Plan Modernizacion Ayuntamiento de Sagunto

“La gestión por procesos de la Intervención del Ayuntamiento de Sagunto e impulso de la e-Administración” (2008-2011).

Autora: Rosa María García López. Interventora-Tesorera de Administración Local. Categoría Superior. Viceinterventora del Ayuntamiento de Sagunto (Valencia). Tutor: Pedro Saiz Salvador. Interventor del Ayuntamiento de L’Eliana. Destinatario: Instituto Nacional de Administración Pública (INAP). Ministerio de Administración Pública. VII Edición del Curso Superior de Dirección Publica Local. Noviembre de 2008.

VII Curso Superior de Dirección Pública Local _ 2008

Rosa Mª García López. La mejora de los procesos de la Intervención del Ayuntamiento de Sagunto e impulso de la e-Administración.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS. AGRADECIMIENTOS. ..............................................................................................3 RESUMEN EJECUTIVO. ...........................................................................................4 1.INTRODUCCIÓN. .............................................................................................. 15 2. DIAGNÓSTICO. ............................................................................................... 16 2.1. CONTEXTO. ................................................................................................. 16 2.1.1. Características de la ciudad. ......................................................................... 16 2.1.2. Características de la Organización. .................................................................. 20 2.1.3. Características de la Intervención municipal. .................................................... 24 2.2. IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN A MEJORAR.................................................. 29 2.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS..................................................... 32 2.3.1. ANALISIS DAFO.......................................................................................... 32 2.3.1.1. Oportunidades. ....................................................................................... 33 2.3.1.2. Amenazas. .............................................................................................. 35 2.3.1.3. Fortalezas. .............................................................................................. 37 2.3.1.4. Debilidades. ............................................................................................ 39 2.3.1.5. Diagnóstico. ............................................................................................ 40 3. PROPUESTA DE MEJORA. .................................................................................. 41 3.1 METODOLOGÍA. LAS HERRAMIENTAS. .............................................................. 42 3.1.1. La gestión por procesos................................................................................ 42 3.1.2. Ciclo PDCA o círculo de Deming. ..................................................................... 43 3.2. MISION , VISION, VALORES........................................................................... 46 3.2.1. Misión. ..................................................................................................... 46 3.2.2. Visión. ...................................................................................................... 46 3.2.3. Valores. .................................................................................................... 46 3.3. DEFINICIÓN DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y LOS OBJETIVOS. ............................ 47 3.3.1. Línea estratégica 1. Corresponsabilizar a los gestores en la necesidad de gestionar unos recursos escasos asignados a través del Presupuesto ......................................... 50 3.3.2. Línea estratégica 2. Diseñar una arquitectura de procesos orientada a nuestros clientes internos y ciudadanos. Sentar las bases que permitan el desarrollo de la Administración Electrónica. .................................................................................... 57 3.3.3. Línea estratégica 3. Prestar un servicio de calidad en el suministro de información a los gestores y receptores de la información, tanto para la adecuada toma de decisiones como para las rendiciones de cuentas. ..................................................................... 71 3.3.4. Línea estratégica 4. Mejorar el grado de satisfacción del personal del Departamento. . 73 3.4. COSTES DEL PLAN DE MEJORA......................................................................... 76 3.5. IMPLANTACIÓN. ........................................................................................... 79 3.5.1. Plan de comunicación................................................................................... 79 3.5.2. Factores críticos de éxito. ............................................................................. 80 3.5.4. Cronograma............................................................................................... 80 3.6. EVALUACIÓN . ............................................................................................. 83 Impactos Directos ............................................................................................... 84 4. BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................... 85 5. ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS. ........................................................................ 87 6. ANEXOS......................................................................................................... 87



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AGRADECIMIENTOS.

A la Alcaldía y Concejalía de Economía, por confiar en mí y permitirme realizar este curso. A mi compañero de Intervención por su decidido apoyo y aliento y hacerme sentir que es un plan compartido. A mi tutor que ha soportado con comprensión los momentos de agobio y nerviosismo en la elaboración de este trabajo. A todos los compañeros/as a los que he solicitado su colaboración y cortésmente me la han proporcionado. A mi hija por el tiempo que no hemos podido pasar juntas.



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RESUMEN EJECUTIVO.

Ø Introducción. La composición política del Ayuntamiento de Sagunto, desde las primeras elecciones democráticas no ha propiciado una mayoría suficiente y estable que haya posibilitado abordar procesos de cambio que de soluciones eficaces a las demandas que requiere el ciudadano. El entorno cada vez más cambiante hace que por el ciudadano se perciba cada vez con más fuerza la necesidad de contar con gobiernos locales que trabajen en red, mejorando e incrementando el capital social, como uno de los factores de desarrollo sobre el que la actividad municipal puede incidir. No se trata sólo de trabajar para los ciudadanos sino con los ciudadanos, incorporando, cuanto menos, su visión y perspectiva en la prestación de aquellos nuevos servicios que posibilitan los avances tecnológicos de este siglo. Ø Motivación del Plan. Ante una situación de desmotivación del personal del Departamento por la Concejalía de Hacienda se manifiesta el compromiso de realizar cambios organizativos siempre que se produzca una mejora de la gestión. Al requerimiento planteado por la Concejalía se intenta dar respuesta mediante la formulación de este Plan de mejora. Ø Ámbito de actuación. El presente Plan de mejora se concibe como un Plan de Mejora Departamental, aunque no por ello, es menos ambicioso en sus pretensiones. Ø Información sobre el municipio. Particularidades. Sagunto, capital de la comarca del “Camp de Morvedre”, se encuentra situada al norte de la provincia de Valencia a los pies de una de las últimas estribaciones de la Sierra Calderona. Está situada a 25 km de la ciudad de Valencia, y a 375 Km de Madrid. El término municipal de Sagunto tiene una extensión de 134, 2 Km. Sagunto cuenta, con una historia milenaria. Los primeros asentamientos que se conocen datan de la Edad de Bronce, con una antigüedad de 3.500 años. Sagunto ocupa una posición relevante en la época de los Romanos, muestra de esta época la constituye importantes manifestaciones de su arquitectura como es el teatro Romano. La ciudad cuenta en su entorno con grandes infraestructuras de comunicaciones: puerto, autopista, ferrocarril y red de carreteras nacionales. Su situación es privilegiada formando la intersección entre el sistema viario del eje mediterráneo y la vía de penetración hacia Aragón y el País Vasco.



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La ciudad se ha definido en su desarrollo de este siglo por la dicotomía entre un núcleo como Sagunto, tradicional, interior, con componentes históricos y culturales, y fundamentalmente agrícola y de servicios y otro núcleo el Puerto de Sagunto, costero e industrial y comercial que tiene su origen en el asentamiento de la población en torno a la actividad fabril de la siderurgia, iniciada en los años 60 y 70.

En Sagunto, la problemática de los dos núcleos y su integración, es lo que más define la dinámica social de la zona. Dos núcleos en un solo municipio. La influencia de los dos grupos sociales y el conjunto de valores diferenciados constituye un hecho diferencial relevante que se traduce diariamente en la gestión municipal. La población del municipio es de 69.459, según datos del padrón municipal de habitantes, referido al 31/12/2007. El reparto de la población en el patrón binuclear del asentamiento poblacional es de 26.848 habitantes para Sagunto y de 42.611 habitantes para el Puerto de Sagunto. Ø Características de la organización y el Departamento. El Presupuesto General municipal del 2008, recientemente aprobado (en octubre) de este año, asciende a 71.242.125,24€ siendo el grado de desconcentración a través de OOAA o Empresas municipales relativamente pequeño (17%). La presente legislatura se inicia con un gobierno en minoría de 9 concejales del Partido Popular, y ha supuesto la no aprobación de los Presupuesto del ejercicio 2007, y consiguiente prorroga de los Presupuestos del 2006 durante el año 2007 y parte del 2008.Tampoco se aprobaron en el ejercicio 2007 gran parte de las Ordenanzas fiscales que se sometieron a la consideración del Pleno.

En agosto de este año se ha alcanzado un acuerdo de gobierno entre el PP y el grupo de Segregación Porteña (SP) lo que ha permitido la aprobación de los Presupuestos del 2008 y un pacto de gobierno para la actual legislatura con 75 puntos firmados. En cuanto a la configuración del Departamento de Intervención se mantiene la misma estructura desde los años 90, (nueve puestos de trabajo). Ø Análisis estratégico DAFO. Análisis del contexto. Para la formulación del presente Plan se ha procedido a efectuar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) analizando los factores más relevantes de nuestro entorno y de nuestro departamento. De lo resultados que hemos obtenido del DAFO, se puede observar, en primer lugar, que las amenazas que nos llegan del entorno tienen un elevado peso frete a las oportunidades del mismo (20 frente a 8). Alguno de los aspectos más relevante del entorno son: cultura de la organización eminentemente burocrática, con resistencia al cambio y a la modernización; escasa participación de las organizaciones sindicales en los procesos de modernización; falta de motivación del personal y de reconocimiento ligado a objetivos; Inestabilidad política y escaso nivel de liderazgo efectivo. En segundo lugar, en cuanto al análisis interno,



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departamental, se observa un mayor equilibrio entre las debilidades y fortalezas (14 frente a 11) aunque a nuestro entender se debe de prestar especial atención a la escasa motivación por parte del personal del departamento y a la falta de formación en la cultura de gestión de la calidad. El diagnóstico que se obtiene del análisis del entorno y del análisis interno, es que el Ayuntamiento se encuentra en una situación de vulnerabilidad. El Ayuntamiento de Sagunto no tiene definido a nivel corporativo la misión y la visión de la organización, apareciendo con fuerza la necesidad de definir el marco de referencia, su misión o razón de ser y hacia dónde se dirige, cuestión esta que adquiere mayor relevancia en estos momentos de cambios tan acuciantes. La definición de la misión y la visión a nivel del Ayuntamiento posibilitaría, a su vez, orientar los objetivos de nuestra organización a través de unos principios y unos planes, que es otra de las mayores carencias de nuestro funcionamiento, la falta de Planificación estratégica. Ante la ausencia de definición de la misión y la visión a nivel corporativo se realiza una propuesta a nivel Departamental de formulación de los que somos (misión) y los que queremos ser (visión), así como de nuestros valores ya que entendemos que la misma nos debe de guiar en nuestros planteamientos y estrategias. Una vez realizado dicho análisis obtenemos una evaluación inicial de nuestra situación de partida y a la vez de los factores más relevantes que nos afectan, lo que nos ha facilitado la toma de decisiones a efectos de formular el Plan de mejora. Ø Objetivos del Plan de mejora. El Plan de mejora pretende aportar una visión de futuro sobre la forma de realizar nuestras tareas, evaluando detenidamente lo que pasa en nuestro entorno y los condicionantes que tenemos. Aunque es un plan departamental, comprendería tres aspectos diferenciados que afectan en gran medida a la gestión cuotidiana que nuestro departamento realiza: A nivel de los responsables políticos y gestores municipales Con el Plan de mejora pretendemos introducir en nuestra organización en las diferentes visiones y metodologías que en un momento dado puedan dar soporte a la definición y funcionamiento de una gestión estratégica del Ayuntamiento de Sagunto. Queremos ofrecer nuevos planteamientos, herramientas y perspectivas diferentes, a los responsables políticos, así como concienciarlos de la necesidad de mejorar la gestión, corresponsabilizándolos en la gestión de sus recursos (gastos e ingresos) dentro de la disciplina Presupuestaria. Así mismo, se quiere incidir sobre la necesidad de iniciarse en el establecimiento de objetivos de gestión vinculados al Presupuesto, suministrar información adecuada para la toma de las decisiones, y promover el cumplimiento de los plazos en los actos económicos más relevantes (Presupuesto, obtención de resultados económicos, etc.).



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A nivel interno departamental A nivel interno, se desea orientar nuestras actuaciones ofreciendo un marco de referencia, iniciándonos en los valores de la gestión de la calidad, con la finalidad de dotar de contenido, redefinir el porqué y para qué de nuestro trabajo. Para ello se hace preciso implicar a nuestro personal, dándole a conocer y ofreciéndole la posibilidad de participar, incentivando la formación sobre los conocimientos y herramientas que permitan cambiar la cultura organizativa de nuestro Departamento. Por ello, la introducción del enfoque de procesos a nivel departamental posibilitaría:

1. Iniciarse en la cultura de la calidad. 2. Introducir en nuestro departamento una nueva forma de trabajar mediante la

formación de equipos de trabajo. 3. Promover nuevos valores, nuevas formas de definición de las relaciones laborales

departamentales. A su vez, también requiere un elevado grado de corresponsabilidad por parte del personal del Departamento, ya que no se ve viable abordar el mismo sin su colaboración e implicación. La motivación de los recursos humanos requiere, a su vez, que por parte del equipo de gobierno y las partes implicadas se apueste decididamente por la aplicación de las nuevas técnicas de valoración de los puestos de trabajo, desarrollando todos aquellos aspectos legales para promover la evaluación del desempeño mediante un procedimiento riguroso y científico y el desarrollo profesional de las personas que integran el departamento. A nivel del ciudadano y nuestro clientes internos No podemos hablar de calidad sin hablar de orientación hacia nuestros clientes1. La calidad no la puede determinar una organización, sino que la definen y califican los ciudadanos, usuarios o clientes. Por ello, se hace necesario introducir la orientación hacia el ciudadano y hacia nuestros clientes internos, en la realización de nuestras tareas. Debemos de mejorar la forma en la que nos relacionamos con nuestros clientes internos (resto de departamentos) y orientar nuestras tareas hacia la gestión por procesos, ya que la calidad se construye en todas las fases de un proceso. Para poder mejorar la satisfacción de nuestros clientes deberemos de conocer sus necesidades y expectativas respecto a nuestras actuaciones y servicios que prestamos, desarrollándose diferentes acciones (realizar encuestas, participar más activamente en el Plan de Formación, etc.).

1 Veamos algunas definiciones:

Cliente: quien recibe un servicio de un proveedor. Cliente externo: Destinatario final del servicio de la organización, integrado en la demanda real o potencial. Cliente interno: Cualquier persona que recibe de otro miembro de la organización (su proveedor interno) el servicio semielaborado para añadirle el valor correspondiente al desempeño de su función.



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Mejorar la forma de realizar nuestras tareas, supone también incorporar la lógica del ciudadano “por, para y con los ciudadanos”. Para ello se hace preciso incorporar las nuevas tecnologías, y contribuir al desarrollo e impulso de la e-Administración en nuestra organización, siendo este es uno de los objetivos que el Plan de Mejora pretende conseguir. A lo largo del plan, se establecen diferentes acciones que buscan promover el desarrollo de la e- Administración, siendo una de las más relevantes o de mayor calado la tramitación electrónica del gasto. La tramitación electrónica del gasto, comportaría las siguientes ventajas:

• Mejora de la gestión económica por los centros gestores, al introducir la formulación de la propuesta de gasto, incorporando valor al proceso.

• Es un proceso transversal que implica a toda la organización. • Permite la introducción de la administración electrónica de dentro hacia fuera.

• Promueve cambios organizativos y mejorar la cultura de la organización orientándola

a la satisfacción de nuestros clientes-proveedores.

• Comporta una mejora sustancial en los tiempos de tramitación de las facturas desde la recepción de la misma hasta su pago: de meses a una media de 7 días2.

• Es un primer paso para evolucionar hacia una cultura de trabajo sin papeles, con los

siguientes ahorros de tiempo y dinero.

• Contribuye a la realización de buenas prácticas ambientales: eliminar el papel y estudiar el impacto ambiental de nuestra actividad e intentar minorarlo, constituye una buena práctica ambiental en la que el Ayuntamiento podría ser un referente al adquirir dicho compromiso medioambiental.

• Contribuye al desarrollo económico de nuestro entorno, por su proyección exterior

con los proveedores con los que se relaciona el Ayuntamiento, al dotar de seguridad y confianza los procesos de implantación y utilización de la firma electrónica

• Se alinea con las directrices de la Unión Europea que promueven que las

Administraciones Públicas hagan de palanca de introducción de las nuevas tecnologías, contribuyendo a disminuir la brecha tecnológica con otros países más desarrollados.

Así mismo, también se recogen una serie de acciones para el Impulso de la e-Administración, que pasa necesariamente por la constitución de un equipo de trabajo interdepartamental que impulse las diferentes actuaciones que la Administración electrónica requiere para su efectiva implantación.

2 Ver la experiencia del Ayuntamiento de Viladecamps



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Dicho equipo podría seguir como referencia, las diferentes actuaciones recogidas en el Mapa mental de adecuación a la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP), publicado por la Junta de Castilla y León. La administración electrónica será una realidad en el Ayuntamiento de Sagunto si por el conjunto de la Corporación se apuesta decididamente por impulsar y promover todas aquellas actuaciones que contribuyan a entrar en esta nueva cultura y forma de relacionarnos con los ciudadanos. Ø Metodología. Herramientas. Para la implantación de las mejoras, las herramientas a utilizar consisten básicamente en la introducción del enfoque de procesos y la incorporación de la metodología del ciclo PDCA o círculo de mejora continua. La introducción del enfoque de procesos supone un cambio radical en nuestra organización, al poner el acento, en los resultados del los procesos, superando la tradicional barrera de la gestión departamental, es por ello, también una actuación transversal que implica a toda la organización. La introducción del enfoque de procesos incide directamente en la eficacia y eficiencia de cualquier organización y por tanto también de las Administraciones Públicas. El trabajar en la mejora de los procesos, supone mejorar la consecución de un objetivo común en cualquier Administración Pública como es satisfacer las necesidades y las expectativas de los ciudadanos. Otro de los aspectos relevantes de la necesidad de introducir la gestión por procesos en la Intervención municipal es que la misma se convierte en un requerimiento para poder abordar la Administración Electrónica. La administración electrónica requiere de la catalogación de los procedimientos administrativos, normalización, revisión y simplificación. No resulta viable la prestación de servicios telemáticos, sin que los mismos se hayan normalizado, revisado y simplificado, El Ciclo PDCA básico, consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:

P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.

C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Se trata en definitiva de gestionar basándonos en hechos y datos.



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Ø Líneas estratégicas. Se ha establecido cuatro líneas estratégicas de actuación. En desarrollo de cada una de estás líneas se establecen una serie de objetivos y acciones a desarrollar que se detallan minuciosamente en el desarrollo del Plan. Para cada una de las acciones que se establecen, se ha definido, el responsable de la misma, lo objetivos a conseguir, indicadores, el valor esperado y la fecha de cumplimiento. • Línea 1. Corresponsabilizar a los gestores en la necesidad de gestionar unos recursos

escasos asignados a través del Presupuesto.

Está línea se desarrolla en un único objetivo estratégico y dos objetivos operativos:

1.1 Objetivo estratégico: Corresponsabilizar a los gestores en la disciplina presupuestaria

Objetivo 1.1.1 Corresponsabilizar a los gestores en la gestión del gasto y del ingreso. Posibilitar a los responsables y gestores municipales que puedan disponer de información sobre la gestión de sus áreas, facilitando lo obtención de información de la gestión presupuestaria.

Código Acciones Responsable

1.1.1.1 Descentralización de la información presupuestaria INT

1.1.1.2 Introducir la Clasificación orgánica en la estructura Presupuestaria de gastos e ingresos INT

1.1.1.3 Determinar los centros gestores de gastos e ingresos INT

1.1.1.4 Vincular los centros gestores con las partidas presupuestarias JNP-VICE

1.1.1.5. Iniciarse en el establecimiento de objetivos de gestión vinculados al ciclo presupuestario INT/VICE

Objetivo 1.1.2 Sensibilizar a los gestores de la importancia de actuar bajo la cobertura presupuestaria.


1.1.2.1 Ofrecer información periódica sobre el grado de ejecución presupuestaria y otros indicadores VICE

1.1.2.2 Implantación de la gestión del gasto electrónica. VICE

1.1.2.3 Evaluación gestión al finalizar el ejercicio. VICE

• Línea 2. Diseñar una arquitectura de procesos orientada a nuestros clientes internos y

ciudadanos. Se desarrolla a través de los siguientes objetivos estratégicos y operativos. 2.1 Identificación de los procesos

Objetivo 2.1.1. Introducir el enfoque de procesos en el departamento y difundirlo en la organización municipal

Acciones Responsable

2.1.1.1 Determinar el mapa de procesos de la Intervención municipal. VICE

2.1.1.2. Desarrollar un aplicativo informático que de soporte a la Gestión por procesos & SAIC

& e-Administración VICE-SMI

2.1.1.3 Formación de equipos en la metodología de procesos. FORMACIÓN

2.1.1.4 Elabora un manual sobre la elaboración de los Procesos Equipo Mejora P

2.1.1.5 Elaborar el catálogo de procesos del Departamento (Área económica). Equipo Mejora P

2.1.1.6 Establecer la prioridad de los procesos a mejorar. Equipo Mejora P

2.1.1.7 Definición, simplificación y normalización de los procesos del área económica

(documentación, descripción,flujograma) Equipo Mejora P

2.1.1.8 Plan de comunicación INT



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2.2 Mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros procesos.

Objetivo 2.2.1. Establecer indicadores de seguimiento y medición de los procesos.


2.2.1.1. Establecer las funciones y responsabilidades con respecto a cada proceso Equipo Mejora P

2.2.1.2. Establecer indicadores de seguimiento y evaluación Equipo Mejora P

2.2.1.3. Efectuar mediciones Equipo Mejora P

Objetivo 2.2.2. Evaluación de Resultados.


2.2.2.1 Fijar estándares o valores deseables para dichos indicadores Equipo Mejora P

2.2.2.2 Determinación de las desviaciones u objetivos a alcanzar Equipo Mejora P

2.3 Favorecer la implantación de las nuevas tecnologías

Objetivo 2.3.1. Introducción de las mejoras necesaria en los procesos mediante la innovación.


2.3.1.1 Impulsar la Implantación de procedimientos de e-Administración. Formación Equipo de

Trabajo e-Administración Equip-e-Adm

2.3.1.2 Obtención de los certificados digitales del Ayto y funcionarios. Registro de funcionarios

habilitados. JS SAIC

2.3.1.3 Eliminación gradual del papel en la llevanza de la contabilidad. INT-T.Archivo

2.4 Mejorar las satisfacción de nuestros clientes internos y externos.

Objetivo 2.4.1. Mejorar la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.


2.4.1.1 Realizar encuestas sobre la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. T.Prom.Econ.

2.4.1.2. Participación activamente en los planes de formación difundiendo los conocimientos

sobre las herramientas presupuestarias y de gestión económica financiera Personal Departamento

• Línea 3. Prestar un servicio de calidad en el suministro de información a los gestores y

receptores de la información, tanto para la adecuada toma de decisiones como para las rendiciones de cuentas.

3.1 Mejorar el suministro de información oportuno ya a tiempo

Objetivo 3.1.1. Facilitar la información en plazo


3.1.1.1 Promover que se realice en plazo los actos de gestión Presupuestaria y

económica más relevantes. Concejalía

3.1.1.2 Promover el cumplimiento de los plazos en la rendición de cuentas INT

3.1.1.3 Facilitar la información económica requerida por otras AAPP e interesados. INT

3.1.1.4 Incorporación XRBL para el tratamiento de datos INFORMATICA

3.1.1.5 Unificar la Base de datos de terceros de Sicalwin (Contabilidad) con Burowin

(Terceros-territorio) Informática



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• Línea 4. Mejorar el grado de satisfacción del personal del Departamento y de nuestros usuarios.

4.1 Mejora el grado de satisfacción del personal del Departamento


4.1.1.1. Promover la estabilidad del personal del área. INT-RRHH

4.1.1.2. Promover la evaluación del desempeño y carrera profesional INT-RRHH

4.1.1.3. Introducirse en la cultura de la calidad y trabajo en equipo INT-RRHH

4.1.1.4. Realizar Encuestas de Clima Laboral RRHH

Ø Costes del Plan. Básicamente vienen motivados por la necesidad de dotar de recursos necesarios todas las acciones para la implantación e impulso de la e-Administración, tanto por las inversiones que conlleva, como por la necesidad de reforzar el servicio municipal de informática para asumir estas tareas. El resto de costes no supone un elevado incremento de recursos ya que aunque se detallan todos los costes asociados a la elaboración, implantación, y evaluación, hay que tener en cuenta que gran parte de ellos es asumido directamente por la actividad propia de los departamentos que colaboraran en la implantación del Plan. Por otro lado la implantación del presente Plan de mejora puede dar soporte a la solicitud de diferentes ayudas y fuentes de financiación que vienen convocándose para el impulso de la e-Administración, y la mejora de los procesos, es sin duda uno de sus requerimientos. Ø Implantación. Factores críticos de éxito. Se detallan los diferentes agentes que de una forma u otra deben contribuir a posibilitar la implantación del presente Plan. Es un Plan que se concibe para sumar esfuerzo. Previa la valoración adecuada por cada uno de ellos se confía en que en la medida de lo posible, suscite el mayor consenso posible. Ø Cronograma. Se formula una propuesta del cronograma a seguir para la implantación que aunque inicialmente se concibe como un plan a desarrollar desde 2008 al 2011, dependiendo de su fecha de inicio, la misma sería perfectamente trasladable. Ø Valoración del Plan. El Plan intenta responder a las pregunta ¿qué necesitamos para hacer bien nuestro trabajo?



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- Que el entorno trabaje en línea con nosotros. - La implicación y motivación del personal, lo que conlleva la valoración objetiva de

nuestro trabajo. - La orientación de nuestras tareas hacia el ciudadano. - La dotación de los medios necesarios, impulsando la incorporación de las nuevas

tecnologías. Ø Impactos. Se quiere prestar un mejor servicio a nuestros clientes internos y ciudadanos, contribuir con ello, al desarrollo de nuestro entorno. Alinearse con lo objetivos de desarrollo social y económico de nuestro entorno. El mayor valor, es contribuir a un cambio de la cultura de nuestra organización, marcar un antes y un después.



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1. INTRODUCCIÓN.

Los resultados de las elecciones municipales democráticas, han dado como resultado que Sagunto no haya tenido ni una sola legislatura en la que alguno de los partidos mayoritarios haya contado con mayoría absoluta. Esta circunstancia ha supuesto la necesidad de formar gobierno entre dos, tres o incluso cuatro formaciones políticas diferentes. Esta situación conforma una gestión municipal muy condicionada por mayorías inestables y débiles, que en muchos aspectos impiden afrontar cambios o reformas estructurales de mayor calado. La presente legislatura se inicia con un gobierno en minoría de 9 concejales del Partido Popular y que se ha traducido en la no aprobación de los Presupuesto del ejercicio 2007, y consiguiente prorroga de los Presupuestos del 2006 durante el año 2007 y parte del 2008. Ante una situación tan inestable de los diferentes equipos de gobierno, el presente Plan de Mejora pretende incidir en el área de los procesos por considerarlo el ámbito de gestión menos dependiente de los cambios políticos, no necesitado de apoyos o estrategias de cambio globales de los que el Ayuntamiento de Sagunto, hoy por hoy no dispone. El plan de mejora se concibe inicialmente, en un momento en el que se da una situación de desmotivación de parte del personal de Intervención y ante el requerimiento de la Concejalía de Hacienda de introducir cambios organizativos siempre que se introduzcan mejoras en la gestión. Así mismo, la realización del presente Plan tiene su génesis en los diferentes trabajos sobre normalización y simplificación de procedimientos, iniciados en estos últimos años que han permitido realizar mejoras sustanciales, en diferentes ámbitos de gestión, con pocos requerimientos políticos, aunque, no por ello, poco relevantes. Con estas premisas, frente a otras estrategias de cambio, necesarias y más globales, se opta por trabajar en la introducción de la gestión por procesos en el área económica. Resulta procedente enmarcar estas actuaciones en un plan director que nos ofrezca una cobertura y una visión amplia, en lugar de actuaciones de carácter aislado. El presente Plan de mejora, pretende introducir a nuestra organización en la orientación de nuestras tareas en procesos. La introducción del enfoque de procesos incide directamente en la eficacia y eficiencia de cualquier organización y por tanto también de las Administraciones Públicas. El trabajar en la mejora de los procesos, supone mejorar la consecución de un objetivo común en cualquier Administración Pública como es satisfacer las necesidades y las expectativas de los ciudadanos. En este sentido se considera que además de ser uno de los ejes fundamentales para introducir a cualquier organización en un sistema de Calidad, el trabajar bajo la óptica del concepto de proceso supone la posibilidad de obtener resultados a un coste no elevado y en un tiempo relativamente corto.



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2. DIAGNÓSTICO.

2.1. CONTEXTO.

2.1.1. Características de la ciudad.

Sagunto, capital de la comarca del Campo de Morvedre, se encuentra situada al norte de la provincia de Valencia a los pies de una de las últimas estribaciones de la Sierra Calderona. Está situada a 25 km de la ciudad de Valencia, y a 375 Km de Madrid. Los primeros conocimientos fehacientes de asentamientos de población corresponden a la Edad de Bronce, en la zona montañosa que rodea a la ciudad, con una antigüedad de 3.500 años. Estos poblados perdurarían hasta el siglo V a.C., fecha de florecimiento de la cultura ibérica, produciéndose una progresiva absorción de los núcleos dispersos por las gentes que ocupaban el cerro del actual castillo. Estos poblados ibéricos alcanzaron un gran desarrollo cultural y económico, acuñaron moneda, tuvieron un alfabeto y establecieron contactos mercantiles con griegos y fenicios. En el siglo III a.C. existían dos potencias en el Mediterráneo, Roma y Cartago. Sagunt, aliada de Roma, fue asediada y destruida en el 219 a.C. por el cartaginés Aníbal, lo que supuso el detonante de la 2ª Guerra Púnica. En el 214 a.C: es reconquistada la ciudad por Cneo y Publio Escipión y restaurada y reconstruida, iniciándose un período de esplendor bajo la protección de Roma. Se construyeron el teatro y el circo y otros monumentos civiles y religiosos y comenzó a extenderse la ciudad hacia el llano. Durante los siglos V al VII Sagunto es invadido por los bárbaros. En el siglo VIII es arrasada por los árabes anexionándola al Reino de Valencia. El topónimo de “Saguntum” se cambia por “Morbyter” origen del actual topónimo que da nombre a la Comarca. En el siglo XIII se produce la conquista cristiana de la ciudad, que sigue pasando por diversos avatares históricos (guerras de las Germanías, la de Sucesión y la de la Independencia), hasta que en 1868 el gobierno provisional le restituyó a Murviedro el nombre de Sagunto y se restauró la monarquía borbónica en 1874. El siglo XX supone el despegue económico y demográfico, pasando de una ciudad agrícola a una industrial. A principios de siglo se crea la Compañía Minera de Sierra Menera y más tarde los Altos Hornos, comenzándose a asentarse población en la zona del Puerto hasta llegar a crear la particular estructura de Sagunto en dos núcleos urbanos. La ciudad se ha definido en su desarrollo de este siglo por la dicotomía entre un núcleo como Sagunto, tradicional, interior, con componentes históricos y culturales, y fundamentalmente agrícola y de servicios y otro núcleo el Puerto de Sagunto, costero e industrial y comercial que tiene su origen en el asentamiento de la población en torno a la actividad fabril de la siderurgia, iniciada en los años 60 y 70 (la mayoría de su población son inmigrantes de Aragón y Andalucía).

En Sagunto, la problemática de los dos núcleos y su integración, es lo que más define la dinámica social de la zona. Dos núcleos en un solo municipio.



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La influencia de los dos grupos sociales y el conjunto de valores diferenciados constituye un hecho diferencial relevante que se traduce diariamente en la gestión municipal.

Gráfico 1. Vista general del municipio desde la sierra Calderona.

Fuente: Oficina de Turismo del Ayuntamiento de Sagunto

El término municipal de Sagunto tiene una extensión de 134, 2 Km. El litoral saguntino se extiende a lo largo de 13 Km. de playas de fina arena y aguas limpias y transparentes. El clima es mediterráneo, con veranos templados e inviernos con temperaturas moderadas, y suaves estaciones de primavera y otoño. La ciudad cuenta en su entorno con grandes infraestructuras de comunicaciones: puerto, autopista, ferrocarril y red de carreteras nacionales. Sagunto cuenta con una amplia infraestructura viaria formada básicamente por dos ejes principales. La nacional N-234 comunica la ciudad con Teruel, Zaragoza y norte de España. La autopista A-7 y la nacional N-340 atraviesa todo el litoral mediterráneo de norte a sur, conectando con Andalucía y Cataluña. Su situación es privilegiada formando la intersección entre el sistema viario del eje mediterráneo y la vía de penetración hacia Aragón y el País Vasco.

Puerto de Sagunto

Sagunto



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Gráfico 2 Intersección del eje viario mediterráneo y el eje hacia Aragón y País Vasco.

El aeropuerto internacional de Manises se encuentra a 25 km. de Sagunto, con vuelos nacionales e internacionales. Una amplia vía ferroviaria conecta la ciudad con Andalucía, Cataluña, Aragón y el País Vasco. Existe también un servicio de autobuses con enlaces nacionales e internacionales. El municipio cuenta desde finales de los años ochenta, con grandes reservas de suelo industrial sin desarrollarse. Aunque Sagunto y su comarca ocupa un lugar destacado, tanto por sus infraestructuras actuales orientadas a su propio desarrollo industrial como por su situación central en la Comunidad Valenciana y su relación con el área metropolitana de Valencia, su desarrollo económico no se ha producido en consonancia con la potencialidad de los factores de desarrollo con los que ha contado. La influencia que el proceso de reconversión industrial de la década de los ochenta comportó, sigue planeando sobre la estructura social y política actual. El municipio de Sagunto contaba a finales del año 2007 con 69.459 habitantes, un 4’4 por 100 más que en 2006. Este crecimiento es muy superior al experimentado en la provincia de Valencia (0’68 por 100) y también al promedio regional (1’63). El reparto de la población en el patrón binuclear del asentamiento poblacional es de 26.848 habitantes para Sagunto (un 6’23 por 100 más que en 2006); y de 42.611 habitantes para el Puerto de Sagunto (un 4’5 por 100 de crecimiento en dicho período).



17

Tabla nº 1. Evolución y distribución de la población por Núcleos.

SAGUNTO PTO

SAGUNTO Total

2002 23.953 36.855 60.808

2003 24.295 37892 62.187

2004 24.896 39.133 64.029

2005 25.541 40.059 65.600

2006 25.754 40.775 66.529

2007 26.848 42.611 69.459

Fuente: Padrón municipal de habitantes

Gráfico 3. Evolución de la Población y distribución entre los dos núcleos.

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.000

Nº

de

Hab

itan

tes

SAGUNTO PTOSAGUNTO

TOTALMUNICIPIO

Núcleos

Evolución de la población

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Fuente: Padrón municipal de habitantes Por otro lado, y según cifras del Instituto Valenciano de Estadística, el 49,35% de los habitantes de Sagunto han nacido en esta ciudad. El 12,75% proceden de la provincia de Valencia y el 2,7% de Castellón y Alicante. Fuera del ámbito de la Comunidad, el 23,98% de la población procede de otras comunidades autónomas. El crecimiento de la población de estos últimos años tiene su causa principalmente en el crecimiento de la población extranjera. El colectivo de extranjeros representa el 12,7% de la población saguntina. Un total de 8.759 inmigrantes residentes en la capital del Campo de Morvedre sitúan a esta ciudad como uno de los municipios receptores de esta población, de forma similar al proceso experimentado por otras ciudades del arco mediterráneo.



18

2.1.2. Características de la Organización.

La estructura organizativa básica del Ayuntamiento de Sagunto está constituida a nivel político por el Pleno del Ayuntamiento, la Alcaldía, la Junta de Gobierno Local y las Comisiones Informativas. Las Comisiones Informativas son: Especial de Cuentas (Economía y Hacienda); Servicios Sociales y Comunitarios; Urbanismo; Régimen Interior; Actividades; y Cultura.

Junto a esta organización política básica (de carácter legal) cabe señalar la existencia de varios consejos asesores de carácter sectorial: mujer; mayores; escolar; comercio; económico y social; cultura; medio ambiente; bienestar social; paz, solidaridad y cooperación; accesibilidad; y deportes.

A nivel administrativo, el Ayuntamiento de Sagunto está organizado en diferentes departamentos que dan cuerpo a la actuación general de la institución:

• Secretaría General; Intervención; Tesorería; Informática y Comunicaciones; Gestión Tributaria; Patrimonio y Contratación; Prensa y Protocolo; Cultura; Policía Local; Mantenimiento y Obras; Promoción Económica y Empleo; Comercio y Mercados; Juventud; Mujer; Servicios Sociales; Participación Ciudadana; Archivos y Bibliotecas; Sanidad y Consumo; Recaudación; Turismo; Playas; Deportes; Fiestas; Medio Ambiente; Actividades; Urbanismo; Personal y Recursos Humanos; y Gobernación-Estadística.

Junto a esta organización propia, el Ayuntamiento de Sagunto cuenta con las siguientes entidades dependientes: “Consell Local Agrari” (organismo autónomo municipal) y la Sociedad Anónima de Gestión Sagunto (empresa municipal), esta última encargada de la limpieza viaria y el aseo urbano.

Además, la Corporación participa en diferentes consorcios y fundaciones:

• Consorcio Concesionario de Aguas, Red de Abastecimiento del Camp de Morvedre (sin actividad);

• Consorcio Plan zonal de Residuos de las zonas III y VIII;

• Consorcio para el Fomento Económico del Camp de Morvedre (sin actividad);

• Consorcio Servicio de Prevención y Extinción de Incendios y Salvamento de la Provincia de Valencia;

• Fundación para la Protección del Patrimonio Histórico-Industrial de Sagunto.

.



19

Gráfico 4. Entes en los que participa el Ayuntamiento de Sagunto

Ayuntamiento de Sagunto

EmpresasOrganismosAutónomos Consorcios

“Consell Local Agrari”

Sociedad Anónima deGestión Sagunto (RSU)

Fundaciones

Consorcio Servicio de Prevención yExtinción de Incendios y Salvamento dela Provincia de Valencia

Consorcio Concesionario de Aguas, Red deAbastecimiento del Camp de Morvedre

Consorcio Plan zonal de Residuos delas zonas III y VIII

Fundación para la Proteccióndel Patrimonio Histórico-Industrial de Sagunto

Fuente: Elaboración propia.

El Presupuesto General Consolidado para el año 2008, recientemente aprobado en agosto de este año tiene la siguiente composición:

Grafico 5. Distribución del Presupuesto General entre los Entes que lo integran.

PRESUPUESTO GENERAL 2008

Presupuesto del Ayuntamiento de

Sagunto83%

Presupuesto del "Consell Local

Agrari"2%

Sociedad Anónima de

Gestión15%

Presupuesto del Ayuntamiento de SaguntoPresupuesto del "Consell Local Agrari"Sociedad Anónima de Gestión



20

Como podemos ver, se observa un elevado peso de la gestión por el propio Ayuntamiento (83%) siendo el grado de desconcentración a través de OOAA o Empresas municipales relativamente pequeño (17%).

El resumen por capítulos de Presupuesto General es el siguiente:

Tabla nº2. Resumen por Capítulos del Presupuesto General del 2008.

Sociedad Anónima

PPto

Resumen por Capítulos del Estado de Gastos

Presupuesto Ayuntam. Sagunto

Ppto. "Consell

Local Agrari"

de Gestión (SAG) GENERAL

Total Transfe-rencias Internas

TOTAL PRESUPUESTO CONSOLIDADO

I.- Remuneraciones del personal 20.952.236,67 1.055.036,72 7.828.984,39 29.836.257,78 0,00 29.836.257,78II.- Compra bienes ctes. y serv. 27.937.395,54 233.924,00 4.458.676,55 32.629.996,09-12.371.185,95 20.258.810,14III.- Intereses 1.111.757,40 150,00 5.693,93 1.117.601,33 0,00 1.117.601,33IV.- Transferencias corrientes 3.846.447,87 1.025,00 0,00 3.847.472,87 -1.287.620,00 2.559.852,87VI.- Inversiones reales 14.947.301,62 129.040,51 672.220,00 15.748.562,13 -672.220,00 15.076.342,13VII.- Transferencias de Capital 548.217,71 0,00 0,00 548.217,71 -129.040,51 419.177,20VIII.- Variac. activos financieros 72.200,00 6.010,00 0,00 78.210,00 0,00 78.210,00IX.- Variac. pasivos financieros 1.818.042,71 0,00 77.831,08 1.895.873,79 0,00 1.895.873,79TOTALES 71.233.599,52 1.425.186,2313.043.405,95 85.702.191,70-14.460.066,46 71.242.125,24

Resumen por Capítulos del Estado de Ingresos

Presupuesto Ayuntamiento.

Sagunto

Ppto. "Consell

Local Agrari"

Sociedad Anónima

de Gestión (SAG)

PRESUPUESTO GENERAL

Total Transferencias

Internas

TOTAL PRESUPUESTO CONSOLIDADO

I.- Impuestos Directos 23.036.990,90 0,00 0,00 23.036.990,90 0,00 23.036.990,90II.- Impuestos Indirectos 4.135.370,00 0,00 0,00 4.135.370,00 0,00 4.135.370,00III.- Tasas y otros recursos 13.896.788,84 0,00 13.043.405,95 26.940.194,79 -13.043.405,95 13.896.788,84IV.- Transferencias corrientes 15.006.243,10 1.287.620,00 0,00 16.293.863,10 -1.287.620,00 15.006.243,10V.- Ingresos Patrimoniales 1.350.432,59 2.515,72 0,00 1.352.948,31 0,00 1.352.948,31VI.- Enajenac. Invers. reales 11.291.878,89 0,00 0,00 11.291.878,89 0,00 11.291.878,89VII.- Transferencias de capital 857.695,20 129.040,51 0,00 986.735,71 -129.040,51 857.695,20

VIII.- Variac. activos financieros 72.200,00 6.010,00 0,00 78.210,00 0,00 78.210,00IX.- Variac. pasivos financieros 1.586.000,00 0,00 0,00 1.586.000,00 0,00 1.586.000,00

TOTALES 71.233.599,52 1.425.186,23 13.043.405,95 85.702.191,70 -14.460.066,46 71.242.125,24 Fuente: Elaboración Propia

Es de destacar el elevado peso de los gastos de personal en el Presupuesto Consolidado del 2008.

• Gastos Capítulo 1 del Presupuesto del Ayuntamiento de Sagunto: 29,41%. • Gastos Capítulo 1 del Presupuesto General Consolidado: 41,88%.

Hay que tener en cuenta que estos porcentajes vienen explicados en parte por la prestación directa o indirecta de determinados servicios.



21

Gráfico 6. Resumen por capítulos del Presupuesto Consolidado del 2008.

Presupuesto Consolidado 2008. Clasificación Económica por capítulos del Estado de Gastos

29%39%

2%5%21%

0%

1%

3%

I.- Remuneraciones del personal

II.- Compra bienes ctes. y serv.

III.- Intereses

IV.- Transferencias corrientes

VI.- Inversiones reales

VII.- Transferencias de Capital

VIII.- Variac. activos financieros

IX.- Variac. pasivos financieros

Presupuesto Consolidado 2008. Clasificación Económica por capítulos del Estado de Ingresos

32%

6%

20%

21%2%

0%

16%1%

2%

I.- Impuestos Directos

II.- Impuestos Indirectos

III.- Tasas y otros recursos

IV.- Transferencias corrientes

V.- Ingresos Patrimoniales

VI.- Enajenac. Invers. reales

VII.- Transferencias de capital

VIII.- Variac. activos financieros

IX.- Variac. pasivos financieros

Fuente: Elaboración propia

La composición política del Ayuntamiento de Sagunto es la siguiente, 25 Concejales distribuidos en los siguientes grupos:

• 9 Concejales del Partido Popular (PP),

• 6 Concejales del Partido Socialista Obrero Español (PSOE)

• 6 Concejales de Segregación Porteña (SP),

• 2 Concejales de Izquierda Unida (IU),

• 2 Concejales del Bloc Nacionalista (BN).



22

La presente legislatura se inicia con un gobierno en minoría de 9 concejales del Partido Popular, y ha supuesto la no aprobación de los Presupuesto del ejercicio 2007, y consiguiente prorroga de los Presupuestos del 2006 durante el año 2007 y parte del 2008.Tampoco se aprobaron en el ejercicio 2007 gran parte de las Ordenanzas fiscales que se sometieron a la consideración del Pleno.

En agosto de este año se ha alcanzado un acuerdo de gobierno entre el PP y el grupo de Segregación Porteña (SP) lo que ha permitido la aprobación de los Presupuestos del 2008 y un pacto de gobierno para la actual legislatura con 75 puntos firmados.

2.1.3. Características de la Intervención municipal.

El departamento de Intervención forma parte de los Servicios Económicos municipales junto con los departamentos de Tesorería, Gestión Tributaria , Inspección y Recaudación. Todos ellos se integran en la Concejalía de Economía y Fianzas. La estructura actual del Departamento de Intervención del Ayuntamiento de Sagunto, se configuró en los primeros años de la década de los noventa, y la podemos ver reflejada en el siguiente organigrama:

Gráfico 7. Organigrama del departamento de la Intervención municipal.

Interventor

FHE (grupo A)01

VicenterventorFHE (grupo A)

02

Jefatura de Negociado dePresupuestos

(grupo C)03

Jefatura de Negociado deContabilidad

(grupo C)07

Administrativo(grupo C)

09

Administrativo 1(grupo C)

04

Auxiliar Administrativo(grupo D)

05

Administrativo 2(grupo C)

08

Auxiliar Administrativo(grupo D)

06

Fuente: Elaboración propia.



23

2.2. IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN A MEJORAR.

La realización de las tareas propias del departamento no ha experimentado cambios significativos, manteniéndose una serie de inercias organizativas propias, incluso de carácter histórico. Por parte de la Intervención se ha experimentado una serie de requerimientos de información cada vez más importantes y crecientes como son ofrecer información para la toma de decisiones, la elaboración de estadísticas, remisión información a diferentes interesados e instituciones, el proceso de rendición de Cuentas, etc. que hacen que sea necesario adaptarse a los requerimientos tecnológicos. Se responde tarde y no siempre correctamente a los diferentes requerimientos de información que se solicitan del Departamento. La evolución de la organización requiere que la Intervención realice una serie de adaptaciones organizativas e incorporen mejoras tecnológicas y de formación que se han producido en estos últimos años, mejorando con ello, la eficacia en la gestión de nuestros procesos.

2.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS.

Para poder realizar un diagnostico de la situación en que se encuentra el Departamento de Intervención del Ayuntamiento de Sagunto, se ha realizado un Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) al objeto de que nos aporte una evaluación inicial de nuestra situación de partida. El análisis DAFO es un instrumento que evalúa los factores relevantes que nos afectan tanto en nuestro entorno, como internamente en nuestra organización, lo que nos facilitará la toma de decisiones a efectos de formular el Plan estratégico de mejora. Al plantearse un Plan de mejora de un Departamento municipal, el análisis del entorno viene referido tanto a nuestra organización como al entorno externo que nos rodea, y el ámbito interno se refiere al Departamento de la Intervención municipal.

2.3.1. ANALISIS DAFO.

Para la realización del análisis DAFO se ha contado con la participación de diferentes personas de la intervención municipal y de otras áreas municipales relacionadas con la intervención. El análisis se ha realizado en los primeros días del mes de septiembre del presente año 2008.



24

Entorno Oportunidades Amenazas

O1 Los órganos de gobierno valoran la necesidad de introducir cambios en la gestión.

1 A1 Cultura de la organización eminentemente burocrática, con resistencia al cambio y a la modernización.

3

O2 Apoyo y dotación económica de la Concejalía de Economía y Finanzas para la implantación de un Plan de mejora.

2 A2 Falta de establecimiento de objetivos estratégicos.

2

O3 Experiencias en otros Ayuntamientos sobre la gestión electrónica del gasto.

2 A3 Escaso nivel de liderazgo efectivo. 3

O4 Posibilidades de conseguir resultados en un corto plazo de tiempo con la mejora de procesos

2 A4 Escasa participación de las organizaciones sindicales en los procesos de modernización.

3

O5 Desarrollo de la tecnología disponible.

1 A5 Falta de cultura organizativa sobre la gestión de la calidad

2

A6 Falta de motivación del personal y de reconocimiento ligado a objetivos.

3

A7 Inestabilidad política 3

A8 Grupos de interés con elevado nivel de influencia.

1

8 20

Interno Fortalezas Debilidades F1 Motivación por parte de los

responsables del Departamento 3 D1 Escasa motivación por parte del

personal 3

F2 Experiencia en la mejora y gestión de procesos con otras áreas municipales.

2 D2 Elevado volumen de trabajo diario 2

F3 Experiencia en la normalización y digitalización de procedimientos.

2 D3 Falta de desarrollo de las funciones propias

2

F4 Buenas relaciones con responsables de la Intervención en otros Ayuntamientos.

1 D4 Exigencia por parte del personal del Departamento de actuar como un grupo de interés.

2

F5 Buenas relaciones con el departamento de Informática.

2 D5 Falta de formación en la cultura de gestión de la calidad.

3

F6 Experiencia en la incorporación de nuevas tecnologías y equipamientos informáticos.

1 D6 Poca participación del Departamento en la elaboración del Plan de formación municipal

2

11 14



25

Comentaremos a continuación los diferentes aspectos que se han considerado relevantes en el Análisis DAFO.

2.3.1.1. Oportunidades.

O1. Los órganos de gobierno valoran la necesidad de introducir cambios en la gestión. Las oportunidades que se plantean vienen referidas a los compromisos manifestados desde la Concejalía de Hacienda de apoyar la introducción de cambios siempre que comporten mejoras en la gestión municipal. Desde los responsables políticos se perciben las distintas resistencias culturales y organizativas existentes en nuestra organización que dificultan diariamente la introducción de cualquier pequeño cambio, lo que consume muchos esfuerzos y pérdidas de energía por parte de todos, impidiendo la evolución normal deseable en cualquier organización que tiene que adaptarse aun entorno extraordinariamente cambiante como el que se está produciendo en nuestra realidad social, e impide asimismo una fluidez de la información requerida.

O2. Apoyo y dotación económica de la Concejalía de Economía y Finanzas para la implantación de un Plan de mejora. Dicho compromisos se han visto reflejados en el Presupuesto del Ayuntamiento de Sagunto para el año 2008 en el que se ha incluido la correspondiente dotación presupuestaria para atender los gastos del presente Plan de mejora. La dotación presupuestaria se considera un gesto de apoyo relevante de la Concejalía de Economía para introducir cambios en la gestión, máxime cuando se produce en un momento no expansivo del gasto público, y en un momento de alta inestabilidad política como es el que ha acompañado al de aprobación del Presupuesto General del año 2008.

O3. Experiencias en otros Ayuntamientos sobre la gestión electrónica del gasto. Existen diferentes experiencias implantadas en algunos Ayuntamientos en el ámbito de la Comunidad Valenciana sobre la tramitación electrónica del gasto, Ayuntamientos como Manises, L’ Eliana, Alicante. Se ha evaluado como una oportunidad porque se pueden contactar con ellos y enriquecerse de la experiencia de los Ayuntamientos que han implantado dicho proceso y aprender de los mejores.

O4. Posibilidades de conseguir resultados en un corto plazo de tiempo con la mejora de procesos. En un entorno político tan inestable como el que se desenvuelve el Ayuntamiento de Sagunto, la posibilidad de obtener resultados en plazo relativamente corto de tiempo, es un condicionante importante para asegurar la implantación de un Plan de mejora. El hecho que se evalúe el corto plazo, no presupone que no se pudiera continuar el proyecto, sino lo que se ve como necesario es el hecho de que se puedan evaluar resultados y los mismos puedan ser percibidos por los diferentes responsables políticos, al objeto de recibir un respaldo institucional lo más amplio posible.



26

05 .Desarrollo de la tecnología disponible. En un corto espacio de tiempo se han producido importantes desarrollo legislativos (Ley 56/2007 de medidas de Impulso de la Sociedad de la Información y Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos) que están dando un impulso importante para la implantación de la e-administración. Como consecuencia de ello, los desarrollos tecnológicos que se están produciendo en un corto espacio de tiempo, suponen un gran factor decisivo para implantar mejoras en los procesos, aplicando las innovaciones y soluciones tecnológicas, que ya son una realidad.

2.3.1.2. Amenazas.

A1. Cultura de la organización eminentemente burocrática, con resistencia al cambio y a la modernización. La cultura de la organización es el conjunto de valores aceptados por los miembros de una organización. Refleja el modo esperado de pensar y de actuar en situaciones concretas. No implica un determinismo total pero se impone en todos los individuos. Actúa como marco de referencia condicionante de todos los procesos y actitudes. El hecho de que en el Ayunamiento de Sagunto predomine una cultura eminentemente burocrática o tradicional supone un handicap importante, y posiblemente uno de los principales factores que pueden condicionar la implantación de este Plan de mejora.

Tabla nº 3. Valores de la cultura organizativa.

Cultura de una Organización

Tradicional o Burocrática CULTURA que PRETENDE

implantar un sistema de CALIDAD

PROBLEMA Todo suceso que altera la rutina. Obstáculo que impide un objetivo.

CULTURA Conservar la costumbre y la tradición.

Potenciar los valores que permitan el logro de un objetivo

RIESGO Percibido siempre como grave irresponsabilidad

Percibido como inevitable en las innovaciones.

DECISIONES Centralizadas en los órganos de planificación.

Descentralizadas en los responsables de la ejecución

ÉXITO Sólo se consideran los resultados favorables.

Se valoran resultados y sobre todo procesos.

AUTONOMÍA Se percibe peligrosa y se concede a unos pocos.

Imprescindible para la motivación y responsabilidad.

ROL TRABAJADOR

Seguimiento de los criterios de la Autoridad.

Participativo, creativo, responsable y crítico.

ERRORES Todo lo que rompe el equilibrio interno de la organización.

Todo aquello que repercute en una satisfacción del cliente usuario (externos).

Fuente. Curso impartido por la Profesora Rosa Garelly López. Curso del Plan de Formación continua de la Diputación de Valencia, celebrado los días 8-12 noviembre de 2004.



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A2. Falta de establecimiento de objetivos estratégicos. La única experiencia que se conoce sobre el establecimiento de objetivos estratégicos es la elaboración del Plan estratégico del Ayuntamiento de Sagunto que se redacto en 1995, después del proceso de reconversión industrial de los años 80, pero que falló en su implantación. A su vez, la obligación legal3 que tiene el Ayuntamiento de Sagunto, de acompañar en el proceso de Rendición de la Cuenta General, una Memoria demostrativa del grado en que se hayan cumplido los objetivos programados con indicación de los previstos y alcanzados con el coste de los mismos, se ve imposibilitada por la falta de establecimiento de objetivos, ya ni tan siquiera estratégicos, sino los objetivos de gestión del ejercicio presupuestario.

A3. Escaso nivel de liderazgo efectivo. La alta inestabilidad política de los diferentes equipos de gobierno ha propiciado que no se perciba un liderazgo efectivo en muchos de los procesos necesitados de cambios que este Ayuntamiento requiere, ya a nivel político ya a nivel directivo. En materias claves como puede ser la política de personal no se percibe una política activa (no reactiva), ni motivadora que posibilite la modernización de la gestión municipal. Problemas de alto calado como la situación de inestabilidad de un alto porcentaje de la plantilla, estructura organizativa, proyecto de ciudad,... siguen sin abordarse. A4. Escasa participación de las organizaciones sindicales en los procesos de modernización. Las diferentes organizaciones sindicales implantadas en el Ayuntamiento no se han involucrado en los procesos de cambio, con las estructuras que siempre se han mantenido, a diferencia del papel que en otras organizaciones las mismas han desempeñado, tanto por el apoyo y defensa de la administración pública como por la necesidad de prestar mejores y más eficientes servicios a los ciudadanos. Se considera necesario un papel de mayor calado bajo una óptica que englobe los nuevos y más modernos sistemas de organización. A5. Falta de cultura organizativa sobre la gestión de la calidad. No se conoce ninguna experiencia relevante de implantación de algún sistema de gestión de la calidad. Las escasas y pocas actuaciones realizas en estos últimos años se inscriben dentro del entorno de la realización de alguna acción formativa y también son recientes.

3 Por ser un municipio de más de 50.000 habitantes



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A6. Falta de motivación del personal y de reconocimiento ligado a objetivos. No existe ningún mecanismo de motivación del personal ni se vislumbra tan siquiera que se establezca o inicien los mecanismos que establece el nuevo Estatuto Básico del Empleado Público, sobre la evaluación del desempeño. El Ayuntamiento de Sagunto es una organización donde: ”al que trabaja, nunca le pasa nada y al que no trabaja tampoco le pasa nada”. En cualquier caso, algo debería de empezar a cambiar en la definición de las relaciones laborales y gestión de los recursos humanos, ya que es necesario para abordar cualquier proceso de modernización y mejora de la gestión municipal. A7. Inestabilidad política Como se ha comentado anteriormente, Sagunto no ha tenido ni una sola legislatura en la que alguno de los partidos mayoritarios haya contado con mayoría absoluta. Esta circunstancia ha implicado la necesidad de formar gobierno entre dos, tres o incluso cuatro formaciones políticas diferentes, lo que ha supuesto un alto grado de inestabilidad política y la existencia de numerosas tensiones entre las diferentes formaciones políticas que se ha trasladado a la organización y su cultura. En la presente legislatura la situación ha sido de gobierno en minoría, con nueve concejales del Partido popular (PP) y desde agosto de este año, se ha producido el pacto entre el Partido Popular y seis concejales de Segregación Porteña (SP) que suman 15 Concejales.

A8. Grupos de interés con elevado nivel de influencia. A nivel municipal existe un significativo número de grupos con un nivel de influencia relevante, que en algunos temas puede interferir en la toma decisiones de interés público condicionando o sesgando las mismas a favor de sus intereses.

2.3.1.3. Fortalezas.

F1. Motivación por parte de los responsables del Departamento. Por la Dirección del Departamento se valora como preciso la necesidad de introducir cambios en el quehacer cotidiano y en el desempeño de las funciones de la Intervención. Existen determinados procesos y funciones que requieren cambios sustanciales, adaptándose a un entorno cambiante, como es la gestión municipal. F2. Experiencia en la mejora y gestión de los procesos, con otras áreas municipales. Por parte de la Intervención se ha apostado por la mejora de procesos transversales, como ha sido la aplicación de la Ley General de Subvenciones, que ha afectado a 11



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áreas gestoras. Se ha trabajado en la normalización de los circuitos y procedimientos introduciendo las nuevas tecnologías al desarrollar los procedimientos a través del programa de seguimiento de expedientes digitalizados. El principal valor adquirido con dichas acciones reside en el conocimiento de las necesidades y requerimientos de las diferentes áreas gestoras y de sus gestores. Son unas áreas muy diferentes entre sí y con frecuencia las más desconectadas con el núcleo duro de la gestión municipal, al ser muchas de ellas áreas menores, aunque no siempre en el sentido del volumen de recursos que gestionan. También se ha colaborado en el desarrollo de acciones sobre la normalización de impresos comunes, desarrollo de la página Web y de los aplicativos e información del Servicio de Atención e Información al Ciudadano (SAIC). F3. Experiencia en la normalización y digitalización de procedimientos. Desde el año 2000 se inició desde la Intervención con el área de Gestión Tributaria la simplificación, normalización y gestión de los procedimientos en materia de gestión de ingresos, a través del seguimiento de expedientes digitalizado. En el año 2005, se inicio el desarrollo y definición de los procedimientos en materia de subvenciones mediante expedientes digitalizados. Con la aprobación del presupuesto del año 2008 se dan por terminado dichos trabajos, habiéndose abordando tanto la definición de los procedimientos digitalizados a través del seguimiento de expedientes, como la elaboración de los impresos para solicitar las subvenciones, el régimen presupuestario, contable y de fiscalización, y la información sobre las subvenciones que se ofrece a través de la Web municipal (www.sagunto.es). Así mismo se ha impulsado que desde otras áreas se potencien las mismas herramientas informáticas. F4. Buenas relaciones con responsables de la Intervención en otros Ayuntamientos. Se mantienen buenas relaciones con otros compañeros de la intervención en Ayuntamientos de similares características o que han implantado mejoras en algunas de las áreas en las que el Plan de Mejora quiere incidir. Esta circunstancia permitiría intercambiar conocimientos y experiencias, aplicando las buenas prácticas en nuestros procesos. F5. Buenas relaciones con el departamento de Informática. La relación con el Departamento de informática, es prácticamente diaria y se mantienen unas buenas relaciones de forma que pueden facilitar el trabajo conjunto que requieran aquellas acciones con un alto componente tecnológico.



30

F6. Experiencia en la incorporación de nuevas tecnologías y equipamientos informáticos. El Departamento de Intervención ha sido siempre pionero en la introducción de nuevos y complicados aplicativos, disponiendo hoy en día de una gestión integrada de los circuitos contables con la gestión tributaria y recaudación.

2.3.1.4. Debilidades.

D1. Escasa motivación por parte del personal. El personal del departamento tiene una antigüedad superior a una media de unos 15 años de desempeño profesional, sin que en ese periodo se haya podido percibir factores de motivación promovidos por la organización, significativos o sostenidos en el tiempo. A su vez, diferentes actuaciones en materia de personal que llegan del entorno dificultan aún más, la motivación del personal del Departamento. D2. Elevado volumen de trabajo diario. Existe un elevado volumen de trabajo diario, con cumplimiento de los plazos semanales, quinquenales y que los trabajos propios requieren. Los medios personales asignados al departamento no han experimentado ningún cambio desde principios de las años 90, aunque no así el volumen de tareas y complejidad de las mismas que no ha parado de crecer, asumiéndose incluso la gestión de dos Fundaciones municipales disueltas, sin el incremento del personal administrativo correspondiente.

D3. Falta de desarrollo de las funciones propias. Se percibe un elevado peso de la cultura departamental anterior. Se produce una identificación a nivel del departamento, y en demasiadas ocasiones por otros departamentos, con la función contable, es más con la mera teneduría de libros, en detrimento de las otras funciones, incluso la contable propiamente dicha y de la función interventora de mayor calado. Aunque se perciba así, no quiere decir que la realidad sea muy distinta. D4. Exigencia por parte del personal del Departamento de actuar como un grupo de interés. Se ha manifestado con un elevado nivel de exigencia por parte del personal de la intervención que se actuara, de acuerdo a las formas y planteamientos, son habituales en nuestra organización. La negativa a seguir esos planteamientos, constituye un importante hándicap a superar por los responsables del Departamento que necesita la ayuda de los responsables políticos.



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D5. Falta de formación en la cultura de gestión de la calidad. El personal de Intervención no ha venido participado ni realizando cursos en materia de calidad. Se detecta un importante déficit de formación en muchos aspectos. D6. Poca participación del Departamento en la elaboración del Plan de formación municipal. Aunque desde el Departamento se apoyó decididamente la posibilidad de que el Ayuntamiento dispusiese de un plan de Formación propio, y ha colaborado en la realización de alguna acción formativa, se hace necesario colaborar más estrechamente en el diseño y detección de las necesidades formativas que en relación con la gestión económica, presupuestaria y contable, se requiere, por parte de las demás áreas municipales. Así mismo, se deben de plantear aquellas necesidades formativas que nuestro departamento requiere, máxime si desea abordar el presente Plan de mejora que pone de manifiesto algunas carencias formativas importantes en materia de gestión de la calidad, la gestión por procesos, nuevas tecnologías, trabajo en equipo, etc. A su vez, se hace necesario la participación mínima, en las acciones formativas que se planteen, por el propio personal de la Intervención.

2.3.1.5. Diagnóstico.

El diagnóstico que se obtiene del análisis del entorno y del análisis interno, es que el Ayuntamiento se encuentra en una situación de vulnerabilidad. El Ayuntamiento de Sagunto no tiene definido a nivel corporativo la misión y la visión de la organización4. Si tuviera definida la Misión debería plantearse reformularla, aunque quizás lo que se hace necesario es que definiera la Misión y la Visión5. Es importante indicar que el momento en que se realiza el análisis, primeros de septiembre de este año, es un momento de cambio en el Ayuntamiento de Sagunto en el que no se han terminado de materializar los cambios en el equipo de gobierno como consecuencia de los pactos alcanzados entre el Partido Popular y Segregación Porteña (ver Anexo I). Este hecho hace anticipar que sea posible que se produzcan cambios en el entorno que en alguna medida impliquen la necesidad de introducir otras variables o estrategias en el Plan de Mejora. No obstante, todo cambio que se pueda producir requerirá un tiempo material de desarrollo hasta que se pueda percibir.

4 Sobre los posibles condicionantes del Municipio de Sagunto para poder definir la Misión y la Visión en el ámbito municipal, ver al respecto el trabajo de Emilio Olmos Gimeno, Secretario del Ayuntamiento de Sagunto, : La consolidación de una ciudad dual. Políticas Públicas para la integración y Marca de Ciudad. Pág 36-37 donde se analiza las actuaciones de los diferentes partidos políticos en torno a la cuestión segregacionista pág.- Web. 5 José María Sainz de Vicuña Ancin. La misión hoy más necesaria que nunca. Harvard Deusto Business Review.



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3. PROPUESTA DE MEJORA.

La formulación del Presente plan de mejora pretende introducir en nuestra organización las diferentes visiones y metodologías que en un momento dado puedan dar soporte a la definición y funcionamiento de una gestión estratégica del Ayuntamiento de Sagunto, si en algún momento se dieran las condiciones que la misma requiere. Se quiere iniciar una línea de trabajo y de modernización que permita que el Ayuntamiento de Sagunto pueda adquirir los conocimientos y "saber hacer" de los nuevos tiempos que como Administración Pública debe de afrontar. El Plan de mejora pretende aportar una visión de futuro sobre la forma de realizar nuestras tareas, evaluando detenidamente lo que pasa en nuestro entorno y los condicionantes que tenemos. La formulación de objetivos, debe incluir los retos a alcanzar dentro del Plan y de la estrategia que adoptemos. Supone una reflexión sobre los cambios que vamos a introducir y la motivación de los mismos. El escaso desarrollo en el Ayuntamiento de Sagunto de los conocimientos, estrategias y orientación hacia la gestión de la calidad supone una seria restricción en la forma de plantear el Presente Plan de Mejora. Uno de los aspectos en los que se desearía haber incidido es en la participación e implicación en la formulación del presente plan de mejora, del personal de Intervención. En atención a este aspecto se considera necesario implicar a nuestro personal, dándole a conocer y ofreciéndole la posibilidad de participar, incentivando la formación sobre los conocimientos y herramientas que permitan cambiar la cultura organizativa de nuestro Departamento. Así desde el nivel directivo de la intervención, se quiere confiar en que el clima laboral sea más favorable a la introducción de cambios en la forma de trabajar y en un futuro no muy lejano se puedan evolucionar hacia modelos más participativos y con una mayor implicación de los trabajadores del departamento. Este es uno de los objetivos propios que motivan la redacción y elaboración del presente Plan de mejora. Planificar significa, etimológicamente, establecer un plan con vistas al futuro. Todo proceso de Planificación estratégica requiere: fijar la misión, la visión, los valores, definiendo las líneas estrategias, los objetivos operativos y las acciones específicas que la ejecución del Plan comporte.

6 Veamos algunas definiciones:

Cliente: quien recibe un servicio de un proveedor. Cliente externo: Destinatario final del servicio de la organización, integrado en la demanda real o potencial. Cliente interno: Cualquier persona que recibe de otro miembro de la organización (su proveedor interno) el servicio semielaborado para añadirle el valor correspondiente al desempeño de su función.



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3.1 METODOLOGÍA. LAS HERRAMIENTAS.

3.1.1. La gestión por procesos

Un sistema de Gestión es el conjunto de estructura, procedimientos, técnicas y recursos que utiliza la organización para llevar a cabo sus fines.

Uno de los principales problemas del Ayuntamiento de Sagunto es conseguir superar la tradicional barrera que supone la gestión departamental, en cuanto a la falta de coordinación y de cooperación para alcanzar unos resultados más eficientes en las prestaciones de servicios a los ciudadanos.

Introducir el enfoque de procesos en la forma de realizar nuestras tareas supone un cambio de concepción, de nuestras tareas, radical. El enfoque de procesos implica que los resultados finales de los departamentos están en función del resultado final del los procesos en los que está implicado cada departamento. Con este cambio de enfoque se pone el acento en los resultados relevantes de la organización, se integra la coordinación con los departamentos en la misma gestión del proceso. Así mismo, se asignan responsabilidades por encima de los departamentos, con el fin reconseguir una mayor eficiencia y eficacia de la organización.

El enfoque de procesos conduce a que en una organización:

• Defina de manera sistemática las actividades que componen un proceso. • Identifique las relaciones entre los procesos. • Defina las responsabilidades en relación al proceso. • Analice y mida los resultados de la eficacia y eficiencia del proceso.

Al poder evaluar y efectuar un control sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos, se puede llegar a conocer los resultados que obtenemos con cada proceso y lo que es más importante cómo los mismos contribuyen a la consecución de los objetivos generales de la organización. Así mismo, el hecho de poder analizar y evaluar los resultados permite identificar las posibles oportunidades de mejora.

Introducir el enfoque de la gestión por procesos en el Departamento de intervención supone realizar una actuación transversal en nuestra organización al implicar cambios en la gestión de nuestra organización. La gestión por procesos implica también cambios en la gestión de las formas de relacionarse con otras personas, y en la introducción de nuevos valores y actitudes en nuestra organización, al favorecer el trabajo en equipo y participación de las personas de los diferentes departamentos implicados. Otro de los aspectos relevantes de la necesidad de introducir la gestión por procesos en la Intervención municipal es que la misma se convierte en un requerimiento para poder abordar la Administración Electrónica. La administración electrónica requiere de la catalogación de los procedimientos administrativos, normalización revisión y simplificación. No se ve viable la prestación de



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servicios telemáticos, sin que los mismos se hayan normalizado, revisado y simplificado, máxime cuando se arrastran unas inercias de décadas, en la forma de realizar nuestras tareas y procesos.

3.1.2. Ciclo PDCA o círculo de Deming.

Para la introducción del enfoque de procesos en el Ayuntamiento se aplicará la metodología basada en el ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming”. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). La evaluación y la mejora son elementos intrínsecos en el ciclo PDCA donde (P) Planificar, consiste en el desarrollo de las acciones previstas conforme a un calendario y a unos recursos concretos: (D) Hacer, consiste en llevar a la práctica la planificación, (C) Comprobar, hace referencia a la evaluación a realizar para detectar hasta qué punto se han cumplido los objetivos propuestos, y por último (A) Actuar, consiste en aprender de los resultados obtenidos; es decir conocer que áreas de mejora se detectan para implantar acciones que las subsanen.

Gráfico 8. Circulo de Deming.

El circulo PDCA, también es denominado el circulo de mejora continua, puesto que tras la última etapa comienza de nuevo la fase de planificación, esta vez con los datos y resultados obtenidos de la anterior planificación. Se trata en definitiva de gestionar basándonos en hechos y datos. Planificar (PLAN)

• Identificar el proceso que se quiere mejorar • Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso • Análisis e interpretación de los datos • Establecer los objetivos de mejora • Detallar las especificaciones de los resultados esperados • Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones

Planificar

Hacer Comprobarer

Actuar



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Hacer (DO)

• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior • Documentar las acciones realizadas

Verificar (CHECK)

• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

• Documentar las conclusiones

Actuar (ACT)

• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior • Documentar el proceso

3.2. MISION , VISION, VALORES.

Cómo hemos comentado anteriormente , el Ayuntamiento de Sagunto no tiene definido a nivel corporativo la misión y la visión de la organización. A nivel departamental se realiza la siguiente propuesta de formulación de lo que somos, lo que queremos ser y nuestros valores.

3.2.1. Misión.

“Somos un Departamento del Ayuntamiento de Sagunto que presta el soporte de la gestión presupuestaria , contable y de control interno, de los hechos con contenido económico que se generan por la actuación de los diferentes servicios que el Ayuntamiento presta a sus ciudadanos.”

3.2.2. Visión.

“Ser un departamento de referencia , por su renovación y mejora de los servicios que presta. Para ello debemos incorporar las nuevas tecnologías y propiciar la mejora y eficacia de nuestros procesos. El departamento de Intervención, quiere ser un referente en cuanto al cambio de actitudes y valores a promover dentro de nuestra organización, apostando por la orientación hacia nuestros clientes7 y la revalorización del trabajo bien hecho. La mejora continua forma parte de nuestro trabajo diario.

7 Principalmente nuestros clientes internos: “personas que forman parte de nuestra organización, que reciben productos o servicios del Departamento y entre los que pueden estar algunas personas que forman parte de la prestación de nuestros servicios”.



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Queremos ayudar a nuestra organización a introducirse en las modernas técnicas de gestión a través de las herramientas de gestión presupuestarias. Creemos una necesidad introducir la planificación como forma de gestión.”

3.2.3. Valores.

Nuestros valores son:

• la objetividad. • La imparcialidad. • La transparencia. • La responsabilidad. • La innovación. • El trabajo en equipo. • El trabajo bien hecho. • El servicio al ciudadano.

3.3. DEFINICIÓN DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y LOS OBJETIVOS.

Una vez hemos definida la misión y la visión, y realizado el análisis DAFO procederemos al despliegue de la estrategia de forma que nos posibilite que el Departamento de Intervención se corresponda con el ideal que hemos definido y queremos perseguir. Para ello se ha optado por definir las siguientes Líneas estratégicas en torno a las cuales se ve viable poder incidir y desarrollar el Plan de Mejora, tanto por que se corresponden con el nivel de competencias del departamento como por ser los responsables de la gestión y ejecución de los procesos. Así mismo, se intenta establecer estrategias actuando sobre aquellas debilidades y amenazas que pueden condicionar el desarrollo del Plan de Mejora. Se han definido las siguientes Líneas estratégicas y objetivos: • Línea 1. Corresponsabilizar a los gestores en la necesidad de gestionar unos recursos

escasos asignados a través del Presupuesto.

1.1. Corresponsabilizar a los gestores en la disciplina presupuestaria, tanto de los gastos como de los ingresos.

1.2. Sensibilizar a los gestores de la importancia de actuar bajo la cobertura presupuestaria.

• Línea 2. Diseñar una arquitectura de procesos orientada a nuestros clientes internos y

ciudadanos.

2.1. Identificación de los procesos. 2.2. Mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros procesos.



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2.3. Favorecer la implantación de las nuevas tecnologías. Sentar las bases que permitan el desarrollo de la Administración Electrónica en nuestro departamento.

2.4. Mejorar la satisfacción de nuestros clientes externos. • Línea 3. Prestar un servicio de calidad en el suministro de información a los gestores y

receptores de la información, tanto para la adecuada toma de decisiones como para las rendiciones de cuentas.

• Línea 4. Mejorar el grado de satisfacción del personal del Departamento y de nuestros usuarios.

• Introducirse en la cultura de la calidad y trabajo en equipo. • Mejora del clima laboral

En relación con estas cuatros líneas de actuación que hemos definido se prevén una serie de objetivos, prioridades y resultados concretos que, año a año se irán recogiendo en una serie de planes operativos que definirán las acciones, recursos y personas implicadas para hacer posible su desarrollo. Del mismo modo, periódicamente se hará un seguimiento y evaluación de la marcha del Plan que permitirá ir ajustando su ejecución en lo que sea necesario, teniendo en cuenta la misión, los valores y la visión que queremos perseguir. El presente Plan de Mejora se estructura en torno a las siguientes líneas estratégicas, objetivos y acciones e desarrollar: Línea 1. Corresponsabilizar a los gestores en la necesidad de gestionar unos recursos escasos asignados a través del Presupuesto (descentralización del gasto-limitaciones, vincular la ejecución presupuestaria gastos e ingresos)

1.1Corresponsabilizar a los gestores en la disciplina presupuestaria

Objetivo 1.1.1 Corresponsabilizar a los gestores en la gestión del gasto y del ingreso. Posibilitar a los responsables y gestores municipales que puedan disponer de información sobre la gestión de sus áreas, facilitando lo obtención de información de la gestión presupuestaria.


1.1.1.1 Descentralización de la información presupuestaria INT

1.1.1.2 Introducir la Clasificación orgánica en la estructura Presupuestaria de gastos e ingresos INT

1.1.1.3 Determinar los centros gestores de gastos e ingresos INT

1.1.1.4 Vincular los centros gestores con las partidas presupuestarias JNP-VICE

1.1.1.5. Iniciarse en el establecimiento de objetivos de gestión vinculados al ciclo presupuestario INT/VICE

Objetivo 1.1.2 Sensibilizar a los gestores de la importancia de actuar bajo la cobertura presupuestaria. Código Acciones Responsable

1.1.2.1 Ofrecer información periódica sobre el grado de ejecución presupuestaria y otros

indicadores VICE

1.1.2.2 Implantación de la gestión del gasto electrónica. VICE

1.1.2.3 Evaluación gestión al finalizar el ejercicio. VICE



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Línea 2. Diseñar una arquitectura de procesos orientada a nuestros clientes internos y ciudadanos. Sentar las bases que permitan el desarrollo de la Administración Electrónica.

2.1Identificación de los procesos

Objetivo 2.1.1. Introducir el enfoque de procesos en el departamento y difundirlo en la organización municipal


2.1.1.1 Determinar el mapa de procesos de la Intervención municipal. VICE

2.1.1.2. Desarrollar un aplicativo informático que de soporte a la Gestión por procesos & SAIC &

e-Administración VICE-SMI

2.1.1.3 Formación de equipos en la metodología de procesos. FORMACIÓN

2.1.1.4 Elabora un manual sobre la elaboración de los Procesos Equipo Mejora P

2.1.1.5 Elaborar el catálogo de procesos del Departamento (Área económica). Equipo Mejora P

2.1.1.6 Establecer la prioridad de los procesos a mejorar. Equipo Mejora P

2.1.1.7 Definición, simplificación y normalización de los procesos del área económica

(documentación, descripción, flujograma) Equipo Mejora P


2.2Mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros procesos.

Objetivo 2.2.1. Establecer indicadores de seguimiento y medición de los procesos.


2.2.1.1. Establecer las funciones y responsabilidades con respecto a cada proceso Equipo Mejora P

2.2.1.2. Establecer indicadores de seguimiento y evaluación Equipo Mejora P

2.2.1.3. Efectuar mediciones Equipo Mejora P

Objetivo 2.2.2. Evaluación de Resultados.


2.2.2.1 Fijar estándares o valores deseables para dichos indicadores Equipo Mejora P

2.2.2.2 Determinación de las desviaciones u objetivos a alcanzar Equipo Mejora P

2.3Favorecer la implantación de las nuevas tecnologías

Objetivo 2.3.1. Introducción de las mejoras necesaria en los procesos mediante la innovación.


2.3.1.1 Impulsar la Implantación de procedimientos de e-Administración. Formación Equipo de

Trabajo e-Administración Equip-e-Adm

2.3.1.2 Obtención de los certificados digitales del Ayto y funcionarios. Registro de funcionarios

habilitados. JS SAIC

2.3.1.3 Eliminación gradual del papel en la llevanza de la contabilidad . INT-T.Archivo

2.4 Mejorar las satisfacción de nuestros clientes internos y externos.

Objetivo 2.4.1. Mejorar la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.


2.4.1.1 Realizar encuestas sobre la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. T.Prom.Econ.

2.4.1.2. Participación activamente en los planes de formación difundiendo los conocimientos sobre

las herramientas presupuestarias y de gestión económica financiera Personal Departamento

Línea 3. Prestar un servicio de calidad en el suministro de información a los gestores y receptores de la información, tanto para la adecuada toma de decisiones como para las rendiciones de cuentas.

3.1Mejorar el suministro de información oportuno ya a tiempo

Objetivo 3.1.1. Facilitar la información en plazo


3.1.1.1 Promover que se realice en plazo los actos de gestión Presupuestaria y económica más

relevantes. Concejalía

3.1.1.2 Promover el cumplimiento de los plazos en la rendición de cuentas INT



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3.1.1.3 Facilitar la información económica requerida por otras AAPP e interesados. INT

3.1.1.4 Incorporación XRBL para el tratamiento de datos INFORMATICA

3.1.1.5 Unificar la Base de datos de terceros de Sicalwin (Contabilidad) con Burowin (Terceros-

territorio) Informática

Línea 4. Mejorar el grado de satisfacción del personal del Departamento.

4.1Mejora el grado de satisfacción del personal del Departamento



4.1.1.2. Promover la evaluación del desempeño y carrera profesional INT-RRHH



A continuación expondremos el enfoque esencial de cada línea estratégica y el objetivo a conseguir.

3.3.1. Línea estratégica 1. Corresponsabilizar a los gestores en la necesidad de gestionar unos recursos escasos asignados a través del Presupuesto.

Se ha podido detectar que por parte de los responsables políticos y administrativos no se asume, en ocasiones, como elemento integrante de su gestión los límites presupuestarios de asignación de recursos. Así mismo, con frecuencia, no se visualiza la importancia que sus actuaciones y gestión diaria puede tener en el rendimiento de los ingresos dependientes de sus áreas. Por ello, se considera importante “conectar” dichas gestiones y desarrollar mecanismo de interrelación entre los mismos. Para desarrollar está línea se han fijado el siguiente objetivo estratégico: 1.1. Corresponsabilizar a los gestores en la disciplina presupuestaria Que se desarrolla en los siguientes Objetivos operativos: Objetivo 1.1.1. Posibilitar a los responsables y gestores municipales que puedan disponer de información sobre la gestión de sus áreas, facilitando lo obtención de información de la gestión presupuestaria. Plazo específico para la consecución de este objetivo: Hasta el 31/12/2011 Indicador: Realización de las acciones. Nivel de consecución: 100% de las acciones previstas Acciones previstas para la consecución del objetivo: Para la consecución de este objetivo se han establecido una serie de acciones tendentes a posibilitar que por parte de las diferentes áreas gestoras (departamentos municipales) puedan acceder a la consulta y obtención de sus listados sobre el grado de ejecución de sus partidas presupuestarias:



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Acción 1.1.1.1. Descentralización de la información presupuestaria Se pretende que puedan acceder con total autonomía a la información sobre la ejecución presupuestara, en cuanto la requieran. Se han delimitado las diferentes áreas gestoras, con los usuarios autorizados y se ha establecido el sistema de seguridad correspondiente. Asimismo se han realizado acciones formativas sobre el uso del aplicativo y la forma de obtención de los listados e información que necesitan. Acción 1.1.1.2. Introducir la Clasificación orgánica en la estructura Presupuestaria de gastos e ingresos.

La clasificación orgánica supone agrupar los gastos en función del órgano gestor del gasto. Respondería a la pregunta “quién gasta en la entidad”. Pretende introducir a los gestores en la necesidad de responsabilizarse no sólo en la gestión del gasto sino también de los ingresos. La clasificación orgánica del presupuesto municipal permite vislumbrar la visión que desea imprimir el equipo de gobierno a su gestión municipal. Nos da una visión de la gestión de los servicios que ofrece el Ayuntamiento y del modelo de ciudad. Permite que por el equipo de gobierno se delimiten grandes áreas (servicios personales, gestión del territorio, promoción de la ciudad) y favorecer la coordinación e interrelación de los gestores y sus políticas.

Acción 1.1.1.3. Determinar los Centros gestores de gastos e ingresos Un Centro gestor de gasto estaría constituido por aquellas unidades administrativas que tienen independencia en la gestión de determinados recursos presupuestarios. Se trataría de delimitar los diferentes centros gestores que aglutinan unidades administrativas que intervienen en la gestión del gasto, identificar a los responsables de los mismos y ampliar o delimitar sus competencias. Supone en la práctica un cierta subdivisión de la gestión presupuestaria en unidades administrativas. Acción 1.1.1.4. Vincular los centros gestores con las partidas presupuestarias Con motivo de la incorporación de la nuevas clasificación presupuestaria, se hace preciso realizar esta acción para el 1/1/2009, al objeto de facilitar las consultas de sus operaciones sobre las partidas presupuestarias por las vinculaciones existentes con el sistema de seguridad del aplicativo. Acción 1.1.1.5. Establecer objetivos anuales unidos al Presupuesto anual y su ejecución presupuestaria . Cada vez más se hace necesario introducir la Planificación como forma de gestión.



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El Ayuntamiento no formula objetivos anuales en relación con el Presupuesto anual. El presupuesto se concibe bajo una óptica incrementalita y no se produce la definición de objetivos ni evaluación de las actuaciones municipales. Por ser un municipio de más de 50.000 habitantes, el Ayuntamiento de Sagunto deberá de acompañar, además, a la Cuenta general las siguientes memorias:

a) Una Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos. b) Una Memoria demostrativa del grado en que se hayan cumplido los objetivos programados con indicación de los previstos y alcanzados con el coste de los mismos.

El Ayuntamiento no confecciona los planes y programas de inversión y financiación recogidos en el Art. 166.1.a) del TRLHL e igualmente el artículo 12.c), del REAL DECRETO 20-4-1990, núm. 500/1990 señala: “Los planes de inversión y sus programas de financiación que, en su caso y para un plazo de cuatro años, puedan formular los municipios y demás Entidades locales de ámbito supramunicipal”. Aunque los mismos tienen carácter voluntario que sería aconsejable que el Ayuntamiento confeccionará los planes de inversión y financiación. Se trataría de sensibilizar a los responsables políticos de la conveniencia de introducir, paulatinamente, técnicas de mejora de la gestión y la definición de las políticas públicas, introduciendo para ello objetivos anuales, y poco a poco evolucionar hacia una planificación estratégica de la gestión municipal. Para ello, se puede iniciar, la definición de una serie de procesos y el grado de objetivos alcanzables a través del Presupuesto, con algunas áreas de gestión, y gradualmente, ir extendiendo la introducción de los mismos al resto del Ayuntamiento. La implantación de esta mejora requerirá un importante grado de implicación de los responsables políticos, en la mayoría de niveles sobre los que actúan, a nivel de conocimiento con evaluación periódica (por ejemplo bimensual, trimestral) de satisfacciones, trabas...etc. Para estas acciones se ha definido el responsable de la ejecución, sus objetivos, indicadores, el valor esperado y la fecha de cumplimiento, como se indica a continuación: Código Acciones Respo

sable Objetivo Indicador

Valor

esperado F. Cumpli-

miento

1.1.1.1 Descentralización de la información presupuestaria

INT Descentralización Información

presupuestaria

nº Centros Gest.con acceso a

Informac.Pptaria

100% de las acciones 01/01/2009

1.1.1.2 Introducir la Clasificación órganica en la estructura Presupuestaria de gastos e ingresos

INT Aprobar la nueva Clasificación en

el Ppto 2008

Aprobación del Presupuesto 2008 100% 05/06/2008

1.1.1.3 Determinar los centros gestores de gastos e ingresos

INT Regularlo en las Bases Ejecución

Ppto 2008

Aprobación del Presupuesto 2008 90% 05/06/2008

1.1.1.4 Vincular los centros gestores con las partidas presupuestarias

JNP-VICE Posibilitar la obtención de

información CG

Viculación Implantada

95% 01/01/2009

1.1.1.5. Iniciarse en el establecimiento de objetivos de gestión vinculados al ciclo presupuestario

INT/VICE Fomentar el establecimiento

de objetivos

Núm Areas que establecen objetivos

25% 31/12/2011



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Objetivo 1.1.2 Sensibilizar a los gestores de la importancia de actuar bajo la cobertura presupuestaria. Los gastos sin cobertura presupuestaria, muestran una tendencia preocupante y supone la realización de gastos por parte de los gestores sin contar con la debida financiación de los mismos. Una de las causas puede ser el manifiesto plazo de aprobación del Presupuesto lo que provoca una inmadurez en la aplicación de los principios presupuestarios que se traslada a la cultura de nuestra organización. El incremento de los gastos sin consignación afecta al equilibrio presupuestario real y produce efectos negativos sobre la situación económico-financiera del Ayuntamiento. Igualmente produce un efecto no deseable de carácter sociológico: se convierte en una posibilidad de atender determinados gastos sin atender a los procedimientos establecidos implicando una “convalidación” de un acto nulo de pleno derecho con una simple respuesta. Incluso respuesta más cómoda de afrontar que la manifestación de ausencia procedimental en el cumplimiento de la legislación vigente (generalmente la contractual). Otro efecto perverso más relevante de los gastos sin consignación, es su imputación al ejercicio Presupuestario siguiente, con la siguiente distorsión que ello genera, ya que la experiencia demuestra que suele convertirse en una práctica habitual desplazar al siguiente ejercicio presupuestario los gastos sin cobertura presupuestaria lo que incrementa aún más, si cabe, la desconfianza en el Presupuesto, por sí mismo, considerado8.

Tabla nº 4. Evolución Presupuestos y Reconocimiento Extrajudicial de Créditos (REC).

AÑO Presupuesto

inicial Obligaciones reconocidas

Nº Exped.

REC

Importe REC %Variación N/ N+1

Importe imput ejer anterior

%REC / Presup inicial

%REC / Obligacion Reconoc

2000 32.173.026 35.692.009 11 594.219 1,85% 1,66% 2001 37.082.447 38.360.111 3 1.065.077 79,24% 2,87% 2,78% 2002 40.938.095 37.756.511 2 1.603.504 50,55% 3,92% 4,25% 2003 42.137.927 46.841.497 4 2.035.993 26,97% 4,83% 4,35% 2004 49.904.217 50.699.495 6 1.827.792 -10,23% 3,66% 3,61% 2005 50.864.284 48.878.262 7 2.968.564 62,41% -293.891 5,84% 6,07% 2006 54.512.255 52.019.057 4 2.674.673 -9,90% 1.684.050 4,91% 5,14% 2007 52.738.061 63.072.279 3 2.874.624 7,48% 1.109.217 5,45% 4,56% 2008 71.233.600 2 5.676.137 97,46% 7,97%

Fuente: Elaboración propia. *Año 2007: El Presupuesto vigente es la prorroga del Presupuesto del año anterior. **Año 2008 hasta 16 de octubre no se aprueba definitivamente el Presupuesto del 2008.9 8 De hecho una planificación, que en reequilibrio presupuestario se reduce a tres años, comenzando por el año de incumplimiento, puede llegar a estrangular e incluso hacer inviable cualquier intento de cumplimiento de un objetivo. Y ello dado la fuerte hipoteca que sobre cada ejercicio pesa el gasto realizado en el/los ejercicios anteriores de forma tal que dicha planificación ha de contemplar la situación de facto para el cumplimiento a la finalización del Plan, puesto que en caso contrario lo único que se daría traslado bajo el aspecto puramente económico del equilibrio presupuestario es la traslación a un mayor plazo. Hecho este que es lo que se pretende atacar precisamente. Quizás la solución de este estrangulamiento sería la realización de dos Planes: un plan real a mayor plazo (6 años), inviable jurídicamente pero no económicamente, junto con otro de carácter jurídico, pero inviable económicamente. De suerte tal que la conjunción de ambos aporte en dicho horizonte de 6 años una viabilidad jurídica y económica.

9 El último ejercicio 2007 era año electoral y existe, sociológica mente menos sensibilidad en estos aspectos dado que se ven desplazados por nivel de prioridades. Por otro lado la existencia de un presupuesto prorrogado del 2006 al 2007 que provoca



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Para desarrollo y consecución de este objetivo se establecen las siguientes acciones: Acción 1.1.2.1. Ofrecer información periódica sobre el grado de ejecución presupuestaria . Se facilitara periódicamente información sobre el grado de ejecución presupuestaria de sus gastos e ingresos. Se deberá de facilitar información al concejal y responsable del centro gestor del grado de ejecución presupuestaria, tanto de gastos como de ingresos. Los gestores deben disponer de la información que se produce como consecuencia de la gestión municipal de forma continuada e inmediata, para ello, se considera conveniente remitir la información de forma trimestral sobre el grado de ejecución presupuestaria ofreciendo mecanismos para que puedan evaluar su gestión y realizar acciones correctivas, en su caso. Para facilitar información que sea relevante para los gestores se deberá establecer con ellos cuales son sus objetivos, sus necesidades, la información que requieren y la forma de medición y obtención de la información, hecho este importante dado lo en “farragoso” o “sufrido” de los listados e información suministrada. Acción 1.1.2.2. Implantación de la gestión del gasto electrónica. Esta acción se ha insertado en la Línea estratégica 1 por que se desea incidir en las ventajas que dicha acción comporta para las gestores y responsables de las diferentes áreas municipales. Se pretende dotarles de instrumentos que les permitan mejorar la difícil, en ocasiones, asignación y gestión de los recursos escasos. La gestión electrónica del gasto, parte necesariamente de la delimitación de los Centros Gestores municipales constituyéndose en auténticos centros de responsabilidad de las actividades que gestionan. La implantación de la gestión electrónica del gasto, implicaría otorgar un elevado grado de autonomía a los gestores y la necesidad de responsabilizarse plenamente de la gestión y tramitación Presupuestaria de los gastos en que incurren. Comprendería en principio todas

que el reconocimiento sea mayor. lo que intenta explicar el abultado,un 97% de Reconocimiento extrajudicial. Como consecuencia del hecho de estar en prórroga presupuestaria cuando por sí mismo es demostrativo de dos formas de pensamiento político e incluso funcionarial:

a) Claro si ya en 2006 me quedé corto en la consignación presupuestaria, pues en 2007, “lógicamente” con el mismo presupuesto me quedaré más corto todavía. Conclusión: no sirve de nada las limitaciones presupuestarias y por ende el plan.

b) Propia de la anterior, es decir, el presupuesto utiliza únicamente una técnica (así llamada) incrementalista, y me atrevo a apuntar, que para nada se utiliza o interesa utilizar medio alguno para el cumplimiento (incluso legal) de coste de servicio, rendimiento de servicio, análisis de los servicios, por no entrar en las más que estudiadas y clásicas (teóricamente claro está) técnicas de presupuesto base cero, etc., etc.

Sí hay un hecho peculiar que puede influir e incluso motivar la justificación del disparo realizado en el ejercicio 2008. Este hecho se encuentra en la financiación: la realización en ingresos de un ingreso corriente de carácter extraordinario en una cuantía de algo más de 12 millones. Este hecho pudo provocar, unido a los dos aspectos a) y b) un exceso de confianza que, si bien alejado del principio (jurídico) de prudencia, llevara o conllevara una cierta alegría en el gasto. Pero no deja de demostrar lo dicho al principio: es más cómodo, políticamente hablando, un Reconocimiento extrajudicial. que un cumplimiento presupuestario e incluso contractual.



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las fases del gestión del gasto, desde la propuesta de gasto (RC), aprobación del gasto y disposición (Fase AD), y posterior reconocimiento de la obligación acreditada con la factura y (factura escaneada o factura emitida electrónicamente) y por último ordenación del pago. La mayor parte de las entidades que han implementado un sistema de gestión documental y firma electrónica se han centrado en el área de gastos de Presupuesto corriente10. La posibilidad de establecer y definir la tramitación de los contratos menores introduciendo la formulación de la Propuesta de Gasto, permitiría verificar a los gestores, la existencia o no de consignación presupuestaria , previamente a la solicitud de prestación de bienes y servicios por sus proveedores. Así mismo permite anticipar una mayor información sobre el grado de ejecución presupuestaria de toda la organización. Por ello es necesario la concienciación de la planificación. Dicha actuación, por si misma, generaría un mayor valor para la organización en la gestión económica que se viene realizando, siendo además, el único requisito que el contrato menor de gasto no puede obviar. Se trata, en definitiva, de aportar valor a la cadena de gestión. Existen experiencias contrastadas en otros Ayuntamientos, en la que la evolución de los reconocimientos extrajudiciales de créditos ha disminuido de modo significativo al ofrecer a los gestores mecanismos de control sobre la ejecución presupuestaria. La tramitación electrónica del gasto comporta a su vez las siguientes ventajas:

• Es un proceso transversal que implica a toda la organización. • Permite la introducción de la administración electrónica de dentro hacia fuera.

• Promueve cambios organizativos y mejorar la cultura de la organización orientándola

a la satisfacción de nuestros clientes-proveedores.

• Comporta una mejora sustancial en los tiempos de tramitación de las facturas desde la recepción de la misma hasta su pago: de meses a una media de 7 días11.

• Es un primer paso para evolucionar hacia una cultura de trabajo sin papeles, con los

siguientes ahorros de tiempo y dinero.

• Contribuye a la realización de buenas prácticas ambientales: eliminar el papel y estudiar el impacto ambiental de nuestra actividad e intentar minorarlo, constituye una buena práctica ambiental en la que el Ayuntamiento podría ser un referente (compromiso medioambiental) .

• Contribuye al desarrollo económico de nuestro entorno, por su proyección exterior

con los proveedores con los que se relaciona el Ayuntamiento, al dotar de seguridad y confianza los procesos de implantación y utilización de la firma electrónica.

10 Aunque estos sistemas permiten su aplicación al área de ingresos y no presupuestarias, así como a Presupuestos cerrados y futuros. 11 Ver la experiencia del Ayuntamiento de Viladecamps



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• Se alinea con las directrices de la Unión Europea que promueven que las Administraciones Públicas hagan de palanca de introducción de las nuevas tecnologías, contribuyendo a disminuir la brecha tecnológica con otros países más desarrollados.

• Apuesta decidida por los valores de I+D+I 12.

Acción 1.1.2.3. Evaluación de la gestión al finalizar el ejercicio. Tan importante como puede ser la definición de objetivos de gestión, es la evaluación de la gestión. Se trata de valorar los resultados de la misma y realizar las correspondientes actuaciones en el ejercicio siguiente. Se deberá propiciar que las diferentes áreas en las que se hayan definido los objetivos evalúen los resultados obtenidos, y a la vista de las mismas efectúen las previsiones o modificaciones a introducir. La evaluación podrá contemplar alguno de los siguientes aspectos, entre otros que se definan:

• Evaluación por áreas gestoras de los gastos sin consignación. • Evaluación cumplimiento de objetivos o evaluación políticas municipales. • Evaluación cumplimiento/no cumplimientos (Notas de Reparo) por áreas, motivo, etc.

En relación con el objetivo estratégico 1.1.2. Disminuir los gastos sin cobertura presupuestaria (REC), se han definido los siguientes objetivos a alcanzar, los indicadores, el valor esperado y la fecha de cumplimiento:


Objetivo Indicador Valor

esperado F. Cumpli-

miento 1.1.2.1 Ofrecer información periódica

sobre el grado de ejecución presupuestaria y objetivos

VICE

Implicar áreas en la definición de sus

indicadores

Áreas con indicadores definidos

25% 31/12/2011

1.1.2.2 Implantación de la gestión del gasto electrónica.

INT/VICE Implantación fase RC ,

A,D,O, AD,ADO,P

% Centros Gestores con

tramitación electrónica

50% 31/12/2011

1.1.2.3 Evaluación gestión al finalizar el ejercicio.

INT VICE Disminuir REC Importe REC 1.000.000 € 31/12/2012

12 Investigación más Desarrollo, e Invovación.



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3.3.2. Línea estratégica 2. Diseñar una arquitectura de procesos orientada a nuestros clientes internos y ciudadanos. Sentar las bases que permitan el desarrollo de la Administración Electrónica.

El presente Plan de mejora se centra en la mejora de los procesos, no de modo causal, sino porque la mejora de los procesos constituye una herramienta eminentemente práctica para afrontar el cambio en cualquier organización, y es asimismo, una de las variables menos dependientes de la actividad política. El modo en el que una organización establece su “modo de hacer”, influye en su capacidad de trasformar los recursos en resultados de un modo más o menos eficiente, aumenta la productividad y la satisfacción de los usuarios, personal de la organización y en definitiva de la sociedad. La norma UNE-EN ISO 9000:2000, define proceso como el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. En el ámbito administrativo se entiende por proceso “la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones” y que crean valor intrínseco para el cliente (interno y externo). En relación con la diferente terminología utilizada en materia de procesos ,se comparte la necesidad de definir un lenguaje único y precisar los términos empleados manifestada por diversos autores.13 Los aspectos que caracterizan a los procesos, recogidos en la Guía para la gestión por procesos (Junta de Castilla y León) son los siguientes:

1. Están orientados a: • Obtener unos resultados. • Crear valor para los destinatarios (ciudadanos/clientes). • Dar respuesta a la misión de la organización.

2. Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los ciudadanos/clientes.

3. Muestran como se organizan los flujos de información, documentos y materiales. 4. Reflejan las relaciones con destinatarios (ciudadanos/clientes), proveedores y

entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones, mostrando cómo se desarrolla el trabajo.

5. Por lo general, son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales de la organización.

6. Tienen un inicio y un final definidos. 7. Permiten la mejora continua, al disponer de un sistema de indicadores que

posibilitan el seguimiento del rendimiento del proceso.

13 Guía sobre la gestión por procesos (Junta de Castilla y León); P. SAIZ Plan de mejora.



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Gráfico 9. La gestión por procesos.

Fuente: Guía para la gestión por procesos (2004) .Junta de Castilla y León.

La definición de un sistema de gestión por procesos, requiere el empleo de una metodología de trabajo sistemática y con una serie de etapas que estructuraremos a través de los diferentes objetivos estratégicos. En desarrollo de está línea estratégica se han fijado los siguientes objetivos estratégicos: 2.1. Identificación de los procesos. Objetivo 2.1.1. Introducir el enfoque de procesos en el departamento y en la organización municipal. Como paso previo para la introducción del enfoque de procesos se hace necesario recopilar una serie de datos sobre nuestras tareas y proceder al análisis de los datos disponibles. Una vez obtenidos los datos y efectuado el análisis de los mismos pasaremos a la identificación de los procesos del departamento. Acciones previstas para la consecución del objetivo: Acción 2.1.1.1. Determinar el mapa de procesos del Área Económica. El Mapa de procesos, es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos a través de los cuales desempeña sus funciones el área económica del Ayuntamiento de Sagunto. Se ha efectuado el mapa de procesos, a nivel global de los grandes procesos del área económica.



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CiudadaníaContribuyentes

Entidades públicas yprivadas

Organismos autónomos

Corporación

Otras áreas delAyuntamiento

Empresas contratadas

GRUPOS DE INTERÉSDE ENTRADA

MAPA DE PROCESOS DEL ÁREA ECONÓMICA DEL AYUNTAMIENTO DE SAGUNTOP

RO

CE

SO

SE

ST

RA

TÉG

ICO

S

PR

OC

ES

OS

OP

ER

AT

IVO

S

PR

OC

ES

OS

DE

AP

OY

O

Política yEstrategia

Sistema de calidad ymejora continua

CiudadaníaContribuyentes

Entidades públicas yprivadas

Organismos autónomos

Corporación

Otras áreas delAyuntamiento

GRUPOS DE INTERÉSDE SALIDA

Gestión depersonas

Elaboración depresupuestos y

susmodificaciones

Elaboración deordenanzas

fiscales

GESTIÓN CONTABLE� -Contabilidad Presupuestaria

y no Presupuestaria� Contabilidad Financiera� Contabilidad Analítica� Contabilidad Patrimonial: - General - PMS

Apoyo a Org. Autónomos

Atención externa (No SAC) - Resolución de recursos y reclamaciones

GESTIÓN INTERVENTORA� Función Interventora� Control Financiero

Permanente� Auditoría Pública.

Informática y nuevastecnologías

Relación con empresascontratadas

GESTIÓN DE FONDOS� Control de

Fondos� Gestión de los

Fondos� Optimización de

los Fondos

GESTIÓN DE INGRESOS� Gestión y

Liquidación� Inspección� Recaudación� Información

Gestión RelacionesTributarias - IVA , - IRPF- Declaración Operaciones

Terceros

• Nota: Los Procesos de Elaboración del Presupuesto y de las Ordenanzas fiscales, se han configurado como procesos estratégicos, (aunque su clasificación más adecuada sería procesos operativos), ya que el Ayuntamiento de Sagunto en la actualidad ha desarrollado ningún tipo de acción que se pudiera incluir dentro de una Planificación estratégica.

Acción 2.1.1.2. Desarrollar un aplicativo informático que de soporte a la Gestión por procesos & SAIC & e-Administración Aunque la estrategia de introducción de los procesos se plantea a nivel Departamental, se considera que las diferentes actuaciones que se realicen deberían de dar soporte a estrategias más globales que, en su caso, se planteen en el Ayuntamiento, entre ellas el impulso de la e-Administración. La identificación de los procedimientos departamentales debe de realizarse sobre la base de un aplicativo informático que de soporte a la introducción del enfoque de procesos en la gestión municipal y sirva de soporte para la introducción de la Administración electrónica. En la actualidad existe un aplicativo informático desarrollado para la gestión del Servicio de Información y Atención al ciudadano, siendo este un subconjunto del catálogo o inventario de los procedimientos municipales.



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Gráfico 10. Relación entre el catálogo de procesos y el gestor de la información del Servicio de atención al ciudadano (SAIC).

Fuente: Elaboración propia

Dicho aplicativo informático deberá ampliarse o desarrollarse, de forma que de soporte a la gestión de los procesos de forma informatizada, siendo esta una cuestión que cobra especial relevancia, tanto por el volumen de procedimientos que este Ayuntamiento gestiona, como por la necesidad de trabajar estableciendo unas bases que permitan el desarrollo de la Administración electrónica. También se pueden tomar como referencia los aplicativos desarrollados por otros Ayuntamientos que están trabajando en la mejora de sus procesos y con los que se mantienen buenas relaciones. Esta acción requerirá de la colaboración e implicación del Servicio Municipal de Informática. Acción 2.1.1.3. Formación de equipos en la metodología de procesos. Para la introducción de enfoque de procesos en el departamento y en el Ayuntamiento se hace preciso que se promueva la implicación y motivación del personal de la áreas que deseen trabajar en la metodología de procesos. Para ello se realizarán una serie de acciones tendentes a la participación e implicación de los mismos. En este aspecto, a nivel Departamento se hace esencial la colaboración del Concejal del área para conseguir la motivación e implicación del personal del Área. Se gestionará la realización de un curso sobre procesos en el ámbito del Plan de Formación municipal, y se intentará motivar al personal del Departamento para que se implique. La acción formativa tendrá una doble vertiente: formación sobre equipos de trabajo y formación sobre los procesos (teoría y práctica: uso de software específico, etc.). Dichas acciones formativas deberán de verse completadas con otras para la introducción de la gestión por procesos en nuestra organización, por lo que se hace preciso determinar la hoja de ruta de la formación de los empleados públicos, (cursos sobre la introducción a la cultura de la calidad, herramientas, firma electrónica, establecimiento de indicadores, gestión presupuestaria, etc.) Para la elaboración de la hoja de ruta formativa se solicitará la colaboración del departamento de formación.

Catalogó de Procesos y subprocesos

Información al ciudadano



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Una vez realizadas las actividades formativas, se procederá a constituir los equipos de trabajo departamentales, propiciando en todo momento la participación de los empleados públicos en la mejora y gestión de los procesos. Dichos equipos de trabajo se dotaran de unas normas de funcionamiento y organización. (podrían ser similares al equipo que se constituyó para el diseño del Servicio de Atención e Información al Ciudadano, ver EXP: 000208/2005-AY ) Anexo II. Para la constitución de los equipos de mejora de procesos se tendrá en cuenta las pautas recogidas en los diferentes manuales o bibliografía publicada al respecto, entre la que destacan:

• La composic ión de los equipos será de carácter multidisciplinar. • Se establecerá el tiempo de dedicación (a ser posible entre 2 horas y una jornada

completa). • Se establecerán los medios técnicos, y materiales. • Participación será voluntaria.

En la Guía para la gestión por procesos. (2004) Editada por Consejería de Presidencia y Administración Territorial de la Junta de Castilla y León, se recogen las siguientes ventajas y limitaciones de los grupos de trabajo14: Tabla nº 5. Ventajas y limitaciones de los grupos de trabajo.

Fuente: Guía para la gestión por procesos. (2004) . Consejería de Presidencia y Administración Territorial de la Junta de Castilla y León

Acción 2.1.1.4. Elaborar un manual sobre la metodología para la elaboración de los Procesos. Se hace necesario definir y establecer la metodología a seguir para la implantación de un sistema de gestión de procesos, de forma que sea lo más homogénea y permita establecer 14 Las ventajas y limitaciones de los grupos de trabajo expuestas, son perfectamente asimilables a los posibles Equipos de Mejora que se desea constituir.



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un leguaje común dentro de nuestra organización. En este apartado adquiere especial relevancia la delimitación de la forma de obtención de datos, mediciones, soportes ficha del procedimiento, remisión información al SAIC, información a facilitar al ciudadano por el canal telemático, etc. La definición del manual se realizará por el equipo de procesos, departamental o en su caso si fuera posible, interdepartamental, ya que como hemos comentado introducir el enfoque de procesos rompe las estructuras departamentales al ser procesos transversales, por lo que afectan a toda la organización. Acción 2.1.1.5. Elaborar el catálogo de procesos del Departamento de Intervención (área económica). Como paso previo a la definición e implantación de un sistema de gestión por procesos se hace necesario disponer de la información suficiente para comenzar con el análisis de la situación de partida. Se hace necesario analizar la situación actual “lo que hay” con la perspectiva de lo que se “persigue”, revisando e elaborando la misión y la visión departamental. Una vez determinado lo que se “persigue” el Equipo de Mejora de Procesos, elaborará el catálogo de los procesos y subprocesos que se gestionan en el Departamento de Intervención. Dentro del área económica, el Departamento de Intervención tiene asignado, en la actualidad, como funciones propias: la función presupuestaria, la función contable y la función interventora. En desarrollo de estas funciones, se deberá elaborar el catálogo o inventario de los procesos del departamento de Intervención, coordinándolo, en su caso con los procesos del área económica en su totalidad. Acción 2.1.1.6. Establecer la prioridad de los procesos a mejorar. Aunque los procedimientos que se desarrollan en el departamento de intervención no son excesivamente numerosos, se considera conveniente conocer y valorar las diferentes técnicas que permitan determinar el orden y las prioridades para abordar la mejora de simplificación de los diferentes procesos, valorando para ello su impacto, efectos, costes de implementación, facilidad de su implantación, etc. No obstante, el Equipo de Mejora que se establezca valorará las diferentes alternativas existentes para determinar la prioridad de los procesos a mejorar. Acción 2.1.1.7. Definición, simplificación y normalización de los procesos del área económica (documentación, descripción, flujo-grama). Por parte del equipo de Mejora se procederá a recopilar todos los datos e información sobre cada proceso, analizando los mismos y si es posible, se abordará la normalización y simplificación del proceso con la definición del mismo.



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Se cumplimentara la ficha técnica del proceso, que se haya definido, y se elaborará el diagrama del mismo. Si el proceso tiene proyección externa de definirá la información a suministrar al ciudadano por los canales telemáticos que se establezcan. El volumen de procesos que se viene realizando en el Departamento de intervención, se estima en unos 25, algunos son muy complejos y otros más sencillos. Se realizará gradualmente la definición y cumplimentaran las fichas de proceso, de acuerdo con el calendario establecido. Para mejorar la comunicación y coordinación ente las diferentes personas y departamentos implicados, puede ser muy interesante la utilización por los Equipos de Mejora de la herramienta del “Cuadro RACI” u otras herramientas que se consideren. Acción 2.1.1.8. Plan de comunicación El Plan de comunicación tiene como objetivo difundir en la propia organización las actuaciones realizas e intercambiar los conocimientos adquiridos. Pretende contribuir a incentivar que por otras áreas se aborden la gestión de sus procesos e impulsar con ello unas de las actuaciones básicas para el desarrollo de la e-Admnistración. Para la consecución del objetivo 2.1.1. consistente en Introducir el enfoque de procesos en el departamento y en la organización municipal, se ha definido para cada una de estas acciones el responsable de la ejecución, sus objetivos, indicadores, el valor esperado y la fecha de cumplimiento, según se refleja a continuación:

Respon-Código Acciones previstas para la

consecución del objetivo sable Objetivo Indicador

Valor esperado

F. Cumpli-miento

2.1.1.1 Determinar el mapa de procesos de la Intervención municipal.

VICE Obtención del Mapa

Procesos Grado de ejecución 100% 30/11/2008

2.1.1.2. Desarrollar un aplicativo informático que de soporte a la Gestión por procesos & SAIC & e-Administración

VICE-SMI Desarrollo del

aplicativo Grado de ejecución 80% 26/02/2009

2.1.1.3

Formación de equipos en la metodología de procesos.

FORMACIÓN

Realización Hoja de ruta formativa y

Formación F1 y F2

Grado de ejecución

100% . F1= 50% F2=50%

30/03/2009 y 30/3/2010

2.1.1.4 Elabora un manual sobre la elaboración de los Procesos

Equipo Mejora P

Obtención del manual

Grado de ejecución 100% 30/04/2009

2.1.1.5 Elaborar el catálogo de procesos del Departamento (Área económica).

Equipo Mejora P

Obtención del Catálogo

Grado de ejecución 100% 30/05/2009

2.1.1.6 Establecer la prioridad de los procesos a mejorar.

Equipo Mejora P

Determinar prioridades procesos

Grado de ejecución

100% 30/05/2009

2.1.1.7 Definición, simplificación y normalización de los procesos del área económica (documentación, descripción,flujograma)

Equipo Mejora P

Definición, normalización,

Simplific. procesos

Fichas de procesos

realizadas 90% 31/12/2010


Difundir en la organización

trabajos realizados

Acciones de difusión 4 acciones 31/12/2010



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2.2. Mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros procesos. Una de las deficiencias más graves de nuestra organización es la baja relevancia que se le ha conferido a la función de Estadística municipal. Poco a poco, se ha seguido las inercias existentes y prácticamente se han eliminado las mismas. Sin embargo, las función que corresponde al área de estadística adquiere especial relevancia para la gestión cotidiana de las competencias municipales15 y sobretodo si se quiere introducir cualquier sistema de Planificación estratégica, fijación de objetivos, evaluación de la gestión o introducción en cualquier sistema de gestión de la calidad. Se hace pues necesario sensibilizar a las áreas responsables de la función de estadística municipal, de la necesidad de establecer, cuanto menos, una serie de indicadores e información estadística que se actualice periódicamente y se encuentre a disposición de los diferentes servicios municipales. Dicho esto, y en relación con la gestión por procesos, se hace totalmente necesario disponer de un buen sistema de medición y control de los procesos. La medición permite disponer de datos cuantitativos acerca del rendimiento del proceso, lo que favorecerá la toma de decisiones. Se trata, en definitiva, de gestionar basándonos en hechos y datos. Si no se establecen indicadores sobre los procesos difícilmente se puede evaluar la eficacia o grado recumplimiento de sus objetivos ni la eficiencia que nos relaciona los resultados obtenidos con los costes del mismo proceso. En desarrollo del objetivo estratégico 2.2. se han establecido los siguientes objetivos operativos: Objetivo 2.2.1. Establecer indicadores de seguimiento y medición de los procesos. Se han establecido las siguientes acciones, objetivos, indicadores y valor esperado.


Objetivo Indicador Valor

esperado F. Cumpli-

miento 2.2.1.1. Establecer las funciones y

responsabilidades con respecto a cada proceso.

Equipo Mejora P

Establecer responsables de

procesos

Procesos con Funciones asignadas

90% 31/12/2010

2.2.1.2. Establecer indicadores de seguimiento y evaluación.

Equipo Mejora P

Implantar sistema de indicadores

Fichas de procesos realizadas

90% 31/12/2010

2.2.1.3. Efectuar mediciones. Equipo

Mejora P efectuar

mediciones

Nº de mediciones realizadas

4 anuales 31/12/2011

Objetivo 2.2.2. Evaluación de Resultados. Se han fijado las siguientes acciones: 15 Valórese, por ejemplo, los problemas que ha supuesto no disponer para la planificación de las plazas escolares, de datos actualizados y veraces, sobre los habitantes que residen en el municipio, con edad inferior a 3 años. además de la pérdida de ingresos que supone para el municipio, de los ingresos que percibe de la Participación Municipal en los Tributos del Estado.



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Código Acciones Respons

able Objetivo Indicador

Valor esperado

F. Cumpli-miento

2.2.2.1 Fijar estándares o valores deseables para dichos indicadores

Equipo Mejora P Valorar nuestros

resultados Nº Procesos con estándar 50% 31/12/2011

2.2.2.2 Determinación de las desviaciones u objetivos a alcanzar

Equipo Mejora P Establecer

objetivos

Nº objetivos establecidos /

Procesos Definidos

50% 31/12/2011

Con la evaluación de resultados terminaríamos la primera vuelta del ciclo PDCA, introduciéndonos en el denominado el círculo de mejora continua, puesto que tras la última etapa comienza de nuevo la fase de planificación, esta vez con los datos y resultados obtenidos de la anterior planificación. 2.3. Favorecer la implantación de las nuevas tecnologías. Por e-Administración se entiende: “La manera en que los gobiernos emplean las nuevas tecnologías para proporcionara las personas un mejor acceso a la información y a los servicios gubernamentales, mejorando la calidad de los servicios y dar más oportunidades para participar en los procesos y en las instituciones democráticas” 16. La incorporación de las nuevas tecnologías en un sistema de gestión por procesos cobra una especial relevancia por varios aspectos: • Favorecen el desarrollo de la gobernanza de la gestión pública al posibilitar trabajar en

red con otras administraciones, organizaciones prestadoras de servicios públicos y ciudadanos.

• Mejora la eficacia del rendimiento de los procesos. • Es un motor de cambio en las organizaciones. • Tiene impacto en la sociedad. • Mejora el grado de satisfacción de los usuarios. • Las nuevas tecnologías es un instrumento de control sobre los procesos muy relevante. • Permite mejoras inmediatas de productividad de los empleados públicos. Si a su vez, se quiere impulsar la implantación de servicios públicos electrónicos se requiere implementar la cadena de valor que genera dichos servicios17. .El ciudadano, en tanto que es el origen del derecho, debe guiar y orientar el proceso, que requiere:

• Adaptar todos los servicios que son objeto de implementación por medios electrónicos, especialmente los de carácter administrativo vinculados incluso por el Régimen Jurídico definido por la Ley.

• Definir y estructurar los canales de atención al ciudadano adaptándolos al los

requerimientos de la Ley y definir la Sede Electrónica.

• Generar una arquitectura de servicios de administración electrónica corporativa que de soporte a la prestación de servicios públicos electrónicos integrada con las aplicaciones departamentales.

16 Gobierno de Nueva Zelanda, E-Government. A vision for New Zelanders,2001.

17 Web presentación Mapa mental de adecuación a la LAECSP.



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• Estructurar las nuevas funciones y la normativa de Régimen Jurídico de la administración electrónica.

• Información sobre el procedimiento. Supone establecer mecanismos que permitan

garantizar la integridad y veracidad de la información facilitada a través de la Sede Electrónica, con total respeto del derecho a la intimidad e información del ciudadano.

• Descarga de formularios. La iniciación electrónica de procedimientos exige con

carácter obligatorio la puesta a disposición de los interesados de formularios de solicitud para su cumplimentación electrónica.

• Iniciación completa del procedimiento a través de la Sede Electrónica con total validez jurídica. Implica identificación.

• Pago electrónico, considerado como parte de los derechos asociados a la Ley. • Notificación electrónica derivada de la facultad del ciudadano de elegir canal de

relación con la AAPP. • Consulta del estado del expediente, se configura como derecho del ciudadano. • Proactividad. Se recoge como recomendación de carácter potestativo asociada a la

precumplimentación de formularios de iniciación y/o al uso de alertas dirigidas a los ciudadanos relacionadas con los hitos de tramitación.

Para que un ciudadano pueda tramitar electrónicamente un procedimiento, se distinguen las siguientes funcionalidades que hay que disponer, según podemos observar en el siguiente gráfico:

Gráfico 11. MAP. Fases de la tramitación administrativa de un procedimiento electrónico.

Fuente: web del MAP.Presentación ” La Administración electrónica al servicio del ciudadano. El trámite administrativo y los servicios comunes.” (2008).



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Por último podemos ver gráficamente el factor de cambio que puede suponer la introducción de las nuevas tecnologías, y en concreto la adaptación a la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos (LAECSP):

Gráfico 12. La Evolución hacia la e-Administración.

En desarrollo de este objetivo estratégico, se ha definido el siguiente objetivo operativo: Objetivo 2.3.1. Introducción de las mejoras necesaria en los procesos mediante la innovación.

Algunos de los objetivos planteados en el Presente plan de mejora requieren la implantación de actuaciones de desarrollo de la e-Administración, y a su vez el desarrollo de la Línea estratégica 2_ Introducción al sistema de gestión por procesos_ es uno de los requerimientos para la implantación de la e-Administración. Por ello, se han previsto las siguientes acciones. Acción 2.3.1.1. Impulsar la Implantación de procedimientos de e-Administración. Dado que la implantación de la e-Administración supone un proceso global que afecta a toda la Administración se considera necesario establecer un equipo de trabajo en el que participen las diferentes áreas municipales que deben de impulsar el desarrollo de la e-Administración. Por parte de la Junta de Castilla y León se ha publicado el Mapa mental de adecuación a la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP), que nos podría servir de referencia para que por parte del Ayuntamiento de Sagunto se constituyera un Equipo de trabajo (e-Administración) que impulsará la adecuación a la misma de nuestra organización.



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Dicho mapa está estructurado en cinco áreas de actuación sobre las que las Entidades Locales deben poner en marcha diferentes acciones de adecuación a la Ley: Procedimientos administrativos, Canales de comunicación, Tecnología de Front-Office y Back-Office, Organización y Normativa. Es decir, en dicho mapa de adecuación a la LAECSP se establecen las siguientes áreas de actuación:

• Adaptación organizativa. • Adaptación de los procedimientos administrativos. • Adaptación de los canales de comunicación. • Adaptación de la tecnología de Front Office. • Adaptación de la tecnología de Back Office. • Adaptación Normativa.

Estas medidas a adoptar aparecen caracterizadas en función de su necesidad de cumplimiento: medidas de obligado cumplimiento, medidas de carácter opcional y medidas recomendables….. De forma que cada Administración debe cumplir aquellas medidas que están marcadas como obligatorias (en rojo), y procurarán cumplir el máximo de las medidas que se marcan como opcionales (verde y gris).

Gráfico 13. Mapa mental de adaptación a la LAECSP.

Fuente: Junta de Castilla y León.



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Acción 2.3.1.2. Obtención de los certificados digitales del Ayuntamiento y funcionarios. La obtención de los certificados digitales del Ayuntamiento y del personal a su servicio se inscriben dentro del conjunto de acciones que sin grandes dificultades se pueden implantar de forma que se genere y favorezca el desarrollo de la cultura de utilización de las nuevas tecnologías y firma electrónica. Por parte de diferentes áreas municipales se están utilizando diferentes certificados de firma electrónica, fundamentalmente para relacionarse con otras Administraciones. Se hace necesario la renovación y control de los mismos, estableciendo un registro de los diferentes funcionarios habilitados para la utilización de certificados electrónicos en los que se identifique: al funcionario, cargo que ocupa, relación con el Ayuntamiento, las diferentes materias en la que pueden ser empleados, así como la normativa aplicable. Así mismo, el Registro de funcionarios habilitados posibilitará dar cumplimiento a las previs iones establecidas en la Ley 11/2007 por las que un funcionario público podrá acreditar a los ciudadanos que carezcan de firma electrónica (previa identificación del ciudadano y sus consentimiento) y realizar determinadas transacciones electrónicas en representación de los interesados. Acción 2.3.1.3. Eliminación gradual del papel en la llevanza de la contabilidad. De acuerdo con la regla 14 de la Instrucción de Contabilidad para la Administración Local desaparece la obligación de obtener y conservar los libros de contabilidad tradicionales en papel, estableciéndose que las bases de datos del sistema informático donde residan los registros contables constituirán soporte suficiente para la llevanza de la contabilidad de la entidad. Desaparece, por tanto, la concepción tradicional de libro de contabilidad y se sustituye por la base de datos contable, debiendo ser la propia entidad la que determine la estructura concreta de ésta. En el informe emitido por la Sindicatura de Cuentas en relación con la fiscalización efectuada a este Ayuntamiento (2006) se indica: “En las comprobaciones realizadas pos esta Sindicatura se ha evidenciado que la aplicación contable permite la obtención, en general, de todos los libros de la contabilidad principal y auxiliar regulados por la antigua ICAL” Por ello, por el Ayuntamiento debería adoptarse acuerdo al respecto favoreciendo con ello, la cultura de la gestión sin papeles al sustituir los libros de contabilidad por documentos electrónicos, así como la realización de buenas prácticas ambientales el eliminar el papel. En última instancia se pretende trasladar a nuestra organización y a la sociedad nuestra diferenciación por un mejor comportamiento social-profesional y medioambiental entre otros. Las acciones, objetivos, indicadores y valor esperado, en desarrollo del objetivo 2.3.1. Introducción de las mejoras necesaria en los procesos mediante la innovación, son los siguientes:



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Código Acciones Respon

sable Objetivo Indicador Valor

esperado F. Cumpli-

miento 2.3.1.1 Impulsar la Implantación de procedimientos

de e-Administración. Formación Equipo de Trabajo e-Administración

Equip-e-Adm

Impulsar la actuaciones implantación

Areas Adecuac indicador rojo

4 de 6 31/12/2011

2.3.1.2 Obtención de los certificados digitales del Ayto y funcionarios. Registro de funcionarios habilitados.

JS SAIC Implantac.Registro Func.Habil.

nº certificados actualizados 100% 31/12/2009

2.3.1.3 Eliminación gradual del papel en la llevanza de la contabilidad ( Libros)

INT Eliminar papel en libros contabilidad

Adopción del acuerdo

1 01/01/2009

2.4. Mejorar la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. Para poder mejorar la satisfacción de nuestros clientes deberemos de conocer sus necesidades y expectativas respecto a nuestras actuaciones y servicios que prestamos para ello deberemos establecer claramente la diferenciación de los diferentes clientes en función de sus expectativas y necesidades.

• Resto de personal del área económica. • Centros gestores. • Responsables políticos. • Miembros electos sin responsabilidades de gestión. • Ciudadanos. • Otras AAPP. • Organizaciones externas.

Para el desarrollo de está acciones se solicitará la colaboración del departamento de Promoción Económica que poseen conocimientos sobre esta materia y con el que se mantienen buenas relaciones.

Código Acciones

Responsable Objetivo Indicador

Valor esperado

F. Cumpli-miento

2.4.1.1 Realizar encuestas sobre la satisfacción de nuestros clientes externos

Técnico Promoc Económica

Conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes

Realización de encuestas

4 obtener de 5-

7 puntos

01/01/2009 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

2.4.1.2.

Participación activamente en los planes de formación difundiendo los conocimientos sobre las herramientas presupuestarias y de gestión económica financiera

Personal Departamento

Mejorar la comunicación con las áreas gestoras

Acciones realizadas

3 31/12/2009-

20011

3.3.3. Línea estratégica 3. Prestar un servicio de calidad en el suministro de información a los gestores y receptores de la información, tanto para la adecuada toma de decisiones como para las rendiciones de cuentas.

Para desarrollar está línea se han fijado el siguiente objetivo estratégico:



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3.1. Mejorar el suministro de información oportuno y a tiempo. La planificación que traduce en el presupuesto anual, o la información que se obtiene de la contabilidad son valiosas herramientas de información para la toma de decisiones. Sin embargo, la información económica o es oportuna y se produce a tiempo, o pierde gran parte de su valor. La información económica que se obtiene de la gestión contable y presupuestaria debe presentarse y obtenerse dentro de los plazos legales, rompiendo así la tendencia habitual en este Ayuntamiento de frecuentes retrasos, tanto en el proceso de elaboración del Presupuesto, como en la obtención de la liquidación y la rendición de las cuentas. De este objetivo estratégico se desarrolla un único objetivo operativo: Objetivo 3.1.1. Facilitar la información económica en plazo. Para la consecución del mismo se establecen las siguientes acciones: Acción 3.1.1.1. Realizar los actos de gestión económica en plazo. Realizar los actos de gestión económica más relevantes en el plazo establecido, según se indica en el siguiente cuadro:

Tabla nº 6. Plazos para los actos de gestión económica más relevantes.

Plazo establecido Actos de gestión Presupuestaria y contable relevantes

Remisión Presupuesto OOAA 15-sep Remisión Presupuestos Sociedades Mercantiles 15-sep Formación del Presupuesto General (Alcaldía) Dictamen Comisión Informativa Remisión al Pleno 15-oct Dictamen Comisión Informativa Aprobación inicial Presupuesto General Pleno oct Aprobación definitiva Presupuesto General Entrada en vigor Ppto General 1-ene Prorroga- ppto municipal (en su caso) 1-ene Liquidación del Presupuesto General (Ayto-OOAA+Sociedad K municipal) 1-mar Dación de cuenta al Pleno_ Liquidación Presupuestos. Pleno marzo 1º T_Pleno inform.s/ejecución Pptos y mvtos Tesoreria Pleno abril 2º T_Pleno inform.s/ejecución Pptos y mvtos Tesoreria Pleno julio 3º T_Pleno inform.s/ejecución Pptos y mvtos Tesoreria Pleno octubre

Fuente: Elaboración propia. Los responsables municipales se deben de concienciar de la importancia que supone disponer del presupuesto anual al inicio de laño natural y no de tener que realizar toda la gestión económica en varios meses.



61

Acción 3.1.1.2. Promover el cumplimiento de los plazos en la Rendición de cuentas. Con motivo de la Rendición de la Cuenta General del ejercicio 2006, se iniciaron a finales de 2007 una serie de acciones tendentes a coordinar y establecer los diferentes requerimientos para la Rendición de la Cuentas ante los órganos de control externo Tribunal de cuentas y Sindicatura de Cuentas de la Generalitat Valenciana adaptándose, a su vez, a los requerimiento para la rendición telemática establecida por dichas instituciones. Dicho proceso de carácter permanente deberá estabilizarse, efectuando la rendición de la cuentas en los Plazos legales. Hay que tener en cuenta que en estos dos últimos años se ha efectuado un esfuerzo considerable al ponerse prácticamente al día en el proceso de rendición de la Cuentas generales de la legislatura anterior y de la actual en curso.

Tabla nº 7. Plazos para la Rendición de la Cuenta General.

Calendario de Rendición de la Cuenta General

Plazo, antes del día

Rendición Cuenta Ayto Sagunto (Por Alcalde) 15-may Rendición Cuenta OOAA: Consell Local Agrari- Presidente

15-may

Rendición Cuenta Entidad mercantil: Presidente Consejo de Administración

15-may

Formación de la Cuenta general por el interventor y sometida a informe Comisión de Cuentas.

1-jun

Dictamen de la Comisión Especial de Cuentas Inicio de exposición al publico de la Cuenta general junto con el dictamen.

(15 días desde la publicación en BOP del

Dictamen C.G.) Fin del periodo de exposición y de reclamaciones (15 días+8 días)

Examen de las reclamaciones y reparos realizados, y emisión de nuevo informe de la Comisión Especial de Cuentas.

Aprobación Cuenta General por el Pleno 1-oct Rendición telemática Tribunal de Cuentas y Sindicatura 31-oct

Fuente: Elaboración propia. Acción.3.1.1.3 Facilitar la información económica requerida por otras AAPP e interesados. En ese último año, se ha producido significativas disfuncionalidades a la hora de atender los diferentes requerimientos de información por parte de diferentes administraciones públicas, motivadas por los diferentes cambios de personal que se han producido en la Intervención y principalmente por los nuevos requerimientos y necesidad de adaptación de los nuevos procesos, propiciados por las diferentes Administraciones Públicas (portal DGC con la entidades locales). Por ello se hace preciso desarrollar a su vez dos actuaciones:

a) Incorporación de la funcionalidad XRBL para el tratamiento de datos y, b) La unificación de las diferentes base de datos de terceros para conseguir una mejor integración de la información y calidad de los datos.



62

Código Acciones Resposable

Objetivo Indicador Valor esperado

F. Cumpli-miento

3.1.1.1 Realizar en Plazo los actos de gestión Presupuestaria y económica más relevantes.

INT Cumplirlos plazos legales

Número días demora <30 días 01/03/2010

3.1.1.2 Promover el cumplimiento de los plazos en la rendición de cuentas

INT Cumplirlos plazos legales

(6)

Número plazos que se cumplen 6 de 6 30/10/2009

3.1.1.3 Facilitar la información económica requerida por otras AAPP e interesados.

INT Cumplirlos

plazos legales Número plazos que se cumplen 80% 31/10/2009

3.1.1.3.a Incorporación XRBL para el tratamiento de datos

INT Cumplimentar la información

adecuadamente

nº Procesos incorporados

4 30/01/2009

3.1.1.3.b Unificar la Base de datos de Contabilidad con Burowin

INT integración de los terceros

Eliminación Base de datos sicalwin 100% 01/01/2009

3.3.4. Línea estratégica 4. Mejorar el grado de satisfacción del personal del Departamento.

La implicación y satisfacción de nuestro personal es un pilar básico para llevar a cabo el presente Plan de Mejora. El nivel de satisfacción es el resultado de la percepción acerca de determinados aspectos que componen el trabajo diario, que el trabajo se ajuste a su perfil formativo y humano, el ambiente de trabajo, la remuneración económica , el reconocimiento de iguales y superiores, las expectativas profesionales,.etc. Alguno de estos aspectos son difíciles de incidir desde un entorno departamental, pero no por ello se deben de descuidar, y promover su desarrollo.

Acción 4.1.1.1. Promover la estabilidad del personal del área. Difícilmente se puede plantear ninguna acción de mejora sino se dispone de personal estable vinculado al Departamento. El alto grado de personal temporal en nuestra organización (cercano al 25% en puestos de base administrativos) es una importante problema que hay que abordar para iniciarse en una cultura de gestión de la Calidad, ya que no puede haber calidad sin estabilidad de las personas que forman parte de la organización, y en nuestro caso del Departamento. Lo que da valor a una organización es el conocimiento, y el mismo, reside en gran parte en las personas. 4.1.1.2.Promover la evaluación del desempeño y carrera profesional. El entorno de trabajo que nos rodea en nuestra organización no suele ser proclive a la introducción de aspectos diferenciadores de las retribuciones. No obstante, la concepción generalizada, en gran parte de los trabajadores es que algo debe de empezar a cambiar. No resulta entendible que un trabajador/a que se esfuerza, se adapta a los cambios, incorpora conocimientos y saber hacer, no vea reflejado en sus retribuciones y expectativas



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profesionales, las diferentes posibilidades que, hoy por hoy, refleja el Estatuto Básico del Empleado Público. Desde la Intervención municipal se quiere promover la utilización de dichas herramientas, de las que no dudamos, que a la larga redundaran en beneficio de todo el colectivo de trabajadores. La motivación de los recursos humanos requiere que por parte del equipo de gobierno y las partes implicadas se apueste decididamente por la aplicación de las nuevas técnicas de valoración de los puestos de trabajo, y se admita, cuanto menos, la posibilidad de hacer de otra forma las cosas, desarrollando todos aquellos aspectos legales para promover la evaluación del desempeño _mediante un procedimiento riguroso y científico18_ y el desarrollo profesional de las personas que integran el departamento. 4.1.1.3. Introducirse en la cultura de la calidad y trabajo en equipo. Se han diseñados diferentes acciones formativas para el personal del Departamento que deben de posibilitar iniciarse en la cultura de la calidad y trabajo en equipo Se pretende ofrecer un entorno en el que enmarcar el porqué de nuestro trabajo y ofrecer nuevas perspectivas y formas de trabajar en consonancia con los nuevos tiempos. Se trata de redefinir las relaciones laborales y adentrarnos en una cultura diferente, con las ventajas e inconvenientes que la misma conlleva. El cambiar las formas de relacionarse depende de todos, y lleva implícito una serie de reglas como puede ser la correspondencia en las actitudes, implicación y motivación por parte de todos. Democratizar la administración es también democratizar las formas de trabajo interno, el que sepa y quiera, pueda. 4.1.1.4. Mejora del Clima Laboral Por Clima Laboral se entiende19: “Conjunto de cualidades. Atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto, que son percibidas sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización, y que influyen sobre su conducta. Existen otras muchas definiciones de clima laboral, entre las cuales están:

1) El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se índice en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

18 Ver el sistema de evaluación del desempeño del Ayuntamiento de Gijón y las experiencias del Gobierno Vasco. 19 "Interpretando el Modelo EFQM de Excelencia. Guía para elaborar una memoria” Glosario de Términos, pag. 256, (2005). Fundación Valenciana de la Calidad.



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2) Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes y motivación, más que con las características de la organización.

3) Finalmente, la definición más utilizada hace referencia ala naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento.”

La acción que se ha establecido es la realización de encuestas para la medición del clima laboral, y posterior evaluación del mismo. Código Acciones Responsable Objetivo Indicador Valor

esperado F. Cumpli-

miento


PT provistos con personal estable

Nº plazas provistas definitivam. 2 de 3 31/12/2009

4.1.1.2. Promover la evaluación del desempeño y carrera profesional

INT-RRHH Motivar e incentivar Puestos evaluados 100% 31/12/2010


Mejorar el clima laborar

Formación y Participación

equipos

part.4-5personas

31712/2010


Obtener información y

mejorar

nº encuestas realizadas 4 31/12/2011

3.4. COSTES DEL PLAN DE MEJORA Y FINANCIACIÓN

El desarrollo del Plan de mejora se realizará básicamente con el personal interno requerirá no obstante reforzar el departamento de informática, si se desea apostar por implantar la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) y adecuarnos a la tramitación electrónica de los procedimientos. La tramitación electrónica de los procedimientos es, en cuanto a la utilización de las diferentes herramientas informáticas compleja y muy sensible por lo que requiere del apoyo permanente y constante, por parte del personal del departamento de Informática, a las áreas o equipos que se inicien en las mismas20. Puntualmente, puede requerir contratar algunos servicios como puede ser: las acciones formativas, la realización de encuestas de satisfacción, encuestas de clima laboral o puntualmente asesoramiento en algún tema. Algunos de estos gastos podrían ser asumidos a través de la colaboración de otras áreas municipales o bien, si ello no fuera posible, se contrataría externamente. La mayor parte de los costes asociados al plan de mejora bien motivados por la necesidad de adecuación tecnológica para la implantación de la e-Administración, aunque se puede obtener financiación externa concurriendo a algunas de la convocatorias para solicitar

20 Ver por ejemplo la configuración profesional de los equipos de renovación del DNI electrónico, en cualquier oficina habilitada al respecto.



65

subvenciones que se han venido ofertando sobre estos temas por las diferentes Administraciones Públicas21, pudiendo alcanzar hasta el 80 % del coste en algún caso. Alguna de estas convocatorias se efectúan en el primer trimestre de ejercicio, por lo que es importante tener en cuenta los plazos, si el Plan de Mejora se decidiese implantar. En cuanto a la evaluación de los costes, indicar que se intentan contemplar todos aquellos costes que de una forma directa se pueden vinculara la ejecución del presente Plan, aunque no por ello todos los costes deban de suponer un incremento en las dotaciones presupuestarias. Los costes del personal ya incorporado (personal del Departamento y personal de áreas que colaborarán con el Plan) se recogen en cualquier caso a través de las dotaciones presupuestarias habituales. Los costes indirectos, (costes de los órganos de gobierno, administración general amortizaciones,etc.) no se cuantifican pero serían perfectamente obtenibles aplicando la misma metodología que en los estudios de costes realizados para las modificaciones de las diferentes Ordenanzas fiscales para el año 2009 . Veamos los costes del Plan de Mejora:

Concepto Unidades Importe Total

proyecto 1. Recursos humanos 2008-2011 Personal propio dedicado al proyecto Formación elaboración proyecto 8.000 8.000 Dirección Implantación Proyecto 40.000 120.000

Equipos de Procesos (4-5 personas) 20

jornadas 36.000 36.000

Equipo de e-Administración (5-6 personas) 12

jornadas 21.600 21.600 Desarrollo programa Procesos por SMI 3.000 3.000 Acciones a desarrollar por Formación 4.000 4.000 Acciones a desarrollar por RRHH 3.500 3.500

Subtotal.................. 105.600 185.600 Personal a incorporar Personal Informatica (Grupo A/B) 1 puesto 40.000 120.000 Personal implantación e-factura (B/C) 1 puesto 30.000 90.000

21 Ver entre otras la RESOLUCIÓN de 4 de marzo de 2008, de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, por la que se efectúa la convocatoria para la concesión de ayudas para la realización de proyectos y acciones de la Acción Estratégica de Telecomunicacionesy Sociedad de la Información dentro del Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica2008-2011. siendo su Objeto.–Mediante la presente resolución se realiza la convocatoria 2008 de ayudas para la realización de proyectos y acciones dentro de la Acción Estratégica de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, correspondientes a los Subprogramas que se enuncian a continuación: 1. Área de actuación de Economía Digital del Plan Avanza:

a) Subprograma Avanza Formación. b) Subprograma Avanza I+D. c) Subprograma Avanza PYME.

2. Área de actuación de Ciudadanía Digital del Plan Avanza: d) Subprograma Avanza Ciudadanía digital. e) Subprograma Avanza Servicios públicos digitales. f) Subprograma Avanza Infraestructuras. g) Subprograma Avanza Contenidos.



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Subtotal.................. 70.000 210.000 Total Recursos humanos........... 395.600

2. Estudios y Trabajos Técnicos Actividades Formativas

Fase I 4.500 4.500 Fase II 4.500 4.500

Encuestas satisfacción clientes internos y externos 4 4.000 16.000 Encuestas clima laboral 3 3.000 9.000

Total Estudios y trabajos técnicos.... 7.000 25.000

3. Inversiones e-factura & e-Administración Total

Proyecto Sistema de Gestión Documental Corporativo 50.000

Modernización del Archivo Municipal y del Circuito documental desde una perspectiva global ó corporativa 75.000 Licencias software y/o SAT (servicios de asistencia técnica y/o consultoría) (Firma Electrónica, integración ERP, etc...) 60.000

Equipamientos Hardware para nuevos procesos (scanners alta producción, impresoras registros/dptos) 40.000

DataCenter SAN/NAS almacenamiento masivo y Seguro 35.000 -Procesos de Virtualización y/o Alta disponibilidad documental 20.000 -Procesos de Redundancia lógica y/o física 15.000 Capacitación y Formación. Entrenamiento para los nuevos procesos 9.000 Imprevistos 6.000 275.000 4. Total Plan de mejora Total Plan de mejora 695.600 Total Plan de mejora no cubierto con dotaciones ordinarias 510.000

Financiación Subvenciones impulso e-Administración 40 a 80% coste

Aunque el total del coste del Plan se cifra en 695.600 € únicamente requeriría dotar presupuestariamente 510.000 euros, sin perjuicio de la financiación que se pudiera obtener.

3.5. IMPLANTACIÓN.

3.5.1. Plan de comunicación.

La implantación del presente Plan de Mejora requerirá la adecuada elaboración de un Plan de Comunicación de forma que se de a conocer el mismo y se obtengan los apoyos necesarios para la implantación del mismo.



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Aunque el Ayuntamiento de Sagunto no suele destacar por la adopción de decisiones basadas en el consenso, tampoco es impensable que una propuesta de mejora, en una organización que prácticamente deja pasar muchos trenes, no sea cuanto menos debidamente valorada y sopesada por los diferentes partes afectadas. En cuanto a la tramitación del Plan de mejora, resulta evidente la implicación de la Concejalía de Hacienda en cuanto que, sí así lo estima conveniente deberá incluirlo en su agenda, con el nivel de relevancia e implicación que considere adecuado, siendo deseable la tramitación formal del mismo. El plan de mejora se concibe como un plan pensado “por, para y con el ciudadano” y desde esa óptica se apuesta por que los diferentes agentes que tienen que intervenir en la realización del Plan, lo valoraren adecuadamente y en la medida de lo posible se alcance el mayor consenso posible. El mayor valor del Plan reside en apostar por un cambio cultural de nuestra organización, que como Administración Pública se legitime por la calidad de los servicios que presta a sus ciudadanos, siendo estos el eje central de su actividad.

3.5.2. Factores críticos de éxito.

En relación con la implantación del Plan de mejora se señalan los siguientes factores críticos de éxito.

• Liderazgo de la Alcaldía y Equipo de Gobierno.

• Apoyo del resto de grupos municipales.

• Colaboración de las Organizaciones sindicales.

• Motivación e implicación del personal del departamento.

• Implicación del Servicio Municipal de Informática.

• Implicación del área de RRHH y Formación.

• Colaboración de las diferentes áreas municipales que deban de promover actuaciones para la adaptación e impulso de la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos (LAECSP).

• Dotación de los recursos necesarios para el impulso de la e-Administración.

Es importante señalar que el Plan se concibe como una unidad, es decir se realiza un planteamiento de mejora del funcionamiento de un Departamento concreto, y para ello es importante que las diferentes líneas estratégicas sobre las que incide en Plan sean asumidas por los diferentes agentes implicados, no sólo alguna de ellas, ya que en este caso las posibilidades de que el Plan no consiga sus objetivos son elevadas.



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3.5.4. Cronograma.

A continuación se formula una propuesta del cronograma a seguir para la implantación del presente Plan de Mejora. Se ha de tener en cuenta que según sea la valoración que del mismo se efectúe por los responsables municipales, dicho cronograma puede sufrir variaciones atendiendo a su efectivo inicio.

Inicialmente, el Plan se ha concebido con un horizonte temporal de ejecución del 2008 al 2011. Abarca desde el presente ejercicio 2008, puesto que en el mismo se han iniciado alguna de las acciones que se recogen en el presente Plan, hasta finales de 2011, en que se consideran se podría obtener algunos resultados significativos.

En el primer trimestre del 2012 se han contemplado algunas acciones relativas a la evaluación del Plan.

Los tiempos estimados para la ejecución del Plan son realistas, y aunque algunas de las estimaciones pueden verse modificadas según se produzca la efectiva puesta en marcha, las mismas serían fácilmente trasladables de acuerdo con las demoras que se produzcan.

Tabla nº 9. Cronograma de Implantación del Plan de mejora (2008-2011)

ID Nombre de tarea Comienzo Fin Duración

2008 2009 2010 2011 2012

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

980d01/02/201201/05/2008 Linea 1. Corresponsabilizar a los gestores en lanecesidad de gestionar unos recursos escasos.

957d30/12/201101/05/20081.1.- Corresponsabilizar a los gestores en ladisciplina presupuestaria

913d31/10/201101/05/2008Objetivo 1.1.1 Corresponsabilizar a los gestores enla gestión del gasto y del ingreso.

182d09/01/200901/05/20081.1.1.1 Descentralización de la informaciónpresupuestaria

26d05/06/200801/05/2008 1.1.1.2. Introducir la Clasificación órganica en laestructura Presupuestaria de gastos e ingresos

26d05/06/200801/05/20081.1.1.3. Determinar los centros gestores de gastose ingresos

30d09/01/200901/12/20081.1.1.4. Vincular los centros gestores con laspartidas presupuestarias

738d31/10/201101/01/20091.1.1.5. Iniciarse en el establecimiento de objetivosde gestión vinculados al ciclo presupuestario

805d01/02/201201/01/2009 Objetivo 1.1.2 Disminuir los gastos sin coberturapresupuestaria

782d30/12/201101/01/20091.1.2.1. Ofrecer información periódica sobre elgrado de ejecución presupuestaria y otrosindicadores

782d30/12/201101/01/20091.1.2.2.Implantación de la gestión del gastoelectrónica.

545d01/02/201231/12/20091.1.2.3.Evaluación gestión al finalizar el ejercicio



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ID Nombre de tarea Comienzo Fin Duración2008 2009 2010 2011 2012

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q 2 Q3 Q4 Q1 Q2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

1001d01/03/201201/05/2008

Línea 2. Diseñar una arquitectura de procesosorientada a nuestros clientes internos yciudadanos. Sentar las bases que permitan eldesarrollo de la Administración Electrónica.

746d10/03/201101/05/20082.1. Identificación de los procesos

1d01/05/200801/05/2008Objetivo 2.1.1. Introducir el enfoque de procesos enel departamento y en la organización municipal

152d30/12/200802/06/2008 2.1.1.1. Determinar el mapa de procesos de laIntervención municipal.

107d29/05/200901/01/2009 2.2.2.2. Desarrollar un aplicativo informático quede soporte a la Gestión por procesos & SAIC & e-Administración

41d30/03/200902/02/20092.2.2.3. Formación de equipos en la metodologíade procesos. Fase 1

42d30/03/201001/02/20102.2.2.4. Formación de equipos en la metodologíade procesos. Fase 2

24d30/04/200930/03/20092.2.2.5. Elabora un manual sobre la elaboración delos Procesos

21d29/05/200901/05/20092.2.2.6. Establecer prioridad de los procesos amejorar.

370d29/10/201001/06/20092.2.2.7. Definición, simplificación y normalizaciónde los procesos del área económica(documentación, descripción,flujograma)

44d10/03/201110/01/20112.2.2.8. Plan de comunicación

305d30/12/201101/11/20102.2. Mejorar la eficacia y eficiencia de nuestrosprocesos.

45d31/12/201001/11/2010Objetivo 2.2.1. Establecer indicadores deseguimiento y medición de los procesos.

11d15/11/201001/11/20102.2.1.1. Establecer las funciones yresponsabilidades con respecto a cada proceso

45d31/12/201001/11/20102.2.1.2. Establecer indicadores de seguimiento yevaluación

260d30/12/201103/01/20112.2.1.3. Efectuar mediciones

1d01/05/200801/05/2008Objetivo 2.2.2. Evaluación de Resultados.

11d15/11/201101/11/20112.2.2.1. Fijar estándares o valores deseables paradichos indicadores

19d15/12/201121/11/20112.2.2.2. Determinación de las desviaciones uobjetivos a alcanzar

805d30/12/201101/12/20082.3. Favorecer la implantación de las nuevastecnologías

274d31/12/200915/12/2008Objetivo 2.2.3. Introducción de las mejorasnecesaria en los procesos mediante la innovación.

56d30/03/200912/01/20092.2.3.1. Impulsar la Implantación de procedimientosde e-Administración.Formación Equipo de Trabajoe-Administración

251d31/12/200915/01/20092.2.3.2. Obtención de los certificados digitales delAyto y funcionarios. Registro de funcionarioshabilitados

13d31/12/200815/12/20082.2.3.3. Eliminación gradual del papel en lallevanza de la contabilidad ( Libros)

784d08/12/201108/12/20082.4. Mejorar las satisfacción de nuestrosclientes internos y externos

1d01/05/200801/05/2008Objetivo 2.4.1. Mejorar la satisfacción de nuestrosclientes

782d30/12/201101/01/20092.4.1.1.Realizar encuestas sobre la satisfacción denuestros clientes externos e internos

522d30/12/201131/12/20092.4.1.2. Participación activamente en los planes deformación difundiendo los conocimientos sobre lasherramientas presupuestarias y de



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ID Objetivos estrátegicos, operativos yacciones. Comienzo Fin Duración

2008 2009 2010

Q 2 Q3 Q 4 Q 1 Q2 Q3 Q 4 Q1 Q2 Q3 Q4

1

3

478d01/03/201001/05/2008Línea 3. Prestar un servicio de calidad en

el suministro de información a losgestores y receptores de la información,

500d01/03/201001/04/20083.1.1.1.Promover que se realice en plazo losactos de gestión Presupuestaria y económicamás relevantes.

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4

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12

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8

7

6

2 652d29/10/201001/05/20083.1. Mejorar el suministro deinformación oportuno ya a tiempo

392d30/10/200901/05/20083.1.1.2. Promover el cumplimiento de losplazos en la rendición de cuentas

392d02/07/201001/01/20093.1.1.3. Facilitar la información económicarequerida por otras AAPP e interesados.

197d01/01/201002/04/20093.1.1.4. Incorporación XRBL para eltratamiento de datos

176d03/08/200901/12/20083.1.1.5. Unificar la Base de datos de tercerosde Sicalwin (Contabilidad) con Burowin(Terceros-territorios)

957d30/12/201101/05/20084.1. Mejora el grado de satisfacción delpersonal del Departamento

436d31/12/200901/05/20084.1.1.1 Promover la estabilidad del personaldel área.10

9

957d30/12/201101/05/2008Línea 4. Mejorar el grado de satisfaccióndel personal del Departamento.

697d02/08/201101/12/20084.1.1.2.Promover la evaluación deldesempeño y carrera profesional

500d31/12/201002/02/20094.1.1.3.Introducirse en la cultura de la calidady trabajo en equipo

782d30/12/201101/01/20094.1.1.4.Realizar Encuestas de Clima Laboral

3.6. EVALUACIÓN.

Conforme se ha ido estableciendo las diferentes actuaciones para la consecución de los objetivos estratégicos y operativos, se han establecido el sistema de indicadores y los resultados que se esperan conseguir. Anualmente se efectuará una evaluación de los resultados obtenidos y del grado de cumplimiento de los plazos previstos. Dicha medición anual, servirá para determinar posibles desviaciones, y en su caso poder adoptar medidas correctoras. Se desarrollara un sistema de seguimiento de la Implantación del Plan ejecución, que determinará los posibles incumplimientos, causas y responsables. Se establecerá un modelo permanente de análisis de resultados. En los tres meses siguientes a la finalización del mismo se procederá a la evaluación final de los resultados obtenidos. La información que se pretende obtener con un sistema de evaluación consistiría básicamente en los siguientes aspectos.

• Análisis de los resultados conseguidos y los resultados esperados. • Coherencia entre los objetivos perseguidos y los medios humanos técnicos,

económicos asignados. • Eficiencia del Plan o en que medida los objetivos han sido alcanzados al menor coste.



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• Impacto del Plan o en qué medida los objetivos perseguidos resuelven el problema que dio origen al Plan de mejora.

Impactos Directos

Se quiere prestar un mejor servicio a nuestros clientes internos y ciudadanos, contribuir con ello, al desarrollo de nuestro entorno. Alinearse con lo objetivos de desarrollo social y económico de nuestro entorno.



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4. BIBLIOGRAFIA.

? Plan estratégico: Sagunto. El Camp de Morvedre. (1995). Sagunto, Ajuntament de Sagunt. ? Web : www.sagunto.es ? PARRADO, SALVADOR (2007). Guía para la Elaboración de Planes de Mejora en las Administraciones Públicas. Madrid, Ministerio de Administraciones Públicas -Instituto Nacional de Administración Pública. ? MARTÍN CASTILLA, JUAN IGNACIO Guía 6:La gestión por procesos en la Administración Local. Orientación al servicio público de la ciudadanía. Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. (2006). Madrid, Ministerio de Administraciones Públicas. ? Guía para la gestión por procesos. (2004). Consejería de Presidencia y Administración Territorial de la Junta de Castilla y León. ? PETER S. PANDE/ ROBERT P. NEUMAN /ROLAND R. CAVANAGH (2004) “ Las claves prácticas de Seis Sigma”. México D.F., McGraw-Hill/ Interamericana de España S.A.U. ? RAMIÓ MATAS, CARLES. Artículo: Las Debilidades y los Retos de la Gestión Pública en Red con una orientación tecnocrática y empresarial. ? Indicadores de gestión en el ámbito del sector público.(2007) IGAE. Ministerio de Economía y Hacienda. ? JORDI MAS /CARLES RAMIO La auditoría operativa en la práctica.(1997).. Marcombo S.A. ? "Interpretando el Modelo EFQM de Excelencia. Guía para elaborar una memoria” (2005) . Fundación Valenciana de la Calidad. Planes de mejora consultados

JOSÉ ANTONIO GALIANO IBARRA. GUILLERMO YÁÑEZ. EMILIO FERNÁNDEZ AGÜERO. FIIAPP (2007)” Análisis y mejora de procesos en organizaciones públicas”. BLANCO LOSADA, LUISA ANA “ Análisis de procedimientos para el impulso de la Administración electrónica en el Ayuntamiento de Madrid”. Autor.Tutor: Enric Brull Alabart (2007) SAIZ SALVADOR, PEDRO “ Normalización, digitalización y firma electrónica de todos los procedimientos municipales en el Ayuntamiento de la L' Eliana ( Valencia)” Tutor: Fermín Cerezo Pecos (2007). ROSADO ARROYAL, JOSÉ ANTONIO “Plan de mejora de Procesos en el Ayuntamiento de Cádiz”. Tutor: Albert Galofre Isart



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OLMOS GIMENO, EMILIO “Sagunto la consolidación de la ciudad dual. Políticas Públicas para la integración de la ciudad”. Tutor: Quim Brugué Torruellas CHICANO JAVEGA, JOSÉ FERNANDO “Definición de un modelo de Control interno adaptado al cambio organizativo, en el Ayuntamiento de Tarragona”. Tutor: Salvador Parrado Díez ALVAREZ GARCÍA, FERNANDO ”Evaluación del desempeño en el Ayuntamiento de Gijón.” Tutor: Mikel Gorriti Bontigui.



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5. ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS.

Tablas Tabla nº 1. Evolución y distribución de la población por Núcleos.....................................9 Tabla nº 2. Resumen por Capítulos del Presupuesto General del 2008. .......................... 12 Tabla nº 3. Valores de la cultura organizativa. ......................................................... 18 Tabla nº 4. Evolución Presupuestos y Reconocimiento Extrajudicial de Créditos (REC)....... 34 Tabla nº 5. Ventajas y limitaciones de los grupos de trabajo. ...................................... 42 Tabla nº 6. Plazos para los actos de gestión económica más relevantes. ....................... 52 Tabla nº 7. Plazos para la Rendición de la Cuenta General. ........................................ 53 Gráficos. Gráfico 1. Vista general del municipio desde la sierra Calderona ....................................7 Gráfico 2. Intersección del eje viario mediterráneo y el eje hacia Aragón y País Vasco. .......8 Gráfico 3. Evolución de la Población y distribución entre los dos núcleos. ........................9 Gráfico 4. Entes en los que participa el Ayuntamiento de Sagunto................................ 11 Gráfico 5. Distribución del Presupuesto General entre los Entes que lo integran. ............. 11 Gráfico 6. Resumen por capítulos del Presupuesto Consolidado del 2008. ....................... 13 Gráfico 7. Organigrama del departamento de la Intervención municipal. ........................ 15 Gráfico 8. Circulo de Deming. .............................................................................. 26 Gráfico 9. La gestión por procesos........................................................................ 39 Gráfico 10. Relación entre el catálogo de procesos y el gestor de la información del Servicio de atención al ciudadano (SAIC). ................................................ 41 Gráfico 11. MAP. Fases de la tramitación administrativa de un procedimiento electrónico. .. 48 Gráfico 12. La Evolución hacia la e-Administración. ................................................... 48 Gráfico 13. Mapa mental de adaptación a la LAECSP.................................................. 50

6. ANEXOS.

Anexo I. Pactos alcanzados entre el Partido Popular y Segregación Porteña. Anexo II. Cumplimiento de Plazos. Anexo III. Mapa de procesos del Área Económica.

Excmo Ayuntamiento de Sagunto

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ANEXO I lunes, 01 de septiembre de 2008

ACUERDO DE ESTABILIDAD POLÍTICA Y GOBIERNO ENTRE EL PARTIDO POPULAR Y SEGREGACIÓN PORTEÑA

Ambos partidos han llegado a un acuerdo que supondrá la estabilidad en el gobierno municipal Gabinete de Comunicación (20-08-08) Desde el principio de esta legislatura el Partido Popular ostenta la alcaldía y el gobierno municipal sustentado por un grupo político de 9 concejales sobre un total de 25 que integran el Pleno. En varias ocasiones y para asuntos de cierta trascendencia el Partido Popular ha encontrado en Segregación Porteña apoyo en el hemiciclo, siendo la única fuerza política que desde julio de 2007 ha dado estabilidad política y los votos necesarios para llevar adelante asuntos que requerían la mayoría en Pleno. Mientras, el resto de grupos de la oposición en ningún momento han tenido ni la intención, ni la decisión, ni la voluntad de colaborar no sólo en la gestión, sino tampoco en el apoyo político a la gestión. Por el contrario, lo que se ha intentado por alguno de ellos ha sido buscar apoyos denodadamente para formular una moción de censura con la finalidad de derrocar al actual gobierno, de forma que lo que le negaron las urnas, lo consiguieran en pactos contrarios a la voluntad ciudadana. En anteriores legislaturas el PP en el gobierno también encontró el único apoyo de SP en temas clave para el municipio como la ampliación del puerto comercial, la instalación de Parc Sagunt, la regasificadora o la central de ciclos combinados, todos ellos, asuntos de gran relevancia económica y que han significado un gran avance para todos los ciudadanos y una apuesta importante por la generación de empleo, prosperidad y bienestar. En este sentido, PP y SP coinciden en identificar un preocupante momento económico general que requiere valentía, determinación y capacidad de actuación para hacer frente a la crisis económica que amenaza el empleo, la industria, el comercio, y en general, toda la actividad económica sobre la que se fundamenta el bienestar. De esta forma, se adquiere un compromiso de estabilidad y gobierno en el Ayuntamiento de Sagunto, por el que se establece una colaboración leal durante toda la legislatura, que permita, no sólo alcanzar los objetivos previstos, sino, además, sacar adelante, con diálogo y acuerdo, los nuevos retos que se planteen al gobierno local. Nos une, por lo tanto, un objetivo de mejora de la estabilidad política municipal, la voluntad de resolver los problemas de nuestros vecinos, el interés por mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, la decisión de ampliar un gobierno para afrontar los retos del futuro, la citada determinación por hacer frente a la crisis económica y, fundamentalmente, nos une la responsabilidad política por la que dejando a un lado intereses partidistas, nos ponemos al servicio de todos los ciudadanos especialmente en estos momentos de crisis. Por ello, los partidos firmantes acuerdan establecer un gobierno de legislatura para todos los ciudadanos y establecen una relación de colaboración y lealtad institucional, y ello, independientemente, de que SP y PP, y siempre fuera de la acción de gobierno, puedan realizar su actuación política de forma consecuente con su ideario y sin renunciar a sus principios. Hoy, de nuevo PP y SP movidos por su responsabilidad política, basada en los más de 17.000 votos que los apoyaron en las elecciones del 2007, que ostentan una mayoría natural en el Pleno con 15 de 25 concejales, especialmente en un momento de crisis económica, y pensando en el bien de todos los ciudadanos, los que los


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votaron y los que no los votaron , teniendo presente la necesidad de un Gobierno amplio que dé estabilidad institucional, tranquilidad y confianza a los vecinos y a las empresas, acuerdan este PACTO DE ESTABILIDAD Y DE GOBIERNO, que contempla los siguientes puntos: ACUERDOS BÁSICOS. 1. Aprobar el presupuesto municipal de 2008 en el mes de agosto, durante el cual se deberá celebrar un pleno extraordinario para la aprobación del mismo. En este presupuesto se incluirá una partida para dar cumplimiento a la sentencias del PMS ganadas por Segregación Porteña. 2. Iniciar en septiembre de este año la elaboración del presupuesto de 2009 que deberá aprobarse antes de finalizar el año. 3. Aprobar los presupuestos de años sucesivos antes de finalizar el mes de diciembre del año anterior. Todos ellos deberán recoger las partidas necesarias para la consecución de las propuestas apuntadas en estos acuerdos. 4. A efectos presupuestarios y de inversión se tendrán en cuenta los principios de proporcionalidad y equidad en función del número de habitantes y de las necesidades reales de cada núcleo de población. 5. Tras los estudios económicos pertinentes y teniendo en cuenta las singularidades de cada una de ellas, se mejorará la calidad de los servicios públicos y se adecuarán durante la legislatura las tasas municipales al coste real del servicio. 6. Reducir el gasto generado en materia de suministros con distintas acciones, como la de gestionar a través de un único agente determinados contratos de suministro de los edificios municipales. 7. Dotar a la SAG de unos nuevos estatutos en los que se profesionalice el consejo de administración, de forma que permitan su viabilidad como empresa pública, centrándose en los servicios de aseo urbano, limpieza viaria, limpieza de edificios públicos y parques y jardines. En este sentido, las viviendas cuya gestión tiene encomendada la SAG y que está pendiente la selección de un constructor privado para ejecutarlas, se cambia por una gestión en la que el Ayuntamiento seleccionará mediante concurso público un promotor-constructor, que ejecute las mismas, acelerando al máximo los trámites administrativos y el sorteo de orden de preferencia. Las cantidades a las que debería hacer frente el Ayuntamiento para la promoción de estas viviendas se destinarán a la rehabilitación de las antiguas oficinas generales de AHM. 8. Con el objetivo de acercar los servicios al ciudadano y mejorar la calidad del servicio público se llevará a cabo en ambos núcleos urbanos la descentralización de los departamentos municipales de gestión tributaria, recaudación, servicios sociales, urbanismo, actividades, educación, cultura, industria, promoción del valenciano, sanidad y consumo, cementerios, juventud, participación ciudadana, aguas, medio ambiente, promoción económica, mercados, AFIC, turismo, área de la dona y deportes. Esta actuación es de carácter abierto con lo cual se estudiara la descentralización del area de hacienda y contratación. Con ella se pretende que cualquier ciudadano, independientemente de su lugar de residencia, tenga un acceso próximo y ágil a los servicios municipales, con el fin de evitar desplazamientos innecesarios y a su vez mejorar la eficiencia en la prestación de los servicios públicos. 9. Aprobar la “Ordenanza de la Grúa” presentada en Pleno y la licitación pública del servicio con una modificación al alza del número de vehículos a retirar hasta 4.000, que reduzca, en la medida de lo posible, el coste de la tasa.


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10. Aprobar un “Reglamento de Organización Municipal” durante el cuarto trimestre de 2008 que permita adoptar el funcionamiento del Ayuntamiento a la realidad municipal, que haga superar rémoras políticas estructurales y que trate de acercar la vida política a los ciudadanos. 11. Tras la publicación de las bases particulares que han logrado que la Gerencia sea pública, se acuerda ubicar las dependencias municipales descentralizadas en el edificio de las antiguas oficinas de AHM. Se negociará con la Generalitat la titularidad municipal de los otros edificios de la Av. 9 de octubre si bien, en todo caso, debe garantizarse la consecución del Campus de las Artes Escénicas. Se negociará de inmediato con Arcelor la rehabilitación del edificio de oficinas generales incluso antes de adquirir la titularidad efectiva. Se acuerda que un concejal de SP será el encargado de gestionar con la mayor eficacia y celeridad la consecución de este objetivo, para lo que contará con el apoyo del equipo gobierno. El traslado de servicios se dotará de la correspondiente partida presupuesta ria en el 2009. Inmediatamente después de finalizar las obras de adecuación de las antiguas oficinas de AHM deberán trasladarse los nuevos servicios a su nueva ubicación. 12. Mantener el actual status del Casino Recreativo y Cultural en las actuales instalaciones de la Gerencia, para lo que se harán ante la Generalitat las gestiones oportunas. 13. Hacer del Edificio Municipal de Cami Real un Centro Cívico, integrando en él aulas de formación y de la Universidad Popular, despachos para el uso de asociaciones, salas de reuniones y una sala de actos. Además se pretende compatibilizarlo con su actual función de atención al ciudadano y como edificio administrativo. 14. Continuar la tramitación administrativa de la remodelación de la Casa Consistorial haciéndola accesible y fijándole un uso prioritariamente institucional y político, sin perjuicio de la existencia de servicios municipales como alcaldía, secretaría, hacienda, patrimonio y contratación. 15. Se recuperará la figura del Teniente Alcalde del Puerto. Este cargo lo desempeñará un concejal de SP. 16. Utilizar el topónimo Puerto de Sagunto respetando el acuerdo plenario de fecha 29 de abril de 2004, comunicando tal realidad a instituciones, administraciones o empresas que lo vulneren. 17. Se creará la delegación de industria que agrupará los servicios de actividades y medio ambiente. 18. Puesta en marcha de los planes de emergencias. 19. Apoyar acciones formativas, como medida básica de progreso y desarrollo de nuestros ciudadanos, con actuaciones como el Proyecto Impulsa. 20. Creación de una Fundación Ayuntamiento-Empresa cuya finalidad sea recuperar el patrimonio industrial , histórico, cultural, y turístico y gestionar una formación profesional a medida. Para su gestión se creará una gerencia profesional en el seno de la misma. La presidencia recaerá en la alcaldía y deberá tener representación en el patronato al menos el concejal de industria. 21. Finalizar la licitación de las parcelas municipales establecidas en el Plan de la Vivienda durante este año, de forma que se valore en atención a las características de las parcelas a empresas que tengan su sede o contraten con empresas del municipio y la enajenación a sindicatos y cooperativas. Se estudiará la creación de un comité técnico, que cuente con participación política, para que se realice una valoración previa a la mesa de contratación. 22. Destinar todos los años el 20% de nuestro PMS a recuperación del patrimonio local con fondos municipales.


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23. Poner en marcha y ejecutar en un año el Plan de rehabilitación de fachadas y el Plan de adecuación de viviendas para mayores y/o discapacitados. 24. Llevar a cabo un Plan de concesiones administrativas en el que tras los estudios de viabilidad oportunos se ejecuten las siguientes inversiones: - 1 polideportivo de competición en el núcleo del Puerto - al menos 2 guarderías de 0 a 3 años con bonos de Conselleria (una en cada núcleo).

- Al menos 2 nuevos centros de mayores (uno en cada núcleo) con la posibilidad de unirlos a la gestión de aparcamientos subterráneos.

- 2 centros de convenciones adaptados a las necesidades de cada núcleo población. - Tras un estudio de la demanda real prevista en 2011, se considerará la oportunidad de realizar 2 piscinas cubiertas, debiéndose ejecutar en cualquier caso una piscina de verano en el núcleo de Sagunto. - La colocación de 1.500 nuevas farolas y la sustitución de las luminarias obsoletas existentes en el municipio. 25. Realizar todas las gestiones necesarias y oportunas para garantizar la puesta en marcha de infraestructuras básicas de comunicación y transporte como la conexión del puerto marítimo y los polígonos industriales a la red ferroviaria, el desdoblamiento de la carretera de la IV planta o la conexión viaria de Parc Sagunt con el by pass, AP 7, Sagunto-Somport , Valencia; así como la conexión Puerto-Canet con las infraestructuras necesarias. 26. Exigir y tomar las medidas oportunas para llegar a acuerdos con la Dirección General de Costas respecto al deslinde de la línea marítimo terrestre y al nuevo proyecto del paseo marítimo del Puerto, posicionándonos de forma clara en la defensa de los intereses de los vecinos y comerciantes. 27. Apoyo político para que se lleve a cabo la segunda fase de Parc Sagunt. 28. Definir los bordes urbanos a través de dar un tratamiento turístico, hotelero, terciario y residencial, por ese orden, a las zonas degradadas que rodean las entradas a los núcleos urbanos de Sagunto y Puerto, a todo el borde norte que linda con el Palancia, a la zona de Ingruinsa junto al Alto Horno, y a la zona de playa de Almardá que está sin desarrollar. 29. Definir junto a la APV un completo Balcón al Mar a través de la construcción de un Puerto Deportivo y un Palacio de Congresos que, unido al Pantalán , a la zona municipal del propio puerto, la Alameda, La Gerencia, el Malecón de Menera y el Paseo Marítimo, se convierta en un espacio turístico de ocio y deportivo de primer nivel. 30. Impulsar los proyectos de la Generalitat de transporte público para mejorar las comunicaciones entre los núcleos de población y especialmente con la estación de RENFE y en una segunda fase con el metro de Rafelbunyol. 31. Mantener la apuesta por el Plan de viales no motorizados, el Plan de movilidad urbana y el Plan de accesibilidad. 32. Recuperar la vía verde y finalizar su recorrido en el núcleo del Puerto y la vereda del marjal del moro que pasa por las instalaciones de la APV. 33. Apostar por la continuidad de la empresa Lafarge con la voluntad de compatibilizarla con la declaración del Paraje Natural Municipal de Romeu/San Cristóbal, buscando el mayor consenso político posible . 34. Crear una nueva “Ordenanza Municipal de Mercados” que regularice la situación heredada de la anterior legislatura. 35. Defender la actual imagen y entorno de nuestras playas frente a actuaciones de otras administraciones que pudieran ir en otro sentido. Al mismo tiempo se tomarán las medidas oportunas para mantener y aumentar los


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diversos certificados y normas ISO de calidad obtenidos durante el presente año. 36. Continuar las inversiones del Plan de Dinamización del Producto Turístico 37. Realizar una apuesta firme por la diversificación económica y turística del municipio a través de un claro apoyo a una oferta turística complementaria, de calidad y desestacionalizada respecto de nuestros valores patrimoniales y nuestras playas (hoteles, golf, restauración...) 38. Llevar a cabo los viales previstos en el Peri 7, para los que habrá que buscar la financiación adecuada, y la conexión de la Av. Tres de Abril con la Ronda de Diputación. 39. Reurbanización de la Avda. Albert Einstein. 40. Construir de forma prioritaria nuevas rotondas en Baladre, Juan de Austria, Polígono Sepes, Camino de Teruel, Camino viejo de Canet y cruce 9 de Octubre - Mediterráneo. Mejorar la seguridad vial de los peatones en la Ronda Diputación. 41. Construir un recinto ferial en cada uno de los dos núcleos urbanos. 42. Se elaborará un plan de barrios y de reurbanización de calles, avenidas y plazas públicas. Para ello se realizará un estudio que determinará las prioridades de actuación atendiendo a las zonas más necesitadas del municipio. 43. Se priorizará la recuperación de los dotacionales de San Francisco de Borja y Ciudadmar. 44. Apoyar la construcción del Palacio de Justicia en Macrosector VII. 45. Creación a través de la colaboración de la Conselleria de Justicia de un Punto de Encuentro Familiar y una Oficina de Atención a las Victimas del Delito. 46. Creación del protocolo único entre policía local y nacional 47. Aprobar el “Protocolo de Violencia de Género” y la “Ordenanza de Convivencia” planteadas en comisión informativa. 48. Finalización del Centro de Salud del Puerto II. 49. Apoyar la construcción de un Dispensario Médico en Almardá. 50. Finalización de las obras de la depuradora de Almardá y presión ante la CHJ para que aporte agua del metro cúbico. 51. Tras los acuerdos de adjudicación adoptados la legislatura pasada y los subsiguientes pasos dados en la presente, se determina apoyar la solución económicamente más beneficiosa para las arcas municipales con respecto a la situación creada con la empresa mixta del agua. 52. Unirnos a la Consellería de Industria y a la SEPI para reclamar a la CHJ agua del metro cúbico para el abastecimiento de nuestros polígonos industriales en marcha y para Parc Sagunt II. Además, se acuerda solicitar a los organismos competentes alternativas de utilización de agua para uso industrial que vengan a paliar nuestro déficit actual. 53. Creación de un servicio de atención rápida a problemas de mantenimiento ordinario.


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54. Crear un servicio de policía local adscrito a mercados y al cumplimiento del Reglamento de Convivencia. 55. Se volverá a crear un Patronato Municipal de Deportes adaptando sus estatutos y estructuras a la realidad social y deportiva del municipio. 56. Dada la carencia de dotacionales deportivos, se abordará el desarrollo del Fornás como un espacio de mayor uso deportivo y público. En todo caso se respetará la decisión asamblearia del CD Acero de mantener el campo de fútbol dentro de la instalación, preservando los derechos del club. Se llevará a cabo un proyecto deportivo emblemático en el que no se recalificarán terrenos con fines residenciales (vivienda). Las fórmulas de gestión para la financiación quedan abiertas, no descartándose la concesión administrativa. 57. Se acondicionará el pabellón polideportivo internúcleos, se realizará el cerramiento de todas las instalaciones deportivas, junto con la finalización de la piscina internúcleos, cuestiones que se incluirán en el presupuesto de 2009. 58. Realizar un Skate park en la zona del Norte del Palancia (La Rosana) y urbanizar como zona verde la zona oeste del dotacional del pabellón René Marigil. 59. El Aula de Salud, el Skate park y el Centro de Tecnificación Deportiva unidos al pabellón José Veral y la urbanización completa de la plaza deberán finalizarse durante el año 2009. 60. Con el objetivo de que se finalicen todos los centros educativos planificados por la Conselleria de Educación, se hará un control exhaustivo del cumplimiento de los compromisos respecto de estos. Al mismo tiempo se fiscalizará los compromisos adquiridos por la Conselleria de Educación para mejorar los centros actuales. 61. Se priorizará agilizar las gestiones con Conselleria para la rehabilitación del Teatro de Begoña. 62. Se cederán a la mayor brevedad, en pleno ordinario o extraordinario, los terrenos para la construcción del colegio e instituto previstos en el SUP 2 y del centro de enfermos mentales en el macrosector VII. 63. Utilizar los dos idiomas oficiales de la Comunidad Valenciana simultáneamente en la rotulación de calles, plazas, edificios públicos y señales del Puerto. 64. Finalizar el proyecto de rehabilitación del Alto Horno aportando la financiación necesaria. 65. Finalizar los proyectos del Museo de la Morería y de la Puerta del Circo Romano y poner en valor los restos arqueológicos del cine Marvi y de la Av. Pais Valencià. 66. Reclamar del gobierno de la nación una inversión adecuada para el castillo de Sagunto y el acueducto romano. 67. Dotación de las infraestructuras necesarias para la consecución del museo industrial y recuperar de la Conselleria de Cultura los fondos de Altos Hornos para su exhibición en el mismo. 68. Realizar las actuaciones oportunas para conseguir el uso continuado y diversificado de la Nave de Talleres y el Teatro Romano. 69. Solicitar a la Consellería de Educación que junto al proyecto de Campus de las Artes Escénicas se realice un nuevo Edificio para el Conservatorio de Música dentro del recinto de la Gerencia. 70. Finalizar la Casa dels Berenguers 71. Llevar a cabo la adquisición de la Casa de Noguera. 72. Rehabilitar el auditorio al aire libre del Triangulo Umbral y acondicionarlo para su correcto uso.


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73. Finalizar las obras del Casal Jove y puesta en funcionamiento. 74. Plan Director de Patrimonio Arqueológico e Industrial 75. Mantener los Ludi Saguntini como un proyecto permanente cuya sede esté en el edificio municipal de la C/ Castillo (sede de la antigua Fundación Municipal de Cultura). 76. Se recuperará el festival Música al Port, cuya celebración se llevará a cabo en los jardines de El Casino durante el mes de julio, como habitualmente estaba programado. 77. Se recuperará la muestra de Teatro Local dando participación a las diferentes compañías locales en la programación estable. 78. Se acuerda la constitución de una comisión de seguimiento del pacto de estabilidad, formada por tres personas de cada partido político, que se reunirán al menos una vez al trimestre de forma ordinaria y de forma extraordinaria cuando cualquiera de las partes lo requiera. Sus funciones serán velar por el cumplimiento y mantenimiento del mismo. . DELEGACIONES Y FORMACIÓN DE GOBIERNO

• SP ostentará la Tenencia de Alcaldía del Puerto y la 3ª, 7ª y 8ª. • SP asumirá las delegaciones especiales de Educación, SAG, Industria, Mantenimiento, Urbanismo

(Disciplina), Actividades, Medio Ambiente, Promoción Económica, Playas, Juventud, Descentralización y Patrimonio Industrial. Además, SP asumirá las delegaciones genéricas en las dos áreas de Urbanismo, Industria y sostenibilidad y la de Educación, Cultura y Deportes.

• • El PP asumirá las delegaciones especiales de Presidencia, Personal y Régimen Interior, Prensa,

Agricultura, Hacienda, Urbanismo (Planeamiento), Cultura, Informática, Policía Local, Protección Civil, Turismo, Comercio y Mercados, Sanidad y Consumo, Cementerios, Servicios Sociales, Cooperación, Mayores, Mujer, Participación Ciudadana, Hermanamiento, Patrimonio Histórico, Archivos y bibliotecas, Gabinete Valenciano, Patrimonio Y Contratación, Vivienda, Aguas, Inversiones, Deporte, Cultura Popular y Fiestas y Trafico. Además, el PP asumirá las delegaciones genéricas de Presidencia, Gobierno Interior, Bienestar Social e Infraestructuras. o El PP asumirá la Alcaldía y la 1ª, 4ª, 5ª y 6ª Tenencias de Alcaldía.

Y para que así conste a los efectos oportunos firman el presente acuerdo, debidamente autorizados por sus formaciones políticas, por una parte, Alfredo Castelló y Sergio Muniesa, como Presidente del Partido Popular de Sagunto y Portavoz del Grupo Popular, respectivamente; y, por otra, Pilar Fernández y Jaime Goig, como Presidenta de Iniciativa Porteña y Secretaria General de Segregación Porteña y Portavoz del Grupo municipal de Segregación Porteña en el Ayuntamiento de Sagunto, respectivamente.


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Composició i Delegacions del nou Equip de Govern de l'Ajuntament de Sagunt

Gabinet de Comunicació (18-9-2008) Hui s'ha fet pública la nova composició de l'Equip de Govern de l'Ajuntament de Sagunt després de l'acord de govern i estabilitat municipal aconseguit en el mes d'agost entre el Partit Popular (PP) i Segregación Porteña (SP). Els membres de l'Equip de Govern i les seues responsabilitats són les següents: Alfredo Castelló Sáez (PP) Alcalde Juan Serrano Moreno (PP) Primer Tinent d'Alcalde. Delegacions: Inversions, Personal, Règim Interior, Consell Agrari, Gabinet de Comunicació i Informàtica. Raúl Navarro Gómez (SP) Segon Tinent d'Alcalde. Pilar Fernández Chirivella (SP) Tercera Tinent d'Alcalde. Delegacions: Societat Anònima de Gestió i Manteniment. Vicente Vayá Pla (PP) Quart Tinent d'Alcalde. Delegacions: Presidència, Cultura, Arxius i Biblioteques i Gabinet de Promoció del Valencià. Sergio Muniesa Franco (PP) Quint Tinent d'Alcalde.


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Delegacions: Hisenda, Planejament Urbanístic i Vivenda. Leonor Murciano Rodríguez (PP) Sexta Tinent d'Alcalde. Delegacions: Policia Local, Turisme i Protecció Civil. Manuel Gómez Sánchez (SP) Sèptim Tinent d'Alcalde. Delegacions: Disciplina Urbanística, Activitats i Indústria. Jaime Goig Torres (SP) Octau Tinent d'Alcalde. Delegacions: Educació, Promoció Econòmica i Descentralització Administrativa. Davinia Bono Pozuelo (PP) Delegacions: Servicis Socials, Majors, Dona, Cooperació Internacional, Participació Ciutadana i Agermanament. Concha Peláez Ibáñez (PP) Delegacions: Comerç i Mercats, Sanitat i Consum i Cementeris. José Luis Martí González (PP) Delegacions: Esports, Cultura Popular i Festes i Mobilitat Urbana. Mª Teresa Peris Azpilicueta (PP) Delegacions: Patrimoni i Contractació, Patrimoni Històric i Aigua. Sergio Paz Compañ (SP) Delegacions: Patrimoni Industrial i Medi Ambient. Lidia Sánchez (SP) Delegacions: Platges i Joventut.

ANEXO II

Plazo establecido

Fecha de cumplimiento




2006 2007 2008 2009

Remisión Presupuesto OOAA 15-sep 17/04/2006 214 12/11/2007 58Sociedades Mercantiles 15-sep 09/05/2006 236 03/06/2008 262Formación del Ppto general (Alcaldía) 15-sep 02/05/2006 229 09/06/2008 268Dictamen Comisión Informativa 17/05/2006 18/08/2008Remisión al Pleno 15-oct 19/05/2006 216 18/08/2008 308Aprobación inicial Presupuesto General 23/06/2006 20-agoAprobación definitiva Presupuesto General 29/06/2006 16-octEntrada en vigor Ppto General 1-ene 04/07/2006 184 22-oct 295Prorroga- ppto municipal (en su caso) 1-eneLiquidación del Presupuesto General (Ayto-OOAA+Sociedad K municipal) 1-mar 14/03/2007Dación de cuenta al Pleno_ Liquidación Pptos Pleno marzo 29/03/2007

1º T_Pleno inform.s/ejecución ppto y mvtosTesoreria Pleno abril

2º T_Pleno inform.s/ejecución ppto y mvtosTesoreria Pleno julio

3º T_Pleno inform.s/ejecución ppto y mvtosTesoreria Pleno octubre

Calendario de RendiciónFecha de

cumplimientoFecha de



cumplimiento

de la Cuenta General Cuenta 2006 CG 2007 CG 2008 CG 2009

Rendición Cuenta Ayto Sagunto (Por Alcalde) 15-may 03/12/2007 202 25/04/2008 -19Rendición Cuenta OOAA: Consell Local Agrari-Presidente

15-may 22/11/2007 191 13/05/2008 -1Rendición Cuenta Entidad mercantil: PresidenteConsejo de Administración

15-may21/11/2007 190 13/05/2008 -1

Formación de la Cuenta general por el interventor ysometida a informe Comisión de Cuentas.

1-jun03/12/2007 185 16/07/2008 46

Dictamen de la Comisión Especial de Cuentas 10/12/2007 21/07/2008Inicio de exposición al publico de la Cuenta generaljunto con el dictamen.

(15 días desde la publicación en

BOP del Dictamen C.G.) 19/12/2007 27/07/2008

Fin del periodo de exposición y de reclamaciones (15 días+8 días) 09/01/2008 08/09/2008Examen de las reclamaciones y reparos realizados, yemisión de nuevo informe de la Comisión Especial deCuentas. 22/01/2008 15/09/2008Aprobación Cuenta general por el Pleno 1-oct 27/02/2008 149 24/09/2008 -6Rendición telemática TC y Sindicatura 31-oct 24/07/2008 267 15/11/2008 16

Actos de gestión Presupuestaria y contable relevantesDías

incumpl plazo

Días incumpl

plazo

Días incumpl

plazo

Plazo, antes del día

Días incumpl

plazo

Días incumpl

plazo

Días incumpl

plazo

Días incumpl

plazo

Días incumpl

plazo

ANEXO II





Obligaciones de Información Plazo 2006 2007 2008 2009Presupuesto y Modificaciones Ppto de PLENO BIM/Web-

Entrada Vigor BIM 3/07/2006Remisión Información Presupuesto Estado(Haciendahttp://www.meh.es/Portal/Administracion+Electronica/OVEntidadesLocales.htm

con BOP Aprob.

Definitiva 07/07/2006Remisión Información Presupuesto CCAA (por correoCD)

con BOP Aprob. Definitiva 07/07/2006

Modificaciones Presupuestarias PLENOEsfuerzo fiscal (PMTE) OV 30-junTipos impositivos (OV Hacienda) 01-eneLiquidación Presupuestos Estado 1-abrLiquidación Presupuestos CCAA (correo CD) 1-abr

Días incumpl

plazo

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