABLA N 18

Oportunidades Amenazas Fortalezas 3.92 2.47

Debilidades 2.47 1.02

Oportunidades Amenazas

Fortalezas 39.68 25.00

Debilidades 25.00 10.32 Fuente: Plan estratégico 2005 – 2010 Realizado: Aseguramiento de la calidad de Gestión

INTERPRETACION DE LA MATRIZ DE VIABILIDAD DE LA HERRAMIENTA FODA. “Realizado el análisis de los elementos que constituyen la Matriz FODA se desprende:

a) Un resultado ponderado de Fortalezas y Debilidades de 2.45 < 2.50 MEDIA PONDERADA, por lo que la posición interna es débil

b) Un resultado ponderado de Oportunidades y Amenazas de 2.48 > 2.50 MEDIA PONDERADA, existen moderadas oportunidades de desarrollo.

c) Una ubicación en la matriz de viabilidad para cumplir nuestras políticas, objetivos y metas, “MEDIO- MEDIO”, es decir que cumpliendo las líneas de acción, con toda seguridad seremos diferentes alcanzando un posicionamiento estratégico en el Mercado de la Salud.

d) Una ubicación en la matriz modificada por el grupo, que nos sitúa en un nivel “ALTO-ALTO”, entusiasmándonos aún más para alcanzar lo planificado.

e) Un cruce de variables de la herramienta FODA que aporta con un 40% de estrategias a focalizarse entre Fortalezas y Oportunidades (FO), un 25 % para Fortalezas y Amenazas (FA), un 25 % para Debilidades y Oportunidades (DO) y un 10 % para Debilidades y Amenazas (DA), esto quiere decir que sus líneas deberán entonces reducir las relaciones porcentuales bajas y mantener o incrementar las relaciones porcentuales altas y medias.” 7

7 Aseguramiento de la calidad de Gestión –Plan estratégico 2005 -2010 HEE

45

NUESTRO COMPROMISO El análisis de la situación de partida ha permitido conocer las expectativas de los pacientes, los profesionales, la sociedad y la universidad, es decir, de los grupos con los que este Hospital tiene un compromiso: Con el paciente - Ofertar una atención del equipo de salud efectiva que permita la máxima recuperación y restauración de su salud, minimizando los riesgos y las complicaciones. - Conseguir una adecuada accesibilidad a los servicios y la suficiente agilidad en el desarrollo de los planes diagnósticos y terapéuticos. - Aportar información sobre su proceso asistencial en términos sencillos y asequibles. - Dar un trato y amabilidad excelentes. - Respetar sus valores y sus principios. Con los profesionales y trabajadores - Mejorar la estabilidad y seguridad en el empleo. - Desarrollar e implementar programas de capacitación continuada para mantener y mejorar su conocimiento. - Adecuar las plantillas a las necesidades operativas del trabajo. - Comunicar los planes y objetivos del Hospital, fomentar un estilo de gestión basado en la participación. - Mejorar el clima laboral y la coordinación entre los profesionales.

46

- Desarrollar una estrategia de reconocimiento a las personas y al trabajo bien hecho. Sociedad - Implicar al Hospital en el fomento de estilos saludables de vida en la sociedad. -Cumplir con las normas de manejos de desechos hospitalarios y de esta manera contribuir a la conservación del medio ambiente. - Poner en funcionamiento el comité de participación social - Respetar los valore pluriculturales y étnicos. Universidad - Cooperar en el desarrollo científico, compartir y transferir conocimientos entre estudiantes y profesionales. - Incentivar la realización de trabajos de investigación - Respetar los convenios y normas establecidas

47

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

MISION DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO. El Hospital Eugenio Espejo recupera las salud física, mental y social de la comunidad de todo el país, a través de acciones necesarias y oportunas , con atención de especialidades, tecnología de punta, dentro de un ambiente de calidez y eficiencia; preocupándonos del desarrollo personal y académicos de todos los colaboradores, trabajamos en forma ética y moral, manejando los recursos en forma honesta, y compartiendo la obligación mundial de proteger el medio ambiente a través del adecuado manejo de los desechos. VISIÓN DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO. Para el 2012 queremos ser y que nos reconozcan como una organización comprometida con el paciente y sus necesidades. Nuestra atención hospitalaria quiere ser:

• de máxima calidad, • accesible y ágil, • profesional y responsable, • coordinada con los diferentes niveles asistenciales, • eficiente en el uso de los recursos disponibles

Ser un centro de excelencia asistencial en el manejo de pacientes clínico-quirúrgico con reconocimiento nacional e internacional y acreditado para la formación de personal de salud; basada en una organización funcional adecuada, para dar atención científica de alto nivel y de calidad con tecnología de punta. Queremos ser innovadores en la gestión y en permanente búsqueda de la mejora de sus resultados.

48

VALORES. Nuestros principios de actuación. Orientación al paciente El paciente es el centro de todas nuestras actuaciones. Calidad Los mejores resultados. La excelencia. Eficiencia Utilización de nuestros recursos de forma más adecuada. Continuidad asistencial Mediante la interrelación con los otros niveles asistenciales. Respeto A las personas, al entorno y al medio ambiente. Compromiso conjunto Trabajamos en equipo para lograr nuestros objetivos. Comunicación e Implicación de todos. Desarrollo profesional y personal.

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OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION

1) LARGO PLAZO DISEÑAR UN INSTRUMENTO ÁGIL DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE CORRESPONDA AL FUNCIONAMIENTO DE UN HOSPITAL DE ALTA ESPECIALIZACIÓN 2) CORTO Y MEDIANO PLAZO 2.1.- DAR RESPUESTA INMEDIATA A LAS NECESIDADES DEL USUARIO 2.2.- IMPLEMENTAR LAS RECOMENDACIONES DE LA CONTRALORIA 2.3.- SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS INTERNOS DEL HOSPITAL

50

FUTURO PARA LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS:

PRINCIPALES ESTRATEGIAS7 Dos son las principales directrices de nuestro trabajo para los próximos años: Satisfacer las necesidades de los pacientes, eje central y destino de todas nuestras iniciativas de desarrollo. Los intereses de los pacientes constituyen el punto de encuentro de profesionales y gestores y deben de orientar e impulsar todos los proyectos del Hospital. Contribuir al desarrollo del Sistema de Salud y a la continuidad de un modelo que despierte un gran consenso político y social y que goce de un gran aprecio de los ciudadanos. Esta contribución debe sustentarse en estrategias sostenibles desde el punto de vista del desarrollo profesional, económico y social para que realmente sean viables.

51

Estas directrices las pretendemos alcanzar a través del desarrollo de los elementos definidos en la Visión del Hospital, que se concreta en 6 estrategias básicas, que son los grandes enfoques para el desarrollo del Hospital, y expresan las orientaciones e intenciones de progreso: A.- Mejorar el acceso y resolución de la atención, centrada en resolver los problemas de salud con la mayor operatividad posible. B.-Desarrollar una política de mejora de la calidad asistencial a través de una gestión por procesos, centrada en satisfacer las necesidades y expectativas de los pacientes, de los profesionales, de los trabajadores y de la sociedad. C.- Alcanzar el desarrollo de los profesionales, para conseguir su satisfacción y su enriquecimiento con el trabajo, desde el reconocimiento de que la motivación e implicación de los profesionales constituye en la actualidad el mayor desafío pero también la mayor oportunidad para mejorar. D.-- Mejorar la eficiencia. Hacer una utilización responsable de los recursos y alcanzar el máximo rendimiento de los mismos a través del desarrollo de nuevos modelos de gestión por procesos. E.- La innovación como un nuevo estilo de trabajo en el que buscamos permanentemente aprender, cambiar para mejorar, utilizar la creatividad e incorporar nuevos modelos organizativos y nuevas tecnologías para trabajar de una forma más eficaz y eficiente. F.- Avanzar en la continuidad y coordinación asistencial. Alcanzar acuerdos con el Nivel de Atención Primario. Cada estrategia básica está integrada por una serie de objetivos estratégicos definidos por los grupos de trabajo, a los que se les han asignado líneas de actuación concretas, con indicadores de partida y objetivos para los próximos cinco años.

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ESTRATEGIA BASICA Es un gran enfoque para el desarrollo del Hospital en los próximos años y expresa la orientación e intenciones de progreso.

INDICADORES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Cada estrategia básica se aplica a través de directrices de desarrollo. Tienen un mayor nivel de concreción.

LÍNEAS DE ACTUACIÓN PARA CADA OBJETIVO

Acciones concretas que deben ser desarrolladas para alcanzar los objetivos estratégicos. Para cada una de ellas se han identificado responsables, indicadores de seguimiento y objetivos.

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A.- ACCES0 Y RESOLUCION OBJETIVOS ESTRATÉGICOS- INDICADORES A. 1 Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de Hospitalización. A.2- Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de Consulta Externa. A.3- Mejorar la atención urgente. A.4- Mejorar la programación de quirófanos. A.5- Promover la ambulatorización de procesos. A.6- Incrementar la oferta de nuevos servicios y Ampliación de los ya existentes. TABLA N 19 INDICADORES ACTUAL 2009 Estancia media bruta. Estancia media depurada. Estancia media preoperatoria. Demora media de interconsultas. Demora media de acceso a primera consulta. Relación de sucesivas / primeras consultas. % Cancelaciones en consultas. Demora media de los ingresos de Urgencias. Tiempo medio de permanencia en Urgencias. Demora media en Lista de Espera de Cirugía Programada. % Ocupación de quirófanos. % de cancelaciones quirúrgicas. Índice de entradas y salidas de listas quirúrgica. % de pacientes con más de 6 meses en lista de espera. % de altas ambulatorias hospital del día. Demora media de exploraciones en hospitalizados. % de consultas de alta resolución.

12,8 días 9,14 días 1,33 días > 2 días -- 1,29 -- 18 horas 16 horas 20 Días 69,77% 4,80 % 0,97 -- 60% -- --%

10,4 días 7,87 días < 1 día < 2 días < 5 días < 1,50 < 5% < 12 horas <4 horas < 15 días >70% 3% < 1 0% > 80% < 48 h. > 20%

Elaborado por: Dirección y Subdirección Técnica 2008

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A.- ACCESO Y RESOLUCIÓN A.1- MEJORAR LA ACCESIBILIDAD Y AGILIDAD DEL PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN. Grupo de Desarrollo: Proceso de asistencia en Hospitalización LÍNEAS ESTRATÉGICAS A.1.1. Sistematización del proceso de Hospitalización, con acuerdos entre los profesionales asistenciales. A.1.2. Mejora al acceso a pruebas diagnósticas para pacientes hospitalizados. A.1.3. Mejora de la adecuación de ingresos. A.1.4. Agilización de los procesos de interconsulta y la coordinación entre los servicios. A.1.5. Protocolización de la información del proceso asistencial al paciente y su familia. A. 2. MEJORAR LA RESOLUTIVIDAD Y AGILIDAD DEL PROCESO DE CONSULTAS Grupo de Desarrollo: Proceso de asistencia en consultas LÍNEAS ESTRATÉGICAS A.2.1. Implantación de consultas de alta resolución. A.2.2. Promoción de las altas de consultas de pacientes que puedan ser atendidos en otro nivel asistencial. A.2.3. Desarrollo de protocolos para regular el acceso a las consultas y pruebas complementarias y priorizar a los pacientes con problemas relevantes. A.2.4. Reducción de las cancelaciones y anulaciones de consultas y las inasistencias de los pacientes. A.2.5. Promoción de consultas de enfermería para pacientes con necesidad de cuidados específicos. A3- MEJORAR LA ATENCIÓN URGENTE Grupo de Desarrollo: Proceso de atención en emergencia y trauma LINEAS ESTRATEGICAS A.3.1. Priorización y agilización del ingreso de pacientes procedentes de Emergencia y Trauma.

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A.3.2. Adecuación de ingresos urgentes. A. 3.3. Disminución de reingresos en emergencia y trauma. A.3.4. Protocolización de la información de los procesos asistenciales a los familiares y pacientes. A4- MEJORAR LA PROGRAMACIÓN DE QUIRÓFANOS Grupo de Desarrollo: Proceso de asistencia quirúrgica LINEAS ESTRATEGICAS A.4.1. Mejora de la eficiencia del proceso preoperatorio. A.4.2. Mejora del funcionamiento del área quirúrgica evitando las cancelaciones quirúrgicas y mejorando el rendimiento de los quirófanos. A5- PROMOVER LA AMBULATORIZACIÓN DE PROCESOS Grupo de Desarrollo: Proceso asistencia quirúrgica LÍNEAS ESTRATÉGICAS A.5.1. Incremento del desarrollo de la Cirugía Mayor Ambulatoria. A.5.2. Mejora del uso del Hospital del Día. (Ampliar la cobertura de atención en hospital del día.) A.6- MEJORAR EL APOYO AL DIAGNÓSTICO DE LAS ENFERMEDADES. Grupo de Desarrollo: Proceso de Hospitalización, Consultas y Urgencias LÍNEA ESTRATÉGICA A.6.1. Fomento de acciones de racionalización de la demanda de pruebas diagnósticas. A.6.2. Optimización del rendimiento de los recursos disponibles de los Servicios Centrales. A.6.3. Mejora del Servicio de Laboratorio

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A7- INCREMENTAR LA OFERTA DE NUEVOS SERVICIOS Grupo de Desarrollo: Proceso Innovación y tecnología LÍNEA ESTRATÉGICA A.7.1. Potenciación del desarrollo de unidades de corta estancia. A.7.2. Creación del Servicio de Atención a Domicilio. A.7.3 Implementación de la clínica de heridas A.7.4. Mejora de los Servicios. A.7.5. Creación el Servicio de Medicina Nuclear. A.7.6. Creación de una unidad multidisciplinar del seguimiento del trasplante. A.7.7. Creación del Servicio en consulta externa de atención Geriátrica. A.7.8. Creación de una unidad multidisciplinar del seguimiento de enfermedades infecciosas. A.7.9. Ampliación del Servicio de Emergencia y Trauma A.7.10. Creación del servicio de Hematologia y Optimización de servicio de Terapia Transfusional A.7.11.Creación del servicio de Oncología A.7.12. Ampliación del Servicio de Unidad Cuidados Intensivos B. CALIDAD OBJETIVOS ESTRATÉGICOS B1.- Implantar metodologías de gestión por procesos y mejora de los diferentes procesos asistenciales. B2.- Promover la realización de la planificación estratégica y el plan operativo anual en cada servicio. B3.- Fomentar la cultura de la excelencia. B4.- Mejorar el medio-ambiental. B5.- Promover el funcionamiento de las comisiones clínicas. B6.- Mejorar la confortabilidad de las instalaciones. B7.- Promover el Hospital sin Humo.

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TABLA N 20 INDICADORES

Actual

2009

Tasa de incidencia y prevalencia de infección nosocomial. Nº de certificaciones con la norma ISO. Índice de satisfacción global de los pacientes. Nº de Plan estratégico elaborados en los servicios Nº de Plan operativos por servicios Tasa de clasificación de residuos tipo 3 y 4. Media de reuniones anuales de comités clínico-quirúrgicos. % asistencia a los comités clínico-quirúrgicos. Nº de procesos clave diseñados e implantados. Media de guías clínicas elaboradas por servicio. Hospital sin Humo.

8 % 0 0 0 0 -- -- --

Disminución en un 10% 2 Satisfacción del 75% 50% 50% -- -- 12 70% 5 5

Elaborado por: Dirección y Subdirección Técnica B1- IMPLANTAR METODOLOGÍAS DE GESTIÓN POR PROCESOS Y MEJORA DE LOS DIFERENTES PROCESOS ASISTENCIALES Grupo de desarrollo: Calidad y orientación al paciente LÍNEA ESTRATÉGICA B.1.1. Promoción de medidas de correcta utilización y ordenación de la Historia Clínica. B.1.2. Establecimiento de las guías clínicas para las principales patologías. (Patologías más frecuentes en cada Servicio). B.1.3. Mantención y/o mejora de los niveles de resultados respecto a la infección nosocomial. B.1.4. Establecimiento del mapa de procesos claves del Hospital. B.1.5. Desarrollo de las metodologías de gestión por procesos en los procesos claves.

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B.1.6. Promoción de la certificación ISO-2000:9001 en los procesos de apoyo clínico. B2- PROMOVER LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL EN CADA SERVICIO Grupo de desarrollo: Planificación estratégica B.2.1 Promoción de la realización del plan estratégico en todos los Habilitantes de Apoyo, Asesoría y Valor Agregado B.2.2 Promoción de la realización del plan operativo anual en todos los Habilitantes de Apoyo, Asesoría y Valor Agregado B.2.2 Promoción del control y evaluación del plan estratégico y plan operativo anual. B3- FOMENTAR LA CULTURA DE LA EXCELENCIA Grupo de desarrollo: Calidad y orientación al paciente LÍNEA ESTRATÉGICA B.3.1. Formación en el modelo de la excelencia EFQM. B.3.2. Realización de Auto evaluaciones anuales siguiendo el modelo EFQM. B4- MEJORAR EL MEDIO-AMBIENTAL Grupo de desarrollo: Innovación y tecnología LÍNEA ESTRATÉGICA B.4.1. Mejora de la gestión de los residuos de los grupos 3 y 4 y aplicar el plan de auditoria ambiental B.4.2. Implantación de medidas de ahorro energético. B5- PROMOVER EL FUNCIONAMIENTO DE LAS COMISIONES CLÍNICAS Grupo de desarrollo: Calidad y orientación al paciente

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LÍNEA ESTRATÉGICA B.5.1. Impulso del desarrollo de los comités clínico-quirúrgicos. B.5.2. Funcionamiento del Comité de Ética. B6- MEJORAR LA CONFORTABILIDAD DE LAS INSTALACIONES Y SERVICIOS DE APOYO Grupo de desarrollo: Calidad y orientación al paciente LÍNEA ESTRATÉGICA B.6.1. Humanización y calidad de trato. B.6.2. Mejora de la señalización del Hospital de cara al paciente y familiar. B.6.3. Mejora del servicio de hotelería B.6.4 Mejora de los calderos B7- PROMOVER EL HOSPITAL SIN HUMO Grupo de desarrollo: Calidad y orientación al paciente LÍNEA ESTRATÉGICA B7.1. Creación del grupo de trabajo Hospital sin Humo. C- EFICIENCIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS C1.- Promover la medición del producto hospitalario y mejorar los rendimientos asistenciales. C2.- Mejorar la financiación y el rendimiento. C3.- Diseñar y mecanizar los procesos. TABLA N 21 INDICADORES

ACTUAL 2009

Producción Coste por proceso Quirúrgico. Coste por Urgencia.

Incremento de la producción en un 5% Análisis de costos Análisis de costos

ELABORADO POR: Dirección y Subdirección Técnica

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C1.- PROMOVER LA MEDICIÓN DEL PRODUCTO HOSPITALARIO Y MEJORAR LOS RENDIMIENTOS ASISTENCIALES. Grupo de Desarrollo: Promoción de la eficiencia LÍNEAS ESTRATÉGICAS C.1.1. Elaboración de la totalidad de informes médicos de alta. C.1.2. Evaluación continuada y comparativa de los resultados asistenciales y económicos. C.1.3. Análisis de las desviaciones en la atención y el coste. C2- MEJORAR LA FINANCIACIÓN Y EL RENDIMIENTO Grupo de Desarrollo: Promoción de la eficiencia LÍNEAS ESTRATÉGICAS C.2.1. Promoción de la financiación del Hospital en base a GRD, producción ambulatoria y docencia e investigación. C.2.2. Gestión eficaz de los aprovisionamientos que permita ahorros en cantidad y precio. C.2.3. Mejora de la presentación de resultados y edición de informes de contabilidad analítica. C.2.4. Potenciación de la utilización de los recursos asistenciales del Hospital fuera de la jornada habitual. C3- DISEÑAR Y MECANIZAR LOS PROCESOS Grupo de Desarrollo: Promoción de la eficiencia LÍNEAS ESTRATÉGICAS C.3.1. Progreso en la implantación de sistemas de distribución mediante armarios computarizados para medicinas e implemento medico. C.3.2. Control por Análisis Clínicos de los test de pruebas a la cabecera del paciente. D- DESARROLLO PROFESIONAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS D1.- Desarrollar políticas para mejorar la atención a los profesionales.

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D2.- Realizar una formación continuada que permita mantener y mejorar la capacitación de los profesionales. D3.- Mejorar la Comunicación Interna. D4.- Fomentar la participación, implicación y reconocimiento de las personas. TABLA N 22 INDICADORES

ACTUAL %

2009 %

% de profesionales con contrato fijo sobre total de plantilla. % de la plantilla que participa anualmente en actividades de formación. Índice de participación en la encuesta de satisfacción de los profesionales. Índice de ausentismo. Índice global de satisfacción de los profesionales. Porcentaje de plantilla que participa en grupos de mejora.

-- -- -- -- --

80% 20% 85% 70% 10%

Elaborado por: Dirección y Subdirección Técnica D1.- DESARROLLAR POLÍTICAS PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS PROFESIONALES. Grupo de Desarrollo: Desarrollo profesional LÍNEAS ESTRATÉGICAS D.1.1. Fomento de la estabilidad en los puestos de trabajo. D.1.2. Definición de los puestos de trabajo. D.1.3. Establecimiento de una política de promoción interna. D.1.4. Establecimiento de un plan de acogida del personal. D.1.5. Mejora de la coordinación con la Inspección para la gestión del ausentismo laboral. D.1.6. Establecimiento de criterios de contratación para la cobertura de determinados puestos de trabajo para los que se precise de formación o especialización. D.1.7. Mejora de la confortabilidad de las instalaciones.

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D2.- REALIZAR UNA FORMACIÓN CONTINUADA QUE PERMITA MANTENER Y MEJORAR LA CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES. Grupo de Desarrollo: Desarrollo profesional LÍNEAS ESTRATÉGICAS D.2.1. Establecimiento de un Plan de Formación Continuada. D.2.2. Establecimiento de un Plan de Formación específico en competencias de gestión y calidad total. D.2.3. Impulso al acceso a bibliotecas de ciencias de la salud a nivel mundial D3.- MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA. Grupo de Desarrollo: Desarrollo profesional LÍNEA DE ESTRATÉGICA D.3.1 Elaboración de un Plan de Comunicación Interna. D4.- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN, IMPLICACIÓN Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS. Grupo de Desarrollo: Desarrollo profesional LÍNEA DE ESTRATÉGICA D.4.1. Impulso y fomento del trabajo en equipo y la creación de grupos focales interdisciplinarios para la resolución de problemas. D.4.2. Establecimiento de un procedimiento en los servicios y unidades para la incorporación de mejoras que surgen a iniciativa de los profesionales. D.4.3. Establecimiento de actuaciones de reconocimiento del trabajo bien hecho. E- INNOVACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E1.- Desarrollar aplicaciones informáticas de apoyo a la práctica clínica. E2.- Mejorar las infraestructuras informáticas y la asistencia al usuario. E3.- Desarrollar mejoras informáticas en los sistemas de gestión de pacientes. E4.- Mejorar la información para la facilitar la gestión del Hospital. E5.- Incorporar nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas. E6.- Desarrollar la docencia de pregrado y postgrado. E7.- Incentivar y apoyar la investigación. E8.- Mejorar la seguridad.

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TABLA N 23 INDICADORES

ACTUAL 2009

Nº de nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas añadidas a la cartera de servicios. Nº de nuevos servicios añadidos a la cartera de servicios. % de plazas de residentes ocupadas. Nº de líneas de investigación reconocidas por organismos externos. % de pacientes ingresados, de consultas y urgencias con Historia Clínica Informatizada. Implantación del cuadro de mando integrado. Integración de los planes de seguridad.

-- -- -- -- -- -- --

3 3 80% 2 100% 70% 70%

Elaborado por: Dirección y Subdirección Técnica E1.- DESARROLLAR APLICACIONES INFORMÁTICAS DE APOYO A LA PRÁCTICA CLÍNICA. Grupo de Desarrollo: Sistemas de Información E.1.1. Desarrollo e implantación de la Historia Clínica Electrónica. E.1.2. Desarrollo e implantación de sistemas informáticos de gestión de cuidados de enfermería. E.1.3. Desarrollo e implantación de un sistema de peticiones de pruebas complementarias y recepción de resultados informatizado. E.1.4. Integración de los sistemas departamentales que en la actualidad funcionan aisladamente. E.1.5. Desarrollo e implantación de sistemas de ayuda a la edición de informes clínicos

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E2.- MEJORAR LAS INFRAESTRUCTURAS INFORMÁTICAS Y LA ASISTENCIA AL USUARIO. Grupo de Desarrollo: Sistemas de Información LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.1.1. Facilitación del acceso al sistema informático a todos los profesionales. E.2.2. Disposición de unas infraestructuras de hardware y de comunicaciones suficientes y seguras. E.2.3. Elaboración e implantación de un Plan de Seguridad Informática y de confidencialidad de la información. E3.- DESARROLLAR MEJORAS INFORMÁTICAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PACIENTES. Grupo de Desarrollo: Sistemas de Información LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.3.1.Desarrollo e implantación de un sistema de combinación informática de citas. E.3.2.Eliminación del infra registro de prestaciones asistenciales. E4.- MEJORAR LA INFORMACIÓN PARA LA FACILITAR LA GESTIÓN DEL HOSPITAL. Grupo de Desarrollo: Sistemas de Información LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.4.1. Mejora de la calidad de datos del CENTRO DE COMPUTO. Comunicar resultados del costo global de los Servicios Clínicos y quirúrgicos. E.4.2. Desarrollo de cuadros de mando adaptados a las necesidades de los Servicios y Unidades. E.4.3. Desarrollo e implantación de un cuadro de mando diario. E5.- INCORPORAR NUEVAS TÉCNICAS DIAGNÓSTICAS Y TERAPÉUTICAS. Grupo de Desarrollo: Innovación y Tecnología

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LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.5.1. Desarrollo de la angiografía coronaria. E.5.2. Generalización y racionalización del diagnóstico molecular en los servicios de Laboratorios. E.5.3. Instalación de TAC, RMN, Litotricia E.5.4. Desarrollo de la cirugía mínimamente invasiva, cirugía percutánea y técnicas endoscópicas. E6.- DESARROLLAR LA DOCENCIA DE PREGRADO Y POSTGRADO. Grupo de Desarrollo: Docencia e Investigación LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.6.1. Reconocimiento de la figura del tutor en base a dedicación y evaluación del mismo. E.6.2. Promoción del intercambio de profesionales con otros centros para formación. E.6.3. Desarrollo de la docencia pregrado (segundo ciclo en medicina, enfermería y fisioterapia) en dependencias del Hospital. E.6.4. Definición de Hospital Docente Universitario en los objetivos y actividades del centro. E.6.5. Incorporación de la figura del responsable de docencia e investigación en la comisión de dirección del centro. E.6.6. Impulso del funcionamiento de la Comisión Mixta con la Universidad y ampliación y mejora del concierto para incrementar el número de profesores y de alumnos. E.6.7. Creación Residencia Docente Hospitalaria con becas de Universidades. E7.- INCENTIVAR Y APOYAR LA INVESTIGACIÓN. Grupo de Desarrollo: Docencia e Investigación LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.7.1. Promoción de las líneas de investigación a desarrollar en función de las necesidades de la población. E.7.2. Facilitación de la formación del personal sanitario en investigación. E.7.3. Incremento de la colaboración con otras instituciones para proyectos multidisciplinares y multicéntricos. E.7.4. Impulso de la promoción ajena a la industria farmacéutica de la investigación clínica.

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E.7.5. Fomento del apoyo técnico y logístico en la Unidad de Gestión de Investigación. E8.- MEJORAR LA SEGURIDAD. Grupo de Desarrollo: Innovación y Tecnología LÍNEA DE ESTRATÉGICA E.8.1 Diseño, redacción e implantación de un sistema de seguridad integral.

EJECUCION DEL PLAN ESTRATEGICO El Plan Estratégico se realizará a través de la constitución de comités de trabajo denominados 'Comités de Desarrollo Estratégico'. Estos comités funcionarán de forma coordinada Por acuerdo del Comité de Planificación Estratégica, se crean los siguientes grupos de trabajo, constituidos por un coordinador y un máximo de 10 personas, a los que se les ha asignado sus correspondientes Objetivos Estratégicos:

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TABLA N 24

Grupos de desarrollo estratégico

Objetivos Estratégicos

1. Calidad y orientación al paciente. 2. Desarrollo profesional. 3. Proceso de asistencia en Hospitalización. 4. Proceso en Consulta Externa. 5. Proceso en Urgencias. 6. Proceso quirúrgico. 7. Promoción de la eficiencia. 8. Innovación y tecnología. 9. Sistemas de información. 10. Docencia e investigación.

Implantar metodologías de Gestión por procesos y mejora de los procesos asistenciales Fomentar de la cultura de la excelencia Promover el funcionamiento de las comisiones clínicas Mejorar la confortabilidad de las instalaciones Promover el Hospital sin Humo Desarrollar políticas para mejorar la atención a los profesionales/ Promover la Formación Continuada, Mejorar la Comunicación Interna/ Fomentar la participación , implicación y reconocimiento de las personas Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de hospitalización Mejorar la resolutividad y agilidad del proceso de consulta externa Mejorar la accesibilidad y agilidad del proceso de consulta Mejorar la atención urgente Mejorar la programación de quirófano Promover la medición del producto hospitalario y mejorar los rendimientos asistenciales Mejorar la financiación y el rendimiento Diseñar y mecanizar de procesos Promover la medición del producto hospitalario y mejorar los rendimientos asistenciales/ Mejorar la financiación y el rendimiento/ Diseñar y mecanización de procesos Incrementar la oferta de nuevos servicios Promover la ambulatorización de procesos Mejora Medio – Ambiental Incrementar la oferta de nuevos servicios Incorporar nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas Desarrollar aplicaciones informáticas de apoyo a la práctica clínica Mejorar las infraestructuras informáticas y la asistencia al usuario Desarrollar mejoras informáticas en los sistemas de gestión de pacientes. Mejorar la información para facilitar la gestión del hospital Desarrollar la docencia de pregrado y postgrado

Elaborado por: Dirección y Subdirección Técnica

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IMPLEMENTACION DEL PLAN OPERATIVO DEL

HOSPITAL “EUGENIO ESPEJO”

PERIODO: FEBRERO A JULIO 2008

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METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION A6- INCREMENTAR LA OFERTA DE NUEVOS SERVICIOS

PERIODO: FEBRERO – JULIO 2008 LINEA ESTRATÉGICA. FUNCIONAMIENTO Y EQUIPAMIENTO DEL SERVICIO DE EMERGENCIA Y TRAUMA PROBLEMA. INSUFICIENTE OFERTA PARA CUBRIR LA DEMANDA DE USUARIOS. OBJETIVO. CUBRIR POR PARTE DEL SERVICIO DE EMERGENCIA Y TRAUMA, LA DEMANDA INSATISFECHA EN TODAS SUS ESPECIALIDADE

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MATRIZ OPERATIVA FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO DE TRAUMA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE VERIFICACION

ITEM DE GESTION RESPONSABLE

1.Acuerdos para equipar la nueva área de trauma

1.1. Reunión de las autoridades con los médicos del Servicio de Emergencia.

100% de acuerdos llegados en las distintas reuniones.

Acta de reuniones. Convocatoria. Acuerdos.

Acuerdos llegados en las distintas reuniones. Al 31 Marzo del 2008.

Dra. Caroline Chang Ministra de Salud Dra. Norma Miranda Directora Nacional de Servicios de Salud Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dr. Vicente García Líder de Emergencia

2. Equipos y muebles entregados

3.1. Análisis y compra de los equipos y muebles siguiendo los lineamientos de la contraloría

100% de los equipos y muebles comprados

Facturas de Equipos y Muebles adquiridos Acta entrega – recepción

Equipos adquiridos y/o entregados al 30 Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional.

4. Capacitación del talento humano.

5.1 Capacitar al talento humano (médicos y enfermeras) de emergencia

70% de capacitación del talento humano.

Cursos de capacitación.

Capacitación del talento humano, para el 30 de Julio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del Hospital. Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Mercedes Almagro. Coordinador de Docencia e investigación Médicos de Emergencia

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5. Servicio funcionando de acuerdo al manual de calidad del Servicio de Emergencia y trauma

5.1. Elaborar normas. 5.2. Elaborar funciones. 5.3. Elaborar guías técnico operativas. 5.4 Envió a la Subdirección Técnica 5.5 Envió y Aprobación por la Dirección.

100% del manual elaborado

Registros Verificaciones

Manual de calidad elaborado, para el 30 Julio del 2008.

Dr. Patricio Ortiz. Director del Hospital. Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Dr. Vicente García Líder de Emergencia Médicos de Emergencia Lcda. Teresa Salazar Líder de Enfermería

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METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

A. ACCESO Y RESOLUCIÓN

A6- INCREMENTAR LA OFERTA DE NUEVOS SERVICIOS

LINEA ESTRATEGICA. FORTALECER EL SERVICIO DE TERAPIA TRANSFUSIONAL PROBLEMA. INSUFICIENTE DIPONIBILIDAD DE SANGRE Y SUS COMPONENTES EN CASOS DE EMERGENCIAS O REQUERIMIENTOS IMPORTANTES, NO EXISTE UN SISTEMA DE CONTROL DEL MANEJO DE UNIDADES DE SANGRE, EL ESPACIO FISICO ACTUALMENTE ES INADECUADO. OBJETIVO. DISPONER DE UN SERVICIO DE TERAPIA TRANSFUSIONAL QUE SATISFAGA LOS REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES DE SANGRE Y HEMOCOMPONENTES, MANTENIENDOSE UNA CADENA DE FRIO ADECUADA A COSTOS ACCEQUIBLES A LA POBLACIÓN.

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MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Convenio entre Cruz Roja y Hospital Eugenio Espejo para la captación de donantes y donación de plasmas.

1.1Reunión con las autoridades del hospital y de la Cruz Roja. 1.2. Firma del convenio entre autoridades

100% de acuerdos llegados. Convenio establecido

Acta de la reunión Convenio

Acta del Convenio legalizada hasta el 30 de Abril del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dr. Carlos Carrera Líder del servicio de Hematología Autoridades de la Cruz Roja.

2. Área física adecuada

2.1. Readecuar el área física según estudios presentados por técnicos 2.2 Licitación de ofertas 2.3 Análisis de ofertas 2.4 Contratación

30% de área física reestructurada

Verificaciones inicio de obra Supervisiones Planos

Constatación física de obra Julio del 2008

Ministerio de Salud Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Carlos Carrera Líder del servicio de Hematología

3. Implementación completo de Equipamiento

3.1 Elaborar requerimientos 3.2 Licitaciones 3.3 Contrato

70% de equipamiento

Contratos y Facturas

Equipamiento entregado Julio de 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Galo Idrobo , Coordinador de Desarrollo Institucional

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Dr. Carlos Carrera Líder de Medicina Transfusional Sr. Nelson Saravia Inventarios

4. Programa de capacitación aplicado.

4.1. Elaborar el programa de capacitación 4.2. Implementar el programa 4.3. Evaluación del programa

100% del programa de capacitación aplicado

Programa Asistencia Certificados

Personal capacitado 30 de Julio del 2008

Dra. Mercedes Almagro Coordinador de docencia Dr. Carlos Carrera Líder de Medicina Transfusional Personal del servicio

5. Manual de calidad elaborado, y aplicado.

5.1. Elaborar normas. 5.2. Elaborar funciones 5.3. Distribución funciones. 5.4. Asignación de tareas. 5.5. Control de calidad interno 5.6 Control de Calidad Externa 5.7 Envió a la Subdirección Técnica 5.8 Envió y aprobación por la Dirección

100% del manual de calidad elaborado y Aplicado.

Documento Guía de Observación

Guía de Observación aplicada 30 de Junio del 2008

Dr. Carlos Carrera Líder de servicio transfusional Personal del Servicio de Medicina Transfunsional

6. Software 6.1. Reunión de 100% de Actas Software funcionando Dr. Patricio Ortiz

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implementado para manejo de base de datos.

trabajo con autoridades. 6.2. Solicitar la implementación del software 6.3 Diseño del software 6.4 Implementación del software

acuerdos para la implementación del Software 100% Software diseñado y aplicado

Software

Julio 2008 Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Sr. Washington Bravo. Líder del Centro de Cómputo. Dr. Carlos Carrera Líder de Medicina Transfusional

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METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B. ACCESO Y RESOLUCIÓN

A6- INCREMENTAR LA OFERTA DE NUEVOS SERVICIOS

LINEA ESTRATEGICA. CREACIÓN DEL SERVICIO DE ONCOLOGÍA Y HEMATOLOGÍA PROBLEMA. SON ESPECIALIDADES QUE NO CUENTAN CON UN ESPACIO FISICO ADECUADO DE ACUERDO A LA DEMANDA. OBJETIVO. DISPONER DE UN SERVICIO DE ONCOLOGÍA Y HEMATOLOGÍA DE ACUERDO A LA DEMANDA DE LA POBLACIÓN.

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MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Convenio entre las autoridades y los líderes de Oncología y Hematología

1.1Reunión con las autoridades con los líderes de los servicios involucrados. 1.2. Firma del convenio entre autoridades

100% de acuerdos llegados. Convenio establecido

Acta de la reunión Convenio

Acta del Convenio legalizada hasta 30 Abril 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Líder del servicio de Hematología y Oncología

2. Área física adecuada

2.1. Readecuar el área física según estudios 2.2 Entrega del área física a los Servicios de Hematología y Oncología

100% de área física

Verificación del área física

Constatación física del área 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Líder del servicio de Hematología Y Oncología

3. Implementación completo de Equipamiento y Talentos Humanos

3.1 Elaborar requerimientos 3.2 Licitaciones 3.3 Contrato

70% de equipamiento y 50% del talento Humano requerido

Contratos y Facturas

Equipamiento entregado Talento Humano contratado Junio de 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ec. Alfredo Álvarez Coordinador de Recursos Humanos Líder de Hematología y Oncología

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4. Programa de capacitación aplicado.

4.1. Elaborar el programa de capacitación 4.2. Implementar el programa 4.3. Evaluación del programa

100% del programa de capacitación aplicado

Programa Asistencia Certificados

Personal capacitado 30 de Julio del 2008

Dra. Mercedes Almagro Coordinador de docencia Líder de Hematología y Oncología Personal del servicio

5. Manual de calidad elaborado, y aplicado.

5.1. Elaborar normas. 5.2. Elaborar funciones 5.3. Distribución funciones. 5.4. Asignación de tareas. 5.5. Control de calidad interno 5.6 Control de Calidad Externa 5.7 Envió a la Subdirección Técnica 5.8 Envió y aprobación por la Dirección

100% del manual de calidad elaborado y Aplicado.

Documento Guía de Observación

Guía de Observación aplicada 30 de Julio del 2008

Líder de Hematología y Oncología

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METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO 2008

B. CALIDAD LINEA ESTRATEGICA FOMENTO DE LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PLAN OPERATIVO EN LOS HABILITANTES DE APOYO, ASESORÍA Y DE VALOR AGREGADO. PROBLEMA: ELABORACIÓN PARCIAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PLAN OPERATIVO EN LOS DIFERENTES SERVICIOS Y UNIDADES DE GESTIÓN. OBJETIVOS PROMOVER LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DEL PLAN OPERATIVO EN LOS HABILITANTES DE APOYO, ASESORÍA Y DE VALOR AGREGADO

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MATRIZ OPERATIVA FOMENTO DE LA REALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PLAN OPERATIVO EN LOS HABILITANTES DE APOYO, ASESORÍA Y DE VALOR AGREGADO.

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE VERIFICACION

ITEM DE GESTION

RESPONSABLE

1.Plan estratégico y plan operativo institucional elaborado

1.1. Incentivación a la realización del plan estratégico 1.1.1 Charla introductoria a los líderes de los servicios. 1.2 Conformación de un grupo de apoyo para la revisión y actualización del plan estratégico. 1.3 Reunión semanal para su análisis 1.4 Plan estratégico actualizado 1.5 Plan estratégico socializado y revisado por el Comité de Modernización

100% del plan estratégico y plan Operativo elaborado

Documento del plan estratégico y plan Operativo elaborado. Acta del Comité de Modernización

Documento del Plan estratégico y plan operativo Socializado y revisado por el Comité de Modernización Hasta el 31 de Marzo 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica del HEE Grupo de apoyo al plan estratégico. Comité de Modernización

2. Aprobación del Plan estratégico por la Dirección del Hospital

2.1 Aprobación del plan estratégico y operativo semestral.

Plan estratégico y operativo aprobado

Documento del plan estratégico y operativo Aprobado

Documento del plan estratégico y operativo aprobado 30 Abril del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica del HEE

3. Socialización del Plan Estratégico a nivel institucional y entrega

3.1 Copias del plan estratégico para Coordinadores y Líderes 3.2 Socialización del Plan

Plan estratégico socializado 100% del Plan

Reuniones de Socialización Acta entrega

Socialización realizada y entrega del

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar

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del documento estratégico a coordinadores 3.3 Socialización del Plan estratégico a líderes 3.3 Entrega del Plan Estratégico a los Diferentes servicios

Estratégico entregado a los procesos y subprocesos Habilitantes de Apoyo, asesoría y de valor agregado

recepción del Plan Estratégico y Operativo

documento en todos los servicios 15 de Mayo del 2008

Subdirectora Técnica del HEE Grupo de Apoyo del Plan Estratégico

4.- Talleres de elaboración del plan estratégico en los procesos Habilitantes de apoyo, gestión y de valor agregado

4.1 Cronograma de talleres por servicio 4.2 Elaboración del plan estratégico por servicio 4.3 Elaboración del plan operativo anual

Plan Estratégico y Operativo 30% de los Servicios

Servicios cuentan con su plan estratégico y Operativo

Julio 31 del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica del HEE Aseguramiento de la Calidad Grupo de Apoyo a la Planificación estratégica

82

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO 2008

B. CALIDAD LINEA ESTRATEGICA ACTUALIZACIÓN, APROBACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL NUEVO ESTATUTO ORGANICO FUNCIONAL POR PROCESOS PROBLEMA: ESTATUTOS VIGENTES NO ACTUALIZADOS DESDE EL AÑO 1993, EN EL CUAL NO CONSTA REGLAMENTO NI FUNCIONES DE SERVICIOS DE NUEVA CREACION. OBJETIVOS. ACTUALIZAR, APROBAR, SOCIALIZAR E IMPLANTAR LOS ESTATUTOS ORGANICO ESTRUCTURAL POR PROCESOS.

83

MATRIZ OPERATIVA ELABORACION DEL ESTATUTO ORGANICO FUNCIONAL POR PROCESOS

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE VERIFICACION

ITEM DE GESTION

RESPONSABLE

1.Estatutos elaborados y revisados

1.1. Revisar documentación sobre las funciones del gerente(director), subgerente técnico (Subdirector), Subgerente de Desarrollo Institucional (Subdirector). Unidad de Seguridad y Salud Ambiental. 1.2 Revisar documentación de los coordinadores, líderes, de las Gestiones Habilitantes de Apoyo y Asesoría. Servicios Institucionales Recursos Humanos Enfermería Hotelería Trabajo Social Financiero Aseguramiento de la Calidad Jurídico Estadística 1.3 Revisión de documentación de los miembros y Funciones de los Comités de: Auditoria, Adquisiciones, Bioética, Bioseguridad y Desechos, Control de Infecciones, Emergencia y Desastres, Farmacología, Maternidad Gratuita, Modernización, Planificación y Trasplante. 1.4 Revisión de documentación de los Procesos Generadores de Valor

100% del estatuto elaborado y revisado

Documento del estatuto del orgánico funcional por procesos.

100% del estatuto elaborados y revisados al 15 de Junio

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica del HEE Lcda.. Ana Dávila Subdirectora Administrativa Elaborado por el Comité de Aseguramiento de la Calidad. Ec. Alfredo Alvarez Coordinador de RRHH Coordinadores y Líderes de Procesos y subprocesos.

84

CIRUGIA Anestesiología Cardiotoraxica Cirugía cardiaca Cirugía general Cirugía plástica Cirugía vascular Ginecología Maxilo facial Neurocirugía Oftalmología Otorrinolaringología Proctología Traumatología Urología CLINICA Cardiología Dermatología Endocrinología Gastroenterología Hematología Medicina Interna Nefrología Neumología Neurología Oncológica Pediatría Psiquiatría Reumatología Odontología Servicios Técnicos Complementarios Epidemiología Imagenología Laboratorio Clínico Medicina Transfusional Rehabilitación Psicología Trabajo Social

85

2.- Estatutos entregados al Comité de Modernización

2.1 Entregar al Comité de Modernización 2.2 Distribución y análisis 2.3 Aprobación

100% del estatuto aprobado

Documento del Estatuto Orgánico por procesos Acta del Comité de Modernización

Estatutos analizados y aprobados al 30 de Junio

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Comité de Modernización

3.-Estatutos socializados

3.1 Impresión de los estatutos 3.2 Reunión con Gestiones Habilitantes de Apoyo para su socialización 3.3 Reunión con Gestiones de Asesoría y Comités. 3.4 Reunión con Líderes Generadores de Valor

100% del estatuto Impreso y socializado

Asistencia a Reuniones de socialización

Estatutos socializados al 15 de Julio

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Aseguramiento de la Calidad

4.-Estatutos Implementados

4.1 Entrega al Comité de Aseguramiento de la Calidad para su implementación y control.

30% estatutos implementados.

Documento del estudio de implementación

Estatutos Implementados 31 de Julio 2008

Dr. Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Aseguramiento de la Calidad

86

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B.6 MEJORAR LA CONFORTABILIDAD DE LAS INSTALACIONES

LINEA ESTRATEGICA. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA CONTRA INCENDIO PROBLEMA. AUSENCIA DE UN SISTEMA CONTRA INCENDIO EN EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO QUE PONE EN RIESGO PERMANENTE A LOS USUARIOS Y A TODO EL PERSONAL OBJETIVO. IMPLEMENTAR UN SISTEMA CONTRA INCENDIO EN TODO EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

87

MATRIZ OPERATIVA PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Elaboración de un proyecto para un sistema contra incendio

1.1. Reunión con las autoridades del hospital y la Unidad de Seguridad y Salud Ambiental.

1.2. Elaboración del proyecto por la USSA

1.3. Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección

1.4. Envío al subdirector de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del Proyecto del sistema contra incendio para el HEE

Documento del proyecto Documento de aprobación

Documento elaborado y aprobado Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Milyon Rivadeneira Unidad de Seguridad y salud Ambiental (USSA)

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones

Invitaciones

Licitaciones realizadas al 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Milyon Rivadeneira USSA Jurídico

3. Contrato realizado con la empresa

3.1 Análisis y contratación para la instalación del sistema contra incendios y compra de equipos requeridos siguiendo los lineamientos de la contraloría

100% de invitaciones y licitaciones

Contrato Contrato establecido hasta 30 de Julio

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Milyon Rivadeneira USSA Jurídico

88

4.- Implementación del sistema contra incendio

4.1 Inicio de la implementación

50% de la implementación

Obra en realización

Verificación de la obra 31 de Diciembre 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Milyon Rivadeneira USSA Jurídico

89

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION

PERIODO: FEBRERO – JULIO

A Mejorar el acceso y resolución de la atención LINEA ESTRATEGICA. AMPLIACION DEL SERVICIO DE UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS PROBLEMA. INSUFICIENTE OFERTA PARA CUBRIR LA DEMANDA DE USUARIOS OBJETIVO.

CUBRIR LA DEMANDA INSATISFECHA DE LOS USUARIOS QUE AMERITEN UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS EN EL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

90

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE VERIFICACION

ITEM DE GESTION RESPONSABLE

1.Acuerdos para equipar la nueva área de Unidad de Cuidados Intensivos

1.1. Reunión de las autoridades con los médicos del Servicio Cuidados Intensivos

100% de acuerdos llegados en las distintas reuniones.

Acta de reuniones. Convocatoria. Acuerdos.

Acuerdos llegados en las distintas reuniones. A Marzo del 2008

Dra. Caroline Chang Ministra de Salud Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Leonardo Pazmiño Coordinación de Unidad de Cuidados Intensivos

2. Invitaciones y licitaciones a las empresas y/o Convenios con el MSP

2.1. Realizar invitaciones a las empresas. 2.2. Licitaciones a empresas

100% de invitaciones y licitaciones realizadas.

Invitaciones Invitaciones y licitaciones realizadas, para el 30 de Mayo del 2008.

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Leonardo Pazmiño Coordinador de Unidad de Cuidados Intensivos Asesor .Jurídico

3. Equipos y muebles adquiridos y entregados

3.1. Análisis y compra de los equipos y muebles siguiendo los lineamientos de la contraloría

100% de los equipos y muebles comprados

Facturas de Equipos y Muebles adquiridos Actas Entrega Recepción

Equipos adquiridos y entregados a 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Leonardo Pazmiño Coordinador de Areas Críticas Sr. Nelson Saravia Inventarios

91

4. Incremento Del Talento Humano según requerimiento Capacitación del talento humano.

4.1Analisis del talento Humano requerido. 4.2 Contratación del personal 4.3 Capacitar al talento humano (médicos y enfermeras) de emergencia

50% del Talento Humano requerido. 70% de capacitación del talento humano.

Contratos establecidos Cursos de capacitación.

Documentos de contratos realizados. Capacitación del talento humano, para el 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Ec. Alfredo Álvarez Coordinador de Recursos Humanos Dr. Mercedes Almagro. Coordinadora de Docencia e investigación Coordinador de Cuidados Intensivos Jurídico

5. Servicio funcionando de acuerdo al manual de calidad del Servicio de Unidad de Cuidados Intensivos

5.1. Elaborar normas. 5.2. Elaborar funciones. 5.3. Elaborar guías técnico operativas. 5.4 Envío a la Subdirección Técnica 5.5 Envío a la Dirección para su aprobación

100% del manual elaborado

Registros Verificaciones

Manual de calidad elaborado, para el 31 de Julio del 2008.

Dr. Patricio Ortiz. Director del Hospital. Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Dr. Leonardo Pazmiño Coordinador de Unidad de Cuidados Intensivos Médicos de Cuidados Intensivos

92

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

A6 Mejorar el apoyo al diagnóstico de las Enfermedades

LINEA ESTRATEGICA. MEJORA DEL SERVICIO DE LABORATORIO PROBLEMA. DEFICIENTE CALIFICACIÓN OBTENIDA EN EL ESTUDIO REALIZADO POR EL CONTROL DE VIGILANCIA DE INFECCIONES OBJETIVO. MEJORAR EL SERVICIO DE LABORATORIO PARA CONVERTIRSE EN UN LABORATORIO DE REFERENCIA NACIONAL

93

MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Elaboración de un proyecto para Mejoramiento de Laboratorio

1.5. Reunión con las autoridades del hospital y Líder de Laboratorio.

1.6. Elaboración del proyecto por el Líder de laboratorio

1.7. Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección

1.8. Envío al subdirector de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del Proyecto para mejora de laboratorio para el HEE

Documento del proyecto Documento de aprobación

Documento elaborado y aprobado 30 de Abril del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones

Invitaciones

Licitaciones realizadas al 30 de Mayo del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio Jurídico

3. Contrato realizado con la empresa

3.1 Análisis y contratación para l a compra de equipos requeridos siguiendo los

100% de invitaciones y licitaciones

Contrato Contrato establecido hasta 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora

94

lineamientos de la contraloría

de Desarrollo Organizacional Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio Comité de Adquisiciones Jurídico

4.- Equipamiento de Laboratorio

4.1 Entrega de equipamiento para laboratorio

50% de Equipamiento entregado

Acta entrega recepción

Equipos entregados hasta el 30 de Julio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio Jurídico

5.- Capacitación al Talento Humano

5.1 Elaboración del programa de capacitación 5.2 Pasantías de capacitación

70% de Capacitación

Documento del Programa de capacitación

Certificados de capacitación Hasta 30 de Julio del 2008

Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio

6.- Manual de Calidad

6.1. Elaborar normas. 6.2.Elaborar funciones. 6.3.Elaborar guías técnico operativas. 6.4 Envío a la Subdirección Técnica 6.5 Envío a la Dirección y

aprobación

100% del Manual de Calidad

Documento del Manual de Calidad

Manual de Calidad Hasta el 30 de Julio 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dr. Alfredo Pérez Líder de Laboratorio

95

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B.1 Mejorar los diferentes procesos asistenciales

LINEA ESTRATEGICA. PROMOCIÓN DE MEDIDAS DE CORRECTA UTILIZACIÓN Y ORDENACIÓN DE LA HISTORIA CLINICA PROBLEMA. HISTORIA CLINICA SIN ADECUADO ORDEN E INCUMPLIENTO DE LOS PARAMETROS PREESTABLECIDOS PARA SU CORRECTA UTILIZACIÓN OBJETIVO. IMPLEMENTAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA CORRECTA UTILIZACIÓN Y ORDEN DE LA HISTORIA CLINICA

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MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE VERIFICACION

ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1.Capacitación sobre manejo y orden de la historia clínica

1.1 Elaborar un programa de capacitación sobre manejo de la Historia Clínica

1.2 Capacitación por grupos y servicios

75% de Capacitación

Documento del programa Invitaciones Lista de Asistencia

Documento del programa Control de asistencia 29 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Aseguramiento de la Calidad

2.Control del Manejo y orden de la Historia Clínica

2.1 Análisis aleatorio de Historias Clínicas Hospitalización

70% de Historias correctamente manejadas en Hospitalización

Guía de Observación Historias Clínicas

Guía de Observación Al 31 de Agosto del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Aseguramiento de la calidad Comité de Auditoría

3. Evaluación de la Historia Clínica

2.1 Análisis aleatorio de Historias Clínicas Hospitalización

75% de Historias correctamente manejadas

Matriz de evaluación

Matriz de evaluación de Agosto a Diciembre del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Dra. Viviana Salazar Subdirectora Técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Aseguramiento de la Calidad Comité de Auditoría

97

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B.1 Mejorar los diferentes Procesos Asistenciales

LINEA ESTRATEGICA. ESTABLECIMIENTO DE GUÍAS CLÍNICAS PARA LAS PATOLOGÍAS MÁS FRECUENTES DE CADA SERVICIO PROBLEMA. AUSENCIA DE GUÍAS CLÍNICAS PARA EL MANEJO DE LAS PATOLOGÍAS MÁS FRECUENTES EN VARIOS SERVICIOS OBJETIVO. PROMOVER LA REALIZACIÓN DE GUÍAS CLÍNICAS PARA LAS PATOLOGÍAS MÁS FRECUENTES POR SERVICIOS

98

MATRIZ OPERATIVA PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Incentivación para la realización de guías clínicas

1.1 Reunión con las autoridades del hospital y los líderes de los servicios

1.2 Entrega del sistema CIE10 y modelo de guías

100% Circular y control de Entrega – Recepción

Circulares Acta entrega recepción

Acta de entrega recepción 14 de Marzo del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Líderes y Miembros de Equipo de los Servicios Médicos

2 Elaboración de guías clínicas de las patologías más frecuentes por servicios

2.1 Análisis de la guía del modelo entregado 2.2 Elaboración de las guías 2.3 Socialización en el servicio 2.4 Entrega a la Dirección

30% de Guías clínicas realizadas

Guías clínicas entregadas

Guías por servicio Mayo del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Líderes y Miembros de Equipo de los Servicios Médicos

3 Aplicación de las Guías Clínicas en los servicios

3.1 Impresión de las guías clínicas 3.2 Aplicación de las Guías Clínicas

80% de guías clínicas aplicadas

Guía de Observación

Guía de Observación Al 30 de Julio del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Líderes y Miembros de Equipo de los Servicios Médicos

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METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

E5 – Incorporar nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas

LINEA ESTRATEGICA. FUNCIONAMIENTO E INSTALACIÓN DE TAC, RMN, ANGIOGRAFÍA, LITOTRIPSIA PROBLEMA. DÉFICIT DE TECNICAS DIAGNÓSTICAS DE TERCER NIVEL QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS OBJETIVO. IMPLEMENTAR TECNICAS DIAGNÓSTICAS DE TERCER Y CUARTO NIVEL PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS

100

MATRIZ OPERATIVA PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Elaboración de un proyecto para Funcionamiento del Tomógrafo

1.1 Reunión con las autoridades del hospital y Líder de Imagenología

1.2 Elaboración del proyecto por el Líder de Imagenología 1.3 Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección 1.4 Envío al subdirector de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del Proyecto para funcionamiento del tomógrafo

Documento del proyecto Documento de aprobación

Documento elaborado y aprobado Marzo del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. José Oña Líder de Imagenología

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones 80% de los materiales e insumos adquiridos

Invitaciones Contrato

Licitaciones realizadas al 30 de Abril del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dr. José Oña Líder de Imagenología Jurídico

L3. Contrato realizado con la empresa Talentos Humanos contratados

3.1 Análisis y contratación de materiales e insumos 3.2 Talento Humano Contratado

50% del Talento Humano contratado

Contratos Facturas

Contrato establecido hasta 30 de Mayo del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ec. Alfredo Álvarez

101

Coordinador de Recursos Humanos Dr. José Oña Líder de Imagenología Jurídico

4.- Capacitación al Talento Humano

4.1Elaborar un Programa de capacitación 4.2 Aplicación del programa preestablecido

70% del Talento Humano capacitado

Programa de capacitación Asistencia a la capacitación

Documento del programa de capacitación y Control de asistencia a la capacitación Julio 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Dra. Mercedes Almagro Coordinadora de Docencia Ec. Álvarez Coordinador de Recursos Humanos Dr. José Oña Líder de Imagenología

5.- Convenio con el Ministerio de Salud para la entrega de la RMN y el angiógrafo

5.1 Convenio del Ministerio de Salud con Holanda para la adquisición de los equipos. 5.2 Convenio con el Ministerio de Salud para la entrega de la RMN, Angiógrafo al HEE

Convenios legalizados

Documento de los convenios realizados

Documento de los convenios Hasta Marzo del 2008

Dra. Carolina Chang Ministra de Salud Dr. Patricio Ortiz Director del HEE

6.- Adecuación física para RMN y Angiografía

6.1 Estudio de las instalaciones del Hospital 6.2 Contrato para la adecuación física para la RMN y el Angiógrafo 6.3 Inicio de la obra 6.4 Entrega de la Obra

Contratos realizados

Visualización de la obra

Documento de los contratos y Visualización de la Obra

Visualización de la obra Hasta Julio del 2008

Dra. Carolina Chang Ministra de Salud Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Jurídico

7.- Entrega de la RMN y el Angiógrafo

7.1 Entrega de la RMN y l Angiógrafo 7.2 Pruebas de Funcionamiento de los mismos

Acta entrega recepción de la RMN y el Angiógrafo

Documento de acta entrega recepción Constatación de los equipos

Constatación de los equipos Septiembre del 2008

Dra. Carolina Chang Ministra de Salud Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora

102

de Desarrollo Organizacional Jurídico

8.- Talento Humano requerido

8.1 Análisis del Talento Humano 8.2 Aprobación y contratación

Aprobación de la dotación del talento humano

Documento de análisis y aprobación

Aprobación Contratación del Talento Humano Septiembre 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ec. Alfredo Álvarez Coordinador de Recursos Humanos Dr. José Oña Líder de Imagenología Jurídico

9.- Equipamiento requerido

8.1 Análisis del equipamiento requerido 8.2 Aprobación del equipamiento 8.3 Licitaciones e invitaciones a las enfrenas 8.4 Adquisición del equipamiento

Aprobación del equipamiento Licitaciones

Documento de aprobación y licitaciones

Aprobación y licitaciones realizadas Septiembre 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Jurídico

103

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

A4 MEJORAR LA PROGRAMACIÓN DE QUIRÓFANO LINEA ESTRATEGICA. MEJORA DEL FUNCIONAMIENTO DEL ÁREA QUIRÚRGICA EVITANDO LAS CANCELACIONES QUIRÚRGICAS Y MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO PROBLEMA. CANCELACIONES QUIRURGICAS POR EQUIPOS EN MAL ESTADO E INSTRUMENTAL DETERIORADO OBJETIVO. IMPLEMENTAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE LOS EQUIPÒS EXISTENTES EN EL HOSPITAL Y CAMBIO DEL INSTRUMENTAL DETERIORADO

104

MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Estudio del estado de los equipos e instrumental médico

1.1 Solicitar un estudio del estado de los equipos e instrumental médico

1.2 Análisis del informe entregado

1.3 Elaboración de un proyecto de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.

1.4 Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección

1.5 Envío a la subdirección de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del estudio de equipos e instrumental

Documento del estudio Documento de aprobación

Documento elaborado y aprobado 30 de Mayo 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Líderes Médicos de Servicios Quirúrgicos Dra. Mónica Aguilar Líder de Anestesiología Lcda. Miriam Caviedes Líder del Quirófano Central Lcda. Susana Nasimba Líder de Esterilización Sr. Nelson Saravia Líder de Inventario Ing. Albán Mantenimiento

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones

Invitaciones

Licitaciones realizadas al 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Comite de Adquisiciones Jurídico

105

3. Contrato realizado con la empresa

3.1 Análisis y contratos con las empresas 3.2 Contratos establecidos con las empresas de mantenimiento preventivo, correctivo 3.3 Contratos de la adquisición de instrumental médico

Contrato de mantenimiento establecidos Contratos de adquisición de instrumental establecidos

Contratos Facturas

Contratos establecidos hasta 30 de Julio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ec. Iván Salazar Líder de Servicios Institucionales Jurídico

4.- Entrega del instrumental

4.1 Entrega del instrumental a Quirófano

Entrega del instrumental al quirófano

Acta entrega – recepción

Instrumental entregado 31 de Julio del 2008

Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Sr. Nelson Saravia Líder de Inventario Dra. Monica Aguilar Líder de Quirófano Lcda Miriam Caviedes Líder de Enfermería de Quirófano

106

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B6 MEJORAR LOS SERVICIOS DE APOYO LINEA ESTRATEGICA. MEJORA DEL SERVICIO DE NUTRICIÓN Y DIETETICA PROBLEMA. Servicio cuenta con material obsoleto sin lograr los estándares de calidad necesarios para su funcionamiento OBJETIVO. Lograr cumplir con los estándares de calidad para el funcionamiento del servicio de Nutrición

107

MATRIZ OPERATIVA

PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Estudio del estado de los equipos e instrumental del servicio de nutrición

1.1 Solicitar un estudio del estado de los equipos y utensilios del servicio de nutrición

1.2 Análisis del informe entregado

1.3 Elaboración de un proyecto de mejora del servicio de nutrición y dietética.

1.4 Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección

1.5 Envío a la subdirección de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del estudio y proyecto del Servicio de Nutrición

Documento del estudio y documento del proyecto. Documento de aprobación

Documento elaborado y aprobado 30 de Abril 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Dra. Montalvo Líder de Nutrición y Dietética

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones

Invitaciones

Licitaciones realizadas al 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Comite de Adquisiciones Dra. Montalvo Líder de Nutrición y Dietética Jurídico

3. Contrato realizado con la

3.1 Análisis y contratos con las empresas

Contratos de

Contratos Facturas

Contratos establecidos hasta 30 de Julio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE.

108

empresa

3.2 Contratos establecidos con las empresas. 3.3 Contratos de la adquisición de equipos y utensilios

adquisición de equipos y utensilios

Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Jurídico

4.- Entrega del instrumental

4.1 Entrega de los equipos y utensilios

Entrega de los equipos y utensilios

Acta entrega – recepción

Equipos y utensilios entregados 31 de Agosto del 2008

Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Sr. Nelson Saravia Líder de Inventario Dra. Montalvo Líder de Nutrición y Dietética

109

METAS OPERATIVAS DE LA DIRECCION PERIODO: FEBRERO – JULIO

B6 MEJORAR LOS SERVICIOS DE APOYO LINEA ESTRATEGICA. MEJORA DE LOS CALDEROS PROBLEMA. Hospital cuenta con dos calderos dañados y otro con funcionamiento deficiente que ocasiona parálisis de los servicios. OBJETIVO. Adquirir un caldero nuevo y dar mantenimiento preventivo al existente

110

MATRIZ OPERATIVA PRODUCTO ACTIVIDAD INDICADOR FUENTE DE

VERIFICACION ITEM DE GESTION RESPONSABLES

1. Estudio del estado de los calderos

1.1 Solicitar un estudio del estado de los calderos. 1.2 Análisis del informe entregado 1.3 Elaboración de un proyecto de mejora de los calderos 1.4 Aprobación por la Subdirección Técnica y la Dirección 1.5 Envío a la subdirección de Desarrollo Organizacional para su licitación

100% del estudio del estado de los calderos

Documento del estudio Documento de aprobación

Documento de estudio aprobado 15 de Mayo del 2008

Dr. Patricio Ortiz Director del HEE Dra. Viviana Salazar, Subdirectora técnica Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ing..Luis Albán Líder de Mantenimiento

2.Invitaciones y Licitaciones a las empresas

2.1 Realizar invitaciones a las empresas

100% de licitaciones

Invitaciones

Licitaciones realizadas al 30 de Mayo del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Comité de Adquisiciones Ing. Luis Albán Líder de Mantenimiento Jurídico

3. Contrato realizado con la empresa

3.1 Análisis y contratos con las empresas 3.2 Contratos establecidos con la empresa.

Contratos de adquisición del caldero

Contratos Facturas

Contratos establecidos hasta 30 de Junio del 2008

Dr. Patricio Ortiz. Director del HEE. Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional

111

3.3 Contratos mantenimiento del caldero

Jurídico

4.- Entrega del instrumental

4.1 Comprobación y funcionamiento del caldero

Entrega del caldero e instalación

Acta entrega – recepción

Caldero instalado y funcionando 31 de Junio del 2009

Lcda. Ana Dávila Subdirectora de Desarrollo Organizacional Ing. Luis Albán Líder de Mantenimiento

112

COMITES HABILITANTES DE APOYO A LA GESTION DE LA DIRECCION DENOMINACION COMPETENCIA COORDINACION 1.- DIRECTORES Monitoreo del plan estratégico DIRECCIÓN 2.- MODERNIZACION Apoyo a la gestión de la Dirección DIRECCION 3. SEGURIDAD Y SALUD Riesgos del trabajo DIRECCIÓN – UNIDAD DE SEGURIDAD 4.- CONTROL INTERNO/ PLANIFICACIÓN

Control de asistencia- control del gasto e inventarios- Análisis de la productividad, medición de la satisfacción

DIRECCIÓN

5.- FARMACIA Control de farmacia SUBDIRECCION TECNICA 6.- CONTROL DE INFECCIONES Control de Infecciones Nosocomiales, SUBDIRECCIÓN TÉCNICA 7.- TECNOLOGIA Coordinación de Docencia y capacitación COODINACIÓN DE DOCENCIA E

INVESTIGACIÓN 8.- TRASPLANTE Normatización de trasplante SUBDIRECCION TECNICA 9.- AUDITORIA MEDICA Control de protocolos y productividad/ Estudio de Casos

particulares SUBDIRECCION TECNICA

10.- BIOETICA Aplicación de la Ética Médica en los servicios 11.-COMISION DE CALIDAD Gestión por procesos ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 12.- BIOSEGURIDAD Y DESECHOS HOSPITALARIOS

Higiene- manejo de basura UNIDAD DE SEGURIDAD Y SALUD AMBIENTAL

13.- DESASTRES Y EMERGENCIA Manejo de emergencias DIRECCION UNIDAD DE SEGURIDAD

14.- SISTEMAS INFORMATICOS Organización y funcionamiento del sistema informático SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

15.- ALIMENTACION Nutrición de personal y pacientes SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

16.- ADQUISICIONES Adquisiciones de equipos, instrumental, medicamentos, etc.

DIRECCIÓN / SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

113

CALENDARIO SEMANAL DE SESIONES COMITES TECNICOS

DIAS HORAS COMITÉ ACCIONES LUNES 08h00 a 10h00

10h00 a 11h00

Directores y administración Comité de Modernización

Plan semanal Monitoreo del plan estratégico Plan semanal

MARTES 08h00 a 10h00 09h00 a 11h00 11h00 a 13h00

Planificación /Control Interno Comité del SOAT Comisión de calidad

Informe quincenal / Cada 15 días Cronograma semanal/ quincenal de informes Monitoreo del plan estratégico

MIERCOLES 10h00 a 12h00 10h00 a 12h00 10h00 a 12h00

Farmacología Transplante Bioética

Informe Mensual (primer miércoles de c/mes) Informe Mensual ( segundo miércoles de c/mes) Plan de trabajo y consultoria de casos ( segundo miércoles de c/mes)

JUEVES 10h00 a 12h00 09h00 a 10h00 10h00 a 12h00 10h00 a 11h00 11h00 a 12h00

Emergencia y Desastres Seguridad y Salud Maternidad Gratuita Desechos hospitalarios Sistema informático

Informe mensual ( último Jueves de cada mes) Plan de trabajo de acuerdo a reglamento Informe del plan mensual ( segundo Jueves de c/mes) Aplicación de reglamento Plan semanal

VIERNES 10h00 a 12h00 10h00 a 12h00 08h00 a 12h00

Auditoria Control de Infecciones Servicios

Estudio de Casos cada 15 días Informe mensual de acciones (Último viernes de cada mes) Talleres de plan operativo