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Planeación Estratégica.
Por el Doctor Dionisio García.
Lección Número 1
Objetivos de la lección: Al terminar el estudio de esta lección, el alumno comprenderá la
importancia fundamental que tiene la Planeación Estratégica para las empresas de cualquier
tipo y tamaño. Asimismo conocerá el significado más comúnmente aceptado de las
palabras usadas para designar los conceptos clave de esta materia.
Antecedentes de la Planeación Estratégica. Su importancia en el mundo actual.
Glosario de términos clave.
Por Planeación Estratégica debemos entender una planeación a mediano o largo plazo. Esta
definición se irá ampliando a medida que se desarrolle el curso.
Podría pensarse que el concepto de planeación a mediano o largo plazo en las empresas ha
existido desde hace mucho tiempo; sin embargo no es así. Aunque estos conceptos se
usaron en operaciones militares desde el tiempo de la Grecia clásica –el jefe militar griego
era llamado estratega y sus planes eran, naturalmente, estratégicos –su aplicación en la
administración empresarial nace hasta después de la Segunda Guerra Mundial, es decir,
hasta finales de la década de 1940.
De hecho, a principios de la década de 1950 se pensaba que la planeación del futuro de una
empresa sólo requería sentido común y un poco de experiencia. Dicho futuro se
consideraba como “un poco más de de lo mismo que había ocurrido en el pasado”, por lo
que, generalmente, únicamente se planeaba a corto plazo.
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Pero de pronto, el ambiente que rodeaba a las organizaciones empresariales empezó a
cambiar radicalmente debido, sobre todo, a los extraordinarios avances de la tecnología.
Pensemos, por ejemplo, que en los veinticinco años que transcurrieron desde la invención
del avión, hasta 1938 se había progresado hasta desarrollar aparatos que volaban a la
“increíble” velocidad de 200 km. por hora y que eran capaces de transportar hasta treinta
pasajeros. Comparemos esos avances con los que se logran en los veinticinco años
posteriores: los aviones sobrepasan la velocidad del sonido y pueden transportar más de
400 pasajeros. Otro ejemplo es la computadora, la primera aparece en 1943, ocupaba un
cuarto entero, pesaba más de dos toneladas y no podía procesar ni la décima parte de lo que
hoy hace una lap-top con un peso inferior a un kg. Adicionalmente aparecen nuevas
tecnologías y productos, como la televisión, los insecticidas, el aire acondicionado y los
plásticos, para citar unos cuantos, que modifican profundamente la conducta de los seres
humanos.
Dichos avances producen dos efectos de alcance global: en primer lugar posibilitan que la
producción de prácticamente todo, llegue a volúmenes y grados de calidad inimaginables
hasta entonces, lo que, como ya se dijo, ocasiona enormes cambios sociales, culturales y
económicos a nivel mundial; y, en segundo lugar, logran la aparición de un considerable
número de nuevos productos. En consecuencia las empresas enfrentan un nuevo y serio
problema: sus productos tradicionales pueden volverse obsoletos en plazos muy breves.
Organizaciones que habían subsistido por largo tiempo vendiendo un determinado
producto, se ven precisadas a cerrar sus puertas debido a la aparición de un nuevo y mejor
producto fabricado usando, en la gran mayoría de los casos, una nueva tecnología. Y es así
que, en el nuevo mundo de la posguerra, la experiencia deja de ser una ayuda para la
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administración empresarial y, en muchos casos, empieza a ser un obstáculo para un buen
administrador.
En un intento por tratar de resolver el problema empresarial causado por los grandes
avances tecnológicos, principalmente en los Estados Unidos e Inglaterra, surge la teoría de
los sistemas,
Otro factor importante que empezó a ser tomado en cuenta por la naciente ciencia de la
administración, fue la comprobación de que los gerentes no examinaban todas las
alternativas que podían seguir sus empresas, ni siquiera las principales, por lo que no se
tomaban necesariamente las mejores decisiones. En gran parte este hecho se debía a la
dificultad de desarrollar simulaciones razonables del futuro. Este problema fue resuelto
gracias a la aparición, y subsiguiente popularidad, de las computadoras, las cuales
facilitaron el desarrollo de métodos de simulación que permitían prever el futuro de las
organizaciones.
que son definidos como un conjunto que realiza una actividad preconcebida
trabajando con otras entidades para su obtención y que son constantemente alimentadas por
información; es decir, la información constante se vuelve una fuente indispensable para el
correcto desempeño del sistema. En ese momento la empresa de cualquier tipo se empieza a
ver como un sistema en la que todos sus componentes trabajan para la obtención de un fin
común y desaparece la idea de que producción, por ejemplo, trabaje para obtener su fin
particular, ventas para el suyo, etc. De ahí en adelante cada miembro del sistema deberá
subordinar su fin particular al del conjunto. Las implicaciones de este nuevo enfoque serán
estudiadas con mayor detalle en la siguiente lección.
Fue así que el desarrollo científico posibilitó la aparición de la Planeación Estratégica, o sea
la planeación a largo plazo. Sin embargo es necesario hacer notar que la utilización de esos
avances constituye tan solo una ayuda para el administrador, ya que la fijación de premisas
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y objetivos, así como la interpretación de los resultados de la simulación, dependen
fundamentalmente de la inteligencia y la intuición de dicho administrador. Puede afirmarse,
sin temor a equivocación, que el ser humano no podrá nunca ser reemplazado por una
máquina, como lo es la computadora, excepto en labores puramente físicas.
Una vez surgida, la planeación estratégica fue aceptada y utilizada prácticamente en todo el
mundo. Sin embargo, dicho tipo de planeación es empleado en la actualidad por un número
relativamente bajo de empresas mexicanas. La razón que se aduce es que en nuestro país,
donde “no sabemos que va a pasar el próximo mes”, difícilmente se puede tratar de prever
el entorno empresarial dos o tres años a futuro. A los que así piensan se les debe replicar
que la planeación es más necesaria precisamente cuando se anticipan cambios. En México,
la planeación a mediano o largo plazo resulta de mayor importancia que en Suiza, por
ejemplo, donde aparentemente los cambios en el entorno no son tan intensos como en
nuestro país. Otro factor importante para nosotros que apoya el uso de la planeación
estratégica es que la mayoría de nuestras empresas son medianas o pequeñas que tienen la
ventaja de ser más flexibles que las grandes y de conocer mejor a sus clientes, por lo que
pueden prever con mayor certeza sus futuros requerimientos y ajustarse a ellos antes que las
grandes. Además los grandes cambios no son un impedimento para la planeación a largo
plazo ya que es posible planear con razonable certidumbre aun en ambientes turbulentos.
Este curso intentará mostrarle cómo se puede realizar.
Conviene ahora proporcionar un glosario de los términos más comúnmente usados en el
proceso de planeación. Este glosario se hace necesario ya que, a diferencia de lo que se
encuentra en otras ramas del saber, hasta la fecha los teóricos de la administración no han
llegado a un consenso general sobre el significado preciso de algunas palabras que
pretender denotar conceptos básicos indispensables para llevar a cabo una planeación.
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Obviamente damos el significado más generalmente aceptado, pero el lector no debe
sorprenderse si en otro texto, o en su trabajo, encuentra otra acepción del mismo término.
Recordemos que el lenguaje es puramente convencional; lo que importa es el concepto que
una palabra quiere significar, no la palabra en sí.
Hecha esta aclaración definiremos algunos términos que emplearemos continuamente.
- Plan: Esencialmente es una declaración de lo que una empresa o individuo espera
alcanzar, cómo hacerlo y cuándo. Un intento de controlar el futuro.
- Estrategia: Adecuación de los recursos y esfuerzos de una empresa al ambiente en
el que se mueve. También significa lo deseado; en este sentido equivale
prácticamente a los términos misión, propósitos fundamentales, credo o filosofía de
las empresas. Asimismo por “estratégico” se entiende un objetivo a mediano o largo
plazo.
- Táctica: Camino o medios empleados para alcanzar la estrategia. En el aspecto
temporal lo “táctico” se identifica con el corto plazo.
- Corto, mediano y largo plazo: El significado de estas palabras es definido
arbitrariamente por las empresas, aunque puede decirse que en la mayoría de los
casos, el “corto” plazo es de doce meses o menos, el “mediano” de tres a cinco
años y el “largo” de cinco o más años.
- Objetivo: Estado o logro deseado. Debe ser medible y con límite de tiempo
- Control: Actividad gerencial que pretende asegurar que los resultados reales se
ajusten a lo planeado.
. Si
carece de alguno de estos parámetros se convierte en estrategia.
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Cuestionario – Lección 1
Responda brevemente las siguientes preguntas.
1. En su opinión ¿las empresas mexicanas, incluyendo las medianas y pequeñas, deben y
pueden hacer planeación estratégica? ¿Por qué?
Toda empresa debe planear estratégicamente debido a los grandes cambios ambientales
del mundo actual.
2. Algunos empresarios consideran que las pequeñas empresas no necesitan hacer
planeación a mediano o largo plazo. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?
No, dichas empresas deben planear estratégicamente. Tienen la ventaja de ser más
flexibles que las grandes y estar más en contacto con sus clientes por lo que pueden prever
mejor sus futuras necesidades y ajustarse a ellas antes que su competencia.
3. Defina objetivo y control.
Objetivo es un estado o logro deseado. Debe ser posible medirlo y tener un límite de
tiempo.
Control es la actividad gerencial que trata de asegurar que los resultados se ajusten a lo
planeado.
4. Utilizando el caso de alguna empresa con que esté usted familiarizado, dé un ejemplo de
una decisión táctica y una estratégica que podrían haber tomado. (Valor dos puntos)
La decisión táctica deberá ser a corto plazo. La estratégica a mediano o largo plazo y
normalmente estará asociada con las necesidades que la empresa quiere satisfacer.
5. Mencione algún avance tecnológico que haya cambiado un factor cultural, social o
económico de nuestro país. No emplee ejemplos mencionados en la lección. (Valor dos
puntos)
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La respuesta se debe juzgar. Un posible ejemplo podría ser la aparición de las video
caseteras que puede haber afectado a la costumbre de ir al cine.
6. Mencione usted un objetivo que tenga a nivel personal. (Valor dos puntos)
El “objetivo” que se mencione debe ser posible de medir y tener un límite de tiempo. Por
ejemplo: aprobar este curso con una calificación no menor a nueve en no más de tres
meses.
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Planeación Estratégica.
Por el Dr. Dionisio García
Lección Número 2
Objetivos de la lección: Al término de esta lección el alumno comprenderá por qué los
grandes cambios sufridos por nuestra sociedad condujeron a la hoy llamada edad de los
sistemas, y la importancia que la teoría de los sistemas ha adquirido en la vida moderna en
general y en la administración de las empresas en particular. Asimismo conocerá las tres
propiedades principales de los sistemas.
La revolución que nos rodea. La edad de los sistemas.
Principales propiedades de los sistemas.
En su libro Diseñando el futuro, Russell Ackoff hace notar que la presencia de crisis ha
sido normal para todas las sociedades que han existido, pero que la sociedad actual sufre
cambios sociales y tecnológicos con mucha mayor rapidez que en el pasado. 1
Normalmente el gobierno responde a estos desordenes con mayor rapidez que a las crisis
que las originaron utilizando, con frecuencia, medidas represivas que, a su vez, dan origen a
nuevas protestas. Se establece, así, un círculo vicioso que termina en la violencia o en la
Por ello
nuestra sociedad debiera responder a dichos cambios con mayor velocidad y seguridad que
las anteriores. Sin embargo no hemos sido capaces de hacerlo. Nuestras estructuras y
nuestro funcionamiento no han podido proporcionar las respuestas lo suficientemente
rápido. Y esa falta de respuesta oportuna a las crisis ha generado descontento, el cual se
manifiesta con síntomas tales como protestas desordenadas, desobediencia civil, etc.
1 Ackoff, Russell . Rediseñando el futuro. 9° ed. México: Editorial Limusa, 1992
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indiferencia. Ambas respuestas conducen a una mayor desintegración social sin que la
crisis que originó el problema haya quedado resuelta.
Las peores crisis han aparecido debido sobre todo a los intensos cambios, verdaderas
revoluciones, que se han dado fundamentalmente en las áreas de la tecnología, la economía
y la administración. Por ello se hace preciso llevar a cabo profundos cambios, no sólo
estructurales sino principalmente conceptuales, para adaptar nuestras instituciones a la
nueva realidad y así lograr medidas efectivas que prevengan futuras posibles crisis.
Como es natural, en este curso nos concentraremos en la revolución en el campo
administrativo y en el nuevo concepto de “empresa” a que ha dado origen. Esto, debido a
que las actuales ideas sobre la correcta administración de los negocios difieren
considerablemente de las aceptadas hasta hace pocos años. Ahora, por ejemplo, se
considera que la habilidad de una persona para administrar eficazmente una empresa,
depende menos de su experiencia y más de la comprensión del entorno en que ésta se
mueve y de la forma en que el administrador actúe para adaptarse a dicho ambiente
utilizando la tecnología y los recursos disponibles.
En nuestro país la afirmación anterior tal vez genere un sentimiento de incredulidad.
Pensamos, con demasiada frecuencia, que el aparente dominio de las empresas
transnacionales sobre las mexicanas, se debe a que aquéllas cuentan con mayores recursos
económicos. Sobre este punto puedo asegurar que, a lo largo de una carrera de casi cuarenta
años en la industria y comercio en México en empresas tanto medianas como grandes, pude
constatar que no es así. Los recursos de que puede disponer el gerente de sucursal de una
empresa internacional son prácticamente iguales a los que dispone el gerente de una
compañía mexicana. Tanto es así, que en Brasil y Argentina las compañías dominantes son
las nacionales. ¿Por qué no sucede lo mismo en México? Una posible respuesta a esta
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pregunta es que nuestra situación se debe a que en nuestro país no se han empleado
correctamente las nuevas técnicas administrativas.
Por ejemplo, no conozco una sola empresa internacional que no utilice la Planeación
Estratégica, mientras que por desgracia relativamente muy pocas mexicanas la emplean.
Tampoco podría considerarse verdadera la idea de que una empresa grande necesariamente
domine a otras únicamente por su tamaño. En muchos casos organizaciones relativamente
pequeñas han dominado a otras mayores gracias a una mejor comprensión de su entorno y
una rápida adaptación a él. No hace mucho, por ejemplo, que el gobierno estadounidense
tuvo que rescatar de la quiebra nada menos que a la General Motors, ya que esta gigantesca
empresa no vio, o no quiso ver, que las personas no querían ya adquirir autos grandes y
preferían vehículos más pequeños. Por el contrario, empresas japonesas, mucho más
pequeñas que la GM, notaron las nuevas preferencias del mercado, se adaptaron y pudieron
aprovechar la oportunidad de mercado que las empresas estadounidenses, en general,
ignoraron.
Otro ejemplo de ceguera corporativa casi increíble ocurre a mediados del siglo pasado,
cuando la IBM no nota la creciente necesidad en el mercado de computadoras personales y
permite que la entonces pequeñísima Apple se adueñe de ese importante mercado.
En los ejemplos citados y en otros que se podrían mencionar, queda claro que el éxito de
una empresa pequeña frente a una grande “imbatible”, se debió a una mejor y más rápida
adecuación a los cambios del entorno. De hecho, en este aspecto se puede juzgar que un
negocio pequeño tiene ventaja sobre otro mayor ya que potencialmente le es más sencillo
hacer los cambios que sean necesarios para adaptarse a su ambiente, siempre y cuando
detecte a tiempo los posibles cambios mediante el proceso de planear estratégicamente.
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En la lección anterior se mencionaron los grandes cambios actuales. Debido a ellos nuestra
sociedad se encuentra en las primeras etapas de una revolución intelectual que seguramente
superará a la ocurrida en el Renacimiento. Éste dio origen a la edad de la máquina que
condujo a la Revolución Industrial y nosotros estamos empezando a vivir la edad de los
sistemas que nos está llevando a la Revolución Post-industrial.
Estudiaremos estos conceptos con un poco más de detalle:
La edad de la máquina.
Durante esta edad el pensamiento fue analítico. Se consideraba que todos los objetos y
eventos estaban formados por elementos últimos indivisibles. Así, por ejemplo, los físicos
pensaban que la materia estaba compuesta por átomos indivisibles (lo que ahora sabemos
que no es verdad); para los químicos las partículas elementales eran las moléculas; para los
administradores la empresa se constituía por sus diversas divisiones, etc. Bajo este punto de
vista se creía que para explicar cualquier cosa bastaba con descomponerla ya que, el
comportamiento y las propiedades de un todo, estarían explicados por el conjunto de
propiedades de sus elementos y de sus reacciones entre sí. La solución de un problema,
según este pensamiento, se enfocaba a reducir un problema mayor en otros más sencillos.
Si se resolvían los sub-problemas detectados, el problema mayor quedaría automáticamente
resuelto. Por ejemplo: el problema de la administración de una empresa podía resolverse
atendiendo los problemas individuales de las diferentes funciones de ella, finanzas,
producción, ventas, etc. Se creía que si se administraban de manera correcta estas
funciones, incluso en forma independiente, la empresa funcionaría adecuadamente como
conjunto.
En una palabra, el pensamiento analítico considera el universo como una máquina, por lo
que intenta desarrollar máquinas que hagan el trabajo del hombre que, por su parte también
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debe de funcionar como una máquina. Así que se crearon máquinas para llevar a cabo
tantas labores básicas como fuera posible, lo que dio origen a la llamada Era Industrial que
se pensaba como la forma de mejorar las condiciones de trabajo de la humanidad y que, sin
embargo, condujo a lo opuesto. En efecto, ya que derivó a la organización de hombres y
máquinas en redes de procesamiento dando origen a la producción en masa que, si es cierto
que puso a la disposición de la sociedad enormes cantidades de productos a precios más
bajos que anteriormente, también deshumanizó el trabajo humano causando una
insatisfacción y descontento considerables. 2
La edad de los sistemas.
Estas consecuencias indeseadas hacen que, en
la década de 1950, este pensamiento analítico se complemente con una nueva forma de
pensar: el conocido como pensamiento sintético que como se verá a continuación
caracteriza a la naciente Edad de los Sistemas.
La insatisfactoria simulación que produce la teoría analítica hace que se intente
complementarla con la que es llamada teoría del expansionismo. Esta forma de ver al
mundo sostiene que todos los objetos y organizaciones son parte de un todo mayor. No
niega que ese “todo”, que empieza a ser llamado sistema, tenga partes, pero afirma que
dichas partes no pueden estudiarse en forma independiente. Así, por ejemplo si una
empresa tiene algún problema en el área de ventas, por mencionar una función, dicho
problema no puede resolverse concentrándose únicamente en dicha área como proponía el
pensamiento analítico, sino que se tendrá que considerar a la organización como un sistema
y estudiar si las acciones de otras de las funciones están afectando el funcionamiento de las
2 Para apreciar mejor estos aspectos es recomendable ver la película Tiempos modernos de Chaplin, donde, en forma tragi-cómica, son bien ilustrados.
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ventas. Asimismo, antes de implantar una solución en el área en problemas, se deben
considerar los posibles efectos de ella en las demás funciones de la empresa.
El pensamiento sintético permite manejar con más eficiencia los problemas de naturaleza
compleja dentro de una organización, así como otros que anteriormente no se
contemplaban, como son los aspectos sociales dentro de los cuales actúa la empresa. Es por
ello que esta teoría ha tomado cada vez mayor importancia para la debida administración de
cualquier tipo de organización.
Como se mencionó en la lección anterior, un sistema se define como un conjunto de dos o
más elementos interrelacionados que buscan un fin común preconcebido y que son
constantemente retroalimentados por impulsos de comunicación tanto internos como
externos. De esta definición se deduce que los elementos de un sistema, llamados
subsistemas, presentan las tres propiedades siguientes:
1. Las propiedades y el comportamiento de un subsistema afectan a las propiedades y
comportamiento del sistema como un todo y a las propiedades y comportamiento de
al menos otro subsistema.
2. Las propiedades y comportamiento de cada subsistema dependen de las
propiedades del sistema y, al menos, de otro subsistema. Es decir, no hay ningún
subsistema que tenga un efecto independiente en todo el conjunto. Por ejemplo, el
comportamiento del área de producción depende, en mayor o menor medida, del
comportamiento y propiedades de las demás funciones de la organización.
3. Como cada subsistema tiene un efecto no independiente en el todo, el sistema no se
puede dividir en subsistemas independientes. Lo que significa que estructuralmente
el conjunto es divisible; pero desde el punto de vista funcional, es indivisible, ya
que alguna de sus propiedades esenciales (sobre todo la sinergia) se pierde si se
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intenta dividirlo. Como se verá, este punto es básico cuando se intenta planear
estratégicamente.
Considerando las anteriores propiedades del sistema, se desprende que éste es más que la
suma individual de sus partes, propiedad que se conoce con el nombre de sinergia,
propiedad, ya se dijo, que se pierde si el sistema se divide en funciones independientes.
El enfoque de sistemas.
Ya se dijo anteriormente que en el mundo actual se considera que todo es parte de un
sistema mayor y que la función de cada parte se explica por el papel que juega en él y por la
forma en que es afectado por otros subsistemas. Así podemos ver que la “guerra al narco”
de nuestro gobierno, por ejemplo, ha afectado la seguridad de todas las personas y su
comportamiento, factores que tal vez no fueron considerados al planear dicha “guerra”.
El enfoque de sistemas tiene gran importancia en el proceso de solución de problemas
empresariales. Estos problemas no pueden resolverse únicamente desarticulándolos, sino
que también deben considerarse como partes de un problema mayor, porque se ha
establecido que el desempeño de la empresa depende principalmente de lo bien que las
partes se ajusten y trabajen entre sí, y no sólo de la forma en que cada una actúe
individualmente. Así, por ejemplo, si se quiere juzgar el desempeño del departamento de
ventas de un negocio, habría que evaluar no únicamente como funciona de acuerdo con sus
propios objetivos, sino también en relación con los de la empresa.
Una consecuencia importante de esta nueva forma de administrar, es que la empresa no
debe de considerarse como un conjunto de partes independientes, sino como un sistema en
que todas sus partes son interdependientes, lo que contradice el concepto jerárquico antes
empleado. Además se da el caso de que las nuevas tecnologías indispensables para una
eficaz administración, como la cibernética y la investigación de operaciones por ejemplo,
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son interdisciplinarias, es decir, que para implantarlas se necesita el trabajo en equipo de
diversos especialistas.
Aplicando las ideas anteriores a la solución de problemas o a la planeación, se observa que
mientras en el pasado se trataba de resolver las dificultades en cuestiones más simples
manejables por una sola disciplina, ya que se suponía que cada especialidad era capaz de
resolver su parte de la dificultad y que así ésta quedaría automáticamente resuelta, en la
actualidad se piensa diferente. Ahora se piensa que las dificultades deben resolverse como
partes de una mayor utilizando equipos multidisciplinarios, menos interesados en las causas
de la complicación y más interesados en los efectos que una posible solución pueda
provocar en el sistema como un todo y en sus diversos componentes.
Esta forma de ver el mundo empresarial tiene una enorme importancia para el
administrador moderno, ya que precisa aprender a trabajar como parte de un equipo, ya que
las empresas actuales son administradas cada vez menos por una persona y más por equipos
de profesionistas de varias disciplinas.
Para finalizar esta lección es necesario hacer notar que ninguna teoría resolverá todos los
problemas que se encuentran al administrar una empresa. Las diversas teorías o enfoques
pueden no sólo resolver los problemas, sino también pueden crearlos. Su efecto dependerá
de lo bien o mal que se utilicen, de las dificultades que se quieran atacar y de los fines que
se persigan. La intuición y el buen juicio de los administradores son los elementos
indispensables.
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Planeación Estratégica
Por el Dr. Dionisio García
Cuestionario – Lección 2
1. ¿Qué entiende usted por crisis?
Cambio brusco en el entorno que exige una adaptación rápida y generalmente radical a
las nuevas condiciones.
2. Se dice que la sociedad actual se enfrenta a más crisis que en épocas pasadas. ¿Está usted
de acuerdo? ¿Por qué?
Sí. Los cambios del entorno, sobre todo en el campo tecnológico, son en la actualidad
mucho más intensos que todo lo experimentado hasta 1950.
3. ¿Cómo define usted a una empresa bien administrada?
Una que conoce bien el ambiente en que se mueve, que prevé los cambios y que se adapta a
ellos rápidamente usando sus recursos y la mejor tecnología disponible
4 En México las empresas internacionales, en general, dominan a las nacionales, lo que no
sucede en otros países de América Latina. ¿A qué cree usted que se deba este hecho?
A que, en general, las empresas internacionales utilizan mejor las nuevas técnicas
administrativas, sobre todo la planeación estratégica.
5. ¿Considera usted que los subsistemas que tiene una empresa grande son los mismos que
los que tiene una pequeña? Explique su respuesta.
Sí, independientemente de su tamaño toda empresa es un sistema que comprende las
mismas funciones.
6. Se dice que todo sistema tiene una sinergia como componente esencial. ¿Qué es sinergia?
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El total del conjunto es mayor que la suma de sus componentes individuales. Es decir, una
empresa que funcione como sistema obtendrá mejores resultados que una en que sus
departamentos actúen en forma independiente
7. En épocas de crisis las empresas grandes tienen mayores posibilidades de sobrevivir que
las pequeñas. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?
No necesariamente. Aunque las empresas pequeñas disponen de menores recursos, las
crisis exigen cambios para adaptarse a ellas. Las organizaciones pequeñas son mucho más
flexibles que las grandes, lo que significa que, bien administradas, tienen tanto o más
posibilidades de sobrevivir que las grandes.
8. ¿En qué se caracteriza el pensamiento analítico?
En pensar que todos los objetos y organizaciones, entre ellos los problemas empresariales,
están formados por elementos últimos indivisibles. Así que el comportamiento de un todo
se explica por las propiedades y el comportamiento de sus componentes.
9. Mencione la principal característica del pensamiento sintético.
Aunque reconoce que un todo tiene partes, afirma que dichas partes no pueden estudiarse
en forma independiente, ya que el comportamiento de una parte afecta no sólo el
desempeño del todo, sino también el de alguna o algunas de sus otras partes.
10. Tomando el ejemplo de alguna empresa que conozca, mencione usted una decisión de
un área cualquiera que pudiese afectar el funcionamiento de alguna otra de sus funciones.
Juzgar la respuesta. Por ejemplo: la decisión del área de mercadotecnia de aumentar el
precio de los productos puede afectar al departamento de producción al disminuir el
volumen y forzar al despido de algunos obreros y causar problemas sindicales.
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Planeación Estratégica
Por el Dr. Dionisio García
Lección Número 3
Objetivos de la lección: Al término de esta lección el alumno comprenderá que para el
correcto funcionamiento de un sistema deben de tomarse en cuenta, además de los objetivos
para los que fue creado, los intereses de los subsistemas que lo forman y los fines del
sistema mayor a que pertenezca.
Problemas de la administración de un sistema:
autocontrol, humanización y ambientalización.
En la lección anterior quedó establecido que todas las empresas o corporaciones, son
sistemas con un propósito pre-establecido.
Si se reflexiona sobre ese hecho, queda claro que los subsistemas que los forman son
también sistemas con un propósito previamente establecido (producir algo, manejar las
finanzas, etc.) y que a su vez son asimismo partes de sistemas mayores. De hecho, todas las
organizaciones que constituyen una sociedad, así como la sociedad misma, componen un
sistema jerárquico de tres niveles. Así, por ejemplo, una universidad es un sistema que
tiene por subsistemas las diversas facultades que la integran y que pertenece al sistema
mayor de educación superior del país; el departamento de costos de una empresa, para dar
otro ejemplo, pertenece al sistema superior de contabilidad del negocio y sus subsistemas
son las personas que lo integran.
Lo que significa que los administradores de un sistema cualquiera, entre los cuales se
encuentran las empresas desde luego, deben avocarse a la solución de tres problemas ya
que deben de considerar los tres niveles fundamentales del sistema que administran. Estos
tres problemas son:
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1. Autocontrol: Que se refiere a cómo aumentar la efectividad y la eficiencia de los
esfuerzos con que la empresa intenta, como un todo y en el ambiente en que se
mueve, lograr los objetivos para los que fue creada. Prestar atención a este punto es
esencial ya que, como hemos visto, el ambiente que rodea a las organizaciones es
cada vez más complejo y cambiante.
2. Humanización: Que investiga la forma de mejor satisfacer los intereses y objetivos
de los subsistemas que forman la empresa en forma tal que dicha satisfacción no
afecte sustancialmente los fines del sistema como un todo. El administrador no debe
de perder de vista que el último subsistema de su empresa es siempre el personal
que emplea. Es decir, las personas como individuos.
3. Ambientalización: Consiste en encontrar la mejor forma de satisfacer los fines de
los sistemas superiores del sistema de que se trate, afectando lo menos posible sus
propósitos particulares.
El orden en que se mencionaron los problemas anteriores no quiere significar que el más
importante sea el del Autocontrol y el menos importante el de la Ambientalización. Todos
son igualmente importantes. Usaremos una analogía: si alguien pretendiera hacer un motor
sin resolver todos los problemas de la Mecánica, el motor no trabajaría. En la misma
forma, si alguien pretende administrar una empresa sin considerar la solución de los tres
mencionados problemas, la empresa fracasaría. Ese fracaso tomaría quizá más tiempo que
el del motor, pero sería ineludible.
Estudiaremos con un poco más de detalle cada uno de esos tres problemas:
El problema de autocontrol.
Como se dijo, este problema radica en encontrar la mejor manera de lograr los fines para
los que la empresa fue creada. Su solución se basa, principalmente, en el proceso de toma
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de decisiones que, a su vez, depende en mucho de la correcta identificación de los
problemas que enfrenta la empresa y de la forma en que se intente resolverlos. En este
curso no se tratarán estos temas, sino que estudiaremos el enfoque que debe guiar al
administrador para afrontar los problemas en general.
Ya se dijo que durante la edad de la máquina se creía que los problemas se podían aislar de
las situaciones en que se encontraban para ser resueltos en forma individual; pero que en la
actualidad se considera que no existen problemas aislados, sino que todos interactúan con
otros problemas formando un “sistema de problemas”. Así, por ejemplo, si una empresa
tiene un problema en su almacén que ocasione retrasos en el despacho de pedidos, éste
ocasionará dificultades en las áreas de ventas y de cobranzas cuando menos. El problema
del almacén no podrá resolverse sin considerar los efectos que la solución pueda causar en
las demás áreas ya que, frecuentemente, en muchos casos la “solución” de un problema en
particular genera problemas que afectan el funcionamiento total de la empresa. Además
algunos teóricos de la administración afirman que los problemas son siempre recurrentes y
que no pueden resolverse completamente si no se recurre a la planeación, cuyo objetivo
principal debe de ser el manejo de los sistemas de problemas, para evitar, o al menos,
minimizar, los efectos negativos que dichos problemas pueden acarrear.
Es por ello que la planeación es parte esencial de la administración, lo que es reconocido
por la gran mayoría de los administradores. Pero, al llevarla a cabo se emplean diversas
actitudes o filosofías que pueden agruparse en cuatro grandes tipos, a saber: inactivismo,
reactivismo, preactivismo e interactivismo.
Antes de explicar estas cuatro filosofías, conviene hacer notar que éstas raramente se
encuentran “puras”, pues normalmente se encuentran mezcladas en proporciones diversas,
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sin embargo, tanto en los individuos como en las empresas, una siempre predomina.
Pasamos ahora a dar una breve explicación de cada una de ellas:
Inactivismo.
Los inactivistas se encuentran satisfechos de la forma en que se encuentran las cosas.
Consideran que cualquier cambio no mejorará la situación. Buscan únicamente su
supervivevencia o la de su organización, lo que no significa que caigan en la inactividad.
Las corporaciones inactivistas requieren un trabajo constante para no cambiar, comenzando
desde el proceso de toma de decisiones que se diseña como una carrera de obstáculos para
impedir que las recomendaciones de cambio lleguen a tiempo a quien podría aceptarlas.
Cuando este tipo de organizaciones se sienten forzadas a encarar un cambio, utilizan
palabras en vez de acciones y producen declaraciones de políticas, informes o cualquier
clase de documentos que puedan reemplazar, o al menos posponer, las acciones. Si fuerzas
sociales exigen el cambio, los inactivistas recurren a la formación de comités, que pierden
la mayor parte de su tiempo “definiendo” sus funciones y estableciendo reglas internas que
rara vez conducen a una acción relevante. Se sabe que en alguna ocasión Dn. Porfirio Díaz
declaró que cuando quería que algo se hiciese nombraba un responsable; pero cuando no
quería, nombraba un comité. Desgraciadamente este hecho conserva su vigencia.
Teniendo en cuenta los constantes y profundos cambios del entorno, es natural que las
únicas organizaciones inactivas que pueden sobrevivir, sean los monopolios o aquéllas que
reciben subsidios independientemente de su desempeño, como las dependencias
gubernamentales o algunas “universidades”. Cuando alguna empresa que depende de
conservar a sus clientes cae en el inactivismo, desaparece rápidamente a menos que una
nueva administración la obligue a cambiar.
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Reactivismo
Esta filosofía busca remediar lo ya ocurrido en vez de aspirar a lo que podrían lograr. Es
decir, tratan de evitar lo indeseable más que lograr lo deseable.
En general el principal problema de los reactivistas reside en el uso inapropiado de las
nuevas tecnologías. A pesar que en la actualidad los aspectos tecnológicos son los que más
rápidamente avanzan, los reactivistas prefieren seguir utilizando los que ya les funcionaron
hasta que la competencia los force a modernizarse so pena de desaparecer. En consecuencia
este tipo de organizaciones nunca llegan a una posición de liderazgo ya que, cuando al fin
deciden modernizarse, generalmente las otras empresas se encuentran ya un paso adelante.
Otra característica del reactivista es que cuando encuentra una dificultad nueva para él,
confía sobre todo en juicios basados en su experiencia, ya que considera a ésta como la
mejor maestra y prefiere utilizar soluciones probadas en el pasado sin considerar los
posibles cambios que haya habido en el entorno.
De donde podemos concluir que las empresas reactivistas pueden sobrevivir, pero siempre
a la zaga de organizaciones con filosofías de planeación más adecuadas.
Preactivismo.
Los preactivistas trantan de predecir el futuro para adaptar a su empresa a él. Buscan
optimizar su desempeño futuro. No confían mucho en la experiencia, prefieren analizar el
ambiente que rodea a su empresa e imaginar cómo será en el futuro y tomar hoy las
decisiones que logren la mejor adaptación de su organización a ese futuro previsto. Aunque
reconocen que el futuro es básicamente incontrolable, piensan que es posible controlar
razonablemente los efectos sobre su empresa.
Adelantándonos un tanto a lo que veremos posteriormente, consideramos que esta filosofía
es la más adecuada para las empresas medianas y pequeñas. En efecto, dichas
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organizaciones, al menos en forma individual, poco pueden hacer para pretender alterar el
futuro previsto. Pero poseen una importante ventaja sobre las grandes corporaciones: su
flexibilidad, debida precisamente a su tamaño, que potencialmente les permite adaptarse a
nuevas condiciones con mayor rapidez y eficiencia que las grandes. Así que pueden sacar
ventaja de las nuevas oportunidades que aparezcan antes que las grandes organizaciones lo
puedan hacer.
Interactivismo.
Los interactivistas no aceptan el estado actual de las cosas ni la forma en que parecen estar
desarrollandose. Desean diseñar un futuro más deseable y buscan la manera de lograrlo. Es
decir, no tratan únicamente de prepararse para aprovechar las futuras oportunidades o evitar
las amenazas como los preactivistas, sino que intentan cambiar las consecuencias de los
cambios ambientales que viven. Consideran que el futuro depende en mucho de lo que
hagamos antes de que llegue, que una acción el día de hoy puede modificar el mañana
previsto.
A primera vista esta filosofía puede parecer presuntuosa, pero no lo es tanto. Tal vez no
podamos alterar el futuro, pero sí es posible tratar de cambiar alguna de las tendencias
actuales que forjarán el futuro. Por ejemplo, las autoridades del Distrito Federal preveen un
aumento considerable de automóviles en un futuro no lejano y, actuando en forma
preactiva, están construyendo “supervias” y túneles para tratar de afrontar el aumento
previsto en el tráfico de vehículos. Si actuaran en forma interactiva, tratarían mejor de
mejorar considerablemente el sistema de transporte colectivo con lo que es más que
probable que el aumento previsto en el número de vehículos disminuyera en forma
significativa.
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Es decir, los interactivistas no son meros idealistas, sino que tratan de diseñar los sistemas
que manejan para mejorar su desempeño y su capacidad de adaptación y, en esa forma,
obtener el futuro más deseable que desean.
Aunque, en teoría, la postura interactiva parezca ser la más conveniente, su realización
requiere de abundantes recursos y de que los directivos tengan un interés fundamental en
objetivos a largo plazo, por lo que esta postura sólo puede ser adoptada por las grandes
empresas privadas o por las organizaciones gubernamentales.
Es preciso insitir que las cuatro filosofías de planeación mencionadas raras veces aparecen
puras, normalmente se encuentran combinadas en diversas proporciones tanto en los
individuos como en las organizaciones y que dichas proporciones se pueden alterar cuando
ocurren cambios mayores en el ambiente. Por ello no puede afirmarse que una de esas
filosofías sea siempre la más conveniente.
El problema de la humanización.
Durante la edad de la máquina se consideraba que las empresas eran eso, máquinas. Y una
máquina no tiene objetivos propios, como tampoco los tiene ninguno de sus componentes,
ya que se trata de un instrumento usado por agentes externos para un determinado objetivo
particular.
En consecuencia se entendía que los obreros o empleados de la organización eran simples
componentes sustituibles de ella y, que como tales, no podían esperar que su patrón se
preocupara por sus objetivos o problemas personales. Sin embargo, al aumentar el tamaño
de las empresas y su complejidad, se empezó a prestar mayor atención a la salud y
seguridad de sus intengrantes, sobre todo con la intención de que pudiesen servir con más
eficiencia a los propósitos de la organización.
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Los grandes cambios tecnológicos originados por la Segunda Guerra Mundial, reforzaron
esa nueva posición, ya que el contenido técnico de muchos trabajos aumentó
considerablemente y los obreros se convirtieron en especialistas ya no sustituibles con
facilidad. Además, mientras más se especializaba un trabajador, más difícil le resultaba al
jefe decirle cómo debía hacer su trabajo. Es así como los obreros y empleados de una
empresa dejan de ser “partes sustituibles de una máquina” y se tornan en personas con
intereses privados y profesionales. Las corporaciones se ven entonces obligadas a
abandonar la idea de que sus empleados, por el hecho de serlo, debían ajustar sus objetivos
personales a los de la organización de que formaban parte. La sociedad surgida después de
la Guerra, más educada que las anteriores y relativamente con una mayor seguridad
económica, comienza a demandar que entre los objetivos de las empresas se incluyan los de
sus elementos y los de la sociedad en general. Este hecho marca el surgimiento del
problema de la humanización; cuyo propósito no es, desde luego, en convertir a las
empresas en instrumentos para satisfacer las necesidades de sus miembros únicamente.
Queda claro que el principal fin de una organización es el de satisfacer una necesidad del
mercado logrando una utilidad al hacerlo, pero que también debe satisfacer las necesidades
de sus empleados y aun los de la sociedad a que pertenezca.
Por ello en la actualidad se considera que las organizaciones modernas deben incrementar
la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y los de los individuos que la forman sin
olvidar los de los sistemas mayores que constituyen la sociedad. Este último punto
conforma el tercer problema central.
El problema de la ambientalización.
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Este problema se ha prestado a una mayor controversia que los anteriores. El debate a que
ha dado origen se centra en la pregunta ¿debe o no involucrarse la empresa en actividades
que busquen mejorar el medio físico y social que la rodea?
La respuesta a esta interrogación varía. En un extremo se encuentra la del Dr. Milton
Friedman, Premio Nobel de Economía en 1976, que sostiene que el único deber de una
compañía es el de optimizar sus utilidades y dejar la resolución de los problemas sociales y
ambientales al gobierno.
En la actualidad se duda mucho de la validez de las ideas de Friedman, ya que muchos de
los que piensan como él se oponen a las regulaciones sobre el medio ambiente que se
pretenden implantar. Es más, en demasiadas ocasiones ni siquiera acatan las leyes ya
establecidas, lo que ha obligado a las autoridades a crear costosos e ineficientes sistemas de
control que no han logrado ni siquiera a detener el deterioro ambiental que padecemos.
Debido a ello, se observa en todo el mundo una creciente presión pública para que las
empresas se comporten en una forma socialmente aceptable aunque sus ganancias
disminuyan en alguna medida. Esta posición es hoy aceptada por una gran mayoría de las
organizaciones preactivistas e interactivistas, ya que consideran que toda organización
consta de seis clases de participantes, que son:
-Empleados: todos los que trabajan en ella a cualquier nivel.
-Clientes: individuos u organizaciones con los que la empresa intercambia
productos por dinero.
-Proveedores: individuos u organizaciones con los que la empresa intercambia
dinero por productos.
-Inversionistas y acreedores: que facilitan dinero a la empresa a cambio de pagos
posteriores.
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-Deudores: a los que la empresa da dinero a cambio de pagos posteriores.
-Público: todos los que puedan ser afectados por el comportamiento de la empresa.
(En teoría, el público a través del gobierno regula su desempeño).
Esta clasificación hace notar el hecho de que no son los inversionistas los únicos
participantes de una empresa que arriesgan algo en ella. De hecho, en caso de pérdidas, son
tal vez los menos afectados, y se considera también que cuando una empresa daña el
ambiente todos los participantes resultan perjudicados. Es por ello que ahora se piensa que
no es razonable dejar que sólo los accionistas sean los que dicten los objetivos y los medios
usados por las empresas, sino que todos los participantes mencionados anteriormente
debieran tomar parte en la fijación de dichos lineamientos. Y es que, como ya se dijo, una
organización se crea para satisfacer una necesidad ganando dinero al hacerlo, pero nunca a
expensas del bienestar de sus empleados o de la sociedad.
Sin duda las empresas operan en un ambiente que las afecta, pero también dicho ambiente
es afectado por el desempeño de todas las organizaciones y de todos nosotros. Por ello
resulta indispensable que las empresas busquen la forma de mejorar, o al menos no
perjudicar, el ambiente tratando al mismo tiempo de opitimizar su desempeño y el bienestar
de sus trabajadores. Es decir, que el administrador moderno al hacer su planeación debe
resolver los tres problemas mencionados: Autocontrol, Humanización y Ambientalización.
Estamos experimentando grandes cambios de todos tipos, pero éstos no necesariamente
deben ocasionar daños a nuestro entorno, pueden incluso mejorarlo; pero para ello es
preciso cambiar el enfoque de algunos empresarios que debe orientar sus planes a los
resultados a mediano o largo plazo, subordinando a los de corto plazo Es decir deben
planear estratégicamente.
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El empresario moderno debe considerar que una empresa se funda para que dure, no unos
cuantos años, sino para siempre. Si dicho empresario busca optimizar las utilidades, no
forzosamente a corto plazo, sino a mediano o largo y resolver también los mencionados tres
problemas centrales de un sistema, logrará el ideal de una empresa perdurable, lo que
repetimos, implica practicar la Planeación Estratégica.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Por el Dr. Dionisio García
Cuestionario – Lección 3
1. Explique por qué se dice que los sistemas poseen sinergia.
Porque sus resultados totales son mayores que la suma individual de los resultados de sus
subsistemas.
2. Mencione las tres propiedades de los sistemas.
1. Cualquier subsistema afecta al todo y cuando menos a otro subsistema.
2. Cualquier subsistema es afectado por el todo y cuando menos por otro subsistema.
3- El sistema es indivisible funcionalmente. (Tiene sinergia).
3. Se dice que la sociedad actual es un sistema jerárquico de tres niveles. Explique lo que se
entiende por esta afirmación.
Porque está compuesta por sistemas (nivel 1), que tienen subsistemas (nivel 2) y que
actúan como subsistemas de un sistema mayor (nivel 3).
4. Utilizando el ejemplo de alguna empresa que conozca, mencione usted algún problema
en cualquiera de sus funciones y diga qué problemas podría provocar en otra función.
Juzgar la respuesta. Por ejemplo podría mencionar un retraso en los embarques del
almacen, que causaría problemas en el área de ventas (disgusto de los clientes) y en el de
cobranzas (si el cliente recibe su mercancía con retraso, pagaría también con retraso).
5. Con base a su experiencia o juicio, mencione una “solución” de un problema que pueda
causar dificultades en otra área de una empresa.
Juzgar la respuesta. Por ejemplo, para tener un mejor control de los vendedores, se les
pide que envíen los comprobantes de sus gastos diariamente. Tal medida podría causar
problemas en contabilidad y obligar a que contraten más gente.
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6. Desafortunadamente los gobiernos tienden a tomar posturas inactivistas o reactivistas.
¿Puede usted mencionar alguna decisión reactiva de nuestras autoridades o de alguna
empresa privada? Explique por qué la considera reactiva.
Juzgar la respuesta. En el D. F. Podría ser el “Hoy no circula” que se adopta para
combatir la contaminación y que no ataca la raíz del problema. La “Guerra contra el
narcotráfico” podría ser otro ejemplo.
7. ¿Considera usted razonable la posición de los interactivistas de “cambiar el futuro”?
Justifique su respuesta.
No se cambia el futuro. Se intenta cambiar las consecuencias previsibles de las acciones o
cambios que ocurren en el presente. Se trata de elegir la decisión que presente tanto los
mejores resultados como las menores consecuencias perjudiciales en el futuro.
8. ¿Está usted de acuerdo con la idea de la humanización en las empresas? Exponga al
menos dos razones para justificar su posición.
La resuesta debe de ser afirmativa. Entre la razones que apoyen esta posición se
encuentran que los empleados contentos faltan menos, la rotación de personal es menor, su
productividad aumenta, etc.
9. En su opinión ¿qué es más importante para una empresa mediana el problema de la
humanización o el de la ambientalización? Mencione sus razones para su opinión.
Los tres problemas: Autocontrol, Humanización y Ambientalización, son igualmente
importantes para cualquier empresa independientemente de su tamaño.
10. Con base en lo visto hasta hoy, ¿cómo definiría la Planeación Estratégica?
Planeación a mediano o largo plazo, o planeación que trate de resolver los tres problemas
fundamentales de las empresas.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Por Dr. Dionisio García
Lección Número 4
Objetivos de la lección: Al terminar esta lección el alumno tendrá una mejor idea de lo
que es la Planeación Estratégica y de su importancia para la correcta administración de
una empresa en el mundo actual.
Importancia de la Planeación Estratégica en las
Organizaciones de hoy.
La planeación es la primera función de la administración. Si no puede decirse que es la
más importante del sistema administrativo, ya que en un sistema todos sus subsistemas
son igualmente importantes, sí es la que inicia todo el proceso. Como sabemos la
administración se divide en cuatro funciones fundamentales: planeación, organización,
dirección y control. Aunque algunos autores mencionan otras funciones, como
“previsión” o “motivación” por ejemplo, podemos considerarlas como subdivisiones de
las cuatro mencionadas arriba.
Admitiendo que las cuatro funciones administrativas son importantes, cabe la pregunta
¿en el dominio de cuál debe esforzarse más un buen ejecutivo?
Antes de responder a esa pregunta, quisiéramos mencionar que la palabra “ejecutivo” ha
sido empleada con cierta mala intención. Un “ejecutivo” es, en el mundo de los
negocios, un funcionario de nivel alto o medio de una empresa; lo que sugiere que es el
que ejecuta, o lleva a cabo, los planes. Podría entonces pensarse que un administrador
debiera concentrar sus principales esfuerzos en el área de la dirección.
Pero eso sería erróneo. Veamos por qué. Un gerente es fundamentalmente una persona
cuya principal obligación es asegurarse que sus subordinados lleven a cabo el trabajo
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que se les asignó en la forma más eficaz y eficiente posibles. Es decir, que son
“gerentes” desde el supervisor de una línea hasta el más alto ejecutivo de la empresa. 1
Reflexionando sobre el trabajo que desempeñan, notaremos que los gerentes de bajo
nivel casi no planean nada, sino que se dedican a ejecutar los planes desarrollados por
niveles superiores. Por el contrario, el EJ no ejecuta prácticamente nada, sino que dedica
la gran mayoría de su tiempo a funciones de planeación. La gerencia media hace planes
para realizar los planes recibidos de sus jefes. Su planeación es relativamente sencilla y
de naturaleza táctica, a corto plazo, por ejemplo disponer el armado de una línea de
producción, asignar personas a determinadas tareas, etc. Pero como se dijo, los altos
ejecutivos prácticamente no “ejecutan” nada, su principal función es hacer planes para
que sus subordinados los lleven a cabo.
El concepto anterior es de gran importancia para un estudiante universitario, ya que
cuando comience su carrera de profesionista, normalmente lo hará en los niveles medios
gerenciales, donde le será preciso poseer habilidades tanto de planeación como de
dirección en proporciones aproximadamente iguales. Pero al ascender denrro de la
organización sus habilidades de dirección irán perdiendo importancia para el desempeño
de sus nuevas obligaciones, pero su capacidad de planeación será cada día de mayor
relevancia para triunfar en los nuevos puestos. En una palabra, quien aspire a ocupar
altos puetos gerenciales en una organización de cualquier tipo, deberá saber planear, y
planear bien, ya que la función de la planeación resulta de vital importancia para el
desarrollo tanto personal como el de las empresas.
Gerencia estratégica y gerencia operacional o funcional.
En toda empresa existen dos tipos de gerencia: la estratégica y la operacional también
llamada funcional. 1 En nuestro país el más alto ejecutivo de un negocio cualquiera, puede asumir diversos títulos, tales como gerente general, director general, presidente de la compañía, etc. En paises de habla inglesa es llamado Chief Executive Officer (CEO). En este curso lo llamaremos Ejecutivo en Jefe (EJ).
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La planeación estratégica tiene como finalidad la definición del negocio, la fijación de
sus límites de operación y el señalamiento de guías (políticas) para los gerentes
operacionales. Este tipo de gerencia es llevado a cabo exclusivamente por los más altos
niveles gerenciales de las organizaciones. Como ya se dijo, la gerencia incluye, y
comienza, con la planeación; así es que los altos gerentes, como parte esencial de su
trabajo, deben hacer la planeación estratégica de las empresas que, en términos
generales, incluye la fijación de los objetivos de la organización a mediano y largo
plazo. Para ello les es preciso primeramente determinar dónde se encuentra la empresa
para, posteriormente, decidir a dónde quieren y creen poder llevarla.
Con base en dichos objetivos a mediano o largo plazo, los demás ejecutivos de la
organización dedican sus esfuerzos a determinar la forma en que las partes o funciones
del negocio que estén a su mando pueden contribuir a la realización de las metas fijadas
por la alta gerencia. Es decir, se dedican a llevar a cabo el tipo de gerencia llamada
funcional u operacional, que, como se dijo, incluye la planeación a corto plazo o
planeación táctica, y en la que se procura que los planes que se desarrollen tengan tanto
la mayor eficacia como la mayor eficiencia posibles.
Conviene, en este momento, definir los términos eficacia y eficiencia. Por eficacia se
entiende llevar a cabo las cosas correctas, hacer lo debido. Por eficiencia, hacerlas con
el mínimo de recursos posible. Partiendo de estas definiciones, puede decirse que la
planeación estratégica busca la eficacia para la empresa, mientras que la planeación
táctica busca fundamentalmente lograr eficiencia.
Algunos empresarios conceden una excesiva importancia a la eficiencia. Ésta es
importante, desde luego, pero debe aspirarse a ella después de que se asegure la eficacia
de la operación. Una empresa eficaz pero poco eficiente puede sobrevivir un tiempo;
por el contrario una empresa eficiente pero no eficaz, fracasará de forma rápida e
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inevitable. Desde luego, repetimos, que la situación ideal es que los negocios sean tanto
eficaces como eficientes y planear estratégicamente es un excelente medio para lograr
ese ideal.
Usemos un ejemplo, tal vez un poco exagerado, para ilustrar lo anterior: si alguien
tuviese la descabellada idea de poner una fábrica de trineos de nieve para venderlos en
nuestro país, y la equipara con la más moderna y eficiente maquinaria utilizando la
tecnología más avanzada, la empresa fracasaría en un muy corto tiempo, a pesar de su
alta eficienca, por su absoluta falta de eficacia al pretender fabricar un artículo no
adecuado para el mercado mexicano.
El ejemplo anterior, llevado al absurdo para efectos de ilustración, hace resaltar la
importancia relativa de de la eficacia de una empresa sobre su eficiencia. Por ello un
buen administrador debe procurar en primer lugar asegurar la eficacia de su
organización para después preocuparse de lograr la eficiencia. El conocido empresario
R. E. Wood, en ese entonces presidente de Sears Roebuck, resumió perfectamente el
concepto al decir; “En cierto aspecto los negocios son como la guerra, si la estrategia de
una empresa, su eficacia, es correcta, podrá perder algunas batallas, cometer errores
tácticos, pero ganará la guerra, obtendrá el éxito.”
Se puede afirmar entonces que la principal responsabilidad del ejecutivo en jefe de una
empresa es la de asegurar la eficacia de ella; y la mejor manera de hacerlo, si no la
única, es la planeación estratégica.
La idea de realizar una planeación a largo plazo en las empresas es relativamente nuevo,
nace a principios de la década de 1950 cuando algunos ejecutivos al tener que enfrentar
el turbulento entorno imperante después de la 2° Guerra Mundial, deciden implantar en
sus organizaciones el concepto de la planeación a largo plazo usado por los militares
durante dicha guerra, obteniendo, al hacerlo, excelentes resultados. En efecto, las
5
empresas que deciden planear estratégicamente empiezan a superar por mucho a su
competencia y, como resultado la utilización de esa técnica se vuelve prácticamente
universal.
No obstante se da el caso de algunos negocios que tienen éxito sin utilizar la planeación
estratégica. Pero estos casos, pocos, se deben a que algunos de sus ejecutivos han tenido
una extraordinaria habilidad intuitiva, creen basarse para la conducción de sus empresas
en su experiencia, su buen juicio y sus “corazonadas”; pero en realidad es que en sus
cabezas llevan a cabo una correcta planeación a largo plazo Es decir, han tenido éxito
porque en realidad llevan a cabo una planeación estratégica aunque no de manera
formal. Generalmente ninguno de sus planes se encuentra por escrito y si el ejecutivo
“genio” se va a otra empresa o muere, la organización sin planeación formal se
enfrentará con serias dificultades que pueden incluso conducir a su desparición.
De lo anterior queda claro que por “planeación formal” se debe entender una basada en
un sistema de planes y procedimientos explícitos, que permite a todos los empleados
saber qué se pretende obtener y la forma de hacerlo. Involucra a personas de diferentes
niveles de gerencia y los principales planes y procedimientos se encuentran por escrito,
de manera que la desaparición de un empleado, o de varios, no afecta mayormente el
desempeño de la organización en sí.
Los únicas empresas que pueden prescindir de planear estratégicamente sin
consecuencias, son las monopólicas ya que por estar solas en el mercado, no necesitan
preocuparse de la competencia ni de satisfacer debidamente las necesidades de sus
clientes que no tienen otra opción.
A pesar de que la planeación a largo plazo es ahora indispensable para todo tipo de
empresas, excepto las mencionadas en el párrafo anterior, los ejecutivos en las que se
pretende implantarla por primera vez, tienden a oponerse a ella argumentando que sin
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ella han tenido éxito y que, por tanto, dicha planeación no es necesaria. En esos casos
generalmente es preciso arrivar a un compromiso haciendo notar los cambios drásticos
que el entorno, sobre todo en lo referente a clientes y competencia, ha sufrido y seguirá
sufriendo. Entonces normalmente se llega al acuerdo de implantar el proceso en forma
gradual lo cual retrasa los beneficios que se derivan de él. Este puntoserá tratado con
mayor detalle posteriormente.
En resumen, el ambiente turbulento que ahora rodea a todo tipo de empresas, hace
indispensable la gerencia estratégica y, sobre todo, la planeación de la que es parte
fundamental, para poder aspirar al éxito.
Cabe hacer notar que los ejecutivos de mayor nivel en cualquier negocio, requieren
siempre de una gran capacidad de intuición sobre lo que enfrentarán en el futuro. La
planeación estratégica no pretende reemplazar dicha habilidad fundamental, sino que,
por el contrario, ayuda a los gerentes a mejorar y afinar su intuición natural como se
podrá comprobar en la continuación de este curso.
Advertencia a los alumnos.
En las siguientes lecciones se pedirá aplicar los conocimientos teóricos del curso a la
práctica. Por ello les pedimos que identifiquen alguna empresa existente, de cualquier
giro o tamaño, con la que estén familiarizados y con cuyos dirigentes puedan dialogar,
ya que uno de los objetivos es que ustedes desarrollen el plan estratégico de esa
empresa. Para hacerlo no se necesitará ninguna información confidencial ya que, por
ejemplo, las cifras de ventas y utilidades pueden ser alteradas en el plan que deberán
presentar para aprobar el curso, lo que sugerimos comunicar a los ejecutivos de la
empresa que hayan elegido.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Por el Dr. Dionisio García
Cuestionario – Lección 4
1. ¿Se puede decir que un determinado subsistema de una empresa es el de mayor
importancia en ella? ¿Por qué?
Todos los subsitemas tienen igual importancia. Si alguno no funciona debidamente
afecta no solo al todo sino también a todos los demás.
2. Mencione al menos do títulos con que se conoce en México al EJ de una
organización.
Gerente genera;, Director general; Presidente del consejo, de la empresa;
Administrador único, etc.
3. Defina eficacia.
Hacer las cosas correctas
4. ¿Qué se entiende por administración operacional y quién se encarga de ella?
La que con base en los objetivos estratégicos fijados por la alta gerencia, determina las
tácticas (forma, manera) en que las funciones a su cargo ayudarán a la realización de
dichos objetivos. Las gerencias media e inferior se encargan de la administración
operacional también llamada funcional.
5. Defina eficiencia.
Cumplir con los objetivos con el mínimo de recursos necesarios.
6. En su opinión, ¿qué empresa tiene mayor oportunidad de triunfar, una eficaz pero
poco eficiente, o una eficiente pero poco eficaz?
Por definición una empresa eficaz produce lo que su mercado requiere y aunque sea
algo ineficiente tendrá mayor oportunidad de sobrevivir al menos por algún tiempo.
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Una empresa ineficaz produce algo no requerido por su mercado y aunque lo haga en
forma eficiente no tendrá clientes y fracasará rápidamente.
7. De acuerdo a los conocimientos que ya posee, defina Planeación Estratégica.
En general definir el negocio de la empresa (principalmente la necesidad que quiere
satisfacer, su producto y mercado), analizar su posición actual y mediante un estudio
ambiental, precisar sus objetivos a largo y medianon plazo.
8. En su opinión ¿qué importancia tiene la planeación estratégica para las empresas de
hoy?
Debido a los grandes cambios ambientales de hoy, sobre todo de tecnología y
competencia causada por la globalización, una empresa que no planea
estratégicamente corre un serio peligro de desaparición