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PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

2013 - 2017

Gobierno Regional

Madre de Dios

HOSPITAL SANTA ROSA

ROSA Salud para nuestro pueblo

Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado


PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2017

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Salud para nuestro Pueblo

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Dra. EMPERATRIZ MORALES VALDIVIA Directora Ejecutivo Lic. Obst. SILVIA MARÍA LUZA ZEGARRA Directora de la Oficina de Planeamiento Estratégico Lic. Adm. NORKA ALARCON MANRIQUE Directora de la Oficina de Administración

ASESORAMIENTO TÉCNICO Ing. Jaime César Prieto Luna Jefe de la Unidad de Planeamiento

Dra. Ana MoralesAvalos Consultora



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ÓRGANOS DE APOYO

CPC. AUGUSTA LAYME SOTELO ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL DR. CARLOS MANRIQUE DE LARAE. JEFE DE LA UNIDAD DE

EPIDEMIOLOGIA Y SALUD AMBIENTAL LIC. ALICIA VICENTEAGUILAR JEFE DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD -UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

ABOG. LOUIS PAREDES PAREDES ASESORIA LEGAL MED. EVELYN NUÑEZ ESCALANTE JEFE DE LA UNIDAD DE SEGUROS Bach. FREDY RODRIGUEZ CALLE RELACIONES PÚBLICAS Sr. JOSE ALVARO DIAZ JEFE DE LA UNIDAD DE ESTADÍSTICA

E INFORMATICA Sr. PEDRO CARI PARIONA JEFE DE LA UNIDAD DE PERSONAL Sr. OSCAR MORON PACSI JEFE DE LA UNIDAD DE LOGÍSTICA CPC. DOMINGO AUCCA CUSIPUMA JEFE DE LA UNIDAD DE ECONOMIA Sr. JOSE BOHORQUEZ MORA JEFE DE LA UNIDAD DE SERVICIOS

GENERALES Y MANTENIMIENTO

ORGANOS DE LINEA

DRA. CARMEN VILA SOTO JEFE DEL DPTO. DE MEDICINA

LIC. ENF. DINA APARICIO MEZA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE

MEDICINA

DR. EMILIO CAYETANO TICONA JEFE DEL DPTO. DE CIRUGÍA

LIC. ENF. ISABEL ZEVALLOS FRANCIA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE

CIRUGÍA

DR. JOSÉ BASURCO GÓMEZ JEFE DEL DPTO. DE PEDIATRÍA

LIC. ENF. MERY AYDA DURAND AUCCA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE

PEDIATRÍA

LIC. ENF. ROSARIO GAMARRA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE

NEONATOLOGÍA

DR. GERARDO PÉREZ RAMÍREZ JEFE DEL DPTO. DE GINECO OBSTETRICIA

LIC. OBST. ELSA PINEDA ROLDAN JEFE DEL SERVICIO DE OBSTETRICIA

CIRUJ. DENT. LUCAS ESPINOZA PINTO JEFE DEL DPTO. DE

ODONTOESTOMATOLOGÍA

LIC. ENF. EMPERATRIZ HUAMANCHAU C. JEFE DEL DPTO. DE ENFERMERÍA

LIC. ENF. WILMAN QUISPE CUEVA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE

EMERGENCIA

DR. CARLOS BARBARÁN GARCÍA JEFE DEL DPTO. DE EMERGENCIA Y

CUIDADOS CRÍTICOS

LIC. ENF. LUSVI DELGADO MENDOZA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE UCI

DR. LUIS CHÁVEZ CELIS JEFE DEL DPTO. DE ANESTESIOLOGÍA Y

CENTRO QUIRÚRGICO

LIC. ENF. JULIO CARBAJAL GUTIÉRREZ JEFE DE ENFERMERÍA DE CENTRO QUIRÚRGICO

DRA. ANGÉLICA COAQUIRA GÁLVEZ JEFE DEL DPTO. DE PATOLOGÍA CLÍNICA Y

ANATOMÍA PATOLÓGICA

T.M. ROXANA LAZO CHÁVEZ JEFE DEL CENTRO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE

SANGRE

DRA. ROSA CASTRO PINTO JEFE DEL DPTO. DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES

LIC. NUTR. GLADIS RODRÍGUEZ URQUIZO JEFE DEL SERVICIO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

LIC. MÓNICA RAMOS CÁRDENAS JEFE DEL SERVICIO DE SERVICIO SOCIAL

PSIC. DORA MARTÍNEZ CANAHUIRI JEFE DEL SERVICIO DE PSICOLOGÍA

Q.F. PILAR PEÑA SCHWARMAN JEFE DEL SERVICIO DE FARMACIA



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Índice

Presentación ...................................................................................................................... 6

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 7

1.1 VISIÓN ....................................................................................................................... 7

1.2 MISIÓN ...................................................................................................................... 7

1.3 PRINCIPIOS Y VALORES ..................................................................................... 7

2. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 8

2.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

DE LA INSTITUCIÓN ......................................................................................................... 8

2.2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICA PRESENTADA EN EL ÁMBITO DE

INTERVENCIÓN DE LA INSTITUCIÓN CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE SALUD ......................................................................................... 34

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (DEMANDA - OFERTA) ......................... 40

2.3 TENDENCIAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ................................................ 43

3. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................... 45

3.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL ........................................... 45

3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 45

3.3 ACCIONES ESTRATEGICAS ............................................................................. 51

ESTRATEGIAS Y ACCIONES ............................................................................... 52

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES .............................................. 53

4. MATRIZ DE MARCO LÓGICO .................................................................................. 54

4.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO POR OBJETIVO ESTRATÉGICO................ 54

5. ANEXOS ......................................................................................................................... 59



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Presentación

El Hospital es a nivel nacional la Unidad Ejecutora Nº 401 del Pliego 454 Gobierno

Regional de Madre de Dios y pertenece a la Red de Servicios de Salud de la Dirección

Regional de Salud de Madre de Dios y constituye una Unidad Ejecutora con autonomía

presupuestal, de acuerdo a Ley. Tiene su Domicilio Legal en el Jr. Cajamarca Nº 171 de

la ciudad de Puerto Maldonado, distrito y provincia de Tambopata, departamento de

Madre de Dios. El 15 de agosto del 2005, con Resolución Directoral Nº 2009-DRS-GR-

MDD/DG se otorga la categoría II-2 al Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado.

El Plan Estratégico Institucional como instrumento de gestión es un proceso que intenta

asegurar el desarrollo presente y futuro de la organización basado en el análisis

situacional interno y externo, incorporando además otros elementos clave como la

satisfacción de usuarios tanto externos como internos y el análisis de la información con

la que se cuenta.Todos estos insumos nos permiten realizar reajustes y una mirada más

cercana a la realidad para plantear nuestra visión hacia el 2017 como una meta

alcanzable a través de sus Objetivos Estratégicos Específicos y Acciones Permanentes,

vinculándose con los compromisos supranacionales de desarrollo, como el Marco de

Política Nacional del Estado, Planes Regionales, el marco internacional de los Objetivos

del Milenio y las Funciones esenciales de la Salud Publica.

El Plan Estratégico Institucional (PEI) se constituye en una herramienta para la

planificación y el diseño de las diferentes intervenciones acordes a las necesidades y

problemas prioritarios de salud en la población, así como la correcta orientación de los

recursos financieros que permitan alcanzar la mejora de la calidad de atención, la

eficiencia en las acciones y en la aplicación del gasto, rigiéndose por los principios

descritos en este documento, teniendo como premisa la adecuada satisfacción de la

población que usa los servicios de salud.

La construcción del Plan fue conjunta y desde el área donde nos desempeñamos hemos

aportado con lo necesario para su formulación, a través de las reuniones, talleres y

proceso de observación. Aún no se han consolidado muchos procesos pero en este plan

se pretende incorporar un enfoque estratégico en las acciones diseñadas para lograr los

objetivos enmarcados en ejes transversales de desarrollo institucional.



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1. DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO 1

1.1 VISIÓN

Al año 2017 el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado “Será un hospital

modelo acreditado según su nivel, que garantice la atención de salud

especializada con equidad, calidad, eficiencia y acceso a la población más

vulnerable y excluida, basado en evidencias, con el desarrollo de su potencial

humano, trabajo en equipo y una fuerte cultura organizacional; con principios de

universalidad, participación y contribuyendo al logro de una comunidad

saludable”.

1.2 MISIÓN

El Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado de nivel II- 2 tiene como Misión

“brindar atención con calidad y calidez para prevenir los riesgos, proteger del

daño, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los usuarios, en

condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su

concepción hasta su muerte natural”.

1.3 PRINCIPIOS Y VALORES

Lealtad: Lealtad con uno mismo, con las personas que nos rodean y con la

institución lo que permitirá la convivencia

Honestidad: Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mística en el

cumplimiento en el trabajo diario y en la prestación de servicios que realiza la

institución.

Solidaridad: Acción de ser capaces de entender los problemas, sentimientos,

angustias y demás estados, expresado en actitudes de ayuda y apoyo moral al

paciente en estado crítico, facilitando su recuperación. Así como con los

compañeros de trabajo que permita el beneficio de la institución.

Inclusión Social:Brindar servicios de salud sin discriminación de sexo, raza,

religión, condición social o económica.



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2. DIAGNÓSTICO 2

2.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA

INSTITUCIÓN

El departamento de Madre de Dios tiene un perímetro de 1 446,96 Km. con 40,4%

que corresponde a la frontera internacional, la longitud de línea de frontera con la

República de Bolivia es de 314,5 Km. y con la República de Brasil es de 270,1 Km.

La altura del Departamento de Madre de Dios oscila entre los 186 m.s.n.m. (Distrito

y Provincia de Tambopata) y los 500 m.s.n.m. (Distrito de Fitzcarrald – Provincia de

Manu).

Hasta la década de 1.970 de la selva de Madre de Dios salían recursos como:

caucho, la castaña, las pieles de animales exóticos, las maderas finas. El oro se

extraía desde lacolonia pero ello se hacía fundamentalmente en las cabeceras de

algunos ríos, como el Inambari y elTambopata, en territorios del departamento de

Puno, actualmente esta actividad abarca másáreas con muchas personas

migrantes las mismas que están expuestas a diferentes riesgos ya sean

ambientales, vectores, reservorios, ocupacionales, estilos de vida, accidentes

laborales, etc. Lo que ha modificado el perfil epidemiológico de la demanda hacia el

hospital.

Los migrantes en su mayoría provienen de Puno, Cusco, Arequipa, Apurímac, Ica,

Cajamarca, etc. Quienes son susceptibles a diversas enfermedades de la zona

como malaria, leishmaniosis (uta) o parasitosis, tienen mayor riesgo para

accidentes ocupacionales y otros debido a los estilos de vida.

La extracción de oro en Madre de Dios estácontaminando y dejando, por un lado

cientos de hectáreas sin vegetación, que se ven como franjas de arcilla en medio

del verde de la selva amazónica, y, otro ladoestán envenenando los ríos con

mercurio en forma lenta pero constante. Ambos son procesos difíciles derevertir y

que continúan a pesar de las intervenciones y leyes que no se implementan en

forma sostenida y que por décadas esta actividad está afectando la salud de la

población.

CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN:

a) Ubicación geográfica

El Departamento de Madre de Dios, tiene una superficie de 85 301 km2 y

representa el 6,6 por ciento del territorio nacional. La provincia de Tambopata

es la más extensa y abarca el 42,5 por ciento del territorio.



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El Departamento de Madre de Dios está ubicado en la parte sur oriental del

territorio nacional. Limita por el norte con el Departamento de Ucayali y la

República de Brasil, por el sur con los Departamentos de Puno y Cusco, por el

este con la República de Bolivia y al oeste con los Departamentos de Cusco y

Ucayali. Posee una frontera internacional de 584 km, de los cuales 314 km son

con Brasil y 270 km con Bolivia. La provincia más poblada es Tambopata, en

los distritos de Tambopata e Inambari.

b) Población

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) estima que para el 2013

la población es de 130 876 habitantes. La provincia de Tambopata concentra el

71,9 por ciento de la población y Manú el 18,2 por ciento. De la población total,

el 57,4 por ciento son varones y el 42,6 por ciento son mujeres.

La pirámide poblacional para el año 2011, es similar a la del año 2010,

presenta una base ancha que va disminuyendo progresivamente hasta el grupo

de 15 a 19 años, a partir del grupo de 20 a 24 se incrementa hasta el grupo de

25 a 29 población económicamente activa. A partir del grupo de 30 a 34

empieza a disminuir progresivamente.

Existe una alta migración interna y externa lo que en muchos lugares mas que

todo en las zonas de extracción de oro la población estimada por el INEI

supere en 2 a 3 veces dichas estimaciones.

CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS

Estructura Productiva

En el año 2010, según estimaciones del INEI, Madre de Dios aportó el 0,4 por

ciento al Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, ocupando el último lugar a nivel

departamental.

La minería constituyó la principal actividad económica, con una participación de

37,7 por ciento al VAB departamental. El comercio representó otra de las fuentes de

mayor VAB, con una contribución de 9,7 por ciento, seguido por servicios

gubernamentales, con 9,1 por ciento; y la agricultura, con 8,9 por ciento

a) Minería

En el año 2010, la producción minera del Departamento de Madre de Dios

representó el 37,7 por ciento del VAB departamental. Esta actividad es una de

las más dinámicas y una parte importante de su PEA, se dedica a la búsqueda

y extracción de oro en polvo o en pepitas en los ríos, playas y antiguos cauces

de ríos. El oro se encuentra principalmente en las vertientes del sureste del

departamento, debido a que los ríos nacen en las alturas andinas.



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El centro del comercio del oro se ubica en el distrito de Laberinto, en las

cuencas de los ríos Colorado, Inambari, Madre de Dios, Malinowski,

Tambopata, Huepetuhe y Caychihue.

b) Manufactura

Madre de Dios es un departamento que posee importantes y variados recursos

forestales; no obstante, la extracción de madera se realiza en forma

rudimentaria y depredadora mediante el sistema de tumba y troza de árboles

seleccionados utilizando sierras manuales y motosierras. En consecuencia,

esta actividad está representada principalmente por la industria maderera, no

existiendo otras ramas manufactureras significativas.

c) Turismo

El número de arribos en Madre de Dios totalizó 20,211 personas, registrando

un aumento de 6,0 por ciento con relación a enero de 2011. Las

pernoctaciones en establecimientos de hospedaje totalizaron 28,907 en enero

de 2012, incrementándose 5,1 por ciento, respecto a igual mes del año

anterior.

d) Servicios financieros

El Índice de Desarrollo Humano (IDH) publicado por el Programa de las

Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) considera tres componentes: vida

larga y saludable; educación; y nivel de vida digno; entendiéndose como

Desarrollo Humano al “proceso de ampliación de las opciones de las personas

y el mejoramiento de sus capacidades y libertades” y al “proceso complejo y

multidimensional que depende de la interacción de una variedad de

determinantes y del efecto agregado de múltiples intervenciones sociales,

estatales y privadas, tanto individuales como colectivas”.

Según el IDH de 2007, en el caso de Madre de Dios, a nivel de departamental,

se ubica en el puesto 7, mejorando una posición respecto al IDH de 2003.

A nivel provincial, el ranking de sus 3 provincias de un total de 195 a nivel

nacional es como sigue: Manu (59), Tahuamanu (11) y Tambopata (32).

Existen algunos factores relacionados con la migración, estilos de vida, desarrollo

económico, etc.que han favorecido un incremento de pobladores en zonas poco

accesibles y alejadas en donde no se tiene registro exacto de la cantidad de

personas ni de su calidad de vida, los mismos que carecen de las mínimas

condiciones de saneamiento básico.

SITUACIÓN DE SALUD DE LA REGIÓN

Las infecciones Agudas de las Vías Respiratorias se constituyen como la principal

causa de morbilidad en la región de Madre de Dios, con el 28.68 % de las 10

primeras causas de morbilidad, en segundo lugar se encuentran las enfermedades

de la cavidad bucal con el15.29 %, seguido de los síntomas y signos generales con



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el 14.64 %, que dicho sea de paso no debería estar registrado como causa de

morbilidad por cuanto obedece a la deficiente capacidad de diagnóstico del

personal que realiza la atención clínica y al limitado apoyo al diagnostico; en cuarto

lugar se sitúan las enfermedades infecciosas intestinales con el 10.37 %, en quinto

lugar se encuentran las infecciones producidas por los hongos con el 6.51 %, en

menor escala y en orden descendente están: las infecciones de la piel y del tejido

celular subcutáneo con el 5.87 %, otras enfermedades del sistema urinario que

hacen el 5.49 %, las helmintiasis conel 4.74 %, las enfermedades producidas por

protozoarios con el 4.22 % y en décimo lugar seencuentran otros trastornos

maternos relacionados al parto con el 4.18 %; esta distribución está en función al

perfil epidemiológico de diez primeras causas importantes de morbilidad en la

región Madre de Dios.

Organización de los servicios en la región: en el primer nivel de atención se

cuenta con 108 establecimientos de salud, solo 8 tiene categoría I-4 sin embargo no

funcionan como tales, los establecimientos están organizados en 9 microredes,

siendoCENTRO DE REFERENCIA REGIONALel Hospital Santa Rosa de Puerto

Maldonado.

La red de referencia y contrareferencia no está bien establecida y los

establecimientos del primer nivel no contienen la demanda o simplemente los

usuarios van directamente al hospital pues muchos de ellos no cuentan con un

seguro de salud.

Essalud tiene aproximadamente 30,000 asegurados adscritos; sin embargo,

muchos asegurados también se atienden en el Hospital Santa Rosa.

El Hospital Santa Rosa es de categoría II- 2 con un ámbito regional y funciona en

forma coordinada con los establecimientos de salud del primer nivel de atención,

pero muchas veces su capacidad resolutiva no va de acuerdo a los casos que se

presentan por lo que tiene que realizar transferencias de pacientes hacia el cusco

en donde conseguir una cama puede demorar hasta una semana, añadido al hecho

de no contar con una ambulancia adecuadamente implementada para los traslados.

En el Hospital Santa Rosa se tiene la siguiente morbilidad y mortalidad:

Morbilidad en Consulta Externa

Se debe resaltar que las enfermedades del sistema respiratorio y digestivo tienen

mayores proporciones de incidencia, siendo de distribución lineal y creciente en

todas las etapas de vida, siendo necesario poner atención en el reforzamiento de

los primeros niveles de atención en temas de prevención.



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Morbilidad general en Consulta externa 2012

N° Daños / Causas Total %

Total Morbilidad 23,292 100.00

1 Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores (J00-J06) 2,347 10.08

2 Enfermedades de la cavidad bucal, de las glándulas salivales y de

los maxilares (K00-K14) 1,922 8.25

3 Tuberculosis (A15-A19) 1,218 5.23

4 Obesidad y otros de hiperalimentación (E65-E68) 1,042 4.47

5 Hallazgos anormales en diagnóstico por imágenes y en estudios

funcionales, sin diagnóstico 986 4.23

6 Enfermedades inflamatorias de los órganos pélvicos femeninos (N70-

N77) 913 3.92

7 Síntomas y signos generales (R50-R69) 877 3.77

8 Infecciones con modo de transmisión predominantemente sexual

(A50-A64) 858 3.68

9 Enfermedades infecciosas intestinales (A00-A09) 571 2.45

10 Otras enfermedades del sistema urinario (N30-N39) 528 2.27

DEMAS CAUSAS 12,030 51.65

Fuente: Unidad de Estadística e Informática

Del cuadro de morbilidad general se observa que casi el 8% de los diagnósticos son

signos y síntomas generales y sin diagnostico. Además se observa un incremento

de la obesidad y otros de hiperalimentación.

Morbilidad en Hospitalización

La morbilidad hospitalaria principal es embarazo, parto y puerperio, con prevalencia

desde la etapa de vida adolescente hasta adulto, seguido de las enfermedades del

sistema digestivo, con mayor predominio en la etapa adulta.

Morbilidad general en Hospitalización 2012



1 Parto (O80-O84) 1,975 22.89

2 Embarazo terminado en aborto (O00-O08) 471 5.46

3 Feto y RN afectados por factores mater. y por complicac.

embarazo, trabajo de parto y del parto (P00-P04) 356 4.13

4 Enfermedades del apéndice (K35-K38) 289 3.35

5 Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas

(K80-K87) 249 2.89

6 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 208 2.41

7 Otros trastornos maternos relacionados principalmente con el

embarazo (O20-O29) 194 2.25

8 Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo (L00-L08) 188 2.18

9 Traumatismos de la rodilla y de la pierna (S80-S89) 178 2.06

10 Fiebres virales transmitidas por artrópodos y fiebres virales

hemorrágicas 176 2.04





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Tenemos al Embarazo terminado en aborto como primera causa de morbilidad en

hospitalización; seguido de Feto y RN afectados por factores maternos y por

complicaciones del embarazo, trabajo de parto y del parto, Enfermedades del

apéndice, entre los más importantes.

Los daños causados por elementos externos, como traumatismos craneanos, se

mantiene constante como ingresos a hospitalización, debido a accidentes de

tránsito por la inseguridad vial en la ciudad de Puerto Maldonado.

En hospitalización el parto y el embarazo terminado en aborto representan casi la

tercera parte de las hospitalizaciones, lo que justifica la implementación y

fortalecimiento de dicho servicio para brindar una atención de calidad.

Morbilidad en Emergencia

Las principales causas de ingreso por Emergencia se encuentran losSíntomasy

signos generales en primer lugar, seguido de los Traumatismos que afectan

múltiples regiones del cuerpo a causa de accidentes de tránsito. No obstante, el

Embarazo terminado en aborto, está incluida dentro de las principales causas de

ingreso a Emergencia, por lo que hay que reforzar la orientación y reconocimiento

de los signos de alarma en gestantes para acudir al Hospital.

Morbilidad general en Emergencia 2012



1 Síntomas y signos generales (R50-R69) 2,393 14.97

2 Traumatismos que afectan múltiples regiones del cuerpo (T00-T07) 1,830 11.45

3 Síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y el abdomen

(R10-R19) 1,473 9.21

4 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 1,228 7.68

5 Traumatismos de la muñeca y de la mano (S60-S69) 464 2.90

6 Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores (J00-J06) 413 2.58

7 Enfermedades infecciosas intestinales (A00-A09) 409 2.56

8 Traumatismos del tobillo y del pie (S90-S99) 377 2.36

9 Embarazo terminado en aborto (O00-O08) 356 2.23

10 Traumatismos de la rodilla y de la pierna (S80-S89) 319 2.00



Mortalidad General

En cuanto a la mortalidad presentada en Hospitalización, la primera causa de

muerte es la Influenza (gripe) y Neumonía, en este caso sería conveniente

desagregar los diagnósticos de mortalidad por edades ya que en el nivel que tiene

el hospital que se mueran de influenza es lo esperado de casos graves en niños o

ancianos pero no en población general. A comparación de años anteriores

prevalece los Trastornos respiratorios y cardiovasculares específicos del periodo



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perinatal como segunda causa de mortalidad en Hospitalización, por lo que debe

ponerse mayor énfasis el fortalecer el cuidado prenatal en el primer nivel de

atención; las causas cardiacas y renales de mortalidad ya se van identificando

desde que se cuenta con especialistas y se puede llegar a tener diagnósticos más

precisos, asimismo prevalecen los Traumatismos de la cabeza, debido a los

múltiples accidentes de tránsito que ocurren en la localidad por las características

de la población y la gran migración interna y externa y el funcionamiento de la

carretera interoceánica. También es importante resaltar que no se cuenta con una

red de referencia y contrareferencia adecuada a las características y demanda de la

población, hace falta una coordinación permanente con los diferentes responsables

en los niveles de atención y en la atención de las urgencias durante los accidentes

y los desastres naturales.

Es necesario mejorar el registro, procesamiento y análisis de la información

estadística del hospital, trabajando con grupos de profesionales involucrados para

que los resultados puedan ser evidencias para la toma de decisiones.

Mortalidad general en Hospitalización 2012


Total Mortalidad 151 100.0

1 Influenza (gripe) y neumonía (J10-J18) 19 12.58

2 Trastornos respiratorios y cardiovasculares específicos del periodo

perinatal (P20-P29) 13 8.61

3 Otras formas de enfermedad del corazón (I30-I52) 11 7.28

4 Insuficiencia renal (N17-N19) 11 7.28

5 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 10 6.62

6 Trastornos relacionados con la duración de la gestación y el

crecimiento fetal (P05-P08) 9 5.96

7 Enfermedades por virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) (B20-

B24) 7 4.64

8 Tuberculosis (A15-A19) 6 3.97

9 Otras enfermedades del sistema digestivo (K90-K93) 5 3.31

10 Otras enfermedades bacterianas (A30-A49) 4 2.65

DEMAS CAUSAS 56 37.09


ASPECTOS POLÍTICO, LEGAL Y GUBERNAMENTAL

1. Según la Constitución Política del Perú, toda persona tiene derecho a una

atención de salud para preservar su vida.

2. Según la Ley de salud, la atención de salud es un derecho y debe brindarse

con énfasis en el acceso a los más pobres y excluidos.

3. Aspectos normativos y de planeamiento relacionados al sector salud: El marco

legal y la Política del sector salud promueven el desarrollo de los niveles de

atención, estimulando la gestión local eficiente. Las autoridades apoyan este



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proceso y fomentan la atención de la población más pobre, sin embargo, se

presenta una falta de coordinación a nivel intersectorial para su financiamiento,

los documentos normativos que forman el marco legal del plan son:

Ley Nº 27657, Ley del Ministerio de Salud, Capítulo III, Articulo 5º y el

Reglamento de la Ley aprobado por D.S. Nº 013-2002-SA, Artículo 14º y su

modificatoria.

Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.

Ley Nº 28522; Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).

Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Público.

Ley Nº 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal

2012, capítulo IV, referido a los programas presupuestales en materia de

salud.

Decreto Supremo Nº 163-2004/EF, establecen disposiciones para la mejora

de la calidad del gasto público y crea el Sistema de Seguimiento y

Evaluación del Gasto Público.

Resolución Ministerial Nº 826-2005/MINSA, aprueba “Normas para la

elaboración de Documentos Normativos del Ministerio de Salud”.

Resolución Ministerial N° 589-2007/MINSA, aprueba “Plan Nacional

Concertado en Salud”.

Resolución Directoral Nº 004-2012-EF/50.01, aprueba “Directiva para los

Programas Presupuestales en el Marco de la Programación del presupuesto

del Sector Público para el Año Fiscal 2013.

Directiva Nº 003-2003-EF/68.01, Directiva para la reformulación de los

Planes Estratégicos Institucionales, periodo 2004-2006, aprobada por

Resolución Directoral Nº 004-2003-EF/68.01.

Decreto Supremo N° 054-2011-PCM que aprueba el Plan Estratégico de

Desarrollo Nacional – Plan Perú al 2021.

Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015, Aprobado en Sesión de

Consejo de Ministros del 30 de mayo de 2012 – Ley 27245 Ley de

Responsabilidad y Transparencia fiscal.

4. Proyectos de ley en proceso, la nueva ley de salud que se encuentra en

proceso de revisión por el consejo nacional de salud y sus comisiones que

permitirá mejorar la situación actual del sistema sanitario fragmentado y con

varios modelos los cuales no permiten una gestión eficiente.

ASPECTOS ECONÓMICOS

1. Oportunidades por crecimiento económico: la escasa formulación de proyectos

de inversión, personal poco entrenado para su elaboración hacen que no se

pueda responder frente a los retos actuales relacionados con la demanda de la

población ya que inclusive el perfil epidemiológico va cambiando rápidamente y



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el hospital esta renovándose en forma más lenta ya que la normas y procesos

son lentos añadido al escaso presupuesto asignado a su unidad ejecutora.

2. Oportunidades por la integración y tratados de libre comercio, la ubicación

estratégica del Hospital y al ser el único en la región se convierte en una gran

oportunidad porque la cercanía a las fronteras con Brasil y Bolivia podrían

generar un gran intercambio de servicios especializados y de resolución de

problemas de salud complicados si se potencia su capacidad resolutiva.

ASPECTOS SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA

1. Conflictos sociales: relacionados con la formalización de la minería informal,

Oposición a la erradicación de la minería informal en la región Madre de Dios.

Los mineros plantean la derogatoria de los DU 012-2010 y 04-2011, así como

la suspensión de las operaciones de destrucción de dragas y el retiro inmediato

de las fuerzas armadas de la zona Región Madre de Dios. (Fuente: Defensoría

del Pueblo – Reporte de Conflictos Sociales N°108 – febrero 2013), esto obliga

a manejar al hospital un plan de contingencia pues los riesgos están vigentes.

2. Estilos de vida: la población en su mayoría procedentes de zonas de la sierra

tiene usos y costumbres propias de la sierra en un ambiente totalmente

diferente, la alimentación se basa en alimentos de la zona y en carbohidratos,

los pobladores que van a la zona de minería informal viven en condiciones no

aptas, con hacinamiento, viviendas ocasionales, sin saneamiento básico, mala

alimentación, escaso descanso y con hábitos que perjudican su salud como el

alcoholismo, la drogadicción, la prostitución, la violencia en todas sus formas y

trata de personas.

3. Confianza en las instituciones: la credibilidad en las instituciones de salud es

baja, las personas enfermas primero acuden a las farmacias y boticas, al

curandero/chaman y después cuando su salud está más deteriorada recién

acuden a los establecimientos de salud a donde llegan muchas veces a morir.

4. Corrupción y preocupaciones éticas: las actividades extractivas como del oro,

la extracción de productos forestales y otros no permite el desarrollo de

empresa y fuentes de trabajo para la población, toda actividad desarrollada en

su mayoría está dentro de la informalidad, por lo que al suceder eventos que

afectan la salud de la población si estas no son cubiertas por el seguro de

salud las personas deben poner de su propio bolsillo para recuperarse o deben

ser exonerados por servicio social o es posible que no lleguen a los

establecimientos de salud, lo que genera un gran subregistro de estos casos.

5. Nivel educativo: la población en su mayoría migrante son procedentes delas

zonas alto andinas cuyo nivel educativo es desconocido en su mayoría así

como su identificación personal, los jóvenes cuyas familias son de la zona en

su mayoría estudian en Lima u otras ciudades importantes del Perú.



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6. Transición demográfica: la pirámide poblacional aun es de base ancha pero

con persistencia de una población en su mayoría adultos jóvenes, las

condiciones de vida de la población que se dedica a las actividades extractivas

en donde se promueve estilos de vida en donde la trata de personas, la

prostitución, la drogadicción y la violencia son características y las tasas de

fecundidad son altas así como el crecimiento poblacional.

7. Control de la contaminación: estudios realizados en las zonas de riesgo de

minería informal se encontró concentraciones altas de mercurio en niños y

jóvenes; en peces de consumo humano y en el agua.

8. Aspectos epidemiológicos: el proceso de transición epidemiológica aun persiste

pues aun se atienden casos de enfermedades emergentes y reemergentes así

como IRAS y EDAS en niños menores de 5 años y se enfrenta el riesgo de

malnutrición en niños y adultos, enfermedades no transmisibles como la

diabetes, hipertensión arterial, cáncer, etc. La presencia de la carretera

interoceánica ha mejorado el acceso de la población a diferentes lugares así

como la migración interna y externa pero también ha generado una mayor

proporción de accidentes de tránsito en todo su recorrido y ha promovido que

se alteren los nichos ecológicos de los vectores y reservorios de diferentes

enfermedades transmisibles.

9. A enero del 2013 se contaba con 43,427 asegurados porel SIS, lo que

representa solamente un 30% de toda la población de la región Madre de Dios.

10. El 64% de los hogares tiene acceso a agua de red pública y el 44% tiene

desagüe en su hogar; así mismo para el año 2011el 84% contaba con luz

eléctrica en su hogar (recordemos que el 70% de la población se concentra en

la capital que es Puerto Maldonado)

ASPECTOS TECNOLÓGICOS Y DE COMUNICACIÓN

Las redes sociales que pueden ser un aliado o un factor distractor y hasta negativo

cuando se genera un uso inadecuado de las mismas.La pagina web en donde se

encuentra el portal de transparencia y todos los avances, acciones, actividades a

favor de la población.

El equipamiento del Hospital Santa Rosa cuenta con tecnología de punta, sin

embargo los planes de mantenimiento no se pueden ejecutar al no contar en la

zona con empresas especializadas para brindar mantenimiento preventivo.

Los medios de comunicación pueden generar opiniones negativas o positivas para

la institución de acuerdo a como se coordina con ellos.

El Hospital cuenta con internet de banda ancha lo que permite un mejor acceso a la

comunicación virtual. También podría ser una alternativa para las capacitaciones



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del personal, ya que permitiría conectarse con instituciones académicas nacionales

y extranjeras.

ASPECTOS COMPETITIVOS

1. Número de instituciones de salud pública y privada: EsSalud que atiende a un

aproximado de 30,000 asegurados, los consultorios particulares y algunas

clínicas pero sin camas de hospitalización, las farmacias y boticas que brindan

atenciones y tratamientos sin criterio médico y están generando problemas de

uso irracional de antibióticos en la población.

2. Población: los 130,000 habitantes de la región, dispersa en la zona rural y

concentrada en la zona urbana con más del 71% de la población en Puerto

Maldonado.Sin embargo, es una población bastante móvil por lo que el tema de

salud pasa a un segundo plano cuando su interés está centrado en generar

riqueza y salir de esta región.Pero el acceso ya sea eventual de esta población

con alguna molestia de salud se da ya que el hospital es la única que brinda

servicios especializados y a bajos precios comparados con la oferta existente.

3. Tasa de crecimiento de la población: 3.5% anual, siendo el promedio nacional

de 1.3 %, añadido al incremento del embarazo en adolescentes, lo que genera

mayor riesgo durante el embarazo, parto y puerperio, generalmente debido a

los estilos de vida en las zonas de minería informalcon altas tasas de ITS,

VIH/SIDA, tuberculosis y en otras zonas de actividades extractivas. Así mismo

diariamente se movilizan vía terrestre y vía aérea más de 1,500 personas hacia

o desde Puerto Maldonado.

4. Ingresantes potenciales al mercado de la salud: clínicas privadas, hospital de la

solidaridad, etc.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SOBRE LA BASE DE LA INFORMACIÓN

ANALIZADA

Es una oportunidad el hecho de que sea el Hospital el único proveedor de servicios

especializados a nivel regional.

Por la condición de unidad ejecutora le permite programar sus gastos de acuerdo a

sus prioridades/necesidades y puede seguir desarrollando sus procesos

permanentemente.

Mayor afluencia poblacional que incrementa la demanda sin embargo existen largas

listas de espera y la capacidad operativa del hospital está quedando pequeña para

la alta demanda de servicios por la población.

La ubicación estratégica en zona de frontera que justifica mejorar su capacidad

resolutiva mejorando la infraestructura, equipamiento y mejora salarial para contar



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con profesionales especialistas, así como tener los medios de comunicación y

traslado de pacientes adecuado en la red de referencia y contrareferencia.

La amenaza es la potencial presencia de otros proveedores de servicios de salud

por existir demanda insatisfecha y no se cuenta con todos los servicios de apoyo al

diagnóstico (laboratorio, diagnóstico por imágenes) y los recursos humanos

especialistas.

Las políticas regionales en la que se prioriza la salud sustentan los programas o

proyectos que se pueden gestionar para mejorar la capacidad resolutiva del

hospital, ya que la salud materna depende de un adecuado control del embarazo,

atención del parto y del puerperio, en este sentido el porcentaje de ocupación de

camas del servicio de obstetricia está superando el 115% lo que justifica un

incremento de camas así como ampliación de la infraestructura.

El incremento de casos de tuberculosis sensible y tuberculosis multidrogoresistente

a nivel regional, obliga a contar con un servicio especializado y con medico

neumólogo que permita una atención sin riesgo para el paciente ni para los

trabajadores de salud, el incremento de las enfermedades no transmisibles y las

altas tasas de malnutrición tanto en niños como en adultos evidencia la necesidad

de especialistas en endocrinología, cardiología y especialidades afines.

La presencia de un alto número de accidentes de tránsito requiere de una

adecuada implementación de la red de referencia y contrareferencia así como con

la implementación de un tomógrafo que permita mejorar los servicios auxiliares.

La presencia de otros proveedores de salud obliga al hospital Santa Rosa a mejorar

la calidad de todos sus servicios, y difundir sus avances, sus logros para mejorar la

imagen institucional, así como la comunicación que debe mantener interna y

externamente.

ANÁLISIS ESTRATEGICO INTERNO

La oferta de los servicios ante la demanda de atención, que brinda el Hospital Santa

Rosa, está concentrada por especialidades medicas (Departamento de Medicina y

sus especialidades, Cirugía y sus especialidades, Gineco-obstetricia y Pediatría) así

como los servicios especializados de la Unidad de cuidados intensivos para adultos

y para niños; el servicio de emergencia y no médica (Enfermería, Servicio Social,

Nutrición, Fisioterapia, Estrategias Sanitarias, Odontoestomatología y Psicología).

También se cuenta con la presencia de las estrategias sanitarias de ITS/VIH SIDA,

tuberculosis, ESNI, y otras.

Esto permite reconocer el grado de diferenciación de los servicios que se prestan,

el perfil de complejidad para nuestro hospital de nivel II-2 le corresponde mayores

servicios intermedios y menos servicios finales. Es necesario fortalecer los servicios

del Hospital que corresponden al nivel II-2 con mayor prioridad pues para iniciar el



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proceso de acreditación serán estos los que deben ser evaluados.

La paulatina implementación con equipos de última generación y con médicos

especialistas lo convierte en un hospital que está a la vanguardia de la oferta de

servicios frente a las necesidades de la población y debe seguir ofertando servicios

especializados, pero debe mejorar su política interna de reconocimiento e

incentivos al personal que trabaja en la institución y para promover el interés de

especialistas para venir a trabajar al Hospital.

Servicios ofertados por el Hospital Santa Rosa

Servicios Asistenciales FINALES

1. Medicina 8. Psicología

Medicina General Evaluación y Diagnóstico Psicológico

Medicina Especialidades Tratamiento y Recuperación Psicológica

2. Cirugía 9. Emergencia

Cirugía General Medicina

Cirugía Especialidades Cirugía

3. Gineco-obstetricia Traumatología

Ginecología Pediatría

Obstetricia Ginecología

4. Terapia Física y de Rehabilitación Obstetricia

Terapia del lenguaje 10. Estrategias Sanitarias

Terapia ocupacional Inmunizaciones

5. Pediatría Control y Prevención de Tuberculosis

Pediatría Control y Prevención de ITS / HIV SIDA

Neonatología Salud Sexual y Reproductiva

6. Odontología Enfermedades Metaxénicas

7. Seguro Integral de Salud (SIS) Zoonosis

Servicios Asistenciales INTERMEDIOS

1. Anestesiología 5. Servicio Social

Sala de operaciones 6. Nutrición y Dietética

Sala de Recuperación Alimentación

2. Unidad Cuidados Intermedios Tratamiento Dietética

UCI Adulto 7. Enfermería

UCI Neonatología Consulta externa

3. Patología Clínica y Anat. Patológica Emergencia y Áreas Criticas

Patología Clínica Centro Quirúrgico y C. de esterilización

Banco de Sangre Hospitalización

4. Diagnóstico por imágenes 8. Farmacia

Radiodiagnóstico Farmacia Central

Ecografía Farmacia Emergencia

Se cuenta con una oferta de servicios bastante amplia, pero aun existe la necesidad

de fortalecer el apoyo al diagnostico con un laboratorio de inmunología y con un

tomógrafo por las características del perfil de morbilidad actual.



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Consulta Externa

En los últimos 3 años los atendidos en consulta externa han ido disminuyendo

paulatinamente desde 19,000 en el año 2010, 18,000 al año 2011 hasta 15,000 en

el año 2012, de alguna manera este registro se ve transparentado por una mejora

en la calidad de los registros de actividades en el sistema His- Mis según el CIE X.

En cuanto a las atenciones ha ido incrementándose en los últimos 3 años, debido al

aumento de la demanda pero con una concentración de casi 4 por persona, es decir

que un mismo usuario en promedio es atendido cerca de 4 veces que podría ser

por tener el seguro integral de salud SIS o porque sus problemas de salud no son

resueltos en forma oportuna, o también debido a que en algunas estrategias

sanitarias los pacientes están obligados a regresar a controles médicos mensuales

en el caso de tuberculosis.

Atendidos y Atenciones por Consulta externa, 2008-2012


Al analizar la relación entre atendidos y atenciones para el ejercicio 2012, se puede

destacar que cada paciente que es atendido en este Hospital por lo menos regresa

para solucionar sus problemas de salud en un promedio de 3 a 4 veces, siendo 4 el

estándar MINSA para un hospital de nivel II.

Atenciones en Consulta Externa, 2008-2012

20,972 19,984 19,406 18,473 15,912

59,520 62,12058,783

62,989

87,884

0

15,000

30,000

45,000

60,000

75,000

90,000

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Atendidos Atenciones

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Atenciones 59,520 62,120 58,783 62,989 87,884

Indice de variación porcentual 4.4 -5.4 7.2 39.5

-10-5051015202530354045

0

15,000

30,000

45,000

60,000

75,000

90,000

Ate

ncio

nes



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Durante el año 2012, el total de demanda en general a nivel institucional alcanzó las

87,884 atenciones, cantidad superior en 39.5% en comparación del año 2011

(62,989). Es el servicio de emergencia que genera la mayor demanda de la

población, con un 50% del total de atenciones y los servicios de hospitalización

(25%) y consulta externa (25%).

Demanda porcentual de Consulta externa, según género


Como podemos observar la demanda porcentual de consulta externa según género

tiene una mayor conglomeración en el sexo femenino con un 58%; siendo la

concentración en el sexo masculino del 42%, esta tendencia se mantiene en los

últimos tres años.

Hospitalización

La población que demanda atención médica hospitalizada en el Hospital Santa

Rosa, se concentra principalmente en el grupo de adultos (48.9%), seguida del

grupo de niños (33.7%), de adolescentes (12%) y de adulto mayor (5.5%).

La demanda de pacientes de género femenino es superior (64.3%) en relación a la

demanda del género masculino (35.7%).La atención se realiza en base a la

demanda y en base a las referencias de los establecimientos del primer nivel de

atención en pacientes del SIS.

Demanda a nivel de servicios de Hospitalización


Masculino42%

Femenino58%



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El mayor número de hospitalizados lo registra el servicio de obstetricia y el menor

número el servicio de medicina, explicado esto con las altas tasas de natalidad

quetiene la región.

El mayor númerode egresos es del servicio de obstetricia por los partos atendidos y

lo que no requiere mucho tiempo de estancia hospitalaria, por lo que hay una alta

tasa de ocupación de camas en este servicio, comparada con los demás servicios

del hospital.

Egresos en Hospitalización, 2008-2012


Respecto a los pacientes hospitalizados, se observa un crecimiento del 4.9%

respecto al año anterior, tal vez por la ampliación de coberturas del SIS y el

crecimiento poblacional de la región Madre de Dios. Cabe mencionar, que las

atenciones se vieron limitadas debido a los paros nacionales y regionales. Como la

huelga nacional indefinida convocada por la Federación Médica a partir del 18 de

setiembre 2012 hasta el 20 de octubre 2012, por más de 30 días; huelga nacional

indefinida convocado por la Federación Nacional Unificada de Trabajadores del

Sector Salud – FENUTSSA los días 19 - 20 junio; del 25 al 27 de setiembre; y el 17

de octubre 2012; paro minero en Madre de Dios.

Demanda a nivel de servicios de Hospitalización

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Egresos hospitalarios 8,382 8,596 9,163 8,228 8,629

Indice de variación porcentual

2.6 6.6 -10.2 4.9

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

Eg

reso

s h

osp

itala

rio

s



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A nivel de servicios hospitalarios, se observa que existe una mayor demanda en el

servicio de Obstetricia con 34.2%, seguido de Neonatología con 24.2% y Medicina

con 13.8%,esto tal vez debido a las tasas de crecimiento poblacional en la región.

En los servicios de hospitalización se cuenta con 114 camas disponibles, de los

cuales se concentra la mayor cantidad en la unidad prestadora de salud de

Medicina con el 19.3% de la disponibilidad. Es importante aclarar que por las

características de los pacientes hospitalizados en el servicio de medicina se cuenta

con pacientes crónicos que no deberían estar en el hospital ya que su estado

mental requiere de otro tipo de atención en centros especializados para pacientes

psiquiátricos o personas en abandono social a los cuales es difícil darles el alta por

no contar con familiares que se hagan cargo de ellos.

Emergencia

El servicio de Emergencia es el área funcional dedicada a satisfacer en forma

oportuna la demanda de pacientes, que presentan lesiones o enfermedades que

requieren atención y tratamiento inmediato.

Durante el año 2012 el Servicio de Emergencia registró una demanda de 15,985

atenciones, superior en 1.8% respecto al año 2011 (15,702 atenciones). Los turnos

son las 24 horas y con acceso a los servicios de apoyo al diagnostico, laboratorio e

imágenes en forma permanente.

Atenciones en el servicio de Emergencia, 2008-2012


Intervenciones quirúrgicas

En la producción de cirugías se observa un crecimiento porcentual acumulado del

65.1% durante el periodo 2008 al 2012, con una tendencia incremental del 4.4%

respecto al año anterior; este crecimiento responde al fortalecimiento de la oferta

del servicio con la contratación „outsourcing‟ de personal médico especializado para

la realización de cirugías laparoscópica.

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Emergencias y urgencias 15,040 17,086 20,019 15,702 15,985


13.6 17.2 -21.6 1.8

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

0

3,000

6,000

9,000

12,000

15,000

18,000

21,000

Em

erg

en

cia

s y

urg

en

cia

s



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Intervenciones quirúrgicas, 2008-2012


Diagnóstico por Imágenes

Los exámenes de Rayos X durante los años 2006 al 2011, se observa un

incremento porcentual acumulado del 76.6%; mientras que los exámenes de

ecografía experimentaron un crecimiento sostenido, acumulando un incremento

porcentual del 66.1%, se amplió la oferta con un ecografo a disposición del servicio

de emergencia.

Existe una evolución irregular en el periodo 2008 y 2012 para los exámenes de

Rayos X, con un incremento porcentual acumulado del 44.8%; mientras que los

exámenes de ecografía tuvieron un incremento porcentual acumulado del 35.5%.

En el año 2011 se experimentó un decremento en la demanda de exámenes

radiológicos del 17.9% con respecto al año 2010, esto debido a la culminación del

convenio suscrito con la empresa CONIRSA y la inoperatividad del único equipo de

Rayos X estacionario, situación que mejoró con la adquisición de un equipo

estacionario de última tecnología.

Exámenes de Diagnóstico por Imágenes, 2008-2012


2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Intervención quirúrgica 1,669 1,350 2,201 2,571 2,683

Indice de variación porcentual -19.1 63.0 16.8 4.4

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

Inte

rven

ció

n q

uir

úrg

ica

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Rayos X 8,356 8,312 13,092 10,753 11,365

Ecografias 3,634 3,294 4,536 5,442 4,742

Indice de variación porcentual -3.2 51.9 -8.1 -0.5

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

Exam

en

es D

x.

po

r im

ág

en

es



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Patología clínica

Los exámenes de Laboratorio, tienen un crecimiento porcentual acumulado del

113.5% para el periodo 2008 al 2012, con mayor incremento que se registró el año

2010; sin embargo, durante los dos últimos años el número de exámenes viene

disminuyendo debido principalmente al término de vigencia de los convenios

suscritos con empresas y universidades privadas, registrándose en el año 2012 un

decremento del 17% respecto al año anterior.

Exámenes de Laboratorio, 2008-2012


Farmacia

En el periodo 2008 al 2012, el número de recetas despachadas por el servicio de

Farmacia, presenta un crecimiento porcentual acumulado de 69.3%. Este

crecimiento se debe principalmente a las atenciones subvencionadas por el Seguro

Integral de Salud; para el año 2012 se registró un incremento del 13.9% con

respecto al año anterior.

Del total de recetas despachadas en el año 2012, corresponden a Consultorios

Externos 26,528 (31%), Hospitalización 23,509 (27.4%) y Emergencia 35,646

(41.6%). Correspondiendo al número de atenciones realizadas en dicho servicios.

Recetas despachadas en Farmacia, 2008-2012

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Examenes de Laboratorio 52,640 59,949 146,127 106,349 88,322

Indice de variación porcentual 13.9 143.8 -27.2 -17.0

-40

-20

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

Exam

en

es d

e L

ab

ora

tori

o

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Recetas 46,972 51,674 74,860 75,253 85,683

Indice de variación porcentual 10.0 44.9 0.5 13.9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0

15,000

30,000

45,000

60,000

75,000

90,000

Receta

s d

esp

ach

ad

as



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INDICADORES DE GESTIÓN HOSPITALARIA

GESTIÓN HOSPITALARIA

Es la función básica del proceso administrativo hospitalario que permite optimizar la

oferta hospitalaria a una demanda de necesidades de atención de salud utilizando

las herramientas de gestión de manera objetiva y permite una adecuada

planeación, toma de decisiones y gestión administrativa de manera eficiente y

oportuna.

INDICADOR

Es la expresión objetiva del desempeño a través de la relación cuantitativa entre

dos variables que interviene en un mismo proceso, siendo estas relaciones las que

proporcionan la objetividad necesaria y precisa para analizar y valorar la realidad

del comportamiento de los recursos hospitalarios, utilización adecuada de la

infraestructura, desarrollo y logros de las estrategias y programas así como el

impacto de las acciones de salud en la población usuaria del hospital.

Entre los principales indicadores de Consulta Externa, tenemos al Indicador

rendimiento Hora-Médico, que al ser un indicador de productividad nos da una idea

de cuantos pacientes por hora atiende un personal Médico; siendo un promedio de

2.4 atenciones por hora en los últimos 5 años, encontrándonos por debajo del

estándar MINSA que es de 4.

Siendo el promedio de atención de aproximadamente 20 minutos por paciente

entonces se esperaría que los usuarios tenga una buena atención incluyendo un

buen examen médico que no generaría un alto número de consultas por paciente

pues las primeras causas de morbilidad hospitalaria no son daños muy complejos

ya que podrían ser resueltos en menos consultas.

El indicador Concentración de Consultas, que es un indicador de eficiencia, muestra

las veces que un paciente retorna a la consulta médica para resolver sus problemas

de salud, desde el 2008 tenemos un promedio de 3, siendo 4 el estándar MINSA.

Indicadores de salud hospitalarios de Consulta externa, 2012



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El indicador de Utilización de Consultorio, también es un Indicador de Eficiencia, ha

mostrado una tendencia homogénea de 1.4 en promedio, situándonos por debajo

del estándar MINSA que es de 2, tal vez la implementación de consultorios en otros

horarios podría mejorar este indicador asi como disminuir las listas de espera de

pacientes.

En cuanto al promedio de análisis de Laboratorio tuvo un promedio creciente desde

el año 2008 con un pico máximo en el 2011, en el cual sobrepasamos al estándar

que es de 0.7 para un hospital de nivel II-2, para luego en el 2012 decrecer

ligeramente en 1.1, aun con este valor siendo alto comparado con el estándar

nacional.

Indicadores de salud hospitalarios de Hospitalización, 2012


En cuanto al Promedio de permanencia, este indicador se mantuvo en 3 días

durante los últimos 4 años, reduciendo su valor hasta 2.9 días para el año 2012,

siendo menor al estándar MINSA para un hospital de nivel II que es de 6 días. A

nivel de servicios hospitalarios, el servicio de Cirugía es el que presenta mayor

estancia hospitalaria con 5.38 días, los otros servicios presentan un valor de

indicador variable según las diferentes especialidades. Es importante analizar el

indicador de estancia hospitalaria en el servicio de cirugía ya que debido a la

complejidad de las cirugías no justifica una estancia tan larga, sería conveniente

analizar las tasas de infecciones por heridas operatorias ya que una infección de

herida operatoria en un post operado hace que la estancia del paciente sea mayor

generando mayores costos para el hospital y el paciente.

El indicador de intervalo de sustitución se encuentra por encima del estándar que

es 1, en el periodo anual 2012 alcanzó el 1.46, lo que indica que transcurren más

de 1 día entre el egreso de una cama hasta el próximo ingreso en la misma cama.

El porcentaje de ocupación de cama, del total de camas disponibles sólo el 69.4%

se viene utilizando, encontrándonos por debajo del estándar MINSA que es de



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90%. Siendo uno de los factores la presencia de pacientes con enfermedades

infectocontagiosas como la tuberculosis, al no disponerse de ambientes especiales

ocupa un ambiente de tres camas.

Es necesario contar con un servicio para pacientes con enfermedades transmisibles

ya que el perfil epidemiológico de la región lo justifica, asi mismo la presencia de

pacientes con enfermedades mentales que se hospitalizan generando tiempos de

estancia prolongada.

El rendimiento cama fue de 5.9, siendo el estándar 4 para un hospital II- 2

categoría, lo que indica que durante este periodo anual por cada cama disponible

se han producido 6 egresos. Este indicador está influenciado por el promedio de

permanencia y por el intervalo de sustitución, es decir, a menor estadía e intervalo

de sustitución, mayor rendimiento. Este promedio esta mejorado por el mayor

rendimiento de algunos servicios como obstetricia debido a la alta demanda de

pacientes.

RECURSOS HUMANOS

El hospital cuenta al año 2013, con 410 trabajadores, entre todas las modalidades

contractuales, nombrados, contratados a plazo fijo y por contrato administrativo de

servicios - CAS. De ellos, 138 son profesionales de la salud (38 médicos, 62

enfermeras, 21 obstetras, 4 tecnólogos médicos, 2 cirujanos dentistas, 1

nutricionista y otros profesionales).

PEA del Hospital Santa Rosa

Grupo ocupacional Nombrado Contratado CAS Total

Administrativo 29 11 16 56

Profesional 11 7 2 20

Técnico 18 4 14 36

Asistencial 215 16 113 344

Médico 29 3 6 38

Lic. Obstetricia 10 2 9 21

Lic. Enfermería 38 1 23 62

Asistenta Social 2 - - 2

Cirujano dentista 2 - - 2

Biólogo - 1 2 3

Nutricionista 1 - - 1

Psicólogo 2 - 1 3

Químico Farmacéutico 2 - - 2

Tecnólogo Médico 2 - 2 4

Técnico Asistencial 127 9 70 206

Total 244 27 129 400

Fuente: Unidad de Personal



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PUEBLO

30

En relación al Cuadro de Asignación para Personal (CAP) vigente, de las 392

plazas programadas para los diferentes grupos ocupacionales sólo 271 plazas

(69%) se encuentran en el Presupuesto Analítico de Personal (PAP), las restantes

121 plazas (33%) se encuentran previstas sin presupuesto. No se cuenta con

médicos de las especialidades requeridas por la población, además para ampliar el

horario de atención de consultas, el aspecto salarial es una de las limitantes.

Del total de trabajadores, 244 son nombrados (61%) y 129 (32.3%) bajo la

modalidad de contrato administrativo de servicio. Profesionales médicos 38, con

100 profesionales no médicos, 20 otros profesionales, 36 técnicos administrativos y

206 técnicos asistenciales.

La atención en el hospital está a cargo de 38 médicos, de los cuales el 76.3% son

nombrados y 23.7% bajo la modalidad de contrato de servicio (CAS), el número de

enfermeras es 62, tecnólogos médicos 55, 2 cirujanos dentistas de condición

nombrados.

Se cuenta con convenios con algunas universidades nacionales y extranjeras lo que

permite la presencia de internos de medicina, enfermería y también alumnos de

institutos que forman parte de los recursos humanos del hospital.

Hay servicios que se ofertan a través de terceros lo que no permite evidenciar la

necesidad de un mayor número de personas, así mismo es necesario identificar el

desempeño del personal para optimizar los servicios antes de incorporar un mayor

número de personas.

RECURSOS FINANCIEROS

El Hospital Santa Rosa cuenta con (3) Fuentes de Financiamiento: Recursos

Ordinarios, Recursos Directamente Recaudados y Donaciones /Transferencias.

Presupuesto Institucional Modificado (PIM), 2008-2012

Fuente de Financiamiento 2008 2009 2010 2011 2012

Recursos Ordinarios 8,822,275 10,801,286 12,413,962 14,190,117 17,871,054

Recursos Directamente

Recaudados 1,878,901 2,396,843 2,548,499 3,209,610 3,637,565

Donaciones y Transferencias 912,648 637,892 537,753 898,678 561,572

Total 11,692,695 13,846,968 15,800,220 18,298,405 22,070,191

Fuente: SIAF - Sistema Integrado de Administración Financiera

En los últimos 5 años se registró en promedio un crecimiento anual de 17.2% del

Presupuesto Institucional Modificado (PIM), este incremento se da en mayor

proporción en la fuente de financiamiento de Recursos Ordinarios, por las

transferencias de partidas realizadas por el Ministerio de Salud en el marco de la

ejecución de los programas presupuestales (PpR), esto permite contar con mayor



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PUEBLO

31

número de personal profesional y técnico pero ligado al cumplimiento de los

resultados en indicadores establecidos.

La evolución del presupuesto del 2008 al 2012 fue la siguiente:


Ejecución Presupuestal por Fuente de financiamiento, 2012

Fuente de Financiamiento PIA PIM Ejecución Saldo % Avance

Recursos Ordinarios 12,389,024 17,871,054 17,701,769.05 169,284.95 99.05

Recursos Directamente

Recaudados 2,623,367 3,637,565 3,141,349.07 496,215.93 86.36

Donaciones y Transferencias 0 561,572 469,362.43 92,209.57 83.58

Total 15,012,391 22,070,191 21,312,480.55 757,710.45 96.57


El Plan Institucional Aprobado – PIA, para el ejercicio fiscal 2012 fue de

S/.15,012,391, con una variación incremental de 47% que determinó un Plan

institucional Modificado - PIM de S/. 22'070,191; al concluir el ejercicio la ejecución

presupuestal alcanzó el 96.57% en relación al PIM por toda fuente.

Para el presente ejercicio fiscal 2013 el PIA es de S/. 17,518,193 para el logro de

los objetivos planteados, lo que significa un incremento del 16.7% por toda fuente

de financiamiento con respecto al ejercicio anterior. Y al mes de julio se tiene in PIM

de 21‟005,083 por toda fuente de financiamiento.

INFRAESTRUCTURA

La infraestructura hospitalaria cuenta con un área construida de 10,110.42 m2, de

los cuales 8,595.26 m2 corresponden a áreas del primer nivel y 1,515.16 m2 del

segundo nivel, siendo el área libre de 17,875.30 m2.

2,008 2,009 2,010 2,011 2,012

Presupuesto Institucional Modificado 11,692,69 13,846,96 15,800,22 18,298,40 22,070,19


18.4 14.1 15.8 20.6

0

5

10

15

20

25

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

Pre

su

pu

es

to In

sti

tuc

ion

al

Mo

dif

ica

do



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PUEBLO

32

Área de Terreno 28,344.08

Área Total Edificada 1er piso 6,989.53

Área Total Edificada 2do piso 856.49

Área Libre Existente 21,354.55 75.34%

La concepción del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado fue establecida como

una composición arquitectónica dispersa, la cual está conformada por bloques, los

cuales están articulados por pasillos internos y externos que no se configuran de

manera ordenada, jerarquizadas según su función o flujo, lo cual ocasiona un

conflicto en cuanto a la circulación de pacientes, personal asistencial,

abastecimiento, visitantes y familiares.

Los ambientes que actualmente ocupan las unidades de servicio que ofrece el

hospital, son inadecuados puesto que no se encuentran articulados y funcionales

que permitan establecer flujos de circulación entre los diferentes niveles. Este

aspecto es importante tener en consideración ya que la prevención administrativa

de infecciones está relacionada con la infraestructura y los flujos de aire.

Por otro lado, la ubicación actual de la farmacia institucional sólo permite el acceso

de los pacientes atendidos en el hospital, mientras los pacientes atendidos

externamente no pueden beneficiarse de la calidad y bajos precios de los productos

que expende el hospital. Esto podría mejorar si se pone en un lugar visible el

petitorio farmacológico disponible y con precios vigentes que no tienen punto de

comparación con los ofertados fuera de la institución.

Instalaciones Eléctricas / Sanitarias

El Hospital cuenta con suministro regular del servicio público, proveniente de la

Central térmica de Puerto Maldonado administrada por Electro Sur Este S.A. y para

casos de emergencia por falta del fluido eléctrico público, contamos con un grupo

electrógeno instalado.

Las instalaciones eléctricas en general son del tipo convencional empotradas,

circuitos en ductos de PVC y conductores TW. Sin embargo existen instalaciones

llamadas provisionales o de ampliación que son adosadas o visibles utilizando

conductores mellizos.

Instalaciones de Gas

Las instalaciones de gas se encuentran en regular estado, con falta de

mantenimiento.

Equipo de Bombeo

Se cuenta con una sola electrobomba de agua para los servicios, se encuentra

operativa pero con falta de mantenimiento, siendo su estado regular.



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33

Instalaciones de vapor y condensado

Son instalaciones conformadas por tuberías de acero instaladas adosadas o

colgadas de los techos, las tuberías en la salida del caldero se encuentran en

regular estado.

Caldero de vapor

En la sala del grupo electrógeno se encuentra instalado un caldero que sirve los

requerimientos del hospital, se encuentra en buen estado; sin embargo, la

chimenea se encuentra rota prácticamente inservible.

Sistema de disposición de residuos sólidos

- La ausencia de un centro de acopio para almacenar los residuos sólidos

hospitalarios, impide cumplimiento de medidas de bioseguridad e implica riesgo

de incremento de enfermedades ocupacionales e infecciones intrahospitalarias.

- Debido a la disposición horizontal de la infraestructura, el manejo de residuos

sólidos se hace mediante puntos de recolección ubicados en los diversos

bloques que conforman el hospital.

- Estos residuos sólidos, son recogidos y transportados en coches hasta el

depósito general de residuos ubicado en la parte posterior del hospital, para

luego ser transportados y dispuestos finalmente en relleno sanitario.

- No se dispone de un tratamiento de residuos sólidos y no se realiza

segregación en el origen o en el sitio de generación.

- Según información proporcionada por la Unidad de Servicios Generales, se

produce mensualmente un promedio de 30 toneladas de residuos sólidos,

siendo casi en su totalidad del tipo biocontaminado.

- Dentro del proceso de recolección se utilizan las bolsas rojas y negras, sin

embargo durante el acopio ya no se diferencian cuando son dispuestos en el

camión recolector.

- La zona donde se almacenan los residuos sólidos, no cumple con la Norma

Técnica vigente de Manejo de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud,

esta es un área a la intemperie, sin señalización, sin facilidades para la

limpieza y desinfección de paredes y pisos (no son lisos).

- El personal desconoce el manejo de los procesos de recolección, transporte,

acopio y eliminación de los residuos sólidos hospitalarios; lo que genera

mayores riesgos para la salud del trabajador y de la población, por lo que es

necesario capacitarlos.

EQUIPAMIENTO

El equipamiento hospitalario, está clasificado de acuerdo a grupos genéricos entre

los cuales tenemos: Mobiliario Clínico y Administrativo, Equipos Biomédicos,

Electromecánico, Esterilización y Equipos Varios.



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34

Equipamiento del Hospital Santa Rosa

Equipamiento Bueno Regular Malo TOTAL

Equipo Biomédico 177 206 28 411

Mobiliario Clínico 153 539 17 709

Mobiliario Administrativo 237 816 21 1,074

Equipos Computacionales 54 52 5 111

Total 621 1,613 71 2,305

Fuente: Área de Control Patrimonial

El equipamiento hospitalario en general actualmente consta de 2,305 unidades en

estado operativo, encontrándose en buenas condiciones el 26.9%, el 73.1%

requiere ser reemplazado.

Del total del equipamiento hospitalario el grupo genérico denominado mobiliario

clínico representa el 30.8%, equipamiento biomédico representa el 17.8%,

mobiliario administrativo el 46.6% y los equipos computacionales el 4.8%.

Equipos y Red Informática

El Hospital cuenta con un total de 98 equipos de cómputo, distribuidos entre todas

sus unidades orgánicas, en las áreas administrativas y asistenciales.

Las computadoras se encuentran interconectadas en una red híbrida, a través de

un dominio el cual es administrado por la Unidad de Estadística e Informática, para

tal fin se cuenta con (03) servidores, uno que tiene la función de file server y

almacenamiento de base de datos, el segundo administra a los usuarios y el tercero

realiza la función de firewall, los cuales se encuentran bajo la plataforma Windows

server 2008.

El acceso a internet es una línea dedicada controlada por un router con IP pública

con una velocidad de 256kbps y 5 líneas Speedy de 6Mbps.

2.2 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA PRESENTADA EN EL ÁMBITO DE

INTERVENCIÓN DE LA INSTITUCIÓN CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE SALUD



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35

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

OE1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad

resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la

articulación docencia- investigación- servicio

Árbol de Problemas

CAUSAS

PROBLEMA

Incremento de

morbimortalidad

hospitalaria

Procesos lentos de

adquisición

No hay política de

incentivos

Inadecuada calidad de atención y articulación docencia – investigación - servicio

Largas listas de

espera

Escasa producción

de investigación Insatisfacción de

usuarios

Desconfianza de la

población

Escaso uso de guías

y protocolos Mala distribución

de servicios

Escaso

equipamiento

Escasa generación

de evidencias

Escasos

Especialistas

Infraestructura

inadecuada

EFECTOS



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36


OE2. Prevención y control de infecciones intrahospitalarias, salud

ocupacional y una adecuada gestión de las residuos hospitalarios

Árbol de Problemas

CAUSAS

PROBLEMA

Incremento de

morbimortalidad

hospitalaria

Escasos equipos

técnicos

capacitados

Inadecuada higiene

de manos por el

personal de los

servicios

hospitalarios

Incremento de las infecciones intrahospitalarias y de enfermedades ocupacionales con inadecuada gestión de los residuos hospitalario

Incremento de

enfermedades

ocupacionales

Incremento de

riesgos en la

población

Incremento de

costos hospitalarios

Inadecuado uso de

medidas de

protección personal

Escaso personal

capacitado en el

tema

Inadecuada

vigilancia de riesgos

para la salud

Incremento de casos

de tuberculosis en la

población

Infección de

heridas operatorias

Inadecuada

gestión de residuos

hospitalarios

EFECTOS



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37


OE3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados

Árbol de Problemas

CAUSAS

PROBLEMA

Incremento de

morbimortalidad

hospitalaria

Procesos lentos de

adquisición

No cuentan con

programa de

inducción de

personal

Inadecuada gestión de procesos y de resultados

Procesos y

procedimientos

administrativos lentos

Insatisfacción de

usuario interno y

externo

Desconfianza de la

población

Escasa

comunicación entre

equipos técnicos y

administrativos

Mala distribución

de servicios

Escasa interacción

entre personal

administrativo y

asistencial

No se socializan los

indicadores

hospitalarios de

gestión

Personal desconoce

los diferentes

procesos

hospitalarios

Escasa socialización

de documentos de

gestión

EFECTOS



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38


OE4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el

desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura

organizacional

Árbol de Problemas

CAUSAS

PROBLEMA

Incremento de

morbimortalidad

hospitalaria

Escaso liderazgo Inadecuado plan

de incentivos

Inadecuada gestión de los Recursos Humanos, escaso desarrollo de capacidades, bajo desempeño e inadecuada cultura organizacional

Personal poco

capacitado

Personal

desmotivado

Mala calidad de

atención

Escaso monitoreo y

supervisión a la

aplicación de

capacitaciones

Inadecuado clima

laboral

No se evalúa el

desempeño

Inadecuada

gestión de la

capacitación

Escasos

especialistas

Personal

desmotivado

Conflictos internos No se aplica las

normas de personal

EFECTOS



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39


OE5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando

atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres

Árbol de Problemas

CAUSAS

PROBLEMA

Incremento de

morbimortalidad

hospitalaria

Escaso apoyo

técnico

especializado al

primer nivel

Falta identificar

roles y necesidades

Inadecuada red de referencia y contrareferencia que no permite


Inadecuado manejo

de pacientes

Colapso de los

servicios

Incremento de

costos en perjuicio

de la población

Equipamiento

inadecuado

Escasos especialistas

para atención

emergencias

Poco desarrollo

tecnológico

Escasos medios de

comunicación

Escasa capacidad de

respuesta del servicio

de emergencia

EFECTOS



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40

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (DEMANDA - OFERTA)

1. Del análisis anterior con información de fuentes primarias y secundarias se

puede identificar que las líneas de trabajo prioritarias y que nos orientaran

hacia el cumplimiento de las metas trazadas en base a la misión y visión

institucional son: gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, imagen

institucional, comunicación interna y externa, prevención de infecciones y salud

ocupacional, la gestión por resultados y la red de referencia y contrareferencia.

2. En cuanto a los problemas de la oferta es necesario mejorar la imagen

institucional y la comunicación interna y externa, esta comunicación debe ser

directa u horizontal para no generar teléfonos malogrados entre los diferentes

grupos profesionales o de los servicios; al parecer no hay información de los

avances que lidera la gestión actual del hospital y tampoco se evidencia que el

personal se involucre de las actividades promovidas por el hospital; hay un

tema de cumplimiento mínimo de sus tareas y luego un abandono al monitoreo

y la supervisión. La comunicación externa debe ser oportuna sobre los avances

y logros de la gestión del hospital, la proyección hacia la comunidad para ir

mejorando la imagen hacia afuera.

3. Otro problema de la oferta es la implementación de la gestión de la calidad de

los servicios, es un proceso ya iniciado en años anteriores y que debe

continuar añadiendo otros atributos de calidad evaluando lo ya avanzado, con

el objetivo de buscar la acreditación de los diferentes servicios que se brindan y

de forma progresiva.

4. Otro problema de la oferta es la implementación de medidas para la prevención

de infecciones y la salud ocupacional; a través del adecuado control de

infecciones intrahospitalarias, implementación de la metodología de mejora del

desempeño para la identificación de brechas, la aplicación de las listas de

chequeo para cirugía segura, la implementación de la metodología para el

cuidado de catéteres venosos centrales – CLABSI, identificación de riesgos

ocupacionales y la gestión de los residuos hospitalarios, en esta línea es

necesario fortalecer la vigilancia activa para la prevención y control de las

infecciones intrahospitalarias con un adecuado protocolo para dicho fin y

capacitando al personal involucrado por cada servicio.

5. La oferta presenta nudos críticos en cuanto a la gestión de recursos humanos

en todos sus componentes dentro del proceso, se debe priorizar el

reconocimiento y los incentivos laborales, la gestión de la capacitación, la

gestión del desempeño y los procesos de inducción, distribución y selección de

personal, incluyendo al personal por todas las modalidades contractuales y los

de tiempo indefinido y los de tiempo definido aunque sean tiempos cortos.

6. Una adecuada oferta de servicios requiere de una buena gestión por resultados

y la gestión de procesos; en el marco del presupuesto por resultado es



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41

necesario que el personal conozca y aporte con sus capacidades para el logro

de objetivos sectoriales e institucionales y que conozcan y analicen los

indicadores propuestos ya establecidos según cada finalidad, para lo cual debe

también desarrollarse la gestión de la información.

7. Un problema de la oferta se genera por una inadecuada infraestructura y

equipamiento por lo que debe priorizarse elaborando un proyecto de inversión

para la construcción del nuevo hospital de acuerdo a su categoría para

acreditar como tal.

8. Estos ejes transversales deben ser por donde discurren las diferentes

estrategias sanitarias y prioridades nacionales y regionales, como la muerte

materna, la desnutrición, las enfermedades transmisibles (tuberculosis,

VIH/SIDA, dengue, etc.) los daños no transmisibles, etc.

9. En cuanto a los problemas de la demanda básicamente se encuentran la

contención de la demanda que no se realiza en el primer nivel, por lo que hay

insatisfacción de los usuarios externos ya que tienen que hacer largas colas

para acceder a una consulta médica especializada

10. La referencia y contrareferencia de pacientes no de realiza en forma adecuada

por lo que los casos de pacientes llegan en malas condiciones para su manejo

médico.

11. La idiosincrasia de la población y el acceso al hospital hacen que este atienda

casos de resfríos, diarreas y otras no compatibles con el nivel del Hospital.

ENCUESTA: GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Resultados de la encuesta sobre gestión de la calidad de los servicios

De los resultados obtenidos en la encuesta referida a la gestión de la calidad

podemos observar que aproximadamente un 48% de los trabajadores desconoce el

tema de gestión de la calidad y no lo aplica o conoce muy poco sobre el mismo; si

nosotros analizamos por cada variable de la encuesta aplicada, las áreas más

críticas están en el conocimiento y la aplicación de las políticas de calidad, en la

comunicación en la retroalimentación de logros y avances, en la identificación de

procesos y en las responsabilidades que cada trabajador debe conocer dentro del

área que trabaja. En el área que se alcanzó mayor porcentaje fue en la atención al

usuario,la que puede explicarse por el hecho de que en el plan estratégico anterior

se tenía como un objetivo estratégico mejorar la calidad de atención, siendo que

aun los porcentajes son un poco más altos pero no llegan al 80% que son los

valores aceptables.



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42

ANALISIS ESTRATÉGICO - PROBLEMAS DE OFERTA Y DEMANDA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Equipos Biomédicos implementados

2. Equipos médicos y electrónicos en proceso

de adquisición

3. Ampliaciones de ambientes para algunos

servicios especializados

4. Contamos con recursos tecnológicos para

una mejordifusión de la información

5. Cambios informáticos Internet de banda

ancha

6. Contratación de médicos especialistas

7. Retorno de médicos especialistas como

neumología, cardiología, medicina intensiva

8. Un equipo de gestión motivado para mejorar

la calidad de atención

9. Servicio telefonía fija, móvil, internet

10. Equipos móviles operativos

11. Profesionales que ejercen docencia y

desarrollan investigación

12. Interés del personal por mejorar la calidad

de atención

1. Alta demanda de usuarios

2. Parteras tradicionales que pueden ser

capacitadas en signos de alarma y

puedan derivar gestantes.

3. Universidades con oferta de profesionales

de la salud

4. Otros proveedores como clínicas

particulares, EsSalud y consultorios

médicos pero sin la capacidad resolutiva

del hospital

5. Medios de comunicación han mejorado

principalmente la vía terrestre lo que

permite mejorar la red de referencia y

contrareferencia de pacientes

6. Apoyo político del Gobierno Regional

7. Ubicación estratégica del Hospital en la

Región, zona de frontera

8. Convenios con Universidades peruanas y

extranjeras para intercambio docente,

investigación y servicios

9. Incremento del presupuesto

10. Elaboración de proyectos de inversión

para mejorar la infraestructura

11. Presencia de centros de investigación de

universidades extranjeras

DEBILIDAD AMENAZAS

1. Falta de médicos especialistas y

profesionales capacitados para los órganos

de asesoría

2. Inadecuada disposición de Residuos sólidos

(hospitalarios)

3. Inadecuada calidad en la atención

4. Normas vigentes (Decreto Ley N° 276, D.L

N°1057, D.L N°1017, normas de tesorería,

contabilidad, etc.) Gobierno Regional que

no viabilizan la gestión del Hospital

5. Demora en transferencia de PPTO

6. Falta de implementación con equipos

modernos

7. Sistema de comunicación inadecuadas

8. Capacitación en uso de nuevas tecnologías

1. Automedicación de los pacientes

2. Saneamiento Básico deficiente

3. Venta de medicamentos adulterados

4. Delincuencia

5. Huelgas sindicales

6. La Ley de servicio Civil

7. Pluriculturalidad

8. Diferentes costumbres y estilos de vida

9. Cambios constantes de tecnologías

10. Acceso tardío de pacientes al hospital

(pacientes tratados ambulatorios, en

farmacias y empíricos)

11. Idiomas y dialectos de los pobladores

12. La migración como consecuencia nos ha

traído pobreza e invasiones



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PUEBLO

43

9. No se gestiona por procesos ni por resultados

10. Falta de instrumental médico de alta

resolución

11. Falta de actualización informática

12. Falta capacitación personal

13. Reubicación del personal

14. Personal con modalidades contractuales

que no permiten dar sostenibilidad a sus

servicios

15. Mala distribución del personal

16. Falta de equipos médicos

17. Falta camas hospitalarias en algunos

servicios

18. Ambientes hospitalarios inadecuados

19. Falta material e insumos

20. Programación inadecuada

21. Adquisición inoportuna (logística) de

materiales e insumos

22. Materiales e Insumos de mala calidad

23. Mantenimiento deficiente de equipos y

materiales

24. Inadecuada distribución de ambientes

25. Falta de espacio para atención

especializada

26. Ambientes acondicionados acorde a las

necesidades

27. Conexión de internet lenta e inestable

28. Cuenta con organización deficiente

29. Burocracia administrativa

30. Falta de tratamiento de los residuos y aguas

servidas

31. Desconocimiento de los documentos de

gestión por el personal

32. Desconocimiento de la misión y visión

institucional

33. Desmotivación del personal

34. Escasa identificación institucional

35. No se gestiona por resultados

13. La explotación de menores de edad –

prostitución Costumbres e idiosincrasias

14. Bajo nivel educativo y cultural

15. Drogadicción

16. Brotes epidémicos y Presencia de

enfermedades remergentes (Dengue)

17. Creación de nuevos A.A H.H

18. Contaminación con mercurio

19. Alto crecimiento poblacional

20. Desastres naturales

21. Cambios climáticos que generan

morbilidad y brotes

22. Deforestación y minería ilegal

23. Costo de vida alto

24. Desnutrición

25. Mala distribución de los recursos

económicos

26. Desconocimiento de los problemas de la

Región

27. Incumplimiento de normas y leyes

28. Cambios de autoridades Políticos

29. No existe una buena política regional

30. Costo de vida elevado

31. Problemas de tuberculosis y desnutrición y

dengue

32. Falta de concientización, corrupción,

autoridades y policías

33. Desconocimiento de políticas de salud

34. Cambio de política

35. Demora de presupuesto

36. Falta de coordinación entre autoridades

locales y regionales

37. Falsedad de información por medio de

comunicación

38. Revocatorias de autoridades

2.3 TENDENCIAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

PRIORIDADES INSTITUCIONALES

1. Gestión de la calidad: Mejorar la calidad de atención con una mejora de la

capacidad resolutiva del hospital y la acreditación como hospital docente con

nivel II-2 y la articulación docencia – investigación – servicio.



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PUEBLO

44

2. Prevención de infecciones y la salud ocupacional: control de infecciones

intrahospitalarias, identificación de riesgos ocupacionalesy una adecuada

gestión de las residuos hospitalarios.

3. Gestión por procesos y la gestión por resultados; análisis y uso de

indicadores y gestión de la información.

4. Gestión y fortalecimiento de los recursos humanos: con énfasis en el


organizacional.

5. Capacidad resolutiva ante emergencias y desastres: red de referencia y

contrareferencia a nivel regional



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PUEBLO

45

3. IMPLEMENTACIÓN

ESTRATÉGICA 3

3.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL

a. Mejora de la calidad de atención, acreditación como sede docente y desarrollar

la articulación docencia - investigación - servicio

b. Mejorar el desempeño del personal, la motivación y el desarrollo personal

3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para el desarrollo de los Objetivos Estratégicos se han tomado en cuenta el

desarrollo del árbol de problemas y la matriz FODA, también se han tomado en

consideración los objetivos planteado por el Ministerio de Salud, los objetivos del

Milenio, el Acuerdo Nacional y el Plan Regional de Salud.

Como resultado del análisis del Árbol de Problemas y la matriz FODA, se ha

concluido en definir los objetivos estratégicos Institucionales, Objetivos Estratégicos

Específicos, acciones permanentes y metas.

Objetivos Estratégicos

Nº Descripción

OE 1 Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad resolutiva,

la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la articulación docencia-

investigación- servicio

OE 2 Prevención y control de infecciones intrahospitalarias, salud ocupacional y una

adecuada gestión de las residuos hospitalarios

OE 3 Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados en todos los

servicios del Hospital

OE 4 Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el desarrollo

de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura organizacional

OE 5 Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando atención

especializada y oportuna ante emergencias y desastres



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

46


OE1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad

resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la


Árbol de Objetivos

MEDIOS

OBJETIVO

Disminución de

morbimortalidad

hospitalaria

Agilizar procesos de

adquisición de

equipos

Implementación de

una política de

incentivos

Mejorar la calidad de atención mediante la acreditación y articulación docencia – investigación - servicio

Disminuir las listas de

espera

Mejorar la

satisfacción de

usuarios

Recuperar la

confianza de la

población

Implementación con

guías y protocolos

de atención

Mejoramiento de la

distribución de los

servicios

Implementación

con tecnología de

punta

Desarrollar

investigaciones

según prioridades

institucionales

Incorporación de

Médicos

Especialistas

Mejoramiento de

Infraestructura

hospitalaria

Recuperar la

confianza de la

población FINES



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

47


OE2. Mejorar la prevención y control de infecciones intrahospitalarias, y de

enfermedades ocupacionales y la gestión de las residuos hospitalarios

Árbol de Objetivos

MEDIOS

OBJETIVO

Disminución de

morbimortalidad

hospitalaria

Equipos técnicos

capacitados para

la vigilancia

Adecuada higiene

de manos por el

personal de los

servicios

Mejorar la prevención y control de infecciones intrahospitalarias, de

enfermedades ocupacionales y la gestión de los residuos hospitalarios

Disminución de

enfermedades

ocupacionales

Disminución de

riesgos en la

población

Disminución de

costos hospitalarios

Adecuado uso de

medidas de

protección

personal

Personal capacitado

en el tema y con

gestión adecuada de

los residuos

hospitalarios

Realizar la vigilancia

de riesgos

hospitalarios para la

salud

Disminución de

casos de tuberculosis

en la población

Prevenir la

Infección de

heridas operatorias

Mejorar la gestión

de residuos

hospitalarios

FINES



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

48


OE3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados

Árbol de Objetivos

MEDIOS

OBJETIVO

Disminución de

morbimortalidad

hospitalaria

Mejorar los

procesos lentos de

adquisición

Implementar un

programa de

inducción de

personal

Implementar la gestión por procesos y por resultados en los servicios del hospital

Procesos y

procedimientos

administrativos ágiles

Satisfacción de

usuario interno y

externo

Incremento de la

confianza de la

población

Mejorar la

comunicación entre

equipos técnicos y

administrativos

Mejorar la

distribución de

servicios

Mejora de la

Interacción entre

personal

administrativo y

asistencial

Socializan de los

indicadores

hospitalarios de

gestión

Personal conoce

los diferentes

procesos

hospitalarios

Socialización de

documentos de

gestión

FINES



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

49


OE4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el


organizacional

Árbol de Objetivos

MEDIOS

OBJETIVO

Disminución de

morbimortalidad

hospitalaria

Desarrollar talleres

de liderazgo

Mejora del plan de

incentivos

Mejorar la gestión de los Recursos Humanos, bajo desempeño, la cultura organizacional y el desarrollo de capacidades

Personal

capacitado en

todas las áreas

Personal motivado

Mejora de la

calidad de

atención

Mejora el monitoreo

y supervisión a la

aplicación de

capacitaciones

Mejoramiento del

clima laboral

Evaluación del

desempeño

Adecuada gestión

de la capacitación Dotación de

especialistas

Capacitación del

personal

Disminución de

conflictos internos Aplicar las normas

de personal

FINES



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

50


OE5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando


Árbol de Objetivos

MEDIOS

OBJETIVO

Disminución de

morbimortalidad

hospitalaria

Mejora del apoyo

técnico

especializado al

primer nivel

Identificación de

roles y necesidades

Implementar la red regional de referencia y contrareferencia ante emergencias y desastres

Mayor acceso a

servicios

especializados

Mejora de los

servicios hospitalarios

Disminuir costos en

beneficio de la

población

Equipamiento

adecuado

Dotación de

especialistas para

atención de

emergencias

Mejora del

desarrollo

tecnológico

Implementar con

medios de

comunicación

Mejora de la

capacidad de

respuesta

hospitalaria

FINES



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

51

3.3 ACCIONES ESTRATEGICAS

1 Alta demanda de usuarios 1 Automedicación de los pacientes

2 Parteras tradicionales que pueden ser capacitadas

en signos de alarma y puedan derivar gestantes.

2 Saneamiento Básico deficiente

3 Universidades con oferta de profesionales de la

salud

3 Venta de medicamentos adulterados

4 Otros proveedores como clínicas particulares,

essalud y consultorios médicos pero sin la capacidad

resolutiva del hospital

4 Demora en la transferencia del presupuesto

5 Medios de comunicación han mejorado

principalmente la v ia terrestre lo que permite

mejorar la red de referencia y contrareferencia de

pacientes

5 Estilos de v ida = Problema social

6 Apoyo político del Gobierno Regional 6 Huelgas sindicales

7 Ubicación estratégica del Hospital en la Región,

zona de frontera

7 La Ley de serv icio Civ il

8 Convenios con Universidades peruanas y extranjeras

para intercambio docente, investigación y serv icios

8 Emergencias y desastres naturales

9 Incremento del presupuesto 9 Diferentes costumbres y estilos de v ida

10 Idiomas y dialectos de los pobladores

11 La migración,pobreza e invasiones

12 La explotación de menores de edad –prostitución

13 Bajo nivel educativo y cultural

14 Acceso tardio de pacientes al hospital (pacientes

tratados ambulatorios y empíricos

15 Brotes epidémicos y presencia de enfermedades

remergentes (Dengue)

16 Creación de nuevos A.A H.H

17 Contaminación con mercurio

18 Alto crecimiento poblacional

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

1 Personal identificado con la institución 1 Fortalecer proceso de mejora de la calidad 1 Implementar red de referencia ycontrareferencia

2 Personal capacitándose en las especialidades 2 Convenios con Universidades peruanas y extranjeras

para intercambio docente, investigación y serv icios

2 Fortalecer la prevencion de infecciones

3 Adquisición de equipos médicos 3 Elaborar proyectos inversión de equipamiento 3 Mejorar la imagen institucional

4 Estimación real de las necesidades de

medicamentos e insumos4 Mejorar calidad y cantidad de personal

5 Equipos Biomédicos implementados 5 Fortalecer la gestión y desarrollo de recursos humanos

6 Equipos médicos y electrónicos en proceso de

adquisición

7 Ampliaciones de ambientes para algunos

serv icios especializados

8 Recursos tecnológicos para una mejor difusión de

la información

9 Cambios informáticos Internet de banda ancha

10 Contratación de médicos especialistas

11 Retorno de médicos especialistas para

neumología y cardiología

12 Un equipo de gestión motivado para mejorar

calidad de atención

13 Serv icio telefonía fija, móvil, internet

14 Equipos móviles operativos

15 Internet de banda ancha

16 Profesionales que ejercen docencia e

investigación

17 Interés del personal por mejorar la calidad de

atención

18 Se cuenta con terreno para la construcción de

un hospital moderno

19 Incorporación de personal nuevo

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

1 Falta de médicos especialistas y profesionales

capacitados

1 Implementar la gestión por resultados 1 Coordinaciones permanentes con el nivel central y

regional para transferencias la ejecución

presupuestal

2 Inadecuada disposición de Residuos sólidos

hospitalarios

2 Mejorar la gestión de los residuos sólidos

hospitalarios

2 Mejorar difusión de la cartera de serv icios del

hospital

3 Inadecuada calidad en la atención3 Mejorar la gestión y fortalecimiento de los recursos

humanos

3 Comunicación horizontal con el personal

4 Falta de actualización informática 4 Elaborar perfil para proyecto de infraestructura4 Información y difusión de acciones del Hospital a los

diferentes niveles

5 Falta capacitación personal

6 Demora en transferencia de PPTO

7 Falta de implementación con equipos modernos

8 Cambios constantes de tecnologías

9 Sistema de comunicación inadecuadas

10 Capacitación en uso de nuevas tecnologías

11 No se gestiona por procesos ni por resultados

12 Reubicación del personal

13 Modalidades contractuales que no dan

sostenibilidad a sus serv icios

14 Mala distribución del personal

15 Ambientes hospitalarios inadecuados

16 Falta material e insumos

17 Programación inadecuada

18 Adquisición inoportuna (logística) de materiales

e insumos

19 Materiales e Insumos de mala calidad

20 Mantenimiento deficiente de equipos y

materiales

21 Inadecuada distribución de ambientes

OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE ANALISIS

FODA

FORTALEZAS ESTRATEGIAS REACTIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVASDEBILIDADES



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PUEBLO

52

El desarrollo de las acciones estratégicas se deriva del desarrollo de las

estrategias, las cuales son determinadas a través de la matriz FODA.

ESTRATEGIAS Y ACCIONES

ESTRATEGIAS OFENSIVAS ACCIONES

Fortalecer proceso de mejora de la calidad Acreditación de los servicios priorizados

Convenios con Universidades peruanas y

extranjeras para intercambio docente,

investigación y servicios

Desarrollo de investigaciones aplicadas y

operativas

Elaborar proyectos inversión para

equipamiento

Elaborar plan de equipamiento

Mejorar calidad y cantidad de personal Identificar necesidad de recursos humanos

Fortalecer la gestión y desarrollo de recursos

humanos

Capacitar al personal responsable

ESTRATEGIAS REACTIVAS ACCIONES

Implementar red de referencia y

contrareferencia

Elaborar el proyecto en coordinación con el

primer nivel

Fortalecer la prevención de infecciones

intrahospitalarias

Implementar las medidas de bioseguridad

en todos los servicios del hospital

Mejorar la imagen institucional Mayor difusión de logros y acciones de la

gestión del hospital

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS ACCIONES

Implementar la gestión por resultados Socializar los objetivos institucionales y los

respectivos indicadores con todo el

personal responsable y monitoreo de su

cumplimiento

Mejorar la gestión de los residuos sólidos

hospitalarios

Evaluar los riesgos e implementar las

acciones de mejora

Mejorar la gestión y fortalecimiento de los

recursos humanos

Evaluar el desempeño del personal

Ampliar y remodelar infraestructura física

Elaborar perfil para proyecto de

infraestructura

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ACCIONES

Coordinaciones permanentes con el nivel

central y regional para transferencias

oportunas y de la ejecución presupuestal

Mejorar las coordinaciones formales e

informales y contar con sustentos técnicos

adecuados que permitan la toma de

decisiones oportunas y sustentadas.

Mejorar difusión de la cartera de servicios

del hospital

Colocar en lugar visible la cartera de

servicios y a la farmacia del Hospital.

Comunicación horizontal con el personal Desarrollar visitas permanentes y diarias a los

diferentes servicios del hospital

Información y difusión de acciones del

Hospital a los diferentes niveles

Actualización de la página web y boletines

informativos vía correo electrónico.



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PUEBLO

53

OBJETIVOSESTRATÉGICOS E INDICADORES

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES DE

GESTION

DATOS REQUERIDOS PERIODO DE

MEDICIÓN

Mejorar la calidad de atención

a través de la mejora de la

capacidad resolutiva, la

acreditación como hospital

docente con nivel II-2 y la

articulación docencia –


% de satisfacción del

usuario externo

% satisfacción del

usuario interno

Nº de investigaciones

desarrolladas

Encuestas aplicadas

Encuestas aplicadas

Informes de

investigaciones

Semestral

Desarrollar la Prevención y

control de infecciones

intrahospitalarias, salud

ocupacional y una adecuada

gestión de las residuos

hospitalarios

Tasa de IIH en servicios

críticos del hospital

Vigilancia activa de

CVC, catéter urinario,

ventilación mecánica,

herida operatoria Mensual

Implementar la gestión por

procesos y la gestión por

resultados en todos los servicios

% ejecución

presupuestal

Informes de ejecución

Mensual

Desarrollo de la gestión de

recursos humanos con énfasis

en el desarrollo de

capacidades, mejora del

desempeño y de la cultura

organizacional

% de mejora del clima

laboral

% de personal

capacitado

Encuestas

Informes de

capacitación Trimestral

Fortalecer la red de referencia

y contrareferencia regional

brindando atención

especializada y oportuno ante

emergencias y desastres

Nº de referencias

oportunas

Nº de proyectos de

inversión elaborados

Registros

emergencia

Código SNIP

Mensual



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

54

4. MATRIZ DE MARCO

LÓGICO 4

4.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO POR CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de

la capacidad resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la


MATRIZ DE MARCO LOGICO

INDICADOR Y META

MEDIO DE

VERIFICACION SUPUESTO

FIN:

Contribuir a la disminución de

la morbimortalidad de la

población de Madre de Dios

Disminuir en 2% cada

año la

mortalidadhospitalaria,

con respecto a su

línea base

Informe de gestión

Mejorar trabajo en

equipo

PROPOSITO:

Mejorar la calidad de atención

mediante la acreditación y

articulación docencia –

investigación-servicio

Satisfacción usuario

externo e interno

Meta: > 80%

Encuestas de

satisfacción de

usuarios

Aplicación

periódica

COMPONENTES:

1. Acreditación hospitalaria

2. Mejora continua de la

calidad

3. Desarrollo de

investigaciones

4. Implementación paulatina

de sedes docentes

1. Identificación de

brechas

2. Elaboración de

planes de mejora

3. Desarrollo de

investigaciones

4. N° de sedes

docentes

Informes

Conformación y

funcionamiento de

los comités

ACTIVIDADES:

1. Capacitación en

elaboración de planes de

mejora continua de calidad

2. Evaluación desempeño en

servicios especializaos

3. Capacitación en

elaboración de proyectos

de investigación

4. Implementación de una

sede docente en servicios

especializados

Cursos, talleres,

pasantías, asesoría

técnica especializada

Informes

Programación

adecuada



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

55

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Mejorar la prevención y control de infecciones

intrahospitalarias, y de enfermedades ocupacionales y la gestión de las residuos

hospitalarios


INDICADOR Y META

MEDIO DE


FIN:





año la mortalidad

hospitalaria

Informes de gestión

Mejorar trabajo en

equipo

PROPOSITO:

Mejorar laPrevención y control

de infecciones

intrahospitalarias, salud

ocupacional y una adecuada

gestión de las residuos

hospitalarios

IIH < 3%

Informes de

Vigilancia activa

Implementación

de la vigilancia

activa de CVC,

catéter urinario y

ventilación

mecánica

COMPONENTES:

1. Vigilancia activa en

servicios priorizados

2. Implementación de MMD y

CLABSI

3. Fortalecer proceso de

recolección, transporte y

eliminación de residuos

hospitalarios

Servicios con vigilancia

activa

Informes

Fortalecimiento de

la unidad de

epidemiologia

ACTIVIDADES:

1. Formación de facilitadores

en la Metodología de

Mejora del desempeño

2. Implementación de la

iniciativa de infecciones

cero

3. Evaluación del proceso de

recolección, transporte y

eliminación de residuos

hospitalarios

4. Implementación del plan

de salud ocupacional

Cursos, talleres,



Informes

Programación

adecuada

Contar con

expertos para la

implementación

de los procesos



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

56

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por

resultados


INDICADOR Y META

MEDIO DE


FIN:





año la mortalidad

hospitalaria


Mejorar trabajo en

equipo

PROPOSITO:

Implementar la gestión por

procesos y la gestión por

resultados

% de ejecución

presupuestal

informes

Aplicación

periódica

COMPONENTES:

1. Elaborar e implementar

documentos de gestión

para el hospital y

protocolos y guías para

servicios prioritarios

2. Evaluar los procesos

técnicos y administrativos

del hospital

3. Evaluar los indicadores

trazadores de las

estrategias regionales del

presupuesto por resultados

GPC implementadas

Nº de procesos

evaluados

Informes

Conformación y

funcionamiento de

los comités

ACTIVIDADES:

1. Capacitación en gestión

por resultados

2. Fortalecimiento de las

estrategias sanitarias

3. Actualización de

documentos de gestión

4. Elaboración de guías de

práctica clínica y de

procedimientos para los

servicios

5. Desarrollar reuniones

técnicas de evaluación

Cursos, talleres,



Informes

Programación

adecuada



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

57

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos

con énfasis en el desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura

organizacional


INDICADOR Y META

MEDIO DE


FIN:





año la mortalidad

hospitalaria


Mejorar trabajo en

equipo

PROPOSITO:

Fortalecimiento de la gestión

de los recursos humanos con

énfasis en el desarrollo de

capacidades, mejora del

desempeño y de la cultura

organizacional

% Personal

capacitado por

servicios priorizados

% avance en la

evaluación del

Desempeño

Informes

Aplicación

periódica

COMPONENTES:

1. Evaluación del desempeño

2. Mejorar competencias del

personal en todas las áreas

necesidades identificadas

3. Plan de reconocimiento e

incentivos laborales

4. Fortalecer el diseño

organizacional y la

distribución de personal.

5. Dotación de personal

especializado de acuerdo

al nivel del hospital

% de implementación

del Plan de incentivos

Informes

Conformación y

funcionamiento de

los comités

ACTIVIDADES:

1. Capacitación de

facilitadores para identificar

brechas en el desempeño

implementación del plan

de capacitación

2. Implementar el plan de

reconocimiento e

incentivos laborales

3. Firma de convenios con

universidades para

intercambio académico y

científico

Cursos, talleres,



Informes

Programación

adecuada



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

58

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia

regional brindando atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres


INDICADOR Y META

MEDIO DE


FIN:





año la mortalidad

hospitalaria


Mejorar trabajo en

equipo

PROPOSITO:

Fortalecer la red de referencia

y contrareferencia regional

brindando atención

especializada y oportuno ante


Nº de referencia y

contrareferencia

realizadas

Informes

Aplicación

periódica

COMPONENTES:

1. Elaborar proyecto de

referencia y

contrareferencia regional

2. Implementación de medios

de comunicación y

transporte

3. Dotación de equipos de

tecnología avanzada para

el servicio de emergencia y

la unidad de cuidados

intensivos

4. Mejoramiento de la

capacidad resolutiva en

hospitalización

5. Elaborar proyecto para

nueva infraestructura

hospitalaria

% de implementación

del proyecto

Informes

Proyecto

aprobado y con

financiamiento

ACTIVIDADES:

1. Elaborar proyecto de

inversión para

equipamiento de la red

2. Capacitar al personal en el

manejo y mantenimiento

de equipos de última

generación

3. Desarrollar un trabajo

coordinado con el primer

nivel de atención

4. Fortalecer el registro,

procesamiento y análisis d

la información

5. Mejorar el acceso de la

población al SIS

Cursos, talleres,



informes

Programación

adecuada



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

59

5. ANEXOS 5



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

60

indicador propuesto

Razon de Mortalidad Materna x

100,000 N.V.1

Mejorar el acceso a servicios de salud Sexual y Reproductiva y

metodos de Planificación Familiarfamilias protegidas

OE

1

Mejorar la calidad de atención a través de la mejora

de la capacidad resolutiva, la acreditación como

hospital docente con nivel II-2 y la articulación

docencia- investigación- servicio

Tasa de Mortalidad Neonatal x

100,000 N.V.2

Incrementar el acceso a la atención prenatal reenfocada y de

calidadgestantes controladas

OE

1





3 Incrementar la disponibilidad de la atención del parto y del

4Incrementar la disponibilidad de servicios básicos escenciales

e intensivos, emergencias obstétricas y neonatales.% cesareas

OE

1





5Mejorar el acceso de los/las adolescentes a los servicios de

salud sexual y reproductiva.

consejerias en

adolescentes

OE

1





6 Comunidades que promueven salud sexual y reproductiva2 Reducir la Mortalidad Infantil. Tasa de Mortalidad Infantil (x

1,000 NV)7

Reducir la enfermedad y muerte por neumonía, diarrea y

problemas vinculados al nacimiento.mortalidad infantil OE

1


de la capacidad resolutiva, la acreditación como 8 Comunidades que promueven practicas adecuadas de

12Diagnostico y tratamiento oportuno de las enfermedades

prevalentes

mortalidad hospitalaria

por enfermedades

prevalentes

OE

1




docencia- investigación- servicio13 Mejorar la nutricion de la gestanteCasos tratados de

Leishmaniosis (cutanea y

muco cutánea)

17 Diagnosticar, tratar y controlar la tuberculosis% SR Identificado

tasa de cura TB MDR

OE

1





Casos tratados por Dengue 18 Comunidades que promueven practicas saludabls para la

Mortalidad por Dengue 19Reducir la morbimortalidad de las enfermedades transmisibles

(metaxéncias y zoonóticas)

% de casos de dengue

grave

OE

1




docencia- investigación- servicioPersonas con exposiciòn 20 Reducir el riesgo de transmisión de enfermedades Morbilidad por accidente

ofidico21 Realizar la vigilancia de los riesgos y daños a la salud tasa de IIH

OE

2

Prevención y control de infecciones

intrahospitalarias, salud ocupacional y una

adecuada gestión de las residuos hospitalarios22 Comunidades que promueven practicas saludables para la

Topicacion de fluor gel

escolares 5-9 años23

Reducir la morbilidad por enfermedades no transmisibles

salud mental, bucal, ocular, metales pesados, hipertensión

arterial y diabetes mellitus

casos de intoxicacion por

metales pesadosOE

4

Fortalecimiento de la gestión de los recursos

humanos con énfasis en el desarrollo de

capacidades, mejora del desempeño y de la cultura

organizacional

Consejeria familiar en VIF 24Prevenir, vigilar y controlar los riesgos externos que

repercuten en la salud de la población

referencias oportunas

implementacion de Plan

de contingencia ante


OE

5

Fortalecer la red de referencia y contrareferencia

regional brindando atención especializada y

oportuno ante emergencias y desastres

Incidencia de Diabetes

Mellitus25

Incrementar el acceso a los servicios de prevención de cancer

ginecológico

Nº de casos de Ca de

Cervix diagnosticados y

tratados

OE

1





26Incrementar el acceso a los servicios de prevención de otros

tipos de cancer.

Nº endoscopias

diagnosticas para cancer

de estomago

Nº casos de ca de

OE

1





6Implementar el aseguramiento en salud

con un enfoque de atención integral.27

Desarrollar procesos que aseguren una atencion integral y de

calidad a los usuarios de los establecimientos de salud.

guias y protocolos

implementados

OE

3

Implementar la gestión por procesos y la gestión por

resultados

28 Mejorar la oferta de servicios de saludequipos medicos

adquiridos

OE

5

Fortalecer la red de referencia y contrareferencia

regional brindando atención especializada y

oportuno ante emergencias y desastres

29Implementación del sistema de gestión de calidad en los

servicios de salud.

planes de mejora

implementados

OE

1

Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la

capacidad resolutiva, la acreditación como hospital

docente con nivel II-2 y la articulación docencia-


8Fortalecer el desarrollo y la gestión de los

recursos humanos en salud.30

Desarrollar recursos humanos competentes, asignados

equitativamente y comprometidos para atender a las

necesidades de salud de la población.

Porcentaje de recursos

humanos capacitados

por competencias

OE

4

Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos

con énfasis en el desarrollo de capacidades, mejora del

desempeño y de la cultura organizacional

10

Optmizar la gestión de los recursos

económicos,materiales y financieros que

coadyuven a la mejora del desempeño

institucional

33Implementación de la metodología de presupuesto por

resultados a todo el presupuesto institucional.% ejecucion presupuestal

OE

3

Implementar la gestión por procesos y la gestión por

resultados

OBJETIVOS ESTRATEGICOS HSR

ANEXO 2:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES RELACIONADOS A OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALESOBJETIVOS ESPECÍFICOS

1

Reducir la Mortalidad Materna y Neonatal

con enfasis en la poblacion de menores

recursos con enfoque de derechos..

3

Reducir la Desnutrición crónica en

menores de 5 años basada en el enfoque

de derechos, equidad de género e

interculturalidad priorizando las

4

Fortalecer las estrategias de promoción y

las intervenciones de prevencion y acción

frente a las Enfermedades Transmisibles

con énfasis en poblaciones vulnerables

(Tuberculosis, VIH/SIDA, Enfermedades

Metaxénicas y Zoonóticas).

5

Promover estilos de vida y entornos

saludables en la poblacion con conductas

de riesgo de acuerdo a ciclos de vida a fin

de prevenir las Enfermedades No

Transmisibles (Hiepertensión, Diabetes

Mellitus, Obesidad, Cancer, Salud Mental,

Salud Ocular, Intoxicación por Metales

Pesados, etc , inmunoprevenibles y

aquellas originados por factores externos.

7

Mejorar la calidad de los servicios de salud

en beneficio de la población en general con

énfasis en los grupos poblacionales

vulnerables.



HOSPITAL SANTA ROSA


PUEBLO

61

ANEXO Nº 02

Resultados dela Encuesta deAutodiagnóstico enfocado en la calidad de losservicios

Nº AUTODIAGNOSTICO DE CALIDAD

% no saben/no

conocen/no

participan

1 El Hospital ha definido la misión y visión 40

2 El Hospital ha definido la política de calidad 53

3 La política de calidad es adecuada al propósito de la organización 42

4

La política incluye un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema

de gestión de la calidad 40

5 La política de calidad es consensuada entre el personal del Hospital 60

6 La política de calidad es revisada para su continua adecuación 56

7 El Hospital ha establecido los objetivos (compromisos de calidad) 47

8

El servicio ha realizado una planificación de las acciones necesarias para conseguir

los objetivos 47

9 Los objetivos establecidos son coherentes con la política de calidad 38

10 El servicio ha establecido los indicadores de cumplimiento de los objetivos 43

11 El servicio ha identificado los procesos clave y las posibles interacciones entre ellos 53

12 El servicio ha documentado la sistemática necesaria para el desarrollo de procesos 61

13

El servicio ha establecido los indicadores que permitan realizar el seguimiento,

medición y análisis de estos procesos 47

14 El servicio ha identificado los problemas durante la realización de los procesos 50

15 El servicio corrige los problemas detectados 56

16

El servicio implanta acciones de mejora para solventar los problemas de carácter

reiterativo 43

17 El servicio ha definido la estructura organizativa 47

18 El servicio ha definido las funciones y responsabilidades de cada puesto 27

19

El servicio dispone instrumentos para detectar las necesidades de formación del

personal de servicio 47

20 El servicio ha establecido mecanismos para analizar el clima laboral 54

21 El servicio ha identificado los usuarios y grupos de interés del servicio prestado 50

22

El servicio ha establecido herramientas para conocer las necesidades, expectativas

y grado de satisfacción de sus usuarios de manera regular 59

23

El servicio ha establecido algún instrumento que le permita recoger las quejas y

sugerencias 62

24

El usuario dispone de algún mecanismo que le permita conocer sus derechos y

obligaciones de la prestación del servicio 44

25 Los usuarios conocen la relación de servicios prestados por la unidad 48

26 El usuario dispone de mecanismos para solicitar la información 54

27 El Hospital facilita al usuario indicaciones para el acceso al servicio 44

28

El servicio comunica la política y los objetivos de calidad al personal, usuarios y

grupos de interés 53

29 El servicio realiza reuniones informativas en equipo periódicas y otras reuniones 41

30 El personal se implica en la elaboración de la misión, visión y política 55

31 El servicio comunica los logros obtenidos en la mejora de la calidad 32

32 El servicio comunica los resultados sobre la satisfacción de los usuarios 35

1,528

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