Plan Negocios Manual

Plan de negocios. ManualAutor: samuel chaquilla[Ver curso online]

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Presentacin del curso

Los planes de negocios anteceden necesariamente a las operacionesempresariales de los negocios, porque trazan el camino por donde debe ir elnegocio que quiere tener xito. Hay 5 pasos previos para iniciar un negocio:

1. Identificar una oportunidad de negocios.

2. Formular un plan de negocios.

3. Formar el equipo empresarial.

4. Conseguir el financiamiento.

5. Pasin y compromiso con su negocio.

En definitiva, la pasin no lo es todo; adems: investigue, edquese,planifique en el campo empresarial de su negocio y, sobre todo, lleve un flujo decaja adecuado.

El plan de negocioses un documento que presenta cmo aprovechar unaoportunidad de negocio, es una manera organizada y lgica de abordar todos losaspectos importantes de un negocio. A partir de un anlisis de los desafos delentorno, las fortalezas y recursos internos, determina su ventaja competitiva que lehar sostenible en el largo plazo. Es tambin una herramienta del empresario paracaptar recursos financieros para su empresa.

El plan identificar el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientesobjetivo y los principales competidores.

El valor de un plan depende los elementos humanos que lo rodean;particularmente, el componente de compromiso e involucramiento, as como elseguimiento y monitoreo.

Es necesario tener un enfoque integral del negocio, conocer los conceptos deplanificacin estratgica, visin, misin, objetivos, estrategias, producto, mercado,marketing, finanzas, etc.

La planificacin estratgica empresarial no slo deber contar con una granvisin del emprendedor, sino tambin con el arma ms poderosa para entrar enbatalla y que nos garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.



batalla y que nos garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.

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1. Resumen ejecutivo. Plan de negocio[http://www.mailxmail.com/curso-plan-negocios-manual/resumen-ejecutivo-plan-negocio]

1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1.Descripcin de la empresa

Esta es una buena oportunidad de presentar su empresa y su estrategiasubyacente, como la ventaja competitiva y propuesta nica de valor, adems deestablecer la lnea base para su plan de negocios.

1.2.Estado actual de la empresa

- Propiedad de la empresa

Describa quienes detentan la propiedad.

Los socios y sus participaciones de capital de cada socio.

El tipo de sociedad empresarial.

- Historia de la empresa/plan de emprendimiento

Empiece con la fundacin de la empresa, los aos buenos y malos que havivido la empresa, los nuevos servicios, socios, ubicaciones que ha introducido.

- Ubicacin de la empresa e instalaciones

Describa la ubicacin y los detalles de sus instalaciones (croquis de ubicaciny distribucin, reas), el flujo de movimiento peatonal y vehicular.

1.3. Productos, servicios y clientes

Describa qu est vendiendo, concntrese en los beneficios que recibe elcliente con su producto o servicio. Quienes son sus clientes

1.4.Ventaja competitiva

Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa deber aprovechar susdiferenciadores clave. Confeccione una lista de diferenciadores clave paraanalizarlos y decidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva.

1.5. Objetivos y estrategias de negocios



Presentar los objetivos organizacionales y las estrategias establecidas despusdel anlisis estratgico realizado.

1.6.Caractersticas y tendencias del mercado

Presentar un resumen las caractersticas del mercado objetivo y sustendencias probables a futuro.

1.7.Presupuesto financiero

Determinar el presupuesto total de las inversiones fijas y del capital de trabajoen que incurrir la empresa.

1.8.Financiamiento requerido

Presentar el cuadro de financiamiento de la inversin total diferenciando elfinanciamiento propio, de los proveedores y del banco.



2. Oportunidades de negocio (Empresa nueva)[http://www.mailxmail.com/...curso-plan-negocios-manual/oportunidades-negocio-empresa-nueva]

2. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Proceso de creacin de una empresa

Una empresa no es simplemente una idea, sino un planteamiento que ha sidomadurado por un largo tiempo, que ha sido procesado y transmitido al papel.

A) IDENTIFICACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Una idea de negocio expresa lo que se quiere hacer, una buena posibilidad denegocio.

Una idea exitosa de negocio debe cumplir 2 requisitos bsicos:

- Cubrir las necesidades de los clientes (escuchar la voz del mercado).

- La retribucin econmica que pueda generar al inversionista (el empresario sesiente plenamente motivado a desarrollarla).

Las ideas de negocios surgen de de las necesidades insatisfechas de losconsumidores.

La mejor manera de identificar dichas posibilidades consiste en descubrir aquello quele hace falta a alguien.

Los problemas de otros constituyen una oportunidad para nosotros. Muy pocaspersonas se interesan realmente por lo que sucede a su alrededor

Lo primero que se debe lograr es el inters por lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios quese producen en la economa.

Las ideas pueden surgir de muchas maneras, basadas en la metodologa IMISU(Imitar, Igualar, Superar):

a) Copindolas de alguien que haya tenido xito y mejorndolas.

b) Combinando dos o ms ideas en una nueva forma.

c) Buscando debilidades de la competencia.

d) Buscando un nicho (vaco) de mercado no atendido.

e) Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional.Descubre miles de cursos como ste en www.mailxmail.com 6


e) Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional.

f) Aplicacin de nuevas tecnologas.

Como percibir una oportunidad

Escuchando las quejas de la gente.

Mejorando los productos y servicios.

Leyendo revistas y peridicos.

Escuchando radio.

Viendo TV.

Participando en eventos econmicos y comerciales.

Fuentes de ideas de negocios

1. Los Problemas

Hechos que dificultan la consecucin de un fin.

2. Las necesidades

Elementos vitales para la subsistencia.

3. Los deseos

Aspectos que la gente desea poseer o experimentar.

Tipos de oportunidades de negocios

1. Oportunidades Estructurales

Est basada en la idiosincrasia de un segmento del mercado. Se produce en unasituacin de mercados estables, maduros.

2. Oportunidades Coyunturales

Producto de un cambio inesperado, de incertidumbre: Legal, Poltico,Socioeconmico, Tecnolgico, Poblacional, Edad, Hbitos de consumo, La Globalizacin(TLC), Catstrofes naturales.

B) EVALUACIN DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS

Luego hacer una lista de ideas de inters, evaluarlas. Buscar informacin relevantesobre cada uno de ellos a fin de conocer el negocio y evitar riesgos.

Despus de un anlisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), lo



importante es que la idea finalmente elegida cumpla de la mejor manera los siguientesrequisitos:

a) Existencia de una demanda significativa potencial.

b) El ms barato de fabricar y vender.

c) El ms rpido de vender.

d) El ms innovador.

e) El que ms te guste.

f) El que conoces.

g) El que requiere menos inversin de capital.

h) Perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo

i) Condiciones de competencia favorables.

j) Poder establecer una ventaja competitiva.

k) La idea debe ser aceptada por los probables inversionistas.



3. Oportunidades de negocio (tcnicas de exploracin).Descripcin de la empresa[http://www.mailxmail.com/...al/oportunidades-negocio-tecnicas-exploracion-descripcion-empresa]

Tcnicas de exploracin de posibilidades de negocios

Caso de NEGOCIO DE COMIDAS

Restaurante de comida nacional.1 .Restaurante de comida internacional.2 .Platos especficos: pescados y mariscos.3 .Venta de comida a centros laborales y estudiantiles.4 .

Se efecta una calificacin despus de analizar las ventajas y desventajas.

Opciones VENTAJAS DESVENTALES PROBLEMAS PUNTAJE

Comida nacional No existecompetencia

No estn dispuestos apagar mucho dinero

Hay muchos enla zona 5

Comidainternacional

Se conoce recetasde buenaaceptacin

Se requiere entrenarpersonal Hay en la zona 7

Pescados ymariscos

No se requieremucha inversin

No estnacostumbrados a estetipo de servicios

No es delagrado delpblico

4

Comida acentroslaborales

Existe empresa dereparto Ninguna

No existecompetencia 1 0

Otra forma de evaluar:

ASPECTOS SI NOHay mercado? Conoce el negocio? Conoce el precio de mercado? Hay tecnologa disponible? Dispone capital suficiente? Puede acceder al crdito? Hay insumos suficientes? Hay competencia? Hay trabas legales? La ubicacin es adecuada? Se compromete con el negocio? Conoce los costos de produccin?



Conoce los costos de comercializacin? Existe canales de distribucin adecuados? SUMA TOTAL

a) Definicin del negocio

Es imprescindible definir el negocio en funcin de las necesidades insatisfechas delmercado. Lo que ms interesa al empresario son los consumidores incluso ms que elproducto o servicio en si.

Adems de vender un producto o servicio, ofrece tambin un ambiente para comprarcon comodidad, precios razonables, servicio personalizado, ambiente agradable, buen tratoy siempre buena calidad.

El emprendedor busca formar una empresa con una nueva visin de servicio alcliente, en un lugar donde no existe este concepto.

3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA (Empresa existente)

3.1. Estado actual de la Empresa y su Mercado

Deber incluir los siguientes datos:

* Informacin del contacto:

Para la elaboracin del plan de negocios se requiere una persona de contacto dentrode la empresa, puede ser el gerente, el contador u otro que sirva de nexo con elplanificador, nmero de telfono, correo electrnico del contacto.

* Estado actual de la empresa y su mercado

- Definicin del negocio: el giro, el producto, los servicios, mercado al que estorientado. Volumen de produccin mensual, volumen de ventas mensuales, principalesproveedores.

- % de participacin en el mercado, la competencia, ventaja competitiva.

3.2. Historia de la Empresa

- Fecha de inicio del negocio, antecedentes, hechos ms significativos ocurridos,logros importantes.

3.3. Descripcin jurdica de la empresa

Describir los siguientes datos:



- Razn social de la empresa.- Domicilio legal.- Tipo de sociedad.- Estructura del capital.- Socios.



4. Plan de negocio. Aspectos legales (1/2)[http://www.mailxmail.com/curso-plan-negocios-manual/plan-negocio-aspectos-legales-1-2]

4. ASPECTOS LEGALES

Las empresas deben adecuarse a uno de las modalidades de organizacinempresarial existentes en el pas, el mismo que determinar el rgimen tributario ycontable a adoptarse.

4.1.Ventajas de la formalizacin

Las empresas pueden ser constituidas por personas naturales o jurdicas.

Se entiende por personas jurdicas aquellas organizaciones de personas quela ley les concede existencia legal, puede contraer obligaciones civiles y serrepresentadas judicial y extra judicialmente.

La personera jurdica tiene las siguientes ventajas:

La Persona Jurdica, responde en casos fortuitos (perdidas) ante tercerossolo por el monto de capital aportado.

Tiene mayores posibilidades de Ingreso al mercado para ofertar productos,servicios y competir.

Accede sin mayores restricciones a los concursos pblicos y adjudicacionesdirectas como proveedor de bienes y servicios.

Mayor facilidad para acceder a los servicios financieros y de desarrolloempresarial del sistema formal.

El propietario y trabajadores de la empresa acceden a los beneficios socialesy seguro.

Los Propietarios conocen del rendimiento de sus inversiones a travs de laevaluacin de sus resultados econmicos contables.

Pueden ampliar el capital social, incluir nuevos socios estratgicos o abrirnuevas filiales.

4.2. Formas de sociedad

La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personera jurdica de lasDescubre miles de cursos como ste en www.mailxmail.com 12


La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personera jurdica de lasempresas peruanas.

Se entiende por persona natural a la persona humana que desarrolla todaactividad empresarial a ttulo personal, el propietario desarrolla toda la actividadempresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad esilimitada. Es el caso de las bodegas, libreras, etc.

Empresa individual de responsabilidad limitada, EIRL, es una personajurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal, con patrimoniodistinto de su titular, es exclusivo para pequeas empresas y se rige por el D.L.21621. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio.

El titular es el rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo ladisposicin de los bienes y actividades.

Gerencia, es el rgano que tiene a su cargo la administracin yrepresentacin de la empresa.

Titular Gerente, es el caso cuando el titular asume el cargo de gerente.

SOCIEDADES EMPRESARIALES MS COMUNES LEY 26887

Las sociedades la constituyen las personas naturales o jurdicas, se entiendepor sociedad el contrato que dos o ms personas realizan aportando bienes paraobtener una ganancia y repartirse entre ellos.

Las sociedades ms comunes son:

1. Sociedad comercial de responsabilidad limitada.

2. Sociedad annima cerrada.

3. Sociedad annima abierta.

SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA SRL

Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada.

El nmero de socios no puede ser inferior a dos (2) personas naturales ojurdicas ni ms de 20.

El capital social est integrado por las aportaciones de los socios, divididoen participaciones sociales iguales. Estas participaciones no podrn ser



incorporadas en ttulos valores ni denominarse acciones.

Los rganos de gobierno la empresa son:

- Junta general de socios: representa a toda a todos los socios de laempresa.

- Gerencia: es el rgano encargado de la direccin y administracin de laempresa y es su representante legal.

SOCIEDAD ANNIMA CERRADA SAC

Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene hasta 20accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Pblico delMercado de Valores.

Los rganos de gobierno de la empresa son:

- Junta de accionistas.

- El Directorio (opcional).- Gerente.

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA

Persona jurdica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene ms de750 accionistas.

Ms del 35% de su capital pertenece al 10% o ms de los accionistas.

Los aportes son convertibles en acciones, estas deben estar inscritas en elRegistro Pblico del Mercado de valores.

Est sujeta al control y supervisin de CONASEV (Comisin NacionalSupervisora de Empresas y valores).

Los rganos de gobierno son:

- Junta general de accionistas.

- El Directorio.

- El gerente.

4.3. Proceso de constitucin



Identificar y describir las actividades que va a desarrollar la empresa aconstituirse.

Bsqueda de ndice y Reserva de Preferencia Registral.

Fotocopia simple y legible del DNI del Titular y/o cada uno de sus socios ysus cnyuges.

Definir e indicar el CAPITAL SOCIAL a aportar, especificando el aporte porcada socio. Este aporte puede ser: Bienes o efectivo.

Efectuar un depsito Bancario a nombre de la Empresa.

Bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos), mediante el Informe deValoracin.

Pasos siguientes:

Elaboracin de la minuta y firma por un abogado.

Elevacin de la minuta a escritura pblica por un notario.

Inscripcin de la escritura pblica en la SUNARP, en el registro mercantil.

Obtencin del RUC y permiso de impresin de de comprobantes de pago enla SUNAT.

Obtencin de permisos o autorizacin especial en el ministerio del ramo.

Autorizacin del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo.

Obtencin de la licencia municipal de funcionamiento en la municipalidaddistrital respectiva.

Legalizacin de libros contable en la Notara Pblica.



5. Plan de negocio. Aspectos legales (2/2)[http://www.mailxmail.com/curso-plan-negocios-manual/plan-negocio-aspectos-legales-2-2]

4.4. Libros de contabilidad

Estos libros nos permiten llevar un adecuado control de cmo estndistribuidos los recursos y los resultados alcanzados.

Los libros contables se utilizarn segn el rgimen tributario o tipo deempresa elegida.

Los principales libros y registros que debe llevar una contabilidad completason los siguientes:

- Registro de compras.

- Registro de ventas e ingresos.

- Libro diario.

- Libro mayor.

- Libro de inventarios y balances.

- Libro de planilla de sueldos y salarios (trabajadores dependientes).- Libro de retenciones (trabajadores independientes).- Libro de caja y bancos.

- Libro de actas.

Comprobantes de pago por compras

- Facturas.

- Recibos por honorarios.

- Tikets.

- Recibos de agua, luz, telfono.

- Recibos de arrendamiento.

Todos ellos son importantes porque dan derecho a crdito fiscal o permiten



sustentar gastos o costos para efectos tributarios.

Comprobantes de pago por ventas

- Facturas.

- Boletas de venta.

- Tikets con o sin derecho a crdito fiscal.

- Guas de remisin.

- Liquidacin de compras.

4.5. Sistema tributario

EL RUC es un nmero que identifica al contribuyente ante la SUNAT; siendode uso obligatorio para cualquier gestin que se realice ante la AdministracinTributaria. Deben inscribirse en el RUC las personas naturales y jurdicas o entidadesque se encuentren obligadas como contribuyentes o responsables al pago detributos.

Regmenes tributarios

Nuevo Rgimen nico Simplificado. Rgimen Especial.

Rgimen General del Impuesto a la Renta.

Nuevo Rgimen nico Simplificado.

Es un rgimen tributario promocional dirigido a personas naturales ysucesiones indivisas que realizan actividades de comercio, industria, servicios uoficios, por el cual deben realizar el pago nico de una cuota mensual de acuerdo ala categora que le corresponda.

Las ventajas que ofrece el nuevo RUS son:

- No hay obligacin de llevar libros contables.

- No hay obligacin de pagar impuesto a la renta ni el IGV.

- Permite realizar el pago sin formularios, a travs del sistema pago fcil.

Rgimen Especial.



Es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesionesindivisas y sociedades conyugales, dedicadas a actividades de comercio, industria yservicios, adems deben cumplir los siguientes requisitos:

- Que hayan obtenido ingresos netos no mayores a 240 mil nuevos solesanuales (2004).

- El rea de sus locales (2) no superen en total 200 m2.- No tener ms de 8 trabajadores por turno.

- Sus activos no superen las 15 UIT.

- Su consumo mensual de energa elctrica no supere los 2 mil Kw/h.

- Su consumo de servicio telefnico no supere el 5% del total de ingresos.

- Que el total de sus adquisiciones en 3 meses consecutivos no exceda eltotal de ingresos netos acumulados en dichos meses.

- Que el precio unitario de venta de los bienes no supere los 3 mil nuevossoles.

- Pagar el impuesto a la renta (2.5 a 3.5%) y el IGV (19%) de acuerdo a lasactividades realizadas.

Rgimen General del Impuesto a la Renta.

Es el rgimen tributario que comprende a las personas naturales y jurdicasque generen rentas de 3ra categora (provenientes del capital o del trabajo).

Estn afectos al pago de:

- IGV (19%).- Impuesto a la renta 30%, (pagos a cuenta segn el mtodo de coeficiente o del 2%de los ingresos netos).

- ISC, si est afecto.



6. Empresa. Anlisis interno y externo: factoresambientales, econmicos y tecnolgicos[http://www.mailxmail.com/...isis-interno-externo-factores-ambientales-economicos-tecnologicos]

5. ANLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO

5.1. Anlisis interno de la empresa

* Recursos materiales, humanos y financieros

Describa los recursos materiales de su empresa, los activos fijos, los insumos.

Describa la organizacin y a los miembros clave de su equipo.

Describa los recursos financieros que disponen la empresa y su capacidad deendeudamiento.

Fuerza competitiva

El objetivo de analizar una empresa es identificar sus recursos y determinar de qumanera estos pueden aportar algo a sus ventajas competitivas. Las empresas que asignan yreubican sus recursos de la manera ms eficaz probablemente alcancen una rentabilidadmayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo hacen. Este anlisis tiene 3 aspectos:

1. Los recursos en s mismos pueden constituir una ventaja competitiva. El anlisisde la empresa deber contestar a esta pregunta: Qu tenemos nosotros que la competenciano tiene y no puede copiar?

2. La configuracin de los recursos tambin puede ser una fuente de ventajacompetitiva. Si la empresa configura sus recursos de una manera ptima, tendr una ventajacompetitiva sobre sus rivales.

3. La auditoria de recursos. Esto abarca los recursos operativos, humanos yfinancieros. El objetivo es identificar recursos y establecer que tan eficientemente se usanlos recursos y cmo se dispone de ellos efectivamente.

Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deber aprovechar susdiferenciadores clave. Un diferenciador clave no tiene porqu ser un activo financiero.Comience confeccionando una lista de diferenciadores clave que le permitir analizarlos ydecidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva.

Una empresa puede ser mejor que otra en la conduccin de algunos aspectos delnegocio como:

- Una fortaleza en el anlisis FODA.



- Conocimientos tcnicos particulares dentro de la empresa.

- El mayor valor agregado en algunas actividades.

5.2. Anlisis del entorno de la empresa

Lo que se trata es tener la capacidad de medir el impacto del entorno en suorganizacin es decir, detectar las amenazas y oportunidades a las que se enfrentar lanueva empresa. Ello exige generar varios conjuntos de soluciones ante distintasposibilidades de ocurrencia de los eventos futuros. Identificar aquellas variables que lesafectar en corto, mediano y largo plazo. Ello implica un mejor control sobre laincertidumbre que rodea al negocio. El problema radica en cmo lograr responder yadaptarse a los cambios de manera rpida y efectiva.

Hay dos grandes grupos de anlisis del entorno:

1. Factores del macro ambiente2. La estructura competitiva del mercado.

1. Factores del macro ambiente

Comprende el anlisis Social y cultural, Econmico, demogrfico, Ambiental, Poltico yTecnolgico

Factores sociales y culturales.

Las sociedades son poblaciones organizadas extremadamente complejas ydinmicas., varan de acuerdo a la cultura.

Las empresas deben afrontar una gama de problemas sociales que limita lasposibilidades de accin y desarrollo de las empresas, tales como la violencia estructural, lacorrupcin, el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza en las instituciones, labaja calidad educativa, el desempleo, el machismo, etc.

Factores demogrficos

Se refiere a la cifra de poblacin, composicin por sexo, edad, estado civil, etc.,desde el punto de vista esttico. Mientras que desde el punto de vista dinmico o evolucin,son los nacimientos, muertes, matrimonios.

Factores polticos y legales

Las decisiones polticas y las regulaciones gubernamentales son de gran relevanciapara las empresas. Y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas.



El Estado interviene en los mercados para la regular la accin de los agenteseconmicos. Las empresas deberan tener un catlogo de toda la legislacin que las afecte.

Situacin econmica

El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar generaldel pas. Son 5 pilares bsicos del desempeo de la economa nacional.

1. La tasa de crecimiento de la economa: PBI, expresa el aumento en el nivel deempleo y en el gasto de los consumidores.

2. Las tasas de inters: Expresa el costo en que una empresa incurre para proveersede fondos.

3. El tipo de cambio: Expresa el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente aotras. Un TC alto favorece a los exportadores, uno bajo favorece a los importadores yconsumidores.

4. La inflacin: Distorsiona los precios relativos y por ello desestabilizan laseconomas. Genera incertidumbre, provoca la cada de la inversin, la produccin, el empleo.

5. La inversin extranjera. El stock de capital nacional disponible para la inversines relativamente bajo, ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para crecer.Los sectores ms dinmicos de nuestra economa son aquellos en que existen inversionesextranjeras.

Factor tecnolgico

La velocidad del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos tiempos. Ello hatrado como consecuencia cambios en las formas ver, hacer las cosas, ha acortado losperiodos de obsolescencia de los activos fijos. Surgen nuevos productos y nuevas materiasprimas que reemplazan a las anteriores. Ello implica modificar estrategias. Las nuevastecnologas aportan riesgos y oportunidades.



7. Empresa. Anlisis interno y del entorno: estructuracompetitiva del mercado[http://www.mailxmail.com/...l/empresa-analisis-interno-entorno-estructura-competitiva-mercado]

2. La estructura competitiva del mercado.

Rene los elementos tpicos de fuerzas competidoras y el poder negociador de losagentes de la frontera.

- Competidores actuales.

- Amenazas competitivas. (C. potenciales. C. internacionales, C. de otros sectores,Sustitutos).

- Agentes de la frontera (clientes, proveedores, poderes pblicos, poder social, podereconmico de los propietarios).

Competidores actuales

En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales osimilares a los que uno desea ofrecer.

Los competidores directos controlan parte del mercado, tienen determinadaexperiencia, cierto prestigio y una posicin en la mente del consumidor.

Si la estructura del mercado tiende al oligopolio, la rivalidad no alcanzar grandesniveles, las condiciones son favorables para la expansin de las empresas, ellos tienenproductos diferenciados. De lo contrario cuando el mercado es altamente fragmentado, lalucha por la participacin en el mercado es alta, sus productos son homogneos.

Competidores potenciales

Son aquellas empresas que, por la actividad a que se dedican, pueden ampliar susoperaciones para entrar al mercado al cual se dirige el proyecto.

Ejemplo, un fabricante de aceite puede fabricar tambin jabn, si no lo hizo es uncompetidor potencial para quien quiere fabricar jabn.

Competencia internacional

Se debe evaluar la existencia de competidores internacionales reales o potenciales.Debido a la globalizacin de los mercados y las economas, es cada vez ms comn que lasempresas locales tengan que enfrentar la competencia de productos de otros pases

Competencia de otros sectores



Se produce cuando dos industrias compiten por los mismos insumos o por el espaciofsico en el cual desarrollan sus actividades.

La manera de manejar a estos competidores se da, mayormente, mediante loslobbies. Se acta para influenciar a los organismos reguladores de modo que fallen encontra de la industria rival. Estos conflictos deben manejarse a nivel gremial pues afectan atoda la industria o a buena parte de ella.

Sustitutos

Son aquellos productos que, si bien no son exactamente iguales a los que produceuna determinada empresa, cumplen la misma funcin. Los clientes pueden reemplazar unproducto por otro ya que ambos satisfacen la misma necesidad.

Anlisis del Sector

Es necesario comprender la industria en la cual operar la empresa como tambin lasfuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe formularse incluyen lassiguientes:

* Cul es tamao actual de la industria y cules son las tendencias ms importantes?

* Cules son las principales fuerzas competitivas?

* Quines son los competidores y cules son su fortalezas relativas?

* Cmo debera adaptarse la estrategia para responder a los cambios que seproducen en la industria?

El ciclo de vida de la industria.

El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el crecimientode las ventas totales.

Las fases del ciclo de vida estn dadas por:

- Introduccin- Crecimiento- Madurez- Declinacin

* El poder negociador de los agentes de frontera

Clientes

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando tienen elpoder de obligar a las empresas a bajar sus precios, mejorar la calidad y servicios de los



productos. Esto es un comportamiento tpico de los monopsomios. Esto sucede cuando loscompradores son pocos y compran en gran magnitud y los productores son numerosos.

Proveedores

Los proveedores pueden ser tambin una amenaza para la empresa, cuando estn encapacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden reducir lacalidad del mismo.

Esto ocurre mayormente cuando:

- El insumo tiene pocos sustitutos.

- La empresa no es un cliente importante para el proveedor.

- Cuando los costos de cambiar un proveedor son muy altos.

Poderes pblicos.

La ingerencia del Estado en los mercados, para salvaguardar el inters nacional,genera ciertas amenazas u oportunidades. Se debe mantener buenas relaciones con losorganismos ms cercanos a la empresa, en particular con los gobiernos locales y con losorganismos reguladores.

El poder social

Muchas veces basta slo la fuerza de la opinin pblica para motivar a las empresasa actuar de un modo acorde con dichas presiones.

El poder econmico de los propietarios

Esto ocurre cuando una compaa es dirigida por personas que no son accionistas.Los accionistas tratan de intervenir en la gestin de un negocio cuando consideran que lasdecisiones de la gerencia tendrn como efecto menores dividendos para ellos.



8. Estudio de mercado: Anlisis de producto, demanda yoferta[http://www.mailxmail.com/...-negocios-manual/estudio-mercado-analisis-producto-demanda-oferta]

6. ANLISIS DE MERCADO

Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia de comercializacin,por lo que se deber analizar el mercado y los clientes potenciales. As mismo, el producto, laoferta, el precio y la comercializacin. En suma debemos aprender a escuchar la voz delmercado antes de emprender un negocio.

6.1. Anlisis del producto

El xito de una empresa, a veces, depende de una correcta eleccin de producto.

Descripcin del producto

Producto es todo bien fsico o servicio intangible que el cliente recibe al efectuar sucompra, obteniendo satisfaccin como consumidor o una ganancia que justifique el esfuerzoinvertido en el por el productor.

Caractersticas fsicas, qumicas, sicolgicas

Cualquier producto rene tres caractersticas: Producto genrico, Producto fsico,Producto psicolgico.

Como producto genrico se refiere a la funcin primaria que cumple. De este modo,un pan es un alimento que sirve para el consumo humano, as como el automvil es unproducto que provee transporte.

El producto fsico se refiere a la naturaleza fsica o tcnica del objeto en s. Considerael pan en una porcin de masa de harina condimentada y horneada.

El producto psicolgico se refiere a los beneficios que el consumidor recibe; por esodecimos que la gente no compra pan sino satisfaccin para el desayuno, no compraperidicos sino informacin

Usos del producto

Los productos pueden ser:

Productos de consumo final (alimentos, vestido). Productos de consumo intermedio (insumos). Productos durables (bienes de capital).Situacin competitiva



Con el fin de ocupar un lugar distintivo en el mercado, las empresas buscan diferenciarsu oferta de la competencia. Tratan de producir a menor costo y ofrecer mejores productos,en el menor tiempo, con ms facilidades y servicios.

Ciclo de vida del producto

Todo producto pasa por cuatro fases, cada una de las cuales presenta distintasoportunidades y problemas para la estrategia de mercadeo.

- Introduccin- Crecimiento- Madurez- Declinacin

Segn el tipo de producto, hay productos con un ciclo de vida de una semana (Juguetesde navidad), de una estacin climtica (un verano), de larga vida (productos de ferretera).

6.2. Anlisis de la Demanda

Un buen estudio de la demanda ayuda a tomar buenas decisiones en el futuro respectoal producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado. Es necesario cuantificar la demandapotencial y efectiva de bienes o servicios que el segmento identificado est dispuesto aadquirir a un precio determinado.

Cliente

Se recomienda primero hacer una segmentacin del mercado para que se identifiquequines son, dnde estn, cunto ganan, cmo consumen y porqu compran determinadoproducto. Qu espera el cliente del producto o servicio?

Productos y servicios

A partir de las necesidades identificar los productos o servicios que los consumidoresadquieren y determinar qu productos atender por la empresa.

Tendencias de la Demanda

La demanda de mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisinde inversin. Una proyeccin de demanda del mercado generalmente abarca un periodo detres a diez aos.

6.3. Anlisis de la oferta

La oferta mide la cantidad de bienes o servicios puestos a disposicin del mercado.

La competencia y los productos sustitutos

La libre competencia es el motor ms poderoso para el desarrollo de una empresa.



- Lo ms probable es que es que existan varios productos que compiten frontalmentecon el tuyo, ellos sern tus competidores directos: como gaseosa Inca Cola Vs. Cola real.

- O es que hayan productos o servicios sustitutos que no sean iguales al de tu ideaempresarial, pero que satisfacen la misma necesidad: gaseosas Vs jugos, cremoladas. Elloconstituye tu competidor indirecto.

Una vez identificado a tus productos competidores y sustitutos, debes analizar culesson sus puntos dbiles y fuertes. Un punto fuerte es la caracterstica del producto que motivaa los clientes a consumirlo. Un punto dbil es una caracterstica del producto rechazada por elconsumidor y hace que ste pueda preferir un producto de la competencia.

Ejemplos de puntos fuertes: Jabn Rosas y Limn, es ms grande y cuesta igual.

Jabn Neko, no es germicida, pero cuida la salud de tu familia.

Jabn Nivea, no es humectante, pero tiene crema.

Jabn Rexona, no es desodorante, pero protege todo el da.

Ejemplos de puntos dbiles: Poca diversidad de los productos.

Lentitud en la atencin.

Inseguridad del ambiente.

Incomodidad del ambiente de la tienda.

El grado de competencia del mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de unaempresa o un producto nuevo al mercado.

Existe mercado con alto grado de competencia como las gaseosas o los detergentes,donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresasque tratan de ingresar a l, u otras muy tranquilas y pacficas como las zapateras.

Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas,zapatos para sectores de bajos ingresos estn posicionadas en precios, mientas que para laclase media o alta se posicionan en calidad.



9. Estudio de mercado: Anlisis de precio ycomercializacin. Segmentacin de mercado[http://www.mailxmail.com/...dio-mercado-analisis-precio-comercializacion-segmentacion-mercado]

6.4. Anlisis del precio

El precio es el valor monetario de un bien o servicio. Existen tres procedimientosprincipales para fijar los precios:

A partir de los costos. De acuerdo al potencial de ventas. De acuerdo a la competencia.

- En la generalidad de los casos se tiende a establecer los costos variables y fijosunitarios, a los que se les agrega de modo arbitrario un porcentaje para el margen deutilidad, llegndose al precio.

- Es importante resaltar la importancia del concepto de valor percibido del productopor el cliente en el precio del producto recibido. Los precios altos implican mayor calidad delproducto para personas de altos ingresos, mientras que los precios bajos se orientan a gentepobre y la venta de mayor volumen.

- En algunos segmentos los precios se fijan igualando a los competidores o conreducidos porcentajes de diferencia.

6.5. Anlisis de la comercializacin

No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a susclientes

Es muy frecuente que contraten a otras empresas especializadas en la distribucin yventa de esos productos. Ellos son los intermediarios y que constituyen los canales decomercializacin de nuestro producto.

Ventas

Alcanzar el xito en el mercado en el que se compite es sin duda el objetivo de todaempresa y una de las expresiones ms importantes del mismo es la venta de los productos yservicios que se ofrecen al mercado meta. Por ello resulte imprescindible que todas laspersonas que estn involucradas en actividades de venta conozcan y dominen las tcnicas deventa.

Ms all de significar la transferencia de bienes y servicios a un comprador, medianteun pago convenido, la venta es la actividad que genera en los clientes el ltimo impulso alintercambio. En la venta se hacen efectivos todos los esfuerzos desplegados por la empresa



en las otras reas de la empresa.

El xito de un vendedor no reside en conseguir clientes, sino en ayudarles a quetomen correctas decisiones de compra.

Existen varios tipos de ventas: Venta personal, Venta por telfono, Venta por correo,Venta por catlogo

La venta personal es aquella en la que el vendedor tiene la oportunidad de estar conel cliente cara a cara y hacerle una demostracin de su producto o servicio.

La venta por telfono o tele venta, consiste en hacer uso del telfono en la ventadirecta a los clientes.

La venta por correo consiste en enviar un anuncio, una carta, un folleto o unamuestra al domicilio de un cliente potencial. Esto tambin se realiza por correo electrnico.

La venta por catlogo es uno de los mtodos de venta directa ms creciente en losltimos aos. Consiste en crear un catlogo con fotos a todo color, con una gama deproductos.

Distribucin

Los intermediarios toman diferentes funciones en la cadena distributiva: Los distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de produccin hastasu propio almacn o a los depsitos de los mayoristas, quienes a su vez venden losproductos a los minoristas, que son los que tienen contacto directo con los consumidoresfinales.

Identificar y analizar los canales de distribucin que actualmente se encuentranoperando nos ayudar a comprender las distintas modalidades y a seleccionar el canal msconveniente.

Promocin

As como la publicidad atrae los consumidores al producto, la promocin acerca losproductos a los consumidores. Se requiere sobre todo en periodos de contraccin de lasventas.

La promocin de ventas no se aplica de modo permanente, es ms bien, un plan decoyuntura, pero que si debe estar establecido como poltica de la empresa. Debe estarconsiderado dentro del plan de comunicaciones en el campo publicitario que contempla lasreas de promocin y relaciones pblicas.

Una promocin debe ser planeada con ms cuidado que una campaa publicitaria,analizando varias alternativas de promocin y considerando lo siguiente:

1. Grupo objetivo (a quin va dirigido la campaa?).



2. Objetivos (qu se espera lograr?).3. Presupuesto (cul es el costo de la campaa?).4. Mecnica (cmo va a funcionar la campaa?).5. Cronograma (quin har qu y cundo?).Algunas promociones: Canjes, Concursos, Sorteos, Productos con regalos, Reduccin

temporal de precios, Cupones, Degustaciones, Eventos especiales, etc.

Las relaciones pblicas son las actividades orientadas a crear, mantener y desarrollaruna imagen positiva de la empresa ante la comunidad, especialmente clientes, proveedores,accionistas, empleados, lderes locales, medios masivos, etc.

Algunas acciones de relaciones pblicas:

- Organizacin de reuniones peridicas con los clientes, proveedores, empleados.

- Visitas organizadas de los clientes al local de la empresa.

- Envo de material informativo a los medios.

- Donaciones a instituciones diversas.

- Auspicio de actividades deportivas y culturales.

- Difundir los logros de la empresa o sus empleados.

- Envo de presentes en fechas determinadas a los clientes, proveedores y empleados.

6.6. Segmentacin del mercado

El segmento de mercado es un grupo de compradores con un conjunto denecesidades diferenciadas a las que se puede atender mejor. Al procedimiento de dividir elmercado en grupos homogneos se le conoce con el nombre de segmentacin, en tanto queal grupo seleccionado se le llama mercado objetivo o meta, es decir, la que concuerda conlos objetivos y recursos de la compaa. Terminada la evaluacin de los segmentos, laempresa debe decidir cual elegir, basndose en 2 criterios:

- Cul es el segmento ms atractivo, de mayor rentabilidad y menor competencia.

- Cul es la que la empresa est en capacidad de atender mejor, respecto a losposibles competidores.

Un subsegmento de mercado se llama nicho de mercado.

Para que un segmento funcione, se deber identificar y cuantificar el segmento. Lainvestigacin de mercado primaria es la herramienta ms apropiada para identificarsegmentos de mercado. Por lo general un cuestionario incluye datos demogrficos, atributos



del producto y su importancia relativa, preferencias de marca, patrones de uso y deseos decomprar como actitudes y estilos de vida.



10. Planificacin estratgica: Misin y visin[http://www.mailxmail.com/...urso-plan-negocios-manual/planificacion-estrategica-mision-vision]

7. PLANIFICACION ESTRATEGICA

7.1. Objetivo de la planificacin estratgica

Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan lasmetas de la organizacin. Permite obtener el debido conocimiento de la situacin interna yexterna y posibilita la eleccin de una propuesta de acciones.

La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de unasituacin a otra. En resumen, hablamos de la planificacin cuando: Pensamos antes deactuar, Hablamos de futuro, Buscamos el cambio, Usamos un mtodo para hacerlo,Proponemos objetivos, Decidimos acciones.

Entonces la planificacin est relacionada con el pensamiento previo a la actuacin.Es un mtodo que debe ser aplicado de manera sistemtica y nos explica las posibilidadesreales de la empresa. Nos propone los objetivos y las acciones que debern ejecutarse. Estambin una reflexin del presente y el futuro.

La empresa decidir su curso de accin y actuar estratgicamente cuando disee suplan considerando al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno engeneral.

La planificacin puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual seprepara racionalmente los pasos que debe seguir la empresa.

El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenibleque arroje un buen nivel de utilidades, analiza la ptima combinacin entre los recursos ylas oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de qu manera se adaptar laempresa al desafo que propone el entorno competitivo. La planificacin estratgica seenfoca en un horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 aos.

La planificacin estratgica mas incide en la estrategia de comercializacin, es decir,la planificacin estratgica es sinnimo de planificacin de mercado estratgico.

La planificacin estratgica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantearlos objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, elplaneamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planesoperativos (Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos Humanos, Finanzas yContabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar laestrategia; son planes tcticos.



estrategia; son planes tcticos.

El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea porseguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y laestrategia genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico. Es de sumaimportancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que est en juego lacoherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en funcin de dicha estrategia.

El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos definen elmodo de implementar dicha estrategia, la tctica que se debe empelar. Se puede hacer unaanaloga en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipode vehculo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear.

7.2. Visin

La visin, de manera simple, es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima ala cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de laorganizacin apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visin. Dicho de otro modo, lavisin es la manera como se ve la organizacin en si misma en un plazo de diez, veinteo ms aos, en la cspide de xito .

Gary Hamel y C. Parlad, tericos de la estrategia del intento estratgico, han atacadoduramente el modelo tradicional del planeamiento estratgico. Explican que dicho modelose basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organizacin,a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidadesa sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sidollamado tambin el modelo de ajuste estratgico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratgico genera un hbito enla administracin que consiste en un exceso de concentracin en alinear los recursosexistentes en la empresa con las oportunidades del momento , en lugar de tratar degenerar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

Sealan que el secreto del xito de empresas como Toyota y Canon consiste en tenermetas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades paraalcanzarlas. La bsqueda de liderazgo gener una obsesin de triunfo en todos los nivelesque se mantuvo por diez o veinte aos. A esta obsesin Hamel y Parlad la llaman intentoestratgico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visin.

Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualizacin.Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cmoser su organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar. Dicha visin debeser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre del xito



ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre del xitoempresarial.

Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe ver laorganizacin desde la perspectiva de los distintos jugadores que intervienen en elmedioambiente de la empresa y que fueron analizados en el anlisis del entorno.Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, lossustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos endistintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organizacin desde laperspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciaran. De esamanera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualizacin y obtenidas la visin de distintos jugadores,se proceder a sintetizar dicho resultado. Dicha sntesis, que rene las expectativas msambiciosas del equipo empresarial, es la visin.

7.3 Misin

Definida La visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa,convertirla en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzopor traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin exponeel porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que se generanlas estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misin es la piedraangular del planteamiento estratgico.

La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio,las metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.

La definicin del negocio debe hacerse en tres dimensiones:

1. A quin se satisface?

2. Qu se satisface?

3. Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia elconsumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primeraorientacin lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que laorganizacin se concentre slo en las ventas y en los mercados atendidos.

La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de ladefinicin del negocio y de la visin. Dichas metas no tienen que estar definidas en formade objetivos. Simplemente, son las principales lneas que debe cubrir la organizacin para



alcanzar su visin, en largo plazo.

Por otro lado, la misin debe reflejar adems, las demandas de los grupos: lospeticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son losejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos sonlos clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dosgrupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para laorganizacin. Se deben analizar dichas demandas ya que podran tener influencia en eldesarrollo y desempeo de la organizacin. Los pasos por seguir para el anlisis de losgrupos de inters son:

1. Identificar los grupos de inters ms importante desde un punto de vista de laorganizacin.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

3. Determinar las probables exigencias para la organizacin.

4. Identificar los desafos estratgicos generados.



11. Planificacin estratgica: Objetivos, polticas,principios y valores[http://www.mailxmail.com/.../planificacion-estrategica-objetivos-politicas-principios-valores]

7.4. Objetivos

La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrmedir el xito de la estrategia. Los objetivos debern ser:

Especficos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempoestablecido, Relevantes en el contexto de la visin, Limitados en el tiempo.

Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente enobjetivos de corto, mediano y largo plazo. La razn de ello estriba en que, si bienla misin brinda una orientacin en cuanto a la direccin a la cual debe apuntarse elplaneamiento organizacional, es tambin cierto que es demasiado genrica. Al sertan general, no permite tener metas especficas a las cuales apuntar en elplaneamiento. El resultado es que se termina teniendo planes que no llegan aconcretarse por falta de una mayor precisin en las metas.

Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se debenestablecer objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempostrazan un camino por seguir para la consecucin de la misin. La ventaja es que,por ser objetivos, pueden ser controlado ya que estn elaborados considerando untiempo determinado, una forma de medir el avance (son tangibles); en suma, sonespecficos y realistas.

El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.

La intencin es que los objetivos sirvan como herramienta de gestin y queayuden a medir el desempeo organizacional. Entonces, resulta mejor el tenerunos pocos objetivos que sirvan para medir la marcha de la organizacin y quesean fcilmente verificables; por ejemplo se podran tener objetivos para el puntode equilibrio y las utilidades antes de impuestos.

Ejemplos:

- Dentro de 6 meses, el 95% de los ingredientes sern productos orgnicoscertificados.



- Las ventas del 1er ao sern 800 mens por da, 1200 en el 2do ao y 1500en el 3er ao.

Los objetivos cuantitativos claros complacern a los banqueros y demsprestadores de ayuda financiera.

Los objetivos no tienen que ser necesariamente financieros, sino tambin nofinancieros, relativos a la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos,innovacin, etc.

7.5. Polticas

Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de ladireccin y estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, sucontratacin, motivacin; pautas a seguir con los clientes, proveedores eintermediarios, etc. Pueden ser muy especficas a travs de reglamentoselaborados para tal propsito.

7.6. Principios

Los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de deuna organizacin que son compartidos por todos y sirve de soporte de la culturaorganizacional.

No existen organizaciones neutras, sin principios y valores

Ejemplos:

- Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y serviciosde mxima calidad.

- Atraer y retener gente excelente, proporcionndole un ambiente abierto,participativo y desarrollo personal.

- Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa.

- Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con elbienestar de la sociedad.

7.7. Valores

Los valores ms importantes de toda organizacin empresarial son:

- tica (honestidad, integridad y justicia).



- Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a laorganizacin).

- Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa).- Competitividad (control de costos, altos estndares de calidad, atencin

oportuna).- Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren

rentabilidad).- Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle

oportunidades de crecimiento).



12. Planificacin estratgica: Anlisis estratgico[http://www.mailxmail.com/...an-negocios-manual/planificacion-estrategica-analisis-estrategico]

7.8. Anlisis Estratgico

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Es global porque considera elcontexto (entorno) en el que trabaja el negocio. Es un plan porque es una propuestasobre el futuro con acciones y metas previstas.

Todo anlisis parte de una situacin inicial, descrita por la evaluacin ydiagnstico de esta, y se establece una trayectoria hacia la situacin deseada, que hasido construida en base al consenso entre los miembros de la empresa.

La planificacin estratgica proporciona claridad sobre lo que se quiere lograry cmo lo va a conseguir. As mismo permitir responder a las siguientes preguntas:

- Quines somos?

- Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?

- Qu problemas estamos tratando?

- Qu influencia queremos causar?

- Qu asuntos crticos tenemos que responder?

- Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?

Luego de contestarlas, es posible contestar lo siguiente:

- Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?- Cmo debemos organizarnos para conseguir nuestro objetivo?- Quien se encargar de hacer el qu y el cundo?

La planificacin estratgica es esencial para todas las empresas que viven enel mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla en un rea en el cual noexiste competencia, entonces la planificacin estratgica no tiene razn de ser.Como es obvio, la mayor parte de las empresas tienen competencia, necesitan de laplanificacin.

7.8.1. Estrategia

Se considera estrategia como la orientacin y el alcance ideales de la



organizacin a largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, enparticular, a sus mercados, consumidores de forma que satisfagan las expectativasde los propietarios.

El anlisis estratgico considera tres elementos:

La actitud de la empresa, ya que en el trabajo del planificador tendr graninfluencia la cultura de la compaa. Los propietarios tienen valores y creencias quedefinitivamente imponen el curso de actuacin, tales como una estrategia ofensiva,el servicio al cliente, el crecimiento de las ventas como metas de la empresa.

La aptitud. La cual tiene que ver con la capacidad de la organizacin paraoperar. Tener una comprensin real de la aptitud requiere de un estudio interno enel que se observen tanto los elementos positivos como los negativos de la actuacinde la empresa.

La oportunidad. El anlisis estratgico implica la tarea de evaluar el contextoactual (micro y macro ambiente) y futuro en el que la organizacin desenvuelve susoperaciones.

En el diseo de la estrategia de deben tomar en cuenta aspectos tales como:

- Las tecnologas existentes y las nuevas por surgir.

- Las leyes y reglamentos actuales y los proyectos de leyes nuevas.

- Qu hace la competencia en trminos de estrategias de su negocio?

- Las tendencias econmicas y del mercado.

- Qu es lo que realmente quiere hacer la organizacin?

Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que sedebe hacer.

Al disear una estrategia se identifican las reas funcionales en las que laempresa posea mayores ventajas y los que son puntos dbiles, que son especficosde cada tipo de negocio.

Para seleccionar la estrategia adecuada, esta debe reunir ciertos requisitosimportantes:

- Representar los deseos de la empresa.

- Representar un reto para la empresa.



- Poderse ejecutar en un tiempo razonable.- Considerar todas las oportunidades del negocio.

- Ser clara, comprensible y fcil de entender.

- Estar en sintona con los valores (cultura) de la organizacin.- Considerar adecuadamente los recursos de la empresa.

- Neutralizar las debilidades de la empresa.

- Procurar neutralizar las fortalezas de la competencia.

La estrategia puede tratar de reforzar diferentes procesos de la organizacincomo: la disminucin de costos, el posicionamiento del producto, el rediseo delcanal de distribucin, la segmentacin del mercado, el establecimiento de mejoresprocesos de informacin, diversificar los productos que ofrece la empresa o de losmercados a los que atiende.

La planificacin estratgica no hace predicciones, no extrapola una situacinactual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para laobtencin de mejores resultados, asegurando la competitividad y sobreviviencia dela organizacin.

7.8.2. Anlisis del entorno

Se tiene que examinar las oportunidades y amenazas de la organizacin orea funcional de la empresa en:

- Factores econmicos: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, PBI.

- Factores polticos: Leyes nacionales e internacionales.

- Factores sociales: Educacin, salud, empleo, seguridad, cultura.

- Factores tecnolgicos: Desarrollo de maquinas, materiales y procesos.

- Factores geogrficos: Ubicacin, espacio, topografa, clima, recursosnaturales.

- Factores competitivos: calidad y servicio frente a los competidores.

7.8.3. Anlisis del interno

Se tiene que examinar las fortalezas, debilidades, las oportunidades yamenazas de la organizacin o rea funcional de la empresa en:



- Capacidad directiva (planificacin, organizacin, coordinacin, control,toma de decisiones, etc.).

- Capacidad competitiva (calidad, portafolio, exclusividad de productos,canales de comercializacin, publicidad, precios, etc.).

- Capacidad financiera (deuda, lneas de crdito, capacidad deendeudamiento).

- Capacidad tecnolgica (infraestructura tecnolgica, hardware,disponibilidad de software, procedimientos administrativos y tcnicos).

Capacidad de talento humano: nivel acadmico, experiencia tcnica,estabilidad, motivacin, pertenencia).



13. Planificacin estratgica: Anlisis FODA de la empresa[http://www.mailxmail.com/...n-negocios-manual/planificacion-estrategica-analisis-foda-empresa]

7.9. Anlisis FODA de la empresa

El objetivo final del anlisis FODA es descubrir aquellos factores importantes delentorno que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.

El anlisis interno es relevante porque en l se deben detectar aquellos factores queexplican el estado y capacidad actual de la organizacin.

Debilidades

Las debilidades son carencias que perjudican el logro de las metas organizacionales.

Algunas debilidades que pueden presentarse son las siguientes:

- Falta de liquidez.

- Baja rentabilidad.

- Malas prcticas de direccin con estilos autoritarios.

- Falta de una definicin de responsabilidades y funciones.

- Remuneraciones bajas.

- Personal inexperto.

- Equipamiento obsoleto.

- Mala imagen.

- Problemas operativos, etc.

Fortalezas

Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivelde competitividad.

Algunas fortalezas que pueden presentarse son las siguientes:

- Prcticas de direccin democrticas.

- Personal altamente capacitado.

- Remuneracin adecuada.

- Uso de alta tecnologa.



- Capacidad innovadora.

- Suficientes recursos financieros.

- Liderazgo en el mercado.

- Logramos economas de escala.

- Nos diferenciamos de la competencia.

- Tenemos habilidades competitivas, etc.

Amenazas

Las amenazas son factores que perjudican a la empresa, ser una fuerza adversa quehace peligrar la vida de la organizacin, como por ejemplo:

- Nuevos competidores.

- Productos sustitutos.

- Polticas de gobierno desfavorables.

- Crisis econmica.

- Cambios en las preferencias del cliente.

- Mayor capacidad de negociacin de los clientes y proveedores.

- Cambios demogrficos negativos para la empresa.

Oportunidades

Las oportunidades se consideran como un factor favorable que se encuentra en elcontexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la compaa.

Casos de oportunidades:

- Nuevos mercados.

- Nuevos productos.

- Posibles alianzas o adquisiciones de empresas.

- Rpido crecimiento del mercado.

- Leyes favorables.

- Un mercado poco competitivo.



14. Planificacin estratgica: Matriz FODA de la empresa[http://www.mailxmail.com/...lan-negocios-manual/planificacion-estrategica-matriz-foda-empresa]

7.10 Matriz FODA de la empresa

Despus del anlisis FODA deben seleccionarse factores clave relacionados con laorganizacin, mercados, competencia, recursos financieros, infraestructura, recursohumano, inventarios, mercadeo, tendencias econmicas y tecnolgicas, es decir, se debereducir la lista de factores a aquellos ms importantes para la empresa y suestrategia , para luego ordenarlos de acuerdo a su grado de relevancia.

Para jerarquizar las fuerzas internas las calificaremos usando la siguiente tabla:

Concepto CalificacinNo es importante 1Importante 2Muy importante 3

Para ponderar el grado de influencia-dependencia que tienen los factores del medioexterno sobre el interno de la organizacin, la calificamos con la siguiente tabla:

Concepto Calificacin Influencia - dependenciaNinguna 0Mnima 1Mediana 2Alta 3

A continuacin se construye la matriz FODA en la que se anotan los resultados delanlisis de jerarquizacin e influencia-dependencia.

La matriz tiene 4 cuadrantes:

- De fortalezas y oportunidades (I)

- De fortalezas y amenazas (II)

- De debilidades y oportunidades (III)

- De debilidades y amenazas (IV)

MATRIZ FODA:

OPORTUNIDADES AMENAZAS



FORTALEZAS I (FO) II (FA)DEBILIDADES III (DO) IV (DA)

Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. Enbase a los resultados de cada cuadrante de la matriz, se observa cul de ellos es el que haobtenido la mayor calificacin. Entonces, tenemos 4 posibles escenarios problemticosque nos ayudarn a determinar el carcter del problema estratgico.

Los 4 escenarios son:

- Hay oportunidades en el entorno y fortalezas para aprovecharlas (I).

- Existen amenazas para la empresa pero esta posee fortalezas (II).

- Existen las oportunidades pero las debilidades impiden que la empresa puedacaptarlas (III).

- Se reconocen amenazas en el entorno junto a fuertes debilidades que ponen enpeligro la existencia de la compaa. (IV).

Como consecuencia de todo el anlisis surgen las estrategias siguientes:

OPCIONES ESTRATEGICAS:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZASEstrategia (FO)Atacar

Estrategia (FA)Defender

DEBILIDADESEstrategia (DO)Movilizar

Estrategia (DA)Reforzar

El anlisis FODA termina con este paso, en el que se ha llegado a una debidacomprensin de la realidad en la que opera la empresa y al reconocimiento de opcionesestratgicas. Con ello, debemos decir que todo anlisis, para tener resultados de mayorriqueza, debe hacerse considerando los hechos y no las opiniones.



15. Planificacin estratgica: Estrategias genricas[http://www.mailxmail.com/...n-negocios-manual/planificacion-estrategica-estrategias-genericas]

Estrategias genricas

Cuando se habla de estrategia genrica, se hace referencia a las tresestrategias competitivas descritas por Michael Porter:

- Liderazgo en costos.

- Diferenciacin.

- Segmentacin.

La estrategia de liderazgo consiste en tratar de superar a la competencia alproducir bines o servicios a un menor costo que sta. Existen dos ventajas que sedesprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracia a sus menores costos, laempresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundolugar, ante un aumento de rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para podersostenerse en una situacin de guerra de precios.

Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tienen un bajonivel de diferenciacin de sus producto o servicios, no segmenta al mercado ya quese dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas sonla fabricacin y administracin de los materiales (su punto ms fuerte son lasoperaciones de la organizacin).

La estrategia de diferenciacin es diametralmente opuesta a la da liderazgoen costos. La ventaja competitiva por diferenciacin se logra al crear un productoque es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio, esdecir, el consumidor asigna mayor valor al producto diferenciado. Esto se traduce enun mayor precio de venta.

Una empresa diferenciadora tiene, como es lgico un alto nivel dediferenciacin, realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sushabilidades se concentran en el marketing y la investigacin y desarrollo.

Las ventajas de la diferenciacin escriban en que se genera lealtad a la marcapor parte de los consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera deentrada al mercado.

La estrategia de la segmentacin. Esta estrategia consiste en elegir



indeterminado segmento al cual atender y, una vez seleccionado ste, decidir si seva asumir una tendencia hacia la diferenciacin o hacia el liderazgo en costos. Unaempresa presentar diversas caractersticas en funcin del sesgo elegido,diferenciacin o costos

Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de laempresa para adaptar la seleccin de sus habilidades distintivas a losrequerimientos de su segmento. Puede proporcionar productos que sus rivales noestn en condiciones de ofrecer. Los competidores potenciales tienen que vencer lalealtad de los clientes para poder ingresar al segmento del enfocador. Otras ventajases que ste permanece cerca del cliente y, por tanto, puede responder rpidamentea sus necesidades.

La eleccin de la estrategia genrica depende del negocio y de lascaractersticas del mercado. Por otra parte, las estrategias genricas pueden serenriquecidas al incorporrselos elementos nuevos de acuerdo con lasparticularidades de cada proyecto.



16. Planificacin estratgica: Objetivos estratgicosy organizacionales[http://www.mailxmail.com/...planificacion-estrategica-objetivos-estrategicos-organizacionales]

Objetivos estratgicos

En el mundo de las organizaciones una de las causas que estimulan el xitoes la definicin de objetivos, saber qu se quiere hacer, a dnde se desea llegar ycmo se puede lograr, es indispensable para cualquier emprendedor.

Un barco no sale del puerto hasta que su capitn tenga un destino, tampocodebe hacerlo Ud. Simplemente recuerde que no llegar a ninguna parte si no sabe adnde va.

Los deseos no son objetivos o metas. Los objetivos son ms definidos yrealizables, llegamos a ellos pensando racionalmente y los alcanzamos conperseverancia y resolucin. Nuestros deseos podran no convertirse en una realidad,pero los tenemos al alcance de la mano.

Una definicin completa de un objetivo debe tener las siguientescaractersticas:

- Debe ser verificable, medible con algn indicador.

- Debe ser factible o alcanzable con los recursos disponibles.

- Debe ser realista, tener en cuenta las condiciones del entorno.

- Debe ser especfico, debe ser lo ms concreto y claro posible.

- Debe ser acotado, debe ser definido en el tiempo, tener un plazo.

- Que signifique un reto, un desafo para el empresario. Un objetivo no debeser algo que de todas maneras suceder.

El objetivo general de la institucin, unidad, debe ser nico ya que solucionael problema central encontrado.

Muchas veces la gente define sus objetivos del siguiente modo: me casar elao que viene, fundar mi empresa antes de cumplir 35 aos Estos no sonobjetivos definidos sino deseos que no dependen de Ud.

Para obtener lo que Ud. Desee de su vida y sus negocios, fije objetivos ytrabaje tenazmente para alcanzarlos.Descubre miles de cursos como ste en www.mailxmail.com 49


trabaje tenazmente para alcanzarlos.Definir un objetivo se aproximara ms a lo siguiente:- Ingresar al taller de serigrafa Triple A para un curso de 2 meses de

duracin.

- Realizar 3 trabajos de serigrafa en vasos de cristal y en tela, el prximomes.

- Llevar los trabajos a 5 amigos y 5 profesionales respetados para que me densu opinin.

- Destinar los siguientes 3 meses para corregir, mejorar y elaborar otrostrabajos.

- Realizar una exposicin y llevar los mejores trabajos a 3 programas de TV.- Presentar los trabajos en un concurso.Cualquier organizacin tiene 3 objetivos bsicos:

Supervivencia.1 .Utilidades.2 .Crecimiento.3 .

Los objetivos son como las piedras intermedias para cruzar a saltos un ro, deuna orilla a la otra, sin mojarse los pies. Cada piedra es un objetivo a cumplir.

La manera ms sencilla de definir los objetivos es buscando resolver laproblemtica identificada.

Objetivos organizacionales

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intentalograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar unobjetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y deja de ser deseada.

Entre las funciones de los objetivos organizacionales, se destacan:- Presentacin de una situacin futura, como una gua para la etapa de

ejecucin de las acciones.- Fuente de legitimidad. Los objetivos justifican las actividades de una

empresa.

- Sirven como estndares. Para evaluar las acciones y la eficacia de laorganizacin.Descubre miles de cursos como ste en www.mailxmail.com 50


organizacin.

- Unidad de medida. Permite verificar la eficiencia y comparar laproductividad de la organizacin.



17. Planificacin estratgica: Estructura de losobjetivos. Proyectos estratgicos[http://www.mailxmail.com/...ificacion-estrategica-estructura-objetivos-proyectos-estrategicos]

La estructura de los objetivos establece

Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad denecesidades de la empresa.

Los objetivos no son estticos, es necesario revisar continuamente laestructura de los objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organizacin.

Establecimiento de objetivos

Debemos tener en cuenta:

- Escala de prioridades para definir objetivos. Es necesario establecerescalas de prioridad para ubicar los objetivos en un orden de cumplimiento deacuerdo a su importancia o urgencia.

- Identificacin de estndares. Es necesario establecer estndares demedida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, enqu tiempo y si es posible, a qu costo.

- Tipos de objetivos. Segn el alcance del tiempo, podemos clasificar enobjetivos generales (o de largo plazo), tcticos (o de mediano plazo) y operacionales(o de corto plazo)

- Largo plazo. Son llamados tambin los objetivos estratgicos en unaempresa. Estos definen el futuro del negocio. Se hacen para un periodo de cincoaos.

- Mediano plazo.Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan enfuncin al objetivo general de la organizacin, son los objetivos formales de laempresa, se fijan por reas para ayudarla a lograr su propsito.

- Corto plazo.Son objetivos que se van a realizar en un periodo menor de unao, son los objetivos operacionales de la empresa o individuales.

Proyectos estratgicos

Son un nmero limitado de reas o departamentos en las cuales se debeponer especial atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de lograr una



competitividad en el mercado.

Acciones

Son las actividades de cada unidad de trabajo y as hacer realidad losresultados al definir los proyectos estratgicos.

Ejecucin

Una vez elegido la estrategia que guiar las acciones, corresponde a laadministracin ejecutar el plan. En este proceso los ejecutivos organizan la accin,destinan los recursos, explican, comunican y ordenan el proceso de acuerdo con elplan. El objetivo es obtener los resultados esperados, eliminando las desviaciones odificultades al logro de las metas.

El primer problema quizs sea que el plan debe vencer la resistencia a suejecucin, ya que generalmente se consideran cambios que pueden no serentendidos por los ejecutores, as como la falta de motivacin en el personalinvolucrado.

Control

El control se realiza a la par de la ejecucin del plan, con la intencin de hacerun seguimiento de las actividades para detectar errores en su implementacin.

Evaluacin

La evaluacin se aplica se aplica cuando el plan ha terminado de ejecutarse,es decir en una fecha que se considera como final del proceso.

La evaluacin estudia y analiza tanto el proceso de ejecucin como losresultados obtenidos, de modo que puede obtener conclusiones que arrojen lucespara retroalimentar el proceso, colaborando as con el aprendizaje de la compaa.

Es importante tener en cuenta dos aspectos en la evaluacin:

- La informacin, acerca del desarrollo de la accin llevada adelante, estadebe ser oportuna.

- Las auditorias estratgicas arrojarn luz sobre cmo se ha llevado a cabo laejecucin.



18. Plan de mercadotcnica (marketing): Objetivos yestrategias de segmentacin de mercado[http://www.mailxmail.com/...rcadotecnica-marketing-objetivos-estrategias-segmentacion-mercado]

8. PLAN DE MERCADOTECNIA

8.1. Objetivos de mercadotecnia

El plan de mercadotecnia es muy importante porque permite conocer cmo se va alograr que el producto o servicio que la empresa brinda llegue a los clientes de la mejormanera posible. Esto incluye las caractersticas del bien, el precio, la distribucin y, porltimo, la promocin. En definitiva, son aquellos aspectos que van a influir directamente enel consumidor para que elija un determinado producto o servicio.

El plan de mercadotecnia debe elaborarse sobre la base de objetivos muy claros decorto, mediano y largo plazo. Ello se debe a que el objetivo principal de la mercadotecnia esgenerar estrategias de mercado que permitan colocar los productos o servicios de laorganizacin por delante de aquellos de la competencia y, a la vez, cuidar la rentabilidad.

Los objetivos de corto plazo consisten bsicamente en niveles iniciales departicipacin en el mercado, satisfaccin del cliente, imagen y otro similares; es decir, metasque una compaa podra trazarse para el primer ao de operaciones.

En el mediano plazo, los objetivos de mercadotecnia pueden incluir cuestiones comola tasa de crecimiento de las ventas, el posicionamiento, el influenciar el mercado objetivo,la cobertura de la distribucin, as como metas ms ambiciosas referentes a la participacindel mercado, la imagen, la promocin etc.

Finalmente, en el largo plazo, los objetivos de mercadotecnia son similares aalgunos de los objetivos de largo plazo del planteamiento estratgico. Aspectos comoliderazgo del mercado, el desarrollo de cadenas en escala geogrfica, la incursin enmercados internacionales o similares se tratan en este punto.

Estrategias de Segmentacin de Mercado

Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentacin, la cualpuede planearse de cuatro maneras: por geografa, por demografa, por psicologa y sobrela base del uso del producto.

La segmentacin geogrfica consiste en la subdivisin del mercado objetivo enfuncin de criterios geogrficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya quela experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias caractersticas y poseeun mercado homogneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia losmercados son diferentes. La condicin que se debe cumplir es que los mercados en el



interior de cada regin sean homogneos, y que sean heterogneos entre regiones.

La segmentacin demogrfica es la ms comn. Bsicamente se puede segmentarpor grupos de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribucin elingreso, por el nivel de educacin, por la religin, por el origen tnico, entre otros criterios.De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por nios, de entre 7 y 11 aos,catlicos, educados en colegios particulares, pertenecientes a familias del segmentoA,B,C,D, etc.

La segmentacin psicogrfica es ms difcil de lograr ya que se fundamenta encuestiones psicolgicas y sociolgicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto devariables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto.Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, lasexperiencias de aprendizaje, la personalidad, las actitudes fundamentales del individuo osus creencias, entre otras.

La segmentacin relacionada con el producto se basa en caractersticas delcomportamiento del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de utilizacin.La segmentacin por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de personas leasignan distintos beneficios a un determinado producto.

Cualquiera que sea el tipo de segmentacin, ella va acompaada por un perfil deconsumidor tpico. Dicho perfil es bsicamente una descripcin de las principalescaractersticas del consumidor promedio de cada segmento.



19. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix(Distribucin y precio)[http://www.mailxmail.com/...plan-mercadotecnica-estrategias-marketing-mix-distribucion-precio]

Estrategias de Marketing Mix

Producto

En este acpite se definen todas las decisiones que se deben tomar con respecto alproducto. No debe olvidarse que por producto se entiende todo aquello que debe ofrecersea un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que, adems, puede satisfacer un deseoo una necesidad.

Existe una gran cantidad de consideraciones por tomar en cuenta con relacin alproducto: Los niveles de definicin del producto, el ciclo de vida y su manejo, el anlisis delos procesos de adopcin y difusin, la marca, el empaque, el etiquetado, la calidad, eldiseo, la garanta y el servicio son ejemplos de las principales consideraciones que debenatenderse al disear la estrategia del producto.

La estrategia del producto debe estar alineada con el posicionamiento. No tienensentido planear una imagen de gran lujo y tener un producto deficiente calidad.

Plaza o distribucin

Diseado el producto, corresponde decidir, la manera como se desea que el productollegue al mercado.

Para poder tener un canal de distribucin bien diseado, se deben tomar lassiguientes decisiones, en secuencia:

Delinear el papel de la distribucin dentro de la mezcla de mercadotecnia.1 .Seleccionar el tipo de canal de distribucin.2 .Determinar la intensidad apropiada de la distribucin.3 .Elegir los miembros adecuados para el canal de distribucin.4 .

Precio

La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Habiendodeterminado el posicionamiento, el producto y al distribucin ya se cuenta con todas lasfuentes de informacin y consideraciones de costos para poder disear el precio adecuadopara el producto.

Antes de hacer el intento de determinar el precio del producto, se debe establecerlos objetivos de fijacin de precios. Desde el punto de vista del precio, pueden existir trestipos de objetivos: la orientacin hacia las utilidades, la orientacin hacia las ventas y la



orientacin hacia el statu quo.

La orientacin hacia las utilidades lleva a fijar el precio de modo tal que se alcanceun determinado rendimiento sobre

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