i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

1 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de grado previa la obtención del título de Ingenieras Comerciales

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA

EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.

AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango

Katiushka Alexandra Tinoco Blacio

DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO - ECUADOR

2013

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COELEC S. C. LOCALIZADA EN

LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017.

AUTORA: Mayra Alexandra Jumbo Sarango.

Katiushka Alexandra Tinoco Blacio

TRIBUNAL

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

Ing. David Alejandro Arias Chávez

1.

Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo, Septiembre de 2013

iii

DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado:

A mis queridos y amados padres Ángel Jumbo y Anita Sarango gracias porque ustedes

son lo más importantes en mi vida, por su amor incondicional, su cariño comprensión,

apoyo en cada instante y por sobre todo por confiar siempre en mí, los quiero mucho.

A mi querido hermano Edgar que estar junto a Dios para ti es todo esto; tú que eras mi

mejor amigo y compañero ahora que desde el cielo me acompañas y me diste la fuerza

y fortaleza para conseguir todo esto.

A pequeño Edgar mi hijo Amado; tú que eres la inspiración para que realice las cosas de

la mejor manera demostrándote así que las metas que uno en la vida se propone con

amor y paciencia se las puede cumplir.

A mi Esposo Franklin Carrera por compartir junto a mí este triunfo, gracias por tu Amor y

Comprensión.

A mis Suegros Raúl Carrera y María Dávila por estar a nuestro lado pendientes de cada

uno de nosotros, apoyando a todos tus hijos gracias; este trabajo es para ustedes.

A mis Queridos/as Tíos/as, en especial a la Dr. Albita Jumbo y Msc. Guillermo Tusa, mis

primos Eduardo, Karla Y Fernanda gracias porque ustedes fueron el impulso y ejemplo

para culminar mi carrera Universitaria.

A mi Amiga Katty por haber permitido que esta meta que nos propusimos se convierta en

realidad, gracias por tu amistad.

MAYRA

iv

DEDICATORIA

A Dios; Por haberme permitido cumplir con esta meta y haberme dado salud para lograr

mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mi hijo Gabriel; A ese ser tan pequeño que es el motor de mi vida, el cual me impulsa a

ser una mejor persona cada día, y a no rendirme nunca.

A mi madre Norma; Mujer sabia de incalculable valor , todo esto es posibles por ti, por

siempre brindarme tu apoyo incondicional ,por sus consejos ,sus valores, por la

motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien , pero sobre todo por

todo el amor brindado durante todos estos años.

A mi hermano Jorge; Por ser un ejemplo de hermano mayor y del cual he aprendido

tanto, por sus consejos y sobre todo que la perseverancia y el sacrificio vale la pena, un

luchador nato.

A mis familiares; Por apoyarme siempre en todas mis decisiones , por estar siempre

pendientes de mi a pesar de la distancia, que son mi fuerza para el logro de mis metas ,

por esta razón esta tesis dedico a mi tíos, tías , primas y demás familiares que siempre

han estado junto a mí.

A mis amigos; Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y sobre

todo a Mayra Jumbo por haberme ayudado a realizar esta tesis

Finalmente a todos los maestros que marcaron mis pasos en esta vida universitaria.

KATTY

v

AGRADECIMIENTO

Nuestro especial agradecimiento a las autoridades de la Pontificia Universidad Católica

del Ecuador sede Santo Domingo; Carrera de Ciencias Contables y Administrativas, por

abrir sus puertas y permitir nuestra formación profesional.

Así mismo hago extensivo mi agradecimiento a todos quienes conforman la empresa

“COELEC” S. C. de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas; Al propietario el Ing.

Richard Castillos a sus empleados y clientes quienes brindaron todas las facilidades y la

información necesaria para el desarrollo del presente trabajo de investigación.

De manera muy especial al Director de Tesis Ing. Alex Alonso Venegas Ortega. Quién

nos guio con dedicación, paciencia, apoyo, orientación y entrega para ser de este sueño

una realidad.

A nuestros queridos y amados padres y a todas las personas que de una u otra forma

han apoyado tanto económica como moralmente para la culminación de este trabajo.

vi

RESUMEN EJECUTIVO

Planificación Estratégica actualmente se considera como uno de los instrumentos más

importantes para que las empresas puedan proyectarse en el tiempo y lograr el

cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. Es por ello se ha cumplido con el objetivo

general de la investigación Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C.,

de la ciudad de Santo Domingo en el periodo 2013 – 2017, en el cual se presentan

opciones que ayudar a contribuir de alguna forma al mejoramiento y desarrollo de las

actividades administrativas y financieras y sus Objetivos Específicos, realizar una

análisis interno y externo FODA.

Finalmente se ha podido llegar a concluir que la empresa “COELEC” S. C., no cuenta con

un plan estratégico lo cual no le permite tener una gestión administrativa eficiente y

recomendar, concienciar a los propietarios y administrativos sobre la importancia de

poner en práctica el Plan Estratégico, a fin de lograr minimizar los problemas existentes

en la empresa con los planes operativos propuestos.

ABSTRACT

The Strategic Planning is currently considered as one of the most important instruments

that makes possible the projection of businesses in the time and the fulfillment of their

objectives in the long road.

That is why the general objective of the investigation has been fulfilled, which is to

elaborate a Strategic Plan for the enterprise COELEC S. C., in Santo Domingo city in the

period 2013 - 2017, wher options are presented that help to contribute in some way to the

improvement and development of the administrative and financial activities and with its

specific objetives, so that it is possible to carry out an internal and external analysis

FODA.

Finally, it has been possible to conclude that the enterprise "COELEC" SC, does not have

a strategic plan which does not allow to have an efficient administrative management and

the recommendation is to create consciencie in the owners and the administrative staff

about the importance of putting into practice the Strategic Plan, with the objective of

minimizing the problems existing in the enterprise with the operational plans suggested.

vii

ÍNDICE GENERAL

Portada……………………………………...………………………..………….…………. i

Aprobación de la Disertación de Grado………………..……………………….………… ii

Dedicatoria…………………………..……………..………….……………………………. iii

Agradecimiento…………………………..……………..………….……………….……… v

Resumen Ejecutivo…………………………..……………..…………………….……….. vi

Abstract…………………………..……………..………….…………….……………...…. vi

INTRODUCCIÓN………………………………………….…………..…………………..………18

1 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….. 19

1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................. 19

1.1.1 Estrategia ........................................................................................................ 19

1.2 SUMINISTROS ELÉCTRICOS ....................................................................... 20

1.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................. 20

1.3.1 Formulación de la Estrategia ........................................................................... 20

1.3.1.1 Declaración de la visión .................................................................................. 21

1.3.1.1.1 Elementos de la visión .................................................................................... 21

1.3.1.2 Según la Propiedad del Capital ....................................................................... 21

1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión ...................... 22

1.3.1.3 Evaluación Externa ......................................................................................... 22

1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T. ............................................................................................ 22

1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 24

1.3.1.3.3 Cadena de Valor ............................................................................................. 26

1.3.1.3.4 Oportunidades ................................................................................................ 26

1.3.1.3.5 Amenazas ....................................................................................................... 26

1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E. ......................................... 27

1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.) ............................................................. 27

1.3.1.4 Evaluación Interna .......................................................................................... 28

1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades ......................................................... 28

1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I. ................................................................... 28

1.3.1.5 Estrategias en Acción ..................................................................................... 28

1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo .................................................................................. 29

1.3.1.5.2 Establecer Estrategias .................................................................................... 29

viii

1.3.2 Implantación de la Estrategia .......................................................................... 31

1.3.2.1 Establecimiento de Objetivos Anuales ............................................................ 31

1.3.2.2 Plantear políticas para alcanzar los Objetivos ................................................. 32

1.3.2.3 Distribuir recursos ........................................................................................... 32

1.3.2.4 Plan Operativo Anual ...................................................................................... 33

1.3.3 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia .............................................. 34

1.3.3.1 Indicadores financieros ................................................................................... 34

1.3.3.2 Proyecciones financieras ................................................................................ 35

1.3.3.3 Tasa de Descuento ......................................................................................... 35

1.3.3.4 Valor Actual Neto ............................................................................................ 35

1.3.3.5 Tasa Interna de Retorno ................................................................................. 36

1.3.3.6 Período de Recuperación de la Inversión........................................................ 37

2 METODOLOGÍA ............................................................................................. 38

2.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 38

2.1.1 Método científico. ............................................................................................ 39

2.1.2 Método deductivo. ........................................................................................... 39

2.1.3 Método inductivo. ............................................................................................ 39

2.1.4 Método analítico. ............................................................................................. 39

2.1.5 Método descriptivo. ......................................................................................... 40

2.1.6 Método sintético. ............................................................................................ 40

2.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................. 40

2.2.1 Técnicas de Recolección Primarias ................................................................ 40

2.2.1.1 Observación .................................................................................................... 40

2.2.1.2 Entrevista ........................................................................................................ 40

2.2.2 Técnicas de Recolección Secundarias ............................................................ 41

2.2.2.1 Encuesta ......................................................................................................... 41

2.2.2.2 Población y muestra ....................................................................................... 41

3 PROPUESTA: ................................................................................................. 42

3.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ............................................................ 42

3.1.1 Análisis de la Empresa COELEC S. C. ........................................................... 43

3.1.1.1 Estructura Organizacional. .............................................................................. 44

3.1.1.2 Logotipo y Slogan de la Empresa ................................................................... 45

3.1.1.3 Recursos Físicos ............................................................................................ 45

3.1.1.4 Recursos Tecnológicos ................................................................................... 46

3.1.1.5 Detalle de productos ....................................................................................... 47

3.1.2 Dirección Estratégica ...................................................................................... 48

ix

3.1.2.1 Misión ............................................................................................................. 49

3.1.2.1.1 Formulación de la misión ................................................................................ 49

3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa ............................. 49

3.1.2.1.3 Declaración de la misión ................................................................................. 51

3.1.2.2 Visión .............................................................................................................. 51

3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión ..................................................................................... 51

3.1.2.2.2 Formulación de la visión ................................................................................. 52

3.1.2.3 Valores Corporativos....................................................................................... 52

3.1.3 Análisis Externo .............................................................................................. 53

3.1.3.1 Análisis PEST ................................................................................................. 53

3.1.3.1.1 Factores Político – Legal ................................................................................. 53

3.1.3.1.2 Factores Económicos ...................................................................................... 54

3.1.3.1.3 Factores Sociales ........................................................................................... 56

3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos .................................................................................... 57

3.1.3.2 Las Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................... 57

3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras ......................................................... 57

3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores ..................................................... 58

3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ................................................... 58

3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores. ..................................................... 58

3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores .................................................... 58

3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo.............................................................................. 59

3.1.3.3 Estudio del Cliente Externo ............................................................................. 61

3.1.3.3.1 Determinación de la muestra .......................................................................... 61

3.1.3.3.2 Tabulación e interpretación de resultados de encuestas a clientes externos .. 62

3.1.3.4 Análisis de la Industria .................................................................................... 71

3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 71

3.1.4 Análisis Interno ............................................................................................... 72

3.1.4.1 Análisis Financiero .......................................................................................... 72

3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación ................................. 72

3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados .............................. 74

3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos .............................................................................. 75

3.1.4.1.4 Indicadores Financieros .................................................................................. 76

3.1.4.1.5 Razones financieras ....................................................................................... 76

3.1.4.2 Ciclo de Vida de Productos ............................................................................. 86

3.1.4.3 Matriz Del Boston Consulting (BCG) ............................................................... 88

3.1.4.4 Posicionamiento en el mercado ...................................................................... 90

x

3.1.4.5 Participación en el mercado ............................................................................ 90

3.1.4.6 Flujograma de los procesos actuales .............................................................. 91

3.1.4.7 Cadena de Suministros ................................................................................... 95

3.1.4.8 Encuesta aplicada al Personal de COELEC .................................................... 95

3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al

personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo ........................... 95

3.1.4.9 Fortalezas y Debilidades ............................................................................... 101

3.1.4.9.1 Fortalezas ..................................................................................................... 101

3.1.4.9.2 Debilidades ................................................................................................... 102

3.1.4.10 Matriz EFI ..................................................................................................... 102

3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C. .................................................................... 103

3.1.5 Desarrollo del Mapa Estratégico ................................................................... 105

3.1.6 Objetivos a Largo Plazo y Estrategias ........................................................... 107

3.1.6.1 Primer Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 107

3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo............................................... 107

3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo .................................................. 107

3.1.6.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo ................................................................... 109

3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo ............................................ 109

3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo .............................................. 110

3.1.6.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo ....................................................................... 110

3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo ................................................. 110

3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................... 110

3.1.6.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 111

3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo ................................................ 111

3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 111

3.1.6.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo ...................................................................... 114

3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo ................................................ 114

3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo .................................................. 114

3.1.6.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo ........................................................................ 115

3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo ................................................. 115

3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo ................................................... 115

3.1.6.7 Séptimo Objetivo a Largo Plazo .................................................................... 116

3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo ............................................. 116

3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo ............................................... 116

3.2 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................ 118

3.2.1 Jerarquía de Objetivos .................................................................................. 118

xi

3.2.2 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) ....................................... 120

3.2.3 Plan Operativo Anual (POA) ......................................................................... 123

3.2.4 Presupuesto PEDI ........................................................................................ 124

3.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 127

3.3.1 Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta.......................... 127

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado ................................................................ 127

3.3.2 Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica 129

3.3.2.1 Flujo de Caja Proyectado .............................................................................. 130

3.3.2.2 Tasa de Descuento ....................................................................................... 131

3.3.2.3 Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................... 131

3.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 131

3.3.2.5 Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK) ......................... 132

CONCLUSIONES…………………………………………….……………………..…..…….…133

RECOMENDACIONES…………..…………………..……………………………………….…133

BIBLIOGRAFÍA…………..…………………..……………………………………………….….136

GLOSARIO DE TÉRMINOS…………..……………………………………………....………..138

ANEXOS…………..……………………………………………………………………..……….140

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1: Elementos de la declaración de la misión……………………..…….…. 50

Tabla No. 2: Estructura Organizacional COELEC S. C. ……………………….….… 52

Tabla No. 3: Matriz del Perfil Competitivo…………………………………….…….…. 61

Tabla No. 4: Años de ser cliente de la empresa………………………..………….…. 62

Tabla No. 5: Conoce los productos que ofrece la empresa…………………………. 63

Tabla No. 6: Variedad en los productos………………………..………………..….… 64

Tabla No. 7: Calidad de los productos ofrece………………………………..…….… 65

Tabla No. 8: Atención del personal de la empresa……………………..…..……..… 65

Tabla No. 9: Precio de los productos comprados en la competencia……..…….… 66

Tabla No. 10: Ubicación geográfico de COELEC………….………………..……..… 67

Tabla No. 11: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio.… 68

Tabla No. 12: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran

más frecuentemente los productos……..……………………..…….….. 68

Tabla No. 13: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa 69

Tabla No. 14: Falta de publicidad de COELEC……..………………………..…….…. 70

Tabla No. 15: Matriz de Factores Externos EFE……………………………..…….…. 71

Tabla No. 16: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa

COELEC S. C. …………………………………………………..…….……. 72

Tabla No. 17: Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa

COELEC S. C. …………………………………………………..………..…. 73

Tabla No. 18: Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C. ………..… 74

Tabla No. 19: Razones Financieras………………………….………………..…….…... 75

Tabla No. 20: Razón Corriente………………………………….……………..…….….. 76

Tabla No. 21: Razón Prueba Ácida…………………………..………………..…….….. 77

Tabla No. 22: Capital de Trabajo…………………………………..…………..…….….. 78

Tabla No. 23: Rotación de Cuentas por Cobrar…………..…………………..…….…. 78

Tabla No. 24: Rotación de Inventarios………………………..……………………..….. 80

Tabla No. 25: Rotación de Inventarios en días………………………………..…….…. 81

Tabla No. 26: Rotación de Activo Fijo…………………………………..……..…….….. 82

Tabla No. 27: Razón de Endeudamiento……………………………………..…….….. 83

xiii

Tabla No. 28: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….….. 83

Tabla No. 29: Razón de Pasivo-Capital…………………………………..…..…….….. 84

Tabla No. 30: Rentabilidad sobre Activos……………………………………..…….….. 85

Tabla No. 31: Rendimiento sobre Patrimonio……………………..…………..…….….. 86

Tablas No. 32: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting…………..…….….. 89

Tabla No. 33: Matriz de Participación de Mercado……………………….…..…….….. 91

Tablas No. 34: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………………..…….…. 95

Tablas No. 35: Exigencias en el Trabajo………………………………….…..…….….. 96

Tablas No. 36: Período de Capacitación……………………………….……..…….….. 97

Tablas No. 37: Funciones Específicas………………………………….……..…….….. 97

Tablas No. 38: Conocimiento de los objetivos comerciales…………….…..…….….. 98

Tablas No. 39: Adecuada Cantidad de Personal………………………..………….….. 99

Tablas No. 40: Seguimiento y Motivación Permanente………………………..…….... 99

Tablas No. 41: Centralización en la Toma de Decisiones…..………………..………. 100

Tabla No. 42: Matriz de Participación de Mercado………….………………..………. 103

Tabla No. 43: Matriz FODA…………………………….………………………..………. 104

Tabla No. 44: Cronograma y Responsables………….………………………..……… 107

Tabla No. 45: Costos de Capacitación de Personal…………………………..……… 108

Tabla No. 46: Temática a tratar, días y horarios……………………………..………. 108

Tabla No. 47: Temática a tratar, días y horarios……………………………..………. 109

Tabla No. 48: Convenio con Empresa de Transporte………………………..………. 111

Tabla No. 49: Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa………….…..………. 111

Tabla No. 50: Presupuesto de Incentivos para Clientes……………………..………. 112

Tabla No. 51: Publicidad en Radio Zaracay………….………………………..………. 112

Tabla No. 52: Publicidad Televisiva en Majestad Tv. …………………………….…. 113

Tabla No. 53: Gastos por Repartición de Hojas Volates……………………..………. 113

Tabla No. 54: Gatos por Publicidad en Diario “Centro” ……………………………… 113

Tabla No. 55: Gastos por Publicidad en Diario “La Hora” …………………………... 114

Tabla No. 56: Gastos de Publicidad Rodante……………..…………………..………. 114

Tabla No. 57: Gatos por Desarrollo de Página Web……………………..…..………. 114

Tabla No. 58: Gastos para Recuperar Cartera………………………………..………. 115

Tabla No. 59: Descuento para Clientes en Mora…………………………….……….. 115

Tabla No. 60: Oficios para los Descuento para Clientes en Mora………………….. 116

Tabla No. 61: Tabla de gastos con consultora………….……………………..……… 116

Tabla No. 62: Matriz PEDI…………………..………….………………………..………. 120

Tabla No. 63: POA……………………………………………………….………..……… 123

xiv

Tabla No. 64: Presupuesto PEDI…………………………….………………………..… 125

Tabla No. 65: Estado de Resultados Proyectado……………………………..………. 128

Tabla No. 66: Proyección Financiera con la Implementación de la

Planificación Estratégica…………………….…………………..…………. 129

Tabla No. 67: Flujo de Caja Proyectado…..………….………………………..………. 130

Tabla No. 68: Tasa de Descuento…………………….………………………..………. 131

Tabla No. 69: VAN……………………………………...………………………..………. 131

Tabla No. 70: TIR…………………………….…………………………………..………. 132

Tabla No. 71: PAYBACK…………………………….………………………..………… 132

xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1: Ocupados y Subocupados según el sector económico……..………. 54

Gráfico No. 2: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….…. 55

Gráfico No. 3: Ocupados y desocupados por provincia………..……………………. 55

Gráfico No. 4: Distribución de la PEA por rangos de edad………..…..………….… 56

Gráfico No. 5: Años de ser cliente de la empresa………………………..…..……… 63

Gráfico No. 6: Conoce los productos que ofrece la empresa………..……..………. 63

Gráfico No. 7: Variedad en los productos………..…………………………...………. 64

Gráfico No. 8: Calidad de los productos ofrece………..…..…………………………. 65

Gráfico No. 9: Atención del personal de la empresa………..…..……………………. 66

Gráfico No. 10: Precio de los productos comprados en la competencia………..….. 66

Gráfico No. 11: Ubicación geográfico de COELEC………..…………………………. 67

Gráfico No. 12: La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio… 68

Gráfico No. 13: La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más

frecuentemente los productos……………………………..…..………... 69

Gráfico No. 14: Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa 70

Gráfico No. 15: Falta de publicidad de COELEC……….……………..…..…..………. 70

Gráfico No. 16: Razón Corriente…………………………………………….…..………. 77

Gráfico No. 17: Razón Prueba Ácida………………………………………..…..……… 78

Gráfico No. 18: Capital de Trabajo………..……………………………………...……… 79

Gráfico No. 19: Rotación de Cuentas por Cobrar…………………………..…..……… 80

Gráfico No. 20: Rotación de Inventarios…………………………………...…..………. 80

Gráfico No. 21: Rotación de Inventarios en días…………………………..…..………. 81

Gráfico No. 22: Rotación de Activos Fijos…………………………………..…..………. 82

Gráfico No. 23: Razón de Endeudamiento………..…..………………………………... 83

Gráfico No. 24: Apalancamiento Financiero………………………………..…..………. 84

Gráfico No. 25: Rotación de Cuentas por Cobrar………………………….…..………. 85

Gráfico No. 26: Rentabilidad Sobre Activos………..…..…………………………….… 85

Gráfico No. 27: Rendimiento sobre Patrimonio…………………………….…..………. 86

Gráfico No. 28: Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC………..……. 87

Gráfico No. 29: Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting………..…..……… 89

xvi

Gráfico No. 30: Participación del Mercado……………………………………..………. 91

Gráfico No. 31: Conocimiento de Políticas y Reglamentos…………..…..…..………. 95

Gráfico No. 32: Exigencias en el Trabajo…………………………………...…..………. 96

Gráfico No. 33: Período de Capacitación………..……………………………...………. 97

Gráfico No. 34: Funciones Específicas………..………………………………...………. 98

Gráfico No. 35: Conocimiento de los objetivos comerciales………..………...………. 98

Gráfico No. 36: Adecuada Cantidad de Personal………………………….…..………. 99

Gráfico No. 37: Seguimiento y Motivación Permanente……………………..………. 100

Gráfico No. 38: Centralización en la Toma de Decisiones…………………..………. 100

xvii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración No. 1: Las Cinco Fuerzas de Porter………………………………..…….. 24

Ilustración No. 2: Modelo General de la Administración Estratégica………..…….. 38

Ilustración No. 3: Estructura Organizacional COELEC S. C. ………………..…….. 44

Ilustración No. 4: Logotipo de la Empresa……………….……………………..…….. 45

Ilustración No. 5: Slogan de la Empresa………………………………………..…….. 45

Ilustración No. 6: Portal Web Actual……………………………………………..……. 47

Ilustración No. 7: Empresas Competidoras……………………………………..……. 59

Ilustración No. 8: Matriz Boston Consulting……………………………………..…… 89

Ilustración No. 9: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores 92

Ilustración No. 10: Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores 93

Ilustración No. 11: Flujograma – Proceso de venta al cliente………………..……. 94

Ilustración No. 12: Mapa Estratégico………………………………..……..………….. 106

Ilustración No. 13: Formato del Boletín Informativo…………….…..………………... 107

Ilustración No. 14: Modelo de Tarjeta COELEC……………………..……………….. 110

Ilustración No. 15: Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.………... 112

Ilustración No. 16: Páginas de Inversionistas Ángeles……………..……………….. 117

18

INTRODUCCIÓN

En la actualidad se está viviendo una época de cambios, caracterizado por la

globalización, el desarrollo tecnológico, manejo de la información y situaciones que llevan

a que el entorno evolucione más rápidamente y se torne altamente competitivo.

Es por eso que todas las organizaciones deben luchar por sobrevivir, mantenerse y

mejorar su posición en el mercado frente a las demás. Conocedores de esta cruel

realidad la Empresa COELEC S. C., busca no ser la excepción.

La carencia de un Plan Estratégico en la empresa hace que surja una necesidad por

parte de los directivos, al considerar que no se estaban cumpliendo con procesos

administrativos que le ha imposibilitado gestionar esfuerzos comunes, destinados a

conseguir sus objetivos empresariales.

Es por esto que, en la búsqueda por implementar nuevas teorías, técnicas y herramientas

gerenciales, la Empresa COELEC S. C. desea incursionar en un Proceso de Planificación

Estratégica considerando aspectos generales y específicos del entorno en el cual opera.

Para el desarrollo de este plan se consideraron factores internos y externos de la

empresa con la finalidad de dar a los directivos una propuesta viable, eficaz, eficiente y

que sea de fácil ejecución, mediante la utilización de métodos y técnicas de investigación

para poder recabar información necesaria y oportuna que sirva de soporte para el

establecimiento de estrategias de fácil ejecución y que puedan ser implementadas por

todo el grupo humano que labora en la empresa.

Con el fin de formar un criterio científico se utilizó técnicas investigativas como la

encuesta tanto para los clientes como para el personal que forma parte de la empresa,

siendo está preparada en forma cuidadosa abarcado parámetros que servirá para

solucionar los problemas, considerando una muestra acorde a la población existente, de

igual manera se realizaron Observaciones Directa las cuales permitieron recopilar la

información necesaria para poder desarrollar este plan estratégico.

19

I

MARCO TEÓRICO

1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La planificación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presenta en el futuro, ayudando

con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño1.

La planificación estratégica es un arte en la cual la empresa se formula, implanta y

evalúa las decisiones las cuales llevarán al cumplimiento de los objetivos, pero

par que esto se lleve a cabo se debe hacer una integración ente la administración,

mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción y operaciones.

Este es uno de los procedimientos que en nuestro entorno muchas de las

gerencias adoptan permitiéndoles tomar decisiones en relación a las orientaciones

futuras.

Cabe señalar que la creación continúa de nuevas empresas dedicadas a la venta

de suministros de material eléctrico, generan un alto índice de competitividad

intersectorial.

También no menos representativo son los cambios de la demanda o la introducción

en el mercado de mejores tecnologías, han llevado a COLEC S. C. a introducir

nuevas técnicas analíticas importadas del mundo de gestión empresarial para

aumentar la competitividad, tales como la planificación estratégica.

Estrategia 1.1.1

La palabra estrategia surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la

creciente dimensión y complejidad de las ciudades. Se necesitaba una persona o

1ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos.

Bogotá – Colombia, 1985. Págs. 38 - 47

20

un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de

negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la

estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra2.

1.2 SUMINISTROS ELÉCTRICOS

Los suministros eléctricos son los medios útiles que permiten la generación, el

transporte, la distribución de los suministros eléctricos.

Mediante este proyecto se pretende viabilizar la innovación, mejoramiento de

procesos sistemáticos con sentido de dirección y continuidad a las actividades

diarias, direccionadas a visualizar el futuro e identificando la misión, visión , valores,

principios, objetivos y estrategias que permitan desarrollar un enfoque diferencial de

productos y servicios que ofrece la empresa orientadas a las necesidades y

demandas del entorno; propiciando así su gestión e imagen corporativa como carta

de presentación de su propia identidad como empresa que se dedica a la venta de

suministros eléctricos al por mayor y menor.

1.3 ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Dentro del proceso de planificación estratégica se encuentran tres etapas: la

Formulación, Implantación y Evaluación de Estrategias, como elementos básicos

para la estructuración de una propuesta que se ajuste en forma constante a los

sucesos y acciones actuales que enfrenta la organización

Formulación de la Estrategia 1.3.1

La formulación Estratégica consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar

las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas

y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y

elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué

nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si

es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable

ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o

constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

2http://www.elergonomista.com/3ab00.html.

21

Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos,

mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo.

Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o

para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la

organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los

gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los

efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para

comprometer los recursos que se necesitan para su implementación

1.3.1.1 Declaración de la visión

La visión es la meta por la cual la empresa desea alcanzar, que proveen el

marco de referencia de lo que una unidad de organización quiere ser en el

futuro. Señala el rumbo y da la dirección.

1.3.1.1.1 Elementos de la visión

Se lo expone a continuación3:

Panorama del Futuro, el entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir.

Marco Competitivo, los negocios y lugares en que la empresa competirá.

Objetivos Fundamentales, definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.

Fuentes de ventajas Competitivas, las habilidades que la empresa desarrolla como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito.

1.3.1.2 Según la Propiedad del Capital

Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la naturaleza del

negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que sirve y los

principios y valores bajo los que pretende funcionar.

La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central

de la unidad de negocio que distingue de otras similares.

3Eduardo Armijos Peñaloza. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo. Maestría en

Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja – Ecuador, 2007. Págs. 14 – 19

22

1.3.1.2.1 Cualidades que deben evaluarse en el enunciado de la Misión

Se presentan a continuación:

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por período de tiempo

indefinido.

Distingue a su organización.

Especifica algunas fronteras o el alcance

Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente usuario.

Identifica valores que guíen el comportamiento.

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones.

1.3.1.3 Evaluación Externa

Al realizar una evaluación externa se elabora una lista finita de oportunidades

que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Esta

no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían

influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables

clave que prometen respuestas procesables. La empresa debe tener capacidad

para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando

estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al

mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

1.3.1.3.1 Factores P.E.S.T.

En esta parte del estudio, se aplicarán las herramientas y conceptos necesarios

para realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas

veces se llama sondeo del entorno o análisis de la industria)4.

Las fuerzas externas se clasifican en cinco categorías.

a. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Estas fuerzas se consideran al Gobierno tanto nacional, provincial y

4FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.

82

23

municipal se toman en cuenta cuando se depende de contratos y

subsidios.

Las cuestiones legales y cargas fiscales impositivas, afectan en el normal

desempeño de las empresas debido a que se debe ajustar a la legislación

ecuatoriana vigente, tanto en la constitución, leyes, códigos, reglamentos,

ordenanzas y políticas establecidas por autoridades gubernamentales, en la

propuesta se analizarán las cargas impositivas para este subsector de la

economía.

b. Fuerzas Económicas

Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas para la empresas ya

por lo general este análisis tiene que ver con las variables de directamente

se encuentran relacionadas con el futuro de la organización. Dentro de estas

variables se analiza el PIB, las tasa de interés e indicadores relativos al

sector.

c. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Desde el punto de vista macro económico estas fuerzas repercuten en los

productos, servicios, mercados y clientes ya que cada una de estas

variables ayuda a la identificación de oportunidades y amenazas para

determinar la posición que nuestra empresa competitivamente está

ocupando.

d. Fuerzas tecnológicas.

En primera instancia esta se las considera como amenazas graves que la

empresa puede enfrentar, por lo tanto las organizaciones deben estar al día

es decir actualizarse constantemente en este tipo de información. Ya que si

no se está pendiente de este factor la competencia podría desplazar

fácilmente, ocasionando de esta manera una pérdida de posicionamiento y

participación en el mercado para lo cual la empresa debe siempre satisfacer

las necesidades de los clientes dotando de tecnología necesaria.

e. Fuerzas del entorno de acción directa.

Involucra varios sectores que se encuentran inmersos en el entorno en el

24

cual opera la empresa; tales como los clientes, la competencia, los

productos sustitutos. Etc.

1.3.1.3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, es

utilizado como un instrumento para elaborar estrategias.

La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria

a otra por lo que es importante analizar cada uno de estos factores dentro de

una industria totalmente competitiva.

Ilustración No. 1 Las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. Elaborador por: Porter Michael.

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una

industria dada está compuesta por cinco fuerzas.

a. Amenaza de nuevos competidores.

Cuando dentro de un mercado las industrias tiene la posibilidad de que

ingresen con sin dificultad se incrementa la competitividad por lo que se

empieza a crear las denominadas barreras contra la entrada ya que estás

pueden incluir en las necesidades de obtener economías de escala,

tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida

lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital

requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Entrada potencial de competidores nuevos

Poder de negociación de los

proveedores

Rivalidad entre las empresas que

compiten

Poder de negociación de los

consumidores

25

reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas,

la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de

empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.

b. Amenaza de productos sustitutos.

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio de nuestros

productos ya que los consumidores pueden optar por un producto sustituto.

Ya que las empresas se ven en la necesidad de competir con los

fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones

competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el

precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los

consumidores por cambiar a otro producto bajan.

La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base

en los avances que logran esos productos en su participación en el

mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su

capacidad y su penetración en el mercado.

c. Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la

competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran

cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuentas materia

primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de las materias

primas es especialmente caro

d. El poder de negociación de los consumidores.

Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios

especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el

poder de negociación de los consumidores es considerable. Este poder es

mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen

diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor

poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y

los paquetes de accesorios.

e. La rivalidad entre los Competidores Existentes:

Esta es la más poderosa de todas las demás fuerzas por lo que la empresa

26

deberá aplicar la estrategia correcta que le permitan crear una ventaja

competitiva con las empresas rivales en la cual funciona.

El grado de rivalidad aumenta conforme los competidores se van

integrando al mercado, o cuando estos cambian con mayor facilidad de

marca.

1.3.1.3.3 Cadena de Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final5.

Esta Herramienta permite conocer los procesos internos que cuenta la

empresa, lo que posee que la hace ser competitiva y generar un valor adicional

en cada una de los clientes con los que cuenta.

Dentro de estas actividades que s e mencionan en la cadena de valor se tiene

las actividades primarias referente a la creación física del producto si en tal

caso la empresa lo requiera, la fabricación, venta y el servicio, calidad.

Quienes dan apoyo o son auxiliares de la actividades primarias son las

actividades secundarias tales como el abastecimiento, la infraestructura,

dirección de recursos humanos y el desarrollo tecnológico

1.3.1.3.4 Oportunidades

Es una serie de ventajas que la empresa debe aprovechar del entorno que le

ofrece Son todos aquellos factores o recursos que los integrantes de la

empresa sienten (perciben) que pueden ser utilizados para hacer posible el

logro de los objetivos, le servirá a la organización lograr la competitividad

estratégica.

1.3.1.3.5 Amenazas

Son aquellos factores externos que los miembros de la empresa deben tener

muy en cuenta ya que les pueden afectar negativamente al giro del negocio o

5LAUDON, Kenneth (2008). Sistemas de información gerencial. Administración de

empresa digital. Pearson Educación. México, pág. 198.

27

entorpecen la competitividad estratégica los cuales pueden ser de tipos

políticos, económicos, tecnológicos y ambientales.

1.3.1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos E.F.E.

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Permitiéndole a la Empresa aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las

amenazas que está expuesta en el entorno altamente competitivo.

“Fred David propone utilizar la matriz de evaluación de loa factores externos para lo cual se deberá tomar en cuenta lo siguiente, hacer una lista de los factores claves de éxito tomando en cuenta primero las oportunidades y después las amenazas, asignar un peso relativo para cada factor dando un total de 1.0, se asigna una calificación de 1 a 4 dependiendo del grado de importancia y por último se multiplica cada factor para su peso y se suma las calificaciones de cada una de la variables para determinar el total ponderado”

6.

1.3.1.3.7 Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C.)

La matriz del perfil competitivo permite que la empresa identifique cuáles son

sus principales competidores, así como sus fuerzas y debilidades particulares,

en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo

significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas

y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer

término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son

más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden

concentrar en cuestiones internas.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4

corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad

menor y 1 a la debilidad principal.

6FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.

144

28

1.3.1.4 Evaluación Interna

Todas las empresa realizan la evaluación interna a fin de conocer los factores

principales que le han permitido desarrollarse ya sean estas unas fortalezas o

debilidades que obstaculizan el adecuado desempeño.

1.3.1.4.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades

Las Fortalezas son los elementos positivos que los miembros de una empresa

perciben y que forman parte de los recursos necesarios para alcanzar los

objetivos.

Mientras que las Debilidades son los recursos que la empresa sienten que le

falta o que no tiene y que constituyen barrera para lograr la buena marcha de la

organización.

1.3.1.4.2 Matriz de Factores Internos E.F.I.

Es una herramienta que es utilizada por la empresa al momento de realizar la

auditoría interna por lo que esta matriz resume y evalúa a las fortalezas y

debilidades importantes en las áreas funcionales.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o

unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las

divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

“Los totales ponderados muy por debajo de 2,5 caracterizan a las

organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones

muy por arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte”7.

1.3.1.5 Estrategias en Acción

Es el medio por el cual las empresas transformar sus necesidades en

oportunidades. Dentro de esto se encuentran todos aquellos productos y

servicios que ayudarán a renovarse y optimizar tiempo sin perder calidad,

contando con un adecuado asesoramiento.

7FRED R, David (2003). Conceptos de Administración Estratégica, novena edición pág.

184

29

1.3.1.5.1 Objetivos a Largo Plazo

Son los resultados específicos que la empresa pretende alcanzar por medio

de su misión básica. Largo plazo significa más de un año.

Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un

curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades,

permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y

controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables,

consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se

deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las

divisiones.

1.3.1.5.2 Establecer Estrategias

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características: Ser

los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben

ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos. Guiar al

logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo

posible.

Ser claras y comprensibles para todos. Estar alineadas y ser coherentes con

los valores, principios y cultura de la empresa. Considerar adecuadamente la

capacidad y los recursos de la empresa. Representar un reto para la empresa.

Poder ejecutarse en un tiempo razonable. Existen diversos tipos de estrategias

que son aplicadas en las organizaciones dependiendo del campo en el cual se

requieran utilizar, como son:

a. Estrategias intensivas.

Todo organización se ve expuesta a cambios ya sean estos tecnológicos,

económicos, políticos, etc. Las Estrategias Intensivas, tienen como objetivo

penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados

existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posición

en el mercado. Dentro de las estrategias Intensivas se tienen a:

La Penetración de Mercado.

Desarrollo de Mercados.

30

Desarrollo de Productos.

b. Penetración de mercado.

La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios

presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización.

Dentro la penetración esta:

Maximizar la cantidad de vendedores.

Elevar el gasto publicitario.

Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las

actividades publicitarias.

c. Desarrollo del mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios

actuales en otras zonas geográficos. Esto quiere decir que busca nuevos

mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.

d. Desarrollo del producto.

La estrategia para el desarrollo del producto tiene como objetivo maximizar

las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o

servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un

gasto mayor para la investigación y desarrollo.

e. Estrategias de diversificación.

Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y

de conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos

populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar

diversas actividades de negocios.

Las estrategias defensivas.

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las

organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos,

enajenación, o la liquidación. Estas estrategias sirven para poder proteger,

cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el

31

objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, reducir costos.

Implantación de la Estrategia 1.3.2

La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración

estratégica, implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan

en práctica las estrategias formuladas.

Esta es la etapa más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina,

dedicación y sacrificio personal.

El éxito de la aplicación radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los

empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular

una estrategia parta luego no implementarla.

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica

que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la

empresa.

Se debe entender la implantación como un proceso continuo de despertar

organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido,

un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La

Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es

el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su

contribución.

La empresa debe establecer objetivos a corto y mediano plazo, idear políticas,

motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar

las estrategias formuladas.

La implantación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la

estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de

la comercialización preparar presupuestos, elaborara sistemas de información y

usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados

de la organización.

1.3.2.1 Establecimiento de Objetivos Anuales

La implantación de la estrategia es la etapa activa de la administración los

32

objetivos anuales requieren mucha precisión y deben estar considerados para

cada una de las áreas operativas y de apoyo que existen en la Organización.

En este punto es donde deben “apretarse” las acciones, acá es donde se hace

necesaria la mayor de las exigencias y por todo ello se recurre, precisamente, a

la Estrategia. A diferencia de lo que muchos tienen entendido la Estrategia tiene

en realidad muy poco que hacer para el cumplimiento de objetivos superiores a

los enmarcados en un año de trabajo.

Los Objetivos Anuales que la Organización debe plantearse en estas instancias

son pues, fundamentalmente, Objetivos de Ventas. Hacia estos apuntará la

Estrategia de Ventas.

La Gerencia debe establecer estos objetivos considerando todas las variables

que considere útiles y necesarias, debe invertir importantes esfuerzos para

incorporar en el análisis todo elemento que contribuya en precisión y disminución

de riesgo en los Objetivos.

1.3.2.2 Plantear políticas para alcanzar los Objetivos

La organización debe buscar la manera de poder plantear las políticas sin

embargo rara vez estas políticas están claramente definidas y generalmente no

son comunicadas ni entendidas por, los integrantes de la empresa.

Con frecuencia los objetivos que persigue deben estar alineados con la visión

de la empresa y sus objetivos los cuales deben ser transmitidos a todos en

general, en forma concisa y clara, por lo que requieren ser controlados y

adecuados periódicamente de acuerdo a los cambios del entorno.

1.3.2.3 Distribuir recursos

La forma en que los recursos son distribuidos influye en la calidad de los

servicios. Los recursos materiales, es decir, la cantidad y las clases de

instalaciones, equipo y suministros, determinan que servicios se pueden ofrecer

y cuan accesibles son.

Los recursos humanos y las calificaciones de los proveedores, oportunidades

de capacitación y políticas de supervisión determinan el nivel de conocimiento de

33

los prestadores de servicios y que servicios pueden prestar.

Los arreglos de la organización y la distribución de autoridad y responsabilidad

determinan si los prestadores de servicios se sienten motivados o desalentados.

Se debe planear los servicios de manera realista, tomando en cuenta los

recursos del programa. La atención segura y eficaz exige un nivel mínimo de

recursos.

La falta de recursos adecuados obliga a los planificadores a tomar decisiones

difíciles como parte del proceso del diseño de la calidad: por ejemplo, si se debe

limitar la cantidad de servicios o reducir la cantidad de personas atendidas8.

1.3.2.4 Plan Operativo Anual

El Plan Operativo Anual contiene el conjunto de actividades de carácter

administrativo, operativo, logístico y científico durante un año calendario.

El Marco de orientación del POA es la Misión, Visión y los Objetivos que

persiguen las organizaciones en el largo plazo9.

La planificación y ejecución del Plan Operativo Anual está a cargo de la

Dirección Ejecutiva de cualquier organización, mientras que la aprobación es

facultad del Consejo Directivo. Los fondos para financiar el POA provienen del

Presupuesto.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe

adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir

la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en

que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio

adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar

desviaciones en los objetivos.

8ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo 9ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan operativo

34

Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia 1.3.3

La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas

La evaluación estratégica incluye tres actividades básicas

Estudiar las bases fundamentales de las estrategias de una empresa

Comparar los resultados esperados y los resultados reales

Tomar medidas correctivas para asegurarse para que el desempeño se sine a

los planes.

Esta evaluación es importante porque las organizaciones están dentro de

entornos dinámicos, donde los factores internos y externos tal vez suelen

cambiar mucho y a gran velocidad; debe llevar a los gerentes a cuestionar las

expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisión de objetivos y

valores debe estimular la creatividad para generar alternativas y generar

criterios de evaluación.

Evaluar las estrategias de área continua, en lugar de periódica, permite

establecer puntos de referencia del avance y de una vigilancia más eficaz.

La evaluación de la estrategia se basa es criterios cuantitativos y cualitativos

los criterios cuantitativos q se suelen usar para evaluar las estrategias son las

razones financieras, que la mayoría de los estrategas usa para hacer tres

comparaciones críticas.

Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.

Comparar el desempeño de la empresa con los competidores.

Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria

1.3.3.1 Indicadores financieros

Son es un relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o

35

preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las

afectan.10

1.3.3.2 Proyecciones financieras

Permiten estimar la evolución futura de una empresa en el horizonte temporal del medio y largo plazo, en base a los cambios del entorno y a sus estimaciones sobre las variables críticas de su negocio, cuantificando su impacto en la situación económica y financiera de la empresa. Además, las proyecciones financieras constituyen un elemento crítico en el inicio de la actividad de la empresa o ante la toma de cualquier decisión estratégica o de inversión. Permiten anticipar efectos no

deseados y, en consecuencia, realizar las acciones correctoras oportunas.11

1.3.3.3 Tasa de Descuento

La tasa de descuento se utiliza para determinar el valor en moneda de hoy, del dinero pagado o recibido en algún momento futuro. la tasa de descuento financiero es la que se aplica a los análisis realizados desde la perspectiva de un inversionista privado. Se considera el costo de los préstamos y los rendimientos de inversiones alternativas en el mercado que pueden estar sujetos a políticas que los distorsionan, como los impuestos y las subvenciones o las deficiencias del mercado como los

monopolios.12

1.3.3.4 Valor Actual Neto

En finanzas, el valor presente neto (VPN) de una serie temporal de flujos de

efectivo, tanto entrantes como salientes, se define como la suma del valor presente

(PV) de los flujos de efectivo individuales. En el caso de que todos los flujos futuros

de efectivo sean de entrada (tales como cupones y principal de un bono) y la única

salida de dinero en efectivo es el precio de compra, el valor actual neto es

simplemente el valor actual de los flujos de caja proyectados menos el precio de

compra (que es su propia PV). VPN es una herramienta central en el descuento de

flujos de caja (DCF) empleado en el análisis fundamental para la valoración de

10

Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: <

http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadores-financieros.html> 11

Economistes, (2002). Sistema de Proyecciones Financieras (SPF): Parte Fundamental del Plan de Negocios, Disponible en: <http://www.economistas larioja.com/info/boletin/2002/spf_1t.htm>. 12

REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservation-strategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.

Tmar = i + f + (i * f)

i = premio al riesgo

f = tasa de inflación

36

empresas cotizadas en bolsa, y es un método estándar para la consideración del

valor temporal del dinero a la hora de evaluar elegir entre los diferentes proyectos

de inversión disponibles para una empresa a largo plazo. Es una técnica de cálculo

central, utilizada tanto en la administración de empresas y las finanzas, como en la

contabilidad y economía en general para medir variables de distinta índole.13

Dónde:

IO : Inversión Inicial

Fi : Flujo neto anual ; Si VAN > 0 se acepta el Proyecto.

t : tasa de actualización

n: años de duración del Proyecto

1.3.3.5 Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero. En términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es igual al valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión. Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de mayor TIR probablemente sería considerado el primer y mejor

13

ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm>.

37

realizado14

:

Dónde:

t - el tiempo del flujo de caja

i - la tasa de descuento (la tasa de rendimiento que se podría ganar en una

inversión en los mercados financieros con un riesgo similar) .

Rt - el flujo neto de efectivo (la cantidad de dinero en efectivo, entradas menos

salidas) en el tiempo t. Para los propósitos educativos, R0 es comúnmente

colocado a la izquierda de la suma para enfatizar su papel de (menos) la

inversión.

1.3.3.6 Período de Recuperación de la Inversión

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para

que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión

inicial.15

14

ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en <http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-interna-retorno.htm>. 15

TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo, disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-inversion/proyectos-de-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014.

38

II

2 METODOLOGÍA

Si se parte de la premisa que la Planificación; es un proceso de Construcción colectiva

del futuro empresarial, sustentado en el cambio de su situación actual, es muy importante

asumir procedimientos que posibiliten, plantear acciones en las cuales todos los actores

son responsables del buen funcionamiento y subsistencia de la empresa y asuman un

compromiso con responsabilidad para ejecutarlas y evaluarlas. Se trata de una

investigación de tipo exploratorio. La metodología a seguir fue la siguiente:

Para la elaboración de este plan estratégico, se aplicó el modelo General de la

administración estratégica del autor FRED R. David el cual se lo presenta a continuación.

Ilustración No. 2

Modelo General de la Administración Estratégica

Fuente: David Fred. Administración Estratégica. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

2.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Para iniciar el proceso de conocimiento de la investigación se utilizaron los

39

siguientes métodos los cuales ayudaron en la estructura y análisis de la

implementación y evaluación de las estrategias.

Método científico. 2.1.1

Fue el más importante, debido a que es racional, sistémico analítico, objetivo,

claro y preciso, verificable y explicativo; el método científico fue la base de este

proceso por cuanto permitió abordar la realidad con la cuenta esta empresa.

Los procesos administrativo y de Gestión e Imagen Corporativa de COELEC S. C.

ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. También sirvió para

verificar con precisión los hechos presentes y analizar todas las condiciones y se

planteó alternativas de solución al problema que fueron parte de la propuesta de

la planificación estratégica.

Método deductivo. 2.1.2

La deducción permitió realizar la clasificación de la información recopilada del

objeto de estudio; contribuyendo para llegar a particularidades de los proyectos

propuestos en el Plan Táctico-Operativo; basados en conceptos, principios,

definiciones, criterios, experiencias existentes en la organización, mediante

fuentes de información bibliográfico que justificaron la sustentación del problema

planteado.

Método inductivo. 2.1.3

El método inductivo fue importante en la investigación ya que primero es un

proceso de tipo analítico - sintético, por tal razón permitió que a través de este

conjunto de casos y estudios o hechos planteados en la planificación de la

investigación se pudo obtener el Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa

"COELEC S. C.", mediante la identificación los usuarios internos y externos para

conocer sus expectativas y demandas que se tomaron en consideración.

Método analítico. 2.1.4

Es aquel que coadyuva a clasificar, sintetizar y ordenar cada uno de los elementos

de la administración y gestión; e imagen corporativa que ofrece actualmente la

organización contribuyeron para identificar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas como factores internos y externos de la capacidad

40

organizativa del objeto de estudio; de igual manera a través del análisis

proporcionaron información para direccionar las estrategias y actividades

requeridas en la propuesta.

Método descriptivo. 2.1.5

Consistió en la descripción detallada de cada una de las etapas que integra o

forman parte la planificación estratégica especialmente el FODA; así como

también en la descripción de las políticas, estrategias, actividades, proyectos y

programas que se propusieron para suplir las limitantes dadas en el problema.

Método sintético. 2.1.6

Método que va desde lo abstracto a lo concreto, canalizaron la definición de la

misión, visión, objetivos como herramientas básicas del fundamento estratégico; y

de la propuesta misma de la Planificación Estratégica de la Empresa COELEC S.

C. de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, 2013 - 2017; además se

empleó en la formulación de las conclusiones y recomendaciones como resultado

final del trabajo investigativo.

2.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Entre las técnicas que se utilizaron de conformidad a las características del

presente trabajo de investigación se citan las siguientes:

Técnicas de Recolección Primarias 2.2.1

2.2.1.1 Observación

Mediante un acercamiento directo a la empresa objeto de estudio ayudó a

evidenciar los procesos de gestión y administración; e imagen corporativa y

estructura de los servidores internos y sus directivos; también se constató y

verificó los beneficios y servicios que ofrece la organización que fueron

visualizados y detallados en el Diagnóstico de la Situación Actual y en FODA.

2.2.1.2 Entrevista

Se empleó al momento de la recolección verbal de información confiable de

directivos, administrativos y el personal en general a través de la entrevista no

41

estructurada, con la finalidad de obtener información sobre el funcionamiento y

misión; y así obtener una visión previa del problema, alternativas y acciones a

seguir.

Técnicas de Recolección Secundarias 2.2.2

2.2.2.1 Encuesta

Técnica que facilitó recabar información primaria de los actores claves e

institucionales del proceso investigativo sobre los elementos a considerarse para

la planificación estratégica, mediante el uso de formatos preestablecidos para

captar la opinión de un problema, que luego fue clasificada, ordenada,

procesada, analizada e interpretada

2.2.2.2 Población y muestra

Para la organización, análisis e interpretación de la información fue necesario

tomar una base de datos existente en la organización; para ello se consideró el

número de directivos, administrativos y empleados.

N: Número de personas encuestadas.

n: Tamaño de la muestra.

E2: Margen de Error

42

III

3 PROPUESTA:

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE

MATERIALES ELÉCTRICOS COELEC S. C. LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE

SANTO DOMINGO. PERÍODO 2013-2017

3.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

COELEC Sociedad Civil, es una Empresa constituida en enero de 1991, comienza

sus operaciones en Santo Domingo, ubicándose en la av. Quito y Cuenca,

funcionando como persona natural durante ocho años bajo esta dirección, tiene

como objetivo principal la venta de materiales eléctricos que está dirigida al

mercado industrial.

Al transcurrir los años estos objetivos fueron cambiando de acuerdo a las

exigencias del mercado actual y el crecimiento continuo de la empresa, surgiendo la

necesidad de trasladarse a otro local comercial que puedan ejercer su actividad

económica de la mejor manera.

En el año de 1999 la Empresa se ubica en la avenida Esmeraldas No. 353 y Colla

loma, por problemas matrimoniales esta empresa paso a ser propiedad del Ing.

Richard Castillo como único propietario, ejerciendo las funciones de Gerente

General.

En sus inicios la empresa contaba con un solo trabajador, con el transcurso de los

años esta actividad comercial ha ido creciendo, lo que le ha llevado a la

contratación de más personal para la atención de los clientes que se incrementan

constantemente, cuentan con 25 trabajadores, distribuidos en las diferentes áreas,

adicionalmente disponen de practicantes de taller, que son jóvenes estudiantes que

realizan las pasantías en esta empresas.

Poseen 20 años de experiencia y una amplia trayectoria en el difícil mercado

43

competitivo de suministros eléctricos tanto para la rama industrial como para

materiales del hogar trabajando bajo la línea de Productos Siemens una marca

alemana de calidad. En el año 2005 la empresa cambia de denominación a ser

Contribuyente Especial según resolución otorgado por el Servicio de Rentas

Internas.

Posee una variedad de productos a fines a las necesidades de cada uno de sus

clientes. Esta actividad ha crecido en forma conjunta con Santo Domingo, esto ha

permitido el incremento de locales comerciales de suministros eléctricos por el

acelerado crecimiento de la población, lo cual brinda una oportunidad para expandir

nuestro mercado.

Las organizaciones modernas necesitan la convicción de responder a un serio

compromiso de competitividad y desarrollo social- económico constante, es un

logro que se consigue a través de la planificación estratégica.

Esta propuesta está encaminada a maximizar la eficiencia y calidad de la

organización sobre las transformaciones que requiere el entorno, a través de un

instrumento que defina propuestas de cambio que implique un enfoque de aspectos

claves del futuro, entorno, participación, estrategia y gestión mediante la estructura

del Plan Estratégico para la Empresa COELEC S. C.

Adicionalmente beneficiará a las empresas conexas al sector, porque se verá

reflejado en un instrumento de ventas, y esta nueva demanda ayudará a crear más

fuentes de empleo, por ende se incrementarán ingresos en las familias que trabajan

en este sector comercial.

Además es importante realizar este proyecto porque la empresa en sus 20 años de

actividad económica no ha establecido o ejecutado un plan estratégico. Para el

desarrollo de este plan estratégico la empresa COELEC S. C. Proporcionará la

información necesaria para implementar este proyecto; como son los Estados

Financieros, el diálogo con el personal de la empresa y todos los documentos que

permitan viabilizar el trabajo de grado que esta organización manejará en sus

actividades.

Análisis de la Empresa COELEC S. C. 3.1.1

Por la actividad que la Empresa COELEC S. C. desarrolla, es necesario que

44

cuente con un plan estratégico, que permita a la organización prepararse para

enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a

orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.

3.1.1.1 Estructura Organizacional.

La estructura organizacional de la Empresa COELEC S. C. se basa en la

organización funcional distribuida en cada uno de los departamentos que se

dedican a esta actividad, aprovechando los recursos que posee la empresa. Se

presenta a continuación la estructura organizacional de COELEC S. C.:

Ilustración No. 3

Estructura Organizacional COELEC S. C.

Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

La empresa actualmente posee 28 trabajadores indiferentes de su género y

cargo, los cuales están distribuidos en las siguientes áreas:

1 Gerente General,

1 Gerente Administrativo, 1 persona encargada de Caja y 1 de Facturación.

En el área Contable se encuentran 1 Contador General y 4 Auxiliares, en el

área de Ventas 7 Vendedores de los cuales 5 son Internos y 2 Externos.

En el área de Taller 1 Ing. Proyectista y 3 Ayudantes, en el área de Bodega

AUXILIARES CONTABLES AUXILIARES BODEGUEROSFACTURACIÓN VENTAS EXTERNAS

VENTAS INTERNAS

CAJA

JEFE DE BODEGACONTADOR

DEPARTAMENTO

DE VENTAS

DEPARTAMENTO

DE TALLER

JEFE DE VENTAS JEFE DE DISEÑO

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO

45

1 Supervisor de Bodega, 1 Secretaria para la recepción y despacho de

pedido, 6 Ayudantes.

Adicionalmente gracias a los convenios realizados con SECAP la empresa

actualmente tiene 4 pasantes los cuales están en periodos no regulares, y estos

a su vez están distribuidos en las áreas de taller y bodega.

3.1.1.2 Logotipo y Slogan de la Empresa

COELEC S. C. cuenta actualmente con un logotipo, pero no existe ningún

documento acerca de su significado y su utilización, simplemente por la

necesidad de tener un distintivo de la rama en lo que se desenvuelve, la

empresa tomó ese nombre como referencia comercial.

Ilustración No. 4

Logotipo de la Empresa

Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Este slogan sintetizado en una frase identifica que tipo de servicio se ofrece.

Esta frase compone uno de los elementos más poderosos del marketing pues

motiva, de manera efectiva, a la recordación de la marca y a su diferenciación de

la competencia.

Ilustración No. 5 Slogan de la Empresa

Fuente: Empresa COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.1.3 Recursos Físicos

Dentro de los recursos físicos la empresa cuenta con instalaciones nuevas

propias; que facilitan el giro del negocio; salas de espera amplias para la

46

comodidad de los clientes y área de carga para la distribución del material

eléctrico; bodegas en la planta baja del local con poleas grande que facilitan la

carga de materiales pesados, talleres donde se realizan el ensamble de

lámparas.

Cuenta con una amplia gama de productos para satisfacer al cliente más

exigente; posee productos de alta tecnología importados y nacionales.

Cuenta con programas de diseño para que los clientes se puedan guiar como

van a quedar las instalaciones que se van a realizar, ya pueden ser dentro de

casa o para urbanización en alumbrados eléctricos.

3.1.1.4 Recursos Tecnológicos

Uno de los recursos tecnológicos que tiene la empresa es el sistema

administrativo contable integral SACI para el manejo de casi todas las

operaciones que se realizan en la misma como son:

Facturación,

Inventarios de Entrega y Recepción de Mercaderías,

Cuentas por Cobrar,

Cuentas por Pagar y,

Demás usos que se le da al sistema.

La empresa cuenta con maquinarias de alta tecnología como cortadoras de

cableado, medidores de voltaje y demás instrumentos los cuales ayudan a que el

trabajo que ellos realizan sea rápido y eficiente.

Otros de los recursos en el que se da a conocer la empresa son las páginas

web que promocionan productos y servicios como es

http://www.fincalaespanola.com. En la que se observa información sobre los

productos y servicios que cuenta la empresa convirtiéndose en un medio para

darse a conocer, donde se puede apreciar su categoría de venta, teléfonos para

contactar a la empresa, localidad y dirección donde se encuentra ubicada

COELEC y así potenciar la comercialización de los productos que se ofrece a

todo país.

47

Ilustración No. 6

Portal Web Actual

Fuente:http://www.fincalaespanola.com/ecuador/secciones/2317/coelec-suministros-de-materiales-electricos. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.1.5 Detalle de productos

Los productos que COELEC S. C. ofrece se encuentran distribuidos en grupos

según las diferentes categorías que maneja, dentro de los cuales se pueden

anotar los siguientes:

Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores.

Variadores de velocidad.

Contactores de fuerza y auxiliares.

Relés Térmicos y electrónicos.

Arrancadores eléctricos suaves.

Aparatos de mando y señalización.

Interruptores de posición y proximidad.

48

Condensadores para corregir el factor de potencia y reguladores de

potencia reactiva.

Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos.

Instrumentación industrial y conductores eléctricos

Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares,

entre otros.

Materiales para redes de media tensión

Siemens, Cooper, Farfisa, Luminarias decorativas, etc.

Iluminación pública e industrial

Sueldas exotérmicas, Electrodos activos.

Cemento conductivo RELSO 10 y GRIP 10

Entre otros.

Dirección Estratégica 3.1.2

La empresa COELEC S. C. a pesar de sus 20 años de trayectoria en la venta de

suministros eléctricos, no cuenta en la actualidad con un direccionamiento

definido. Porque nuestros colaboradores, la fuerza de trabajo no conoce la

misión, visión, valores y objetivos que persigue la empresa.

Los accionistas se han preocupado principalmente en el aumento de ventas sin

trazarse metas y objetivos determinados a seguir, por lo tanto no realizan el

seguimiento adecuado para poder alcanzarlas.

La empresa no cuenta con un reglamento interno, ni políticas organizacionales por

esta razón muchas veces se crea confusión en los trabajadores lo cual produce un

incómodo clima laboral. Hoy en día el sistema contable SACI es el pilar principal

de la empresa ya que por medio de este sistema se lleva el control de la mayoría

de procesos y actividades que realiza la empresa como son:

Ventas.

Facturación.

49

Cuentas por cobrar.

Cuentas por pagar.

Inventarios.

Roles de pagos y demás operaciones que se realizan en contabilidad.

Aunque cuenta la empresa con este sistema contable la falta actualización no

refleja la realidad de las cuentas por cobrar, lo cual afecta en el momento de

conceder crédito al cliente ya que no muestra la verdadera situación financiera

del cliente hacia la organización. En la actualidad no se cuenta con un manual de

proceso y funciones para la clasificación de puestos, seguidamente se detallara

los flujo gramas actuales de la empresa COELEC S. C.

3.1.2.1 Misión

3.1.2.1.1 Formulación de la misión

La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, por lo tanto

COELEC S. C. como cualquier otra organización debe tener una misión, que

describa lo que hace en breves rasgos, para quién está dirigido el esfuerzo, y

su mercado objetivo.

3.1.2.1.2 Elementos para la elaboración de la misión de la empresa

De acuerdo al autor David R. Fred, la declaración de la misión debe contener 9

características o elementos que ayudan a la elaboración y estructura de la

misión de la empresa.

Dentro de estos elementos son: nuestros clientes ya que se debe tener muy en

cuenta que ellos representan son el desarrollo de la empresa, los productos y

servicios en base a que es lo que se está encaminado el negocio, mercados,

tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de sí mismo, interés

por la imagen pública y el interés por los empleados ya que estos son el motor

de la organización.

50

Tabla No. 1 Elementos de la declaración de la misión

Nº ELEMENTO PREGUNTA RESPUESTA

1 Cliente ¿Quiénes son los

clientes de la empresa?

Por su gran trayectoria COELEC ha demostrado que sus clientes son el motor fundamental para su desarrollo, trabaja con las industrias del sector Privado de Santo Domingo; contratistas que tienen relación son el sector Público y demás personas que necesiten de nuestros productos y servicios.

2 Productos o

servicios

¿Cuáles son los principales productos o

servicios de la empresa?

Los principales productos que la empresa distribuye son los materiales eléctricos de alta y baja tensión .

3 Mercados ¿Dónde compite la

empresa?

COELEC S. C. se encuentra ubicado en la ciudad de Santo Domingo, al ser esta una ciudad en grandes vías de crecimiento su mercado competitivo es extenso, sin embrago los valores agregados que posee esta empresa la hace diferente como su atención, servicio, plazo de crédito, marcas, entre otros.

4 Tecnología ¿Es la tecnología un

interés primordial de la empresa?

Este elemento no aplica a esta empresa debido a que solo se encargan de comercializar los suministros eléctricos

5

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos

económicos?

COELEC S. C., ha demostrado en toda su trayectoria ser una empresa de crecimiento continuo y rentable, hasta el momento ha tratado de alcanzado sus objetivos económicos ya que ha podido mantenerse estable en el mercado superando las diversas crisis económicas que ha enfrentado el Ecuador.

6 Filosofía

¿Cuáles son las creencias, valores,

aspiraciones prioridades filosóficas

de la empresa?

Este elemento no aplica.

7 Concepto de sí

misma

¿Cuál es la competencia distintiva

de la empresa o su principal ventaja

competitiva?

Su ventaja competitiva es de trabajar con productos bajo la línea de Siemens, una marca reconocida a nivel mundial que proporciona a cada uno de sus clientes satisfacción y confianza al usar un producto de excelente calidad.

8 Interés por la

imagen publica

¿Se preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales

Este elemento no aplica

9 Interés por los

empleados

¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la

empresa?

Conocedores de que los empleados son el factor fundamental para el desarrollo de esta organización; estos son considerados como un activo valioso dentro de la misma gozando de todos sus beneficios de ley e incentivos.

Fuente: Modelo David Fred. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

51

3.1.2.1.3 Declaración de la misión

COELEC S. C. Es una empresa ecuatoriana comprometida a solucionar

problemas de índole eléctrica, proporcionando asesoría técnica especializada y

productos que cumplen con los estándares de alta calidad nacional e

internacional.

Trabajamos con un Talento Humano comprometido con la excelencia y

servicio al cliente, para que el usuario final disfrute del bienestar y los

beneficios de los materiales y del servicio eléctrico. Con un crecimiento

sustentado en la competencia leal.

3.1.2.2 Visión

3.1.2.2.1 Desarrollo de la visión

La Empresa no cuenta con la Visión, por lo que resulta indispensable

establecer una, además es importante establecer la visión para de esta manera

darle sentido a la empresa, orientarla hacia adelante, en otra palabras es una

imagen del futuro que se busca para la empresa. La visión organizacional

consta generalmente de las siguientes características las cuales se tomará en

cuenta en la elaboración de la visión de la empresa COLEC:

¿Qué somos y que deseamos ser en el futuro?

Una empresa líder en el mercado competitivo.

¿Qué necesidades se requieren satisfacer?

De los cliente y la ciudadanía en general

Personas o grupos que se beneficiarán

Clientes de la Empresa y la sociedad de Santo Domingo.

Bienes y Productos a ofrecer

Brindando productos, servicios y marcas de buena calidad.

¿Cómo se va a ofrecer el buen servicio?

Tecnología y personal comprometido en un 100% su mercado objetivo.

52

3.1.2.2.2 Formulación de la visión

Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir

un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando

tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de

clientes, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

3.1.2.3 Valores Corporativos

Dentro de su estructura COELEC cuenta con características que le permitan

alcanzar sus metas el comportamiento de todos quienes la integran deben

orientarse por los más altos criterios de ética personal, excelencia profesional y

responsabilidad organizacional y social, lo que la hace que esta empresa los

asuma como normas y principios de conducta que se propone lograr a

continuación se detalle cada uno de ellos:

Tabla No. 2

Estructura Organizacional COELEC S. C.

INTEGRIDAD RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN SATISFACIÓN DE LOS

CLIENTES

TRABAJO EN EQUIPO

INNOVACIÓN CONFIANZA RESPETO

Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Integridad: En COELEC se actuará sin aprovechar las ventajas injustas ni

circunstancias dudosas. Se hace aquello que se dice y se dirá aquello que se

dice.

Responsabilidad: Antes de tomar una decisión se pensará en sus

consecuencias. Se asumirá los errores y equivocaciones con sentido

constructivo y se cumplirá con el deber más allá del mínimo exigible.

Comunicación: El respeto, la veracidad y la transparencia serán las

características de dialogo entre COELEC con las personas e instituciones. Se

dará explicaciones y se responderá a cuantas críticas y demandas de buena fe

sean presentadas.

La satisfacción de los clientes: El respeto de sus derechos y el cumplimiento

de los compromisos, orientan las actividades.

“A tu servicio, siempre”

53

La innovación y trabajo en equipo: La mejora continua son formas de

actuación que COELEC utiliza para su desarrollo y de los productos que se

ofrece.

“Trabajando en equipo, se lo hace mejor”

Confianza: Fortalecer la credibilidad y seguridad en los clientes, empleados y

proveedores de la Empresa COELEC brindando un servicio de calidad.

Respeto: en la empresa se respeta la diversidad de opiniones, buscando entre

todos los miembros la comunicación, herramienta fundamental para la

identificación del bien común.

Análisis Externo 3.1.3

El propósito de realizar este análisis externo es para elaborar una lista finita de

oportunidades que van a beneficiar a la empresa COELEC y amenazas que

deberán eludir. Como sugiere la palabra "finita", este análisis no pretende elaborar

una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en esta organización.

Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen

respuestas procesables.

Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o

defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan provechar las

oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas

potenciales.

3.1.3.1 Análisis PEST

Este análisis mide el mercado y el potencial de una empresa según sus

factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos

3.1.3.1.1 Factores Político – Legal

Si bien las restricciones de importaciones ayuda a propiciar la producción

nacional, existen productos que han sido gravados con aranceles que no

se producen en el país, lo que provoca únicamente que la gente no compre

determinados productos o que haga que su precio sea elevado, siendo

este el caso de algunos artículos electrónicos.

54

Por lo tanto se ven afectadas nuestras ventas disminuyendo en el margen

de rentabilidad de productos importados de buena calidad

Regulación de los organismos de control como el Instituto de Seguridad

Social (IESS) con la afiliación obligatoria de todas las personas que

laboran en la empresa

El programa de biocomercio que establece el ministerio de medio

Ambiente dice que la producción y comercialización de productos, deben

estar regidos bajo prácticas ambientales y sociales. Por esta razón la

empresa comercializa productos que ayudan al medio ambiente por medio

del ahorro energético y en lo social ayuda con la economía de sus

clientes.

Apoyo del gobierno nacional hacia las empresas con préstamos bancarios

a bajas tasas de interés por medio del Banco Nacional Fomento,

3.1.3.1.2 Factores Económicos

Los sectores productivos de la economía ecuatoriana a nivel nacional según

datos otorgados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos I.N.E.C., se

destacan los siguientes: la agricultura, la manufactura y el comercio.

Gráfico No. 1

Ocupados y Subocupados según el sector económico

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

55

DESEMPLEADOS Y SUBDESEMPLEADOS

Los ocupados en el Ecuador en el año 2011 aumentaron un 3.6% en

comparación del año 2010 disminuyendo así el índice de desempleados en

comparación a años anteriores.

Gráfico No. 2

Distribución de la PEA por rangos de edad

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

OCUPADOS Y DESOCUPADOS POR PROVINCIAS

Gráfico No. 3

Ocupados y desocupados por provincia

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

56

Los ocupados y desocupados por provincia en Ecuador en marzo el 2011,

la mayor tasa de desocupados se observan en la provincia de Loja, en

tanto el menor porcentaje en Sucumbíos, en Santo Domingo de los

Tsáchilas registra entre el 8.5% de desempleados, mientras que registra el

91.3% de Ocupados.

PIB

Según la página web del Banco Central del Ecuador, el Producto Interno

Bruto en Ecuador hasta el mes de marzo aumento, permitiendo disminuir el

desempleo generando de esta forma mayores ingresos en el País lo que

hace que el ciclo económico se reactive, generando mayores ingresos,

empleo, consumo, ahorro e inversión.

Gráfico No. 4

Distribución de la PEA por rangos de edad

Fuente: INEC. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

3.1.3.1.3 Factores Sociales

• En Ecuador, el alto costo de la vida, el desempleo y subempleo hace que

la economía de las familias se encuentre deteriorada, lo que les conlleva a

emigrar hacia otros países desarrolladas para mejorar su calidad de vida.

• La mayoría de estas familias han vuelto a invertir el dinero que ganan en el

57

extranjero en el país e incrementan las construcciones de viviendas y a su

vez favorece a la empresa en vista de que compran materiales eléctrico.

• Santo Domingo es una de las ciudades con mayor población en el país,

producida por la migración interna, lo cual genera una oportunidad de

continuar comerciando estos productos.

• Gustos y preferencia que tiene el cliente, al momento de elegir productos,

es una gran oportunidad para la empresa en base a que posee productos

que otras no tienen como tecnología inteligente para las luces y productos

de calidad como es la línea Siemens.

3.1.3.1.4 Factores Tecnológicos

La adquisición de nueva tecnología en el área eléctrica convierte a la

empresa en pionera con respecto a su competencia.

Falta de personal especializado en la región, para manejo de nueva

tecnología, por lo que se contrata personal de otras ciudades para

instalaciones más sofisticadas a viviendas y edificios que deseen

tecnología de punta.

3.1.3.2 Las Cinco Fuerzas de Porter

3.1.3.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras

El número de competidores existente no es elevado, debido a la inversión

en capital con el que se debe contar para implementar este tipo de

negocios es alto.

Los costes de almacenamiento son bajos al ser productos no perecederos

y al contar con bodegas propias.

Calidad en los productos que se distribuyen, por lo que la elección del

consumidor se basa en el precio y en la marca.

Altos costes en la importación de materiales.

Ausencia acuerdos entre competidores..

58

3.1.3.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores

No existen muchos locales que se dediquen exclusivamente a la venta de

suministros eléctrico.

Una barrera de entrada es la inversión de capital para la instalación de un

local que se dedique a la venta de suministros eléctricos porque es

considerablemente alto.

El acceso a la distribución es difícil por el alto costo de los productos.

Desventajas en los costos, en las importaciones de determinados

materiales.

Política gubernamental.

3.1.3.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos

Para el producto estrella de la empresa, no tiene sustituto por la calidad

que posee:

Existen sustitutos en otros productos de bajo precio y calidad.

3.1.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores.

Existen pocos proveedores de materiales en el país.

Principal problema el aumento creciente de las importaciones al país.

Costos de transferencia, costes de proveedor.

Los proveedores prefieren los grandes almacenes por los volúmenes de

compra en los pedidos.

Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las

condiciones de la moda.

3.1.3.2.5 Poder de negociación de los consumidores

Son muchos o compran por volumen.

Cambios significativos en los hábitos de compra de los consumidores por

59

cambios demográficos, de estilo de vida, culturales o tecnológicos, que

implican cambios en la demanda del producto..

3.1.3.2.6 Matriz de perfil competitivo

La matriz del perfil competitivo es una herramienta de análisis que permite

identificar el grado de debilidad o fortaleza que la empresa COELEC S. C.

posee, estos son factores claves para alcanzar el éxito frente a sus principales

competidores como son MATELEC Y PROELEC, etc.

Ilustración No. 7

Empresas Competidoras

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

La matriz del perfil competitivo al igual que la Matriz EFE tiene el mismo

significado, sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestionarios

internos y externos: y sus calificaciones hacen referencia a las fuerzas de la

empresa, basándose en la valoración de los factores claves del éxito de la

industria en la que se desenvuelve COELEC S. C. y el grado de debilidad y

fortaleza que muestra sus competidores.

Entre los cuales se obtienen las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son nuestros competidores?

Como principales competidores están las empresas Matelec y Proelec que

venden y distribuyen productos eléctricos.

• ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la

industria?

Como factores primordiales que se han detectado para esta empresa son

60

los siguientes:

Calidad del servicio que se presta, competitividad en el precio con relación

a las empresas rivales, la experiencia que tienen brindando este servicio,

la posición en el mercado, el personal con el que cuentan, la publicidad

que realizan y ser importadores directos de los productos que venden.

• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la

industria?

Cada uno de los factores antes mencionados permite analizar el perfil

competitivo de COELEC con las otras empresas para establecer, cuál de

ellas es la mayor competencia dentro del mercado de venta de suministros

eléctricos.

• Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada

factor decisivo del éxito?

En toda actividad comercial es importante identificar cada rival, ya que la

empresa no debe descuidar a su mayor competencia y sus posibles

competidores.

Hasta el punto que la empresa no pueda cumplir las necesidades de sus

clientes.

• En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor?

Para poder conocer qué grado de competitividad es la competencia o

conocer que tan fuerte o débil es tal o cual competidor se debe realizar la

matriz del perfil de la competencia la cual indica el peso ponderado de

acuerdo a los factores que se mencionan y son punto de comparación

Como se observa en el cuadro COELEC S. C. no tiene debilidades

principales, sin embrago tiene debilidades menores en lo que se refiere a

publicidad y mayores fortalezas que deben ser aprovechadas por la

empresa como es la calidad del producto ya que trabaja con la línea

Siemens una marca alemana reconocida a nivel mundial; su trayectoria es

de 20 años en el mercado, la cual la hace merecedora del 53% del

mercado Santo Domingo.

61

Tabla No. 3 Matriz del Perfil Competitivo

FACTOR CLAVE

Peso COELEC S. C. PROELEC MATELEC

Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso

Ponderado.

Calidad del Servicio 0.20 4.00 0.80 2.00 0.40 3.00 0.60

Gama de Servicios 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30

Competitividad de precio 0.15 3.00 0.45 2.00 0.30 1.00 0.15

Experiencia 0.10 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30

Posición en el Mercado 0.10 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30

Personal especificado 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40

Publicidad 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 3.00 0.15

Tecnología de Vanguardia 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30

Exportaciones 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30

TOTAL 1.00

3.35

2.10

2.80

Fuente: Empresa COELEC S. C. Elaborador por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Como señala el total ponderado COELEC S. C. tiene un 3.35 con respecto a

sus competidores; del total de los nueves factores claves que se analizó.

Pero también hay que analizar que a pesar de que tiene un porcentaje superior

a lo normal, tiene el problema de que no ha realizado una publicidad en

medios de comunicación para que pueda ser conocida por los pequeños

consumidores que con el transcursos del tiempo será sus grandes clientes y no

solo con grandes constructoras.

3.1.3.3 Estudio del Cliente Externo

3.1.3.3.1 Determinación de la muestra

Conociendo el tamaño de la población (N), la fórmula que se va a utilizar para

estimar el tamaño de la muestra (n) mediante el sistema de muestreo aleatorio

simple sería: Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la siguiente

fórmula:

2)(1 EN

Nn

62

Expresión en donde:

n= Tamaño de la Muestra

N = Clientes de “COELEC” S. C. son: 1700

: Margen de error (10%)

( )

n = 94,44

n = 94

3.1.3.3.2 Tabulación, análisis e interpretación de resultados de encuestas a

clientes externos

1. ¿Cuántos años es cliente de la empresa?

Tabla No. 4 Años de ser cliente de la empresa

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

1 a 3 años 36 38%

3 a 6 años 27 29%

6 a 9 años 14 15%

9 a 12 años 11 12%

12 a 15 años 4 4%

15 en adelante 2 20%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

2

E

63

Gráfico No. 5

Años de ser cliente de la empresa

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar en el gráfico el 38.30% con clientes entre 1 a 3 años, el

28,72% de 3 a 6 años, el 14,89% de 6 a 9 años, de 11,70% de 9 a 12 años, el 4,26%

de 12 a 15 años, de 2,13% de 15 años en adelante. Conocer la acogida por parte de

los clientes la cual le ayuda a que la empresa siga posesionada en el mercado.

2. ¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa?

Tabla No. 5 Conoce los productos que ofrece la empresa

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 26 28%

No 28 72%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 6 Conoce los productos que ofrece la empresa

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

38%

29%

15%

12%

4% 2%

1 a 3 años

3 a 6 años

6 a 9 años

9 a 12 años

12 a 15 años

15 en adelante

28%

72%

SI

NO

64

INTERPRETACIÓN:

Como se expone en el gráfico el 27,66% de los clientes conocen todos los productos

que la empresa ofrece en comparación con un 72,34% que no tienen conocimiento

de todo lo cual está perjudicando a la empresa debido a que los clientes no saben si

la empresa cuenta con algún producto y lo pueden adquirir en otras empresas.

Conocimiento de todos los productos que ofrece la empresa, permitirá a la empresa

mayor acogida de los productos.

3. ¿Cree usted que la empresa ofrece variedad de productos?

Tabla No. 6 Variedad en los productos

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 87 93%

No 7 7%

TOTAL 94 100%

Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 7

Variedad en los productos

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

El grafico señala que el 92,55% de los clientes de COELEC S. C. creen que la

empresa ofrece variedad de productos a diferencia de un 7,45% que dijeron que la

empresa cuenta con variedad de productos. Conocer la variedad de productos ayuda

a la rentabilidad de la empresa de la empresa así tener más clientes.

FRECUENCIA; SI; 87; 93%

FRECUENCIA; NO; 7; 7%

SI

NO

93%

7%

SI

NO

65

4. Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son:

Tabla No. 7 Calidad de los productos ofrece

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Muy buenos 81 86%

Buenos 11 12%

Regulares 2 2%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 8 Calidad de los productos ofrece

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar en la Gráfico el 86,17% de clientes dijeron que la empresa

ofrece productos de calidad muy buenos el 11,70% que son de buena calidad y el

2,13% que son regulares debido a que se ha encontrado cierto tipo de desperfectos.

Conocer si la empresa ofrece productos que tengan la calidad que los clientes

desean y esperan encontrar en el mismo, así tener mejor acogida por parte de la

clientela. La empresa tiene productos de calidad permitiéndole estabilidad y

rentabilidad.

5. ¿La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos?

Tabla No. 8 Atención del personal de la empresa

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Muy buena 39 12%

Buena 50 43%

Regular 5 5%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

86%

12%

2%

Muy buenos

Buenos

Regulares

66

Gráfico No. 9 Atención del personal de la empresa

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Los clientes que intervinieron en la encuesta el 41,49% respondió que la atención

que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es muy buena debido

a la delicadeza de los vendedores, el 53,19% que la atención es buena, el 5,32% que

es regular debido a inconvenientes en el momento del trato del personal. Conlleva a

saber la rentabilidad de la empresa y de esa manera tener mayor número de clientes.

6. ¿El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera?

Tabla No. 9 Precio de los productos comprados en la competencia

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Elevados 3 6%

Módicos 61 65%

Similares 30 32%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 10 Precio de los productos comprados en la competencia

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

42%

53%

5%

Muy buena

Buena

Regular

3%

65%

32% Elevados

Módicos

Similares

67

INTERPRETACIÓN:

En el gráfico se puede observar que de los clientes encuestados el 3,19% piensan

que los precios son elevados en comparación con otras empresas, el 64,89% que

los precios son módicos, y el 31,91% aseguran que son similares a los de otras

empresas. Competitividad en la empresa permite tener una acogida igual o mejor

que la competencia, a pesar de que algunos de los productos tienden a ser de altos

precios.

7. ¿Considera Ud. Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar estratégico?

Tabla No. 10 Ubicación geográfica de COELEC

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 88 94%

No 6 6%

TOTAL 94 100%

Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 11

Ubicación geográfica de COELEC

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Como se expresa en el gráfico el 93,62% creen que la empresa se encuentra en un

lugar estratégico debido a que a pesar de estar un poco lejos es de mayor agrado

por los clientes por el poco tráfico y mayor facilidad de parqueo y adquisición, sin

embargo el 6,38% opina que no se encuentra ubicada en un lugar estratégico.

Conocer lugares estratégicos y si la empresa se encuentra ubicada en uno de ellos lo

que ayuda a la búsqueda de lugares estratégicos para una mejor acogida.

94%

6%

SI

NO

68

8. ¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado?

Tabla No. 11 La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 85 90%

No 9 10%

TOTAL 94 100%

Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 12

La distribución física es adecuada para brindar un buen servicio

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Se puede observar en la Gráfico que el 90,43% de los clientes aseguran que la

distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado mientras que el

9,57% contesto que no debido a que se debería tener una distribución física más

amplia para un mejor servicio. Distribución amplia de los productos conlleva Mayor

aceptación y venta de los productos.

9. ¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiera más

frecuentemente productos?

Tabla No. 12 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más

frecuentemente los productos

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 24 26%

No 70 74%

TOTAL 94 100%

Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

90%

10%

SI

NO

69

Gráfico No. 13 La entrega a domicilio es un limitante para que adquieran más

frecuentemente los productos

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

En la Gráfico se puede observar el 25,53% de los clientes creen que a la empresa le

falta la entrega a domicilio debido a que aseguran que es un limitante para adquirir

con más frecuencia el producto, mientras el 74,47% aseguran que no le falta a la

empresa y aseguran que para ellos no es un limitante para adquirir los productos con

más frecuencia. Determinar la acogida por parte de los clientes en el caso de que se

entregaran los productos a domicilio y así poder aumentar el número de clientes.

10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la empresa?

Tabla No. 13 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Prensa 3 3%

Radio 0 0%

Televisión 0 0%

Internet 18 19%

Vallas publicitarias 0 0%

Amistades 73 78%

TOTAL 84 100%

Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

26%

74%

SI

NO

70

Gráfico No. 14 Medios publicitarios que informan sobre los productos de la empresa

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar en la Gráfico el 3% de los encuestaron se enteraron de la

existencia de la empresa por medio de la prensa, el 19% se enteraron por internet y

78% supieron la existencia de la empresa por medio de amistades. La publicidad con

la finalidad de conocer los productos ayuda a conocer los productos que tiene la

empresa y así tener mejor acogida y venta del mismo.

11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad?

Tabla No. 14 Falta de publicidad de COELEC

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 79 84%

No 15 16%

TOTAL 94 100% Fuente: Cliente COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 15

Falta de publicidad de COELEC

Fuente: Cliente COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3%

0%0%

19% 0%

78%

Prensa

Radio

Televisión

Internet

Vallas publicitarias

Amistades

84%

16%

SI

NO

71

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS:

El gráfico expresa que el 84,04% de los clientes de la empresa COELEC S. C.

Opinan que es necesario publicidad en la empresa debido a que cuenta con muy

poca mientras el 15,96% opina que no debido a que afirman es conocida en el

medio. La falta de publicidad en la empresa reduce el conocimiento de la empresa

limitando así su rentabilidad y aumentar el número de clientes.

3.1.3.4 Análisis de la Industria

3.1.3.4.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Para la elaboración de esta matriz se ha procedido a determinar las diferentes

oportunidades y amenazas en base al análisis del ambiente externo y a un

consenso con el gerente general.

El total de peso ponderado para COELEC es de 3.25, lo cual indica que se

encuentra por encima del promedio ponderado, esto significa que la empresa

está esforzándose para aprovechar al máximo las oportunidades existentes

tratando de minimizas los peligros que conllevan las amenazas.

Tabla No. 15 Matriz de Factores Externos EFE

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

En esta matriz las oportunidades más importantes que se presentan a la

industria es el crecimiento del mercado de construcciones, incursionar en un

nuevo mercado y la incorporación del servicio de entrega a domicilio. Los

constantes aumentos de impuestos en las importaciones es la amenaza más

significativa de COELEC debido a que la mayoría de sus productos son

importados.

FACTORES Peso Califica Ponderación

OPORTUNIDADES Crecimiento del mercado de construcciones. 0.15 4 0.60

Diversificación del producto 0.10 3 0.30

Incursión en un nuevo mercado como es la ciudad del Carmen. 0.15 4 0.60

Incorporar el servicio de entrega a domicilio de los productos que distribuye la empresa. 0.15 4 0.60

AMENAZAS Ingreso de nuevos competidores. 0.10 3 0.30

Aumento de impuesto en las importaciones. 0.15 3 0.45

Aparición de productos sustitutos. 0.10 2 0.20

Gustos y predilecciones del consumidor. 0.10 2 0.20

TOTAL 1

3.25

72

Análisis Interno 3.1.4

3.1.4.1 Análisis Financiero

Este análisis interno permitirá la situación actual de la Empresa COELEC,

obteniendo así un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formulados.

El presente análisis se lo realizará en Base al Balance General y el Estado de

Resultados de los últimos dos años, es decir, los años 2011 y 2012; exponiendo

tanto la situación actual que enfrenta la empresa, permitiendo conocer las

causas de los problemas financieros, evaluar los distintos niveles de riesgos e

iniciar acciones para resolverlos y tomar ventaja de las oportunidades.

3.1.4.1.1 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Situación

Tabla No. 16 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Situación de la empresa COELEC S. C.

ESTADO DE SITUACIÓN GENERAL

2011 % 2012 %

2012-2011

Variación absoluta

Variación relativa %

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos 80500.49 8.2% 172059.07 13.15% 91558.58 113.74%

Cuentas por cobrar clientes 380155.17 38.6% 436866.16 33.38% 56710.99 14.92%

(-) provisión cuentas incobrables

-14814.14 -1.5% -19182.8 -1.47% -4368.66 29.49%

Otras cuentas por cobrar 10957.99 1.1% 64340.72 4.92% 53382.73 487.16%

Anticipo impuesto a la renta 25463.73 2.6% 30183.25 2.31% 4719.52 18.53%

Inv. Prod. Terminados y mercadería de almacén 435001.00 44.1% 538740.34 41.17% 103739.34 23.85%

Otros activos corrientes 30000.00 3.0% 36341.65 2.78% 6341.65 21.14%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 947264.24 96.1% 1259348.39 96.24% 312084.15 32.95%

ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO TANGIBLE Obras en proceso 740.00 0.1% 0.00

-740.00 0.00%

Instalaciones, maquinaria, muebles, enseres 24024.44 2.4% 0.00

-24024.44 0.00%

Equipo de computación y software 14231.64 1.4% 18684.5 1.43% 4452.86 31.29%

(-) Depreciación acumulada equipo de computo 0.00 0.00% -13637.58 -1.04% -13637.58 0.00%

Vehículos 36471.43 3.7% 48398.21 3.70% 11926.78 32.70%

(-) Depreciación vehículo -37086.43 -3.8% -12956.88 -0.99% 24129.55 -65.06%

Muebles y enseres 0.00 0.00% 20906.01 1.60% 20906.01 0.00%

(-) Depreciación acumulada de muebles y enseres 0.00 0.00% -14766.31 -1.13% -14766.31 0.00%

Equipo de oficina 0.00 0.00% 4735.51 0.36% 4735.51 0.00%

(-)Depreciación acumulada equipo de oficina 0.00 0.00% -2223.01 -0.17% -2223.01 0.00%

Accesorios de seguridad 0.00 0.00% 119.00 0.01% 119.00 0.00%

(-) Depreciación acumulada de accs. de seguridad 0.00 0.00% -2.97 0.00% -2.97 0.00%

TOTAL ACTIVO TANGIBLE 38381.08 3.9% 49256.48 3.76% 10875.40 28.34%

ACTIVOS INTANGIBLES Otros Activos Diferidos 0.00 0.00% 892,33 0.07% 892.33 0.00%

TOTAL ACTIVOS 985645.32 100.0% 1309497.20 100.00% 323851.88 32.77%

73

PASIVO PASIVO CORRIENTE Ingresos anticipados 0.00 0.0% 5399.36 0.41% 5399.36 0.00%

Cuentas por pagar proveedores 200684.95 20.4% 449863.86 34.35% 249178.91 124.16%

Otros por pagar 0.00 0.0% 9868.21 0.75% 9868.21 0.00%

Obligaciones con instituciones financieras locales 17871.54 1.8% 12421.79 0.95% -5449.75 -30.49%

Obligaciones con Sri 9283.37 0.9% 1801.71 0.14% -7481.66 -80.59%

Obligaciones con IESS 686.08 0.1% 1297.67 0.10% 611.59 89.14%

Provisiones a corto plazo 3030.84 0.3% 725.55 0.06% -2305.29 -76.06%

Obligaciones IR por pagar del ejercicio 10654.43 1.1% 0.00 0.00% -10654.43 -100.00%

Oblig. Participación trabajadores por pagar 6203.65 0.6% 0.00 0.00% -6203.65 -100.00%

Crédito mutuo 32788.28 3.3% 0.00 0.00% -32788.28 -100.00%

Préstamo de accionistas locales 421246.09 42.7% 0.00 0.00% -421246.09 -100.00%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 702449.23 71.3% 481378.15 36.76% -221071.08 -31.47%

PASIVO A LARGO PLAZO Prestamos accionistas y cias.

Relacionadas 105311.52 10.7% 0.00 0.00% -105311.52 -100.00%

Préstamos bancarios 0.00 0.0% 2003.22 0.15% 2003.22 0.00%

TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 105311.52 10.7% 2003.22 0.15% -103308.3 -98.10%

TOTAL PASIVOS 807760.75 82.0% 483381.37 36.91% -324379.38 -40.16%

PATRIMONIO NETO Capital suscrito asignado 480.00 0.0% 480.00 0.04% 0.00 0.00%

Aporte de socios accionistas para futuras cap. 112168.17 63.1% 666711.07 50.91% 554542.9 494.39%

Reserva legal 1027.94 0.1% 4224.27 0.32% 3196.33 310.95%

Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 39708.86 4.0% 24370.1 1.86% -15338.76 -38.63%

Utilidad del ejercicio (después de part. y reservas) 24499.6 2.5% 130330.39 9.95% 105830.79 431.97%

TOTAL PATRIMONIO NETO 177884.57 18.0% 826115.83 63.09% 648231.26 364.41%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 985645.32 100.0% 1309497.20 100.00% 323851.88 32.86%

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

El Balance General refleja distintas cuentas que de un año a otro varían

significativamente; Analizando los Activos del año 2011 al 2012, las otras

cuentas por cobrar variaron en un 487.16% debido a que no existen políticas

de crédito, es decir que la empresa por vender otorgaba crédito y no fue

analizando que las cuentas por cobrar se incrementaban velozmente y eso se

convertiría en un problema para la empresa.

La cuenta Caja /Bancos también se incrementa y eso es positivo porque ayuda

a que la empresa aumente su liquidez y puede cubrir con sus obligaciones

financieras adquiridas.

Si analizamos el Pasivo cuentas por pagar proveedores se incrementa

debido a que la empresa adquiere más productos este incremento representa

un 124.16%. es decir que en el año 2011 fue de $ 200684.95 y en el año 2012

fue de $ 449863.86.

En lo referente al Patrimonio la cuenta de Aporte de socios accionista para

74

futuras capitalizaciones se incrementó en un 494.39% lo que constituyen que

las aportaciones en efectivo o especie realizadas por parte de los socios o

accionistas aumente al capital en períodos futuros, incluyendo también las

asignaciones establecidas por los propios socios o accionistas provenientes de

las utilidades netas, con el mismo objetivo de proceder a su capitalización

3.1.4.1.2 Análisis Horizontal y Horizontal del Estado de Resultados

Tabla No. 17 Análisis Horizontal y Vertical del Estado de Resultados de la empresa COELEC S. C.

ESTADO DE RESULTADOS 2011 % 2012 % 2012 – 2011

Absoluta Relativa

INGRESOS

Venta netas locales 1796059.89 99.8% 2644968.04 99.94% 848908.15 47.27%

Rendimientos financieros 913.05 0.1% 1010.30 0.04% 97.25 10.65%

Otras rentas 2014.17 0.1% 514.47 0.02% -1499.70 -74.46%

TOTAL INGRESOS 1798987.11 100.0% 2646492.81 100.00% 847505.70 47.11%

COSTOS Y GASTOS

COSTO DE VENTA

Inventario inicial 482496.48 31.6% 435001.00 21.15% -47495.48 -9.84%

Compras 1477264.44 96.9% 2160030.91 105.04% 682766.47 46.22%

(-) Inventarios final -435001.00 -28.5% -538740.34 -26.20% -103739.34 23.85%

TOTAL COSTO DE VENTAS 1524759.92

2056291.57

531531.65 34.86% GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

Sueldos y salarios 61091.70 26.2% 58081.16 12.63% -3010.54 -4.93%

Obligaciones con IESS 6860.21 2.9% 0.00 0.00% -6860.21 -100.00%

Beneficios sociales 4940.19 2.1% 40488.04 8.80% 35547.85 719.56%

Mantenimiento y reparaciones 0.00 0.00% 14310.70 3.11% 14310.70 0.00%

Honorarios 8125.00 3.5% 2995.33 0.65% -5129.67 -63.13%

Comisiones en ventas 0.00 0.00% 12611.35 2.74% 12611.35 0.00%

Arriendos 0.00 0.00% 14645.16 3.18% 14645.16 0.00%

Suministros y materiales 0.00 0.00% 5345.62 1.16% 5345.62 0.00%

Afiliaciones 0.00 0.00% 60.00 0.01% 60.00 0.00%

Seguros y vigilancia 0.00 0.00% 2975.56 0.65% 2975.56 0.00%

Gastos de viaje 0.00 0.00% 544.51 0.12% 544.51 0.00%

Remuneraciones a trabajadores autónomos 5435.17 2.3% 0.00 0.00% -5435.17 -100.00%

Promoción y publicidad 2537.50 1.1% 3480.01 0.76% 942.51 37.14%

Combustibles y lubricantes 2860.85 1.2% 4191.48 0.91% 1330.63 46.51%

Seguros y reaseguros 2222.68 1.0% 2488.88 0.54% 266.20 11.98%

Gastos de gestión 1356.29 0.6% 2603.47 0.57% 1247.18 91.96%

Transporte 7124.42 3.1% 12863.85 2.80% 5739.43 80.56%

Agua, energía, luz y teléfono 5509.14 2.4% 5682.93 1.24% 173.79 3.15%

Impuestos. Contribuyentes y otros 1100.00 0.5% 0.00 0.00% -1100.00 -100.00%

Depreciación activos fijos 13364.13 5.7% 11964.44 2.60% -1399.69 -10.47%

Otros gastos adm. Y ventas 106540.68 45.8% 260109.4 56.56% 153568.72 144.14%

Provisión cuentas incobrables 3801.55 1.6% 4368.66 0.95% 567.11 14.92%

Intereses bancarios 0.00 0.00% 60.30 0.01% 60.30 0.00%

TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO Y VENTA 232869.51 100.0% 459870.85 100.00% 227001.34 97.48%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 1757629.43

2516162.42

758532.99 43.16%

UTILIDAD EJERCICIO ANTES DE IMPUESTO 41357.68

130330.39

88972.71 215.13%

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

En lo que se refiere al Estado de Resultado existen variaciones como en las

ventas que en el año 2011 fueron de $1796059.89 a comparación en el año

2012 que fueron de $2644968.04 obteniendo de entre los dos años una

variación de $848908.15, logrando de esta manera aumentar nuestros ingresos

y por ende mayores utilidades que beneficiarían para futuras inversiones de

nuevos accionistas.

75

3.1.4.1.3 Estado de Fuentes y Usos

Tabla No. 18 Estado de Fuentes y Usos de la empresa COELEC S. C.

Estado de Fuentes y Usos

2011 – 2012

FUENTES USOS

Provisión cuentas incobrables 4368.66 Caja Bancos 91558.58

Obras en proceso 740.00 Cuentas por Cobrar Clientes 56710.99

Instalaciones, maquinaria, muebles y enseres 24024.44 Otras cuentas por cobrar 53382.73

Depreciación acumulada equipo de computo 13637.58 Anticipo impuesto a la renta 4719.52

Depreciación acumulada muebles y enseres 14766.31 Inv. Prod. Terminada en almacén 103739.34

Depreciación acumulada equipo de oficina 2223.01 Otros activos corrientes 6341.65

Depreciación acumulada accs. De seguros 2.97 Equipo de cómputo y software 4452.86

Ingresos anticipados 5399.36 Vehículos 11926.78

Cuentas por pagar proveedores 249178.91 Depreciación vehículos 24129.55

Otros por pagar 9868.21 Muebles y Enseres 20906.01

Obligaciones con el IESS 611.59 Equipo de oficina 4735.51

Préstamos bancarios 2003.22 Accesorios de seguridad 119.00

Utilidad neta 105830.79 Obligaciones con instituciones financieras locales 5449.79

Aporte accionistas par futura capitalización 554542.90 Obligaciones con el SRI 7481.66

Total Fuentes 987197.95 obligaciones IR por pagar del ejercicio 10654.43

Obligación participación trabajadores por pagar 6203.65

Crédito mutuo 32788.28

Préstamo accionistas locales 421246.09

Préstamo accionistas y Cía. Relacionados 105311.52

Utilidad no distribuida 15338.76 Total Usos 987197.95

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

76

3.1.4.1.4 Indicadores Financieros

En lo que respecta al componente financiero se realizará los respectivos

análisis basados en los balances de situación financiera y los estados de

pérdidas y ganancias correspondientes a los años 2011 y 2012

proporcionados por la Empresa COELEC.

Tabla No. 19 Razones Financieras

Razones Financieras Fórmula 2011 2012

LIQUIDEZ

Razón Corriente activo corriente/ pasivo corriente 1.35 2.61

Prueba Ácida (activo corriente- inventario)/pasivo corriente 0.73 1.50

Capital de Trabajo activo corriente- pasivo corriente 244815.17 777971.24

ÍNDICES DE ACTIVIDAD

Rotación de Inventarios costo de ventas/ inventarios 3.51 3.82

Rotación de Inventarios en días 360 días / rotación de inventarios

102.56 días 94.24 días

Rotación de cuentas por cobrar ventas a crédito/ cuentas por cobrar 4.72 6.05

Rotación de Activos ventas netas / total activos 1.82 2.02

APALANCAMIENTO Endeudamiento total pasivo/ total activo 81.95% 36.93%

Apalancamiento Financiero total pasivo/ patrimonio 4.54 0.59

RENTABILIDAD

Rentabilidad sobre Patrimonio utilidad/ patrimonio 23.25% 15.77%

Rentabilidad sobre la Inversión utilidad/ activo 4.20% 9.95%

Margen Neto de Utilidad utilidad neta/ ventas netas 2.30% 4.92%

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

De esta manera se podrá analizar mediante cada uno de estos indicadores si

la empresa está en la capacidad de aprovechar las oportunidades que se le

presenta en el mercado ya que tendrá la liquidez suficiente para cumplir con

las obligaciones que está adquiriendo, el capital para poder invertir en lo que

sea necesario para elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

3.1.4.1.5 Razones financieras

Se presentan las diferentes razones financieras en base a los estados

financieros suministrados por COELEC S. C.

77

Razones De Liquidez

Razón Corriente

Tabla No. 20 Razón Corriente

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 16

Razón Corriente

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC”

que por cada dólar de deuda, contaba con $1,17 para cubrir sus

obligaciones a corto plazo. En comparación con el 2012 que ha

incrementado en $2,61.

Como se observa en el gráfico entre el año 2011 al 2012 la razón de

corriente ha incrementado lo que permite determinar el índice de liquidez

de una empresa COELEC, es decir que la empresa está en la capacidad

de poder cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a

corto plazo.

Nombre

plazo

1259348,39 947264,24

481378,15 807760,75

Significado

Capacidad de pago en el corto

2011

= =2,62 1,17

Razón corriente

Cálculo

Fórmula

Activos corrientes

Pasivos corrientes

2012

78

Razón Prueba Acida

Tabla No. 21 Razón Prueba Ácida

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 17

Razón Prueba Ácida

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Aplicando el índice de liquidez inmediata o prueba acida se determinó que

por cada dólar que debe “COELEC”, cuenta en el 2012 con $1.5 para

cumplir sus obligaciones de corto plazo de manera inmediata, a

comparación con el año del 2011 que no se podía cumplir de manera

inmediata el pago de las deudas, se ha aumentado en 0.77 centavos de un

año a otro. De la misma manera la Gráfico representa ese incremento del

2011 al 2012.

Capital de Trabajo

Tabla No. 22 Capital de Trabajo

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Nombre

deudas de corto plazo

720608,05 512263,24

481378,15 807760,75

Cálculo

2012 2011

= 1,50 = 0,63

Fórmula Significado

Prueba ácidaActivos corrientes - Inventario Liquidez inmediata para pagar las

Pasivos corrientes

Nombre

plazo

1259348,39 947264,24

481378,15 807760,75

Significado

Capacidad de pago en el corto

2011

= =2,62 1,17

Razón corriente

Cálculo

Fórmula

Activos corrientes

Pasivos corrientes

2012

79

Gráfico No. 18 Capital de Trabajo

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Al aplicar este indicador en el 2011 demuestra que la empresa “COELEC”

Con la aplicación de este indicador quiere decir que esta cuenta en el 2012

con 777.971,24 centavos y en el 2011 con 244.815.17 de capital de trabajo

para el desarrollo de sus actividades, existiendo un aumento del 2011-

2012 de 533.156,07

Evaluación de la Liquidez.

La capacidad de pago medida en la razón corriente ha aumentado

ligeramente en relación con el año anterior. La capacidad de pago

inmediata medida por la prueba ácida ha mejorado en relación al año

anterior debido a menores inventarios. Por ende, la empresa no tiene

problemas de liquidez ya que genera efectivo en las operaciones normales.

Razones de Actividad

Rotación de Cuentas por Cobrar

Tabla No. 23 Rotación de Cuentas por Cobrar

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Nombre Fórmula Significado

Ventas a crédito

Cuentas por cobrar

2012 2011

2.644.968,04 =6,05 1.796.059,89 = 4,72

436.866,18 380155,17

Rotacion de Cuentas

por Cobrar

Duración de tiempo promedio que

tiene para cobrar las ventas

Cálculo

80

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

Año 2011 Año 2012

Rotación deInventario

Gráfico No. 19 Rotación de Cuentas por Cobrar

0

1

2

3

4

5

6

7

Año 2011 Año 2012

Rotación decuentas porcobrar

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Este indicador demuestra la cantidad de veces que recauda la empresa a

sus clientes en el 2012 cobro 6.05 veces y en el 2011 es de 4.72 lo que

indica que la organización está aplicando poco a poco políticas de cobro

que le permitan reducir la alta cartera vencida que posee, para esto las

ventas a crédito deberán disminuir y así ir frenando paulatinamente esa

cuenta que por el momento se convierte en un problema para la COELEC.

Rotación de inventarios

Tabla No. 24 Rotación de Inventarios

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 20 Rotación de Inventarios

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Nombre Fórmula Significado

Costo de ventas

Inventarios

2012 2011

2.056.291,51 = 3,82 1.524.759,92 = 3,51

538.740,34 435.001,00

Rotación de

Inventarios

La empresa mantiene inventarios

excesivos y el tiempo de venta.

Cálculo

81

90

92

94

96

98

100

102

104

Año 2011 Año 2012

Rotación deInventarios endías

Interpretación:

La grafica señala que la rotación de inventarios de la empresa en el Año 2012

fue de 3.82 veces en comparación con lo establecido en el Año 2011 fue

inferior su rotación de 3.51 veces, por lo que se explica que durante los dos

años 2012 - 2011 esta rotación de inventarios tubo un aumento de 0.31 veces.

Rotación Inventarios en días

Tabla No. 25 Rotación de Inventarios en días

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 21

Rotación de Inventarios en días

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Con la aplicación de este indicador en días se puede establecer que en el año

2012 los materiales se renovaron cada 94.24 días y en el 2011 en 102.56 días,

en comparación de los dos año se puede decir que disminuyeron los días para

la renovación de inventario en 8.32 días. En conclusión la empresa renueva

sus inventarios cada tres meses aproximadamente y en el 2012 lo realizó en

menos días que en el 2011.

Nombre Fórmula Significado

360 días

Rotación de inventarios

2012 2011

360 = 94,24 días 360 = 102,56 días

3,82 3,51

Permanencia de

Inventarios

La duración de tiempo que la

empresa renueva sus inventarios

Cálculo

82

Rotación de Activo Fijo

El objeto de aplicar este indicador es para conocer si la empresa está

maximizando sus ventas o Ingresos con el mínimo de sus activos, menos

pasivos por ende menos deuda.

Tabla No. 26 Rotación de Activo Fijo

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 22

Rotación de Activos Fijos

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Según este indicador quiere decir que en el 2012 rotaron los activos en 2.02

veces en relación del 2011 que la rotación en 1.82 existiendo un aumento de

0.20 veces. Por la tanto nuestra productividad en ventas es significativa de un

año a otro

Evaluación de los Índices de Actividad

Durante el 2012 las cuentas por cobrar a los clientes se han recaudado más

temprano, por lo tanto ha existido solvencia. Ha mejorado el manejo del

inventario, vendiéndolo más rápido que el año anterior. Sin embargo, en

función de la rotación global de los activos estos se los ha realizado con mayor

rapidez en comparación del año anterior.

Nombre Fórmula Significado

ventas

Rotación de inventarios

2012 2011

2.644.968,04 = 2,02 1.796.056,89 = 1,86

1.308.604,87 985.645,32

Cálculo

Rotación de Activos

Fijos

La duración de tiempo que la

empresa renueva sus inventarios

1,7

1,75

1,8

1,85

1,9

1,95

2

2,05

Año 2011 Año 2012

Rotación deActivos Fijos

83

0

20

40

60

80

100

Año 2011 Año 2012

Año 2011

Año 2012

Razones de Apalancamiento

Razón de Endeudamiento

Tabla No. 27 Razón de Endeudamiento

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 23

Razón de Endeudamiento

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Según el indicador de endeudamiento podemos ver que en el año 2012 el nivel

de endeudamiento es de 36.93% lo cual es bueno a relación con el año 2011

que su nivel de endeudamiento pasaba el nivel adecuado del 50% de los

activos que fue de 81.95%, en relación de los dos años se puede decir que ha

disminuido la deuda en un 45.02%.

Razón pasivo-capital

Tabla No. 28 Razón de Pasivo-Capital

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Nombre Fórmula Significado

Pasivo Total

Activos Total

2012 2011

483.381,27 = 36,93% 807.760,75 = 81,95%

1.308.604,87 985.645,32

Rotación de

endeudamiento

El porcentaje de financiamiento

proporcionado por los acreedores

Cálculo

Nombre Fórmula Significado

Pasivo Total

Patrimonio Total

2012 2011

483.381,27 = 0,59% 807.760,75 =4,54%

826.115,83 177.884,57

Cálculo

Apalancamiento

FinancieroMultipicador del activo sobre el patrimonio : A mayor reaultado la

empresa está financiando sus activos con gran porcion de pasivos.

84

0

1

2

3

4

5

Año 2011 Año 2012

Apalancamiento Financiero

Gráfico No. 24 Apalancamiento Financiero

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Según el indicador en el 2012 por cada dólar de patrimonio los acreedores

pusieron $0.59 de financiamiento y en el 2011 $ 4.54, con esto la empresa se

encuentra más financiada en sus activos.

Evaluación del Apalancamiento

La empresa en el 2012 disminuyó su endeudamiento con respecto al año

anterior, el nivel de endeudamiento en el 2011 fue de 81.95%, en el 2012

36.93%. Una buena decisión fue haber obtenido endeudamiento a largo plazo

para financiar las inversiones en activos fijos.

Razones de Rentabilidad

Margen bruto de utilidad

Tabla No. 29 Razón de Pasivo-Capital

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 25 Rotación de Cuentas por Cobrar

Fuente: Tabla No.26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Nombre Fórmula Significado

Utilidad neta

Ventas

2012 2011

130.330,39 = 4,92% 41.357,68 =2,30%

2.644.968,04 1.796.059,89

Margen de UtilidadMargen de utilidad sobre las ventas

Cálculo

0

1

2

3

4

5

6

Año 2011 Año 2012

Margen de Utilidad

85

Interpretación:

Como se observa en la Gráfico el margen de utilidad neta sobre las ventas en

2012 fue del 4.92%, superior al año anterior que fue de 2.30% debido a que la

empresa COELEC disminuyó de manera significativas los costos y gastos de

operación.

Rentabilidad sobre Activos

Tabla No. 30 Rentabilidad sobre Activos

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 26

Rentabilidad Sobre Activos

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Con la a aplicación del indicador de rentabilidad se puede decir que en el 2012

por cada $ 100 de activos obtuvo utilidad neta de 9.95%, cifra superior al año

anterior que fue de 4.20% debido a menores utilidades.

La grafica señala que en el 2011 la utilidad fue baja por ende la rentabilidad de

activos es menor en comparación con la del 2012 que se incrementó

considerablemente por más activos y más utilidad.

Nombre Fórmula Significado

Utilidad neta

Total Activos

2012 2011

130.330,39 = 9,95% 41.357,68 =4,20%

1.309.409,20 985.645,32

Rentabilidad sobre

ActivosMargen de utilidad sobre activos

Cálculo

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Año 2011 Año 2012

Rentabilidad sobre

Activos

86

Rendimiento sobre Patrimonio

Tabla No. 31 Rendimiento sobre Patrimonio

Fuente: Anexo No. 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 27

Rendimiento sobre Patrimonio

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Interpretación:

Los accionistas obtuvieron utilidades sobre su inversión del 15.77%, las

mismas que fueron inferiores a las del año anterior en base a que éstas

alcanzaron el 23.25% por menores utilidades.

Evaluación de los Índices de Rentabilidad.

Todos los indicadores de rentabilidad de la empresa en el año 2012 han

aumentado significativamente con relación al año anterior, debido

principalmente a menores costos y gastos.

3.1.4.2 Ciclo de Vida de Productos

Se expone el ciclo de vida útil de algunos grupos de productos que comercializa

COELEC:

Nombre Fórmula Significado

Utilidad neta

Patrimonio

2012 2011

130.330,39 = 15,77% 41.357,68 = 23,25%

826,115,83 177.884,54

Cálculo

Rentabilidad sobre

patrimonio Margen de utilidad sobre patrimonio

0

5

10

15

20

25

Año 2011 Año 2012

RendimientosobrePatrimonio

87

Gráfico No. 28 Ciclo de Vida de un Grupo de Productos de COELEC

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

$ 0,00

$ 200.000,00

$ 400.000,00

$ 600.000,00

1 2

Iluminación Pública e Industrial

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

$ 0,00

$ 50.000,00

$ 100.000,00

1 2

Instrumentación industrial y conductores eléctricos

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

$ 0,00

$ 100.000,00

$ 200.000,00

$ 300.000,00

1 2

Motores trifásicos, monofásicos y Guardamotores.

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

$ 0,00

$ 100.000,00

$ 200.000,00

$ 300.000,00

1 2

Taladros inalámbricos, pulidores, cortadoras de metales, sierras circulares, entre otros.

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

$ 0,00

$ 50.000,00

$ 100.000,00

$ 150.000,00

$ 200.000,00

1 2

Breakers de riel, enchufables y sobrepuestos.

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

88

Basados en los estados financieros y el hecho de estar poco tiempo en el

mercado, se puede exponer que algunos de los productos en COELEC, se

encuentran en la etapa de crecimiento debido a que:

Posicionarse en el mercado pese a la alta competitividad en el sector.

Se ha logrado una elevada lealtad de los clientes y la excelente calidad de

los productos.

Es así que se logre una creciente participación en el mercado, esto se lo

expondrá en los cálculos de la Matriz de Boston Consulting.

3.1.4.3 Matriz Del Boston Consulting (BCG)

La empresa comercializa una gran variedad de productos. Se evaluará las

ventas totales en los años 2011 y 2012 de los materiales eléctricos, estos

cálculos se efectúan de acuerdo a la información de los estados financieros.

Para el conocer la tasa de crecimiento del sector, se utiliza la siguiente fórmula:

TC= 47,26%

Conclusión: El crecimiento en el sector de la empresa COELEC en la

comercialización de materiales eléctricos presenta un resultado importante que

alcanza el 47%.

De igual forma, para conocer la participación relativa del mercado, es preciso

dividir las ventas de la empresa con respecto a su principal competidor, y se

reemplaza en la siguiente fórmula:

Ventas año 2 – Ventas año 1

Ventas año 1TC = * 100 2'644.968,04 – 1'796.059,89

1796059,89TC = * 100

848908,15

1796059,9TC = * 100

TC = 0,4726502 * 100

Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado

Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor(CM) PRM =

$ 2.644.968,04

$ 2.803.560,32(CM) PRM =

(CM) PRM = 0,656819627

89

Conclusión: Se observa que COELEC ha logrado una interesante participación

en el mercado sobre todo si se analiza en el sector en el que se desenvuelve,

la misma que está sujeta a una constante actualización tecnológica.

Tablas No. 32 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting

2011 2012

Ventas $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04

Costos $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57

Utilidad $ 41.357,68 $ 130.330,39 Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 29 Datos para Elaborar la Matriz Boston Consulting

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Ilustración No. 8 Matriz Boston Consulting

Fuente: Tabla No. 26 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

$ 0,00

$ 500.000,00

$ 1.000.000,00

$ 1.500.000,00

$ 2.000.000,00

$ 2.500.000,00

$ 3.000.000,00

2011 2012

VENTAS

COSTOS

UTILIDAD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

I ESTRELLA

46%

23%

0% III VACA IV PERRO

1 0,75 0,5 0,25 0

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO D

EL S

ECTO

R

II INTERROGACIÓN

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Iluminación Pública

Motores Trifásicos

Breakers de riel

Instrumentación industrial

Taladros inalámbricos.

Motores Trifásicos

Taladros inalámbricos

Breakers de riel

Taladros inalámbricosIluminación Publica

90

En COELEC, los productos se ubican en el cuadrante I Estrella, estos son:

iluminación pública, motores trifásicos, breakers de riel y taladros inalámbricos,

sin embargo el grupo de productos que constituyen instrumentación industrial se

encuentran en el tercer cuadrante, es decir en Vaca; los primeros presentan una

alta participación relativa del mercado y se encuentran compitiendo en un sector

con alto crecimiento en el mismo. En base a la rotación de los productos en este

tipo de empresas se registran un margen de utilidad bajo, lo que implica una

reducción de sus beneficios económicos.

Debido a que las ventas del año 2011 fueron inferiores a las del 2012 se estima

que existe un auge en el desarrollo del mercado; pese a la alta competencia

COELEC ha logrado una interesante participación en la industria,

constituyéndose en una fortaleza para la organización.

3.1.4.4 Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento de mercado ayuda a identificar qué grado de acogida tiene

en la zona se de Santo Domingo. Por medio de las encuestas realizadas,

conocen de la existencia de la empresa COELEC y la mayoría de las personas

consultadas supieron manifestar que desconocen le existencia de la empresa.

Las personas que dijeron conocerla principalmente fueron constructoras o afines

a la rama de electricidad.

Por lo tanto se considera que debe mejorar claramente en lo referente a la

publicidad y promoción en el mercado de Santo Domingo para poder lograr

ubicarse en la mentalidad de todos los clientes potenciales.

3.1.4.5 Participación en el mercado

La empresa COELEC en relación de su competencia posee un 53% de

participación en el mercado, debido a que la mayoría de las personas

encuestadas prefieren realizar sus compras en esta empresa por su variedad de

productos. En lo referente a empresas de gran consumo de materiales eléctricos

como las constructoras o industrias que ocupan materiales de alta tensión

COELEC tiene ganado este segmento de mercado, en base a que cuenta con la

preferencia de estos consumidores.

Sin embargo, en relación con los consumidores minoristas la competencia ha

ganado un mayor posicionamiento por esta razón se debe impulsar la publicidad

y promoción para llegar con eficiencia a este segmento de mercado que se ha

91

descuidado durante estos años.

Para realizar un cuadro comparativo y establecer el porcentaje de participación

en el mercado se ha tomado la muestra de 94 encuestados en base a los

factores claves establecidos como: la calidad de servicio, gama de productos, la

competitividad de precio, experiencia en el mercado, publicidad, tecnología de

vanguardia y ubicación comercial.

Entre las empresas de mayor competitividad que tiene hasta ahora COELEC

como son MATELEC, PROELEC y otras pequeñas empresas.

Tabla No. 33 Matriz de Participación de Mercado

FACTOR CLAVE COELEC S. C.

PROELEC MATELEC OTROS TOTAL

Calidad del servicio 11% 4% 4% 2% 21%

Gama de productos 11% 2% 3% 1% 17%

Competitividad de precio 8% 2% 2% 1% 13%

Experiencia 10% 1% 1% 1% 13%

Publicidad 1% 1% 2% 1% 5%

Tecnología de vanguardia 7% 3% 2% 1% 13%

Ubicación comercial 5% 5% 6% 2% 18%

TOTAL 53% 18% 20% 9% 100%

Fuente: Anexo 2 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

Gráfico No. 30 Participación del Mercado

Fuente: Tabla No. 22 Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Como se observa la mayoría de participación de mercado lo posee COELEC,

gracias a su variedad de productos y calidad sin embargo hay que trabajar en su

publicidad y promoción para acaparar más el mercado.

3.1.4.6 Flujograma de los procesos actuales

Se detalla los procesos mediante Flujogramas de: compras y ventas de

materiales eléctricos.

53%20%

18%9%

COELEC

MATELEC

PROELEC

OTROS

92

Ilustración No. 9 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores

compras

inicio

Verificacion de

mercaderia

A

A

Falta producto No

Si

B

Confirma en el

sistema

1

Concuerdan lo

datosNo

Informa el error de

inventario 1

CD

D

Revisar base de datos de

proveedores 2

C

Corresponde al

requerimientoNo

Si

C

Establece el contacto2

E

E

Acuda a la empresa

Recibe el pedido

6

Entrega cotizacion

3

F

F

Analiza Cotizacion

3

Cumple las

expectativasNo F

Si

Establece el contacto

2

G

H

Comunica al proveedor

2

Realiza el pedido4

G

G

Recibe y revisa la

mercaderia

4

Cumple los las

expectartivasNo

Si

Informa dpart.

De compras

4

H

Ingreso de informacion

al sistema

5

4

Remite factura depart.

compras

Pag. 2

Bodega Contabilidad Gerencia Proveedor

EMPRESA COELEC. PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDORELABORADO POR: Katiushka Tinoco

y Mayra Jumbo

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

93

Ilustración No. 10 Flujograma – Proceso de compra de mercadería a proveedores

Pag. 2

Envio de documentos a

contabilidad

7

4

Revisa documentos

Realiza la provisión y emite

el comprobante de retención

Verifica fecha de pago

Es fecha de

pagoNo

Si

Solicita autorizacion de

pago a gerenciaRevisa monto a pagar

Revisa cuenta bancaria

Firma cheque

Remite a contabilidadRealiza el comprobante de

egreso

Envia documentos al

dpart. compras10

9

8

Entrega a proveedor

9

8 Firma comprobante de

egreso y retencion

FinA

I

I

8

Documentos :

1.- Kárdex

2.- base de datos de

proveedores

3.- cotización.

4.- Factura.

5.- inventario.

6.- orden de pedido.

7.- informe de ingreso

diario.

8.- Cheque.

9.- comprobante de

retención.

10.-Comprobante de

egreso.

Compras Bodega Contabilidad Gerencia Proveedores

PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIAS A PROVEEDORESEMPRESA COELEC

ELABORADO POR: Katiushka

Tinoco y Mayra Jumbo

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

94

Ilustración No. 11 Flujograma – Proceso de venta al cliente

Inicio

Recepcion del cliente

Escuchar la necesidades

del cliente

Ofrecer promociones

Dar opciones de lo que

desea el cliente , con

diversidad de precio y

calidad

Clinete esta

deacuerdo con las

propuestas

No A

Procedes a hacer el

pedido

B

B

Piensa la mejor opocion

para el

si

Se verifica inventario

Cumple el

requerimiento No

Si

Se envian los productos

a Facturacion

Se escanea los codicgos

de barras de los

productos

Se le da a conocer el

monto a cancelar

A

Cancela el valor a pagar

C

C

Solicita informacion

sobre el documento que

desea

Desea factura No

Si

D

Solicita Nombres,RUC o

C.I. del cleinte

D

Se empacan los

productos

EE

F

F

Imprime documento

Entrega factura original y

copia se archiva

1

G

G

Recibe la factura y

revisa los articulos

Los empaca

respectivamente

conjuntamente

con la factura

Entrega los

productos al

cliente

H

H

Sale de las intalaciones

Fin

DESPACHOCAJABODEGACLIENTEVENDEDOR

ELABORADO POR : Katiushka Tinoco y

Mayra JumboPROCESO DE VENTA AL CLIENTEEMPRESA COELEC

DOCUMENTOS :

1.- factura o nota de venta

Fuente: Información proporcionada por la Empresa COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

95

3.1.4.7 Cadena de Suministros

Actualmente la empresa presenta escaza actividad de marketing, realizando

únicamente ventas personales en las que las personas contratadas ofrecen la

variedad de productos que posee la empresa, y la relación con los clientes

siempre se han caracterizado por ser cordial. La venta exterior que realizan los

vendedores de la organización están solamente enfocados a las empresas

grandes como CNEL., constructoras e industrias que trabajan con alta tensión,

pero regularmente visitan las mismas empresa, se debe expandir las visitas a

más empresas que requieran este tipo de productos.

Así mismo, el desarrollo de sistemas de información, certificación y trazabilidad

de los insumos, dan el punto de partida para el desarrollo de estos programas a

lo largo del negocio y que actualmente son incipientes en el ámbito nacional.

3.1.4.8 Encuesta aplicada al Personal de COELEC

3.1.4.8.1 Tabulación e interpretación de resultados de las encuestas aplicadas al

personal de COELEC S. D. de la ciudad de Santo Domingo

1. ¿Conoce Usted las Políticas y Reglamentos de la Empresa?

Tablas No. 34 Conocimiento de Políticas y Reglamentos

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 24 96%

No 1 4%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 31 Conocimiento de Políticas y Reglamentos

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

96

INTERPRETACIÓN:

Como se observa en la Gráfico con respecto al conocimiento que tiene los

empleados de las políticas y reglamentos en la Empresa COELEC, el 96% de los

encuestados indicaron que si se les ha hecho conocer, mientras que el 4%,

manifestaron que no lo conocían, sin embargo ese porcentaje representa a una sola

persona por lo que no sería un problema en base a que se demuestra que hay

comunicación dentro de la organización.

2. ¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una

función?

Tablas No. 35 Exigencias en el Trabajo

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 20 80%

No 5 20%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 32

Exigencias en el Trabajo

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

De la encuesta realizada al personal en función a que si su puesto de trabajo le exige

realizar más de una función; el 80% supo manifestar que si, mientras que el 20% de

los encuestados señalaron que no, representando este porcentaje a 5 personas. Las

tareas que debe desempeñarse dentro de una empresa deben estar regidas por un

manual de funciones debidamente referenciado y difundido en la misma de tal

manera que el personal que labora en ella se encuentre conciente de las tareas que

debe cumplir.

97

3. ¿Hace que tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o

Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece?

Tablas No. 36 Período de Capacitación

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

0 – 1 vez al año 5 20%

3 – 6 vez al año 13 52%

8 o más veces al año 4 16%

Nunca 3 12%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 33 Período de Capacitación

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Considerando el tiempo de capacitación por parte de los Directivos o

Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC, el 52% de

los encuestados señalaron que son capacitados de 3 a 6 veces al año, el 20% dijo

que de 0 a1 vez al año, el 16% mencionó que más de 8 veces al año y el 12%

restante manifestaron que nunca lo han recibido.

4. ¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de trabajo?

Tablas No. 37 Funciones Específicas

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 25 100%

No 0 0%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

98

Gráfico No. 34 Funciones Específicas

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Con referencia a que si conoce las funciones específicas que debe realizar en su

puesto de trabajo, el 100% de los encuestados expresó que si conoce las funciones,

a pesar de que saben cuáles son sus funciones no se respetan, ya que en la

segunda pregunta de la encuesta respondieron que realizaban otras actividades

diferentes a las de sus funciones.

5. ¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC?

Tablas No. 38 Conocimiento de los objetivos comerciales

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 21 84%

No 4 16%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 35 Conocimiento de los objetivos comerciales

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

Como se observa en la presente Gráfico el 100% de los empleado de la empresa no

99

conocen la misión, visión y objetivos de la empresa algunos tienen conocimiento de

que no existe en la empresa y otros no saben si existe o no debido a que los

directivos no han sabido dar a conocer.

6. ¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las

actividades diarias?

Tablas No. 39 Adecuada Cantidad de Personal

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 22 88%

No 3 12%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 36 Adecuada Cantidad de Personal

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

En lo concerniente a si existe el personal suficiente para realizar las actividades

diarias, el 88% de los encuestados manifestaron si lo hay, pero para el 12% falta

personal. Es preciso que toda empresa mantenga el personal adecuado para la

realización de actividades, además que de oportunidad a los pasantes para que

tomen experiencia de su carrera.

7. ¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa?

Tablas No. 40 Seguimiento y Motivación Permanente

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 21 84%

No 4 16%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

100

Gráfico No. 37 Seguimiento y Motivación Permanente

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

INTERPRETACIÓN:

En función a que si se motiva y da seguimiento permanente a los logros que tiene la

empresa, el 84% de los encuestados manifiestan que si se realizan, pero el otro 16%

opina lo contrario, demostrando de esa manera que la directivos si controlan, motivan

y dan seguimiento a las actividades que se programan dentro de la empresa.

8. ¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones por

parte de la Gerencia?

Tablas No. 41 Centralización en la Toma de Decisiones

VARIABLE NÚMERO PORCENTAJE

Si 17 68%

No 8 32%

TOTAL 25 100%

Fuente: Empleados COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Gráfico No. 38

Centralización en la Toma de Decisiones

Fuente: Empleados COELEC Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

101

INTERPRETACIÓN:

De los empleados encuestados el 68% respondieron que si existen centralización en

la toma de decisiones mientras que el 32% de los empleados respondieron que no

debido a que tienen poco tiempo trabajando dentro de la empresa.

3.1.4.9 Fortalezas y Debilidades

3.1.4.9.1 Fortalezas

Cuenta de una vasta experiencia de 20 años en el mercado de la

comercialización de suministros de material eléctrico, dando una buena

imagen a los futuros clientes de la empresa, mediante la calidad de

productos que se ofrece.

Los productos con los que cuenta la empresa se encuentra distribuidos y

exhibidos de manera ordenada, lo que permite un mayor visibilidad y por

ende que los clientes se interesen por ellos.

Mantiene buenas relaciones con los proveedores en el cumplimento de

pagos, lo que permite que ellos tengan confianza y provean de un producto

de calidad cumpliendo con sus fechas de entrega para satisfacer las

necesidades de cada uno de los clientes.

La utilización de materiales de alta calidad de la línea siemens, permite

dotar al cliente y que este se encuentre satisfecho de su compra, evitando

inconvenientes a futuro, garantizando la adquisición realizada y generando

una imagen de calidad empresarial.

Cuenta con instalaciones propias, adecuadas para la comodidad del

cliente, permitiendo de esta manera una mayor facilidad en la atención y

despacho de mercadería.

El personal se encuentra capacitado, posee un amplio conocimiento en los

productos que se comercializan lo que hace que el servicio de se ofrece

sea rápido y oportuno.

La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria lo que hace

que la información fluya con eficiencia.

102

3.1.4.9.2 Debilidades

La empresa en sus últimos años no ha realizado una publicidad en los

distintos medios de comunicación local, por lo que su nombre no es tan

conocido en la ciudad como expendedor de materiales eléctricos.

El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado en diferentes

cuentas, ocasionando que no refleje la realidad en la cartera de los

clientes.

Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son

exhibidos, el cliente a simple vista no conoce el valor.

La ubicación geográfico que posee la empresa es estratégicamente

desfavorable, a diferencia de sus competidores, la organización no se

encuentra en un zona comercializada

Falta de dirección administrativa, porque la empresa carece de políticas,

manuales y procesos administrativos.

3.1.4.10 Matriz EFI

Esta Matriz resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades de los

diferentes departamentos de la empresa, al igual que la matriz EFE la forma de

evaluar el ambiente interno fue por consenso.

En esta matriz se observa que las fortalezas más importantes son la vasta

experiencia que a lo largo de su trayectoria en el mercado COELEC ha ido

adquiriendo, mantiene muy buenas relaciones con sus proveedores y la

utilización de materiales de alta calidad.

Las debilidades más relevantes son la falta de publicidad por parte de la

empresa, desactualización de sistema contable y la carencia de dirección

administrativa y planificación estratégica.

El total ponderado es de 2.75 lo que indica que es levemente por encima de la

media, mostrando así la empresa una posición estratégica interna promedio en

la que se puede utilizar las fortalezas que tiene la organización para aminorar

sus debilidades y logar de esta forma una posición fuerte.

103

Tabla No. 42 Matriz de Participación de Mercado

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

3.1.4.11 Matriz FODA de COELEC S. C.

Para determinar cuáles serán las estrategias más idóneas para la empresa se

tuvieron que formular la FODA; la cual se presentan en el siguiente cuadro con

el objetivo de tener una visión más clara de las acciones a realizar en COELEC

S. C.

La Matriz FODA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de

variables, es decir la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro

del propósito. Este cruce de oportunidades-fortalezas, oportunidades-

debilidades y amenazas-fortalezas, amenazas-debilidades permiten la creación

de estrategias que faciliten el cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

FACTORES PESO CALIF. PESO

FORTALEZAS Cuenta con una vasta experiencia en el mercado 0.10 4 0.40

Los productos son distribuidos de manera ordenada. 0.05 3 0.15

Mantiene buenas relaciones con los proveedores 0.10 4 0.40

El personal se encuentra capacitado, eficiencia. 0.05 3 0.15

La utilización de materiales de alta calidad 0.10 4 0.40

La empresa cuenta con una comunicación interna satisfactoria 0.10 4 0.40

DEBILIDADES La empresa no ha realizado publicidad. 0.15 2 0.30

El SACI que maneja la empresa se encuentra desactualizado. 0.15 1 0.15

Los productos no son etiquetados con sus respectivos precios cuando son exhibidos 0.05 2 0.10

La ubicación geográfico es estratégicamente desfavorable, 0.05 2 0.10

Falta de dirección administrativa y planificación estratégica 0.10 2 0.20

TOTAL 1

2.75

104

Tabla No. 43

Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS F DEBILIDADES D

F.1 Experiencia por más de 20 años. D.1 No cuenta con un Plan Estratégico

F.2 Importadores Directos D.2 Personal Calificado para la Nueva Tecnología

F.3 Calidad y Variedad en los Productos

D.3 Centralización del Poder

F.4 Infraestructura Adecuada D.4 Desactualización del Sistema Contable SACI

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O.1 Crecimiento del Mercado de Construcciones

O4-F1 Realizar convenios con empresas con la finalidad de atraer nuevos clientes e incrementar sus ventas. O2-F3 Emitir anuncios Publicitarios en diferentes medios de comunicación. O5-F1. Realizar un estudio de Mercado para la zona del Carmen.

O4-D2 Efectuar convenios con empresas constructoras. O3-D2 Establecer cursos de capacitación para una eficiente trabajo.

O.2 Crecimiento poblacional de la provincia de Santo Domingo

O.3

Centros de capacitación y formación (FECAE) existentes en la ciudad para capacitar al personal de la empresa

O.4 Realizar convenios empresariales

O.5 Incursión en nuevos mercados

AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A.1 Creación de nuevas empresas de la misma índole

A1- F3 Dar a conocer al cliente las ventajas de la utilización de nuestros productos. A3 – F3 Emitir stop publicitarios en donde se conozca la calidad de nuestros productos y marcas

A4-D2 Establecer Planes de Capacitación para satisfacer las necesidades de los clientes A1- D1 Implementación del Plan Estratégico. A2-D1 Realizar objetivos estratégicos que ayuden a ser mejores que la competencia

A.2 Inestabilidad política y económica en el país.

A.3 El ingreso de productos chinos de menor valor

A.4 Gustos y predilecciones del Consumidor

A.6 Incremento de impuestos

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

105

Desarrollo del Mapa Estratégico 3.1.5

Para componer el mapa estratégico, es preciso enfocarlo en cuatro niveles como

es el caso de la perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interno

y perspectiva de enseñanza y aprendizaje, debido a que tienen los fundamentos

para desarrollar las estrategias que impulsan el crecimiento de la organización

COELEC.

Es así que se las detalla a continuación:

Perspectiva Financiera:

o Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.

Perspectiva del Cliente:

o Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.

o Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.

Perspectiva Interna:

o Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en

sus procesos hasta diciembre de 2015.

o Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un

20% hasta el 2017.

Perspectiva de Aprendizaje:

o Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC

hasta el 2017.

o Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera

vencida en COELEC hasta el 2014.

De esta manera se procede a plasmarlo gráficamente para que se visualice de

mejor manera y se puedan identificar hacia que perspectiva se orienta cada

objetivo que se pretende cristalizar mediante la presente propuesta de

planificación estratégica en la empresa COELEC.

106

Ilustración No. 12 Mapa Estratégico

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco.

AP

RE

ND

IZA

JE

Y

CR

EC

IMIE

NT

O

PR

OC

ES

OS

INT

ER

NO

S

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L C

LIE

NT

E

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2015.

Implementar un proceso de recuperación de la Cartera en riesgo en un 20% hasta el 2017.

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta julio del 2016.

Crear una sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017.

Ser la primera opción en el mercado de Santo Domingo, al momento de elegir un proveedor de productos, servicios y marcas de alta calidad, implementando tecnología y personal comprometido en un 100%, a través de la captación de clientes,

satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2017

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera vencida en COELEC hasta el 2014

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2015.

107

Objetivos a Largo Plazo y Estrategias 3.1.6

3.1.6.1 Primer Objetivo a Largo Plazo

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017.

3.1.6.1.1 Estrategias del primer Objetivo a Largo Plazo

Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A.

Implementar un programa de motivación para el personal.

3.1.6.1.2 Acciones del primer Objetivo a Largo Plazo

La realización de las capacitaciones para el personal serán dictadas por un

profesional, el lugar a efectuarse será en las instalaciones de la fundación para

el desarrollo social y empresarial (FECAE) se dará en periodos diferentes, con

su respectiva certificación. Estarán dirigidas para todo el personal de COELEC

con carácter de obligatorio, se darán a conocer los programas, cronogramas y

fechas en que se impartirán para que el personal pueda disponer de tiempo

para participar en el taller. Dado los altos costos que demanda realizarlas se

las ha planificado dos en cada año y serán asumidos por la empresa.

Tabla No. 44 Cronograma y Responsables

Capacitaciones Colaborador Responsable de la elaboración

Fecha de ejecución Responsable de la ejecución 2013 2014 2015

Relaciones interpersonales

Conferencista Gerente Marzo Febrero Enero Gerente

Servicio al Cliente Conferencista Gerente Julio Junio Mayo Gerente

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

El siguiente boletín será entregado en una hoja papel bond A4 (anverso y

reverso) al inicio del año a todo el personal adjunto el cronograma para que

planifiquen con tiempo sus cronogramas.

Ilustración No. 13 Formato del Boletín Informativo

Boletín Informativo N° 0001 Al personal que labora en nuestra empresa:

Por medio de las presente extendemos un saludo cordial y nos permitimos informar que hemos considerado sus propuestas de programar capacitaciones en el presente año lectivo, la capacitación tiene carácter obligatorio para todo el personal.

NOTA: Adjunto a boletín encontrara cronogramas de capacitaciones para que programe sus actividades, para más información acercarse a la Gerencia.

Gracias por su Compresión

Se presentan los costos en los que incurrirá la empresa al momento de poner

108

en marcha el plan de capacitación al personal

Tabla No. 45 Costos de Capacitación de Personal

CANTIDADES DETALLE PRECIO TOTAL $

1 (16 horas) Conferencia Relaciones Interpersonales 1275 1275

1 (25 hora) Conferencia De Servicio al Cliente

25 Boletines Informativos 0.04 1.00

4 Control de Asistencias 0.10 0.40

Total 1276,40

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Para la capacitación también se debe tener en cuenta el tema, horario,

actividad, responsables y metodología a usarse que se dará a conocer a todos

el personal ya que su asistencia es obligatoria, cada taller tendrá la duración de

16 horas.

Tabla No. 46 Temática a tratar, días y horarios

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Sabiendo que la relaciones interpersonales dentro de la empresa ayudan a un

mejor desenvolvimiento de la persona y un mejor trabajo en equipo.

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

"COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

HORARIO ACTIVIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA

Relaciones Interpersonales

SÁBADO

8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma

Capacitador

Verbal

8H30 a 9H00 Inauguración y Bienvenida Verbal

9H00 a 12H00 Relación interpersonal, tipos,

relaciones positivas, individuales y relación en grupo

Verbal

14H00 a 15H00 Pensamiento robotizado. Pensamiento autónomo.

15H00 a 18H00 Análisis de las interrelaciones. Verbal, Visual,

Explicativa

18H00 a 18H00 Coffee Break

DOMINGO

8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma Verbal

8H30 a 9H00 Estímulos. Verbal, Explicativo

9H00 a 12H00 Cómo ganarse la confianza de

los clientes. Grupal

14H00 a 17H00 Aplicación en el ámbito laboral y

los clientes. Grupal

17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia

18H00 a 18H30 Coffee Break

109

Tabla No. 47 Temática a tratar, días y horarios

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

"COELEC" S. C. DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

HORARIO ACTIVIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA

Servicio al Cliente

SÁBADO

8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma

Capacitador

Verbal

8H30 a 9H00 Inauguración y Bienvenida Verbal

9H00 a 12H00 Tipos de clientes. Estrategias de comunicación con los clientes.

Verbal, Explicativo

14H00 a 16H00 Tratamiento general para clientes Verbal, Explicativo

16H00 a 18H00

Técnicas para rebatir objeciones. Pasos para atender quejas Verbal, Explicativo

18H00 a 18Hoo Coffee Break

DOMINGO

8H00 a 8H30 Registro de asistencias y Firma Verbal

8H30 a 10H00 Cualidades de las personas que tratan con los clientes Verbal, Explicativo

10H00 a 12H00 Pecados en la atención al cliente Verbal, Explicativo

14H00 a 17H00

Servicio al cliente en condiciones extraordinarias. Atención telefónica del cliente. Verbal, Explicativo

17H00 a 18H00 Finalización de Conferencia

18H00 a18H30 Coffee Break

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes cumplen en

COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se determinará el

empleado del mes.

Premiar al empleado que haya cumplido responsablemente con sus

obligaciones Mediante evaluaciones de desempeño determinar quienes

cumplen en COELEC con sus obligaciones y según estos resultados se

determinará el empleado del mes.

3.1.6.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus

procesos hasta diciembre de 2.015.

3.1.6.2.1 Estrategias del segundo Objetivo a largo Plazo

Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.

110

3.1.6.2.2 Acciones del segundo Objetivo a Largo Plazo

Para poder ejecutar las acciones es preciso graficar los procesos de los

servicios que ofrece la organización y fijar el responsable de cada servicio.

3.1.6.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del 2.016.

3.1.6.3.1 Estrategias del tercer Objetivo a largo Plazo

Mejorar la atención al cliente.

Buscar convenios con constructoras de la zona.

3.1.6.3.2 Acciones del tercer Objetivo a Largo Plazo

Mediante un informe de cartera, se podrá identificar los mejores clientes los

cuales serán acreedores de las tarjetas, para la iniciación de este proyecto se

comenzara con el 10% de todos los clientes que estén en la lista, con un monto

de 500 dólares en compras puede obtener un crédito inmediato y pasado ese

monto cancelará la mitad al momento de la compra y el resto de la deuda

diferida según el monto y la políticas de crédito establecidas por la empresa.

Ilustración No. 14 Modelo de Tarjeta COELEC

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Para comodidad del cliente y de COELEC, al momento de adquirir los productos

se realizará un convenio con una compañía de transporte que posea camionetas

para trasportación de material eléctrico pesado, en el cual constará que se debe

dar un precio preferencial a los clientes y serán llamados en el momento que se

requiera del servicio, este uso de transporte estará a prueba el primer año según

los beneficios que brinden y la demanda de los clientes.

111

Subcontratando el servicio de transporte (out sourcing), y así poder saber en

posterior que resulta más conveniente, subcontratar o comprar un vehículo para

transporte.

Tabla No. 48 Convenio con Empresa de Transporte

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.6.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016.

3.1.6.4.1 Estrategias del cuarto Objetivo a largo Plazo

Mejorar la imagen corporativa.

Implementar un plan de marketing.

Invertir en campañas publicitarias.

3.1.6.4.2 Acciones del cuarto Objetivo a Largo Plazo

Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá

contar con asesoría profesional que pueda plasmar en el logo su misión, visión

y lo que se desea lograr, con una imagen vanguardista.

Se redistribuirá de mejor manera los espacios, la decoración de acuerdo a los

colores del logotipo. Para el diseño y la implantación de la imagen corporativa

de COELEC se incurrirán en el siguiente gasto:

Tabla No. 49 Costos del Rediseño de la Imagen Corporativa

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Digital Xtreme

CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL

2 Oficio $ 0,05 $ 0,10

2 Convenio $ 0,25 $ 0,50

1 Movilización $ 5,00 $ 5,00

TOTAL $ 5,60

CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL

1 Diseño de imagen corporativa $ 1.000,00 $ 1.000,00

5 m. Letrero luminoso $ 75,00 $ 375,00

26 Camisetas manga corta bordada $ 8,00 $ 208,00

10 Chalecos bordados (personal de venta) $ 2,00 $ 20,00

TOTAL $ 1.619,00

112

Ilustración No. 15 Diseño de Uniformes para el personal de la Empresa.

Fuente: Digital Xtreme

Para estrechar lasos con los clientes y ellos a sus ves sirven de promotores de

publicidad para la empresa, se va a entregar a los clientes en sus compras

gorras, llaveros con el logotipo de la empresa.

Tabla No. 50 Presupuesto de Incentivos para Clientes

OBJETO PROMOCIONAL Y PUBLICIDAD VALOR UNITARIO TOTAL

1000 Trípticos $ 0,64 $ 640,00

800 Gorras (Logotipo Empresa.) $ 1,25 $ 1.000,00

800 Llaveros (Logotipo Empresa.) $ 0,25 $ 200,00

2 Rifas En Dinero Efectivo $ 500,00 $ 1.000,00

TOTAL ANUAL $ 2.840,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco

Contratar los servicios publicitarios de radio Zaracay, debido a la cobertura de

su emisora que es a nivel nacional, por lo cual llegará el mensaje a mayor

cantidad de personas.

En base a las tarifas establecidas por la emisora se emitirá 3 cuñas de una

duración de 20 segundos, que será trasmitidas por 7 días, en horario rotativo,

esto se realizara por 180 días. A continuación se detallaran los gastos por

publicidad en radio Zaracay:

Tabla No. 51 Publicidad en Radio Zaracay

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Radio Zaracay

Proyectar por televisión el spot publicitario por el presupuesto con el que

CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL

180 Cuñas de 20 segundos $ 11,20 $ 2.016,00

TOTAL $ 2.016,00

113

contamos se decide contratar los servicios de Majestad Tv ya que posee una

gran cobertura a las ciudades aledañas. Con 2 cuñas diarias de 20 segundos

en los horarios del noticiero de la mañana y noche, por el lapso de 180 días.

En los valores establecidos por la televisiva incluye la construcción del spot

para COELEC. A continuación se detallan los gatos por publicidad televisiva:

Tabla No. 52 Publicidad Televisiva en Majestad Tv.

CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL

180 Emisiones de spot publicitario en noticieros

$ 30,00 $ 5. 400,00

TOTAL $ 5.400,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Majestad Tv

Contratar los servicios de un promotor para la repartición de hojas volantes,

quien repartirá los volantes en distintos puntos estratégicos de la ciudad con la

finalidad de dar a conocer también a los transeúntes. La repartición de hojas

volante se realizara de 3 a seis de la tarde por una semana.

Tabla No. 53 Gastos por Repartición de Hojas Volates

CANTIDAD DETALLE VALOR UNIT. VALOR TOTAL

400 Hojas volantes $ 0,35 $ 140,00

TOTAL $ 140,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiuska Tinoco Fuente: Investigación de campo

Para ampliar la difusión de la publicidad de COELEC, también un medio idóneo

para hacerlo son los periódicos locales, los más reconocido en esta provincia

son el Diario Centro y el Diario “La Hora”.

Propuesta del diario “Centro” por la publicación de ¼ de página, 1 veces por

semana los días lunes, miércoles y viernes por el tiempo de 24 semanas los

costos son:

Tabla No. 54 Gatos por Publicidad en Diario “Centro”

CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

24 Publicación de 1/4 de página $ 51,25 $ 1.230,00

Total $ 1.230,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “Centro”

Propuesta de diario “La Hora” por la publicación de la propaganda de un 1/4 de

página, por tres veces a la semana días lunes, miércoles y viernes por el lapso

de 24 semanas el costo es de:

114

Tabla No. 55 Gastos por Publicidad en Diario “La Hora”

CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

24 Publicación de 1/4 de página $ 76,16 $ 1.827,84

Total $ 1.827,84

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Diario “La Hora

La publicidad móvil es un medio eficiente de publicitar en la ciudad; ya que

posee cualidades Gráficos y de sonido que atrae la atención visual y auditiva

de potenciales clientes, permite establecer zonas a recorrer, llegando así al

público objetivo. Por ello se lo toma como medio de publicidad, que recorrerá

las principales calles de la ciudad por el lapso de 1 mes.

Tabla No. 56 Gastos de Publicidad Rodante

CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

30 Publicidad rodante $ 50,00 $ 1.500,00

Total $ 1.500,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Para la mejorar la comercialización de los productos se ha identificado la

necesidad de desarrollar una página web, dentro de sus características permite

presentar fotografías de los productos, información de contactos y dirección del

local, el dominio de la página web es de 80 dólares por un año,

Tabla No. 57 Gatos por Desarrollo de Página Web

CANTIDAD DETALLE VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

1 Dominio de página Web $ 80,00 $ 80,00

1 Análisis y diseño de página Web $ 950,00 $ 950,00

Total $ 1.030,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: 3ap sistemas

3.1.6.5 Quinto Objetivo a Largo Plazo

Actualizar el sistema contable para obtener información real de la cartera

vencida hasta el 2.014.

3.1.6.5.1 Estrategias del quinto Objetivo a largo Plazo

Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. A.

3.1.6.5.2 Acciones del quinto Objetivo a Largo Plazo

Hacer contacto con un proveedor del programa SACI para que realice las

respectivas actualizaciones en este programa donde se pueda trabajar con la

115

información rápida oportuna y veraz en el momento que la empresa requiera la

información ya sean los montos, plazos de endeudamiento y a su vez dar de

baja las cuentas canceladas, para que posteriormente el cliente pueda adquirir

otro crédito siempre y cuando se cumplan con las políticas de crédito de la

empresa. La actualización será ejecutado en todas la computadoras que

manejen el programa dentro de la empresa.

3.1.6.6 Sexto Objetivo a Largo Plazo

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en riesgo en un 20%

hasta el 2.017.

3.1.6.6.1 Estrategias del sexto Objetivo a largo Plazo

Difundir las políticas de la empresa al personal.

Definir un plan de incentivos para clientes morosos.

3.1.6.6.2 Acciones del sexto Objetivo a Largo Plazo

Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se empleará

personal de la empresa para que se encargue de notificar al cliente y

contactarse con cada uno de ellos y llegue a un acuerdo mediante llamadas

telefónicas, visitas, entre otros. A continuación se detallará los gastos a incurrir

para el cobro de las deudas a los clientes:

Tabla No. 58 Gastos para Recuperar Cartera

CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL POR 12 MESES

20 Movilización $ 4,00 $ 80,00 $ 960,00

10 Oficios $ 0,05 $ 10,00 $ 120,00

Teléfono $ 5,00 $ 60,00

TOTAL $ 1.140,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Tabla No. 59 Descuento para Clientes en Mora

MONTO DE DEUDA % DE DESCUENTO PLAZO

1000 0 Menos 0%

1200 a 5000 5% menos de 30 días

2% 30 días

5200 a 10000 8% menos de 45 días

5% 45 días

10200 a 15000 10% menos de 60 días

8% 60 días

15000 10% 90 días

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

La tabla anterior se presentó para brindar una solución viable a los clientes,

116

para la pronta cancelación de sus deudas adquiridas con COELEC.

Para dar a conocer los descuentos especiales que propone la empresa se

enviaran oficios a todos nuestros clientes en mora, y posteriormente se le

llamara para verificar la entrega del oficio y solicitar una cita para arreglar de

mejor manera el pago de la deuda.

Tabla No. 60 Oficios para los Descuento para Clientes en Mora

CANTIDAD DETALLE PRECIO TOTAL

1 Resma de papel bond $ 5,00 $ 5,00

100 Sobres tamaño oficio $ 0,05 $ 5,00

1 Movilización $ 30,00 $ 30,00

TOTAL $ 40,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

3.1.6.7 Séptimo Objetivo a Largo Plazo

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2.017.

3.1.6.7.1 Estrategias del séptimo Objetivo a largo Plazo

Expansión hacia el cantón El Carmen.

3.1.6.7.2 Acciones del séptimo Objetivo a Largo Plazo

Para el proceso de rediseñar la imagen corporativa de COELEC se deberá

poner en marcha la idea de crear una sucursal se deberá contratar una

Consultora FundeRios para la elaboración de estudio de mercado. Y buscar un

lugar estratégico y espacioso para arrendar el local en el que se instalará.

Tabla No. 61 Tabla de gastos con consultora

% DE DESCUENTO PLAZO

Equipo de cómputo $ 1.870,00

Equipo de oficina $ 240,00

Muebles y enseres $ 1.250,00

Suministros de oficina $ 200,00

Permiso de funcionamiento $ 600,00

Adecuaciones del local $ 1.969,00

Software por 1 año $ 870,00

Consultora $ 2.000,00

Inducción de personal $ 3.050,00

Arriendo del local $ 6.000,00

Servicios Básicos $ 1.236,00

Publicidad $ 870,00

TOTAL $ 155,00

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

117

En la tabla anterior se ha agregado el valor a cobrar por la consultora y los

diferentes gastos en que se incurrirán al momento de la puesta en marcha

sobre la creación de la sucursal a continuación se detallan en forma global los

gastos para adecuar el nuevo local.

Para poder acceder al préstamo por medio de los inversionistas Ángeles,

debemos ingresar al portal web http://www.angelesinversionistas.com, llenar un

formulario con todos los pormenores del proyecto, cuanto se va a invertir y las

demás especificaciones reconociendo que el proyecto es viable.

Ilustración No. 16 Páginas de Inversionistas Ángeles

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

118

3.2 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Jerarquía de Objetivos 3.2.1

Se exponen los objetivos a largo plazo y se identifican los objetivos a corto plazo

para cada tipo; estos últimos contribuirán de forma directa a que se cumplan los

propósitos establecidos en la propuesta de planificación estratégica que se

presenta:

Primer objetivo a largo plazo: Establecer un programa de capacitación para

el personal de COELEC hasta el 2.017, para lo cual se respaldará en:

o Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.015.

o Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015.

o Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017.

Segundo objetivo a largo plazo: Impulsar los servicios que ofrece la empresa

para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015, mediante

la ejecución de los objetivos a corto plazo:

o Diseñar los flujogramas de procesos de los servicios que se brindan en

COELEC.

o Analizar el valor agregado en los procesos de servicios hasta el 2.014.

Tercer objetivo a largo plazo: Incrementar las ventas netas en COELEC en

un 45% a marzo del 2.016, fundamentándose en:

o Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros

años.

o Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta

el 2.015.

o Integrar un servicio a domicilio hasta el 2.015.

o Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra de

material eléctrico hasta Diciembre de 2.015.

119

Cuarto objetivo a largo plazo: Incrementar el margen de utilidad en un 40%

hasta Julio de 2.016, cristalizando los siguientes objetivos a corto plazo:

o Implementar un plan de marketing a Junio de 2.015.

o Definir un programa de publicidad masiva para la difusión de la empresa

y los productos que comercializa hasta el 2.015.

Quinto objetivo a largo plazo Actualizar el sistema contable para obtener

información real de la cartera vencida hasta el 2.014, cumpliendo lo que se

indica a continuación:

o Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la

organización hasta el 2.013.

o Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los

clientes hasta el 2.016.

Sexto objetivo a largo plazo: Implementar un proceso de recuperación de la

cartera en riesgo en un 20% hasta el 2.017, para lo cual debe:

o Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de

venta hasta el 2.014.

o Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden

su deuda hasta Junio del 2.015.

Séptimo objetivo a largo plazo: Crear un sucursal en el cantón El Carmen

para el año 2.017, por medio de:

o Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de

mercado del cantón El Carmen al Julio del 2.016.

o Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los

Ángeles en el 2.016.

120

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) 3.2.2

Tabla No. 62 Matriz PEDI

OBJETIVO ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR

SUBTOTAL TOTAL

INDICADORES UNITARIO 2013

Establecer un programa de

capacitación para el personal de COELEC

hasta el 2.017

1. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

No. De capacitaciones realizadas / No.

De capacitaciones programadas

Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. C.

Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.275,00

RECURSOS FÍSICOS

Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00

$ 14,90 Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50

Implementar un programa de motivación para el personal.

Control de asistencia 4 $ 0,10 $ 0,40

RECURSO FINANCIERO

Motivación 12 $ 10,00 $ 120,00 $ 180,00

Movilización 12 $ 5,00 $ 60,00

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta

diciembre de 2.015

2. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

No. De quejas / No. De clientes

Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.

Asesor administrativo externo 1 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00

RECURSOS FÍSICOS

Flujogramas de servicio 17 $ 1,75 $ 29,75 $ 29,75

Incrementar las ventas netas en

COELEC en un 45% a marzo del 2.015

3. Estrategia Desarrollo de mercado

RECURSO HUMANO

No. De tarjetas entregadas /

No. De clientes

Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.375,00

Promotores 1 $ 100,00 $ 100,00

Mejorar la atención al cliente.

RECURSOS FÍSICOS

Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00

$ 579,00

Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50

Tarjetas de crédito p’ clientes 250 $ 2,25 $ 562,50

Buscar convenios con constructoras de la zona

Oficio 4 $ 0,25 $ 1,00

Convenio 4 $ 0,25 $ 1,00

RECURSO FINANCIERO

Gastos para el servicio de entrega a domicilio 1

$ 5,00 $ 5,00 $ 2.405,00

Movilización 12 $ 200,00 $ 2.400,00

4. Estrategia Interna RECURSO HUMANO Mejorar la imagen corporativa Agente publicitario 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00

121

Incrementar el

margen de utilidad en un 40% hasta Julio

de 2.016

RECURSOS FÍSICOS

No. de clientes nuevos / No. de clientes totales

Trípticos 1000 $ 0,64 $ 640,00

$ 15.586,84

Gorras 800 $ 1,25 $ 1.000,00

Llaveros 800 $ 0,25 $ 200,00

Implementar un plan de marketing

Letrero luminoso 1 $ 375,00 $ 375,00

Camiseta manga corta 26 $ 8,00 $ 208,00

Chaleco bordado área vtas. 10 $ 2,00 $ 20,00

Cuñas publicitarias en radio 180 $ 11,20 $ 2.016,00

Cuñas publicitarias Tv. 180 $ 30,00 $ 5.400,00

Hojas volantes 400 $ 0,35 $ 140,00

Publicidad en diario "La Hora" 24 $ 76,16 $ 1.827,84

Publicidad en diario "Centro" 24 $ 51,25 $ 1.230,00

Publicidad rodante 30 $ 50,00 $ 1.500,00

Invertir en campañas publicitarias

Dominio de página web 1 $ 80,00 $ 80,00

Análisis-diseño página web 1 $ 950,00 $ 950,00

RECURSO FINANCIERO

Rifas 1 $ 500,00 $ 500,00 $ 620,00

Comunicación 2 $ 60,00 $ 120,00

Actualizar el sistema contable para

obtener información real de la cartera vencida hasta el

2.014

5. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

No. De errores en información contable / No.

De requerimientos de información

contable

Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. C.

Programador SACI 1 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00

RECURSOS FÍSICOS

Programa contable SACI 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

RECURSO FINANCIERO

Movilización 1 $ 5,00 $ 5,00

Implementar un proceso de

recuperación de la cartera en riesgo en

un 20% hasta el 2.015

6. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Cartera vencida año

anterior/Cartera vencida año

actual

Difundir las políticas de la empresa al personal

Cobradores 24 $ 325,00 $ 7.800,00 $ 7.800,00 RECURSOS FÍSICOS

Folletos de políticas 36 $ 35,00 $ 1.260,00

$ 1.270,50 Oficio 10 $ 0,05 $ 0,50

Resma de papel Bond 1 $ 5,00 $ 5,00

Sobres tamaño oficio 100 $ 0,05 $ 5,00

Definir un plan de incentivos para clientes morosos

RECURSO FINANCIERO

Movilización 240 $ 0,40 $ 96,00

$ 12.000,00 Comunicación 12 $ 5,00 $ 60,00

Descuentos 12 $ 1.000,00 $ 12.000,00

122

Crear un sucursal en el cantón El Carmen

para el año 2.017

7. Estrategia Penetración en el Mercado

RECURSO HUMANO

No. De clientes en el Carmen / No. De clientes

totales

Sueldos y salarios 24 $ 318,00 $ 7.632,00 $ 9.632,00

Consultora 1 $ 2.000,00 $ 2.000,00

Expansión hacia el cantón El Carmen

RECURSOS FÍSICOS

Equipo de cómputo 1 $ 1.870,00 $ 1.870,00

$ 14.006,00

Equipo de oficina 1 $ 240,00 $ 240,00

Muebles y enseres 1 $ 1.250,00 $ 1.250,00

Suministros de oficina 1 $ 200,00 $ 200,00

Permisos de funcionamiento 1 $ 600,00

$ 600,00

Software 1 $ 870,00 $ 870,00

Arriendo local 12 $ 500,00 $ 6.000,00

Servicios básicos 12 $ 103,00 $ 1.236,00

Publicidad 1 $ 870,00 $ 870,00

RECURSO FINANCIERO

Adecuaciones al local 1 $ 1.969,00 $ 1.969,00 $ 5.019,00

Inducción al personal 1 $ 3.050,00 $ 3.050,00

COSTO TOTAL $ 74.297,99

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

123

Plan Operativo Anual (POA) 3.2.3

Tabla No. 63 POA

OBJETIVOS LARGO PLAZO OBJETIVO A CORTO PLAZO ACTIVIDADES Y SUBACTIVIDADES INDICADORES

Establecer un programa de capacitación para el personal de

COELEC hasta el 2.017

1.1 Coordinar capacitaciones semestrales hasta el 2.017

Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Definir los temas y capacitadores. 2) Autorizar el plan de capacitación.

No. De capacitaciones en el año

1.2 Realizar evaluaciones de desempeño anuales hasta el 2.015

Evaluar el desempeño al personal de la empresa: 1) Revisar los resultados de la evaluación y reubicar al personal según sus competencias.

No. De evaluaciones al personal

1.3 Implementar un programa de motivación a nivel interno hasta el 2.017

Determinación de motivaciones: 1) Las motivaciones serán a nivel interno estimulando la eficiencia en el personal.

No. De motivaciones efectuadas

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar eficiencia en sus procesos hasta diciembre

de 2.015

2.1 Diseñar los flujogramas de procesos de los servicios que se brindan en COELEC.

Definir los servicios que se brindan: 1) Graficar los procesos de servicios. 2) Fijar el responsable de cada servicio.

No. De flujogramas de servicios

2.2 Analizar el valor agregado en los procesos de servicios hasta el 2014

Determinar los análisis a hacer: 1) Establecer el valor agregado en los procesos de servicios.

% de valor agregado en los procesos de servicios

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a marzo del

2.015

3.1 Mejorar la atención al cliente periódicamente durante los tres primeros años

Definir las áreas de capacitación y efectuar el cronograma: 1) Realizar la capacitación. 2) La capacitación será dada por el personal de COELEC.

No. De capacitaciones en el año

3.2 Entregar a clientes preferenciales tarjetas de crédito en compras hasta el 2.015

Diferenciar a los clientes: 1) Determinar los clientes que se les otorgue la tarjeta.

No. De Tarjetas emitidas a los clientes

3.3 Integrar un servicio a domicilio hasta el 2015

Clasificación de clientes: 1) Establecer los convenios con los clientes para la entrega a domicilio de sus compras.

No. De entregas a domicilio

3.4 Establecer convenios con constructoras de la ciudad para la compra de material eléctrico hasta Diciembre de 2.015

Determinar las constructoras con las que se realizarían convenios: 1) Efectuar convenios con 4 constructoras de la zona.

No. De convenios concretados

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta Julio de 2.016

4.1 Implementar un plan de marketing a Junio de 2.015

Contratar promotores para la publicidad: 1) Entregar a los clientes gorras, trípticos, llaveros, etc. a los clientes según corresponda

No. De productos promocionales entregados

4.2 Definir un programa de publicidad masiva para la difusión de la empresa y los productos que comercializa hasta el 2.015

Contratar los servicios de medios publicitarios: 1) Efectuar contratos con la radio Zaracay, Majestad Tv., periódico Centro y La Hora 2) Publicitar en la web, manejar la página y actualizarla.

No. De medios de publicidad contratada

124

Actualizar el sistema contable

para obtener información real de la cartera vencida hasta el 2.014

5.1 Verificar la versión del programa contable SACI que se emplea en la organización hasta el 2.013

Revisar el sistema contable SACI que se utiliza: 1) Pedir al programador que revise la versión SACI.

No. De folletos entregados

5.2 Actualización de programa SACI para que refleje la realidad de los clientes hasta el 2.016

Contactar al programador del SACI: 1) Actualizar el programa SACI para que arroje información ágilmente.

% de cartera vencida

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en

riesgo en un 20% hasta el 2015

6.1 Poner en conocimiento las políticas de cobranza a todo el personal de venta hasta el 2014

Difundir las políticas de la empresa a su personal: 1) Entregar el folleto de políticas al personal. 2) Realizar labores de cobranza.

No. De folletos entregados

6.2 Crear un plan de financiamiento para que los clientes morosos liquiden su deuda hasta Junio del 2015

Contactar a los clientes en mora: 1) Ofrecer soluciones viables para la cancelación de sus deudas

No. De clientes en mora contactados

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el año 2017

7.1 Contratar una compañía consultora para que realice el estudio de mercado del cantón El Carmen a Julio del 2016

Ampliar la zona de servicio abriendo una sucursal: 1) Determinar la ubicación de la sucursal. 2) Adecuación del nuevo local

No. De sucursales establecidas

7.2 Acceder a un préstamo por medio de inversionistas denominados los Ángeles en el 2016

Ingresar en la página web de los inversionistas Los Ángeles: 1) Llenar el formulario para el préstamo y demostrar la viabilidad del proyecto

No. De formularios para el préstamo llenados

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Presupuesto PEDI 3.2.4

Se elabora un presupuesto en base a la Planificación Estratégica que se ha ido delimitando en esta disertación.

Es preciso considerar los costos y gastos que genera la propuesta para cada uno de los años en que se deba proyectar para

conocer la viabilidad de la misma.

En la siguiente tabla se puede visualizar dichos rubros:

125

Tabla No. 64

Presupuesto PEDI

OBJETIVO ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR

SUBTOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

UNITARIO 2013 2014 2015 2016 2017

Establecer un programa de capacitación para el personal de COELEC hasta el 2.017

1. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Definir un programa de capacitación para el personal en COELEC S. A.

Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.275,00 $ 1.402,50 $ 1.542,75 $ 1.697,03 $ 1.866,73

RECURSOS FÍSICOS

Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00

$ 14,90 $ 16,39 $ 18,03 $ 19,83 $ 21,82 Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50

Implementar un programa de motivación para el personal.

Control de asistencia 4 $ 0,10 $ 0,40

RECURSO FINANCIERO

Motivación 12 $ 10,00 $ 120,00 $ 180,00 $ 198,00 $ 217,80 $ 239,58 $ 263,54

Movilización 12 $ 5,00 $ 60,00

Impulsar los servicios que ofrece la empresa para generar

eficiencia en sus procesos hasta diciembre de 2.015

2. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Determinar los beneficios de la aplicación de un flujograma de servicios.

Asesor administrativo externo 1 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 RECURSOS FÍSICOS

Flujogramas de servicio 17 $ 1,75 $ 29,75 $ 29,75

Incrementar las ventas netas en COELEC en un 45% a

marzo del 2.016

3. Estrategia Desarrollo de mercado

RECURSO HUMANO

Capacitadores 6 $ 212,50 $ 1.275,00 $ 1.375,00 $ 1.512,50 $ 1.663,75 $ 1.830,13 $ 2.013,14

Promotores 1 $ 100,00 $ 100,00

Mejorar la atención al cliente.

RECURSOS FÍSICOS

Resma de papel Bond 2 $ 5,00 $ 10,00

$ 579,00 $ 636,90 $ 700,59 $ 770,65 $ 847,71

Lápices 1 $ 4,50 $ 4,50

Tarjetas de crédito clientes 250 $ 2,25 $ 562,50

Buscar convenios con constructoras de la zona

Oficio 4 $ 0,25 $ 1,00

Convenio 4 $ 0,25 $ 1,00

RECURSO FINANCIERO

Gasto servicio entrega/domicilio 1 $ 5,00 $ 5,00 $ 2.405,00 $ 2.645,50 $ 2.910,05 $ 3.201,06 $ 3.521,16

Movilización 12 $ 200,00 $ 2.400,00

Incrementar el margen de utilidad en un 40% hasta

Julio de 2.016

4. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Mejorar la imagen corporativa

Agente publicitario 1 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

RECURSOS FÍSICOS

Trípticos 1000 $ 0,64 $ 640,00

$ 15.586,84 $ 15.600,02 $ 17.160,03 $ 18.876,03 $ 20.763,63

Gorras 800 $ 1,25 $ 1.000,00

Llaveros 800 $ 0,25 $ 200,00

Implementar un plan de marketing

Letrero luminoso 1 $ 375,00 $ 375,00

Camiseta manga corta 26 $ 8,00 $ 208,00

Chaleco bordado personal ventas

10 $ 2,00 $ 20,00

Cuñas publicitarias radio 180 $ 11,20 $ 2.016,00

Cuñas publicitarias televisión 180 $ 30,00 $ 5.400,00

Hojas volantes 400 $ 0,35 $ 140,00

Publicidad periódico "La Hora" 24 $ 76,16 $ 1.827,84

Publicidad periódico "Centro" 24 $ 51,25 $ 1.230,00

Publicidad rodante 30 $ 50,00 $ 1.500,00

Invertir en campañas publicitarias

Dominio de página web 1 $ 80,00 $ 80,00

Análisis/ diseño de página web 1 $ 950,00 $ 950,00

126

RECURSO FINANCIERO

Rifas 1 $ 500,00 $ 500,00 $ 620,00 $ 550,00 $ 605,00 $ 665,50 $ 732,05

Comunicación 2 $ 60,00 $ 120,00

Actualizar el sistema contable para obtener

información real de la cartera vencida hasta el 2.014

5. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Autorizar la actualización del sistema contable SACI en COELEC S. A.

Programador SACI 1 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00

RECURSOS FÍSICOS

Programa contable SACI 1 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

RECURSO FINANCIERO

Movilización 1 $ 5,00 $ 5,00 $ 5,00

Implementar un proceso de recuperación de la cartera en

riesgo en un 20% hasta el 2.017

6. Estrategia Interna RECURSO HUMANO

Difundir las políticas de la empresa al personal

Cobradores 24 $ 325,00 $ 7.800,00 $ 7.800,00 $ 8.580,00 $ 9.438,00 $ 10.381,80

RECURSOS FÍSICOS

Folletos de políticas 36 $ 35,00 $ 1.260,00

$ 1.270,50 Oficio 10 $ 0,05 $ 0,50

Resma de papel Bond 1 $ 5,00 $ 5,00

Sobres tamaño oficio 100 $ 0,05 $ 5,00

Definir un plan de incentivos para clientes morosos

RECURSO FINANCIERO

Movilización 240 $ 0,40 $ 96,00

$ 12.000,00 $ 13.200,00 Comunicación 12 $ 5,00 $ 60,00

Descuentos 12 $ 1.000,00 $ 12.000,00

Crear un sucursal en el cantón El Carmen para el

año 2.017

7. Estrategia Penetración en el Mercado

RECURSO HUMANO

Sueldos y salarios 24 $ 318,00 $ 7.632,00 $ 9.632,00 $ 8.395,20 $ 9.234,72 $ 10.158,19 $ 10.158,19

Consultora 1 $ 2.000,00 $ 2.000,00

Expansión hacia el cantón El Carmen

RECURSOS FÍSICOS

Equipo de cómputo 1 $ 1.870,00 $ 1.870,00

$ 14.006,00 $ 8.916,60 $ 9.808,26 $ 10.789,09 $ 11.867,99

Equipo de oficina 1 $ 240,00 $ 240,00

Muebles y enseres 1 $ 1.250,00 $ 1.250,00

Suministros de oficina 1 $ 200,00 $ 200,00

Permisos de funcionamiento 1 $ 600,00 $ 600,00

Soft ware 1 $ 870,00 $ 870,00

Arriendo local 12 $ 500,00 $ 6.000,00

Servicios básicos 12 $ 103,00 $ 1.236,00

Publicidad 1 $ 870,00 $ 870,00

RECURSO FINANCIERO

Adecuaciones al local 1 $ 1.969,00 $ 1.969,00 $ 5.019,00

Inducción al personal 1 $ 3.050,00 $ 3.050,00

COSTO TOTAL $ 74.297,99 $ 61.653,61 $ 53.298,98 $ 58.628,87 $ 52.055,96

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

127

3.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Se efectúa la evaluación de la estrategia en base a la aplicación de las

proyecciones en el impacto de la propuesta frente a una situación normal en

COELEC, sin implementar lo planificado.

Como se expone anteriormente, es preciso determinar la proyección del Estado de

Pérdidas y Ganancias sin que se realice los gastos en lo que se está plasmando en

la presente disertación; además, también es indispensable exponer el

comportamiento de las cuentas de este estado financiero si se llegará a implantar la

Planificación Estratégica que se propone en esta investigación para la empresa

COELEC S. C.

Planeación Financiera sin Implementación de la Propuesta 3.3.1

Primeramente se debe proyectar el Estado de Resultados sin considerar las ideas

que se plasman en la propuesta, es decir en una situación como la que se da en

la actualidad, sin la implementación de la Planificación Estratégica.

3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado

Con la finalidad de conocer la proyección se considera el crecimiento a nivel

histórico de la mayoría de las cuentas en este estado financiero.

Es preciso exponer que se cuenta con los estados financieros del 2.011 y 2.012;

lamentablemente no se pudo obtener la información del año 2.010 en vista de

que se perdió la misma en el momento en que COELEC S. C. realizó su cambio

de local, situación que generó en la organización algo de inestabilidad pero

gracias al tipo de productos que comercializa pudo continuar con su labor como

hasta la fecha.

128

Tabla No. 65 Estado De Resultados Proyectado

DETALLE 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 INGRESOS

venta netas locales $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04 $ 3.361.627,79 $ 3.721.268,33 $ 4.119.384,67 $ 4.560.093,12 $ 5. 047.950,33

rendimientos financieros $ 913,05 $ 1.010,30 $ 1.107,55 $ 1.214,16 $ 1.331,03 $ 1.459,16 $ 1.599,61

otras rentas $ 2.014,17 $ 514,47 $ 565,92 $ 622,51 $ 684,76 $ 753,24 $ 828,56 TOTAL INGRESOS $ 1.798.987,11 $ 2.646.492,81 $ 3.363.301,26 $ 3.723.105,00 $ 4.121.400,47 $ 4.562.305,51 $ 5.050.378,50

COSTOS Y GASTOS

COSTO DE VENTA

inventario inicial $ 482.496,48 $ 435.001,00 $ 538.740,34 $ 642.479,68 $ 766.194,97 $ 913.732,76 $ 1.089.680,30

compras $ 1.477.264,44 $ 2.160.030,91 $ 2.842.797,38 $ 3.051.440,03 $ 3.377.895,43 $ 3.739.276,35 $ 4.139.319,27

(-) inventarios final -$ 435.001,00 -$ 538.740,34 -$ 642.479,68 -$ 766.194,97 -$ 913.732,76 -$ 1.089.680,30 -$ 1.299.508,12 TOTAL COSTO DE VENTAS $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57 $ 2.739.058,04 $ 2.927.724,74 $ 3.230.357,64 $ 3.563.328,82 $ 3.929.491,44

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

sueldos y salarios $ 61.091,70 $ 58.081,16 $ 55.070,62 $ 52.216,13 $ 49.509,59 $ 46.943,34 $ 44.510,11

obligaciones con IESS $ 6.860,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

beneficios sociales $ 4.940,19 40488,04 $ 52.337,32 $ 67.654,43 $ 87.454,27 $ 113.048,75 $ 146.133,75

mantenimiento y reparaciones $ 0,00 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70

honorarios $ 8.125,00 $ 2.995,33 $ 3.294,86 $ 3.624,35 $ 3.986,78 $ 4.385,46 $ 4.824,01

comisiones en ventas $ 0,00 $ 12.611,35 $ 16.135,81 $ 17.862,09 $ 19.773,05 $ 21.888,45 $ 24.230,16

arriendos $ 0,00 $ 14.645,16 $ 16.109,68 $ 17.720,64 $ 19.492,71 $ 21.441,98 $ 23.586,18

suministros y materiales $ 0,00 $ 5.345,62 $ 5.880,18 $ 6.468,20 $ 7.115,02 $ 7.826,52 $ 8.609,17

afiliaciones $ 0,00 $ 60,00 $ 66,00 $ 72,60 $ 79,86 $ 87,85 $ 96,63

seguros y vigilancia $ 0,00 $ 2.975,56 $ 3.273,12 $ 3.600,43 $ 3.960,47 $ 4.356,52 $ 4.792,17

gastos de viaje $ 0,00 $ 544,51 $ 598,96 $ 658,86 $ 724,74 $ 797,22 $ 876,94

remuneraciones a trabajadores autónomos $ 5.435,17 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

promoción y publicidad $ 2.537,50 $ 3.480,01 $ 4.422,52 $ 5.620,30 $ 7.142,47 $ 9.076,90 $ 11.535,25

combustibles y lubricantes $ 2.860,85 $ 4.191,48 $ 5.522,11 $ 7.275,16 $ 9.584,74 $ 12.627,52 $ 16.636,26

seguros y reaseguros $ 2.222,68 $ 2.488,88 $ 2.755,08 $ 3.049,75 $ 3.375,94 $ 3.737,02 $ 4.136,71

gastos de gestión $ 1.356,29 $ 2.603,47 $ 2.910,89 $ 4.305,34 $ 6.367,79 $ 9.418,24 $ 13.930,01

transporte $ 7.124,42 $ 12.863,85 $ 14.382,81 $ 16.081,14 $ 17.980,00 $ 20.103,08 $ 22.476,86

agua, energía, luz y telecomunicaciones $ 5.509,14 $ 5.682,93 $ 5.856,72 $ 6.035,82 $ 6.220,41 $ 6.410,63 $ 6.606,68

Impuestos. Contribuyentes y otros $ 1.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

depreciación activos fijos $ 13.364,13 $ 11.964,44 $ 10.564,75 $ 9.328,81 $ 8.237,45 $ 7.273,77 $ 6.422,83

Otros gastos adm. y ventas $ 106.540,68 $ 260.109,40 $ 275.466,27 $ 291.729,81 $ 308.953,56 $ 327.194,19 $ 346.511,75

provisión cuentas incobrables $ 3.801,55 $ 4.368,66 $ 4.935,77 $ 5.576,50 $ 6.300,40 $ 7.118,28 $ 8.042,32

intereses bancarios $ 0,00 $ 60,30 $ 66,33 $ 72,96 $ 80,26 $ 88,29 $ 97,11 TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 232.869,51 $ 459.870,85 $ 493.960,51 $ 533.264,02 $ 580.650,21 $ 638.134,71 $ 708.365,61

TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.757.629,43 $ 2.516.162,42 $ 3.233.018,55 $ 3.460.988,76 $ 3.811.007,85 $ 4.201.463,53 $ 4.637.857,05

UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS $ 41.357,68 $ 130.330,39 $ 130.282,71 $ 262.116,24 $ 310.392,62 $ 360.841,98 $ 412.521,45

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

129

Proyección financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica 3.3.2

Tabla No. 66 Proyección Financiera con la Implementación de la Planificación Estratégica

DETALLE 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017 venta netas locales $ 1.796.059,89 $ 2.644.968,04 $ 3.041.713,25 $ 3.497.970,23 $ 4.022.665,77 $ 4.424.932,34 $ 4.867.425,58

rendimientos financieros $ 913,05 $ 1.010,30 $ 1.107,55 $ 1.214,16 $ 1.331,03 $ 1.459,16 $ 1.599,61

otras rentas $ 2.014,17 $ 514,47 $ 565,92 $ 622,51 $ 684,76 $ 753,24 $ 828,56

TOTAL INGRESOS $ 1.798.987,11 $ 2.646.492,81 $ 3.043.386,71 $ 3.499.806,90 $ 4.024.681,56 $ 4.427.144,74 $ 4.869.853,75

COSTO DE VENTA

inventario inicial $ 482.496,48 $ 435.001,00 $ 538.740,34 $ 608.342,65 $ 699.594,05 $ 804.533,15 $ 884.986,47

compras $ 1.477.264,44 $ 2.160.030,91 $ 2.281.284,93 $ 2.623.477,67 $ 3.016.999,33 $ 3.318.699,26 $ 3.650.569,18

(-) inventarios final -$ 435.001,00 -$ 538.740,34 -$ 608.342,65 -$ 699.594,05 -$ 804.533,15 -$ 884.986,47 -$ 973.485,12

TOTAL COSTO DE VENTAS $ 1.524.759,92 $ 2.056.291,57 $ 2.211.682,63 $ 2.532.226,28 $ 2.912.060,22 $ 3.238.245,94 $ 3.562.070,54

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

sueldos y salarios $ 61.091,70 $ 58.081,16 $ 70.502,62 $ 77.552,88 $ 85.308,17 $ 93.838,99 $ 103.222,89

obligaciones con IESS $ 6.860,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

beneficios sociales $ 4.940,19 40488,04 $ 7.853,99 $ 8.639,39 $ 9.503,33 $ 10.453,66 $ 11.499,03

mantenimiento y reparaciones $ 0,00 $ 14.310,70 $ 16.279,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70 $ 14.310,70

honorarios $ 8.125,00 $ 2.995,33 $ 5.950,00 $ 2.915,00 $ 3.206,50 $ 3.527,15 $ 3.879,87

comisiones en ventas $ 0,00 $ 12.611,35 $ 14.600,22 $ 16.790,26 $ 19.308,80 $ 21.239,68 $ 23.363,64

arriendos $ 0,00 $ 14.645,16 $ 22.109,68 $ 24.174,19 $ 26.298,71 $ 28.489,22 $ 30.752,34

suministros y materiales $ 0,00 $ 5.345,62 $ 8.439,77 $ 5.998,91 $ 6.064,24 $ 6.136,10 $ 6.215,15

afiliaciones $ 0,00 $ 60,00 $ 66,00 $ 72,60 $ 79,86 $ 87,85 $ 96,63

seguros y vigilancia $ 0,00 $ 2.975,56 $ 3.273,12 $ 3.600,43 $ 3.960,47 $ 4.356,52 $ 4.792,17

gastos de viaje $ 0,00 $ 544,51 $ 598,96 $ 658,86 $ 724,74 $ 797,22 $ 876,94

remuneraciones a trabajadores autónomos $ 5.435,17 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

promoción y publicidad $ 2.537,50 $ 3.480,01 $ 16.206,84 $ 15.600,02 $ 17.160,03 $ 18.876,03 $ 20.763,63

combustibles y lubricantes $ 2.860,85 $ 4.191,48 $ 5.522,11 $ 7.275,16 $ 9.584,74 $ 12.627,52 $ 16.636,26

seguros y reaseguros $ 2.222,68 $ 2.488,88 $ 2.755,08 $ 3.049,75 $ 3.375,94 $ 3.737,02 $ 4.136,71

gastos de gestión $ 1.356,29 $ 2.603,47 $ 5.960,89 $ 3.218,31 $ 3.598,32 $ 4.023,21 $ 4.498,28

transporte $ 7.124,42 $ 12.863,85 $ 14.382,81 $ 16.081,14 $ 17.980,00 $ 20.103,08 $ 22.476,86

agua, energía, luz y telecomunicaciones $ 5.509,14 $ 5.682,93 $ 7.092,72 $ 7.309,62 $ 7.533,16 $ 7.763,53 $ 8.000,95

Impuestos. Contribuyentes y otros $ 1.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

depreciación activos fijos $ 13.364,13 $ 11.964,44 $ 10.564,75 $ 9.328,81 $ 8.237,45 $ 7.273,77 $ 6.422,83

Otros gastos adm. y ventas $ 106.540,68 $ 260.109,40 $ 19.885,00 $ 21.059,01 $ 22.302,34 $ 23.619,07 $ 25.013,54

provisión cuentas incobrables $ 3.801,55 $ 4.368,66 $ 4.935,77 $ 5.576,50 $ 6.300,40 $ 7.118,28 $ 8.042,32

intereses bancarios $ 0,00 $ 60,30 $ 66,33 $ 72,96 $ 80,26 $ 88,29 $ 97,11

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 232.869,51 $ 459.870,85 $ 237.046,36 $ 243.284,50 $ 264.918,16 $ 288.466,88 $ 315.097,84

TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.757.629,43 $ 2.516.162,42 $ 2.448.728,99 $ 2.775.510,78 $ 3.176.978,38 $ 3.526.712,82 $ 3.877.168,38

UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS $ 41.357,68 $ 130.330,39 $ 594.657,73 $ 724.296,12 $ 847.703,19 $ 900.431,92 $ 992.685,37

Impuesto a la Renta $ 10.339,42 $ 32.582,60 $ 148.664,43 $ 181.074,03 $ 211.925,80 $ 225.107,98 $ 248.171,34

UTILIDAD DEL EJERCICIO ANTES DE TRABAJADORES $ 31.018,26 $ 97.747,79 $ 445.993,29 $ 543.222,09 $ 635.777,39 $ 675.323,94 $ 744.514,03

Impuesto a la Renta $ 4.652,74 $ 14.662,17 $ 66.898,99 $ 81.483,31 $ 95.366,61 $ 101.298,59 $ 111.677,10

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $ 26.365,52 $ 83.085,62 $ 379.094,30 $ 461.738,78 $ 540.410,78 $ 574.025,35 $ 632.836,93

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

130

3.3.2.1 Flujo de Caja Proyectado

Tabla No. 67 FLUJO DE CAJA PROYECTADO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingresos Operacionales $ 300.951,23 $ 3.043.386,71 $ 3.347.725,38 $ 3.682.497,92 $ 4.050.747,72 $ 4.455.822,49

Capital propio $ 300.951,23

Ventas $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71 $ 3.043.386,71

Egresos Operacionales $ 300.951,23 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99 $ 2.448.728,99

Costo de Ventas $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63 $ 2.211.682,63

Gastos de operación $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36 $ 237.046,36

Flujo Operacional $ 300.951,23 $ 594.657,73 $ 898.996,40 $ 1.233.768,94 $ 1.602.018,73 $ 2.007.093,50

Egresos No Operacionales $ 300.951,23 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67 $ 108.256,67

Pago de intereses $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Pago de crédito $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Pago participación de utilidades $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99 $ 66.898,99

Pago de impuestos $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68 $ 41.357,68

Adquisición de activos fijos:

Total activos $ 3.560,00

Capital de Trabajo $ 297.391,23

FLUJO NETO $ 0,00 $ 486.401,05 $ 790.739,72 $ 1.125.512,26 $ 1.493.762,05 $ 1.898.836,83

FLUJO ACUMULADO $ 0,00 $ 486.401,05 $ 1.277.140,78 $ 2.402.653,04 $ 3.896.415,09 $ 5.795.251,92

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Para elaborar el Flujo de Caja Proyectado, se consideran los datos que se encuentran en el Estado de Resultados.

131

3.3.2.2 Tasa de Descuento

Para procesar la evaluación financiera, es indispensable determinar la ganancia

o premio que el dueño de COELEC desea obtener a cambio de invertir su dinero

en la realización de la presente plan, por ello, se determinara la tasa de

descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento (T.M.A.R.) pues esta refleja

las expectativas de rendimiento de una forma congruente.

Tabla No. 68 Tasa de Descuento

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

3.3.2.3 Valor Actual Neto (VAN)

Tabla No. 69 VAN

Año Flujo de Caja F. Actualiz. (14%) Valor Actualizado

0 -300.951,23 1,00 -300.951,23

1 486.401,05 0,88 427.154,70

2 790.739,72 0,77 609.838,61

3 1.125.512,26 0,68 762.293,59

4 1.493.762,05 0,59 888.472,81

5 1.898.836,83 0,52 991.838,68

TOTAL 5.494.300,69 3.378.647,15

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

El resultado obtenido en el cálculo del VAN considerando una tasa de descuento

del 13,87%, el resultado es positivo lo que indica la factibilidad de la propuesta,

con un resultado de $3’378.647,15 luego de haber recuperado la inversión inicial

y considerando los flujos actualizados.

3.3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Luego de incluir los costos y gastos de la Planificación Estratégica y en base al

Flujo de Caja Proyectado, se observa que la TIR es de 209%, confirmando la

viabilidad de la propuesta y reflejándolo con la tasa de descuento que se

consideró y que es del 13,87%.

Tasa de Descuento

Indice inflacionario cierre 2011

Premio al riesgo cierre 2011

T.M.A.R.

5,41%

8,46%

13,87%

132

Tabla No. 70 TIR

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión Fija -$ 3.560,00

Capital de Trabajo -$ 297.391,23

Participación de trabajadores -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99 -$ 66.898,99

Impuesto a la Renta -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68 -$ 41.357,68

Flujo Operacional $ 594.657,73 $ 898.996,40 $ 1.233.768,94 $ 1.602.018,73 $ 2.007.093,50

Flujo Neto -$ 300.951,23 $ 486.401,05 $ 790.739,72 $ 1.125.512,26 $ 1.493.762,05 $ 1.898.836,83

Flujo de Caja Acumulado -$ 300.951,23 $ 185.449,82 $ 976.189,54 $ 2.101.701,81 $ 3.595.463,86 $ 5.494.300,69

TIR = 209,32%

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

3.3.2.5 Período de Recuperación Real de la Inversión (PAYBACK)

Tabla No. 71 PAYBACK

Año Flujo Neto de Caja Flujo de Caja Acumulado

1 $ 427.154,70 $ 427.154,70

2 $ 609.838,61 $ 1.036.993,30

3 $ 762.293,59 $ 1.799.286,90

4 $ 888.472,81 $ 2.687.759,70

5 $ 991.838,68 $ 3.679.598,39

Inversión Inicial $ 300.951,23

Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco Fuente: Investigación de campo

Con los datos obtenidos en el Valor Actual Neto, se acumulan los flujos

actualizados y se observa que la inversión inicial es inferior al flujo del primer

año, lo que indica que durante el primer año se podría recuperar dicha inversión.

133

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Es necesario que los Objetivos de la Empresa se alineen hacia todos los niveles de la

organización. El cumplimiento de estos Objetivos deben ser materializados a través

de planes estratégicos que planteen soluciones a algunos de los problemas que

enfrentan la Organización o para mejorar la gestión Administrativa, obteniendo

mejores resultados que permitan un mayor posicionamiento. Todo esto es realizables

a medida que la Empresa cuente con un plan, una guía de acción a seguir coherente

con los objetivos planteados. De acuerdo a ese marco las conclusiones más

relevantes de este proyecto para la Empresa COELEC son:

Santo Domingo es la Provincia donde se realiza una de las más grandes centros de

comercialización, por lo que su crecimiento es acelerados en cada uno de los

sectores económicos como es el de la construcción y los suministros de electricidad,

generando que los consumidores obtén por adquirir suministros eléctricos que puedan

satisfacer sus necesidades.

El desarrollo de este plan estratégico señala que COELEC ha podido aprovechar

oportunamente cada una de sus variables que le brinda el entorno, debido a que

tienen una fuerte posición interna, gracias a la calidad y variedad y variedad de

productos que ofrece y su buen desempeño.

La Investigación de mercado determina que esta Empresa posee un 53% frente a sus

competidores, producto de su estabilidad comercial y su amplia trayectoria en el

mercado de suministros eléctricos.

Los indicadores Financieros han presentado resultados favorables en los últimos

años el índice se solvencia es de 2.61 es decir que la empresa está en la capacidad

de cubrir sus obligaciones a corto plazo; el índice se endeudamiento tiene la

tendencia a decrecer en un 45,02% y el incremento en la rentabilidad, permitiendo

mostrar a los acreedores que es una empresa estable y garantiza a los mismo el

134

cumplimiento de sus obligaciones a corto y largo plazo.

La Empresa no realiza publicidad para dar a conocer sus productos, y la existencia de

la empresa, debido a la falta de un plan de publicidad que tenga establecida sus

estrategias para poder competir con las agresivas campañas publicitarias que realiza

la competencia.

RECOMENDACIONES

Es de vital importancia hacer conocer a cada uno de los miembros de la organización

la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias, con el fin de crear un compromiso entre

todos y cada uno de los trabajadores.

Dentro de la organización es necesario permitir que le empleado exponga sus

sugerencias, ideas, logrando así incentivar dentro del grupo la comunicación , el

desarrollo personal y la creatividad entre los que forma parte de esta gran empresa

como es COELEC.

Se recomienda que se pongan en práctica las políticas de capacitación, ya que es de

gran importancia porque se verá reflejando en un buen desempeño de nuestro

Talento Humano.

Una vez que se ponga en ejecución el plan estratégico, se recomienda que se realice

las gestiones pertinentes del caso, con el fin de que implante las estrategias

establecidas como son la publicidad, etc. Logrando el reconocimiento total del

mercado.

Con el fin de poseer y mantener la ventaja competitiva, es recomendable ejecutar las

acciones correspondientes al servicio a domicilio, comenzando con la subcontratación

del servicio de transporte (out sourcing), y a largo plazo se debe analizar costo

beneficio de la compra del vehículo.

Al comenzar con la Implementación, es recomendable ejecutar con cabalidad el Plan

Operativo Anual propuesto, debido a que las actividades expuestas han sido

analizadas considerando las necesidades, el tiempo y los recursos que fuesen

necesarios, a fin de llevar a cabo lo establecido.

135

Las metas que se planteen la empresa deben ir acompañados de incentivos para

motivar al recurso Humano a través de planes beneficiarios.

Para una mayor efectividad de este plan estratégico la Gerencia debe establecer

controles periódicos sobre la correcta ejecución e implementación de las estrategias

y los pasos expuestos durante el desarrollo de esta disertación

136

FUENTE DE CONSULTA

Bibliografías

ALPANDER, Guvene. Planificación estratégica aplicada a los recursos humanos.

Bogotá – Colombia, 1985.

ARANDA, Alcides; Planificación Estratégica Educativa. Loja- Ecuador 2000.

ARMIJOS Peñaloza Eduardo. Planificación Estratégica. Documento de Apoyo.

Maestría en Administración de Empresas. Universidad Nacional de Loja. Loja –

Ecuador, 2007.

CASANUEVA Rocha Cristóbal, García Julio. Prácticas de la Gestión.

CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Dirección Estratégica, Tercera Edición, Madrid, Mc

Graw Hill, 1997

FRED R. David, Conceptos de Administración Estratégica, México, Quinta Edición.

2003.

HAMERMESH, Richard G. Planeación Estratégica. Versión Española Andrés Eduardo

Chehade. Segunda Edición. Editorial LIMUSA. México, 2000.

HITT Michael, IRELAND Duane, HOSKISSON Robert. Administración Estratégica.

Quinta Edición, 2003.

KOONTZ, Harol y O. DANNEL, Cryl. Elementos de Administración. Sexta Edición.

Editorial Mac Graw Hill. México, 1997.

LAUDON, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración de empresa

digital. Pearson Educación. México 2008

MAZACÓN, Antonio, Módulo de Planificación Educativa 1, 1998.

MUNICH, Galindo y GARCIA, Martínez. Fundamentos de Administración. Cuarta

Edición. Editorial Trillas. México, 2002.

PAREDES A. Manual de Planificación. Segunda Edición. Editorial McGraw – Hill.

Bogotá – Colombia, 2004.

ROMERO Ricardo. Marketing. Editora Palmir E.I.R.L.

137

STEINER, George A. Planeación Estratégica. Tercera Edición. Editorial CECSA.

Argentina, 2002.

STEPHEN, Robbins, y DE CENSO, David. Fundamentos de la Administración:

Conceptos y Aplicaciones. Tercera Edición. México DF, Editorial Trillas, 1996.

VILLALAZ Pimentel Luis Pimentel, M.B.A. Planificación Estratégica, Editorial CSA,

Septiembre de 1999.

Linkográficos

Administración y Finanzas en línea: htt// Monografias.com> Administración y Finanzas

Sánchez Vásquez Douglas A.

Economistes, (2002). Sistema de Proyecciones Financieras (SPF): Parte Fundamental

del Plan de Negocios, Disponible en: <http://www.economistas

larioja.com/info/boletin/2002/spf_1t.htm>.

ENCICLOPEDIA FINANCIERA, (2013). Valor Actual Neto, disponible en

<http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/tasa-interna-

retorno.htm>.

http://www.elergonomista.com/3ab00.html.

http://www.fincalaespanola.com/ecuador/secciones/2317/coelec-suministros-de-

materiales-electricos.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/liderest.htm.

http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConcepcionesAdministracionEstrategica.

http://www.slideshare.net. Diapositivas de Planeación Estratégica Maestro. Cesar

Augusto Ceballos Romero y Maestra. Angélica Serrano Romero

Página Web: Blogspot, (2010). Generación del Valora Empresarial. Disponible en: <

http://generaciondevalorempresarial.blogspot.com/2010/09/indicadores-

financieros.html>

REID, John, (2009). Tasa de Descuento, Disponible en: <http://www.conservation-

strategy.org/es/hydrocalculator-help-article/tasa-de-descuento>.

ROJAS MEDEL, Héctor (2011). Disponible en: http//es.wikipedia.org/wiki/Plan

operativo

TARAPOTE, Raiza, (2008). Proyectos de inversión, una alternativa para el desarrollo,

disponible en <http://www.monografias.com/trabajos43/proyectos-de-

inversion/proyectos-de-inversion.shtml>, consultado en marzo de 2014

138

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Sociedad Civil: La sociedad civil está constituida por dos o más personas que ponen en

común dinero, bienes o industria con el propósito de repartir entre si las ganancias. Se

regulan por lo establecido en el contrato suscrito por las partes y en lo no pactado se

estará a lo dispuesto en el Código Civil.

Mercado Industrial: El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo

compone todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para

usarlos en la producción de otros productos o servicios que adquieren o suministran a

terceros

Contribuyente Especial: Contribuyente Especial es todo aquel contribuyente (persona

natural o sociedad), calificado formalmente como tal por la Administración Tributaria, que

en mérito a su importancia económica definida en parámetros especiales, coadyuva a la

recaudación efectiva de los tributos, sujetándolo a normas especiales con relación al

cumplimiento de sus deberes formales y pago de los tributos.

Ing. Proyectista: Persona dedicada a elaborara diseños o proyectos y ayuda o asesora

para realizarlos

SECAP: El Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP) es una institución

pública adscrita al Ministerio de Relaciones Laborales. Desde 1966 ha generado

procesos de capacitación y formación profesional a nivel nacional.

Motores Trifásicos: Es una máquina eléctrica que transforma energía eléctrica en

energía mecánica por medio de interacciones electromagnéticas. Algunos de los motores

eléctricos son reversibles, pueden transformar energía mecánica en energía eléctrica

funcionando como generadores.

PEA: La población activa de un país es la cantidad de personas que se han incorporado

al mercado de trabajo, es decir, que tienen un empleo o que lo buscan actualmente. La

población activa de un país (u otra entidad geográfico) está compuesta por toda persona

en edad laboral que o bien trabaja en un empleo remunerado

139

FECAE: Es una Empresa de Capacitación corporativa, a todos los empleados privados

afiliados al IESS.

Temática: La temática es aquello perteneciente o relativa al tema. Se trata de algo que

se ejecuta o dispone según un determinado asunto

Out Sourcing: La subcontratación, externalización o tercerización (del inglés out

sourcing), es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos

orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.

Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas.

Para ello, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el

cliente, o contratar tanto el personal como los recursos.

Tarjeta de Crédito: Es un instrumento material de identificación del usuario, que puede

ser una tarjeta plástica con una banda magnética, un microchip y un número en relieve.

Es emitida por un banco o entidad financiera que autoriza a la persona a cuyo favor es

emitida, utilizarla como medio de pago en los negocios adheridos al sistema, mediante su

firma y la exhibición de la tarjeta.

Imagen Corporativa: se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen

generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen

corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los

expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales,

plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir

un cuadro mental al público.

140

ANEXOS

141

Anexos No. 1

Imágenes de la empresa No. 1 Planta baja, área de atención al cliente

Fuente: empresa COELEC S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Imágenes de la empresa No. 2 Entrada Principal Información

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Imágenes de la empresa No. 3 Área de Bodega

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

142

Imágenes de la empresa No. 4 Área de Taller

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Imágenes de la empresa No. 5 Área de Taller

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Imágenes de la empresa No. 6

Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

143

Imágenes de la empresa No. 7 Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

Imágenes de la empresa No. 8

Área de Atención al Cliente

Fuente: EMPRESA COELEC. S. C. Elaborado por: Mayra Jumbo y Katiushka Tinoco

144

Anexo No. 2 Estados Financieros

145

146

147

148

149

150

ANEXOS No. 3 Formato de Encuestas

ENCUESTA A CLIENTES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Sede Santo Domingo de los Tsáchilas

La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1. ¿Cuántos años es cliente de la empresa?

1 a 3 años ( ) 3 a 6 años ( ) 6 a 9 años ( ) 9 a 12 años ( ) 12 a 15 años ( ) 15 en adelante ( )

2. ¿Conoce todos los productos que ofrece la empresa?

SI ( ) NO ( )

3. ¿Cree Ud. que la empresa ofrece variedad de productos?

SI ( ) NO ( )

4. Los productos que ofrece la empresa en lo referente a la calidad son:

Muy buenos ( ) Buenos ( ) Regulares ( ) 5. La atención que le brinda el personal al momento de adquirir los productos es:

Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) 6. El precio de los productos con respecto a otras empresas los considera:

Elevados ( ) Módicos ( ) Similares ( )

7. ¿Considera Ud., Que la ubicación de COELEC S. C. está en un lugar

estratégico?

SI ( ) NO ( ) 8. ¿La distribución física permite que se le brinde un servicio adecuado?

SI ( ) NO ( )

151

9. ¿Cree que la falta de entrega a domicilio es una limitante para que Ud. adquiere más frecuentemente productos?

SI ( ) NO ( )

10. ¿Por qué medios publicitarios se informa de los servicios que presta la

empresa?

Prensa ( ) Radio ( ) Televisión ( ) Internet ( ) Vallas Publicitarias ( ) Amistades ( )

11. ¿Cree Ud. que a la empresa COELEC S. C. le falta publicidad?

SI ( ) NO ( )

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

152

ENCUESTA AL PERSONAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA Campus Santo Domingo de los Tsáchilas

La presente encuesta, tiene como finalidad conocer su opinión sobre la calidad de atención y de los productos en COELEC, ayúdenos respondiendo con toda sinceridad. Sus respuestas serán analizadas con mucha confidencialidad: 1. ¿Usted conoce las políticas y reglamentos que tiene COELEC?

Si ( ) No ( ) 2. ¿Su puesto de trabajo le exige realizar otras actividades diferentes a la de una

función?

Si ( ) No ( ) 3. ¿Hace qué tiempo ha recibido capacitación por parte de los Directivos o

Administradores respecto a los productos y servicios que ofrece COELEC?

0– 2 veces al año ( ) 3 – 6 veces al año ( ) 8 O más veces al año ( ) Nunca ( )

4. ¿Usted conoce las funciones específicas que debe realizar en su puesto de

trabajo?

Si ( ) No ( ) 5. ¿Conoce usted los objetivos comerciales que persigue COELEC?

Si ( ) No ( ) 6. ¿Considera que en COELEC existe el personal suficiente para realizar las

actividades diarias? Si ( ) No ( )

7. ¿Se motiva y se da seguimiento permanente de los logros que tiene en la empresa?

Si ( ) No ( )

8. ¿Cree usted que exista una excesiva centralización en la toma de decisiones

por parte de la Gerencia?

Si ( ) No ( )

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

153

ANEXOS No. 4 Proformas para el Desarrollo del Plan Estratégico

154

155

156

157

158

159

Proforma para las vallas Publicidad

160

Proforma de las Tarjetas de Descuento

161

162

163

164

165

166

167

N