Planeación Estrategica

MA. Guillermo Gaxiola Planeación Estratégica

(Especial) 2006

PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA


(Especial) 2006

Planeación.-Planeación.- Análisis Interno y Externo para definir la Análisis Interno y Externo para definir la Visión, Misión , Metas y la Estrategia para lograrlo.Visión, Misión , Metas y la Estrategia para lograrlo.

Organización.-Organización.- Asignación de responsabilidades y la Asignación de responsabilidades y la autoridad necesaria para el cumplimiento de las tareas. autoridad necesaria para el cumplimiento de las tareas.

Dirección.-Dirección.- Liderazgo necesario para logar la Liderazgo necesario para logar la motivación de los miembros de la organización.motivación de los miembros de la organización.

Control.-Control.- Actividades de monitoreo de resultados reales Actividades de monitoreo de resultados reales vs. esperados, corrección de desviaciones en caso vs. esperados, corrección de desviaciones en caso necesario.necesario.

PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO


(Especial) 2006

• Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.• Es la determinación de un resultado deseado asi como la Es la determinación de un resultado deseado asi como la

fijación de un curso de acción para lograrlo.fijación de un curso de acción para lograrlo.• Es una transición ordenada entre la posición que se tiene Es una transición ordenada entre la posición que se tiene

ahora y la que se desea en el futuro.ahora y la que se desea en el futuro.• Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas

para lograrlo.para lograrlo.

PLANEACIÓN PLANEACIÓN


(Especial) 2006

¿PORQUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR?¿PORQUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR?

El ambiente de negocios es cada día más El ambiente de negocios es cada día más complejocomplejo

El tiempo que transcurre entre una decisión El tiempo que transcurre entre una decisión presente y el resultado futuropresente y el resultado futuro

Mayor competenciaMayor competencia Mayores productos que se ofrecenMayores productos que se ofrecen TLC y otros tratados comercialesTLC y otros tratados comerciales Necesidad de coordinar las diferentes áreasNecesidad de coordinar las diferentes áreas Prepararse contra la competenciaPrepararse contra la competencia Relacionar las decisiones en forma coherente Relacionar las decisiones en forma coherente

con las metas de la organizacióncon las metas de la organización


(Especial) 2006

MITOS Y PARADIGMAS SOBRE LA MITOS Y PARADIGMAS SOBRE LA

PLANEACIÓNPLANEACIÓN La Planeación es La Planeación es

innecesaria pues grandes innecesaria pues grandes empresarios y personas empresarios y personas visionarias han sido visionarias han sido exitososexitosos

La Planeación es una La Planeación es una pérdida de tiempo pues el pérdida de tiempo pues el futuro es incierto, el futuro es incierto, el ambiente muy cambianteambiente muy cambiante

La Planeación reduce la La Planeación reduce la flexibilidad y restringe la flexibilidad y restringe la creatividad e imaginacióncreatividad e imaginación

La Planeación La Planeación desaprovecha desaprovecha oportunidades e implica oportunidades e implica compromisos compromisos

Planes y Proyectos


(Especial) 2006

Trece Supuestos Implícitos Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Peligrosos Sin Sin InformaciónInformación

1. Los clientes comprarán los productos de la empresa porque saben que son buenos productos.

2. Los clientes comprarán nuestros productos porque nuestras especificaciones son superiores.

3. Los clientes estarán de acuerdo con nuestra participación de la empresa.

4. Los clientes correrán riesgos comprando a otros proveedores (anteriores o potenciales).

5. Los productos se venden por si mismos.

6. A los distribuidores les interesa mantener inventarios.

7. A los distribuidores les interesa dar servicio sobre los productos de la empresa.


(Especial) 2006

8. Podemos producir y comercializar a tiempo y sobre presupuesto.

9. Se prevén problemas con los accionistas.

10. Los competidores darán sorpresas.

11. Podemos “aislar” nuestros productos de la competencia.

12. Estamos dispuestos a mover los precios por conveniencia de volumen o por ganar participación de mercado.

13. Toda la empresa estará dispuesta a apoyar la estrategia por estar convencidos de ella.

Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Sin Sin Información (Continuación)Información (Continuación)


(Especial) 2006

VISIÓN VISIÓN

Características de la Visión:Características de la Visión: Escenario futuro Escenario futuro CompromisoCompromiso Largo plazoLargo plazo RealistaRealista Altamente deseado para una organizaciónAltamente deseado para una organización Es la luz que guía a la organización.Es la luz que guía a la organización.


(Especial) 2006

Recomendaciones al definir la VisiónRecomendaciones al definir la Visión Retadora y de alta expectativaRetadora y de alta expectativa Claridad del enfoqueClaridad del enfoque Valores y seguir una causaValores y seguir una causa Escuchar nuevas vocesEscuchar nuevas voces Apertura a ideas radicalesApertura a ideas radicales Ideas y no capitalIdeas y no capital Personas y no capitalPersonas y no capital Bajo riesgoBajo riesgo

VISIÓNVISIÓN


(Especial) 2006

Características de la Misión:Características de la Misión: Razón de ser o existir de una organización.Razón de ser o existir de una organización. Compromiso a largo plazo con:Clientes, Empleados,Accionistas, Compromiso a largo plazo con:Clientes, Empleados,Accionistas,

Proveedores,Comunidad en General.Proveedores,Comunidad en General. Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia y Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia y

concretaconcreta Nunca se termina de alcanzar, realista y motivadoraNunca se termina de alcanzar, realista y motivadora Da sentido y guía para no salirse del caminoDa sentido y guía para no salirse del camino

MISIÓNMISIÓN


(Especial) 2006

“ “ Si no imagináis lo imposible jamás podrás Si no imagináis lo imposible jamás podrás alcanzarlo.”alcanzarlo.”

Heráclito

“ “ Dichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan por Dichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan por hacerlos realidad.”hacerlos realidad.”

J. Suenens

MISIÓNMISIÓN

“Administrar no es ver la empresa como es sino como puede ser”


(Especial) 2006

“ Sin duda una de las fuentes de la potencia creadora del hombre es su capacidad de entusiasmarse ante el mero destello de algo improbable, difícil, remoto. ”

“ El Espíritu Emprendedor es una fuerza interior que nos impulsa a realizar aquellos retos que imaginamos posibles de lograr.”

J. Ortega y GassetJ. Ortega y Gasset.

VISIÓN Y MISIÓNVISIÓN Y MISIÓN

“”Me puedes decir por cual camino me voy..”“Depende de a donde queieres llegar...”


(Especial) 2006

Recomendaciones al formular la Misión:Recomendaciones al formular la Misión: Redactarse de manera breve , concreta y en Redactarse de manera breve , concreta y en términos sencillos que los entiendan todos.términos sencillos que los entiendan todos. Ser lo suficientemente amplia para permitir la Ser lo suficientemente amplia para permitir la

creatividadcreatividad Ser ambicioas y estimulante para actuarSer ambicioas y estimulante para actuar Servirde marco de referencia para la evaluación Servirde marco de referencia para la evaluación de actividades actuales y futurasde actividades actuales y futuras Mencionar el producto o servicio básico de la Mencionar el producto o servicio básico de la

organización, los participantes y la forma o organización, los participantes y la forma o tecnología que se va utilizar tecnología que se va utilizar

Incluír los valores que se desean promoverIncluír los valores que se desean promover

MISIÓNMISIÓN


(Especial) 2006

Fijación de ObjetivosFijación de Objetivos Los objetivos son los puntos terminales

de la Misión: Estratégicos y Financieros Determinan el rumbo preciso y los

compromisos para que la Misión deje de ser una buena intención

Permiten asignar recursos, responsabilidades y prioridades

Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización


(Especial) 2006

Características de los Características de los ObjetivosObjetivos Poder medirse Contener elementos cuantitativos Establecerse para un tiempo

determinado Susceptibles de realizarse y no

“sueños” Proporcionar sentido de dirección Objetivos Funcionales claros y

precisos


(Especial) 2006

El Análisis Externo e Interno El Análisis Externo e Interno D.O.F.A.D.O.F.A.

NIVEL MACRO

NIVELMICRO

ENTORNO:

INDUSTRIA:

TECNOLOGÍA:

ECONOMÍAGOBIERNOPOLÍTICASOCIEDADECOLOGÍA

CLIENTESCOMPETIDORES DIRECTOSPROVEEDORESDISTRIBUIDORESPRODUCTOS SUSTITUTOS

TENDENCIAS GENERALES

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA


(Especial) 2006

ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNOEXTERNO

Oportunidades Oportunidades .- Factores o elementos favorables , .- Factores o elementos favorables , no controlables por la organización.no controlables por la organización.

Amenazas.-Amenazas.- Factores o elementos desfavorables , no Factores o elementos desfavorables , no controlables por la organización.controlables por la organización.

El Análisis Externo, nos permite diagnosticar el entorno y ayuda a determinar e identificar los nichos o segmentos más apropiados para realizar negocios.


(Especial) 2006

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

Tendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXITendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXI EconómicosEconómicos PolíticosPolíticos SocialesSociales HábitosHábitos CulturaCultura DemográficosDemográficos TecnologíaTecnología GlobalizaciónGlobalización EstandarizaciónEstandarización DiversidadDiversidad Papel de la MujerPapel de la Mujer TelecomunicacionesTelecomunicaciones


(Especial) 2006

Competencia y Atractividad del SectorCompetencia y Atractividad del SectorRivalidad entre competidoresRivalidad entre competidoresProductos sustitutosProductos sustitutosPoder y fuerza de proveedoresPoder y fuerza de proveedoresPoder y Fuerza de ClientesPoder y Fuerza de ClientesNuevos competidoresNuevos competidoresPoder de la fuerza laboralPoder de la fuerza laboralNuevas reglamentacionesNuevas reglamentaciones

Madurez y Etapa del ciclo del SectorMadurez y Etapa del ciclo del SectorEmergente, Crecimiento, Madurez, Emergente, Crecimiento, Madurez, DeclinaciónDeclinación

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO


(Especial) 2006

Análisis de Fuerzas CompetitivasAnálisis de Fuerzas CompetitivasEnfoque desarrollado por Michael Enfoque desarrollado por Michael PorterPorter

Una fuerza competitiva, es cualquiera que reduzca las utilidades de la empresa

PODER NEGOCIADORDE LOS

PROVEEDORES

PODER NEGOCIADORDE LOS

CLIENTES

AMENAZAS DE COMPE-TIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

COMPETENCIAINTERNA


(Especial) 2006

Es el grado de enfrentamiento que existe entre los

competidores de un sector Existe un gran número de competidores Crecimiento lento Costos fijos elevados Altos costos de almacenamiento Guerra de precios Alta calidad Estandarización de productos Exceso de capacidad instalada Altos costos de salida Barreras emocionales

RIVALIDAD ENTRE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALESCOMPETIDORES ACTUALES


(Especial) 2006

Opciones diferentes que Opciones diferentes que son ofertadas por son ofertadas por sectores distintos pero sectores distintos pero que desempeñan una que desempeñan una misma funciónmisma función

Algunos factores que Algunos factores que promueven la sustitución promueven la sustitución son: Alto prcio, escasez, son: Alto prcio, escasez, recursos naturales recursos naturales limitados, ecología, limitados, ecología, reglamentaciónreglamentación

PRODUCTOS SUSTITUTOSPRODUCTOS SUSTITUTOS


(Especial) 2006

• La fuerza del proveedor influye sobre el La fuerza del proveedor influye sobre el precio, condiciones, calidad y créditoprecio, condiciones, calidad y crédito

• Existe control de proveedores por Existe control de proveedores por dominio del mercado de unas pocas dominio del mercado de unas pocas empresasempresas

• La empresa no es un cliente importante La empresa no es un cliente importante del proveedordel proveedor

• El proveedor abastece un insumo El proveedor abastece un insumo importante a la empresa.importante a la empresa.

• Existe diferenciación y originalidad en el Existe diferenciación y originalidad en el producto del proveedorproducto del proveedor

• El proveedor se puede integrar hacia el El proveedor se puede integrar hacia el mercado del cliente mercado del cliente

PODER Y FUERZA DE PODER Y FUERZA DE PROVEEDORESPROVEEDORES


(Especial) 2006

PODER Y FUERZA DE LOS CLIENTESPODER Y FUERZA DE LOS CLIENTES

Los clientes o compradores, influyen la determinación de los precios, calidad, servicio y condiciones.

Algunos factores que influyen son la concentración del mercado en pocos clientes.

El cliente compra un alto volúmen de las ventas del proveedor

Los productos que se ofrecen son estándar y genéricos

No existe un costo alto por cambiar de proveedor Los clientes se pueden integrar hacia atrás


(Especial) 2006

NUEVOS COMPETIDORESNUEVOS COMPETIDORES

•Mientras más competidores haya en un sector, mayor distribución de las participaciones y manor atractividad del sector•Establecimiento de barreras de ingreso con : Economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital•Conocer la reacción de los competidores existentes•Acceso favorable a canales de distribución, materia prima, patentes.


(Especial) 2006

• Poder sindicalPoder sindical• Cultura laboralCultura laboral• Nivel cultural y educativoNivel cultural y educativo• Reglamentos y Políticas Reglamentos y Políticas

gubernamentales.gubernamentales.• Sistema FiscalSistema Fiscal• Marco JurídicoMarco Jurídico

FUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONESFUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONES


(Especial) 2006

ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO

• Fortalezas o FuerzasFortalezas o Fuerzas: Son los : Son los recursos o ventajas competitivas recursos o ventajas competitivas sostenibles, que la organización sostenibles, que la organización puede utilizar para alcanzar sus puede utilizar para alcanzar sus objetivos.objetivos.•Debilidades: Son las limitantes, faltas, defectos o desventajas competitivas que le impide a la organización alcanzar sus objetivos.

El análisis de Fuerzas y Debilidades nos ayuda a diagnosticar e identificar los elementos distintivos que tiene la organización para competir.


(Especial) 2006

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el conjunto de los mejores planes de acción mediante los cuales la organización pasa de una situación actual a una deseada en el futuro, logrando cumplir la Visión, Misión y Objetivos y aprovechando las Oportunidades y fortalezas, corrigiendo sus debilidades y evadiendo las amenzas.


(Especial) 2006

¿QUIEN PARTICIPA EN LA ¿QUIEN PARTICIPA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Altos directivosAltos directivos AsesoresAsesores Personal BrillantePersonal Brillante Mentalidad y perspectiva Mentalidad y perspectiva

JóvenJóven Nuevas voces Nuevas voces No ceguera de tallerNo ceguera de taller Sin prejuiciosSin prejuicios Cercanía al clienteCercanía al cliente Cercanía al proceso Cercanía al proceso


(Especial) 2006

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Ciencia de planear y dirigir operaciones militares.Ciencia de planear y dirigir operaciones militares. Método para lograr objetivos en el largo plazo. Método para lograr objetivos en el largo plazo. Determinación de objetivos y metas a largo plazo, los Determinación de objetivos y metas a largo plazo, los

caminos de acción y la asignación de recursos necesarios caminos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichos objetivos y metas.para lograr dichos objetivos y metas.

Es el plan que integra las metas, políticas, objetivos y Es el plan que integra las metas, políticas, objetivos y acciones en el largo plazo.acciones en el largo plazo.

Proactiva y ReactivaProactiva y ReactivaESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N., ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N.,

FUNCIONALES Y OPERATIVASFUNCIONALES Y OPERATIVAS

MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,


(Especial) 2006

TACTICATACTICA

Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo.Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo. Está relacionada con el posicionamiento y maniobra de Está relacionada con el posicionamiento y maniobra de

tropas en la zona de batalla y la aplicación práctica del tropas en la zona de batalla y la aplicación práctica del armamento, con el propósito de obtener una ventaja sobre armamento, con el propósito de obtener una ventaja sobre el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan. el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.


(Especial) 2006

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

GENÉRICASGENÉRICAS Liderazgo en Costos-Liderazgo en Costos-

CompetitivasCompetitivas DiferenciaciónDiferenciación Segmentación o Nicho de Segmentación o Nicho de

mercadomercadoESPECÍFICASESPECÍFICAS Penetración, Expansión y/o Penetración, Expansión y/o

Diversificiación Diversificiación Ofensivas y/o DefensivasOfensivas y/o Defensivas Locales, Internacionales y/o Locales, Internacionales y/o

GlobalesGlobales AlianzasAlianzas RetiradaRetirada


(Especial) 2006

Estrategia Genérica y Específica

Dependiendo de la Atractividad del Mercado o Sector y La posición competitiva De nuestra empresa, producto o línea se formula la estrategia. (Estrategias de Portafolio B.C.G.)

ALTA

ATRACTIVIDAD

BAJA

ATACAR, INNOVARPREFERENTEMENTE.

(ESTRELLAS)

BUSCAR DESARROLLARCOMPETITIVIDAD.

( ? )

COSECHAR, GENERAREFECTIVO.

(VACAS DE EFVO.)

NO HACER ÉNFASISPREMEDITADO. BUSCAR

NICHOS O RETIRADA.( PERROS)

ALTA BAJA

COMPETITIVIDAD


(Especial) 2006

Matriz Posición-Atractivo Algunos Criterios

EVALUACIÓN ATRACTIVO EVALUACIÓN DE POSICIÓN COMPETITIVA

TAMAÑOCRECIMIENTONIVELES DE PRECIOSRENTABILIDADINTENSIDAD DE LA COMPETENCIABARRERAS DE ENTRADAPOSIBILIDAD DE DESARROLLAR BARRERASLUGAR EN EL CICLO DE VIDASUBSTITUTOSPOSIBILIDAD DE DIFERENCIARTECNOLOGÍA: POSIBILIDAD DE DOMINARLAREGLAMENTACIÓN/ REGULACIÓNSENSIBILIDAD A TENDENCIAS ECONÓMICASNIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOSCONSUMIDORES

TAMAÑOCRECIMIENTOPARTICIPACIÓNPOSICIÓN DE COSTOSMARGENBASE DE CLIENTESLEALTAD DE CLIENTESCAPACIDADES TECNOLÓGICASPATENTE/ KNOW HOWCAPACIDADES MERCADOTÉCNICASCAPACIDADES PRODUCTIVASORGANIZACIÓNIMAGEN


(Especial) 2006

Matriz Posición Atractivo Matriz Posición Atractivo RendimientoRendimiento

ATRACTIVODEL

MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA

ALTO

BAJO

MEJORES RENDIMIENTOS

MEJORESOPORTUNIDADES

DE INVERSIÓN

BUENOS RENDIMIENTOS

Y OPORTUNIDADES

RENDIMIENTOSMODERADOS

ESCASASOPORTUNIDADES

DE INVERSIÓN

BUENOS RENDIMIENTOS

Y OPORTUNIDADES

RENDIMIENTOS ACEPTABLES

DIFÍCILESDE MEJORAR

RENDIMIENTOS BAJOS,

DIFÍCILESDE MEJORAR

RENDIMIENTOS INSATISFACTORIOS

RENDIMIENTOS BAJOS,

DIFÍCILES DE MEJORAR

PEORES RENDIMIENTOS

FUERTE DÉBIL


(Especial) 2006

Matriz Posición - AtractivoEstrategias Genéricas

LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ENFOCADAS A LA POSICIÓN. HAY MUY POCO QUE SE PUEDA HACER PARA CAMBIAR EL ATRACTIVO DE UN MERCADO, EXCEPTO HACER INNOVACIÓN TECNOLÓGICA O CREAR UNA MODA PARA QUE EL MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.

ATRACTIVODEL

MERCADO

FUERTE DÉBILPOSICIÓN COMPETITIVA

INVERTIR PARAMANTENER O GANARPARTICIPACIÓN

INVERTIR PARAMEJORAR POSICIÓN

INVERTIR PARA MEJORAR POSICIÓN

INVERTIR PARAMANTENER O GANARPARTICIPACIÓN

MANTENER DESINVERSIÓNGRADUAL

DESINVERSIÓNRÁPIDA

DESINVERSIÓNGRADUAL

INVERSIÓN SELECTIVAPARA MEJORARPOSICIÓN

ALTO

BAJO


(Especial) 2006

Matriz Dirección

Retirada

Retirada porfases

Proceder concuidado

Doblar oretirarse

Retirada porfases

Proceder concuidado

Crecer

Tratar másfuerte

Crecer

LíderLíderGenerar

efectivo

Débil

Promedio

Fuerte

No atractivos Promedio Atractivo

CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS


(Especial) 2006

Clasificación de Clasificación de Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas

INVERSIÓN EN LA POSICIÓN EN EL MERCADO

INVERSIÓN EN FACILIDADESDE PRODUCCIÓN O SERVICIO

AUMENTAR MANTENER REDUCIR

AUMENTAR

MANTENER

REDUCIR

CRECIMIENTOACELERADO

CRECER CON ELMERCADO

RECUPERACIÓN

COSECHA DEUTILIDADES

CONCENTRAR

CONCENTRAR

CONCENTRAR

DESINVERTIR LIQUIDAR


(Especial) 2006

Análisis de VulnerabilidadMatriz

CATASTRÓFICO

SEVERO

MODERADO

LIGERO

NULO0 % 25% 50% 75% 100%

IMPA

CTO

PROBABILIDAD


(Especial) 2006

CATASTRÓFICO

SEVERO

MODERADO

LIGERO

NULO

IMPA

CTO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

0% 25% 50% 75% 100%

Mayor Estudio Monitoreo Rutinario

Planes de Contingencia

Atención Inmediata

Reaccionar conforme ocurra

Preparar para reducir el impacto

Análisis de VulnerabilidadAnálisis de VulnerabilidadEvaluaciónEvaluación


(Especial) 2006

EJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIASEJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIAS

Liderazgo en Costos:Liderazgo en Costos: Requiere Requiere inversión constante, rígido inversión constante, rígido control, organización mecánica. control, organización mecánica. (Nissan,VW Sedán, Ley, (Nissan,VW Sedán, Ley, Casio,Compaq)Casio,Compaq)

•Diferenciación:Diferenciación: Requiere fuerte Requiere fuerte mercadotecnia, inversión en Investigación y mercadotecnia, inversión en Investigación y desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes Benz, CAT, HP, Nike, Sony)Benz, CAT, HP, Nike, Sony)

Enfoque-Alta segmentación:Enfoque-Alta segmentación: Busca nichos de mercado Busca nichos de mercado con alta atención, mezcla liderazgo en costos y con alta atención, mezcla liderazgo en costos y diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.


(Especial) 2006

Otras EstrategiasOtras Estrategias

•Asociaciones: Cuando dos o más organizacionesSe unen para formar una tercera más fuerte•Toma hostil: Cuando la empresa Objetivo no solicita ser adquirida•Fusiones: cuando una organización es absorvida Por otra permanenciendo una de ellas.•Adquisición: cuando el capital o el control del mismo enuna organización es comprado por otra , para aprovecharSus ventajas competitivas.•Restructuras: Cambios en su forma de operar o financiarse.•Redimensionamiento, Integración Vertical y/u Horizontal, Diversificación relacionada y/o No relacionada, Reenfoque de negocios, etc.

Con diversos propósitos, las organizacionesRealizan movimientos estratégicos para: Adelantar La curva de aprendizaje, superar barreras de entradaDisminuir el riesgo en nuevos productos, Evitar diversas amenazas legales, comerciales, etc., lo cual reviste riesgos y dificultades diversas.


(Especial) 2006

ETAPA CICLO DEL SECTOR

EMERGENTE:EMERGENTE: Incertidumbre,Pocos Incertidumbre,Pocos participantes, Altos Costos, Baja calidad participantes, Altos Costos, Baja calidad (¿?)(¿?)

INTRODUCCIÓN: INTRODUCCIÓN: Potencial de demanda Potencial de demanda difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)

CRECIMIENTO: CRECIMIENTO: Lealtad del cliente, Lealtad del cliente, Utilidades altas, Mejora calidad, Más Utilidades altas, Mejora calidad, Más competidores. competidores. (Estrellas)(Estrellas)

MADUREZ:Decrece demanda, Muchos MADUREZ:Decrece demanda, Muchos competidores y estables, Saturación cap. competidores y estables, Saturación cap. Instalada, Producción y calidad altas.Instalada, Producción y calidad altas.(Vacas)(Vacas)

DECLINACIÓN: Excesiva capacidad, DECLINACIÓN: Excesiva capacidad, Mercado saturado, Poco Márgen, Nuevos Mercado saturado, Poco Márgen, Nuevos usos (Perros)usos (Perros)


(Especial) 2006

Consecuencias de las Consecuencias de las Interrelaciones entre Interrelaciones entre Barreras de Entrada y de Barreras de Entrada y de SalidaSalida

BARR

ERAS

DE

ENTR

ADA

BARRERAS DE SALIDA

RETORNOSALTOS,

ESTABLES

RETORNOSALTOS,

RIESGOSOS

RETORNOSBAJOS,

RIESGOSOS

RETORNOSBAJOS,

ESTABLES

ALTAS

ALTAS

BAJAS

BAJAS


(Especial) 2006

Oportunidades de Oportunidades de CrecimientoCrecimiento

ADQUISICIONES Y ALIANZAS

NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS

EXTENSIONES Y EXPANSIÓN

CRECIMIENTO DE LOS PRODUCTOSY MERCADOS ACTUALES


(Especial) 2006

Ciclo de Vida del Ciclo de Vida del Producto o ServicioProducto o Servicio

DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

VOLUMEN

TIEMPO

Aspectos financieros

Consume efectivo

Alta deudaAcciones baratas

Consume mucho efectivo, utilidades bajas acciones caras

Genera efectivoutilidades altas

acciones razonables

Genera algún efectivo

utilidades medias,

acciones muy baratas


(Especial) 2006

El Nuevo Concepto del Ciclo de Vida

DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

CRECIMIENTO DEL NEGOCIO____________

CRECIMIENTO DEL MERCADO

Crece mucho más rápido que

su mercado

Crece más rápido que su mercado

Crece igual que su mercado

Crece más lento que su mercado

MAYOR

MENOR

IGUAL


(Especial) 2006

Estrategias de Ciclo de Vida

POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE MEDIA DÉBIL ¿DE SALIDA?

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACIÓN

AUMENTARPARTICIPACIÓN

CRECIMIENTO

COSECHARUTILIDADES

REES-TRUC-TURAR

ODESIN-VERTIR

OLIQUI-DAR

REDUCCIÓN DE ACTIVOS

CONCEN-TRACIÓN

DEMERCADO

O


(Especial) 2006

Las Fortalezas y Debilidades DebenLas Fortalezas y Debilidades DebenValidarse en el MercadoValidarse en el Mercado

DESVENTAJASCOMPETITIVAS

VENTAJASCOMPETITIVAS

ÁREA DEINDIFERENCIA

SUPERIORIDADIRRELEVANTE

EL

CLIENTE

ALTA

BAJAALTABAJA

CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

IMPO

RTA

NC

IA P

AR

A E

L U

SUA

RIO


(Especial) 2006

Desarrollo de VentajasDesarrollo de VentajasCompetitivas SosteniblesCompetitivas Sostenibles

ProductoSegmentoGeográfico

ENFOQUEAumentar valorPara el clienteReducir costoDe operaciónReducir inversiónRequerida

SINERGÍA

CalidadImagenOrientación al clienteProtección de patentesServicios adicionalesDistribuciónAmplitud de líneaInnovación

DIFERENCIACIÓNModelo austeroDiseño de productoFuente exclusiva deMaterias primasSubsidiosUbicaciónInnovación y automatizaciónReducir costos fijosCurva de experienciaCultura de bajo costo

BAJO COSTO

Sistemas de suministroAuto- ataqueSistemas de producción pionerosAumento agresivo de capacidadGanar lealtad / compromiso de laClientelaSistemas de distribución y servicio

MOVIMIENTOS PREVENTIVOS

EMPUJEESTRATÉGICO


(Especial) 2006

¿ Y SI EL MERCADO ¿ Y SI EL MERCADO CAMBIACAMBIAO NO ES SUFICIENTE ?O NO ES SUFICIENTE ?PRODUCTOS / SERVICIOS

1. PENETRACIÓN DE MERCADO

2. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

3. NUEVOS MERCADOS

4. MODIFICACIÓN DE SERVICIO

5. MODIFICACIÓN PARA DISPERSIÓN DEL MERCADO

6. MODIFICACIONES PARA NUEVOS MERCADOS

7. INNOVACIÓN EN SERVICIOS

8. INNOVACIÓN GEOGRÁFICA

9. INNOVACIÓN TOTAL

ACTUAL MODIFICACIONES NUEVOS

AC

TUA

LM

OD

IFIC

AC

ION

ES

NU

EV

OS

ME

RC

AD

OS

RIESGO


(Especial) 2006

Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias Corporativas, Se Usan las Estrategias Corporativas, Se Usan las Estrategias FuncionalesFuncionales

Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas Simultáneamente.A la combinación que se elija se le llama mezcla estratégica

ESTRATEGIACORPORATIVA

ESTRATEGIAS FUNCIONALES:

• MERCADOTECNIA• PRODUCCIÓN - INNOVACIÓN• FINANZAS• RECURSOS Y TALENTO HUMANOS


(Especial) 2006

En Cada tema Estratégico se En Cada tema Estratégico se Presentan Diversas OpcionesPresentan Diversas Opciones

MERCADOTECNIA PRODUCCIÓN INNOVACIÓN FINANZAS TALENTOEJECUTIVO

• PRECIO• PROMOCIÓN• DISTRIBUCIÓN• CAMBIO DE ALCANCE• IDENTIFICAR NECESIDADES• SERVICIO

• CAPACIDAD• INNOVACIÓN DE PROCESO Y EQUIPO• EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD• ASEGURAR SUMINISTROS• SERVICIO (EN- TREGA, FLEXI- BILIDAD)

• LÍDER• SEGUIDOR RÁPIDO• SEGUIDOR LENTO

• TÉRMINOS DE VENTA• RENTA O ARRENDAMIENTO FINANCIERO

• DIVERSIFICACIÓN• ADQUISICIONES Y FUSIONES• COINVERSIONES• ALIANZAS ESTRA- TÉGICAS


(Especial) 2006

Implementación y ControlImplementación y Control Establecimiento de Políticas Asignación de recursos Organización y motivación del personal Desarrollo de cultura que sostenga la

Estrategia Desarrollar actividades de

Comercialización, Producción y Operación Preparar presupuestos y medios de control Elaborar Sistemas de Información


(Especial) 2006

El Control para los Sistemas de El Control para los Sistemas de InformaciónInformación

Aspectos Importantes

• Flujos detallados

• Nivel de mecanización

• Tiempo de cada ciclo

• Frecuencia de los ciclos

• Alcance de los sistemas de información

REFERENCIA MEDICIÓN

ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA(TOMA DE DECISIONES)

CONTROL

(DETECCIÓN DE DESVIACIONES)


(Especial) 2006

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN YEL SISTEMA DE PLANEACIÓN YCONTROLCONTROL

PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROLIDENTIFICAR LOS MERCADOS META ATRACTIVOS

DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

DESARROLLAR PROGRAMAS DE ACCIÓN

IMPLEMENTAR LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN

MEDIR LOS RESULTADOS

DIAGNOSTICAR LOS RESULTADOS

TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS

FUENTE: KOTLER, PHILPI, BLOOM, PAUL, MARKETING PROFESSIONAL SERVICES, PRENTICE-HALL, INC.


(Especial) 2006

ALGUNAS GRÁFICAS DE ALGUNAS GRÁFICAS DE CONTROL CONTROL

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100DIAGRAMA DE PARETO

0

10

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100HISTOGRAMA

0

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100GRÁFICO DE LÍNEA (TENDENCIA)

TIPO MEDICIÓN

0

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40

50

60

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80

90

100DIAGRAMA DE DISPERSIÓN


(Especial) 2006

ALGUNAS GRAFICAS DE CONTROLALGUNAS GRAFICAS DE CONTROL

LSC

X

LIC

GRÁFICA DE CONTROL CAUSA EFECTO

DIAGRAMA DE FLUJO


(Especial) 2006

EJECUCIÓNEJECUCIÓN

Una Estratagia Acertada + Una Ejecución Eficaz = ÉXITOAnálisis e Imaginación + Disciplina y dedicaciónEvaluación : Revisión, Medición del desempeño y Aplicación de acciones correctivas

Fórmula del Éxito:

Planeación Estrategica

Business

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