TRABAJO N° 1

PLANEACIÓN AGREGADA

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ÍNDICE GENERAL

Pág.

INTRODUCCIÓN……………………………………………………… 1

Planeación agregada. Finalidad………………………………………….. 2

Jerarquía de la planeación agregada……………………………………… 3

Variables y consideraciones del plan agregado ………………………….. 3

Restricciones de la planeación agregada………………............................ 10

Alcances de la planeación agregada………………...…………………… 10

Estrategias de la planificación agregada…………………...…………….. 11

Métodos de la planificación agregada…………..……………………… 16

Planeación Agregada en los Sistemas de Producción de operaciones

de Servicio……………………………………………………………….. 23

Ventajas y desventajas de la estrategia de planificación………………… 27

¿Por qué no se utilizan en mayor medida los modelos matemáticos

en la planificación agregada?..................................................................... 28

Relación entre la planificación agregada y el plan maestro

de producción……………………………………………………………. 28

Diferencia la planificación agregada en las empresas de servicios y

en las empresas manufactureras ................................................................ 30

CONCLUSIONES………………………………………………………. 32

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………….…. 33

2

INTRODUCCIÓN

En todo el sector de producción de bienes y servicios es muy importante conocer

aproximadamente que cantidad se debe de producir para cubrir adecuadamente la demanda

que se tiene y además evitar tener una sobreproducción y una herramienta de gran ayuda es

la Planeación Agregada.

En este sentido, la Planeación Agregada es un sistema de planeación y control que

permite mantener un proceso efectivo dentro de una organización. Se basa

fundamentalmente en la planeación a mediano plazo y toma en consideración todos los

aspectos que puedan afectar la obtención del producto final, es decir, aquellos imprevistos

que ocurran durante el proceso (contrataciones, despidos, contratación de personal

eventual, tiempos extras, entre otros).

Dentro de una empresa, la planeación agregada está diseñada para planificar o

determinar los distintos niveles necesarios para realizar un debido trabajo como el nivel de

producción de inventario y de mano de obra. Todo esto se realiza con la finalidad de prever

y satisfacer todas las necesidades de demanda que existan en el proceso de forma eficiente.

Debido a que en el proceso de producción existen muchos aspectos que pueden afectar el

flujo de producción, está debe planearse de forma agregada con la finalidad de que todos

los recursos se utilicen adecuadamente y así evitar mermas o faltas.

Es así como, la Planeación Agregada constituye una herramienta que facilita el

funcionamiento de la organización puesto que permite la fácil integración entre las áreas de

producción y la programación.

En el siguiente trabajo de investigación, se analizarán exhaustivamente los

principios de la Planificación Agregada, identificando su naturaleza y las estrategias y

métodos adecuados para lograr una producción eficiente en la organización, así como

también las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias utilizadas y la relación entre

esta y el Plan Maestro de Producción.

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PLANEACION AGREGADA

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los

niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes

temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se

planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.

Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y

establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,

subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de producción

que se planean si no también la mezcla de los recursos a utilizar.

FINALIDAD

La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción

en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro, implica que la

planeación se realiza para una sola medida general de producción, o cuando mucho,

algunas cuantas categorías de productos agregados. La planeación es establecer niveles

generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante

o incierta, además analiza las condiciones generales de la economía actual y futura dentro

del sector industrial, establece también estrategias administrativas que le permitan a la

empresa competir durante el (los) año(s) siguientes para expresar en términos monetarios

el volumen de ventas de la empresa; del mismo modo coordina las actividades diarias y

semanales que permitan un control dentro de la producción.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,

pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en

consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las

operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada

JERARQUÍA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

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Planeación agregada en la jerarquía de la producción en función de la demanda es

complejo de abordar en un solo nivel, debido a la gran cantidad de detalles que se debe en

contemplar para alcanzar los objetivos deseados. Completo a ello, el proceso de

planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se

logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos del

sistema productivo y además se establezca su relación horizontal con el resto de áreas

funcionales de la empresa. Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente

varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y

pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la

las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto

es lo que se estableció en el plan de negocios.

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie

de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de

comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben considerar las

variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan depende en

gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe optar por

elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.

Consideraciones económicas

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo,

que ínsitamente implica maximizar el beneficio en ganancias, por ello deben considerarse

todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)

Despidos (Compensaciones legales)

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Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)

Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

Ruptura de inventario o faltantes.

Consideraciones comerciales y otros

Tiempos y términos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de producción

Variables de decisión

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de producción

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y políticas de inventario.

La planeación agregada aborda el problema de decidir a cuántos empleados debe ocupar

una empresa; y, para una compañía manufacturera la cantidad y mezcla de los productos

que debe producir. Las organizaciones de servicios también deben determinar necesidades

de personal.

Las estrategias de planeación macro son una parte fundamental en la estrategia general

de negocios de la empresa. Algunas empresas trabajan con la filosofía de que los costos

sólo se pueden controlar con cambios frecuentes de tamaño y/o composición de la fuerza de

trabajo.

La planificación macro comienza con el pronóstico de la demanda. La velocidad de

respuesta de la empresa respecto a los cambios previstos en la demanda depende de ciertos

factores, entre ellos la estrategia general que pudiera tener en cuanto a conservar a sus

empleados, y sus compromisos con los trabajadores actuales.

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La metodología de planeación agregada parte del supuesto de que la demanda es

determinista, esto es, conocida. Se hace así para simplificar el análisis y permitir

concentrarnos en los cambios predecibles en el patrón de la demanda.

Suavizamiento. Se refiere a los costos que resultan de cambiar los niveles de fuerza de

trabajo de un periodo al siguiente. Dos de los componentes claves de los costos de

suavizamiento son resultado de contratar y despedir trabajadores. Despedir a los

trabajadores podría tener consecuencias y costos de gran alcance difíciles de evaluar. Las

empresas que contratan y despiden con frecuencia desarrollan una mala imagen ante el

público, esto afecta a las ventas con facilidad desanimando a los empleados potenciales a

unirse a la compañía. Además tiene un efecto negativo sobre el tamaño de fuerza futuro de

la fuerza laboral, si esos trabajadores obtienen empleo en otras industrias. Por último, la

mayoría de las empresas no tienen libertad para contratar y despedir a voluntad. Las

decisiones de la administración para alterar los niveles de fuerza de trabajo estarán

restringidas por los convenios laborales.

Problema del cuello de botella. El término cuello de botella se utiliza para indicar la

incapacidad del sistema para responder a cambios repentinos en la demanda, que son

resultado de restricciones en la capacidad.

Horizonte de planeación. El número de periodos para los que se debe pronosticar

la demanda, esto es, la cantidad de periodos para los que se van a determinar los niveles de

fuerza de trabajo y niveles de inventario. Si T es demasiado grande es probable que los

pronósticos de futuros lejanos sean imprecisos mientras que si T es demasiado pequeño los

niveles reales de producción pueden no ser adecuados para cumplir con la demanda más

allá del horizonte. En la práctica, se utilizan programas progresivos con frecuencia. Esto

significa que en el momento de la siguiente decisión se incorpora un nuevo pronóstico de la

demanda a los anteriores, y que éstos deben modificarse para reflejar la información nueva.

Un nuevo plan agregado puede recomendar distintos niveles de producción y de fuerza de

trabajo para el periodo actual, respecto a los sugeridos un periodo antes.

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Tratamiento de la demanda. Es necesario suponer que la demanda se conoce con

certidumbre. Esto tiene su contra, pues no tiene en cuenta la posibilidad de error en el

pronóstico. La planeación agregada no proporciona colchón alguno contra los errores de

pronóstico. La planeación agregada permite que el gerente se concentre en los cambios

sistemáticos que por lo general no se asumen en modelo de demanda aleatoria. Los efectos

de las fluctuaciones estacionales y los ciclos económicos se pueden incorporar en la

función de planeación cuando se supone una demanda determinista.

Costos de la planeación agregada

Costos de suavizamiento

Son aquellos en los que se incurre al cambiar los niveles de producción de un

periodo a otro. El más destacable es el de cambiar el tamaño de la fuerza de trabajo. Su

aumento requiere de tiempo y gastos para presentar los anuncios para los puestos,

entrevistar a los probables empleados y capacitar a los contratados recientemente. Su

disminución conlleva costos en términos de indemnizaciones por despido. Otros costos de

suavizamiento serían; costos en la declinación moral de los trabajadores y el potencial de

disminuir el tamaño de la oferta en el futuro, como consecuencia de que los empleados

despedidos se coloquen en otras empresas. Estos costos son funciones lineales de la

cantidad de empleados que se contratan o despiden, esto es, hay una cantidad monetaria

constante que se asume por cada empleado contratado/despedido, sin embargo esta

linealidad es razonable hasta cierto punto, ya que a medida que escasea la oferta de trabajo

puede requerirse costos adicionales para contratar más trabajadores y los costos de despedir

pueden elevarse si los despidos son elevados.

Costos de mantener inventarios

Son aquellos en los que se incurre al tener capital invertido en los inventarios. Si la

empresa logra disminuir su inventario, el dinero ahorrado podría ocuparse en otro rubro,

con un rendimiento que varía según la industria y la empresa. Estos costos se suponen

lineales respecto a la cantidad de unidades que se mantienen en determinado punto en el

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tiempo. Supondremos que el costo de mantener un inventario se expresa en unidades

monetarias por unidad mantenida por periodo de planeación. Estos costos se cargan al

inventario que permanece a mano al final del periodo de planeación. Este supuesto se hace

por comodidad, pues también podrían cargarse al inventario inicial o al inventario

promedio.

Costos de faltantes

Los costos por mantener inventarios se cargan contra el inventario agregado siempre

que éste sea positivo. Los faltantes se presentan cuando la demanda pronosticada es mayor

que la capacidad instalada para la producción, o cuando las demandas son mayores que las

previstas. Se supone que el exceso de demanda se programa y se satisface en un periodo

futuro, sin embargo, en un entorno competitivo es probable que dicho exceso se pierda

porque el cliente se va a otro lado. A esto se le llama ventas perdidas. Estos costos son

lineales aunque pueden encontrase funciones convexas.

Costos de tiempo regular

Son los costos por producir una unidad de productos en las horas normales de

producción. Se incluye el costo real de la plantilla de empleados regulares que trabajan en

tiempo normal, los costes directos e indirectos de materiales y otros gastos manufactureros.

Cuando toda la producción se realiza en tiempo normal, los costos regulares de la nómina

se convierten en costo sumergido, porque la cantidad de unidades producidas tiene que ser

igual a las unidades demandadas durante cualquier horizonte de planeación de longitud

suficiente.

Costos de tiempo extra y de subcontratación

Son costos de la producción de unidades que no se producen en el tiempo normal.

El tiempo extra se refiere con empleados de tiempo regular, pero más allá del horario

normal de trabajo, y la subcontratación indica la producción de artículos por parte de un

proveedor externo. Estos costos también son lineales.

Costos de tiempo libre

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Es el costo por subutilización de la fuerza de trabajo o tiempo libre. En muchos

contextos, el costo del tiempo libre es cero, ya que los costos directos de tiempo libre deben

tomarse en cuenta en los costos de mano de obra y los niveles de producción más bajos, sin

embargo, el tiempo libre puede tener otras consecuencias para la compañía, por ejemplo si

las unidades agregadas se introducen a otro proceso, el tiempo libre de la línea puede

ocasionar costos más elevados para el producto subyacente.

Cuando se considera que la demanda está dada, se deben tomar en cuenta los

siguientes costos:

Costo de contratación y despido

Este incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan

para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y

productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de

antigüedad, y otros costos relacionados con el despido. En algunos casos cuando se despide

a todo un turno o se le contrata a la vez, puede incluirse el costo de un “turno”.

Costos de tiempo extra y tiempo perdido

Los costos de tiempo extra normalmente están formados por los salarios regulares

más una prima del 50 al 100%. El costo del tiempo perdido con frecuencia se refleja en el

uso de empleados para una productividad inferior a la total.

Costos de mantenimiento de inventarios

Estos se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del

capital, el costo variable del almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.

Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje del valor en dólares del

inventario, que van de un 15 a un 35%.

Costos de subcontratistas

El costo de estas, es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las

unidades. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de

la producción de las unidades en forma interna.

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Costo de la mano de obra eventual

Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano de obra eventual o

temporal probablemente sea inferior al de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia

los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un máximo

porcentaje de mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de trabajo regular

es esencial, para la utilización efectiva del personal eventual y temporal.

Costo de agotamiento de inventarios o pedidos

Este debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio clientes. Este costo es

muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la pérdida de prestigio ante los clientes y

la posible pérdida de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de

inventarios en términos de utilidades futuras que se pierden.

RESTRICCIONES DE LA PLANEACIÓN AGREGADA 

Lo extenso y amplio de la investigación y sus múltiples aplicaciones en otras áreas,

a nivel de industrias, empresas u organizaciones, es una limitante para profundizar más en

el tema, es por esto que se recomienda aplicarlo sólo en un área específica dentro de las

mismas. 

De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada en

relación con el tiempo extra, contrataciones, despidos, etc. representa una limitante para

desarrollar otros puntos relacionados con ésta. 

ALCANCES DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda

de producción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro. El término

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agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de

producción y en dado caso, en algunas categorías de productos acumulados. 

Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de

tiempo, como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un

año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción, y cuando

mucho pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes.

ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACION AGREGADA

Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder cuando

hace un plan agregado:

1. ¿se deben utilizar las para ahorrar los cambios de la demanda durante el periodo

de planificación?

2. ¿debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamaño de la

plantilla?

3. ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las

inactivas para absorber las fluctuaciones?

4. ¿Debe utilizarse la subcontratación cuando hay fluctuaciones de la demanda para

mantener una plantilla constante?

5. ¿Deberían modificase los precios u otros factores para influir sobre la demanda?

Todas las preguntas anteriores son estrategias legítimas de planificación

disponibles. Suponen la variación dl inventario, de las tasas de producción, de los niveles

de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables. A continuación, examinaremos

más detalladamente ocho opciones. Las cinco primeras e denominan opciones d capacidad,

porque no tratan de modificar la demanda, sino que intentan absorber sus fluctuaciones. Las

tres últimas son opciones de demanda; mediante ellas, las empresas tratan de influir sobre

el modelo de demanda, para suavizar sus cambios durante el periodo de planificación.

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OPCIONES DE CAPACIDAD

Las opciones básicas sobre la capacidad (producción) entre las que una empresa puede

elegir son las siguientes:

1. Cambiar los niveles de existencias del inventario. Los directores puede aumentar

el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda

alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa los costes asociados con el

almacenaje, seguros, mantenimiento, obsolescencia, robos y capital invertido. (estos

costes normalmente oscilan entre un 15 y un 50% anual al valor del articulo.) Sin

embargo, cuando la empresa entra en un periodo de demanda creciente, la escasez

de inventario puede provocar la perdida de ventas, debido a plazos de entrega

potencialmente mas largos y a un mal servicio al cliente.

2. Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente.

Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a

empleados de producción para ajustar las tasas de producción. Pero, a menudo, los

nuevos empleados deben ser formados, y la productividad media baja

temporalmente hasta que se integran en la empresa. Los despidos o la finalización

de contratos, por supuesto, traen como consecuencia una caída en la moral de los

empleados, y pueden desembocar en una menor productividad.

3. Variar las tasas de producción mediante horas extras o aprovechando las horas

de inactividad. A veces, es posible mantener constante la mano de obra variando el

tiempo de trabajo, suprimiendo horas de trabajo, cuando la demanda es baja y

añadiéndolas cuando la demanda aumenta. No obstante, cuando la demanda

experimenta un gran crecimiento hay un límite en cuando al número de horas extras

se pueden realizar realmente. El coste de las horas extras es más alto que el de las

regulares, y demasiadas horas extras pueden agotar a los empleados, hasta el punto

de que su productividad total disminuya. Las horas extras también implican un

aumento de gasto generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. Por

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otra parte, en un periodo de demanda creciente, la empresa debe amortiguar de

alguna manera el tiempo inactivo de los empleados, lo cual normalmente es un

proceso difícil.

4. Subcontratar. Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando

trabajos en periodos de demanda máxima. Sin embargo, esto tiene algunos riesgos.

Primero, es caro. Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a

un competidor. Y tercero, es difícil encontrar al proveedor subcontratado perfecto,

que siempre envíe producto de calidad a tiempo.

5. Utilizar empleados a tiempo parcial. Especialmente en el sector servicios, los

empleados a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco

cualificada. Esta práctica es muy común en la mayoría de los restaurantes de comida

rápida, tiendas detallistas y supermercados. El apartado OM en acción sobre Federal

Express y United Parcel Service ofrece dos visiones de esta estrategia. Un ejemplo

sobre esta estrategia consiste en las cadenas de comida rápida como Mac Donals en

las cuales se contrata mano de obra poco calificada, es decir, en las que no se

necesita de mucha experiencia para cubrir la necesidad , lo que implica una menor

inversión..

OPCIONES DE DEMANDA

Las opciones básicas respecto a la demanda son las siguientes:

1. Influir sobre la demanda. Cuando la demanda es baja, una empresa puede intentar

aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el número de

vendedores y mejorando los precios.

Por ejemplo: Las compañías aéreas y los hoteles llevan mucho tiempo ofreciendo

descuentos de fin de semana y precios de temporada baja; las empresas telefónicas cobran

menos por la noche; algunas universidades ofrecen descuento a personas mayores, y los

aparatos de aire acondicionado son mas baratos en invierno. No obstante, las acciones en

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publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no siempre consiguen ajustar

la demanda a la capacidad de producción.

2. Retener pedidos (back ordering) durante los periodos de alta demanda. Los

pedidos pendientes son solicitudes de artículos o servicios que una empresa acepta,

pero que es incapaz de satisfacer inmediatamente (intencionalmente o debido a

determinadas circunstancias). Esta opción únicamente es viable si los clientes están

dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su pedido. Muchas empresas

retienen pedidos, pero a menudo la consecuencia es la perdida de ventas.

3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.

Una técnica utilizada por muchas empresas manufactureras para suavizar las

variaciones de la demanda consiste en desarrollar una combinación de productos

cuya demanda varia de forma puesta en las distintas épocas del año.

Como ejemplos podríamos citar las empresas que fabrican aparatos de calefacción y

aparatos de aire acondicionado, cortacéspedes y quitanieves. Sin embargo, las empresas

que siguen este método pueden involucrarse en la producción de bienes o servicios

para los que no tienen experiencia o que están fuera de sus objetivos de mercado.

Opciones mixtas para desarrollar un plan

Aunque cada una de las cinco opciones sobre la capacidad y de las tres opciones de

demanda descritas anteriormente podrían producir un plan agregado eficaz, una

combinación de las opciones de capacidad y de demanda puede resultar, a menudo, más

efectiva.

Muchos fabricantes suponen que las opciones sobre demanda han sido

convenientemente a incorporado a la previsión de la demanda. Basándose en la previsión,

el director de operaciones podría entonces desarrollar la planificación agregada. Sin

embargo, utilizando las cinco opciones de capacidad, el director de operaciones todavía

dispondría de multitud de planes posibles. Estos planes pueden constituir bien una

estrategia de alcance, o bien, en el otro extremo, una programación equilibrada. También

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podría descantarse hacia una opción que se encuentre a mitad de camino entre las dos

anteriores.

Estrategia de alcance

Una estrategia de alcance intenta conseguir los niveles de producción que igualen a

la predicción de la demanda. Esta estrategia se puede llevar a cabo de varios modos.

Por ejemplo: el director de operaciones podría variar la mano de obra contratando o

despidiendo trabajadores, podría variar la producción mediante horas extras, aprovechando

las horas de inactividad, contratando empleados a tiempo parciales o subcontratando la

producción a otras empresas. Muchas organizaciones de servicios favorecen la estrategia de

alcance, ya que es difícil imposible adoptar cualquier acción sobre inventario. Ente los

diferentes sectores que trabajan con la estrategia de alcance están los de la educación,

servicios hospitalarios y construcción.

Estrategia de equilibrio

Una estrategia de equilibrio (o de programación equilibrada) consiste en un plan

agregado en el cual la producción diaria es uniforme periodo a periodo. Empresas como

Toyota y Nissan mantienen los niveles de producción uniformes y pueden: (1) permitir que

el inventario de productos terminados crezca o disminuya para amortiguar la diferencia

entre la demanda y la producción, o (2) encontrar un trabajo alternativo para los empleados.

Su filosofía es que una plantilla constante genera productos de mejor calidad, con menores

perdidas y un nivel de absentismo mas bajo, siendo mayor el número de empleados que se

comprometen con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos pueden provenir del

hecho de que los empleados tienen más experiencia. De este modo, es más fácil la

planificación y la supervisión, y las interrupciones y puestas en marcha son menos

drásticas. La programación equilibrada funciona bien cuando la demanda es relativamente

estable.

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

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Se describen varias técnicas que usan los administradores en la planeación agregada.

Ellas van desde el método intuitivo hasta el método grafico o diagramas ampliamente

utilizados, o una serie de sistemas matemáticos más formales, incluyendo el método de

transportación de programación lineal. Las cuales tienen el siguiente orden:

1. Enfoque intuitivo.

2. Método gráfico y de diagramas.

3. Métodos matemáticos.

a) Método de transportación de programación lineal.

b) Reglas lineales de decisión.

c) Modelo de coeficiente administrativo.

d) Simulación.

e) Regla de búsqueda de decisiones.

1. Enfoque intuitivo.

Este método resulta sencillo en elaborar y evaluar diferentes planes maestros, pero no

ofrece garantía de que estos sean óptimos. Puesto que este es el método menos deseable

para la planeación. Por ejemplo: los gerentes de mercadotecnia desean tener amplia línea de

productos para vender y mucho inventario en almacén para cumplir las demandas de sus

clientes. Los gerentes financieros prefieren minimizar el inventario para reducir los costos

de su mantenimiento. El trabajo de los gerentes de manufactura es más fácil cuando hay

poco productos que manufacturar. Debido a los conflictos como estos, la planeación y las

políticas pueden basarse en el individuo más fuerte, más que en el mejor plan.

2. Métodos gráficos y de diagramas.

Son populares debido a que son fáciles de entender y de utilizar. Básicamente estos

planes trabajan con unas cuantas variables a la vez, permitiendo a los planificadores

comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Son sistemas de prueba y error

que no garantizan un plan de producción óptimo, pero tiene la ventaja de utilizar solamente

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algunos cálculos sencillos, que pueden ser realizados por el personal administrativo de

oficina.

Hay cinco pasos que se deben seguir en el método gráfico:

1) Determinar la demanda en cada periodo.

2) Determinar cuál es la capacidad para el tiempo regular, tiempo extra y la

subcontratación en cada periodo.

3) Encontrar los costos de la mano de obra, los costos de contratar y despedir, y los

costos de mantenimiento del inventario.

4) Considerar políticas de la compañía que se puedan aplicar a los trabajadores o a

los niveles de inventario.

5) Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

Ejemplo: Bill Wicker e hijos, un fabricante de materiales para tejados de Charlotte, ha

ejecutado las previsiones mensuales de tejas para techos, para el periodo enero-junio, que

se presenta en la siguiente tabla. La demanda por día se calcula simplemente dividiendo la

demanda entre el número de días laborales de cada mes.

Mes

Demanda

Esperada

Días de

Producción

Demanda Por

Día (calculada)

Enero 900 22 41

Febrero 700 18 39

Marzo 800 21 38

Abril 1.200 21 57

Mayo 1.500 22 68

Junio 1.100 20 55

Total 6.200 124

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Necesidad media =

Figura 1: grafica de la demanda estimada y de la demanda estimada media.

Esta grafica presenta la demanda diaria de cada mes. La línea de puntos horizontal del

grafico representa la tasa de producción requerida.

3. Métodos matemáticos para la planeación

Se describen algunos de los intentos matemáticos para la planeación agregada, que han

sido desarrollados a través de 30 años.

a) El método de transporte de programación lineal. la programación lineal puede

ser utilizada en la planificación agregada para asignar la capacidad operativa para

satisfacer la demanda prevista. El método de programación lineal no es un método

de prueba y error como el método gráfico, sino que produce un plan óptimo para

minimizar los costos. También cuenta con la flexibilidad necesaria para especificar

la producción regular y el tiempo extra en cada periodo de tiempo, el número de

unidades que se deben subcontratar, los turnos extra y el movimiento de inventario

de periodo a periodo.

Ejemplo: La compañía Harpell Radial Tire (Neumáticos Radiales Harpell) elaboro una

serie de datos relativos a la producción, demanda, capacidad y costes de su fábrica de

West Virginia.

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Periodos de Ventas

Marzo Abril Mayo

Demanda 800 1.000 750

Capacidad

Normal 700 700 700

Horas Extras 50 50 50

Subcontratación 150 150 130

Inventario inicial 100 neumáticos

Costes

Tiempo normal 40$/neumático

Horas Extras 50$/neumático

Subcontratación 70$/neumático

Costes de posesión de existencias 2$/neumático

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Debe considerar lo siguiente:

Los costes de almacenamiento son 2 dólares por rueda y por mes. Como el coste

de almacenamiento es lineal, el almacenamiento durante dos meses cuesta 4

dólares.

Los problemas de transporte exigen que las ofertas (suministros) igualen a la

demanda. Por lo tanto, se añade una columna ficticia llamada “capacidad no

usada”. Los costes de la capacidad no utilizada son cero.

Las cantidades en cada columna de la tabla de transporte de Harpell son los

niveles de inventario necesarios para responder a las necesidades de la demanda.

Observándose que la demanda de 800 neumáticos en marzo se satisface

utilizando 100 neumáticos del inventario inicia y 700 neumáticos del tiempo

normal.

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b) Reglas de decisión lineal (Linear decisión Rule) (LDR). es un método de

planificación agregada que trata de especificar una tasa optima de producción y un

nivel de mano de obra durante un periodo especifico. Este minimiza los costes

totales de nómina, contratación, despidos, horas extras e inventario a través de una

serie de curvas de coste cuadráticas.

c) Modelo de coeficiente de gestión. Una regla de decisión heurística es una regla de

decisión basada en las experiencias de los directivos para abordar un problema.

Una aplicación heurística clásica es el modelo de coeficientes de gestión de E.H.

Bowman. Este método único construye un modelo de decisión formal alrededor de la

experiencia y eficacia de un director. Este método utiliza el análisis de regresión de las

decisiones pasadas tomadas por los directivos. La línea de regresión proporciona la relación

ente las variables (demanda y mano de obra) para decisiones futuras.

d) Simulación. Un modelo de computador llamado programar por simulación fue

desarrollado en 1966 por R.C. Vergin. Este método de simulación utiliza un

procedimiento de búsqueda para hallar la combinación, de valores del tamaño de la

fuerza de trabajo y de la tasa de producción.

e) Regla de búsqueda de decisiones. Desarrollada por W.H.Taubert, es un modelo de

algoritmo de búsqueda que trata de encontrar la combinación, de coste mínimo, de

diferentes niveles de fuerza de trabajo y producción. Un computador hace las miles

de búsquedas sistemáticas de combinaciones que produzcan una reducción de coste.

Las reglas de búsqueda como esta no dan soluciones óptimas, pero son lo

suficientemente flexibles como para ser usadas con cualquier tipo de función de

coste.

Características de los métodos de planificación agregada

Técnica Método de resolución Aspectos importantesMétodos de gráficas y Prueba y error. Sencillo de entender y fácil

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tablas de usar. Muchas soluciones; una elegida puede ser no óptima.

Método transporte de programación lineal

Optimización Disponible software PL; permite análisis de sensibilidad y nuevas restricciones; las funciones lineales pueden no ser realistas.

Regla de decisión lineal Optimización El modelo necesita de 1 a 3 meses para su desarrollo, las funciones de coste complejas no son siempre validas, no siempre produce una solución factible.

Modelo de coeficientes de gestión

Heurístico Sencillo, fácil de llevar a cabo, trata de imitar el proceso de decisión del directivo, utiliza regresión.

Simulación Prueba y error Capaz de probar muchas relaciones entre las variables, puede ser caro, informatizado, puede manejar cualquier función de coste.

Regla de búsqueda de decisión

Heurístico Ampliamente utilizado, permite cualquier función de coste, puede probar decisiones alternativas y hacer análisis de sensibilidad: de 3 a 6 meses para desarrollarlo, ciclo de búsqueda caro.

PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE

OPERACIONES DE SERVICIO

Objetivos:

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Controlar las horas de trabajo para asegurar una respuesta rápida a la demanda

del consumidor.

Recursos de mano de obra disponible que se pueden añadir o eliminar para

satisfacer una demanda inesperada.

Flexibilidad de las calificaciones individuales de cada empleado para poder

redistribuir la mano de obra disponible.

Flexibilidad de los trabajadores según la tasa de producción o según las horas de

trabajo para satisfacer la demanda.

Estos pueden parecer exigentes, pero no son excepcionales en el sector servicios, donde

la mano de obra es el principal vehículo de la planificación agregada. Por ejemplo:

Se utiliza el exceso de capacidad para proporcionar tiempo de estudio y

planificación a los vendedores de las agencias inmobiliarias y de automóviles.

En los cuerpos de bomberos y policía existen cláusulas contractuales que permiten

llamar a personal de guardia para las emergencias más importantes. Cuando la

emergencia es duradera, el personal de la policía o de los bomberos puede trabajar

más horas y con más turnos extras.

Cuando la carga de trabajo es inesperadamente menor, los restaurantes y las tiendas

al por menos permiten que el personal regrese antes a casa.

Los encargados de los almacenes del supermercado trabajan como cajeros cuando

las colas son muy largas.

Las camareras más experimentadas aumentan su ritmo y eficacia de servicio cuando

llegan oleadas de clientes.

TIPOS DE EMPRESAS DE SERVICIO

Restaurantes.

La planificación agregada en el caso de un negocio manufacturero con un alto

volumen de producto, como en el caso de un restaurante de comida rápida, trata de

homogenizar la tasa de producción y determinar el tamaño de la mano de obra que debe

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emplearse. El método utilizado normalmente requiere tener niveles pequeños de

inventario durante los periodos de demanda débil y despachar el inventario en los

periodos punta de demanda, pero utilizando mano de obra para ajustarse a los cambios

de la demanda.

Esto es similar a lo que ocurre en las empresas manufactureras, los métodos

tradicionales de planificación agregada pueden aplicarse también las empresas de

servicios de alto volumen. Una diferencia es que en los restaurantes, el inventario es

perecedero. Además los plazos temporales podrían ser mucho menores que en las

empresas manufactureras. Por ejemplo: en los restaurantes de comida rápida, los

periodos bajos y altos de demanda pueden medirse en horas, y el “producto” puede

almacenarse como mucho unos 10 minutos.

Servicios varios.

Los servicios varios (financieros, servicios de hostelería, servicios de

transporte y muchos servicios de comunicación y recreativos), genera un alto

volumen de productos intangibles. La planificación agregada de estos servicios se

orienta principalmente a la planificación de las necesidades de recursos humanos y a

la gestión de la demanda. El doble objetivo es nivelar los picos de demanda y

diseñar métodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante

los periodos previstos de demanda baja.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicios.

Con el advenimiento de cadenas nacionales de pequeños negocios de servicios, tales

como funerarias, servicios de comida rápida o domicilio, centros de fotocopia e imprentas,

y tiendas de informática, el planteamiento de la planificación agregada frente a la

planificación independiente en cada establecimiento del negocio se ha convertido en todo

un éxito. Un elemento de la planificación agregada de una cadena de servicios es la compra

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centralizada, que aporta muchas ventajas. La producción y los pedidos se deben centralizar

cuando se pueda influir sobre la demanda mediante promociones especiales. Estos métodos

aportan muchas ventajas, porque reducen los costes de publicidad y ayudan a regularizar la

tesorería de cada local.

Industria Aérea.

Las compañías aéreas y las empresas de alquiler de automóviles tienen problemas

específicos de planificación agregada. Considerando una compañía aérea con centros de

operaciones en Nueva York, dos locales centrales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150

oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. La planificación agregada consiste:

1. En realizar tablas o programaciones del número de vuelos desde y hacia cada centro

de operaciones.

2. Número de vuelos en todas las rutas.

3. Número de pasajeros que se deben atender en todos los vuelos.

4. Personal de vuelo y personal de tierra necesaria en cada centro y aeropuerto.

Esta planificación es considerablemente más compleja que la planificación agregada

para un único centro o un grupo de centros independientes. Además, para maximizar el

beneficio o la gestión, las decisiones de capacidad se enfocan a determinar el porcentaje

de asientos que deben asignarse a diferentes tipos de tarifas. Este tipo de problema de

capacidad se denomina gestión del rendimiento. El apartado de OM en acción

denominado “Gestión del rendimiento en Hertz”, muestra que esta práctica se ha

desarrollado en la industria del alquiler de automóviles.

Industria Hotelera.

La industria hotelera ha descubierto el poder de la gestión del rendimiento para la

planificación de la capacidad. Marriott Internacional fue la empresa pionera,

comenzando esta práctica a finales de los años ochenta. Esto ha producido un beneficio

adicional anual de 400 millones de dólares provenientes de lo que la empresa denomina

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“gestión del beneficio”. La cadena de hoteles Omni utiliza un software que produce más

de 100.000 cálculos cada noche en cada establecimiento. El hotel Omni de Dallas, por

ejemplo, factura sus tarifas más caras (sobre 199 dólares) los días laborales, pero realiza

grandes descuentos (hasta 59 dólares) los fines de semana. Un hotel de la misma cadena

de San Antonio, que tiene una orientación más turística, invierte las tarifas, ofreciendo

mejores tarifas para los clientes en días laborales.

Hospitales.

Los hospitales hacen frente al problema de la planificación agregada asignando

dinero, personal y suministro para responder a las demandas de los pacientes de sus

servicios médicos. El hospital Henry Ford de Michigan, por ejemplo. Planifica sus

necesidades de capacidad de camas y personal en función de las previsiones de “carga”

de pacientes, obtenidas a través del método de medias móviles. Su plan agregado ha

llevado a la creación de un nuevo equipo de personal flotante que atiende cada área de

enfermería.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE PLANIFICACIÓN

Opción Ventaja DesventajaModificar el nivel del inventario

Los cambios en recursos humanos son graduales o nulos; no hay cambios bruscos en la producción

Los costos de mantenimiento de los productos acabados almacenados pueden aumentar, la escasez provoca pérdidas de ventas

Variar el volumen de la mano de obra contratado y despidiendo

Evita los costos de otras opciones

Los costos de contratación ,despidos y formación pueden ser importantes

Variar los volúmenes de producción mediante las horas extras o inactivas

Equilibra las fluctuaciones estacionales sin ningún costo de contrato/formación

Primas por horas extras ;empleados cansados; posibilidades de no hacer frente a la demanda

Subcontratación Permite flexibilidad y permite igualar los outputs

Pérdida del control de calidad. Beneficios

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de la empresa reducidos. Perdida de futuros negocios

Utilizar empleados a tiempo parcial

Menos costos y más flexibilidad que con empleados fijos

Costos elevados de formación que se reflejan en la calidad. difícil programación

Influir sobre la demanda Intenta utilizar la capacidad sobrante. Los descuentos atraen más clientes

Incertidumbre en la demanda. difícil de ajustar con precisión la demanda con la capacidad

Retención de pedidos mediante periodos de demanda

Pueden evitar las horas extras. Mantienen constante la capacidad

El cliente debe estar dispuesto a esperar. Se pierden clientes

Combinación de productos y servicios con demandas complementarias

Utiliza totalmente los recursos. permite una mano de obra constante

Puede exigir habilidades o equipos que no se encuentren dentro de la experiencia de la empresa

¿POR QUÉ NO SE UTILIZAN EN MAYOR MEDIDA LOS MEDIOS

MATEMÁTICOS EN LA PLANIFICACIÓN AGREGADA?

Los métodos con modelos matemáticos son bastante útiles porque pueden

considerar otros factores; es sencillo aumentar renglones para representar el tiempo extra o

la subcontratación. La mayor desventaja de la hoja de cálculo es que son métodos de prueba

y error. Así, la calidad del plan depende de la creatividad de la persona que usa la hoja de

cálculo. La ventaja es que quien planea puede ver de inmediato el impacto del plan y

cambiarlo fácilmente.

Una alternativa de los enfoques de prueba y error con una hoja de cálculo es usar

programación lineal. De hecho, muchas hojas de cálculo tienen anexos de programación

lineal para que la hoja establezca los datos para el modelo. Estos métodos determinan un

plan de costo mínimo. Para problemas, se usan programas especializados para la solución

de programación lineal en lugar de las hojas de cálculo.

RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA Y EL PLAN MAESTRO

DE PRODUCCIÓN

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No hay unanimidad en la relación postulada por diferentes autores respecto a la

relación entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de Producción. Así por ejemplo,

Larrañeta, Onieva y Lozano (1988), exponen de forma sistemática criterios y técnicas para

la desagregación del plan agregado y construir con ello el plan maestro por familias y

artículos. De igual manera, Companys y Corominas (1998), presentan una exposición

amplia de procedimientos para obtener el plan maestro de producción mediante la

desagregación del plan agregado de producción mediante la previsión de listas de

planificación.

Por otra parte, Chase, Aquilano y Jacobs (1998), no establecen ninguna relación

directa entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de Producción hasta el punto de exponer

que éste último se diseña sin tener en cuenta explícitamente el plan agregado.

En este sentido, es pertinente recordar que en la Planeación Agregada los objetivos

son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras que el Plan Maestro de Producción

establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente período de

planificación, que a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar una

disponibilidad estimada de recursos.

Es así como, partiendo de la Planificación Agregada se deben especificar los

productos que serán fabricados, las cantidades y los periodos, para luego recoger estos

datos en el Plan Maestro, determinando así las diferentes cargas de trabajo de los centros de

coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, entre otros.

De acuerdo con lo expuesto, la relación entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de

la Producción se describe a continuación:

1. El Plan Agregado de Producción establece los recursos, niveles de actividad e

inventario aplicables a los periodos que se planifican.

2. Los ajustes al Plan Maestro de Producción persiguen alcanzar los niveles

planificados de ocupación de los centros de trabajo. Pueden incluir anticipar la

fabricación de artículos demandados en periodos posteriores, en cuyo caso se

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generan los ajustes considerando el nivel de incertidumbre asociado a la demanda

de los artículos y la disponibilidad de los materiales necesarios.

3. Si no se logra simultáneamente alcanzar el nivel de ocupación planificado y

satisfacer la demanda prevista, entonces debe revisarse el Plan Agregado porque no

es viable.

En resumen, se puede inferir que la relación entre la Planeación Agregada y el Plan

Maestro de Producción depende en gran medida del tipo de planificación adoptado por la

organización, por ejemplo, si se adopta una planificación jerárquica, la relación será directa

puesto que los requerimientos del Plan Maestro de Producción serán la desagregación del

Plan Agregado. Por otro lado, si se elige una planeación independiente, la relación será

implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles

de actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del Plan

Maestro de Producción. Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un

nivel de ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deberá

revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable.

DIFERENCIA ENTRE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA EN LAS EMPRESAS

MANUFACTURERAS Y LAS DE SERVICIO

El Plan Agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de

producción, está enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventarios; en

tanto que el Plan Agregado de una compañía de servicio, llamado plan de personal, se

centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de

obra.

Basado en las metas amplias y de largo plazo de una compañía, el plan agregado

específica cómo trabajará está última durante el año siguiente, u otro período similar, para

alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo y de

sus instalaciones. A partir de esos planes, los gerentes preparan planes de operación

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detallados. En el caso de compañías manufactureras, el plan agregado vincula las metas y

los objetivos estratégicos con los planes de producción correspondientes a productos

individuales y los componentes específicos que intervienen en ellos. Para las compañías de

servicios, el Plan Agregado enlaza las metas estratégicas con detallados programas para la

fuerza de trabajo.

Por otra parte, la planificación agregada se utiliza cuando la demanda es estable.

Aquí la atención se centra en el mantenimiento de una tasa de producción constante. La

fuerza de trabajo no cambia. Esta estrategia tiene varias ventajas, incluyendo trabajadores

bien entrenados porque no hay cambios frecuentes de personal, menor rotación, menor

ausentismo y trabajadores más experimentados.

En las empresas que ofrecen servicios, a diferencia de las empresas manufactureras,

la demanda es inestable y no se no generan inventarios debido a que el servicio es algo

intangible. La atención se centra en la reunión prevista de la demanda, por lo tanto, la

fuerza de trabajo se manipula para lograr este objetivo. Usa horas extras, la subcontratación

y los trabajadores a tiempo parciales para cubrir la demanda. La principal ventaja es una

gran flexibilidad para satisfacer las fluctuaciones del mercado. No obstante, puede generar

mayores costos de contratación y capacitación.

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CONCLUSIONES

La Planeación Agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los

niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los

ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo, puesto

que a partir de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso

de los recursos disponibles.

La importancia de la Planeación Agregada en el proceso de gestión de cualquier

organización radica en establecer planes de corto y mediano plazo para satisfacer

los requerimientos del pronóstico de la producción cuando la capacidad desde el

punto de vista de planta o equipos es relativamente fija.

Las organizaciones que prestan servicios también pueden utilizar la Planeación

Agregada, la cual se centra, en este caso, en una situación que se debe hacer de

acuerdo con una solicitud de servicio y no para generar inventarios.

La relación entre la Planeación Agregada y el Plan Maestro de Producción depende

en gran medida del tipo de planificación adoptado por la organización, pudiendo ser

directa, si se adopta planeación jerárquica, o implícita si se elige una planeación

independiente.

Si se genera un buen desarrollo de la actividad de Planeación Agregada se obtendrá

como resultado la utilización adecuada de los recursos, lo que traerá consigo

grandes beneficios para la empresa porque causa una reducción de costos

mejorando así su condición financiera y social.

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