PLAN ESTRATEGICO HOSPITAL LAS HIGUERAS...

PLANIFICACION ESTRATEGICA HOSPITAL LAS HIGUERAS

Hospital Las Higueras de Talcahuano Página | 1

PLAN ESTRATEGICO HOSPITAL LAS HIGUERAS

TALCAHUANO (CUATRIENIO 2011 – 2014)

2011

2014



INDICE

Materia Página

INTRODUCCIÓN Director Hospital Las Higueras 4

CAPITULO I

I.1. Objetivos Proceso Planificación Estratégico 6

I.2. Metodología utilizada para el Diseño del Pl an Estratégico 7

CAPITULO II

II.1. Antecedentes generales 9

II.1.1 Servicio de Salud Talcahuano (SSTHNO) 9

II.2. Red Asistencial SSTHNO 13

II.3. Situación Demográfica y Epidemiológica r ed SSTHNO 16

II.4. Reseña Histórica Hospital Las Higueras 23

II.5. Situación Actual Hospital Las Higueras 30

II.5.1. Infraestructura

II.5.2. Recursos Humanos

II.5.3. Cartera de Servicios

II.5.4. Estructura Organizacional

Dirección

SubDirecciones Médicas

Subdiracción Administrativa

II.5.5. Organigrama

30- 42



CAPITULO III

III.1. Marco Teórico 43

III.1.1. Gestión Estratégica. Etapas

III.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, A menazas y

Debilidades (FODA)

III.1.3. Objetivos Estratégicos

III.1.4. Objetivos Específicos

44-50

CAPITULO IV

IV.1. Diseño Plan Estratégico 2011 – 2014 51

IV.1.1. Visión

IV.1.2. Misión

IV.1.3. Valores Institucionales

IV.1.4. Políticas Institucionales Generales y por Área.

IV.1.5. Análisis FODA

IV.1.5. Perspectivas de Análisis, Objetivos Estrat égicos y Objetivos

Específicos

IV.1.6. Plan Estratégico (Ver Anexo III. Pag.73 y siguientes)

51 -63

CAPITULO V

V.1. Sistema de Evaluación y Control 63

V.2. Conclusiones 64

ANEXOS

ANEXO 1. Nómina Equipo Conductor 67

ANEXO 2. Listados de Participantes Jornadas Ampliad as 68

ANEXO 3. Plan Estratégico 73 - 102



INTRODUCCION

La Reforma en Salud, ha puesto a nuestro Hospital ante un enorme esfuerzo

Directivo, que significa coordinar todos los aspectos administrativos y técnicos de la

Institución, de forma tal, que puedan responder de manera efectiva y eficiente a las

expectativas de sus usuarios internos, externos y de la comunidad en general.

La búsqueda de la excelencia hospitalaria, hoy centrada fundamentalmente en la

Acreditación de Prestadores, Autorización Sanitaria y la Autogestión, implica desarrollar

ventajas comparativas, que den cuenta de las necesidades reales de nuestros usuarios,

agregando valor público a sus productos y/o servicios en salud.

La sustentabilidad de las Instituciones de Salud, se genera a través de una reflexión

profunda en torno a cuáles son las necesidades de la población que satisface y al

desarrollo de ventajas diferenciadoras, que le permitan posicionarse en un segmento

específico con servicios de la más alta calidad y excelencia.

La Planificación Estratégica constituye en si misma, una herramienta metodológica

muy ventajosa para todo tipo de organización, por su orientación hacia el logro de

objetivos y su flexibilidad en el desarrollo, entregando resultados que generan grandes

beneficios, tanto para los usuarios como para la propia Institución. En este período hemos

decidido realizarla con un horizonte de 4 años, tiempo que nos permitirá evaluar con

alguna certeza nuestros avances en el desarrollo de tareas tan trascendentes para la

organización, como la Acreditación de Prestadores, la Autorización Sanitaria y la

Autogestión Hospitalaria, tareas que, cada una por si sola, representan enormes desafíos

que sin duda hemos decidido enfrentar.



La Planificación Estratégica, constituye además, un conjunto de etapas

secuenciales, en el proceso de diseñar estados futuros deseados y aunar las

potencialidades organizacionales en términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en

un fuerte mecanismo de superación institucional. A su vez, involucra escenarios basados

en argumentos racionales que permiten identificar, desarrollar y potenciar las fortalezas,

trabajar en la superación de las debilidades, identificar con claridad las oportunidades y

anticiparse a las amenazas del sistema, orientando y transformando los esfuerzos

individuales, en bien común y logros con sentido de éxitos colectivos, donde el trabajo en

equipo se transforma en eje central del proceso de desarrollo Institucional

Dr. Salustio Alfredo Jerez Aravena

Director Hospital Las Higueras



CAPITULO I

I.1. OBJETIVOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉ GICA

La Planificación Estratégica constituye en sí misma, una herramienta muy

ventajosa para todo tipo de organizaciones, por su orientación hacia el logro de los

objetivos y su gran flexibilidad, entregando resultados que generan grandes

beneficios. Es definida como un conjunto de etapas secuenciales, en un proceso de

diseñar estados futuros deseados aunando las potencialidades organizacionales en

términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de

superación institucional. A su vez, involucra escenarios basados en argumentos

racionales que permiten identificar, desarrollar y potenciar las fortalezas y trabajar

en la superación de las debilidades institucionales. En base a lo anterior, se obtiene

la Misión, Visión, Valores y Políticas que reflejan la esencia de la institución, y lo

que puede ser aún más importante, compromete a todos los participantes en la

consecución de los objetivos, con la finalidad de orientar los esfuerzos individuales

hacia fines compartidos.

El actual Plan de Desarrollo Estratégico, se orienta, a los temas estratégicos

contemplados en el instrumento de evaluación elaborado, en base a la herramienta

Balanced Score Card, de acuerdo a las orientaciones del Ministerio de Salud para

todos los establecimientos autogestionados del país. Estos temas estratégicos son:

“Sustentabilidad Financiera”, “Eficiencia Operacional”, “Gestión Clínica” y

“Excelencia de la atención” que, deben estar relacionados con las cuatro

Perspectivas definidas en este modelo: “Perspectiva Usuarios”; “Perspectiva

Financiera”; “Perspectiva Procesos Internos”; y “Perspectiva Aprendizaje y

Desarrollo”.

Este proceso es posible, sólo si, se enfocan los esfuerzos al logro de los

Objetivos Estratégicos, relacionados con el mejoramiento de la Satisfacción

Usuaria, Calidad y Seguridad del paciente y cumplimiento de las Garantías

explícitas en las patologías GES.



Además, debe ser desarrollado un modelo de gestión de calidad basado en

la mejora continua, optimizando:

� Los sistemas de información y producción en base a los requerimientos de

salud de los usuarios

� La gestión administrativa con herramientas tecnológicas actualizadas

� El equilibrio financiero entre ingresos y gastos.

� Aumentando el bienestar de los trabajadores/as, implementando estrategias

para obtener un ambiente de trabajo seguro y un buen clima organizacional

que fortalezca sus competencias, vinculando a todos los miembros de la

organización hacia los Valores Institucionales establecidos en el camino del

cumplimiento de su Misión.

No obstante, la Planificación Estratégica, siendo una herramienta ventajosa

para la organización, no garantiza el éxito de ésta por sí sola, ya que, si su

realización y desarrollo es inadecuado y no se incorporan las voluntades y la

disposición de trabajo, sólo se convertirá en un documento que forme parte del

archivo. La organización se compone de mucho más que un proceso de

Planificación Estratégica y son, por lo tanto, muchos otros factores, los que están

involucrados en su éxito.

I.2. METODOLOGIA UTILIZADA PARA EL DISEÑO DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

En el contexto de la Reforma del Sector Salud que crea la Ley de Autoridad

Sanitaria (Decreto N°38. MINSAL.2005), se señala q ue existen requisitos mínimos

que los establecimientos hospitalarios de Alta Complejidad, del sistema público de

salud deben cumplir para obtener la calidad de Autogestionado en Red. Uno de

estos requisitos corresponde a la obligatoriedad de elaborar un Plan de Desarrollo

Estratégico, el que en su globalidad debe ser coherente con las políticas, planes y



programas del Ministerio de Salud y, como integrantes de la Red Asistencial a la

que pertenecen, en este caso Servicio de Salud Talcahuano.

El proceso metodológico de la Planificación Estratégica se inicia con la

conformacion del “Equipo Conductor”, del nuevo proceso de Planificacion

Estrategica del Hospital Las Higueras, periodo 2011 – 2014” mediante RES.EXE.

Nº 2093 /15.10.2010 del Director del Establecimiento. Este equipo de trabajo,

multidiciplinario, estuvo a cargo de liderar y conducir el proceso de Planificacion en

todas sus etapas y estuvo conformado por el Director del Hospital y Directivos de

nivel superior e intermedio del Establecimiento.

La parte operativa del proceso, se realizó en una primera jornada

participativa de un día (30.11.2010), a la que se invitó a una parte de los

funcionarios que había participado en el proceso de Planificacion anterior (trienio

2008 – 2010) varios de ellos directivos de nivel intermedio, como tambien de otros

funcionarios de todos los estamentos del Establecimiento, miembros del

voluntariado, representantes de los gremios y representantes de la comunidad,

alcanzando un total de 69 participantes. En esta primera jornada ampliada, se

efectúa una evaluacion de los logros alcanzados con el plan estratégico del trienio

anterior, se revisan y redefinen la Misión, Visión y los Valores Institucionales,

trabajo que fue presentado al Consejo Directivo en su reunión ordinaria del mes de

Diciembre para su discusión y ratificación.

Contando ya con la nueva Misión, Visión y Valores Institucionales, el Director

del Establecimiento junto al Equipo Conductor del Proceso, definen las Politicas

Institucionales, los Objetivos Estratégicos y las Perspectivas, las cuales tienen

plena relación con el entorno en el cuál el Hospital se encuentra inmerso y con los

requisitos que debe asumir en su calidad de Establecimiento Autogestionado en

Red (EAR), con el Plan Estratégico de la Dirección del Servicio de Salud

Talcahuano y las Políticas de Salud del MINSAL para el decenio 2011 – 2020.

El 13 de Enero de 2011, se efectúa una segunda jornada cuyos participantes

son la totalidad de los integrantes de la primera jornada. Se incorporan, además,



en esta oportunidad funcionarios del establecimiento que se inscribieron en forma

voluntaria, en respuesta a la convocatoria que se efectuó a toda la Comunidad

Hospitalaria que quisiera participar del Proceso, alcanzando un total de 136

participantes (alrededor del 12% de los funcionarios del Hospital).

Esta segunda jornada permitió definir para cada Objetivo Estratégico las:

Estrategias; Actividades; Indicadores; Metas; y Responsables de la ejecución y

concreción del Plan. Los participantes se ordenaron en 10 mesas de trabajo que ,

entregaron insumos para que el Director del Establecimiento, junto al Equipo

Conductor del proceso, definieran el Plan Estratégico Definitivo.

CAPITULO II

II.1. Antecedentes Generales Comunas del Territori o del Servicio de Salud

Talcahuano

II.1.1. Servicio de Salud Talcahuano

La Octava Región del Bio-Bio, está conformada por 4 provincias:

Concepción, Arauco, Bio-Bio y Ñuble, con una superficie total de 36.929,3

kms2.

El Servicio de Salud Talcahuano comprende, territorialmente, las Comunas

de Penco, Talcahuano, Hualpén y Tomé de la Provincia de Concepción, las

que forman un arco en el litoral que rodea la Bahía de Concepción, con una

superficie de 748 kms2, que corresponden al 2.07% de la superficie de la

Región.

Presta servicios de salud a una población beneficiaria de 366.527 habitantes.

(INE 2010). Esta población, predominantemente urbana (97,7%), esta

localizada, en las ciudades de Talcahuano, Hualpén, Penco-Lirquén y

Tomé. La población rural (2.3%) se ubica, especialmente, en la Comuna de

Tomé (12.3% de su población total).



II.1.2. Comuna de Penco

La Comuna de Penco dista 12,5 Kms. de la ciudad de Concepción.

Limita al Norte con la ciudad de Tomé, al este con la comuna de Florida, al

Sur con Talcahuano y Concepción y al oeste con el río Andalién hasta su

desembocadura en el mar. Tiene una superficie de 107 kms2 y una población

total estimada de 52.993 habitantes (INE 2010).

El área urbana de la comuna, desde el punto de vista de la topografía

del terreno, presenta dos zonas bien definidas: poblaciones en cerros y

población en plano central. La altitud promedio que registran los sectores

altos oscila entre 50 y 80 mts., sobre el nivel del mar. Pertenece a la

Plataforma litoral terciaria. En estas áreas es posible distinguir recursos

agrícolas, con bosques nativos y plantaciones de pinos, cuencas

carboníferas, yacimientos de arcilla, algas, mariscos y peces.

Lirquén y Penco conforman una sola ciudad, separada por una loma

montuosa que da origen a dos Bahías. Penco surge como importante ciudad

industrial, con la instalación de la Refinería de Azúcar (paralizada) y la

Fábrica de Loza. Lirquén por su parte, nace como Caleta Pesquera, y pronto

aparecen la Fábrica de Vidrios Planos y la Compañía del Muelle, que es el

principal punto de embarque de madera.

II.1.3. Comuna de Tomé

La comuna de Tomé se encuentra ubicada en la rivera Noreste de

Talcahuano, entre colinas que no sobrepasan los 450 mts., de altura

quedando entre ellas pequeños valles y en algunos sectores grandes

quebradas. El litoral costero presenta escarpados semiacantilados que dejan

lugar a pequeñas zonas de playa que presentan gran auge turístico. Limita al

noreste con la Provincia de Ñuble, al sur con la Comuna de Penco y Florida y

al oeste con la bahía de Concepción, Coliumo y el mar. El territorio comunal

esta formado por 11 distritos (Puerto Ralihue, El Morro, Coliumo, Dichato,

Pudá, Rafael, Conuco, San Antonio, Coronel y Punta de Parra), tiene una



superficie de 491,6 kms2., y una población estimada de 56.044 habitantes

(INE 2011). Aparece como una ciudad-puerto cuyos habitantes se

dedican a la industria pesquera, textil y forestal.

II.1.4. Comuna de Hualpén

La comuna de Hualpén, creada por Ley Nº 19.936 publicada en el

Diario Oficial el 13 de marzo del 2004, se encuentra ubicada entre las

comunas de Concepción y Talcahuano con una superficie de 53.63 kms2.,

sus limites son: El bandejón central de la autopista de Concepción a

Talcahuano desde su intersección con la avenida Jorge Alessandri hasta su

intersección con la prolongación de Avda. B. O’Higgins. La Avda. B.

O’Higgins desde la autopista de Concepción a Talcahuano hasta Avda. Las

Golondrinas. La Avda. Las Golondrinas desde la Avda. B. O’Higgins hasta el

camino a Lenga. El camino a Lenga y su prolongación en línea recta desde

Avda. Las Golondrinas hasta el mar chileno. Posee una población de 85.712

habitantes (INE 2011). Es la cuarta comuna más densamente poblada de la

región, con una densidad de 1.610,8 hab. / Km2. La población es urbana en

un 100%.

II.1.5. Comuna de Talcahuano

La Comuna de Talcahuano tiene una superficie de 92,3 kms2. Limita

al Norte con la desembocadura del río Andalién, por el sur con la

desembocadura del río Bío-Bío, por el oeste con el Océano Pacífico y por el

este con la comuna de Concepción. Su población estimada es de 171.778

habitantes (Estimación 2011). Esta comuna representa el 47,98 % de la

población total del Servicio de Salud Talcahuano. Es la segunda Comuna

más poblada de la región con una densidad poblacional de 1.859,9

habitantes por Km2.



El territorio comunal de Talcahuano se encuentra inserto en el

dinámico conglomerado Pencopolitano de la Región del Bío- Bío. Es el

primer Puerto Militar Industrial Pesquero y Comercial del país y posee una

ubicación privilegiada dada por sus dos bahías, de Concepción y San

Vicente, que genera una relación intercomunal con los puertos de Lirquén,

Tomé y Coronel, generándose una red portuaria de importancia.

Gracias a su ubicación, dentro del territorio nacional, y sus

inmejorables características geográficas, la actividad militar ha asignado a la

comuna un rol estratégico en la defensa del patrimonio nacional. Las

instalaciones de: Segunda Zona Naval; Escuelas Matrices; Astilleros

Navales; Base de Submarinos; y más de 3.000 hectáreas de territorio

comunal destinado a la actividad militar, han convertido a Talcahuano en la

Primera Base Naval del país.

A partir de la década de los años 50, Talcahuano comienza su

expansión industrial con la instalación en su territorio de la Compañía de

Acero del Pacífico, hoy Siderúrgica Huachipato. Más tarde, se instalaron

otras industrias tales como: Refinería de Petróleo SA, Complejo

Petroquímico Industrial, Edyce, Ingeniería Industrial S.A., Inchalam S.A.,

Cementos Bío-Bío, Complejos Metalúrgicos y Armaduría y la Empresa

Portuaria de Chile. Hoy cuenta con más de 40 industrias mayores y sobre

600 medianas y pequeñas.

Los puertos de Talcahuano y San Vicente aportan, aproximadamente

el 40%, como promedio total de las cargas movilizadas, por los puertos de la

Octava Región, destacándose los productos forestales, la celulosa, papel

rollizo y madera aserrada. La comuna cuenta con 6 puertos de transferencia

de carga y con uno de los puntos de desembarque pesquero más importante

del país (33% del total nacional).

En esta comuna, se encuentra, el único aeropuerto de la Octava

Región. Cuenta además con una amplia red de comunicaciones viales y

ferroviarias, y está próxima al centro financiero y de servicios de la ciudad de

Concepción. Tiene una excelente ubicación geográfica a nivel regional y



nacional, buena proyección internacional al prosperar las relaciones

económicas con distintos bloques comerciales, MERCOSUR; Unión Europea

y área Asia Pacifico.

II.2. Red Asistencial

II.2.1. Descripción

El Modelo de Red integra un bien desarrollado conjunto de hospitales, Centros de

Salud Familiar (CESFAM), Centros Comunitarios de Salud (CECOF) y Postas de

Salud Rural. Cuenta además con una Red de Urgencia y Prehospitalaria bien

desarrollada e integrada a la Región del Bio Bio, así como también con una fuerte

red de apoyo comunitario y de salud mental.

II.2.2. Establecimientos de la Red Asistencial del SSTHNO

Hospitales:

• Las Higueras. Alta Complejidad. HOSPITAL BASE • Tomé. Mediana Complejidad (Ex. Tipo 2) • Penco-Lirquén. Baja Complejidad (Ex. Tipo 4)

Red de Salud Mental y Psiquiatría:

Equipos Interdisciplinarios de Salud Mental en todos los Centros de APS; U. de Salud Mental y Psiquiatría Ambulatoria (3); Centro Comunitario de Salud Mental (Hualpén); Centro Diurno de Rehabilitación; Comunidades Terapéuticas para drogodependientes (2); U. Hospitalización Diurna (2); Centros Ambulatorios Comunitarios para niños con alta vulnerabilidad social con consumo de Drogas (1); U. Corta Estadía para adolescentes con consumo de Drogas (1); Hogares Protegidos (3); Programa de Reinserción Social y Laboral (1) con talleres protegidos, microempresas y clubes sociales; Programa de Rehabilitación con base Comunitaria, en cogestión con agrupaciones.



Red de Urgencia:

• Unidades de Emergencia Hospitalaria (3) • Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU) (5) • Móviles del Servicio de Atención Médica de Urgencia (SAMU). Seis

móviles básicos y Dos de Reanimación Avanzada

Red de Atención Primaria

• 11 Centros de Salud familiar, CESFAM. En total cuen tan con una población inscrita validada de 296.343 personas.

• 5 Postas de Salud Rural, PSR. (Tumbes; Dichato; Col iumo; Menque y Rafael)

• 11 Centros Comunitarios de Salud Familiar,CECOF ( 8 de Mayo; Esmeralda; Los Lobos/ La Gloria; Libertad/Gaete; España; Peñuelas; Rene Schenaider; Llafquelen; Forjadores de Chile; Cosmito; El Salto

• 3 Unidades de Atención Primaria Oftalmológica, UAPO • Una Sala de Rehabilitación de Base Comunitaria • Una Sala de Rehabilitación Osteomuscular



Figura 1: Descripción territorial de la Red Asistencial

3 HOSPITALES

11 CECOF

BAHÍA DE CONCEPCION

TTOOMMEE

PPEENNCCOO

TTHHNNOO

5 SAPU HHUUAALLPPEENN

11 CESFAM

DISPENSARIOS DE SALUD COMUNITARIA

5 POSTAS

N



II.3. Situación Demográfica y Epidemiológica

En los cuadros siguientes se muestran algunas de las características

demográficas y epidemiológicas de la población beneficiaria del Servicio de Salud

Talcahuano, de la cual el Hospital Las Higueras es el Hospital Base.

El territorio del SST destaca por ser pequeño, en relación a la mayoría de los

demás Servicios de Salud del país. Sin embargo, es uno de los más densamente

poblados, 489,3 hab. /km² como promedio de sus cuatro Comunas, muy por sobre

el promedio nacional (22,4 hab. /km²). Debe destacarse, que las Comunas de

Talcahuano y Hualpen tienen densidades poblaciones de 1610.8 y 1859,9 hab/km2

respectivamente.

Su población presenta un muy bajo porcentaje de ruralidad, 2,3% inferior en

varios puntos porcentuales al nacional (12,9%), exceptuando la comuna de Tomé.

El porcentaje de personas pertenecientes a étnias originarias, 3,8%, es menor al

6,6 % nacional. La inmensa mayoría pertenece a la étnia mapuche.

Se observa que, en la jurisdicción del SSTHNO, viven un total de 366.002

personas, siendo la distribución por sexos levemente superior en mujeres. Esta

población presenta una distribución por grupos de edad, en general, similar al del

resto del país. Sin embargo, pese a que el porcentaje de mayores de 65 años de

9,7% un punto mayor que el nacional, 8.8%, en promedio, esconde un

envejecimiento mayor especialmente en la comuna de Hualpén, en que llega a

11,3%.

Son preocupantes, las cifras respecto de que la población que atiende la red

del SSTHNO, presenta una proporción significativamente mayor de pobreza

(15,7%) e indigencia (5,6%) respecto a los valores promedio del país (10,5% y 3,2%

respectivamente), siendo la comuna de Tomé la que posee las cifras más elevadas

en ambos indicadores. A ello se agregan porcentajes con mujeres jefas de hogar en

las comunas de Penco, Hualpén y Tomé, con valores algo superiores al promedio

nacional.

Los indicadores anteriores, se relacionan estrechamente con los porcentajes

de personas que pertenecen a FONASA (86,8%) y de éstas, un 16,7% es tramo A,

cifras muy superiores a lo nacional.



La suma de los factores expuestos y otros consultados, permiten concluir que

la población que vive en nuestro territorio y utiliza nuestros servicios, presenta

índices de vulnerabilidad social más altos que el promedio nacional, que sin lugar a

dudas se traducen en mayor carga de enfermedad, aún cuando, salvo para la

Comuna de Hualpén, no se traduce en disminución de la esperanza de vida al

nacer.

Las fuentes de los datos presentados son: MINSAL; INE; SEREMI VIII

Región.

Tabla 1:

POBLACIÓN INE 2010. COMUNAS SSTHNO COMUNA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE

Tomé 26.850 29.194 56.044 15,3% Penco 25.780 27.213 52.993 14,5%

Talcahuano 85.314 86.464 171.778 46,9% Hualpén 42.625 43.087 85.712 23,4%

Total SSTHNO 180.569 185.958 366.527 100,0

Tabla 2:

COMUNA Superficie

kms.2 Población

Total Densidad

poblacional Ruralidad

% Etnias

% Tomé 494,5 56.044 112,8 12,3% 3,1% Penco 107,6 52.993 486,9 1,4% 5,6%

Talcahuano 92,3 171.778 1.859,9 0,4% 4,4% Hualpén 53,6 85.712 1.610,8 0,0% 2,0%

SS.THNO 748,0 366.527 489,3 2,3% 3,8% PAIS 22,4 12,9% 6,6%

Tabla 3:

Grupo Etáreo

0- 14 %

15 - 64 %

65 y mas %

Tomé 22,2% 67,4% 10,4% Penco 22,4% 70,0% 7,6%

Talcahuano 20,9% 69,7% 9,4% Hualpén 19,2% 69,5% 11,3%

PAIS 22,8% 68,4% 8,8%



Tabla 4:

Indigencia (2006)

Pobreza (2006)

Mujeres J.Hogar (2006)

Tomé 8,3% 18,9% 32,8% Penco 3,7% 15,6% 33,5%

Talcahuano 6,1% 11,5% 28,9% Hualpén 4,4% 16,8% 33,8%

PAIS 3,2% 10,5% 29,7%

Tabla 5:

Mal Nutricion por Deficit

Mal Nutricion

por exceso

Esperanza de Vida al

Nacer

Tomé 3,8% 30,5% 75,4 Penco 2,5% 30,5% 75,2 Talcahuano 3,0% 35,8% 76,9 Hualpén 3,3% 32,3% 69,7 PAIS 2,7% 31,7% 75,5 2006

Respecto de los datos de Mortalidad y Morbilidad, es posible destacar que

las causas específicas de muerte en ambos sexos, año 2008, son en el SSTHNO

iguales que en el resto de Chile. La primera causa de fallecimiento de las personas,

son las enfermedades cardiovasculares (infarto agudo al miocardio, accidente

vascular encefálico agudo y secuelas de enfermedad cerebro vascular), seguida por

tumores malignos, destacándose el cáncer gástrico. Resalta, como algo especial, la

presencia de la cirrosis hepática alcohólica como quinta causa específica de

mortalidad, reflejando una consecuencia de un problema mayor de salud mental,

como es el consumo excesivo y abusivo del alcohol, cuestión también asociada a

los indices de vulnerabilidad social que se mencionó más adelante.



Al realizar análisis por género, destaca que en ambos sexos, la muerte por

infarto agudo al miocardio se mantiene como la primera causa. En los siguientes

lugares existen diferencias importantes, ya que las mujeres presentan como

segunda causa de muerte los accidentes vasculares encefálicos y en los hombres

es el cáncer de estómago. La cirrosis hepática alcohólica y enfermedad hepática

alcohólica sólo están presente en los varones dentro de las diez primaras causas de

muerte. Ocurre lo mismo con algunas causas de muertes traumáticas.

En cambio, en las mujeres aparecen dentro de las diez primeras causas, dos

cáncer que pueden ser detectados precozmente y tratados con éxito que además

son patologías GES, el cáncer de mama y el de vesícula, en el cuarto y noveno

lugar respectivamente.

Finalmente, algunos comentarios en relación a la información que muestra

las razones por las cuales se hospitalizan las personas en los tres hospitales del

SSTHNO. Las primeras dos causas de hospitalización corresponden a la atención

del parto, condición de normal de salud en la mayoría de las veces, y que ha sido

una política sanitaria exitosa desde hace años en nuestro país.

La primera causa de una condición de enfermedad es la apendicitis aguda,

seguida de la diarrea y gastroenteritis aguda infecciosa. El cálculo de la vesícula

biliar (sin colecistitis), sólo aparece en el lugar siguiente.

El orden anterior varía según sexo. Las mujeres, omitiendo los partos,

ingresan al hospital primeramente por enfermedad de la vesícula biliar, en cambio

los varones por apendicitis aguda. Al igual que en la mortalidad, en los varones se

puede inferir que el consumo excesivo y abusivo de alcohol, provoca un número

importante de hospitalizaciones, debido a que la hemorragia gastrointestinal es la

séptima causa de egreso. En cambio, en las mujeres los problemas de salud mental

se ven reflejados en los intentos de suicidio por ingesta de fármacos u otras

sustancias, que se expresan en la décima causa de egreso (efecto tóxico de

sustancias no especificada).



Tabla 6:

MORTALIDAD AMBOS SEXOS por Principales causas espec íficas de muerte

SSTHNO. 2008

CIE – 10

CAUSAS DE DEFUNCION

NUMERO Tasa %

I219 Infarto agudo al miocardio 110 30,1 5,5 C169 Tumor maligno del estómago 76 20,8 3,8 I64X Accidente vascular encefálico agudo 63 17,2 3,2 F03X Demencia 47 12,9 2,4 K746 Otras cirrosis del hígado 47 12,9 2,4 C349 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón 40 10,9 2,0 J841 Otras Enfermedad pulmonares intersticiales c/ fibro sis 40 10,9 2,0 I694 Secuelas de enfermedad cerebro vascular 39 10,7 2,0 K703 Cirrosis hepática alcohólica 39 10,7 2,0 C61X Tumor maligno de la próstata 35 9,6 1,8

Acumulado 536 146,7 27,0

Resto 1.449 396,5 73,0

T O T A L 1.985 543,1 100,0

Tabla 7:

MORTALIDAD HOMBRES por Principales causas específic as de muerte

SSTHNO. 2008

CIE – 10

CAUSAS DE DEFUNCION

NUMERO Tasa %

I219 Infarto agudo al miocardio 71 39,4 6,8 C169 Tumor maligno del estómago 45 25,0 4,3 C61X Tumor maligno de la próstata 35 19,4 3,4 K703 Cirrosis hepática alcohólica 33 18,3 3,2 K746 Otras cirrosis del hígado 29 16,1 2,8 I64X Accidente vascular encefálico agudo 27 15,0 2,6 K709 Enfermedad hepática alcohólica 27 15,0 2,6 S069 Traumatismo intracraneal 24 13,3 2,3 F03X Demencia 23 12,8 2,2 T07X Traumatismos múltiples 22 12,2 2,1

Acumulado 336 186,5 32,2

Resto 707 392,4 67,8

T O T A L 1.043 578,8 100,0



Tabla 8:

MORTALIDAD MUJERES por principales causas específic as de muerte

SSTHNO. 2008

CIE – 10

CAUSAS DE DEFUNCION

NUMERO Tasa %

I219 Infarto agudo al miocardio 39 21,0 4,1 I64X Accidente vascular encefálico agudo 36 19,4 3,8 C169 Tumor maligno del estómago 31 16,7 3,3 C509 Tumor maligno de la mama 27 14,6 2,9 F03X Demencia 24 13,0 2,5 J841 Otras Enfermedad pulmonares intersticiales c/ fibro sis 24 13,0 2,5 J189 Neumonía 20 10,8 2,1 C349 Tumor maligno de los bronquios o del pulmón 19 10,3 2,0 C23X Tumor maligno de la vesícula biliar 18 9,7 1,9 I694 Secuelas de enfermedad cerebro vascular 18 9,7 1,9

Acumulado 256 138,2 27,2

Resto 686 370,2 72,8

T O T A L 942 508,4 100,0

Tabla 9:

EGRESOS HOSPITALARIOS. AM BOS SEXOS. Principales causas de Morbilidad en Ambos sexos

SSTHNO.2008 CIE – 10

CAUSAS DE MORBILIDAD

NUMERO %

O809 Parto único espontáneo. 2.162 7,5 O829 Parto por cesárea. 648 2,2 K359 Apendicitis aguda. 563 1,9 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 516 1,8 K802 Cálculo de vesícula biliar sin colecistitis. 503 1,7 J159 Neumonía bacteriana. 418 1,4 K409 Hernia inguinal unilateral, sin obstrucción ni gang rena. 368 1,3 N390 Infección de vías urinarias. 331 1,1 N10X Nefritis túbulo intersticial aguda. 321 1,1 J209 Bronquitis aguda. 307 1,1 Sub. Total 6.137 21,2 Resto de causas de morbilidad 22.843 78,8 T O T A L 28.980 100,0



Tabla 10:

Tabla 11:

EGRESOS HOSPITALARIOS. HOMBRES. Principales causas de Morbilidad en Hombres.

SSTHNO. Año 2008

CIE – 10


NUMERO %

K359 Apendicitis aguda. 303 2,8 K409 Hernia inguinal unilateral, sin obstrucción ni gang rena. 280 2,6 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 238 2,2 J159 Neumonía bacteriana. 204 1,9 N40X Hiperplasia de la próstata. 188 1,7 J209 Bronquitis aguda. 177 1,6 K922 Hemorragia gastrointestinal. 172 1,6 P599 Ictericia neonatal. 154 1,4 B349 Infección viral, no especificada. 151 1,4 I64X Accidente vascular encefálico agudo. 138 1,3

Sub. Total 2.005 18,5 Resto de causas de morbilidad 8.806 81,5 T O T A L 10.811 100,0

EGRESOS HOSPITALARIOS. MUJERES Principales causas de Morbilidad en Mujeres.

SSTHNO. Año 2008

CIE – 10


NUMERO %

O809 Parto único espontáneo. 2.162 11,9 O829 Parto por cesárea. 648 3,6 K802 Cálculo de vesícula biliar sin colecistitis. 397 2,2 N10X Nefritis túbulo intersticial aguda. 286 1,6 A09X Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infecc ioso. 278 1,5 K359 Apendicitis aguda. 260 1,4 N390 Infección de vías urinarias. 238 1,3 K801 Cálculo de la vesícula biliar con otra colecistitis . 236 1,3 Z302 Esterilización 228 1,3 T659 Efecto tóxico de sustancia no especificada. 226 1,2

Sub. Total 4.959 27,3 Resto de causas de morbilidad 13.210 72,7

T O T A L 18.169 100,0



Un elemento que debe ser incorporado al análisis, como un factor que tendrá un

impacto en el quehacer y devenir del hospital en los próximos años, es el terremoto y

tsunami ocurrido el 27 de Febrero del 2010, y que afectó a gran parte del territorio del

Servicio de Salud Talcahuano.

Las consecuencias y la experiencia para esta red sanitaria son aspectos que deben

estar presentes e incorporarse a la toma de desiciones, dada la vulnerabilidad socio -

sanitaria en que se encuentra un porcentaje de la población de las comunas de

Talcahuano y Tomé, que fueron afectadas más severamente, y que mantienen y

mantendrán por un período de al menos dos años condiciones de empleo y sanitarias muy

desmejoradas . Esto se ve reflejado en las tablas Nº 12 y 13.

Tabla 12:

COMUNA Población

Total Población Afectada

Población Afectada (%)

Talcahuano 179.612 32.566 18,1%

Hualpén 90.426 0 0%

Penco/Lirquén 51.675 2.727 5,3%

Tomé 44.289 632 1,4%

Dichato 3.869 1.617 41,8%

TOTAL SST 366.002 37.542 10,2%

Tabla 13:

COMUNA Total Viviendas

Viviendas Dañadas

Viviendas Dañadas (%)

Talcahuano 44.338 9.173 20,7% Hualpén Sin Dato Sin dato Sin dato Penco/Lirquén 11.999 818 6,8% Tomé 11.737 143 1,2%

Dichato 1.817 958 52,7%

TOTAL SST 69.891 11.092 15,90%



II.4. Reseña Histórica Hospital Las Higueras

El terremoto de 1939 y el sostenido aumento de la población, hizo necesario que el

antiguo y deteriorado recinto Hospitalario de San Vicente fuera reemplazado. Debió

trasladarse, desde el sector puerto de San Vicente, a su actual ubicación en el

sector Las Higueras ambos de la Comuna de Talcahuano. Fue construido entre los

años 1958 y 1969, siendo inaugurado el 22 de noviembre de este último año, por el

entonces Presidente de la República Excelentísimo. Sr. Eduardo Frei Montalva. En

la superficie construida de 12. 000 mts2, se distribuían los Servicios Clínicos de:

Medicina Interna, Cirugía, Obstetricia y Ginecología, Pediatría, Odontología y, las

Unidades de Apoyo: Emergencia, Laboratorio Clínico, Radiología, Banco de

Sangre, Farmacia, Anatomía Patológica, Consultorio Externo Adosado,

Departamento de Higiene Ambiental y las Oficinas Administrativas

correspondientes. Su arquitectura y distribución física presentaba una construcción

en su mayoría baja e irregular, sólo los Servicios de Pediatría y Medicina están

ubicados en segundo piso. Sus patios y jardines interiores permitieron y acogieron

las remodelaciones y normalizaciones originadas, tanto por el aumento de la

población, como por el desarrollo de nuevas especialidades médicas, aumentando

su superficie original en 2.000 mts.2.

Este establecimiento, que hasta el año 1980 estaba clasificado como tipo 2, debió

asumir, con el reemplazo del Sistema Nacional de Salud (SNS) por el Sistema

Nacional de Servicios de Salud (SNSS), debido a la Reforma de Salud de la época,

debió asumir la categoría de Hospital Tipo 1, constituyéndose en el establecimiento

base del Servicio de Salud Talcahuano. Esto implicó, asumir tareas que hasta ese

entonces eran responsabilidad del Hospital Guillermo Grant Benavente de

Concepción. Sin embargo, este cambio y desarrollo no fue aparejado con mejorías

en su infraestructura, tanto física como de equipamiento.

Así, a mediados de la década de los 70, se incorpora la Unidad de Cuidados

Intensivos (UCI), con nueve camas y elevada tecnología, a la cual se agregaron

luego los Servicios de Urología, Cirugía Infantil, Otorrinolaringología, Oftalmología,

UCI Neonatología y Salud Mental.



Una de las actividades que privilegia a este centro asistencial, es ser desde 1974,

Centro Regional de Hemodiálisis. El año 1988 se realiza el primer Transplante

Renal de la Región, con una casuística de 153 transplantes renales desde su inicio

a la fecha.

Desde marzo de 1985, cuenta con equipos de última generación en el Laboratorio

Clínico que permite absorber la demanda de exámenes, cada vez mayor y de más

complejidad. Contamos, además, con la Unidad de Citopatología que desde el año

1990, utiliza técnicas de biología molecular para el diagnóstico citológico de

patologías, lo que permite diferencias de pronóstico e indicaciones terapéuticas con

un 95% de seguridad.

Así, como en el resto del mundo, ha habido avances en los estudios de Medicina y

tecnología asociada, en junio de 1991, nuestros cirujanos implementaron la Cirugía

Laparoscópica para resolver patologías biliares, con disminución de riesgos y

tiempos operatorio y postoperatorio. Un avance similar se apreció en la Cirugía

Máxilo-Facial.

En 1991, se crea el Comité de SIDA, constituido por Médico, Enfermera y Matrona

especializados en el tema, cuya función es la atención integral - ambulatoria y

hospitalizados -, incluyéndose posteriormente horas de Asistente Social, y

Psicólogo. Médicos de otras especialidades y Odontólogo en forma voluntaria han

ofrecido sus servicios al Comité como Consultores, lo que ha permitido proporcionar

a los estos pacientes una atención humanizada y expedita.

En 1992, se habilita e implementa la Unidad de Psiquiatría y Salud Mental

Ambulatoria, brindando constante apoyo a problemáticas sociales, tales como,

alcoholismo, drogas y reinserción de pacientes rehabilitados por enfermedades

psiquiátricas. Los pacientes con patologías agudas deben derivarse a otros centros

por no contar con camas de hospitalización. El mismo año se crea la y habilita la

Unidad de Quimioterapia Ambulatoria para atender a pacientes que anteriormente

debían acudir a los Servicios de Hospitalización para tratamiento, medida riesgosa,

por su condición de inmunodepresión que los hace susceptibles a infecciones.

El apogeo de la capacitación funcionaria, requirió de espacios nuevos y, a través de

gestiones del Servicio de Salud Talcahuano el año 1993, se concreta la habilitación



de un tercer Auditórium, al cuál se nombra “Dr. Fernando González Lillo” con

capacidad para 176 personas.

En el año 1994, gracias a un proyecto con el Banco Mundial, se implementó una

red computacional que ha permitido optimizar el servicio y la gestión. El mismo año,

se efectúa la remodelación y normalización del Servicio de Pensionado,

aumentando su número de camas de 17 a 31, ofreciendo a sus usuarios una

atención más cómoda con ventajas comparativas respecto de los Centros Privados

de Salud, en cuanto a costos. En junio del mismo año, se implementa, remodelando

espacio físico existente, una Unidad de Salud del Personal, con el objetivo de

atender en forma más expedita y organizada a nuestros funcionarios.

A fines del año 1994 se construyó la Unidad de Cobalto Terapia a través de un

convenio público-privado. A principios de 1995 comenzó a atender los pacientes en

forma ambulatoria, recurriendo a camas de Cirugía o Medicina para

hospitalizaciones, ya que no se cuenta con servicio de Oncología. En ese mismo

año se remodela y normaliza la Unidad de Emergencia mejorando salas de espera,

oficinas administrativas y aumentando el número de box de atención, que se tradujo

en una mejora en la rapidez y cantidad de atenciones.

El año 1996, se remodela y normaliza el Servicio de Pabellón y Recuperación

Anestésica (aumentando los pabellones de 5 a 10). Por otro lado, la UCI es

remodelada y se incorpora tecnología de punta. La Unidad de Diálisis aumenta su

capacidad de 4 a 12 sillones y equipos de diálisis, de ellos 4 equipos utilizan

bicarbonato, lo que permitió mejorar la calidad, aumentar la cantidad de pacientes

(por ende disminuir la lista de espera), mejorar los espacios de clínicas de

preparación y lavado de material, bodegas y oficinas administrativas.

El año 1997, por disposición ministerial se crea una Unidad de Alivio del Dolor y

Cuidados Paliativos, con equipo profesional que cuenta con horas Médicas, de

Enfermería y de Químico Farmacéutico dedicadas a atender y apoyar a los

pacientes oncológicos. Además, se normaliza la Unidad de Imaginología con

equipos de alta tecnología, box de atención, sala de espera y bodegas de archivo,

lo que ha permitido disminuir lista de espera en algunos procedimientos. En ese



mismo año se implementa la línea 800 como estrategia para disminuir las listas de

espera.

En 1998 se trasladó el Programa de Enfermedades de Transmisión Sexual (ETS)

desde el Consultorio San Vicente, hecho que provocó la compra de una casa

prefabricada por no disponer de espacio físico para atender a los pacientes. El

mismo año se implementó el Servicio de Atención Médica de Urgencia SAMU

dependiente de la Unidad de Emergencia del Hospital, con dos móviles básicos y

uno de reanimación avanzada.

En 1999, se implementa una sala de 36 mts2 para un equipo Osteopulmonar que

permitió mejorar la resolutividad de la U. Emergencia. Paralelamente, mediante el

Crédito Alemán III, se construyó, remodeló e implementó de equipamiento moderno

la Sala de Partos, con una superficie de 330 mts2, lo que ha permitido atender el

promedio de 4.100 partos anuales con mayor eficiencia y eficacia. Esta

remodelación, significó además, establecer el Programa de asistencia del Padre al

Parto, de acuerdo con las Políticas Ministeriales. Además, fueron remodelados los

box de atención del Policlínico de Otorrinolaringología, lo que mejoró el uso de

espacios y permitió la utilización de equipos que mejoran la calidad de la atención.

Se agregan a lo anterior, la normalización de la red de gases clínicos del hospital,

que permitió mejorar la calidad y seguridad, tanto para los pacientes como

funcionarios, respecto del abastecimiento de este elemento. Durante ese año,

también, se crea la Unidad de Asistencia Espiritual, integrada por personas de

distintos credos religiosos, que se capacitaron en prevención de IIH, roles y

funcionamiento general del Hospital, preparación para asesoría espiritual, etc., lo

que ha permitido el apoyo y ayuda a los pacientes y funcionarios.

Desde el año 1982, la Institución, mantiene un convenio Docente Asistencial con la

Universidad de Concepción, lo que implica que alumnos de la misma completan su

formación de Pre y post-grado, en nuestras instalaciones, hecho que beneficia

ampliamente a nuestros usuarios.

Los avances que desde su inauguración ha experimentado el Hospital, que se han

detallado, no sólo han sido modificaciones a la infraestructura ó incremento del



número de especialidades, sino también, en el alto nivel tecnológico alcanzado. Lo

anterior, ha permitido desarrollar procedimientos de alta especialización, que unido

al alto nivel profesional, han permitido situarlo dentro de los Hospitales de más alto

rendimiento del País por su alta capacidad resolutiva, ejemplos de ello son las

resolutividades medidas en:

� Atención Cerrada hospitalaria : 99,60%

� Consultas de Urgencia : 99,56%

� Consultas ambulatorias especialidad : 99,83%

La mayor causa de derivaciones a otros Hospitales corresponde a Neurocirugía, ya

que, no contamos con médicos de dicha especialidad.

En cuanto a Atención ambulatoria (abierta). Hasta mediados del año 1996 la

atención del Nivel Primario del sector Las Higueras, Medio Camino, Las Villas,

Santa Clara y Santa Cecilia de la Comuna de Talcahuano se realizaba en el

Consultorio Adosado del Establecimiento, así como también la consulta de

especialidades de todo el Servicio de Salud Talcahuano. En el mes de agosto de

1996, la Atención Primaria fue traspasada en su totalidad, a la administración de la

Municipalidad de Talcahuano, con lo que se concluyó con la mezcla de niveles de

atención, permitiendo dedicar los esfuerzos de los especialistas a la resolución de

las patologías más complejas derivadas desde los otros establecimientos de la red.

En 1998, se concreta uno de los Proyectos mas esperados por la Institución. Se

constituye un equipo de trabajo multidisciplinario, integrado por profesionales de la

Dirección del Servicio de Salud Talcahuano y del Hospital Las Higueras para definir

la Normalización del Establecimiento. Su objetivo principal, era proyectar el Hospital

en lo que se refiere a infraestructura, equipamiento y recursos humanos para

satisfacer las necesidades de salud de la población en los 10 años siguientes. Los

estudios de la comisión, concluyeron, normalizar el Establecimiento en tres etapas,

iniciándose de inmediato los proyectos para Atención Ambulatoria en la primera

etapa, para las Unidades de Apoyo Clínico en una segunda etapa y finalmente para

la Atención Cerrada (hospitalizados) en la tercera etapa.



En ese contexto, en noviembre del año 2006 se hace entrega del nuevo edificio

para el Centro de Atención Ambulatoria de Alta Complejidad (CAAAC) del Hospital

Las Higueras, cuyo edificio cuenta con las siguientes áreas: Maternal; Infantil;

Quirúrgica; Especialidades Médicas (Otorrinolaringología, Oftalmología,

Dermatología); Medicina Interna; Salud Mental; Endoscopia; Kinesiología;

Pabellones Quirúrgicos Ambulatorios; Farmacia Satélite; Dental; Oncología.

El mismo año, se implementa la Unidad de Hemodinamia y Electrofisiología,

proyecto que requirió una inversión de $ 1.300.000.000. (Mil trescientos millones de

pesos). Lo anterior, se logra con el apoyo de las Universidades de Vanderbilt de

USA, entidad que transfiere al hospital un angiógrafo, insumos y equipamiento

menor y, de la Universidad de Concepción, quien se hace cargo de la habilitación

de la infraestructura y parte del equipamiento menor, como parte de los aportes

establecidos en el Convenio Docente Asistencial ya mencionado. Este proyecto,

ha sido uno de los más emblemáticos del Hospital Las Higueras y de la Salud

Pública Nacional, puesto que su implementación, no utilizó recursos financieros del

Estado, con la excepción de los recursos invertidos en la formación del recurso

humano requerido para su operación.



II.5. Situación actual Hospital Las Higueras

II.5.1. Infraestructura

En la actualidad, el Hospital Las Higueras se encuentra en pleno proceso de

Normalización, concluyendo su segunda etapa. Esta debe quedar totalmente

implementada en el transcurso del presente año (2011).

La Etapa I, fue terminada y habilitada en el año 2006 con la inauguración del nuevo

Centro de Atención Ambulatoria de Alta Complejidad del Hospital Las Higueras

(CAAAC), que presenta las siguientescaracterísticas:

� Superficie total de 15.600 mts2.

� Cuatro niveles habilitados para atención de público

� Un zócalo

� Un piso mecánico en el quinto nivel

� Una sala de máquinas de ascensores en el sexto nivel.

Este nuevo edificio vino a reemplazar al antiguo Consultorio Adosado de

Especialidades CAE cuya superfie era de 4.276. mts2. Se concreta entonces, una

completa modernizacion de su equipamiento, con moderna infraestructura, amplias

salas de espera para pacientes, excelentes vías de acceso, de circulación y de

evacuación en casos de emergencia. El Centro de Atención Ambulatoria de Alta

Complejidad del Hospital Las Higueras (CAAAC), dadas sus carácterísticas, cuenta

con la siguiente distribución :

• 118 box de atención de pacientes

• 15 box de clínicas dentales

• Sala de curaciones

• 2 pabellones quirúrgicos para Cirugía Mayor Ambulatoria

• Gimnasio como sala Kinésica

• Farmacia con dispensacion automatizada de medicamentos.

• Sala de Quimioterapia

• Sala de Radioterapia/ Acelerador Lineal alta frecuencia/

• 130 baños distribuidos en: 38 baños de personal; 52 baños

públicos;18 baños para discapacitados.



El Proyecto Etapa II de Normalización, se encuentra en Fase de término e

implementación e incluye las siguientes áreas y/o unidades:

� Administración

� Anatomía Patológica

� Centro Regional de Mama

� Unidad Emergencia

� Esterilización

� Hemodinámia, Electrofisiología y Cirugía Cardiovascular Integrada

� Imagenología

� Laboratorio Clínico

� Medicina Transfusional

� Neonatología

� Pabellones Quirúrgicos

� Unidad de Partos

� Unidad de Cuidados Intensivos Adulto

� Unidad de Tratamiento Intermedio Adulto

� Unidad de Cuidados Intensivos Coronaria

� Unidad de Cuidados Intensivos Infantil

� Centro Regional de Imagenología de Mamas

� SAMU

En el presente año, 2011, se ha dado inicio al estudio preinversional de Etapa III del

proyecto de Normalización. Esta considera el sector de Hospitalización y áreas

industriales del Establecimiento, teniendo siempre en cuenta que dicha construcción

sea adecuada para el desarrollo de los nuevos modelos de atención que establece

la Reforma de Salud y los diferentes Programas que pretenden mejorar la hotelería

en pro de la satisfacción del usuario.



II.5.2 Dotación de Recursos Humanos

A continuación se muestra la dotación de Recursos Humanos del Hospital Las

Higueras con contrato. (No se incluyen funcionarios a Honorarios)

Tabla 14

DISTRIBUCION POR ESTAMENTOS DOTACION HOSPITAL LAS HIGUERAS

166

122

498

361

233

10

0 10 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0

Auxiliares

Admin ist rat ivos

Técn icos

Pr of. No Médicos

Medicos

Direc tivos

DOTACION HOSPITAL LAS HIGUERAS

Directivos 10 Médicos 233 Odontologos 26 Bioquímicos 5 Quimico Farmaceúticos 3 Auxiliares 166 Administrativos 122 Técnicos 498 Profesionales 346 TOTAL FUNCIONARIOS 1.409



Tabla 16

HORAS MEDICAS CONTRATADAS POR ESPECIALIDAD

ESPECIALIDAD

HORAS SEM. ADULTOS

HORAS SEM. NIÑOS

Bronco pulmonar 138 121 Cardiología 138 33 Reumatología 77 NO Hematologia/Oncologia 55 33 Nutriología NO 11 Endocrinología 132 44 Gastroenterología 88 55 Neurología 154 143 Nefrología 121 66 Cirugía 561 165 Alto Riesgo Pediátrico 88 Recién Nacidos 88 Prematuros 44 Pediatría 165 INDIFERENCIADAS Infectología 22 Cardiología Intervencional 238 Dermatología 22 Traumatología 209 Urología 88 Otorrinolaringología 165 Oftalmología 209 Medicina Familiar 88 Medicina General 44 Ginecología 440 Siquiatría 308 Anestesia 233 Radiología 143 Laboratoristas Clínicos 44 Anatomo Patologo 44 TOTAL MEDICOS 233



II.5.3. Cartera de Servicios

El Hospital Las Higueras a través de sus diferentes centros de

responsabilidad (CR) y de Costo (CC), ofrece a la población usuaria una serie de

prestaciones de salud, representadas fundamentalmente por: consultas médicas

ambulatorias de especialidad; consultas ambulatorias de profesionales no médicos;

consultas de emergencia; egresos hospitalarios; intervenciones quirúrgicas de

mediana y alta complejidad; procedimientos médicos de mediana y alta

complejidad; exámenes de laboratorio; exámenes de imagenología; exámenes de

anatomía patológica; entre otros, para lo cual cuenta con las siguientes

especialidades:

• Oftalmología.

• Otorrinolaringología

• Urología.

• Traumatología y Ortopedia.

• Pediatría.

• Neonatología.

• Medicina Interna.

• Neurología Adulta e Infantil.

• Cardiología Adulta e Infantil.

• Endocrinología Adulta e Infantil.

• Gastroenterología Adulta e Infantil.

• Bronco pulmonar Adulto e Infantil.

• Onco - Hepatología Adulto e Infantil.

• Nefrología Adulta e Infantil.

• Dermatología.

• Oncología:

• Adulta e Infantil.

• Quimioterapia.

• Radioterapia.

• Alivio del Dolor y Cuidados Paliativos.



• Reumatología Adulto.

• Infectología.

• Cirugía Adulta e Infantil.

• Obstetricia y Ginecología.

• Psiquiatría y Salud Mental Adultos e Infantil.

• Unidad de Cuidados Intensivos Adultos. (UCI)

• Unidad de Cuidados Intensivos Neonatología.(UCIN)

• Unidad de Cuidados Preferenciales Pediátricos.(UCPP)

• Unidad de Cuidados Preferenciales Quirúrgicos Adultos (UCCA)

• Unidad de Tratamiento Intermedio de Medicina Adultos. (UTIA)

• Unidad de Apoyo Terapéutico de Emergencia.

• Unidad Cardiovascular Integrada adultos e infantil:

� Hemodinamia

� Electrofisiología

� Cirugía Vascular integrada

• Unidades de Apoyo Diagnóstico:

� Imagenología

� Laboratorio Clínico

� Anatomía Patológica.

• Unidad de Apoyo Terapéutico:

� Banco de Sangre

� Unidad de diálisis y transplante

� Unidad de Pabellones, Anestesia y Post operados.

• Especialidades Odontológicas.

• Kinesiología.



II.5.4. Estructura Organizacional

El Organigrama del Hospital Las Higueras define y representa su ordenamiento y

los niveles jerárquicos establecidos. De acuerdo con las RES.EXE. Nº 738/ 2005,

Nº 152/2007 y Nº 823 /2007, queda establecida de la manera que a continuación se

indica:

A) Dirección

Director

Será responsable de ejecutar, con los recursos asignados, las acciones integradas de salud que éste deba cumplir en el ámbito de su competencia, en conformidad con las Políticas, Normas, Planes y Programas a que ellas deban sujetarse y bajo la supervisión y control de la Dirección del Servicio de Salud Talcahuano. Le corresponderá, además, programar, dirigir, coordinar, supervisar, controlar y evaluar todas las actividades del Hospital, para que ellas se desarrollen de modo regular y eficiente. Para el logro de este cometido.

Existen 7 unidades asesoras de la dirección del hos pital:

* Asesoría Jurídica

Dentro de sus funciones están: participar en la elaboración de las Resoluciones e Instrucciones que deba aprobar el Director; Revisar Resoluciones de contratos, compras, sanciones de personal, etc.; Asesorar al Director en materias atingentes a responsabilidad médico legal; Asesorar al Director respecto del adecuado cumplimiento de la Legislación Laboral.

* Auditoria

Su función es asesorar al Director sobre la fiscalización, evaluación y control de las áreas administrativas, contables, financieras, asistenciales y de gestión según las necesidades y requerimientos internos, de la red del Servicio de Salud Talcahuano, así como de instancias superiores de Salud y de Gobierno.

* Comunicaciones y Relaciones Públicas

Tiene como objetivos: Planificar, organizar, canalizar y evaluar interna y externamente las informaciones referidas al Hospital Las Higueras de Talcahuano; Diseñar estrategias de comunicación social; Intervención al interior y exterior de la institución; Diseñar y aplicar políticas corporativas en el establecimiento.



* Unidad de Calidad y Planificación

Tiene como objetivos: Asesorar a la Dirección y , por su intermedio, a las distintas reparticiones de la Institución en temas relacionados con: Planificación Estratégica; Programación Asistencial; Gestión Clínico Financiera asociada a Grupos Relacionados de Diagnóstico (GRD); Proyectos Asistenciales; Monitoreo de la actividad clínico – administrativa; Acreditación hospitalaria; Coordinación con la Red Asistencial; Responsabilidad médica; Gestión de reclamos; Convenios Docente Asistenciales; Regulación de la Investigación; Etica Clínica Asistencial; Responsabilidad Social.

* Gestión del Cuidado

Sus funciones son definir criterios, productos y estándares de calidad para la Gestión del cuidado. Debe asegurar de manera prioritaria y preferencial, la continuidad del cuidado entre los tres niveles de atención y asesorar a los niveles directivos en todas las materias relacionadas con el ámbito de su quehacer, entre otras.

* Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (O IRS)

Sus funciones son: recibir, tramitar y dar pronta respuesta a las solicitudes ciudadanas, y dar solución que atienda las peticiones que provienen de los usuarios.

* Comités

Asesorar a la Dirección en términos técnicos y administrativos, respecto de: los Usuarios; Infecciones Intra Hospitalarias (IIH); Abastecimiento; y Farmacia.

* Asesoría Garantias Explicitas en Salud (GES):

Dentro de sus funciones se encuentra: Monitoreo del cumplimiento o riesgo de incumplimiento de las patologías GES; y Coordinar con los funcionarios directivos y no directivos del establecimiento las actividades en función de las patologías GES.

La Dirección cuenta, además, con una Secretaría , que tiene como función: agendar las actividades del Director; coordinar entrevistas y audiencias; anotación y registro; recepción, emisión y distribución de archivos de la correspondencia propia del Director.

De ella depende una Oficina de Partes , y su función es; recepción; anotación; registro; numeración; emisión; distribución y archivo de la correspondencia interna y externa del establecimiento; y, la coordinación de los estafetas del Hospital.



B) Subdirecciones Médicas

Están a cargo de Centros de Responsabilidad (CR) según se indica en la

Resolución Exenta Nº 2930 del 29 de diciembre de 2006. La principal función de

estas subdirecciones es asesorar y colaborar con el Director en la formulación y

cumplimiento de los programas y acciones de salud y, la supervisión de todas

las actividades de orden asistencial que deba realizar el establecimiento.

Su responsabilidad radica, principalmente, en la actividad asistencial a través de

las Jefaturas de Centro de Responsabilidad (CR) y Centros de Costos (CC)

respectivos. Debe transmitir a los Centros de Costo, las directrices sobre la

actividad ambulatoria, de Atención Cerrada y Unidades de Apoyo Clínico

sujetas siempre a la eficiencia, y teniendo en cuenta el cumplimiento

presupuestario y los compromisos de actividad.

Subdirección Médica Atención Abier ta (SDMAA)

Esta a cargo de un (1) Centro de Responsabilidad (CR) con los Centros de

Costos (CC) que se indican:

� CR Atención Ambulatoria

• CC Área de la Mujer

• CC Área Quirúrgica

• CC Área Medicina

• CC Área Infantil

• CC Salud Mental

• CC Área kinésica

• CC Dental

• CC Oncología

• CC Procedimientos Clínicos.



Subdirección Médica Atención Cerrada (SDMAC)

Esta a cargo de seis (6) Centros de Responsabilidad (CR) y sus respectivos

Centros de Costos (CC), según se indica a continuación:

� CR Medicina

� CR Obstetricia y Ginecología

� CR Pensionado

� CR Pediátrico

� CC Pediatría

� CC Cirugía Infantil

� CR Paciente Crítico

� CC UCI e Intermedio

� CC Hemodinamia y Electrofisiología

� CR Quirúrgico

� CC Cirugía

� CC Oftalmología

� CC Traumatología

� CC Urología

� CC Otorrino

� CC Pabellón y Anestesia

Subdirección Médica Unidades d e Apoyo Clínico

Esta subdirección está conformada según se indica:

� CR Apoyo Diagnóstico

� CC Laboratorio

� CC Imagenología

� CC Anatomía Patológica



� CR Apoyo Terapéutico

� CC Banco de Sangre

� CC Farmacia

� CC Diálisis

� CC Esterilización

� CR Urgencia y Atención Prehospitalaria

� CC U. de Emergencia

� CC Servicio Atención Médica Urgencia (SAMU)

C) Subdirección Administrativa

Asesora y colabora con el Director en la gestión administrativa del

establecimiento en materias relativas a: Orientación médica y estadística;

Personal y Bienestar; asuntos Contables y Financieros; de Recursos físicos y

Abastecimientos; de Alimentación; de Farmacia y Prótesis; de Esterilización, de

Servicios Generales; de Seguridad y Emergencia y de los Sistemas de

Información. Transmite sus directrices a servicios en regulación de sus actividades

basado en metas de eficiencia y de cumplimiento presupuestario. Cuenta con un

Centro de Responsabilidad y cinco Centro de Costos según se indica:

� CR Apoyo Administrativo

� CC Área Finanzas

� CC Área Recursos Humanos

� CC Área Recursos Físicos

� CC Atención Usuarios

� CC Informática



II.5.5. Organigrama:

DIRECTOR

C.R .PEDIÁTRICO

C.R . OBSTETR IC IA Y

G INECOLOGÍA

C.RQUIRURG ICA

C.R .MEDIC INA

C.C ONCOLOGÍA

C.C .DENTAL

C.C . K INÉSICA

C .C AREA INFANTIL

C .C AREA QU IRÚRGICA

C.C . PROC .CLÍN ICOS

C .C SALUD MENTAL

C .C .AREA MUJER

C .C . ÁREAMED ICA

C.R . AT. AMBULATORIA

SUBDIRECCIÓNAPOYO ADM IN ISTRATIVO

SUBDIRECCIONUNIDADES DE APOYO

SUBD IRECCION AT. CERRADA

SUBDIRECCIONA. AMBULATORIA

COM ITÉS: C .C .U ; C .T; MEL; FC IA; ABASTECIM IENTO;IIH

GESTION DEL CUIDADO

PLANIFICACION Y DESARROLLOAUDITORIA

COMUNICACIONES

C.R APOYODIAGNÓSTICO

C .C . HEMODINAMIAELECTROFISIOLOGIA

C.C UCI E INTERMEDIO

C .C . ANESTESIAY PABELLON

C .C . ORL

C.C.OFTALMOLOGÍA

C.C. TRAUMAT .

C .C . UROLOGÍA

C.C. C IRUGÍA

C.R . PACIENTECRÍT ICO

C.RPENSIONADO

C.C AT .USUAR IOS

C .C AREA RRFF

C .C AREA RRHH

C.C AREA FINANZAS

C .R APOYO ADMIN ISTRATIVO

C .C . PEDIATRIA

C .C . C IRUGÍA INFANTIL

C .C FARMACIA

C.R URGENCIA AT. PREHOSPITALAR IA

C.C BANCO SANGRE

C.R APOYO TEAPEÚTICO

C.C ANATOMIA PATOLOGICA

C.C .IMAGENOLOGIA

C .C LABORATORIO

C .C SAMU

C.C EMERGENCIA

C .C ESTERILIZACION

C .C D IALISIS

OIRS

INFORMATICA

ASESORIA JURID IA

SECRETAR IA OFIC INA DE PARTES

ASESORIA GES



CAPITULO III

III.1. Marco Teórico

El objeto del presente capítulo, es entregar el sustento teórico que está,

directamente relacionado con todas las variables y/o actividades que son necesarias

para la elaboración de la Planificación Estratégica, dando a conocer cada uno de los

ítems relacionados a este proceso en términos de su conceptualización. Partiendo

por la descripción y definición de la Gestión Estratégica, las etapas de este proceso,

el análisis FODA y los Objetivos Estratégicos y Específicos involucrados en el Plan

Estratégico.

El proceso de Gestión Estratégica es lo que se conoce como la conducción

de una organización en la búsqueda continua de valores, capacidades y sistemas

que vinculen las decisiones en cualquier nivel jerárquico, con base en una

formulación, implementación y control estratégico. Este es un patrón coherente,

unificador e integrador que determina el propósito organizacional, en términos de

objetivos de largo plazo y prioridades en la asignación de recursos en los cuales se

va a intervenir.

En la última etapa de la Gestión Estratégica, conocida como Control

Estratégico, se hace referencia a la función administrativa, que desarrolla la

actividad de medición y corrección del desempeño en post del logro de los objetivos

y planes ideados para alcanzarlos. Este proceso básico ha de establecer normas,

medidas de desempeño y, a partir de la información obtenida proceder en

consecuencia y realizar las correcciones pertinentes. Por tanto, y atendiendo a la

necesidad de controlar el desarrollo del Plan Estratégico, es que la implementación

de un sistema de gestión eficaz, que permita actuar y tomar decisiones en el propio

sitio de la acción con base en su propio actuar, se vuelve necesaria e imprescindible

al día de hoy. Por ello, la implementación y puesta en marcha del Sistema de

Información en Gestión y Calidad en Salud (SIS-Q), elaborada por el MINSAL



como herramienta moderna y eficaz de medición y evaluación de los objetivos

definidos, será sin duda un desafío

III.1.1. Gestión Estratégica y sus Etapas

La Gestión Estratégica, es un conjunto de acciones formalmente

establecidas, cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar una o

varias estrategias para realizar su Misión, alcanzar su Vsión y cumplir sus Objetivos,

de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Hace énfasis en “influir” en los

eventos futuros, que pueden determinar de una forma u otra, el funcionamiento de

una organización, basándose en herramientas como la estadística, finanzas, u

otros datos externos que permitan conocer el estado de la misma.

La Gestión Estratégica abarca todos los niveles jerárquicos de la una

organización, proporcionando un patrón de decisiones coherente, unificador e

integrativo que determina y revela el propósito organizacional, en términos de

objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de

recursos. Por otro lado, facilita la selección de los objetivos y actividades en los que

se debe participar y que son aquellos en los que intenta lograr una ventaja

sostenible en el tiempo. Además, entrega la directriz para responder

adecuadamente ante las Amenazas y Oportunidades del medio.

El proceso de Gestión Estratégica, a grandes rasgos se puede segmentar en

tres etapas generales, que son:

� Formulación o Planificación Estratégica

� Implementación Estratégica

� Control Estratégico

La Planificación Estratégica, es el conjunto de acciones formalmente

establecidas cuyo seguimiento permite a la organización diseñar y desarrollar una o

varias estrategias para realizar su Misión, alcanzar su Visión y cumplir sus

Objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Por otro lado, la

Implementación Estratégica, no es más que el desarrollo de Técnicas y Programas



Operativos, que intentan alcanzar lo establecido en la Planificación Estratégica;

mientras, el Control Estratégico, evalúa la eficacia y eficiencia de los procedimientos

antes señalados.

Desagregando los puntos mencionados, se tiene lo siguiente:

El proceso de Planificación Estratégica corresponde, a un conjunto de

definiciones organizacionales que tienden a minimizar los riesgos, y que se inicia

con la definición de la Misión, Visión, y de las principales metas u objetivos

corporativos u organizacionales. A continuación se realiza un análisis FODA, que

corresponde a un estudio del ambiente competitivo externo, que identifica las

oportunidades y amenazas que comprometen a la institución, unido lo anterior, al

análisis operativo interno, que permite determinar sus fortalezas y debilidades,

constituyendo una fuente de información para la selección de las estrategias.

Estas estrategias deben aprovechar las fortalezas de la organización y corregir sus

Implementación Estratégica

Control Estratégico

Visión

Misión

Objetivos

Valores

Estrategias

Políticas

Programas

Presupuestos

Procedimientos

Evaluación y Control Cuadro de Mando

Formulación o

Planificación

Estratégica



debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, enfrentar

las amenazas.

Por último, la implementación de la estrategia se debe realizar según el

diseño organizacional que ésta necesite y, sus correspondientes sistemas de

control, como lo es la implementación del cuadro de mando, con el objeto de poner

en acción las estrategias, por y para, la organización.

Dentro de la Formulación o Planificación Estratégica se conceptualizan los

siguientes ítems:

� Visión: Corresponde a la manifestación formal de lo que la organización

trata de lograr, es en lo que se quiere convertir, es “el sueño a lograr”.

� Misión : Consiste en establecer la dirección y el enfoque bajo el cual se

tomarán todas las decisiones estratégicas. Es “la razón de ser de la

institución”.

� Objetivos : Corresponde a un propósito definido en términos generales.

Parte de un diagnóstico de situación y expresa el estado al que se desea

llegar en términos de grandes agregados. Constituye la primera instancia de

congruencia entre el análisis interno - externo, y declara expectativas a

lograr, esto aporta a la selección de los lineamientos estratégicos a

implementar.

� Valores : Es una síntesis de la filosofía organizacional. Son los ideales con

los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que

orientan la administración de la institución. Es la forma en como intentamos

desarrollar nuestras actividades y, refleja el reconocimiento de nuestra

responsabilidad social y ética hacia el cumplimiento de nuestra MISIÓN.



� Estrategias : Se define como un esquema básico y práctico de la

organización para adaptarse a los eventos del entorno, o para anticiparlos

generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente

en el sector en el que desarrolla sus actividades. Con esta herramienta se

puede visualizar y controlar el destino de la organización, atendiendo

variables que podrían ser factores críticos de éxito y haciendo inferencia

sobre ellos; según una revisión del entorno y según sus propias condiciones

Internas. La definición de una estrategia no implica necesariamente acción,

sino focalización. Esta ,más bien, busca que los distintos proyectos que

piensa ejecutar una organización, obedezcan a una orientación alineada con

sus capacidades, y con el medio donde opera, esto significa decidir de

antemano qué es lo que no se va a hacer, lo que permite evitar la dispersión

de esfuerzos que estaría asociada con una actividad desordenada o

desenfocada. Para que todo tenga sentido, la organización debe definir una

serie de aspectos que, por conveniencia se podrían agrupar en un análisis

del ambiente interno y externo, que se conoce como análisis FODA.

� Políticas: Conjunto de reglas que se deben cumplir para alcanzar los

objetivos. Son además, una orientación administrativa para impedir que los

trabajadores realicen labores que no desean hacer, lo que conduciría al no

cumplimiento cabal de todas las funciones que ya se han asignado con

anterioridad, en perjuicio de la calidad del producto.



III.1.2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Deb ilidades y Amenazas (FODA)

Una vez claro el objetivo que la organización desea alcanzar en la

planificación estratégica, es necesario hacer una análisis tanto del ambiente

interno de la empresa (para determinar las fortalezas y debilidades), como del

externo (para hallar las amenazas y oportunidades del medio). El objeto de

este análisis es obtener información, para determinar los lineamientos

estratégicos a utilizar, los cuales se desprenden de la estrategia genérica y

los lineamientos estratégicos de las unidades funcionales.

a) Análisis del Ambiente Interno

Reflexión que se dirige hacia el interior de la organización, y que debe

entregar las fortalezas y debilidades de ésta.

Fortaleza :

Es algo que se posee o que hace que, en comparación con la competencia,

sea superior. Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica, mejor

atención, procesos eficientes, etc.

Debilidad :

Es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos

ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,

personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y

obsolescencia tecnológica.



b) Análisis del Ambiente Externo

Las influencias importantes para la decisión estratégica, operan en el

sector donde se desarrolla la institución, en la comunidad, el país y el mundo.

Estas influencias pueden ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas,

etc. Es por tal ello, que el análisis externo busca entender dicho mundo, el

que rodea a la organización, en donde se pretende identificar las

oportunidades y las amenazas que este presenta.

Oportunidad :

Corresponde a lo que favorece a la organización. Situaciones de las que se

pueden obtener resultados positivos. Por señalar algunas de las variables

que se incluyen en este índice se tiene: buen acceso, aumento de la

vinculación de la comunidad con el establecimiento, convenio docente

asistencial con entidades formadoras técnico – profesionales, buena imagen

ante la comunidad, etc.

Amenaza :

Contrario al párrafo anterior, amenaza es un cambio en el entorno que puede

afectar negativamente a la institución. Puede estar dado por: Rigidez

legislativa, Deficiente funcionamiento de la red asistencial, Inexistencias de

políticas de calidad en marketing, etc.

Una vez realizado el Análisis Interno y Externo, corresponde la generación de

alternativas estratégicas dadas las Fortalezas y Debilidades internas de la

institución, junto con sus Oportunidades y Amenazas externas y se procede a

describir, en términos generales, cómo se integran en una organización los distintos

niveles y dimensiones de la estrategia para concebir los Objetivos Estratégicos.



III.1.3. Objetivos Estratégicos

Definen qué se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados

planteados, por medio del cumplimiento de la misión. Establecen una

dirección, revelan prioridades y permiten la coordinación de la

organización. Estos objetivos deben ser pocos, razonables, consistentes,

claros y alcanzables. Deben estar referidos a las áreas estratégicas o

perspectivas, relacionados con la misión y desarrollo de capacidades de

gestión.

III.1.4. Objetivos Especificos

Son los caminos o mecanismos a seguir que escoge la organización para

el logro de sus objetivos estratégicos y metas de largo plazo. Estos

objetivos deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las

amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al

logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos generales.



CAPITULO IV

IV.1. Diseño del Plan Estratégico

El proceso de diseñar el Plan Estratégico, es un desafío para

nuestra Institución organización, puesto que involucra reestructuración de funciones,

actividades, y formas de hacer las cosas. Este proceso, requerirá la incorporación e

implementación del Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud (SIS-

Q), elaborada por el MINSAL , para permitir y facilitar el seguimiento, medición y

control de los indicadores definidos, de acuerdo a los planes de acción o actividades

trazadas.

Nuestro proceso de la planificación estratégica tuvo un carácter

participativo, obteniendo como resultado, la Visión, Misión, Valores y Políticas

Institucionales que guiarán nuestro accionar en el período 2011 – 2014 y que se

expresan a continuación:

IV.1.1. Visión

“Seremos un Hospital Clínico de excelencia, comprom etido con las

personas, a la vanguardia en el uso de tecnologías, para resolver con calidad

las necesidades de salud de la red asistencial”.



IV.1.2. Misión

“Somos una institución de servicio público en salud , asistencial, docente y

de investigación, cuyo propósito es brindar atenció n de calidad, eficiente,

segura, cálida, respetuosa y de alta complejidad.

Contamos con la mejor infraestructura, tecnología d e vanguardia y

recursos humanos de excelencia, para satisfacer los requerimientos de

nuestros/as usuarios/as de la red asistencial, fome ntando su autocuidado”

IV.1.3. Valores Institucionales

1. Vocación de servicio

2. Dignidad de las personas

3. Compromiso con el trabajo en equipo

4. Probidad y transparencia en el actuar

5. Espíritu de superación laboral e institucional

6. Tolerancia y respeto

7. Responsabilidad laboral



IV.1.4. Políticas Institucionales a) Politicas Globales

� Actuar en función de los Valores de nuestro Establecimiento � Proceder en función de las normativas regulatorias que establece el Ministerio

de Salud y la Institucionalidad Pública � Ejercer nuestra función centrados en el usuario, en el marco del Modelo de

Salud Integral, con enfoque familiar y comunitario � Funcionar en forma colaborativa y complementaria con todos los actores

vinculados a la Red Asistencial del Servicio Salud Talcahuano

b) Gestión de Procesos Clínicos y de Apoyo Centrar los esfuerzos, en la mejora continúa de la eficiencia operacional de los procesos clínicos y de apoyo, tanto en el área clínica como administrativa, que den satisfacción a las expectativas de los usuarios, así como, optimizar el uso eficiente de los recursos que posee el Establecimiento.

c) Mejoramiento de Indices de Satisfacción Usuaria

La gestión asistencial del establecimiento, está orientada, a satisfacer las expectativas de sus usuarios, las cuales conoce y evalúa periódicamente, con el objetivo central de generar iniciativas que permitan lograrlas, respecto de: información, trato, acompañamiento durante la hospitalización, autocuidado, enfoque familiar y comunitario, recepción o admisión de pacientes.

d) Gestión del Recurso Humano

La gestión de las personas en el establecimiento, está orientada, a promover permanentemente el desarrollo de competencias y talentos, con el objetivo central de aportar al desempeño individual y de los equipos de trabajo, asegurando con ello, la entrega de servicios más eficientes, oportunos y acogedores. Para el logro de lo anterior el Área de Recursos Humanos se constituye en un eje articulador. Serán prioritarios, en la gestión de las personas: la selección y provisión de cargos, la promoción de conductas saludables, los ambientes laborales seguros, clima organizacional basado en los valores institucionales, adecuados sistemas de reconocimiento, el entrenamiento y la capacitación para el logro del cambio cultural que la organización necesita ante la redefinición de los Modelos de Gestión y Atención y, la generación de información que facilite el monitoreo y control de los procesos para la mejor toma de decisiones.

e) Gestión Financiera

La gestión financiera del establecimiento, está orientada, a velar por el equilibrio presupuestario – financiero en el desarrollo de la gestión sanitaria del Hospital, implementada a través de sus Centros de Responsabilidad (CR) y Centros de Costo (CC)



f) Procedimientos de Recaudación

Las Unidades del establecimiento relacionadas con la función financiera, aseguran, la correcta recuperación de los ingresos propios, generados de las prestaciones otorgadas a los usuarios.

g) Gestión de Recursos Físicos

Para el desarrollo de su función asistencial, el establecimiento, asegura el apoyo logístico para su operación, propendiendo a avanzar, desde la reparación correctiva hacia la mantención preventiva, en función del nivel estratégico de los equipos e instalaciones y las disponibilidades presupuestarias y financieras.

h) Auditoria

La Auditoria Interna, está orientada a: la supervisión del cumplimiento y difusión de las Normas Técnicas clínicas y administrativas, el buen uso de los recursos del Estado, el recto ejercicio de las funciones públicas, la corrección continua de procedimientos y la prevención de riesgos del establecimiento de acuerdo con los principios de probidad y transparencia.

i) Sistemas de Información

Los Sistemas de Información, están orientados a, que sus aplicaciones garanticen la calidad, oportunidad y consistencia de los datos contribuyendo a la toma de decisiones efectivas, eficientes y confiables en los procesos clínicos y administrativos, incorporando tecnología de punta y sistemas innovadores.

j) Calidad

El Establecimiento está comprometido con una atención de excelencia que resuelve necesidades de salud en forma: oportuna, segura, con costos razonables y satisfaciendo las expectativas de los usuarios. Se sustentará en una estructura organizacional que potencie la Autogestión en Red, priorice la Acreditación Hospitalaria y favorezca la motivación de los equipos de trabajo.

k) Control de Gestión

Se establece, un Sistema de Control de Gestión de la Institución y sus Centros de Responsabilidad, haciendo un seguimiento y evaluación de sus actividades y metas, estableciendo mecanismos que permitan la toma de decisiones oportunas, adaptándose a los cambios del entorno y detectando desviaciones al Plan Estratégico, realizando las actividades correctivas adecuadas y pertinentes. Este Control debe ser periódico y sistemático, debiendo estar incorporado en todos los niveles, asegurando con ello, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la mantención de los requisitos para continuar siendo Establecimiento Autogestionado en Red.



IV.1.5. Análisis del Entorno Institucional Interno y Externo (FODA)

La elaboración del Análisis FODA se lleva a cabo a través del

resultado del trabajo realizado por el Equipo Conductor del proceso y de

información relevante del ejercicio de la evaluación del proceso anterior.

IV.1.5.1 Fortalezas y Debilidades

En el ámbito de la Misión

FORTALEZAS DEBILIDADES

Personal Calificado y de excelencia

Número insuficiente, de cargos funcionarios en la

planta, para las necesidades de la institución

Personal motivado y con Principios

definidos que guían nuestro accionar

Déficit en la disponibilidad de recursos

presupuestarios y financieros

Tecnología, equipamiento y sistemas de información modernos

Número insuficiente, de profesionales médicos, en

algunas especialidades

En el ámbito de la Cultura Organizacional


Personal comprometido con la institución

y los usuarios/as

Persiste trato desigual entre estamentos

Espacios de participación funcionaria y

ciudadana

Falta de mecanismos de motivación, incentivos, y reconocimiento



En el ámbito de la Gestión y Organización General


Equipo de trabajo motivado con el cumplimiento de los registros de: prestaciones, garantías explicitas, compromisos de gestion y metas

Carencia de un diagnóstico integral para definir campos de desarrollo clínico futuro

Relación de trabajo fluida y sólida con la red

asistencial

Deficiencias en procesos y sistemas de

control interno

Implementacion de sistemas de informacion

conectado con los establecimientos de la Red (SIDRA)

Falta de de un sistema de planificación y control de gestión, funcionando

sistemáticamente.

En el ámbito de la Organización Interna


Cercanía de directivos, jefaturas y

funcionarios (política de puertas abiertas)

Deficiencias en la implementación de la

estructura orgánica, que permita implementar el nuevo modelo de Gestión del

Hospital

Desarrollo de programas de inducción y

desvinculación en algunas áreas

Falta de un desarrollo adecuado de

la Salud Ocupacional.

Carrera funcionaria rígida y sin estímulos

Políticas de Recursos Humanos implementadas

Alto nivel de ausentismo laboral



En el ámbito de la Actividad y Oferta de Servicios

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Existencia de Cartera de servicios

Recursos existentes incapaces de suplir las brechas de algunas demandas

Pioneros en polos de desarrollo.

Transplantes renales y hemodiálisis

Aumento de las listas de espera en algunas consultas de especialidades

Amplia cobertura Existencia de duplicidad de funciones con algunos puntos de la red asistencial

Capacidad de respuesta a la demanda de

atención de urgencia

Capacidad ociosa en algunas áreas clínicas

En el ámbito de la Política de Calidad


Existencia de Infraestructura y equipamiento sólido y moderno

Deficiencias en la atención del usuario interno y externo

Avances significativos en la Calidad de Atención y seguridad del paciente

Existencia de protocolización de algunos procesos.

Falta de una adecuacion permanente de la institucion frentes a situaciones de cambios

derivadas de su complegidad.



IV.1.5.2. Oportunidades y Amenazas

En el ámbito Jurídico

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Ley Nº 19.966 de Garantías Explícitas en

Salud (GES)

Judicialización de la Salud.

Ley 19.937 de Autoridad Sanitaria Rigidez legislativa

En el ámbito de Gestión y Organización General

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Voluntad del MINSAL de ampliar la cantidad

de Prestaciones Valoradas (PPV)

Asignación de Recursos Sectoriales priorizados, a la reconstrucción de

establecimientos, dañados por el terremoto

Calidad de Hospital Autogestionado en Red Presupuesto de salud asignado al Hospital

Ser establecimiento Base de la Red del

Servicio de Salud Talcahuano

Se están produciendo acercamientos a nuevas redes

Cesantía del territorio del Servicio de Salud Talcahuano

Proceso y Asignación de Campo Clínico Institucional 2012-2022.

Competencia con el sector privado por Recursos Humanos calificados

Cambio de Director SSTHNO puede incorporar nueva mirada

Deficiente funcionamiento de la red asistencial



En el ámbito de Políticas de Calidad

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Proceso de Acreditación Institucionales en

marcha

Plan de reconstrucción de Talcahuano, incorpora a la III etapa de Normalizacion

del Hospital

Cambio demográfico en transición acelerada al envejecimiento de la

población

IV.1.6. Perspectivas de Análisis, Objetivos Estraté gicos y Objetivos Específicos IV.6.1 PERSPECTIVA USUARIO

“ En esta perspectiva, la institución identifica los segmentos de

ciudadanos en los cuales ha decidido desplegar su acción”.

Objetivo Estratégico 1

Mejorar los índices de Satisfacción Usuaria en el u suario Externo .

Objetivos Especificos:

1.1. Conocer las expectativas del Usuario Externo en relación a las

prestaciones recibidas de parte del Hospital Las Higueras.

1.2. Responder a las demandas del Usuario Externo de acuerdo a los

recursos existentes de la Institución.

1.3. Mejorar los índices de satisfacción en la atención



Objetivo Estratégico 2

Mejorar la calidad de la atención al Usuario Extern o.


2.1. Asegurar un resultado favorable en la Acreditación Hospitalaria a fin de

lograr un reconocimiento de nuestras acciones asistenciales seguras

para el paciente.

2.2. Asegurar y mantener la condición de Hospital Autogestionado en Red.

2.3. Monitoreo de gestión asistencial y/o administrativo financiero

2.4.

IV.6.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de

cara a la obtención de la satisfacción del usuari o externo e interno,

consiguiendo altos niveles de rendimiento financi ero.

Objetivo Estratégico 3 :

Mejorar los Procesos Clínicos


3.1. Optimizar el uso del recurso camas de hospitalización en el hospital 3.2. Optimizar utilización pabellón quirúrgico 3.3. Optimizar la calidad de los procesos de atención a pacientes

hospitalizados.

Objetivo Estratégico 4:

Mejorar los procesos de Apoyo Clínico y Administra tivo


4.1. Optimizar la gestión de las unidades de apoyo clínico

4.2. Fortalecer la calidad de los procesos internos del establecimiento

4.3. Optimizar la gestión de las unidades de apoyo administrativo.




Desarrollar III Etapa de Normalización y completar las Etapas I y II.


5.1. Formar equipo multidisciplinario que analicen las falencias de la I y II etapa

5.2. Lograr la ejecución de la III Etapa de Normalización del Hospital Las Higueras.

IV.6.3. PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS

La orientación de esta perspectiva es maximizar e l control de los

procesos financieros críticos, la eficiencia oper acional y conseguir la

sustentabilidad financiera y presupuestaria del E stablecimiento.


Mejorar la Gestión Financiera

Objetivo Especifico :

6.1. Implantación Proyecto Clínico Financiero

6.2. Implementación de Sistema de Costeo y Producción de Prestaciones o Productos finales


Mejorar los procesos de Recaudación de Recursos


7.1. Modernizar Proceso de Cobranzas.

7.2. Modernizar Proceso de Recaudación.



IV.6.4. PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los procedimientos de la organización.

La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento, entrenamiento, habilidades y reconocimiento. Los subsistemas deben contener datos reales e importantes para la toma de decisiones y la retroalimentación. Por último, los procedimientos organizacionales, examinan, la concordancia de las recompensas de los funcionarios/as con otros factores importantes de éxito tales como, la motivación para actuar en función de la misión y visión institucional.


Desarrollar y fortalecer la gestión del recurso Humano en función de las necesidades del Establecimiento y su presupuesto.


8.1. Mejorar la distribución de cargas de trabajo para optimizar el quehacer de la organización.

8.2. Fortalecer la inserción de los funcionarios a la Institución. 8.3. Definir políticas en el ítem de Control de Gasto en el Área de

RRHH: suplencias y reemplazos, horas extraordinarias y asignaciones de turno.


Mejorar el bienestar de los trabajadores a través de un ambiente de trabajo

seguro y buen clima organizacional.


9.1. Generar espacios de participación de los funcionarios en la toma de decisiones

9.2. Generar y validar instancias de salud ocupacional, enfatizando el auto cuidado

9.3. Fomentar el trato igualitario entre los trabajadores, independiente del estamento al que pertenecen.



IV.1.6. PLAN ESTRATEGICO

VER ANEXO 3 (PAGINAS 73 y SIGUIENTES)

CAPITULO V

V.1. Sistema de Evaluación y Control

Para la evaluación y control del Plan Estratégico, se ha definido un proceso

que estará a cargo de la Unidad de Calidad y Planificacion, asesora del Director del

Establecimiento. El sistema de Evaluación y Control del Plan implica, seguimiento y

análisis del grado de cumplimiento de los Planes Anuales de Actividades

respectivos del período 2011 – 2014, con cortes a los meses de Marzo (

consolidación del Programa Anual de Actividades), Junio, Septiembre y Diciembre

de cada año.

El sistema de control de Gestión del Plan, contempla en sí mismo, un

monitoreo por parte de los profesionales a cargo de cada Objetivo Estratégico, con

la medición del cumplimiento de las metas e indicadores definidos. Al final del

período de corte y coordinados por la Unidad de Calidad y Planificación de la

Institución, se evaluara el estado de avance y cumplimiento de cada Objetivo

Estratégico y se sugerirán, en casos de incumplimiento, planes de mejora

correctivos a los Subdirectores de las Áreas Clínicas y Administrativa. Éstos podrán,

entonces, junto a los encargados de Centro de Responsabilidad, diseñar medidas

que permitan de poder alcanzar el mayor grado de cumplimiento posible, del Plan.

Los resultados de la evaluación del periodo de corte y sus medidas

correctivas en los casos de incumplimiento, se consignarán en un informe que será

dirigido al Director del Hospital de manera que sea ratificado por dicha autoridad,



quién a su vez informará al Gestor de Redes del Servicio de Salud

Talcahuano.

Por otra parte, el establecimiento contará con el Comité de Monitoreo de la

Gestión, presidido por su Director, el cuál, estará encargado de efectuar

evaluaciones trimestrales en materias específicas sobre la producción, estado de

avance de los Compromisos de Gestión, metas sanitarias y situación financiera del

Hospital. Los resultados de estos monitoreos, permitirán definir, directrices

orientadas a los encargados de Centro de Responsabilidad, a fin de que estos

puedan tomar medidas de gestión, tanto, en cuanto a su producción, así como, de la

calidad de sus resultados tendientes a alcanzar el mayor grado de cumplimiento del

Plan en estas materias.

V.2. Conclusiones

El proceso de formulación de la Planificación Estratégica es, decisivo e

importante para cualquier organización, dado que involucra distintos aspectos de

ésta.

El Hospital Las Higueras ha tomado esta decisión, embarcándose en la

trascendental tarea de formular e implementar “su” Planificación Estratégica, dando

de esta manera, cumplimiento a lo planteado por Reforma de Salud y de los

cambios que se aproximan y, para insertar su actividad como Hospital Base de la

Red de la Dirección del Servicio de Salud Talcahuano.

Este proceso de Planificación Estratégica tiene un valor especial para este

centro asistencial, puesto que su realización declaró desde el inicio que debía ser

participativa. Lo anterior, determinó hacer esfuerzos para involucrar y hacer

partícipes a funcionarios de distintos estamentos, en el desarrollo del proceso. En

este sentido el hospital da un gran paso a la integración, con el claro propósito de

poner en práctica, la postura que la Dirección del establecimiento intenta llevar a

cabo.



Las grandes áreas que involucra la Planificación Estratégica del Hospital, así

como los objetivos y los planes de acción a seguir para el cumplimiento de éstos,

durante los próximos cuatro años, son producto del trabajo de los funcionarios

invitados a participar en este proceso, que respondieron de la mejor forma a las

expectativas del Equipo Directivo, con propuestas nuevas, discusiones y

sugerencias. Lo anterior, permitió que el resultado de este compromiso fuera

constructivo, y no sólo se quedara en un “proceso”, sino que además se constituyó

en una herramienta que permitió enlazar y mejorar las relaciones interpersonales

de los distintos actores del hospital, elevando las expectativas planteadas.

Los usuarios también fueron llamados a colaborar en este proceso. Lo

hicieron a través del Comité Consultivo de Usuarios, El voluntariado y los

representantes de las agrupaciones gremiales brindando su apoyo y sus

puntos de vista, que aportaron una visión diferente a la que se tiene comúnmente.

Esto permitió, que la comunicación se estrechara aún más y que sintieran que el

Hospital es “de ellos y para ellos”, logrando involucrarlos para que sean también

responsables del crecimiento constante de la Institución .

Las propuestas establecidas en la Planificación Estratégica abarcan la

mayoría de los aspectos en los cuales se mueven y se desarrollan las tareas

propias de la institución , sean éstas financieras, operativas, administrativas, de

recursos humanos, infraestructura, docencia e investigación, asesoras, entre otras.

Todos estos aspectos fueron reunidos y considerados para el análisis y

posterior elaboración de los planes de acción que permitan mejorar la situación

actual. Se intentará potenciar las fortalezas y disminuir nuestras debilidades. Esto

nos permitirá, aprovechar de mejor forma las oportunidades que el entorno puede

entregar, minimizando también las amenazas que puedan afectar a la institución.

Existen proyectos sobre temas de Investigación e incremento de la

tecnología y sistemas de información , que si bien pueden parecer ambiciosos,

debemos tener presente con miras a nuestra proyección y desarrollo

institucional como valor agregado , intentando: mejorar la atención; disminuir

las listas de espera por atención de especialidades; entregando información más

expedita; satisfaciendo las expectativas que los usuarios tienen del sector público,



logrando así, establecer un precedente de calidad que pueda ser imitado por otros

centros asistenciales.

Todo proceso de Planificación Estratégica se asienta en un trabajo contínuo y

permanente, que debe ser evaluado y controlado con el propósito de monitorear

el cumpliendo de lo esbozado en el Plan Estratégico. Para ello, se determinó que

la Unidad de Calidad y Planificación llevará a cabo el control de la gestión

estratégica, utilizando, el Sistema de Información en Gestión y Calidad en Salud

(SIS-Q), sotfware, que permitirá el ingreso de la información de manera ordenada y

facilitará los procesos de evaluación .

El desafío de la planificación es grande, sin embargo, el compromiso que

existe de las personas involucradas y el apego de los funcionarios y de los usuarios

del establecimiento, permitirá obtener sin duda, los resultados esperados.

La formulación de la Planificación Estratégica ha llegado a su fin.

El trabajo realizado, no se habría podido llevar a cabo sin el compromiso, el

trabajo y el esfuerzo de cada una / o de los funcionarios y demás personas

involucradas, que con voluntad de ayudar y buena disposición , permitieron que este

proyecto saliera adelante.

Un agradecimiento grande y sincero para cada uno de ellos por el

compromiso, el apoyo y la confianza depositada en el Equipo Directivo.



ANEXO 1:

Nómina de miembros del EQUIPO CONDUCTOR, En el Pro ceso de Planificación

Estratégica 2011 – 2014.

NOMBRE CARGO

Dr. Alfredo Jeréz Aravena Director Hospital

Dr. Hernán Diáz Bugueño Jefe Unidad de Calidad y Pl anificación

D. José Miguel Ibar Subdirector Administrativo

Dr. Felix Adán Adán Subdirector Médico Atención Abi erta

Dr. Héctor González Jeréz Subdirector Medico Atenci on Cerrada

Dr. Edgardo Quiroz Neira Subdirector Médico Unidade s de Apoyo

D. Blanca Roa Ghiselini Enfermera Enc. Gestión del Cuidado

D. Mónica Cruzat Vidal Jefa Area Recursos Humanos

D. Sardy Sáez Sáez Jefa Unidad de Finanzas

D. Lorena Carrillo Merino Jefa Unidad Informática

D. Paola Roa Beltrán Asesora Unidad de Personal

D. Natacha Muñoz Rubilar Encargada OIRS

D. Sergio Mellado Mercado Encargado Unidad de Comun icaciones

D. Myriam Sanhueza Hormazabal Enfermera Encargada E pidemiología

Dra. BQ. Paz Macaya Aretxabala Asesora Unidad Calid ad y Planificación

D. Thamara Mansilla Mancilla Jefa Unidad de Capacit ación

D. Valeria San Martin Navarrete Representante Servi cio Salud THNO



ANEXO 2

Lista de Participantes, con RUT y cargo participan tes de las Jornadas de trabajo Ampliadas del 30.11.2010 y 13.01.2011

Veinticinco de Noviembre 2010. RES.EXE. 2420. Hosp ital Las Higueras

Nombre RUT Escalafón Cargo

Adan Adan, Felix 7.296.000 - 9 Médico Aguayo Silva, Nancy 11.958.214 - 8 Contador Auditor Artigues Bordessolles, Eliana 4.901.827- 4 Bioquímico Carrillo Merino, Lorena 10.290.470 - 2 Ingeniero E. Informática Castillo Ortega, Andrea 15.878.224 - 3 Tecnologa Medico Castillo Rosales, Susana 10.769.344 - 0 Matrona Cruzat Vidal, Mónica 9.694.671 - 6 Sicologa Díaz Bugueño, Hernán 5.401.651 - 4 Médico Escauriza Gebauer, Alarico 3.576.387 - 2 Directivo Fernández Fredes, Andrea 16.066.007 - 4 Administrativo Ferrera Peña, Enrique 6.368.406 - 6 Directivo (Médico) Flores Jarpa, Brenda 5.869.562 - 9 Médico Fuentes Cotal, Azucena 9.167.037 - 2 Enfermera García Inostroza, Sandra 11.570.500 - 8 Administrativo González Jerez, Héctor 5.353.181 - 4 Directivo (Médico) Grego Keuter, Milena 7.276.363 - 7 Tecnologa Médico Hernández Beltrán, Ricardo 8.830.623 - 6 Ingeniero E. Ibar Rojas, José Miguel 7.255.627 - 5 Directivo (Ing. Comercial) Jerez Aravena, Alfredo 5.054.985 - 2 Directivo (Médico) Lama Telgie, Olga 623.665 - 0 Enfermera Llanos Faúndez, Sergio 7.668.394 - 8 Ingeniero C. Químico Macaya Aretxabala, Paz 8.192.068 - 0 Bioquímico Mansilla Mancilla, Thamara 13.410.949 - 1 Administrador Público Márquez Miranda, Ivonne 8.287.611 - 1 Enfermera Martínez Fernández, María José 13.698.107 - 2 Técnico Paramédico Mellado Mercado, Sergio 10.389.488 - 3 Periodista Micco Aguayo, Sandra 8.365.446 - 5 Médico Monzo Eyzaguirre, Jorge 9.834.191 - 9 Kinesiólogo Muñoz Rubilar, Natacha 13.144.458 - 3 Asistente Social Nawrath Cabrera, Ana 14.063.080 - 2 Matrona Núñez Contreras, Yañín 13.128.608 - 2 Sicologa Ochoa Cid, Viviana 13.308.195 - K Administrador Público Olave Sepúlveda, José 7.854.809 - 6 Auxiliar



Opazo Marín, Jacqueline 10.104.674 - 5 Técnico Paramédico Ortiz Del Río, Luis 5.832.213 - K Auxiliar Pasten Navarrete, Mirta 10.694.937 - 9 Administrativo Puentes Rojas, Rubén 3.128.921 - 1 Médico Quintana Vaccaro, Jaime 5.152.626 - 0 Médico Quiroz Neira, Edgardo 7.292.119 - 4 Médico Reyes Sánchez, Ximena 5.128.872 - 6 Matrona Riquelme Montanares, Lissette 12.768.507 - K Asistente Social Roa Beltrán, Paola 12.524.884 - 5 Ing. Comercial Roa Ghiselini, Blanca 6.968.623 - 0 Enfermera Sáez Sáez, Sardy 10.994.207 - 3 Ing. Comercial Salas Vásquez, Luis 8.915.441 - 3 APRUSS. Kinesiólogo Saldivia Fernández, Gabriela 9.138.518 - K Directivo (Q. Farmacéutico) Salgado Hernández, Lucy 10.336.503 - 1 Matrona Sánchez Rodríguez, Oscar 12.703.244 - 0 Asistente Social Sanhueza Hormazábal, Myriam 7.261.738 - K Enfermera Sepúlveda Araya, Walmiris 6.042.074 - 2 Nutricionista Sepúlveda Muñoz, Rodolfo 5.036.729 - 0 Directivo (Médico) Silva Concha, Johanna 12.925.121 - 2 Contador Auditor Solar Cortes, Mónica 14.062.942 - 1 Asistente Social Valenzuela Poza, Víctor 14.366.512 - 7 Odontólogo Zapata Gallardo, María Angélica 10.617.709 - 0 Enfermera Rodriguez Sanhueza, Moisés 5.101.283 - 6 Consejo Consultivo Usuarios

Vivallos Muñoz, Mª Magdalena 8.756.907 - 1 Voluntariado Higueras San Martín Escobar, Valeria 15.411.276-6 Ing. C. Químico (SSTHNO)

Dieciocho de Enero del 2011. RES.EXE. 0087. Hospita l Las Higueras

Nombre RUT Escalafón /Cargo

1 Abarca Medina, Viviana 10.825.495 - 5 Profesional 2 Adan Adan, Félix 7.296.000 - 9 Médico 3 Albornoz Rojas, Edith 10.324.909 - 0 Sicologa 4 Alee González , Anuar 15.920.254 - 2 Enfermero 5 Aránguiz Salazar, Pamela 9.927.962 - 1 Asistente Social 6 Aravena Aravena, Wilda 6.714.913 - 0 Matrona 7 Arce Pérez, Rosalía 6.245.189 - 0 Enfermera 8 Artiques Bordessolle, Eliana 4.901.827 - 4 Bioquímica 9 Baeza Bacigalupo, Raquel 6.754.915 - 5 Enfermera

10 Becerra Céspedes, Rosa 8.554.612 - 0 Enfermera



11 Briones Arias, Carolina 13.135.763 - K Enfermera 12 Caba Zarate, Claudia 14.208.621 - 2 Tecnologa Médico 13 Carrasco Vargas, Mitzi 10.195.690 - 3 Administrativo 14 Carrillo Merino, Lorena 10.290.470 - 2 Ing. E. Informática 15 Castillo Rosales, Susana 10.769.344 - 0 Matrona 16 Ceballos Pérez, Teresita 10.332.317 - 7 Ing. Ejecución 17 Cifuentes Rioseco, María Inés 9.550.555 - 4 Administrativo 18 Correa Delgado, Alejandra 11.896.249 - 4 Enfermera 19 Cruzat Vidal, Mónica 9.694.671 - 6 Sicologa 20 Danyau Isla, Rolando 7.716.039 - 6 Odontólogo 21 Delgado Echeverria, Andrea 15.181.234 - 1 Tecnologa Médico 22 Díaz Bugueño, Hernán 5.401.651 - 4 Médico 23 Díaz Palma, Monserrat 14.167.643 - 1 Tecnologa Médico 24 Dresdner Vicencio, Rafael 15.324.838 - 9 Sicologo 25 Duran Faúndez, Carolina 15.979.964 - 6 Tecnologa Médico 26 Escauriza Gebauer, Alarico 3.576.387 - 2 Médico 27 Escobar Cifuentes, Marianne 15.175.616 -6 Kinesiologa 28 Fernández Fredes, Andrea 16.066.007 -4 Administrativo 29 Fernández Poblete, Francisco 17.223.405 - 4 Auxiliar 30 Flores Jarpa, Brenda 5.869.562 - 9 Médico 31 Fredes Leal, Natalia 15.175.757 - K Técnico Paramédico 32 Fuentes Cotal, Azucena 9.167.037 - 2 Enfermera 33 Quilodrán Gaete, Flor 6.189.244 - 3 Técnico Paramédico 34 García Inostroza, Sandra 11.570.500 - 8 Administrativo 35 Godoy Sánchez, Erica 6.091.190 - 8 Técnico Paramédico 36 González Jerez, Héctor 14.104.135 - 5 Administrativo 37 Grego Keuter, Milena 7.276.363 - 7 Tecnologa Médico 38 Hermosilla Calvo, Susana 14.104.135 - 5 Administrativo 39 Hernández Beltrán, Ricardo 8.830.623 - 6 Ing. Ejecución 40 Hernández Silva, Marcelo 9.306.725 - 8 Tecnologo Médico 41 Huanquilaf Chávez, Lautaro 12.700.972 - 4 Tecnologo Médico 42 Ibar Rojas, José Miguel 7.255.627 - 5 Directivo (Ing. Comercial) 43 Jerez Aravena, Alfredo 5.054.985 - 2 Directivo (Médico) 44 Lama Telgie, Olga 623.665 - 0 Enfermera 45 Lara San Martín, Gonzalo 12.382.848 - 8 Técnico Paramédico 46 Leiva Lazo, María 11.826.962 - 4 Administrativo 47 Llanos Concha, Marcela 6.778.427 - 8 Enfermera 48 Llanos Faúndez, Sergio 7.668.394 - 8 Ingeniero C. Químico 49 Macaya Aretxabala, Paz 8.192.068 - 0 Bioquímica 50 Mansilla Mancilla, Thamara 13.410.949 - 1 Administrador Público 51 Márquez Miranda, Ivonne 8.287.611 - 1 Enfermera 52 Martínez Fernández, María José 13.698.107 - 2 Técnico Paramédico 53 Melo Sáez, Hugette 14.390.209 - 9 Sicologa



54 Micco Aguayo, Sandra 8.365.446 - 5 Médico 55 Molina Garcés, Rachel 11.570.479 - 6 Administrativo 56 Molina Molina, José 6.475.396 - 7 Técnico Paramédico 57 Morales García, Marcelo 9.306.785 - 1 Kinesiologo 58 Moreira Contreras, Carolina 9.995.301 - 2 Profesional 59 Muñoz Rubilar, Natacha 13.144.458 - 3 Asistente Social 60 Navarrete Sandoval, Luis 6.019.440 - 8 Auxiliar 61 Nawrath Cabrera, Ana 14.063.080 - 2 Matrona 62 Neira Almendra, Ingrid 13.623.457 - 9 Técnico Paramédico 63 Núñez Contreras, Yalín 13.128.608 - 2 Sicologo 64 Ochoa Cid, Viviana 13.308.195 - K Administrador Público 65 Olave Sepúlveda, José 7.854.809 - 6 Auxiliar 66 Orellana San Martín, Nolberto 12.300.550 - 3 Auxiliar 67 Ortiz Del Río, Luis 5.832.213 - K Auxiliar 68 Palma Rivas, Marcela 10.120.869 - 9 Técnico Paramédico 69 Parada Méndez, María Cecilia 10.078.240 - 5 Administrativo 70 Pasten Navarrete, Mirta 10.694.937 - 9 Administrativo 71 Puentes Rojas, Rubén 3.128.921 - 1 Médico 72 Quintana Vaccaro, Jaime 5.152.626 - 0 Médico 73 Quiroz Neira, Manuel 7.292.119 - 4 Médico 74 Ramírez Moya, Alejandrina 9.451.364 - 2 Administrativo 75 Rebolledo Sagredo, Mónica 13.507.912 - K Asistente Social 76 Reyes Sánchez, Ximena 5.128.872 - 6 Matrona 77 Riquelme Montanares, Lissette 12.768.507 - K Asistente Social 78 Roa Beltrán, Paola 12.524.884 - 5 Ing. Comercial 79 Roa Cruzat, Cecilia 14.058.959 - 4 Administrativo 80 Roa Ghiselini, Blanca 6.968.623 - 0 Enfermera 81 Rodríguez Campos, Marcia 5.986.898 - 5 Enfermera 82 Rojas Soto, Pamela 10.359.660 - 2 Medico 83 Romero Muñoz, Pedro 5.590.848 - 6 Auxiliar 84 Sáez Sáez, Sardy 10.994.207 - 3 Ing. Comercial 85 Salas Vásquez, Luis 8.915.441 - 3 Kinesiologo (APRUSS) 86 Saldias Olivares, Patricia 10.608.598 - 6 Administrativo 87 Saldivia Fernández, Gabriela 9.138.518 - K Directivo (Q. Farmaceútico) 88 Salgado Hernández, Lucy 10.336.503 - 1 Matrona 89 Salgado Stuardo, Alejandra 13.139.558 - 2 Ing. Ejecución 90 Sánchez Rodríguez, Oscar 12.703.244 - 0 Asistente Social 91 Sanhueza Hormazábal, Myriam 7.261.738 - K Enfermera 92 Sepúlveda Araya, Walmiris 6.042.074 - 2 Nutricionista 93 Sepúlveda Muñoz, Rodolfo 5.036.729 - 0 Directivo (Médico) 94 Silva Concha, Johanna 12.925.121- 2 Contador Auditor 95 Solar Cortes, Mónica 14.062.942 - 1 Asistente Social 96 Suazo Flores, Daniela 15.808.505 - 4 Matrona



97 Troncoso Inostroza, Katherine 15.167.528 - K Enfermera 98 Torrejón Montenegro, Marianela 9.645.324 - 5 Enfermera 99 Victoriano Farias, Mónica 9.364.801 - 3 Enfermera

100 Villarroel Villarroel, Verónica 9.393.514 - 4 Técnico Paramédico 101 Yevenes Subiabre, Carolina 9.364.998 - 2 Enfermera 102 Zapata Gallardo, María Angélica 10.617.709 - 0 Enfermera 103 Zapata Mardones, Bernardo 7.331.926 - 9 Auxiliar 104 Zepeda Mora, Georgina 11.568.098 - 6 Enfermera 105 Zurita Salazar, Sandra 9.759.239 - K Matrona 106 Rodriguez Sanhueza, Moises 5.101.283 - 6 Consejo Consultivo Usuarios

107 Venegas Cárdenas, Maria Cecilia 6.760.729 - 5 Consejo Consultivo Usuarios

108 Vivallos Muñoz , Mª Magadalena 8.756.907 - 1 Voluntariado Higueras 109 San Martín Escobar, Valeria 15.411.276 - 6 Ing. C. Químico (SSTHNO)

NOTA:

Agradecemos a la Universidad del Bío Bío, quién fa cilitó de manera gratuita la infraestructura, en recursos físicos y audiovisuales, para la realización de ambas Jornadas



ANEXO 3

PLAN ESTRATEGICO (CUATRIENIO 2011 – 2014)

2011

2014



PERSPECTIVA USUARIOS

En esta perspectiva, la institución identifica los segmentos de ciudadanos en los cuales ha decidido desplegar su acción.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 MEJORAR LOS ÍNDICES DE SATISFACCIÓN USUARIA EN EL USUARIO EXTERNO

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO META MEDIO

VERIFICADOR RESPONSABLE

1.1. Aplicar y Tabular Encuestas de Satisfacción, al alta, en el Hospital

% Aplicación de Encuestas

de satisfacción

al alta.

(Nº pacientes encuestados al alta en el periodo / Nº total de egresos hospitalarios del

periodo)*100.

80% de los egresos hospitalarios anuales encuestados

Informe de Resultados de

Encuestas

Comité de Satisfacción

Usuaria

1. Conocer las expectativas del Usuario Externo en relación a las prestaciones recibidas de parte del Hospital Las Higueras.

1.2. Difusión de datos obtenidos por la OIRS en relación a las Solicitudes Ciudadanas.

% Reuniones de Difusión

(Nº de Reuniones de Difusión

realizadas/Nº de Reuniones

programadas)*100

80% de Reuniones programadas se realizan

Acta de Reuniones

OIRS

2. Responder a las demandas del Usuario Externo de acuerdo a los recursos existentes de la Institución.

2.1. Realización Jornada Anual entre usuarios internos y externos: 1) Socialización resultado Encuestas Satisfacción Usuaria y Planificación. 2) Evaluación.

% Jornadas realizadas

SI/ NO

100% de Jornadas programadas realizadas en el período 2011-2014

Acta de acuerdos y listas

de asistencia

Encargada de

Participación Social



% Disminución L.E. Consultas

Medicas Especialidad > a

120 días.

(Nº Pacientes atendidos

L.E.especialidad > de 120 días / Nº total pacientes

L.E Especialidad > a 120 días)*100

% Reducción anual acordados en Compromisos de Gestión

Evaluación CG. MINSAL

Comité Lista

Espera 3.1. Gestionar Lista de Espera (LE) de Consultas Médicas Especialidad > a 120 días. % Consultas

Medicas Especialidad

Nuevas

(Nº consultas nuevas por

especialidad medica / Nº total de consultas por

especialidad medica)* 100

40% o más de Consultas Nuevas de Especialidad

Documento Evaluación Consultas Medicas

Especialidad Hospital

Comité Lista

Espera

3.2. Gestionar Lista Espera Intervenciones Quirúrgicas (IQ) > a 1 año.

% Disminución de L.E. de I.Q. >

de 1año.

(Nº I. Q. efectuadas de la L.E. > de 1 año / Nº total de I.Q.

en L.E > de 1 año)*100

% Reducción anual según lo acordado en Compromiso de Gestión con MINSAL

Documento Evaluación

CG. MINSAL

Comité Lista

Espera

3. Mejorar los Índices de Satisfacción en la Atención

3.3. Gestionar el cumplimiento de Garantías en patologías GES.

% de cumplimiento

de garantías en patologías GES.

(Nº Casos GES con evidencia de

garantías de oportunidad

cumplidas /Nº total de casos

GES con indicación de

tratamiento)*100

100 % anual. Documento de reportes del SIGGES.

Unidad GES.



3.4. Disponer un mínimo 6 hrs./ día de visita, a pacientes hospitalizados en U. Clínicas, con camas no criticas.

% de cumplimiento del horario de

visita a pacientes

hospitalizados.

(Nº horas diarias efectivas para

visitas de pacientes

hospitalizados / 6)*100

Cumplimiento de al menos seis horas diarias de visita

Documento de registros de medición

del indicador.

Enfermera encargada Gestión del

Cuidado



PERSPECTIVA USUARIOS

En esta perspectiva, la institución establece los ámbitos, a través de los cuales, asegura calidad de atención.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL USUARIO EXTERNO

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO

META MEDIO


1.1. Entrega de información a Jefes Servicios Clínicos y U. de Apoyo para avanzar en Proceso de Acreditación

% Jefaturas de Servicios Clínicos y U.

Apoyo informadas

(Nº de Consejos Técnicos abordan

temas de acreditación / Nº

del Consejos Técnicos del

año)*100

70% de CT, al año, abordan temas relacionados con Proceso Acreditación Hospitalaria

Actas Consejos Técnicos

Directo: Director

Indirecto: U. Calidad y

Planificación Of.Calidad y

Seguridad del Paciente

1. Asegurar resultado favorable en Acreditación Hospitalaria, a fin de lograr, reconocimiento de nuestras acciones asistenciales, como seguras para el paciente

1.2. Potenciar involucramiento de Jefes Servicios Clínicos y U. Apoyo, en Proceso Acreditación, incorporando en su evaluación de desempeño la gestión realizada en ese ámbito.

Informe Desempeño

en características asignadas en Servicios Clínicos o U.

Apoyo

(Actividades realizadas por

Jefaturas Servicios / Actividades

solicitadas)*100

100% de las actividades solicitadas a cada Jefatura, cumplidas

Informes de acreditación

trimestral

Subdirección correspondiente



1.3. Confeccionar y desarrollar Plan de Difusión del Proceso Acreditación Hospitalaria (API), para lograr involucramiento de todos los estamentos funcionarios

% Cumplimient

o Plan de difusión API elaborado

(N° actividades Plan ejecutadas /Nº

total de actividades Plan

programadas)*100

100% actividades Plan de Difusión ejecutadas. Información mensual relacionada con API en página Web y otros sistemas de comunicación Hospital (años 2011; 2012; 2013 y 2014)

Informe anual de evaluación cumplimiento

Plan de difusión.

Directo: Director

Indirecto: U. Calidad y

Planificación Of.Calidad y


1.4. Seguimiento Plan de Calidad institucional en ítems relacionados con Acreditación Hospitalaria

Elaboración y

Cumplimiento Plan de Calidad

Grado Avance Plan de Calidad en temas

relacionados con Acreditación Hospitalaria

Se ha logrado avance esperado del plan en temas de acreditación hospitalaria, en cada corte

Evaluación trimestral Plan

de Calidad

Oficina de Calidad y




2.1. Contar con Plan de Trabajo para enfrentar la Autogestión Hospitalaria validado por Consejo Técnico

Plan de trabajo para

Establecimiento Autogestionado

en Red elaborado

SI/ NO

Primer cuatrimestre 2011, se cuenta con Plan de Trabajo que será monitorizado por Dirección del Hospital

Documento del Plan de

Trabajo Director

2.2. Desarrollo Plan de Trabajo permite que, progresivamente, Indicadores de Autogestión cumplan Umbral

% Cumplimiento

Indicadores definidos por el MINSAL para Autogestión

(Nº Indicadores cumplen Umbral

/ Nº Total de Indicadores)*100

Cumplimiento superior a 50% en cada evaluación y en progreso hasta el 85% requerido

Información respaldada para cada indicador

Encargado de cada

indicador

2. Asegurar y mantener la condición de Hospital Autogestionado en Red

2.3. Instalación Cuadro de Mando integral (SIS-Q), para respaldar condición de Establecimiento Autogestionado en Red

% Implementación

de Cuadro de Mando Integral

Controla seguimiento

Indicadores EAR SI / NO

100% CMI operando al 30.06.2011

Informe de Compromiso de Gestión

U. de Calidad y

Planificación



3.1. Monitoreo de Indicadores globales críticos (CG 8-2010)

% Monitoreo Indicadores

globales críticos establecidos

(Nº Indicadores evaluados / Nº

Total de Indicadores

(8))*100

100% Indicadores Globales Críticos para la seguridad del paciente, establecidos por Compromisos de Gestión, Monitoreados

Informe trimestral de cumplimiento

Encargado de cada

Indicador 3. Monitoreo de gestión asistencial y/o administrativo financiero

3.2. Monitoreo de Matriz de riesgo

% Medición de Indicadores de

los riesgos incorporados en

Matriz de Riesgos

(Nº Indicadores cumplen Umbral

/ Nº Total de Indicadores)*100

100% Indicadores de Matriz de Riesgo monitorizados al 31.12.2011

Informe según

frecuencia determinada

Encargado de cada

indicador



PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del usuario externo e interno, consiguiendo altos niveles de rendimiento financiero.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 MEJORAR LOS PROCESOS CLÍNICOS

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES INDICADOR FORMA DE CALCULO META MEDIO


% Pacientes categorizados en índices D2 y D3.

( Nº pacientes categorizados D2 y D3 /

Nº total pacientes categorizados)*100

% Disminución Pacientes

categorizados D2 y D3, según Compromiso de Gestión

Documento evaluación

Compromiso de Gestión

Enfermera Encargada Gestión del

Cuidado

1. Optimizar Uso Recurso Camas Hospitalización

1.1. Categorizar pacientes según Riesgo/Dependencia que ocupan camas de hospitalización categorizables. % Días cama pacientes

categorizados según riesgo/dependencia

(Nº días cama categorizados según

Riesgo/Dependencia / Nº total días cama ocupados)*100

85% anual. DEIS


Cuidado



1.2. Gestionar Programa de Hospitalización domiciliaria.

Atención de pacientes hospitalizados en

domicilio.

Nº de pacientes en hospitalización

domiciliaria atendidos al día / Nº total de

pacientes en hospitalización

domiciliara por día

Atención de a lo menos seis

pacientes diarios

Registro diario pacientes

atendidos por Equipo

Hospitalización Domiciliaria

SubDirector Médico

Atención Cerrada

% Días hospitalización PreQuirúrgicos en

Cirugías Electivas en Centros de Costo Cirugía Adultos, Traumatología y

Urología.

(Nº días Hospitalización Prequirúrgicos por mes /

Nº Pacientes Hospitalizados que

esperan por IQ. en el mes)*100

% Disminución promedio de

días acordado en


Documento de evaluación


SubDirector Médico

Atención Cerrada

% Cirugías Mayores Ambulatorias (CMA) en pacientes mayores de

15 años.

( Nº Cirugías Mayores Ambulatorias pacientes >

15 años / Nº total de Cirugías Mayores en

pacientes > 15 años)*100

% CMA pacientes > 15 años, según lo acordado en Compromiso de Gestión

DEIS Dr. Jaime Quintana

1.3. Gestionar los días camas innecesarios ocupados

% Estadía Prolongadas de Pacientes

(Suma días estada menos, de días definidos como máximo, en Grupo

Relacionado Diagnóstic(GRD)) / Nº total de días definidos

como máximos en GRD)*100

% Disminución según línea

base

Grupo Relacionado Diagnóstico

(GRD)

SubDirector Médico

Atención Cerrada



2.1. Programar utilización de pabellones quirúrgicos con 8 horas diarias.

% Utilización pabellones quirúrgicos

(Nº Horas utilizadas de pabellón en el periodo / Nº

total de horas disponibles de pabellón en el periodo)*100

85% de utilización

DEIS

SubDirector Médico

Atención Cerrada

2. Optimizar utilización de Pabellones Quirúrgicos 2.2. Vigilancia de

Intervenciones Quirúrgicas (IQ) suspendidas

% Intervenciones quirúrgicas

suspendidas

(Nº IQ. en tabla/programadas,

suspendidas por Especialidad / Nº total IQ. En

tabla/ programadas por Especialidad)*100


base

DEIS

Jefes Servicios Clínicos

Quirúrgicos

Tasa de lesiones/ ulceras por

presión.

(Nº pacientes con lesiones/ulceras por

presión/ Nº de pacientes en riesgo de ulceras/lesiones

por presión)

Disminución de la Tasa

según línea base

definida.

Documento Registro y

evaluación del indicador.


Cuidado Hospital.

% Reintervenciones

Quirúrgicas.

(Nº pacientes con Reintervención Quirúrgica /

Nº total de pacientes intervenidos

quirúrgicamente en el periodo)*100


base definida.

Documento de registro y



Quirúrgicos

3. Optimizar Calidad de Procesos de Atención a Pacientes Hospitalizados

3.1. Monitorear procesos de atención a pacientes Hospitalizados.

% Protocolos Médicos

relevantes implementados.

(Nº Protocolos Médicos relevantes implementados / Nº total Protocolos Médicos

relevantes definidos)*100

% Protocolos Médicos

Relevantes según línea

base

Documento de registro y



Quirúrgicos





OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 MEJORAR LOS PROCESOS DE APOYO CLÍNICO Y ADMINISTRATIVO

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


% Categorización de pacientes

según demanda en

UE

(Nº Pacientes Categorizados

según demanda en UE / Nº total de

pacientes atendidos en UE) * 100

% pacientes categorizados en UE según Compromiso de Gestión

Documento de evaluación

Compromiso de Gestión MINSAL

Jefe Unidad Emergencia

1. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Clínico 1.1. Gestionar

Atención en Unidad de Emergencia (UE) del Hospital. % Pacientes

en espera de camas > 12 hrs. en UE.

(Nº Pacientes que esperan cama >12 horas, en UE / Nº total de pacientes

que esperan camas en UE)*100

5% Disminución pacientes esperan cama >12 hrs. en UE sobre línea base (6 pacientes diarios)

Sistema Unidad Gestión Camas Críticas (UGCC)

Jefe U.Emergencia y

Subdirector Médico

Unidades Apoyo



% de Recetas despachadas de manera

total

(Nº recetas despachadas de manera total y

oportuna por mes / Nº de recetas

despachadas en el mes)*100

90% o más DEIS

Jefe U.Farmacia y Subdirector

Médico Unidades Apoyo

% camas básicas con

dosis unitaria

(Nº camas básicas con dosis unitaria / Nº total de camas

básicas operativas)* 100.

90% de camas básicas operativas

Registro Unidad de Farmacia



1.2. Gestionar la dispensación de medicamentos.

% Medicamentos del Arsenal

Farmacológico del hospital utilizados

(Nº medicamentos utilizados del

arsenal farmacológico del Establecimiento /

Nº total de medicamentos del

arsenal farmacológico del Establecimiento)

*100.

80% o mas Registro

Unidad de Farmacia





1. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Clínico

1.3. Gestionar Rescate Pacientes Críticos hospitalizados en extrasistema

Promedio días hospitalización de pacientes en

extrasistema

(Nº días hospitalización vía

UGCC en extrasistema / Nº total de pacientes

trasladados vía UGCC al extrasistema)

Máximo cuatro días de hospitalización en red privada

Sistema Unidad Gestión Camas Críticas (UGCC)

Enfermera encargada Gestión del

Cuidado Hospital.

2.1.- Ejecutar Programa Anual de Auditorias

% Cumplimiento

Programa Anual de Auditoria

(Nº Auditorias realizadas en el

establecimiento / Nº total Auditorias del

Plan anual del establecimiento)*100

80% o más Documentos registro de Auditorias.

J. Dpto. Auditoria

Establecimiento

2. Fortalecer la Calidad de los Procesos Internos del establecimiento

2.2 Aplicación de Planes de Mejora generados por Auditoria.

% Planes de mejora

implementados en el

establecimiento

(Nº Planes de mejora implementados en

establecimiento asociados a auditoria del periodo / Nº total

Planes de Mejora solicitados como

producto de auditoria en el periodo)*100

80% o más

Documentos Registro de

ejecución Planes de mejora,

producto de auditorias.

J. Dpto. Auditoria



2.3 Implementación inmediata de planes de mejora ante brotes de Infecciones intrahospitalarias (IIH)

% Planes de mejora, con

implementación inmediata,

frente a brotes de IIH

(Nº de brotes IIH con planes de mejora

implementados de inmediato, en el

periodo / Nº total de brotes de IIH en el

periodo)*100

100%

Documentos vigilancia

Infecciones Intrahospitalarias

del Establecimiento

Comité de Vigilancia IIH

3.1. Ejecutar Programa Anual de mantenimiento de Equipamiento Critico.

% Cumplimiento

Programa anual de

mantenimiento de

Equipamiento critico

(Nº equipos críticos sometido a

mantención durante el periodo / Nº total

de equipamiento critico del

establecimiento)*100

100%

Registro ejecución de

mantenimiento en hoja de vida

del equipo critico

J. Dpto.Recursos Físicos

3. Optimizar la Gestión de las Unidades de Apoyo Administrativo

3.2. Actualizar inventario de equipos médicos en dependencias del Establecimiento.

% Dependencias

del establecimiento

con equipamiento

medico inventariados.

(Nº dependencias del Establecimiento con

equipamiento medico inventariado

/ Nº total de dependencias del

Establecimiento con equipamiento medico)*100

100% Informe de

inventario anual Encargado Inventario





OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 DESARROLLAR III ETAPA DE NORMALIZACIÓN Y COMPLETAR ETAPAS I y II

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


1.1. Aplicación de encuesta a usuarios internos, consultando falencias y sugerencias de corrección con el objetivo de incorporarlas en la formulación de la III Etapa

% de aplicación de Encuestas a

usuarios internos.

(Nº de usuarios internos

encuestados / Nº total de

usuarios internos)*100

Encuesta aplicada a número

significativo y representativo de funcionarios

de todos los estamentos

Informe de Resultados de

Encuestas

Consejo Directivo Hospital

1. Formar equipo multidisciplinario que analice las falencias de la Normalización en las etapas I y II

1.2. Establecer un Plan (carta gantt) de trabajo con reuniones periódicas, a lo menos trimestral.

% de cumplimiento

del plan

( Nº Actividades del

plan ejecutadas /Nº

total de actividades del

plan)*100

80% cumplimiento

Plan.

Documento de ejecución del plan

Consejo Directivo Hospital



2. Lograr la ejecución de la III Etapa de Normalización del Hospital

2.1. Ejecutar Estudios Técnicos del estudio preinversional (Producción, Recursos Humanos, Equipamiento, Infraestructura y Sustentabilidad Financiera).

Informes Técnicos con

RS SI/NO

Proyecto de Normalización con RS para su

III etapa.

Documento Ministerial que acredita RS del

Proyecto

Consejo Directivo SSTHNO y Consejo Directivo Hospital



PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS

La orientación de esta perspectiva es maximizar el control de los procesos financieros críticos, la eficiencia operacional y conseguir la sustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


1.1 Conformar Equipo de Trabajo para el Desarrollo del Proyecto Clínico Financiero (GRD)

Equipo Conformado

SI/NO

Al 30.06.2011 Equipo conformado y trabajando

RES.EXE.

Subdirección Administrativa. U. Calidad y Planificación

(GRD).

1. Implementación Proyecto Clínico Financiero (GRD)

1.2 Establecer Políticas/Normativas institucionales de Procesos Administrativos/Clínicos requeridos para el desarrollo del Proyecto

Normativas / Políticas

Institucionales Definidas por

Equipo Directivo

SI/NO

100% Procedimientos requeridos cuentan con Normativa o Política Institucional al tercer trimestre del año 2012

Protocolo con RES. con

normativa institucional de Procedimientos

para la implementación

del Proyecto


(GRD).



1.3 Socialización y /ó Capacitación de Personal Operativo, Directivos y Usuarios Internos relacionados directamente con el Proyecto

Funcionarios relacionados

con el Proyecto

socializados y Capacitados

(Nº de funcionarios

socializados y/ ó capacitados/ Nº

Total de funcionarios

relacionados con el Proyecto) *100

80% Funcionarios relacionados socializados y/ó capacitados en el Proyecto al tercer trimestre del 2012

Actas y Listas de Asistencia


(GRD).

1.4 Codificación de Egresos Hospitalarios en Grupo Relacionado de Diagnóstico (GRD) según rendimientos establecidos

% Cobertura GRD

(Nº Egresos codificados en

sistema GRD/Nº Total de egresos

Hospitalarios)*100

70% cobertura del sistema GRD al tercer trimestre del 2011 y 90% al tercer trimestre del 2012Un informe elaborado y difundido cada dos meses, desde octubre de 2011 en adelante

Informe Trimestral de

Cobertura

Jefe Proyecto GRD



2.1 Elaborar Metodología de Costeo de Prestaciones y Productos finales

Metodología Elaborada

SI/NO Al 30.10.2011 Metodología elaborada

Documento Presentado y aprobado por

Consejo Directivo

Jefe Administración

y Finanzas

2.2 Definir listado de Prestaciones y Productos finales que se costearan

Listado Definido

SI/NO Al 30.10.2011 Listado Definido


Consejo Directivo


y Finanzas

2.3 Elaborar Plan de trabajo que lleve a la elaboración de Informes periódicos de Costeo de prestaciones

Plan Elaborado

SI/NO Al 31.12.2011 Plan Elaborado


Consejo Directivo


y Finanzas

2. Implementación de Sistema de Costeo y Producción de Prestaciones o Productos Finales

2.4 Elaboración y Difusión periódica (trimestral) de un informe de Costeo de Prestaciones y Producción Hospitalaria a los Directivos

Informes generados

SI/NO

Al 31. 03.2012 a lo menos un Informe elaborado

Informes


(GRD).



PERSPECTIVA RECURSOS FINANCIEROS

La orientación de esta perspectiva es maximizar el control de los procesos financieros críticos, la eficiencia operacional y conseguir la sustentabilidad financiera y presupuestaria del Establecimiento.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 7 MEJORAR LOS PROCESOS DE RECAUDACIÓN DE RECURSOS

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


1.1 Informatización del sistema.

% Puestos de Trabajo

Informatizados

(N° de Puestos Informatizados /N°

Total de Puestos Existentes) *100

100% Sistema Informatizado y Operativo a Fines de 2012.

Informe con Manual de

procedimiento del sistema y Nº

puestos informatizados

Directo: J. U. Cobranzas. Ind.: J. U.

Informática 1. Modernizar Proceso de Cobranzas

1.2 Capacitar al personal de Cobranza en el uso del sistema.

% de Funcionarios de Cobranzas capacitados

(N° Funcionarios de cobranza

capacitados/N° Total de

Funcionarios de Cobranzas)*100

100% Sistema Informatizado y Operativo a Fines de 2012.

Informe Jefa de Finanzas

certificando capacitaciones.

Directo: J. U.Cobranzas. Ind.: Jefa de

Finanzas



2.1. Formular Política Institucional para el proceso de recaudación.

Política de recaudación elaborada

SI / NO

30.11.2011. Política generada. Informes de avances semestrales

RES. que aprueba Política

Jefe Finanzas

2.2. Capacitación en Proceso Recaudación (Codificación, prestaciones, y previsión)

% Funcionarios

de Recaudación capacitados

(N° Funcionarios de Recaudación

capacitados / N° Total Funcionarios

de Recaudación)*100

100% Funcionarios Capacitados al 31.12.2012

Informes U. Capacitación

Dir: Jefe Finanzas. Ind.:

U. Capacitación

2. Modernizar el Proceso de Recaudación.

2.3. Programar y Realizar Controles Aleatorios y Periódicos.

% Controles Programados

realizados

(N° Controles Realizados /Nº

Controles Programados)*100

100% Controles Programados realizados

Informe de Contabilidad

Directo: U. Contabilidad.

Ind.: U. Recaudación.



PERSPECTIVA DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los procedimientos de la organización.

La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento,

OBJETIVO ESTRATÉGICO 8 DESARROLLAR Y FORTALECER LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN FUNCIÓN DE LAS

NECESIDADES DEL ESTABLECIMIENTO Y SU PRESUPUESTO

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


1.1. Realizar Diagnóstico de carga de trabajo por Centros de Responsabilidad (CR) priorizados.

% CR priorizados evaluados

(N° CR priorizados evaluados/ N° CR priorizados)*100

100% Cumplimiento CR priorizados evaluados.

Documento Diagnóstico terminado.

1. Mejorar la distribución de cargas de trabajo para optimizar el quehacer de la organización 1.2. Establecer Plan de

Acción que incorpore redistribución de cargas de trabajo y rotación del personal en Centros de Responsabilidad priorizados.

Plan de Acción Elaborado

SI/NO

Elaboración Plan de Acción en función de resultados del Diagnóstico por CR comprometidos

Documento con el Plan de

Acción.

Área Recursos Humanos

Comité Enfermeras Supervisoras

Encargados de Áreas

Administrativas



% Actividades del Plan

realizadas.

(N° de Actividades realizadas/ N° de

Actividades Programadas)*100

100% Cumplimiento actividades Plan de Acción para CR comprometidos.

Informe de Monitoreo de

las Actividades.

% Funcionarios/as

Contratados (Proceso

Reclutamiento y Selección) con

Inducción.

(N° de funcionarios/as

con Inducción / N° total de

funcionarios/as contratados en el

periodo)*100

100% Funcionarios contratados a través de Proceso de Reclutamiento y Selección con Inducción

Nómina de firmas con los funcionarios

con proceso de Inducción. 2. Fortalecer

la inserción de los funcionarios a la Institución

2. Actualizar, difundir y profundizar el proceso de inducción y orientación del establecimiento (global y local o de servicio).

N° de funcionarios/as

contratados. Reemplazo ausencias

superiores a 3 meses, con proceso de inducción.

(N° de funcionarios con

Inducción / N° total de

funcionarios/as contratados y

reemplazo) x 100

Aplicación del Proceso de Inducción (Local) al 100% de los funcionarios/as contratados y en reemplazo.

Nómina de Firmas con los

funcionarios/as con proceso de

Inducción.

Área Recursos Humanos ( Ciclo

Vida Laboral) Comité de

Enfermeras Supervisoras

Encargados Áreas Administrativas



% Diagnostico Realizado.

SI/NO

100% Diagnósticos realizados en los CR Área Clínica pertinentes a Dic.2011

Documento con

Diagnostico en el Área Clínica.

3.1. Realizar Diagnóstico en ítems de Control Gastos Área Recursos Humanos en Centros de Responsabilidad pertinentes (línea base 2009-2010)

% Diagnostico Realizado.

SI/NO

100% Diagnósticos realizados a las Áreas Administrativas pertinentes a Dic.2011

Documento con

Diagnostico en el Área

Administrativa.

3.2 Diseñar Políticas para los ítems de Control de gastos en el Área de Recursos Humanos .

Políticas Elaboradas.

SI/NO Políticas elaboradas al 31.12.2012

Documento que define el Sistema de

Control.

3. Definir Políticas en Control de Gastos, Área Recursos Humanos (Suplencias, Reemplazos, H. Extraordinarias y Asign. Turno).

3.3. Difundir Políticas

% CR Área Clínica y Área

Administrativa pertinente a los

que se ha difundido

Sistema de Control.

(N° CR Clínicos/Administrativos con difusión del Sistema de Control/ N° total de

CR pertinentes del establecimiento)*100

100% CR han recibido capacitación/información sobre Políticas de Control de Gastos Área Recursos Humanos

Lista de Asistencia a

actividades de difusión.

Área de Recursos Humanos

Comité de

Supervisoras Encargados de Unidades y Centros de

Cotos



3.4 Monitoreo y evaluación de la Implementación de las Políticas.

% de Monitoreos realizados

(Nº de monitoreos realizados/ Nº de

monitoreos programados)*100

100% Monitoreos Programados realizados

Informe de Monitoreo de

las Actividades.



PERSPECTIVA DESARROLLO DE LAS PERSONAS Esta perspectiva incluye tres dimensiones: las personas, los subsistemas en el área de recursos humanos y los

procedimientos de la organización. La dimensión de las personas se relaciona con el desempeño de los funcionarios/as: satisfacción, rendimiento,

OBJETIVO ESTRATÉGICO 9 MEJORAR EL BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES A TRAVÉS DE UN AMBIENTE DE

TRABAJO SEGURO Y BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO ESPECIFICO


META MEDIO


1.1. Realizar reuniones trimestrales multiestamentarias participativas para detección de necesidades y toma de decisiones por Centro de Costo

% Reuniones realizadas en atención al

total de reuniones

programadas.

(Nº de reuniones realizadas / Nº

Total de reuniones programadas)*100

80% o más de reuniones realizadas.

Acta de reuniones.

Jefes Centro de Costos

1. Generar espacios de

participación de los

funcionarios en la toma

de decisiones

1.2. Elaborar Plan y determinar metodología para la realización de encuentros ampliados entre funcionarios y Directivos

Plan Elaborado

SI/NO Al 30.12.2011

Plan Elaborado

Documento del Plan

Área de Recursos

Humanos y U. de

Comunicaciones



% Foros realizados

(Nº de foros realizados/ Nº total de foros

programados)*100

80% o más de foros

programados realizados

Acta de reuniones.

Área de Recursos

Humanos y U. de

Comunicaciones

% Funcionarios

asistentes

(Nº funcionarios asistentes/Nº

total de funcionarios)*100

10% o más de los

funcionarios participan

Listas de Asistencia

Área de Recursos

Humanos y U. de

Comunicaciones

1.3. Foro funcionario: Espacio de entrega de información y consulta de los Directivos hacia todos los funcionarios

Valoración de la Actividad

(Nº de asistentes que evalúa

positivamente la actividad/Nº total

de funcionarios que asisten)*100

70% o más de funcionarios que asisten

valoran positivamente

actividad

Encuesta

Área de Recursos

Humanos y U. de

Comunicaciones



Elaborar Plan Primera

etapa a 3 meses.

SI/NO 100% Plan Primera

Etapa

A. Recursos Humanos; U.Salud

ocupacional; Prevención Riesgos,

C. Paritario, Kinesiología.

2.1. Crear y fomentar Programa Integral de Salud Ocupacional (c/ perspectiva género), validando el autocuidado. (Evaluación necesidades por puesto de trabajo, evaluación estrés laboral, clima laboral, programación por etapa)

Programa completo Elaborado

SI/NO 100%

Plan Programa Integral

terminado.

A. Recursos Humanos; U.Salud

ocupacional; Prevención Riesgos,

C. Paritario, Kinesiología.

2. Generar y validar instancias de salud ocupacional, enfatizando el autocuidado

2.2. Realizar Inspecciones de seguridad permanentes con el fin de detectar acciones/condiciones de riesgo y, para identificar/evaluar y establecer medidas de control.

% de Inspecciones programadas

realizadas

(Nº de inspecciones

realizadas / Nº inspecciones

programadas)*100

80% o mas de inspecciones programadas realizadas.

Informe de inspecciones realizadas.

Prevención Riesgos, Comité Paritario, Recursos Físicos (Apoyo U.Salud

ocupacional)



3. Fomentar el trato igualitario entre los trabajadores, independiente del estamento al que pertenecen.

3.1. Instaurar reloj control para estatuto administrativo y ley médica.

% Funcionarios

que usan reloj control

(Nº funcionarios que usa reloj

control / Nº Total de funcionarios que labora en el

Hospital)*100

100% Registro

mensual de marcaciones.

Recursos Humanos, Oficina Personal.

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