Planeacion de La Produccion
96
8.- PLANEACION DE LA PRODUCCION El Objetivo de la planeación de la producción es que el empresario cuente con la información necesaria parapara implementar en su empresa algunas técnicas que cumplen este fin. La Planeación de la producción es como tal una de las actividades fundamentales que deben llevarse a cabo con el fin de obtener mejores resultados en el área de producción. Determinación básicamente el número de unidades que se van a producir en un periodo de tiempo previendo en forma globalizada, las necesidades de la empresa en cuanto a mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo requeridos para cumplir esta planeación. Dentro de la planeación de la producción habla de tomarse en cuenta los plazos a cumplir, que serian Largo Plazo, Mediano Plazo, corto Plazo y Periodo Actual. Donde se tomara en cuenta el plan maestro para cada área y los planes para cada uno de ellos, así como la ejecución de los mismos. 9.- PRONOSTICOS
description
ing. industrial
Transcript of Planeacion de La Produccion
8.- PLANEACION DE LA PRODUCCION
El Objetivo de la planeación de la producción es que el empresario cuente
con la información necesaria parapara implementar en su empresa algunas
técnicas que cumplen este fin.
La Planeación de la producción es como tal una de las actividades
fundamentales que deben llevarse a cabo con el fin de obtener mejores
resultados en el área de producción.
Determinación básicamente el número de unidades que se van a producir en
un periodo de tiempo previendo en forma globalizada, las necesidades de la
empresa en cuanto a mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo
requeridos para cumplir esta planeación.
Dentro de la planeación de la producción habla de tomarse en cuenta los
plazos a cumplir, que serian Largo Plazo, Mediano Plazo, corto Plazo y
Periodo Actual. Donde se tomara en cuenta el plan maestro para cada área y
los planes para cada uno de ellos, así como la ejecución de los mismos.
9.- PRONOSTICOS
Los pronósticos o previsiones están basados en los datos cuantitativos
mismos que son sujetos a análisis.
Las previsiones de acuerdo a la demanda nos brindan información sustancial
para las decisiones que debemos tomar dentro de la empresa, son datos
importantes que deben tomarse en cuenta para la planificación y control de la
misma.
Los pronósticos o previsiones nos sirven principalmente para prever la
demanda de un producto y programar las necesidades de la empresa en
base a los consumos.
Los pronósticos son procesos críticos, importantes y continuos necesarios
para obtener buenos resultados durante la planea ion de un proyecto. Los
pronósticos pueden clasificarse por tiempos.
Pronósticos a Corto Plazo
Estos se realizan mensualmente y su tiempo de planeación
puede tener vigencia hasta un año. Este tipo de pronóstico
puede utilizarse por ejemplo en asignación de mano de obra,
Planificaciones en fabricación, abastecimiento, etc.
Pronósticos a Mediano Plazo
Este tipo de pronósticos abarcan datos recaudados de lapsos
de seis meses a 3 años y se utilizan por ejemplo para estimar
planeaciones de ventas, producción y presupuestos.
Pronósticos a Largo Plazo
Este tipo de pronósticos son utilizados principalmente en
lanzamientos de productos, procesos, nuevas inversiones y
para la preparación de proyectos puede durar de 3 años en
adelante
10.- CRITERIOS PARA LA ESCOGENCIA DE PRONOSTICOS
La elección de una técnica de pronósticos esta directamente influenciada
para la etapa del ciclo de vida del producto y muchas veces por el tipo de
empresa para la que se realizara el pronóstico.
La elección de una técnica depende mayormente de los siguientes
criterios:
El costo de desarrollar un modelo de predicción en
comparación con los beneficios de su uso.
La complejidad de las variables a prever.
El tipo de plazo a tomar en cuenta para estas
previsiones.
Nivel de precisión.
Margen de error.
Disponibilidad de información.
Esto nos lleva a determinar que uno de los principales criterios a tomar en
cuenta para seleccionar el pronóstico a utilizar, es la selección de un modelo
donde tomemos en cuenta el tiempo para la toma de decisiones, la
visualización de los pronósticos y su precisión.
Los criterios que principalmente influyen en la selección de modelos son
costos y precios. Estos pueden ser medidos con el (MAD), Pero en realidad
cualquiera de los distintos modelos puede ser el más efectivo, todo
dependerá de los patrones de demanda y el periodo del pronóstico.
11.- CLASIFICACION DE PRONOSTICOS
Clasificación según el horizonte de tiempo:
1. Largo Plazo.
2. Mediano Plazo.
3. Corto Plazo.
Los pronósticos a corto plazo nos proporcionan información como:
Cuanto y que productos deben mantenerse en inventarios.
Cuanto y que productos deben programarse para su
producción.
Cuanta materia prima se utiliza para cubrir estas necesidades.
Cuanta mano de obra y trabajadores deberán cubrir esta
demanda y en qué tiempo.
METODOS CUALITATICOS O APRECIATIVOS
Proyección de método DELPHI
Investigación de mercados
Proyección fundamental
Analogía por ciclos de vida
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
Modelo Gompertz
Box-Jenkins
Promedio Simple
Promedio Móvil
Curvas de crecimiento
CAUSALES
Regresión múltiple de series de tiempo
Regresión Simple
Regresión Múltiple
Modelos Económicos
12.- CONSTANTE DE SUAVIZAMIENTO
En el modelo de suavización exponencial, la constante de suavización es el
peso dado al valor real de la serie de tiempo en el periodo t.
Para utilizar éste método se elige una constante de suavizamiento que debe
estar entre cero y uno. Las ponderaciones que se usan son: para la
observación más reciente, (1- ) para la siguiente más reciente, (1- )2 para
la siguiente y así sucesivamente. De lo anterior se deduce que un cercano a
uno afecta más al nuevo pronóstico y por el contrario cuando sea cercano a
cero, el nuevo pronóstico será muy parecido a la observación más antigua.
Aunque la elección de la constante de suavizamiento es a criterio personal, si
se requieren pronósticos estables y que se suavicen las variaciones
aleatorias se necesita un pequeña y si se desea una respuesta rápida a los
cambios de la variable se debe elegir una constante de suavizamiento
grande.
La ecuación básica de suavizamiento para hacer la proyección es:
Donde:
St-1es el pronóstico para el período t+1
es la constante de suavizamiento
Yt es el valor observado en el período t
St es el valor suavizado o pronóstico para el período t
Cuando se inicia el proceso de suavizamiento se asume que S1 = Y1.
Para elegir la mejor constante de suavizamiento se deben hacer
suavizamientos con diferentes , y se obtiene el mejor suavizamiento cuando
se minimicen los errores ei, es decir, cuando se minimicen las diferencias
entre los valores observados y estimados.
Selección de coeficiente de suavización.
Para iniciar con el pronóstico es necesario tener un buen calculo de
algún otro método lo que se denomina pronostico inicial o de arranque
así como seleccionar un coeficiente de suavización un valor elevado
da de un gran peso a la demanda mas reciente U elevado
coeficiente de suavización seria más adecuado para los nuevos
productos o para casos en los que la demanda está en proceso de
cambio.
Desviación Absoluta MAD
MAD : Mean Absolute Deviation
El promedio de las desviaciones absolutas matemática de los errores
de pronósticos representa el error de pronostico promedio sobre el
periodo en cuestión
Error cuadrado medio (MSE)
Error porcentual medio absoluto (MAPE)
Error promedio
Media de las desviaciones por periodo (BIAS)
13.- PLANEACIÓN A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO.
14. ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Estrategia corporativa
Decisiones tácticas
Planificación táctica
Decisiones operacionales
Planificación operativa
15. Decisiones de posicionamiento en el mercado que afectan
la dirección futura de la entidad.
Dada una misión operacional específica, establecida a partir de criterios
mercadológicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben hacer
elecciones. Las áreas principales de opciones, las bases son:
Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y
especialidad de las instalaciones.
Capacidad agregada: las políticas que han de regir la administración
industrial de las capacidad conjunta.
Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de
producto/servicio.
Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical.
Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de
pago, sistemas de producción y control de inventarios todos ellos
elementos esenciales para el control administrativo.
Interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la
proximidad y los mecanismos de comunicación con otras funciones.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones.
Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 46.
16. EL SUBSISTEMA PRODUCTIVO
Se ha dicho que los subsistemas son interdependientes ello significa que la
conjunción de los sistemas da por resultado la complementación de sus
elementos: El producto de un subsistema se convierte en el insumo de uno o
varios más en la figura se muestra los tres subsistemas que componen un
sistema de fabricación: producción de las piezas, ensamble embalaje; debe
notarse que el producto de los talleres constituye e insumo de las líneas de
ensamble.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México
1992,Primera edición, pág. 48
17. PLAN DE PRODUCCION, PLANEACION AGREGADA Y
COMBINADA
PLAN DE PRODUCCIÓN: (Programa General de Producción PGP), Es el
resultado de la planificación global se elabora a partir de las previsiones de la
demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define
las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la
mano de obra para cada periodo.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc McGraw-Hill, México
1992,Primera edición, pág. 190
PLANEACION TOTAL DE LA PRODUCCIÓN
La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento
delas tasas de la producción por grupo de productos u otras categorías
amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). El plan de producción precede el
programa maestro de producción. El principal propósito del plan de
producción es especificar la combinación óptima de la tasa de producción,
del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible. La tasa de
producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de
tiempo (como por hora o por día). El nivel de la fuerza laboral es el número
de trabajadores necesarios para la producción. El inventario disponible es el
saldo de inventario no utilizado traído desde el periodo anterior.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción
y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág .553
PLAN AGREGADO
Este puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de
Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa.
Para llegar al Plan Agregado habrá que tener en cuenta, por una parte, las
cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, que
deberán descomponerse en cifras mensuales o trimestrales( relación 13) y,
por otra, las previsiones de demanda a corto y mediano plazo y la cartera de
pedidos (relación 14).Habrá que considerar, además, otras posibles fuentes
de demanda (relación 15) para, en conjunto, obtener las necesidades
mensuales totales de producción agregada(en unidades de familias de
producto).
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill,
España 1995, pág.63
18. OBJETIVO DE LA PLANEACION AGREGADA
El objetivo de la planeación agregada es minimizar los costes durante el
periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser más
importantes que un coste reducido. Estas estrategias deben controlar los
niveles de contratación, rebajar los niveles de inventario o conseguir un alto
nivel de servicio. Para los fabricantes, la programación agregada es el nexo
de unión entre la planificación de la producción y los objetivos estratégicos
de la empresa. En las empresas de servicios, la programación agregada
relaciona los objetivos estratégicos con la programación de la mano de obra.
La planificación agregada requiere:
Una unidad global para medir las ventas y la producción, como ocurre
con las unidades de aire acondicionado en el caso de GE o con las
cajas de cerveza de Anheuser-Busch.
Una previsión de la demanda en estos términos agregados para un
periodo razonable a medio plazo.
Un método para poder determinar los costes que tratamos en este
capítulo.
Un modelo que combine previsiones y costes de modo que puedan
tomarse buenas decisiones de programación para el periodo de
planificación.
Variables:
o Manipulación de inventarios
o Índice de producción
o Necesidades de la fuerza de trabajo
o La capacidad
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial
Pearson prentecehall, España 2001, pág. 114-117
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN
AGREGADO
Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder
cuando hace un plan agregado:
¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda
durante el periodo de planificación?, ¿Debe la empresa hacer frente a las
fluctuaciones variando el tamaño de la plantilla?, ¿Debe utilizar empleados a
tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactividades para
absorberlas fluctuaciones?, ¿Debe utilizarse la subcontratación cuando hay
fluctuaciones de la demanda para mantener la plantilla constante?,
¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la
demanda?
Todas las preguntas anteriores son estrategias legítimas de planificación
disponibles. Suponen la variación de inventario, de las tasas de producción,
de los niveles de trabajo, de la capacidad y de otras variables controlables.
OPCIONES DE CAPACIDAD
Cambiar los niveles de existencia del inventario, variar el tamaño de la
plantilla contratando o despidiendo temporalmente, variar las tasas de
producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad,
subcontratar, utilizar empleados a tiempo parciales.
OPCIONES DE DEMANDA
Influir sobre la demanda, retener pedidos (back ordering) durante los
periodos de alta demanda, combinación de productos y servicios con ciclos
de demanda complementarios.
OPCIÓN VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIOS
Modificar el nivel
de inventario.
Los cambios en
recursos humanos
son graduables o
nulos; no hay
cambios bruscos en
Los costes de
mantenimiento de los
productos acabados
almacenados pueden
aumentar. La
Se aplica
fundamentalmente a
las operaciones de
producción, no a las
de servicio.
OPCIÓN VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIOS
la producción.escasez provoca
pérdidas de ventas.
Variar el volumen
de la mano de
obra contratando
o despidiendo.
Evita los costes de
otras opciones.
Los costes de
contratación,
despidos y formación
pueden ser
importantes.
Utilizando donde
existe mucha mano
de obra.
Variar los
volúmenes de
producción
mediante las
horas extras o
inactivas.
Equilibra las
fluctuaciones
estacionales sin
ningún coste de
contrato/formación.
Primas por horas
extras: empleados
cansados;
posibilidades de no
hacer frente a la
demanda.
Permite flexibilidad
dentro de la
planificación
agregada.
Subcontratación.
Permite flexibilidad y
permite igualar los
outputs de la
empresa.
Pérdida del control
de calidad. Beneficios
reducidos. Perdida
de futuros negocios.
Se aplica
principalmente a
entornos de
producción.
Utilizar
empleados a
tiempo parcial.
Menos costes y más
flexibilidad que con
los empleados fijos.
Costes elevados de
formación que se
reflejen en la calidad.
Difícil programación.
Indicado para
trabajos no
cualificados en zonas
con gran
disponibilidad de
mano de obra
temporal.
Influir sobre la
demanda.
Intenta utilizar la
capacidad sobrante.
Los descuentos
atraen más clientes.
Incertidumbre en la
demanda. Difícil de
ajustar con precisión
la demanda con la
Crear ideas de
marketing. La
sobreventa se utiliza
en algunos negocios.
OPCIÓN VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIOS
capacidad.
Back Ordering en
periodos de alta
demanda.
Puede evitar las
horas extras.
Mantiene constante
la capacidad,
El cliente debe estar
dispuesto a esperar.
Se pierden clientes.
Muchas empresas
adoptan el back
Ordering.
Combinación de
productos y
servicios con
demandas
complementarias.
Utiliza totalmente los
recursos. Permite
una mano de obra
constante.
Puede exigir
habilidades o equipos
que no se encuentran
dentro de la
experiencia de la
empresa.
Es arriesgado
encontrar productos o
servicios con pautas
de demanda
opuestos.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial Pearson prentecehall,
España 2001, pág. 119-121
ESTRATEGIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
AGREGADO.
Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para
hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas
que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de
fuerza de trabajo, la construcción de inventarios y la utilización de la fuerza
de trabajo.
Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación
directa con los requerimientos mensuales de producción.
Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero
variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo.
Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctué como respuesta a
las variaciones de la demanda.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones.
Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 419, 420 y 42
19. DEMANDA Y OFERTA
Demanda:
En algunas ocasiones podemos encontrarnos con un determinado producto
cuya demanda, aleatoria o no, se produce una sola vez y por tanto lo ítems
necesarios para su elaboración serian almacenados un solo periodo. Sin
embargo lo más frecuente es que la demanda de materiales (productos
terminados, en curso, o componentes, etc.) se mantengan a lo largo del
tiempo, bien sea con carácter continuo o discontinuo, de forma regular o
irregular.
El consumo de los ítems de inventario puede proceder de dos tipos de
demanda. Para cierto grupo existirá la demanda independiente, que será
aleatoria en función de las condiciones del mercado y no estará relacionada
directamente con la de otros artículos. Por el contrario muchos ítems tienen
una demanda dependiente de las necesidades de otros artículos
almacenados.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill,
España 1995, pág. 17 y 18.
Oferta:
Es la cantidad de un
bien o servicio que las organizaciones producen y venden. Se incorpora al
mercado con los precios actuales, manteniendo los costos constantes.
Martin Oscar Adler, Oferta y Demanda, Producción y Operaciones, Ediciones Macchi,
Argentina, 2004, pág. 25, 21.
20. MANO DE OBRA NIVELADA, PERSECUCION,
ADAPTACION A LA DEMANDA O DE CAZA
ESTRATEGIA DE CAZA:
Cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue, pues, que la producción
planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden
utilizarse diversas vías, tales como contrataciones, despidos, realización de
horas extras, subcontratación, etc. Debido a ello, esta estrategia participara
de las ventajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir
el propósito que la guía. Por otra parte, una característica básica y positiva
de esta alternativa es la de intentar conseguir flexibilidad frente a los cambios
de demanda y mantener un bajo nivel de inventarios, pues esta última
variable no suele ser utilizada como instrumento; u aspecto negativo es la
inestabilidad que genera en la producción, como todo lo que ello conlleva.
ESTRATEGIA DE NIVELACION:
Que puede ser de dos tipos según se persiga mantener constante la mano
de obra o la producción total por periodo. En el primer caso, lo
fundamental es dejar invariable la producción regular por periodo (derivado
del trabajo en jornada regular), aunque, para hacer frente a variaciones en
las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas
opciones, tales como contratación eventual, retrasos en la entrega, horas
extras, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable es la
producción total por periodo, y las variaciones en las necesidades se
absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la
entrega.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativosen la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España
1995, pág. 70
MANO DE OBRA NIVELADA (estrategia de nivel):
En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la
fuerza de trabajo o (2) una tasa de producción constante durante el horizonte
de planificación.
Aplicar el primer método en una estrategia de nivel, es decir, mantener
constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente: No
contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de
planificación),Usar horarios abreviados durante los periodos de menor
actividad, Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los
periodos de máxima actividad, y Emplear subcontratistas para cubrir las
necesidades adicionales según se requiera. Otras estrategias encaminadas a
mantener una fuerza de trabajo nivelada podrían incluir el uso de inventarios
de previsión, para absorber las fluctuaciones estacionales de la demanda.
Sin embargo, una estrategia de nivel no se aplica con la alternativa de la
simple variación de la fuerza de trabajo si la demanda no es constante. Será
necesario usar una alternativa más por lo menos.
ESTRATEGIA POR PERSECUCIÓN:
Se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificado ya
sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se
trabaja modificando el nivel dela fuerza de trabajo, se debe recurrir a la
contratación y despido, ajustándolo a la demanda. Y cuando se trabaja con la
tasa de producción se emplean horas extras, horario abreviado, vacaciones y
subcontratación.
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis,
Editorial Pearson Education, México 2000, 5ta Edición, Pág. 605 y 606.
21. TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES
AGREGADOS:
Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la
panificación agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:
a) Intuitivos o de “prueba y error”, que constituyen la aproximación más
utilizada en la práctica y a los que, por dicha razón, dedicaremos
mayor atención.
b) Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:
Basados en la programación matemática, los cuales pretenden
encontrar una solución “optima”.
Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada
satisfactoria.
c) De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueban
múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante
determinadas reglas de búsqueda.
LAS TECNICAS DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICOS Y
TABLAS
Para llegar a una solución satisfactoria, se tomara como punto de partida uno
o varios planes, los cuales pueden elaborarse, bien a partir de resultado o
experiencias pasados, bien en base a algunas políticas simples. A partir de
ellos, se irán probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los
costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la
inexistencia de un proceso sistematizado para desarrollar esta técnica y el
elevado número de variables y cálculos a realizar, este procedimiento suele
apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el
proceso de valoración de los distintos planes. Con objeto de comprender
más fácilmente la técnica de prueba y error, utilizaremos un ejemplo concreto
y simplificado. Vamos a trabajar con una hipotética empresa que fabrica una
única familia de productos. La obtención de cada unidad de dicha familia
requiere 1.5 horas estándar (h.e.) de mano de obra y cada operario
desarrolla, por término medio, 8 h.e. diarias. En el momento actual,
diciembre, la plantilla de la empresa está formada por 150 trabajadores (50
fijos y 100 eventuales) y, el stock de seguridad deseado es de 500 unidades,
el stock disponible de productos es nulo. La tabla 3.1 puede clarificar el
cálculo de las necesidades mensuales de producción. La primera fila la
previsión de la demanda para el año próximo, obtenida de la investigación
comercial; dicha previsión deberá corregirse de acuerdo con la información
contenida en la cartera de clientes (filas 2 y 3) y con otras posibles fuentes
de la demanda (fila 4). De acuerdo con ello, la fila 2refleja los pedidos ya
comprometidos con los clientes en los dos primeros meses del año, los
cuales constituyen, por tanto, demanda en firme para dicho periodo;
representan la materialización de la previsión, por lo cual, en el primer mes,
serán tenidos en cuenta en lugar de la cifra prevista, especialmente
considerando que esta es inferior a aquellos. Por lo que respecta al segundo
mes, más alejado en el tiempo y con un valor inferior a la previsión,
tomaremos a esta última para los cálculos. En la fila 3 aparecen los pedidos
pendientes del ejercicio anterior que, en principio, deberán ser servidos lo
más rápido posible, por lo cual han sido considerados como necesidades
para el mes de enero. La fila 4 indica la cantidad necesaria para reponer el
stock de seguridad, lo cual también debería hacerse en el primer mes del
año. De acuerdo con estas consideraciones se obtienen las necesidades de
producción mensual (fila 5) y, a partir de estas, las necesidades acumuladas,
periodo a periodo, a lo largo del año. La última fila de la tabla indica el
número de días productivos de cada mes. Los costes calculados por la
empresa son los siguientes:
o Materiales por unidad de familias: 5000 u.m.
o Hora estándar de mano de obra en jornada regular: 1000 u.m.
o Hora estándar extra de mano de obra: 1500 u.m.
o Contratación: 100000 u.m./operario
o Despido de un trabajador eventual: 150000 u.m.
o Subcontratación de una und de la familia: 1000 u.m., sobre el costo de
regular en la empresa
o Posesión: 200 u.m. /und. y mes
o Servicio con retraso: 1500 u.m. /und. y mes
o
*Cantidades en miles.
Ene. Feb.Mar
.Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Acumulado
Previsión 90 15 10 5 5 5 10 5 5 10 15 20 1140
Pedidos
comprometido
s
10 18
Pedidos
pendientes4.5
Reposición
stock
seguridad
.5
Plan
necesidades
producción
15 15 10 5 5 5 10 5 5 10 15 20 120
Plan
acumulado15 30 40 45 50 55 65 70 75 85 1000 120 120
Días
productivos20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativosen la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España
1995, pág. 73 y 74
a) Técnicas de Programación Matemática:
Son muchísimos los intentos de aplicar las técnicas de programación
matemática para la obtención de un plan agregado óptimo. Si el
modelo planeado se hace a medida y se adapta suficientemente a la
realidad, el resultado obtenido, con escasos ajustes proporcionaría el
Plan Agregado. Si, por el contrario, se emplea un modelo estándar de
optimización, las hipótesis de partida no se adecuaran perfectamente
al caso real; el resultado obtenido podría ser el punto de partida para
elaborar planes alternativos que lo mejoras en y se acerasen más a
las condiciones reales.
Utilización de la Programación lineal
El empleo de la programación lineal en Planificación Agregada se traduce, en
general, en plantear una función objetivo que pretende minimizar los costes
derivados en la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y
despidos, inventarios y retrasos. Esta función suele estar sujeta a
restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer,
disponibilidades de capacidad y evolución de inventarios y mano de obra.
El método del transporte:
Proporciona un planteamiento para la planificación agregada basándose en
una serie de hipótesis relativamente sencillas. Se trata de un modelo que
pretende minimizar el coste total y que fue desarrollado para disminuir la
complejidad de los programas lineales existentes.
La programación cuadrática aplicada a la Planificación Agregada:
Esta técnica aventaja en grado de detalle y realismo a las anteriores
expuestas, pero también las supera en complejidad y en todos aquellos
inconvenientes derivados de la misma. La aplicación más representativa es
el de nominado modelo HMMS, diseñado para resolver el problema de una
fábrica de pinturas que experimentaba fluctuaciones en la demanda,
mantenía gran volumen de inventarios y sufría frecuentes rupturas.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativosen la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill, España
1995, pág. 84, 85, 87 y 89
LAS TECNICAS HEURISTICAS:
Este tipo de técnicas sirve para encontrar soluciones satisfactorias o
aceptables del problema, pero pueden estar alejadas del hipotético óptimo.
De entre las desarrolladas para planificación de la producción, las más
conocidas son las de los coeficientes de gestión y la programación
paramétrica, aunque no son las únicas.
El modelo de coeficientes de gestión toma una serie de datos de mano de
obra, producción e inventarios de decisiones exitosas pasadas y, mediante
técnicas de regresión, los reduce a aquellas ecuaciones que mejor se ajustan
a los datos históricos. La aplicación de la programación paramétrica a la
Planificación agregada es propuesta por Jones en 1967. Se emplea una
rutina de búsqueda de una norma de decisión de mano de obra y producción,
pudiendo emplear funciones de coste cuadráticas que habría que minimizar.
LAS TECNICAS DE SIMULACION
Se trata de elaborar un modelo representativo del sistema estudiado, con el
cual se simula el resultado que en este se obtendría al tomar determinados
valores las variables que lo integran; por medio de sucesivas pruebas se
intenta llegar a una solución satisfactoria.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz Jiménez,
Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil, Dirección de Operaciones;
Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Editorial McGraw-Hill,
España 1995, pág. 90 y 91
TECNICAS PARA LA ELABORACION DE PLANES AGREGADOS:
Manuales de gráficos y tablas, métodos matemáticos y de simulación,
programación lineal método simplex y método de transporte, programación
cuadrática, simulación con reglas de búsqueda, programación con
simulación, método heurístico, método de los coeficientes de gestión, reglas
lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión.
Métodos de gráficos y cuadros:
Son muy conocidos, ya que son fáciles de entender y de utilizar.
Básicamente, estos planes funcionan con unas pocas variables al mismo
tiempo, para permitir a los planificadores comparar la demanda estimada con
la capacidad existente, los métodos gráficos siguen 5 pasos:
1. Determinar la demanda de cada periodo.
2. Determinar la capacidad en el horario del trabajador regular, con las
horas extras y la subcontratación de cada periodo.
3. Hallar los costes de la mano de obra, de contratación y despido y los
costes de almacenamiento.
4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los
trabajadores o a los niveles de existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
Programación lineal método simplex:
El análisis nos permite comprender la lógica del método simplex, enfocado
inicialmente nuestra atención en los puntos vértices. Un punto vértice
siempre será el óptimo, aun cuando existan muchas soluciones óptimas. Así
pues, el método simplex comienza con un punto vértice inicial y a
continuación evalúa sistemáticamente otros puntos vértices, de manera que
la función objetivo mejore (o, en el peor de los casos, permanezca igual) en
cada iteración. En el problema de la Stratton Company, una posible mejora
consistirá en un incremento de las ganancias. Cuando ya no es posible lograr
más mejorías, sabemos que se ha hallado la solución óptima. El método
simplex también ayuda a generar la información del análisis de sensibilidad
que nosotros desarrollamos gráficamente.
Método de transporte:
No es un enfoque de ensayo y error como los métodos gráficos, sino que
proporciona un plan óptimo para minimizar los costes. Es también flexible, ya
que puede especificar la producción en horario regular o mediante horas
extras de producción en cada periodo de tiempo, el número de unidades que
deben ser subcontratadas, los recursos adicionales y el almacenamiento
necesario entre periodo y periodo.
Método de los coeficientes de gestión:
Constituye un modelo de decisión explicito basado en las experiencias y en
la eficacia de un directivo. El supuesto es que la actuación pasada de un
director ha sido bastante buena, de tal modo que puede ser utilizada como
base para decisiones futuras. Este método utiliza el análisis de regresión de
las decisiones de producción anteriores por los directivos. La línea de
decisión proporciona la relación entre las variables (tales como demanda y
mano de obra) para decisiones futuras.
Simulación con reglas de búsqueda:
En 1968, Taubert publicó un procedimiento llamado “regla de decisión de
búsqueda” (SDR, por las siglas en inglés de search decisión rule), utilizando
los datos de la fábrica de pinturas con la solución óptima de la regla de
decisión lineal como una función de prueba. La estrategia SDR no limita la
forma matemática de la ecuación de costo y, por consiguiente, es superior a
cualquier estrategia de programación lineal, cuadrática o dinámica diseñada
para este propósito. La regla de decisión lineal supone que una ecuación
cuadrática puede incluirse en los datos de costos de una organización. Se
supone que las relaciones y funciones de costos entre las variables son
lineales en la estrategia de programación lineal. En muchos casos, sería una
simplificación inexacta suponer que estas relaciones son cuadráticas o
lineales. La simulación y los métodos de búsqueda se pueden utilizar a fin de
obtener soluciones óptimas. Con el uso de las computadoras, podemos
encontrar muchos valores de relación posibles de las variables, seleccionar
aquel que sea aceptable y proporcionar una solución casi óptima.
Métodos heurísticos:
Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten encontrar
soluciones factibles (aunque no necesariamente óptimas) para los
problemas, se conocen como heurísticas. Entre sus ventajas figuran la
eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
El procedimiento de búsqueda sistemática, utiliza el centro de gravedad de
un área objetivo, tal como lo describimos anteriormente para resolver
problemas de localización con una sola instalación, es un procedimiento
heurístico típico. Uno de los procedimientos heurísticos empleados en la
resolución de problemas de localización con computadora fue propuesto
hace más de tres décadas para manejar varios cientos de posibles
localizaciones de almacenes y varios miles de centro de demanda (Kuehn y
Hamburger, 1963). En la actualidad disponemos de muchos otros modelos
heurísticos para analizar gran variedad de situaciones.
Reglas lineales de decisión y búsqueda de reglas de decisión:
Resultan útiles para desarrollar planes agregados sólidos, pero en realidad
no son más que auxiliares para el proceso de planificación. Como hemos
visto en este capítulo, el proceso de planificación es dinámico y a menudo se
complica por la presencia de objetivos antagónicos. Las técnicas analíticas
suelen ser una ayuda para que los administradores evalúen planes y
resuelvan conflictos en tres objetivos antagónicos, pero son los
administradores (y no las técnicas) quienes deben tomar las decisiones.
Técnica
Método de
resolución Aspectos importantes
Métodos de gráficos
y cuadros. Ensayo y error
Sencillos de entender y fáciles de
utilizar; alguna elección podría no ser
la óptima.
Método de transporte
de la programación
lineal. Optimización
Software de programación lineal
disponible; permite el análisis de
sensibilidad y de nuevas
restricciones; las funciones lineales
pueden no ser reales.
Modelos de
coeficientes de
gestión. Heurístico.
Sencillo, fácil de desarrollar; trata de
imitar el proceso de decisión del
directivo; utiliza la regresión.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas, Editorial
Pearson prentecehall, España 2001, pág. 128-131Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P,
Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México
2000, 5ta Edición, Pág. 624-656Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación,
Planeación de la Producción y Control deInventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A., México,
1996, pág. 280 y 281..
22. HORIZONTE DE TIEMPO, FUNCIONES Y UNIDADES EN
QUE SEPUEDE EXPRESAR UN PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCION
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
El programa maestro de producción (master production scheduel, MPS) es el
plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma
construir cada artículo final. Por el plan el total para una compañía de
muebles puede especificar el volumen total de cochones que palea producir
durante el mes siguiente o el trimestre siguiente.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción
y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630
Horizonte de tiempo:
Es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. En el horizonte
de planificación abarca un año, aunque puede variar en diferentes
situaciones.
Funciones:
Realizan ajustes mensuales o trimestrales para evitar los gastos y el efecto
perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de producción y las
fuerza de trabajo. En la práctica, los periodos de planificación reflejan un
equilibrio entre la necesidad de tener, (1) un número limitado de puntos de
decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y (2) flexibilidad
para ajustar las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de producción
y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona 2005. pág. 630
23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN AGREGADO
MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEALMÉTODOS HEURÍSTICOS
24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB, MOM, Algoritmo de Grooff y 10. Freeland y Colley MRP (planificación de las necesidades de materiales) PEDIDOS LOTE A LOTE POQ
25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDAD
26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DECAPACIDAD USANDO FACTORES AGREGADOS, LISTAS DE CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS
27. GESTIÓN DE TALLERES.
28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE Y LOS TALLERES DE CONFIGURACIÓN PORLOTES
29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO DISTINTOS PRODUCTOS SIGUEN UNA MISMASECUENCIA DE FABRICACIÓN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN SECUENCIAS DE FABRICACIONESDISTINTAS.
30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS
23. TECNICAS DE DESCOMPOSICION DEL PLAN
AGREGADO:
El proceso completo de traducir los planes agregados de nivel superior a
decisión de control al y programación de inventario de nivel inferior más
detalladas se conoce como descomposición. El programa maestro es el
resultado de la descomposición
Funciones:
Especifica el tamaño y la programación de las orden de producción por
partidas especificas
Especifica la secuencia de trabajos individuales
Especifica la asignación a corto plazo de los recursos a las actividades
individuales y a la operación. Krajewsky y ritzmanem su artículo del estudio
sobre las descomposición señala a la necesidad de una investigación más
detallada en esta área, de modo que las diversas técnicas de planeación
agregada se puedan plantar con mayor facilidad. Podemos dividir en
categorías amplias las técnicas de descomposición existentes como sigue:
MÉTODOS DE CORTE O AJUSTE:
Las empresas ponen a prueba diversas distribuciones de la capacidad para
los productos en un grupo hasta que se determina una combinación
satisfactoria. Una estrategia de este tipo se conoce como método de corte y
ajuste. La capacidad que se requiere para respaldar el plan consiste con la
capacidad que señala como apropiada como el proceso de planeación agregada sin
embargo no sabemos si el programa es satisfactorio en términos de la
cantidad de proyectos y los costos de inicio asociados o el inventario en
proceso hará la línea de producción, al calcular los inventarios por tipo de
productos no podemos agregar todas las partidas. La desviaciones visible
solo cuando manejamos partidas individuales, por tano es probable que el
más tenga que revisarse varias veces hasta obtener un programa adecuado.
Este es el método de corte y ajuste para llegar a un programa.
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN LINEAL:
Krajewsky y ritman proponen una versión de programación lineal para un
modelo de descomposición que se puede utilizar para la planeación
agregada y descomposición combinada en organizaciones tanto de servicio
como de fabricación. En las organizaciones de servicio no es posible
almacenar servicios (inventario) y por consiguiente es difícil uniformar el
índice de producción. La descomposición de los servicios consiste en la
asignación del personal existente y tal vez otras recursos en forma óptima. El
modelo combina decisiones de planeación agregada, inventarios y
programación en un solo problema.
MÉTODOS HEURÍSTICOS:
Los modelos matemáticos y basados en computadoras de carácter heurístico
pueden proporcionar ayuda para obtener un diseño de calidad. Ellos pueden,
de una manera rápida, identificar evaluar diferentes alternativas de diseño,
mucho más de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o
intuitiva. Estas reglas se han obtenido tanto por medio de la observación y
por la experimentación como por la teoría, y a menudo están adaptadas
especialmente para un problema específico redistribución física.
En otros casos se utiliza un enfoque heurístico. Una heurística es un
camino(una estrategia) para usar las reglas de apreciación o procesos
definidos de decisión para resolver un problema. En general, cuando se usa
la heurística no se espera alcanzar la mejor solución posible a un problema;
en vez de ello, se piensa encontrar rápidamente una solución satisfactoria.
Formalmente desarrollados, los procesos heurísticos se denominan
algoritmos heurísticos
. Estos son útiles en problemas donde los algoritmos de optimización aun no
han sido desarrollados.
24. MRP, Lote por lote, EOQ, MCP, POQ, LUC, LTC, PPB,
MOM, Algoritmo de Gro off y 10. Freilando y ColleyMRP
(planificación de las necesidades de materiales):
Es más que una simple técnica de inventarios. No se trata de un método
sofisticado surgido en un ambiente universitario, sino que, por el contrario, es
una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador,
funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en la que se refiere al
tratamiento de artículo de demanda dependiente. Los sistemas MRP nacen
como una técnica informatizada de gestión de stock de fabricación y de
programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a
partir de un Programa Maestro de Producción (PMP).
PEDIDOS LOTE A LOTE:
Es la técnica más simple y consistente en hacer los pedidos iguales a las
necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costes de posesión.
Son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los
mismos.
POQ:
Es análogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a
partir del lote económico obtenido por el método clásico; a partir de este se
deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como
periodo constante.
LUC (mínimo coste unitario):
La decisión se basa en el coste unitario entendiendo por tal la suma del coste
de emisión y de posición por unidad. Se comienza calculando este coste
para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer
periodo. Se continúa para el caso de los dos primeros periodos, etc.,
seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo relativo. Se continúa el
mismo modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al
límite del horizonte de planificación. Esta técnica tiene el inconveniente de
considerar un solo lote cada vez, y podría ocurrir que intercambios de
necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones
apreciables del coste conjunto de dos o más lotes.
LTC (mínimo coste total):
Su hipótesis básica es que la suma total de costes de posesión y de emisión
se minimizan cuando ambos son lo más parecido posible, ante lo cual hay
que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas
hipótesis, no tiene por qué cumplirse en el caso de demandas discretas.
EOQ (lote económico):
Esta técnica, propia de la gestión de stock de ítems como demanda independiente,
puede también ser empleada en algunos casos. En caso de aplicarla, hay
que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, deberán
tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificación y
no los datos históricos de inventarios, como hacen algunos paquetes de
software. En caso contrario, se perdería la filosofía prospectiva de los
sistemas MRP.
25. CAPACIDAD Y TIPOS DE CAPACIDADCAPACIDAD DE
PRODUCCION:
La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre
todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas
industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un
producto único la capacidad se define como el número de unidades por
producir en un lapso de tiempo determinado. En esta definición pueden
notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario determinar la
cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso de un
periodo determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad
de producción. En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer
notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de
producción del sistema.
CAPACIDAD
La definición de capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar
o acomodar”. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la
cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un
periodo especifico de tiempo. En el marco de los servicios esto podría ser el
número de clientes que pueden manejarse entre las 12 m y la 1 pm. En la
industria automotriz esto podría ser el numero d automóvil que pueden
producirse en un solo turno.
TIPOS DE CAPACIDAD
capacidad de proceso
capacidad efectiva
capacidad máxima
capacidad nominal
capacidad pico
capacidad fundamentales: Entre ellas figuran,
Fuerza de Trabajo1. Instalaciones2. Conocimientos financieros y de
mercados3. Sistemas y energía
26. SIGUIENTES TÉCNICA PARA CALCULAR LAS
LIMITACIONES DECAPACIDAD: PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD USANDO FACTORESAGREGADOS, LISTAS DE
CAPACIDAD Y PERFILES DE RECURSOS Planificación
gruesa de la capacidad Planificación de la capacidad
utilizando factores globales.
Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen
de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estándar
utilizadas para producir el artículo. Después determina la capacidad
necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su
utilización.
Listas de capacidad.
Proporciona mejores datos y más específicos. Las listas de capacidad
utilizan dos piezas adicionales de información relativa alos productos bajo
análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. La información de
ruteo describe la ruta que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo
de datos que se incluyen en la información de ruteo puede variar de acuerdo
con cada empresa, pero generalmente tomara en cuenta parámetros como:
Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecución.
Los centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas
operaciones
El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el tiempo de
configuración del equipo y el tiempo de ejecución por pieza. Además la
información de ruteo puede indicar que herramientas se emplean para cada
operación y los centros de trabajo alternativos para llevarlas acabo.
Perfiles de recursos .
Añade la dimensión del tiempo de espera al cálculo. No se incluye el trabajo
en proceso. Si la programación se ha realizado cuidadosamente y los
pedidos de producción fueron liberados de manera apropiada, podríamos
esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no solo haber
sido liberados, sino que probablemente estarán terminados y listos para el
ensamblaje de los productos finales.
27. GESTIÓN DE TALLERES.
El taller es la organización de producción más ampliamente utilizada.
Representa una diversidad de industrias que fabrican bienes. Además de
industrias de servicios, como restaurantes, talleres de reparación, hospitales
y universidades. En sistemas de producción de alto volumen, el tiempo no
utilizado de la instalación y los excesivos inventarios en proceso pueden
controlarse con el uso apropiado de técnicas de equilibrio de la línea
desmontaje. Sin embargo en un taller, cada orden es diferente, y cada
trabajo es único. Las estaciones de trabajo se agrupan de acuerdo con sus
funciones. El sistema de control de la producción del taller debe programar
las órdenes que ingresan de forma que no se violen las restricciones de
capacidad de las estaciones de trabajo o de procesos individuales. El
sistema debe verificar la existencia de materiales y herramientas antes de
enviar una orden a los departamentos. Debe establecer hechos importantes
o fechas de vencimiento, para medir el progreso contra las fechas necesarias
y tiempos de entrega para cada trabajo. Debe verificar el trabajo en proceso
a medida que este avanza por el taller, y debe proporcionar retroalimentación
sobre las actividades de la planta y de la producción. El sistema debe
proporcionar
también estadísticas de eficiencia de trabajo y captar los tiempos del
operador, para satisfacer los objetivos de la nomina y de la distribución de
lamino de obra.
28. TALLERES DE CONFIGURACIÓN CONTINUA O EN SERIE
Y LOSTALLERES DE CONFIGURACIÓN POR LOTES POR
LOTES
Los flujos de proceso por lotes representan un paso adelante en los trabajos
en planta, en términos de estandarización de productos, pero no son tan
estandarizados como los productos en los flujos de líneas de ensamble.
Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones donde se
trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en
especial aquellos que se demanda en grandes volúmenes. Estos pocos
productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones
donde se trabaja pro lotes de las que trabajan como simples talleres; sin
embargo, ahí no existe aun la preponderancia de productos como para
garantizar la existencia de equipos y procesos especiales. Por consiguiente,
las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una diversidad de
productos. Así como una gran variedad de volúmenes. El sistema debe ser
aun multipropósito y tener flexibilidad para todo tipo de productos, con poco
volumen, aun cuando los lotes de gran tamaño de productos estandarizados
pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que
la producción de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas
de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos de los
clientes.
Continuidad.
Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los
flujos de procesos. Las plantas químicas y las refinerías de petróleos
constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los
productos se producen en flujos continuos sin fin, más bien que en lotes o en
pequeñas unidades. El producto está muy estandarizado, así como lo son
todos sus procesos productivos, la secuencia de integración del producto, los
materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo están orientados
para manejo de grandes volúmenes continuos controlados en tiempo, con
capital intensivo y una automatización especializada.
29. EJEMPLO INDUSTRIAL DE CONFIGURACIÓN CUANDO
DISTINTOSPRODUCTOS SIGUEN UNA MISMA SECUENCIA
DE FABRICACIÓN Y CUANDO LOS PRODUCTOS SIGUEN
SECUENCIAS DE FABRICACIONES DISTINTAS.
Imagínese que se tiene un conjunto de órdenes que esperan y cada una
debe procesarse en dos centros de trabajo sucesivos. Si se desea hacer una
secuencia de las órdenes para minimizar el tiempo de terminación para la
última orden a lo largo del proceso, se cuenta con un procedimiento optimo
para lograrlo. Supóngase que las cinco ordenes (A-E) en las instalaciones de
reparación de aviones, deber pasar por el centro de procesamiento de
laminada metal y después por el de pintura. SE desea encontrar la secuencia
que minimice el tiempo de terminación de la última orden. El tiempo de
proceso para cada trabajo en cada centro se muestra en la tabla 11.4.Como
son cinco trabajos, se tendrán cinco posiciones en la secuencia del proceso.
Estos pasos muestran como asignar las órdenes a las cinco posiciones en la
secuencia:1. Determinar el mínimo de todos los tiempos de procesamiento
TPij2. Si el TPij mínimo se asocia al centro de trabajo 1, ubicar la orden
correspondiente en la primera posición disponible en la secuencia; si elTPij
mínimo se relaciona con el centro de trabajo 2, ubicar la orden
correspondiente en la posición restante más lejana en la secuencia.
Tabla 11.4 Tiempos de proceso (en días) para órdenes de trabajo en
dos centros orden Centró de trabajo 1(lamina metálica) Centro
de trabajo 2(Pintura)
A 4 5B 17 7C 14 12D 9 2E 11 6Tpij = tiempo de procesamiento de la orden i en el
centro de trabajo j, donde i=A, B, C, D, E y j=1,2.
3. Eliminar ambos tiempos de la orden recién asignada para omitir tal orden
en consideraciones posteriores. Borrar el TPij para la orden recién asignada
en todos los centros de trabajo j.4. Ahora regresar al paso 1 y repetir el
procedimiento, identificando el mínimo de todos los TPij restantes. De
acuerdo con los datos de la tabla 11.4, las asignaciones se hacen de la
siguiente manera:
1. TPD2 es el mínimo, dos días.
2. Como TPD2 está asociado con el centro 2, la orden D se asigna ala última
(quinta) posición en la secuencia.
3. Como la orden D ya se asigno, sus tiempos de duración se eliminan y solo
las ordenes A, B, C y E se consideran posteriormente.
4. (Regresar al paso
1.) De los restantes TPij, TPA1 = 4 es el más breve, Como está asociado con
el centro 1, la orden A se asigna ala posición de 1 de la secuencia. Entonces
los tiempos de duración de la orden A se borran y nada más las ordenes B,C
y E deben asignarse a las posiciones restantes 2 , 3, y 4 en la secuencia.
5. (Repetir.) De los restantes TPij, TPE2 = 6 es el mínimo. Como está
asociado con el centro 2, la orden E se asigna a la última posición disponible
en la secuencia (posición 4),
FIGURA 11.4
Flujo de trabajo para la secuencia de cinco ordenes en dos centros con la secuencia A-C-
B-E-D.
Al continuar de esta manera, se encuentra que la secuencia deseaba resulta
ser A-C-B-E-D. El flujo de las fases de tiempo en esta secuencia de órdenes
se muestra gráficamente en la figura 11.4. La orden de trabajo D–
la última de la secuencia
–
se termina en 57 días, que es el mínimo. Es importante recordar que esta
regla se aplica cuando todos los puestos deben procesarse en el mismo
orden en ambos centros de trabajo, primero el centro 1 y posteriormente en
el 2.
30. ASIGNACION DE CARGA Y LAS TÉCNICAS EMPLEADAS
CARGA
Como diversos centros de trabajo son capaces de procesar los nuevos
pedidos de los clientes, ¿Cuáles trabajos deben de asignarse a cada centro?
Por medio del programa de producción sabemos los productos que deberán
terminarse y cuando. Además, se cuenta con la trayectoria o ruta del proceso
de cada elemento, de manera que sabemos cuáles son los centros que
pueden intervenir. Aun cuando el mejor programa de producción
desequilíbralas cargas, ya sea demasiado pesada o muy ligera, es posible
manejarlos y administrarlos a niveles adecuados. En la actualidad se cuenta
con desenfoques básicos, que son el de cargas finitas y el de cargas
infinitas.
CARGA INFINITA
Con los sistemas de carga infinita los trabajos se asignan a los centros de
trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo; los trabajos
reciben la carga del programa de producción que los atribuye al centro de
trabajo como si su capacidad fuera ilimitada. Ya sea que se usen sistemas
manuales o automatizados, a las graficas de Gantt y los perfiles visuales de
carga pueden ser de utilidad para la evaluación de las cargas normales.
Carga Finita
La carga finita es otra técnica de programación que combina en un solo
sistema la carga, la prioridad y la programación detallada, actividades que ya
se expusieron en forma individual. En contraste con la carga infinita, los
sistemas de carga finita se inician con un nivel específico de capacidad para
cada centro de trabajo y una lista de órdenes del potencial de trabajo. La
capacidad del centro de trabajo se asigna luego unidad por unidades (por ej.,
horas de mano de obra) a los centro de trabajo y mediante una simulación
delos tiempos de comienzo y de los tiempos de terminación.
31.- Técnicas de asignación de carga.
Uso de las técnicas
Gráfica de Gantt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interde
pendencias . FueHenry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló
y popularizó este tipo de diagrama en Occidente
Perfiles de carga o diagrama de carga
Diagrama de Carga nos ayuda a visualizar si la carga de trabajo en una
determinada máquina resulta excesiva, lo cual nos permite tomar algunas
medidas, como por ejemplo dejar que otra máquina haga el trabajo u otro
taller. Asimismo, el Diagrama de Carga nos permite programar el
mantenimiento de la maquinaria, trasladar personal, planificar vacaciones y
hacer los presupuestos necesarias para contratar y suspender persona
Algoritmo de Kuhn o método húngaro.
El método húngaro, este algoritmo se usa para resolver problemas de
minimización, ya que es más eficaz que el empleado para resolver el
problema del transporte por el alto grado de degeneración que pueden
presentar los problemas de asignación. Las fases para la aplicación del método
Húngaro son:
Paso 1:
Encontrar primero el elemento más pequeño en cada fila de la matriz
de costos m*m; se debe construir una nueva matriz al restar de cada costo el
costo mínimo de cada fila; encontrar para esta nueva matriz, el costo mínimo
en cada columna. A continuación se debe construir una nueva matriz
(denominada matriz de costos reducidos) al restar de cada costo el costo mínimo de su
columna.
Paso 2:
(En algunos pocos textos este paso se atribuye a Flood).Consiste en trazar el
númeromín imo de l íneas (hor i zon ta les o ver t i ca les o ambas
ún icamente de esas maneras) que se requieren para cubrir todos
los ceros en la matriz de costos reducidos; si se necesitan m líneas para
cubrir todos los ceros, se tiene una solución óptima entre los ceros cubiertos
de la matriz. Sise requieren menos de m líneas para cubrir todos los ceros,
se debe continuar con el paso 3. El número de líneas para cubrir los
ceros es igual a la cantidad de asignaciones que hasta ese momento
se pueden realizar.
Paso 3:
Encontrar el menor elemento diferente de cero (llamado
k) en la matriz de costos reducidos, que no está cubierto por las
líneas dibujadas en el paso 2; a continuación se debe restar k de cada
elemento no cubierto de la matriz de costos reducidos y sumar k a cada elemento de la
matriz de costos reducidos cubierto por dos líneas (intersecciones).
Por último se debe regresar al paso 2.
Métodos heurísticos.
Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de
decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la
experiencia previa con problemas similares. Estas estrategias indican las
vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución.
Los métodos heurísticos pueden variar en el grado de generalidad. Algunos
son muy generales y se pueden aplicar a una gran variedad de dominios,
otros pueden ser más específicos y se limitan a un área particular del
conocimiento. La mayoría de los programas de entrenamiento en solución de
problemas enfatizan procesos heurísticos generales como los planteados por
Polya (1965) o Hayes (1981).
MÉTODO DE LOS ÍNDICES.
El Método de los Índices requiere, para su aplicación eficiente, de acumular
los trabajos antes de realizar la programación, y en la medida que mayor
cantidad de trabajos se puedan acumular, mejores resultados se obtendrán.
Optimización.
Para maximizar el desempeño y la contribución de los activos operacionales
en los resultados finales, las organizaciones necesitan moverse más allá de
los enfoques operativos tradicionales y adoptar nuevos métodos y
tecnologías que permitan obtener el más alto rendimiento de producción
posible al más bajo costo posible, mientras operan de forma segura y
consciente del medio ambiente. Optimizando sus recursos y administrando
en forma general, con un criterio acertado y sobre todo con buenos
fundamentos, sus procesos productivos
32.- Secuencia de pedidos
La secuenciación consiste en establecer el orden de paso de los diferentes
pedidos por los CT (centro de trabajo), de forma que se cumplan sus fechas
de entrega con el mínimo inventario y el mínimo de consumo de recursos. La
secuenciación de pedidos (y en general el establecimiento de prioridades) es
una tarea muy común y necesaria en diferentes configuraciones productivas,
existiendo numerosas técnicas para su resolución.
Las reglas de prioridad constituyen una de las herramientas más versátiles y
operativas que existen. Se pueden seguir muchas reglas para establecer
prioridades entre órdenes y trabajos que esperan en los CT; entre los más
comunes están:
FCFS (first come, first served) “Primeras llegadas, primeros servicios”: El
siguiente trabajo que se producirá, de entre los que se están esperando es el
que llegó primero.
SPT (shortest processing time) “Tiempo de procesamiento más breve”: El
siguiente trabajo que se producirá de entre los que están esperando, es
aquel cuyo tiempo de procesamiento es el más corto.
EDD (Earliest Due date) “Fecha de entrega más cercana”: El siguiente
trabajo que se producirá de entre los que están esperando, es el que tiene la
fecha de entrega más cercana (fecha prometida al cliente).
LS (slack time remaining) “Menor tiempo de holgura”: Se elige el pedido que
tenga menor holgura, siendo ésta la diferencia entre el tiempo de disponible
hasta su fecha de entrega y el tiempo de trabajo necesario para su
terminación.
CR “Relación Crítica”: El siguiente trabajo que se producirá de entre los
trabajos que están esperando, es aquel que tenga la relación crítica menor
(fecha de tiempo de entrega dividido entre tiempo total de producción
faltante).
LCC “Aquel que tenga el costo de cambio menor”: en vista de que algunos
trabajos siguen lógicamente a otros debido a la facilidad en los cambios, la
secuencia de los trabajos a la espera se determina al analizar el costo total
de hacer todos los cambios de máquinas entre tareas.
LCFS (last come first served) “Último llegado, primero servido”: El siguiente
trabajo que se producirá, de entre los que se están esperando es el que llegó
de último.
33. Técnicas de secuenciación.
Programación de N trabajos en dos máquinas
Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para
establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de
trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los
centros de trabajo. Usado para la secuencia de número de trabajos a
traves de 2 máquinas en el mismo orden.
1. Hacer una lista con todos los trabajos, que incluya el tiempo que
requiere cada uno en una máquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el
tiempo más corto está en la primera máquina, este trabajo se
programa primero; si el tiempo más corto está en la segunda máquina,
ese trabajo se programa al último. Los empates en los tiempos de
actividad se rompen de manera arbitraria.
3. Una vez que se programe un trabajo, debe eliminarse de la lista.
Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajado hacia el
centro de la secuencia
N trabajos, tres máquinas en serie (no pasa)
Si se cumple una o las dos condiciones siguientes, la regla de Johnson
puede utilizarse para programar una serie de trabajos en tres centros de
trabajo.
1. La permanencia mas corta del trabajo en la maquina 1 es al menos
tan larga como la permanencia mayor en la maquina 2
2. La permanencia mas corta del trabajo en la máquina 3 es al menos
tan larga como la permanencia mayor en la máquina
Utilizando el ejemplo de la compañía Rocky Crest Manufacturing.
Paso 1. Convertir el problema en un problema de dos centros de trabajo al
combinar el tiempo que se requiere en los centros de trabajo 1 y 2 para cada
trabajo y combinar el tiempo requerido en los centros de trabajo 2 y 3 para
cada trabajo.
Paso 2. Ordenar uno a uno los trabajos mediante el procedimiento de tres
pasos para el problema de dos centros de trabajo.
N trabajos, M máquinas en serie (no pasa)
En esta subsección consideramos la siguiente situación:
1. Hay m maquinas, denotadas mediante A, B, C,…,K
2. Se van a llevar a cabo dos trabajos únicamente: el trabajo 1 y el 2
3. El orden tecnológico de cada uno de los dos trabajos a través de las m
maquinas se establece de antemano. Este orden tecnológico no
necesariamente es el mismo para ambos trabajos
4. Los tiempos de proceso, exactos o esperados A₁, B₁,…,K₁, A₂,B₂,…K₂ se conocen.
Simulación Monte Carlo
El método de Montecarlo es un método no determinístico o estadístico
numérico, usado para aproximar expresiones matemáticas complejas y
costosas de evaluar con exactitud
La simulación de Monte Carlo es una técnica que combina conceptos
estadísticos (muestreo aleatorio) con la capacidad que tienen los
ordenadores para generar números pseudo-aleatorios y automatizar
cálculos.
Los orígenes de esta técnica están ligados al trabajo desarrollado por Stan
Ulam y John Von
Neumann a finales de los 40 en el laboratorio de Los Alamos, cuando
investigaban el movimiento aleatorio de los neutrones [W1]. En años
posteriores, la simulación de Monte Carlo se ha venido aplicando a una
infinidad de ámbitos como alternativa a los modelos matemáticos exactos o
incluso como único medio de estimar soluciones para problemas complejos.
Así, en la actualidad es posible encontrar modelos que hacen uso de
simulación MC en las áreas informática, empresarial, económica, industrial e
incluso social [5, 8]. En otras palabras, la simulación de Monte Carlo está
presente en todos aquellos ámbitos en los que el comportamiento aleatorio o
probabilístico desempeña un papel fundamental -precisamente, el nombre de
Monte Carlo proviene de la famosa ciudad de Mónaco, donde abundan los
casinos de juego y donde el azar, la probabilidad y el comportamiento
aleatorio conforman todo un estilo de vida.
Sistemas expertos
Los sistemas expertos son llamados así porque emulan el razonamiento de
un experto en un dominio concreto y en ocasiones son usados por éstos.
Con los sistemas expertos se busca una mejor calidad y rapidez en las
respuestas dando así lugar a una mejora de la productividad del experto, Son
programas de computación que se derivan de una rama de la investigación
informática llamada Inteligencia Artificial (IA). El objetivo científico de la IA es
entender la inteligencia. Está referida a los conceptos y a los métodos de
inferencia simbólica, o de razonamiento por computadora, y cómo el
conocimiento usado para hacer esas inferencias será representado dentro de
la máquina.
32.- Secuencia de pedidos
33. Técnicas de secuenciación.
Programación de N trabajos en dos máquinas
N trabajos, tres máquinas en serie (no pasa)
N trabajos, M máquinas en serie (no pasa)
Simulación Monte Carlo
Sistemas expertos
34. Secuencia de operaciones.
El tiempo total esperado para una secuencia de operaciones es igual a la
suma de tiempos esperados de cada operación en la secuencia. Hasta ahora
el tiempo esperado para alguna secuencia de m búsquedas en una
estructura de datos que contiene n elementos es 0(m log n). Sin embargo el
patrón de búsqueda afecta la distribución de probabilidad de el tiempo actual
en el desempeño del de la secuencia entera de operaciones.
Si buscamos para el mismo elemento dos veces en la misma estructura de
datos, ambas búsquedas tomarán exactamente la misma cantidad de tiempo.
Hasta ahora la variancia del tiempo total será cuatro veces la varianza de
una sola búsqueda. Si los tiempos de búsqueda para dos elementos son
independientes, la varianza del tiempo total es igual a la suma de las
varianzas de las búsquedas individuales. Buscando por el mismo elemento
una y otra vez se maximiza la varianza.
35.- FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser
atendido), 2. FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema,
primero en ser atendido), 3. SPT: Shortes Processing Time (menor
tiempo de procesamiento), 4. EDD: Earliest Due date (fecha de entrega
más próxima), 5.CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico), 6. LWR:
Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente), 8. FOR. Fewest
Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes), 9.
ST: Slack Time (tiempo de holgura),10. ST/O: Slack Time per Operation
(tiempo de holgura por operación), NQ:Next Queue (siguiente en la
cola).
FCFS: First come/ Firstserve (primero en llegar, primero en se
ratendido)
El primero en llegar es el primero que recibe el servicio (PEPS). De acuerdo
con esta regla como su nombre lo sugiere, se atienden a los trabajos o las
personas en el orden con el que llegaron. SE aplicara comúnmente en el
sector de servicios, en empresas como bancos, supermercados, etc.
EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima)
Fecha más próxima de terminación (FMPT). La máxima prioridad se asigna
al trabajo que espera y que tiene la fecha más próxima de terminación. Esta
regla ignora el momento en que llegaron los trabajo y el tiempo que cada uno
de ellos requiere.
ST: Slack Time (tiempo de holgura)
Holgura mínima (TPM). Esta regla calcula la holgura de cada trabajo que
espera y da la máxima prioridad a aquel que tiene la holgura mínima. La
holgura es el tiempo que falta para su fecha límite, sin tomar en cuenta el
tiempo que dura la operación del trabajo. Esta regla no toma en cuenta la
orden de llegada.
SPT:
Shortestprocessing time).Programe primero el trabajo con el tiempo de
procesamiento más corto.
Programación basada en la razón crítica (CRCritical ratio). La razón crítica
es (fecha de entregafecha actual) / tiempo de procesamiento. Programe
enseguida el trabajo con el valor más pequeño en CR.
WR= MTR
(Mínimo trabajo Remanente) Esta regla es una extensión del TCPen que
considera todo el tiempo de proceso que queda antes de que se complete el
trabajo.
FOR = MOR
(Mínima Operaciones Remanentes) Otra variación de TCP que considera el
número de operaciones sucesivas.
NQ =SC
(Siguiente en la cola): Es un tipo diferente de regla. La SC esta basa d en la
utilización de las maquinas. La idea es considerar colas en cada uno de los
centros sucesivos de trabajo a los que irán los trabajadores y seleccionar
para su proceso al trabajo que valla a la cola más pequeña sea(medida en
horas o en trabajo).
SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento
SPT(Tiempo de procesamiento más corto): esta regla que también se conoce
como la regla de tiempo más corto de operación, selecciona primero el
trabajo con el tiempo más corto de la operación en la maquina.
35.- Programación detallada
La planificación detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que
deberán fabricarse por periodo para cada producto este procedimiento no es
suficientes el caso de un sistema de producción intermitente porque cada
pedido tiene su propia secuencia de producción, tiempo de ejecución, su
cantidad por producir y sus demoras de entrega. La planificación detallada
proporciona los planes necesarios para cada edición del sistema productivo
implicada en la realización del programa en general las divisiones afectadas
son fabricación, almacenamiento, aprovisionamiento, aseguramiento de la
calidad y mantenimiento.
36.- Programación adelante y hacia a tras, listas de expedición, gráficos
Gantt y programación a capacidad finita.
La programación implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos,
pero muchos de estos trabajos compiten simultáneamente por los mismos
recursos. Para ayudar a resolver las dificultades que conlleva la
Programación, podemos clasificar las técnicas de programación en dos tipos:
(1) programación hacia adelante y (2) programación hacia atrás. La
programación hacia adelante
Se inicia tan pronto como se conocen las necesidades. Esta programación se
utiliza en una gran variedad de organizaciones, tales como hospitales,
clínicas, restaurantes y fabricas de maquinas y herramientas. En estas
instalaciones, los trabajos se realizan tal como los pide el cliente y
normalmente se deben entregar lo antes posible. La programación se diseña
habitualmente para elaborar un programa que pueda cumplirse incluso si no
se entrega en la fecha prevista. En muchos casos, la programación hacia
adelante provoca un aumento del inventario de trabajasen curso. La
programación hacia atrás
se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la última
operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden
inverso. Restando el tiempo de entrega de cada artículo se obtiene la fecha
de inicio. Sin embargo, puede que no haya recursos necesarios para cumplir
el programa, la programación hacia atrás se utiliza en muchos entornos de
fabricación, así como en entornos deservicios (en el catering de un banquete
o en la programación de una operación quirúrgica). En la práctica, se emplea
a menudo una combinación de la programación hacia adelante y hacia atrás,
hallando un equilibrio entre lo que puede conseguirse y las fechas de entrega
a los clientes. Las averías de las maquinas, el absentismo, los problemas de
calidad, la falta de materiales y otros factores, complican todavía más la
programación; por consiguiente, la asignación de una fecha no asegura que
el problema vaya a realizarse según lo previsto. Se han desarrollado muchas
técnicas especializadas para ayudar a preparar programas fiables. La técnica
correcta de programación depende del volumen de pedidos, de la naturaleza
de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así como de
la importancia que se da a cada uno de los siguientes criterios:
minimizar el tiempo de terminación. esto se evalúa determinando el tiempo
medio de terminación de cada trabajo.
maximizar la utilización. esto se evalúa determinando el porcentaje de tiempo
en el que se utiliza la instalación.
minimizar el inventario de trabajo en curso (wip; work in process). Esto se
evalúa determinando el numero medio de trabajos en el sistema y el
inventario wip es elevada. por tanto, cuanto más bajo sea el número de
trabajos en el sistema, menor será el inventario.
minimizar el tiempo de espera de los clientes. esto se evalúa determinando el
numero medio de días de retraso.
GRÁFICOS GANTT:
Las graficas Gantt es una ayuda visual que se utiliza comúnmente en los
talleres. También se utilizan en industrias de mantenimiento y servicio, las
horas acumulativas asignadas a cada centro de maquinado se representan
en la grafica que al final muestran la carga de trabajo relativas al sistema.
cuando
se sobrecarga un centro, es fácil identificar las aérea problemáticas y
desarrollar asignaciones correctivas mediante la reasignación de cargas de
trabajo a maquinas alternativas.
Las limitaciones de este grafico o herramienta son que no considera en
detalle la secuencia de la operación, tampoco son evidentes los tiempos de
espera de los trabajos individuales y los tiempos muertos de las maquinas
38. JUSTO A TIEMPO Y GESTION DE LA PRODUCCIÓN, INVENTARIOS
Y EL CONTROL.
El sistema Just in Time es una filosofía de resolución continua y forzosa de
problemas. Los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar
estrategias de respuesta rápida y de reducción de costos. Cualquier
desviación del proceso óptimo que siempre entrega productos perfectos y a
tiempo. La producción ajustada en el sistema JIT, la calidad y la delegación
de capacidad de decisión a los empleados, son con frecuencia productores
ajustados, estas empresas eliminan operaciones y adquirimos muchas
ventajas como las siguientes:
Proveedores
Número menor de proveedores; relaciones de apoyo con el proveedor,
entregas de calidad a tiempo.
Distribución
A las células de trabajo con comprobaciones en cada nivel del proceso;
tecnología de grupo: maquinaria móvil, cambiable y flexible; alto nivel
organizado y limpieza de los lugares de trabajo; reducida espacio para
inventario; entrega directa a las zonas de trabajo.
Inventario
Pequeñas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparación; recipientes
especializados para mantener un número determinado de piezas.
Programación
Desviación cero de la programación; programación de nivel; los proveedores
informados de la programación; técnicas kanban.
Mantenimiento preventivo
Programado, rutina diaria, participación delos inventarios.
Calidad de la producción
Control estadístico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la
empresa.
Delegación de poder a los empleados,
Empleados con autoridad y con formación para desempeñar varias
funciones; apoyo para la formación; pocas clasificaciones de los puestos de
trabajo para facilitarla flexibilidad de la mano de obra.
Compromiso
A poyo a la dirección, empleados y proveedores
Los inventarios en los sistemas de producción y de distribución existen
muchas veces “por si acaso” algo no funciona. Con un inventario (JIT), llega
la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un
minuto antes ni un después. Los directores de operaciones empiezan
suprimiendo los stocks. Al reducir inventario, la dirección va eliminando los
problemas que se van descubriendo hasta que el algo se queda sin
obstáculos, los directores continúan reduciendo el inventario y eliminando la
siguiente capa de problemas. Si el inventario no es malo en sí mismo,
esconde lo malo a un coste muy elevado.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas,
Editorial Pearson prentecehall, España 2001, pág. 100-105.
JUSTO A TIEMPO
El método de manejo de producción más importante posterior a la segunda
guerra mundial es la producción JIT (Justo a Tiempo), fue desarrollado por
los japoneses e integra los cinco principios de la administración de
operaciones (OM) para racionalizar la producción de bienes y servicios de
alta calidad. Al igual que la gerencia de la calidad total (TQM) prácticamente
toda organización de manufactura moderna ha utilizado en su diseño algunos
elementos del JIT.El JIT es un conjunto integrado de actividades diseñadas
para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de
materia prima, trabajo en proceso y productos terminado. Las piezas legan a
la siguiente estación de trabajo (JIT) y se completa y pasan por la operación
rápidamente. El método Justo a tiempo también se basa en la lógica de que
nada reproducirá hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la
demanda real de un producto. En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el
mercado toma un remplazo del último eslabón en el sistema, en este caso el
ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica,
donde un trabajador pide a otra unidad de una estación anterior pide a la
estación que esta antes de ella y así sucesivamente hasta la liberación de las
materias primas. Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos JIT
exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones solidas
con los vendedores y una demanda muy predecible de producto terminado.
Los japoneses creen fervientemente en la eliminación del desperdicio. El
desperdicio en Japón como lo de finió Rujio Cho de Toyota, es “todo lo que
sobrepasa la cantidad mínima de equipos, materiales, pieis y trabajadores
(tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción”.
Se identifican siete tipos principales de desperdicio que deben eliminarse:
(1)desperdicio de la sobreproducción, (2) desperdicio de tiempo de espera,
(3)desperdicio de transporte, (4) desperdicio de inventario, (5) desperdicio de
Procesamiento, (6) desperdicio de movimiento, (7) desperdicio procedente
delos defectos del producto. Esta definición de JIT no deja espacio para
excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten existentes de
seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesitan producirlas
ahora. Eso sería un desperdicio. El inventario oculto en las aéreas de
almacenamiento, en los sistemas de transito, en las correas transportadoras
y en los conductores es el objetivo clave para la reducción de inventario. Los
siete elementos que tratan de la eliminación del desperdicio son:1. Redes de
trabajo definidas en la fabrica2. Tecnología de grupo3. Calidad en la fuente4.
Producción de JIT5. Carga uniforme de la planta6. Sistema camban de
control de producción7. Tiempos de preparación minimizados.
PRODUCCION JIT
JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la
cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria
reconsidera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el material invertido en
lago que no se necesita ahora no se pueden utilizar. Esto contrasta con el
concepto de contar con material extra en caso de que algo salga mal .El JIT
se ha aplicado a la fabricación repetitiva. Tales aplicaciones no requieren de
comunes grandes y no se eliminaran a los procesos que producen las
mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse solo a los segmentos
repetitivos sin importar donde aparece. Según el JIT el tamaño ideal es 1. Un
trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su
procesamiento, aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas
geográficamente, los japoneses minimizan el tiempo de transito y mantienen
pequeñas las cantidades de transferencia; por lo general la decima parte de
la producción del día es un tamaño de lote. Los vendedores incluso hacen
envíos a sus clientes para mantener a sus clientes y un bajo inventario.
Cuando todas las filas que dan en serie se minimiza la inversión en
inventario, los plazos de entregan se acortan, las empresas pueden
reaccionar más rápidamente a los cambios a la demanda y se detectan
problemas de calidad.
SISTEMAS KANMAN DE CONTROL DE PRODUCCION
Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para
regular los flujos del JIT. Kanban significa “señor” o “tarjeta de instrucción” en
japonés. En un sistema de control sin papeles se puede utilizar
contenedores en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los condensadores
constituyen el sistema de pull kanban. La autoridad para producir o
suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendientes.
39. PROGRAMACIÓN LINEAL, DINÁMICA, ENTERA, TRANSPORTE
YASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN MULTIOBJETIVO.
PROGRAMACIÓN LINEAL:
La programación lineal (LP) se refiere a varias técnicas matemáticas
relacionadas que se utilizan para asignar recursos limitados
entre demandasen competencia de una manera óptima. La LP es una de
las técnicas matemáticas de optimización más populares. La atención se
centra en el método simplex, el grafico y el de transporte. Para que se
justifique utilizar la programación lineal una situación de ve reunir cinco
condiciones ESENCIALES. En primer lugar de ve haber recursos limitados
de lo contrario no habría problema
.
En segundo lugar debe haber un objetivo específico como elevar las
utilidades al máximo o minimizar el costo. En tercer lugar debe haber una
condición lineal. En cuarto lugar debe haber homogeneidad y por ultimo esta
la divisibilidad: La PL presume que los productos y recursos se pueden
subdividir en fracciones. Si esta división noes posible se puede utilizar una
modificación de la PL que se conoce como programación entera.
PROGRAMACION LINEAL
La PL la utilizamos cuando se va a maximizar un costo ó objetivo (por
ejemplo las utilidades) o se va a minimizar uno solo (los costos)
PROGRAMACION POR METAS O MULTIOBJETIVO
Cuando existen objetivos múltiples
PROGRAMACION DINAMICA
Hablamos de programación dinámica si un problema se resuelve mejor
por etapas o marcos de tiempo
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las
operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página
292.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración
de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición,
Barcelona 2005. pág. 630.
Everett E. Adam Jr.,
Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones. Editorial
Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición, Pág. 34.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz
Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil,
Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y
los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995,pág.120
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz
Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil,
Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y
los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995,pág.137, 138,139 y 141
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc
McGraw-Hill, México 1992,Primera edición, pág. 88
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las
operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Página 145
y 148.
Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P, Administración de Operaciones,
Estrategia y Análisis, Editorial Pearson Education, México 2000.5ta Edición.
Pág. 265, 303,302 y 29.
Stephen N. Chapman, Planificación y control de la producción, Editorial
Pearson Educación, México2006, pág. 165
Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la
Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A.,
México, 1996, pág. 470.
Seetharama L. Narasimhan, Técnicas de secuenciación, Planeación de la
Producción y Control de Inventarios, Pretince-Hall Hispanoamericana S.A.,
México, 1996, pág. 470.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las
operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Pág. 454.
Everett E. Adam, Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las
operaciones. Editorial Prentice Hall 1991, México. Cuarta edición. Page. 471.
www.mitecnologico.com/Main/IngenieroIndustrial
BIBLIOGRAFIA
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración
de producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición,
Barcelona 2005.
Louis Tawfik & Alain M Chauvel, Administración de la producción, Mc
McGraw-Hill, México 1992, Primera edición.
José Antonio Domínguez Machuca, Santiago García González, Antonio Ruiz
Jiménez, Miguel Ángel Domínguez Machuca, María José Álvarez Gil,
Dirección de Operaciones; Aspectos tácticos y operativos en la producción y
los servicios, Editorial McGraw-Hill, España 1995.
Jay Heizer & Barry Render, Dirección de la Producción Decisiones Tácticas,
Editorial Pearson prentece hall, España 2001.
Elwood S. Buffa & Rakesh k. Sarín, Administración de la producción y de las
operaciones, Editorial Limusa, México 1998
Andrés Moreno Chica, Cristian Muñoz Olaya, Cristian Camilo Sánchez,
Julián Rodríguez Niviayo, Lorena Millán González. Conceptos y Aplicaciones
de Producción. Universidad Cooperativa de Colombia. Agosto 2011.
