PLANEACION ESTRATEGICA

INTRODUCCION

Cómo vimos en el tema anterior (La Planeación), la planeación estratégica una de las dos formas de planear en una empresa y ésta es la que tiene que ver con la supervivencia a largo plazo de la organización.

En los años noventa comenzó a llegar a Colombia la teoría sobre la planeación

estratégica. En países desarrollados y en la grandes empresas se venía aplicando desde los ochenta que fue cuando surgieron las primeras teorías.

¿Cómo planeaban antes las organizaciones?

La mayoría de empresas pequeñas, grandes o de cualquier tipo lo hacia a corto plazo, es decir, lo que se conoce hoy día como planeación operativa. Entonces cómo sobrevivieron las empresas si sólo se preocupaban por el día a día. Son

varias las respuestas a dichos interrogantes, entre ellas tenemos:

Los visionarios: son innumerables las historias que se conocen sobre los primeros empresarios que visualizaban una empresa y se la imaginaban en su

tamaño y potencial como muchos años después sería, aunque muchos visionarios no alcanzaron ni a ver su obra completa. Podría ser por una vocación innata o cualquier otro poder no muy común que poseían, pero

lograban proyectar una empresa a largo plazo.

La competitividad: el mundo cada vez aumenta en número de habitantes, y esto hace obviamente que la demanda aumente a niveles muy altos y por ende debe aumentar la oferta y sumado a la globalización o la eliminación de

barreras arancelarias entre países. La competitividad en el mundo hace cuarenta años se presentaba, pero no de la forma tan fuerte como hoy día, y

por ende las empresas tendían a durar mucho más tiempo que en la actualidad.

“Es importante aclarar señor estudiante que nuestro enfoque es sobre la planeación operativa y que estudiaremos la planeación estratégica por ser el

marco de referencia para la operativa. Por ello las evaluaciones propuestas en la planeación estratégica serán solo de diagnóstico, pero que estudiaremos en toda su forma para su mejor comprensión”.

FORMULACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.

Los planes estratégicos determinan los objetivos generales de la organización y permiten a la empresa sobrevivir a largo plazo. Veamos cada uno de estos tipos de planes.

La Misión La gran mayoría de autores definen la Misión como, “la razón de ser”. Podemos

decir entonces que la Misión nos debe indicar cual es la razón de nuestra existencia. Y es por esta razón que merece mucha atención y el tiempo necesario para su construcción.

Nuestro alcance no es llegar a formular misiones, sino, evaluar su contenido,

que nos sirva de punto de partida para la planeación operativa. Importancia de la misión en una empresa

Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización:

Al tener definido claramente nuestra razón de ser, es importante que todos los planes, acciones, estrategias y relaciones de la organización tengan coherencia

e interrelación con el propósito mayor que es la misión empresarial. Definir un punto de referencia central para las decisiones de

planeación y desarrollo de la empresa: Prácticamente la misión es el objetivo general de la organización y por ende todos los objetivos de acá en

adelante se volverán en objetivos específicos para alcanzar el general. En algunas empresas incluso al objetivo general de un área de gestión le llaman misión.

Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización

hacia una definición clara y explícita del negocio: Al realizar la misión contando con los miembros de la empresa y ojalá incluyendo a clientes y proveedores siempre y cuando se pueda, estamos involucrando a todos los

interesados y este es el primer paso para un compromiso sincero y leal.

Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás grupos de referencia: Esto le permite al entorno

externo de la empresa conocer cual es el negocio de ésta y qué es lo que realmente está dispuesto a entregar.

Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa: El Good Will (buena imagen) de una empresa demora muchos años en construirse por

el reconocimiento de sus diferentes públicos tanto internos como externos y la misión es la primera carta de presentación y en muchos casos el primer

momento con alguna persona o ente interesado. En conclusión la misión debe ser el punto de partida y fuente inspiradora para

la planeación y control, la imagen y el contacto inicial de la empresa con sus diferentes públicos y el inicio de la venta al cliente potencial que toda empresa

está constantemente buscando. Componentes de una misión empresarial.

Son diversos los componentes que los diferentes autores plantean para una

adecuada misión empresarial (que sea de toda la empresa). Miraremos las más relevantes.

Clientes: Responde al interrogante ¿quiénes son los clientes de la empresa? Define claramente aquellos clientes a los cuales va dirigido el producto

(tangible o intangible). En productos de consumo masivo es importante aclarar que es para todo tipo de clientes.

Productos: siendo estos tangibles o intangibles e incluso una mezcla de ellos. Se debe de hacer referencia a los productos más importantes de la empresa si

el portafolio de productos es muy diverso.

Mercados: es importante definir cuál es la extensión geográfica que tiene la empresa en la actualidad. De hecho éste es el punto de partida para la formulación del siguiente plan, la visión. Tener claridad sobre cuál es el

territorio que se abarca es importante porque permite a la empresa saber sus posibles clientes y por ende que capacidad debe tener para responder a este.

Tecnología: haciendo alusión a la tecnología que tiene la empresa de vanguardia y teniendo en cuenta el conocimiento como parte de ella.

Filosofía: debe responder al interrogante ¿Cuáles son los valores, creencias y

aspiraciones de la empresa? En el plan que soporta toda la cultura corporativa, llamada valores corporativos se detallaran cada una de estas creencias, en la misión sólo se mencionan como parte del propósito empresarial.

Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: debe responder al interrogante ¿cuál es la actitud de la empresa con relación a metas

económicas? En esta parte no es necesario llevar al detalle numérico, pero si enfatizar en la importancia que tiene para la empresa los ítems mínimos de

supervivencia o crecimiento. Concepto de sí misma: en esta la empresa dice cuales son las ventajas

competitivas y sus principales fortalezas, reconociendo objetivamente sus limitaciones, pero en ningún momento se deben mencionar tales limitaciones.

Preocupación por imagen pública: ¿cómo desea la empresa que otros públicos la reconozcan? Es clave declarar como se desea reaccionar con

públicos claves tales como: la sociedad el gobierno entre otros.

Preocupación por relaciones con empleados y públicos directos: en esta parte es clave que la empresa preste especial atención a las necesidades de los públicos que tienen un contacto directo y estrecho con ella. Los empleados, los

socios o accionistas, los clientes entre otros son públicos determinantes para el éxito o fracaso de la empresa.

Calidad inspiradora: de los componentes más complejos y debe responder al

interrogante ¿motiva y estimula a la acción la lectura de la misión? De hecho las características no se pueden explicar de forma explícita, porque la calidad inspiradora se siente al leerla y sus ingredientes básicos son muy subjetivos.

De hecho depende mucho del compromiso de quien la lee.

Ejemplos de la misión empresarial Los dos ejemplos siguientes presenta, uno de ellos la totalidad de los

componentes y el otro solo algunos de ellos.

Misión AVON COMPANY: “La misión empresarial de Avon consiste en ampliar de forma agresiva nuevos y florecientes negocios, siguiendo nuestro desarrollo histórico como empresa de vanguardia a nivel mundial en el campo de

productos de belleza. Las diferentes operaciones de la firma amplían nuestro crecimiento rentable y coherente. Nuestra sólida posición económica nos

permitirá suministrar fondos provenientes de fuentes internas para la mayoría de las oportunidades de crecimiento. (Avon Company, informe anual 1982 p.1)”.

Misión MARY KAY COSMETICS: “Alternativas la vida de una mujer esta llena

de ellas. Su mundo, pleno de ocupaciones requiere opciones sobre el uso de su tiempo, el logro de sus metas y el cumplimiento de compromisos. Pero para cualquier estilo de vida, Mary Kay esta de acuerdo con la moda.

Porque comprendemos las necesidades femeninas y nos interesa resolverlas no sólo vendemos cosméticos. Enseñamos un régimen personalizado de cuidado

de la piel, ayudándole a descubrir su propia apariencia elegante y proporcionándole servicio continuo par asegurar que su programa de belleza y

de cuidado de la piel sea consecuente con las cambiantes necesidades. Nuestra meta empresarial para la década del 80 es ser la mejor organización de cuidado de la piel orientada hacia la enseñanza. Lo logramos enseñando a

las mujeres sobre su piel y la forma de cuidarla.

Nuestro programa se basa en una relación personal con un consultor individual de belleza que guía, instruye y aconseja a cada una de las clientes.

Las mujeres aprecian el servicio y conocimiento que adquieren de su consultor de belleza. Mediante nuestro cuidadoso control de calidad e investigación

estamos tan seguros de nuestros productos, que podemos ofrecer garantía de un 100% para ellos.

Podemos hacer esto porque Mary Kay comprende la forma en que las mujeres quieren lucir y vivir y les ofrece productos y servicios que satisfacen sus

necesidades en la década del 80. Igualmente nos preocupamos por los clientes y nos aseguramos de que ellos lo sepan. Porque a los clientes no les importa

cuanto los conocemos sino hasta que ellos saben cuánto nos preocupamos por ellos.

Todo esto es parte de la filosofía de Mary Kay, que se basa en la regla de oro. Un espíritu en que la preocupación y participación mutua, a través del cual la

gente aporta alegremente su tiempo, experiencia y conocimiento. Nuestra experiencia cree frecuentemente en los recursos humanos, en los

empleados, así como 196.755 consultores independientes de belleza que se ven motivados por excelente compensación, oportunidades de desarrollo,

reconocimiento y orgullo. Un elemento clave en el éxito de Mary Kay es la estructura organizativa de la empresa, que estimula la creatividad grupal e individual, la comunicación y el buen desempeño que producen un alto nivel de

satisfacción personal que a su vez se traduce en gran productividad.

Esta actitud orientada al éxito, conduce a todos a nuevas alturas y mayores logros, que se basan en disciplina y decisión, y que producen crecimiento a nivel individual y empresarial (Mary Kay Cosmetics, informe anual 1982 p.5).

Matriz de evaluación de los componentes de la misión

EMPRESA COMPONENTES

Clientes Productos Mercados Tecnología Preocupación

por supervivencia

Avon no si si no si

Mary Kay si si si si si

Filosofía Auto

concepto

Preocupación

por Imagen publica

Preocupación

por relaciones

con empleados

Calidad

inspiradora

Avon no no no no no

Mary Kay si si si si si

Con la matriz se pretende identificar si las misiones de las dos empresas que analizamos y que pertenecen al mismo sector contienen todos los componentes. Lo anterior no significa que la una esta buena o mala,

simplemente es la forma en la que la dirección determina la razón de ser de cada una de sus empresas.

La Visión Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo

que una empresa espera y quiere ver en el futuro. La visión señala el camino a recorrer por parte de la alta dirección y todos los relacionados con la empresa.

No tener visión es como sentarse a esperar que nos puede deparar el futuro y de esta forma le estamos dejando al libre albedrío el futuro de la empresa.

Importancia de la visión para una empresa: dentro de los muchos beneficios que puede traer para una empresa la visión resaltamos los

siguientes: Es formulada por y para los líderes de la empresa: en las empresas

nuevas todos somos líderes de la misma, pero con diferentes responsabilidades, la visión refleja la meta a largo plazo de la empresa de

común acuerdo entre todos los líderes, empezando con el máximo líder (administrador general, gerente o presidente).

Dimensión de tiempo: ésta provee a la empresa un horizonte claro de tiempo, aunque este dependa en gran medida de los cambios del medio un

plazo apropiado son cinco años. Existen organizaciones que realizan su visión hasta 50 años y otras lo realizan a tres años.

Integradora: debe permitir a la organización un camino claro e integrador con la misión y cultura corporativa, políticas y estrategias, de tal manera que todas

vayan de la mano. Los empleados y demás actores de una empresa la toman como el fin del mapa a recorrer para todas sus acciones.

Amplia y detallada: para que todos conozcan el fin del camino en los próximos cinco años, pero no ser demasiado genérica que se preste a

confusiones, por ejemplo frases como “ser la líder” o “ser la mejor” deben ir acompañadas de líder en que , donde y porque y mejor en que, en donde y

para qué? Positiva y alentadora: para que inspire e impulse constantemente a los

colaboradores de la empresa en todo momento y mientras que se llega a ese punto.

Realista y posible: “una visión sin acción es una Utopía” y “una acción sin visión es un esfuerzo inútil”. John Baker. De acuerdo a estas frases su autor

nos indica que realizar acciones sin una meta es como estar dando vueltas sin ningún sentido, pero que las acciones que nos llevan a un fin deben ir

acompañadas de hechos concretos, por ello se debe tener en cuenta cuando se formula la capacidad de la empresa en el mercado, la tecnología, la parte

humana, los recursos y la competencia, para que no nos desfasemos en sueños muy altos o al contrario, esperamos muy poco.

Debe ser construida y constantemente difundida: al realizar la visión con todos los integrantes de la empresa esta se convierte en un compromiso serio

de todos los actores, pero es necesario estar recordándola constantemente para que no se pierda el rumbo. Al medio externo se le presenta para que conozcan el rumbo de la organización y se muestre la empresa ordenada y

muy bien planeada. Algunos autores argumenta que al medio externo se le presenta una visión parcializada, es decir muy genérica y sin muchos detalles,

porque el dar toda la información es indicarle a la competencia el mapa y con ello suministrarles información muy valiosa que se puede devolver hacia la empresa. Con esto es común ver en las empresas dos visiones: una para el

medio externo muy genérico y otra para los empleados y colaboradores bien detallada.

En conclusión la visión debe ser al igual que la misión, fuente inspiradora para

que los colaboradores tengan claro para donde va la empresa. El líder general (gerente, administrador o presidente) debe estar completamente

comprometida con la visión y debe comprometer a todo el personal. La alta dirección con una actitud constante hacia el cambio y motivando la participación de sus colaboradores podrá acercarse bastante a lo que

realmente se desea ser en un futuro como empresa.

Componentes de una visión La visión empresarial debe responder como mínimo a los siguientes

interrogantes

¿Si todo tuviera éxito, cómo sería la empresa dentro de tres años?: imaginarse la empresa dos años antes de la meta permite visualizar lo que queremos para el final.

¿Qué logros del sector al que pertenece le gustaría recordar en cinco

años?: esto le permite saber la posición competitiva que desea tener al final de la meta.

¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa?: con ellos definimos los cambios que requerirán los

productos y servicios para llegar a la meta. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?: con esto se identifica

el desarrollo que requiere la empresa para llegar a la meta.

¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían ofrecerse dentro de tres a cinco años? Para determinar dentro del desarrollo que va a

tener la empresa si se pueden incorporar nuevos clientes con productos sustitutos principalmente.

¿Qué competencias requiere el personal directivo, medio y operativo para los próximos dos años y poder llega a la meta en cinco años?: esto

permite preparar desde ya los requerimientos en desarrollo y capacitación del personal a todos los niveles para prepararse para la meta.

¿Qué capacidad de infraestructura, maquinaria y recursos físicos se requieren para los próximos tres a cinco años para llegar a la meta?:

acá la empresa define claramente el espacio, materiales, muebles, maquinas y todo lo necesario en la producción de los productos o servicios y el almacenamiento necesario para cumplir con las expectativas y poder llegar a

la meta en cinco años.

Ejemplos de visión En los dos ejemplos siguientes miraremos una visión muy general y otra muy específica.

Visión EDESA: “Empresa líder dentro de la industria de acabados de la

construcción, por su éxito con los clientes, innovación, tecnología y habilidad para competir exitosamente en los mercados internacionales.

Destacados además, por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso

con el desarrollo del país”. Visión ULINET: “Seremos la empresa más innovadora en el campo de la

iluminación con altos niveles de productividad y rentabilidad. Maximizando la eficiencia en costos y distinguiéndonos por ser los líderes en tecnología. Seremos una compañía más flexible en los procesos productivos, logrando

mayores niveles de eficiencia y eficacia, ensamblando productos y buscando alternos que nos permita aprovechar nuestras ventajas competitivas de Know-

How y mano de obra. Nuestra estructura administrativa se consolidará como una organización plana,

con niveles de descentralización y delegación que permitan una toma de decisiones ágil y oportuna, soportada en información confiable y orientada

hacia el desarrollo de un sistema de información gerencial. Consolidaremos nuestra penetración en los mercados urbanos y la

permanencia en los canales tradicionales y no tradicionales de distribución de generadores de energía y productos similares.

Intensificaremos nuestro conocimiento del mercado, del cliente, de la

competencia con el fin de anticipar la respuesta a los cambios de estos mercados. El servicio al cliente y al consumidor se convertirá en nuestra ventaja competitiva. Nuestros proveedores serán parte fundamental de este

reto.

La calidad en los productos y en el servicio al cliente será una responsabilidad integral de toda la organización. Para ello, trabajaremos alrededor de unos índices comparativos internacionales buscando convertirnos en una compañía

de clase mundial.

Buscaremos intensamente la consolidación de una cultura de mejoramiento continuo flexible y polivalente. Desarrollaremos un talento humano altamente profesional, eficiente y eficaz.

Con altos niveles de liderazgo y participación en la consolidación de nuestras ventajas competitivas.

EL servicio al cliente interno será una responsabilidad incorporada en todos los miembros de la organización”.

Las Políticas

En el día a día de la puesta en marcha de la planeación operativa se requieren pautas generales u orientaciones que anticipen posibles problemas y que sirvan como marco de referencia para que los empleados a todos los niveles

puedan tomar la decisión más acertada para que el planeamiento estratégico

surta efecto. En este punto entran las políticas, que definen posibles cursos de acción ante determinadas situaciones y no necesariamente tiene que ser

desfavorables.

Características de las políticas

Instrumentos para la acción: porque define límites para la toma de decisiones y encausa a todo el personal para que no ponga en peligro extremo

los objetivos o hasta la misma empresa. Permite definir de forma general lo que se espera de los empleados,

proveedores y clientes: con esto se le da claridad a los colaboradores más cercanos que deben esperar y que no deben esperar en la relación con la

empresa. Esto da la base para el control gerencial permitiendo la organización entre las áreas administrativas.

Son de orientación general: comúnmente se confunden las políticas con las reglas, ambas son normas, pero que tienen diferencias en su detalle. Las

políticas fijan pautas generales, como por ejemplo: en la empresa no se permite el uso de internet en algunos lugares y la regla especifica dichos

lugares, por ejemplo en el área de servicio al cliente puede haber un letrero que diga”prohibido el uso de internet en horas de trabajo”. Normalmente cuando una política da lugar a ambigüedades se le especifican unas reglas que

elimine tales ambigüedades, pero si la política es lo suficientemente clara no es necesario especificarle reglas.

Aplicadas a la organización o a alguna de sus partes: las políticas tienen normalmente diferentes niveles, el primer nivel son las políticas aplicadas a

toda la organización, el segundo nivel pueden ser políticas aplicadas a algún área o proceso y de acuerdo al tamaño de la empresa pueden haber políticas a

algún subproceso o a alguna subárea. Ejemplos de políticas: veremos algunas políticas de dos compañías en diferentes áreas.

Políticas de A.H. ROBINS: En información contable y financiera: “todos los

registros de la empresa deben basarse en la realidad, y ser oportunos y exactos. Este requisito también se aplica a los pedidos, facturas, órdenes de compra, informes de recibo, cheques, estados financieros, informes de gastos,

o cualquier otra forma de información contable o financiera que los empleados o funcionarios de la compañía inicien, procesen o aprueben. Debe hacerse todo

esfuerzo razonable para evitar que personas no confiables manejen estos documentos, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Se advierte a los empleados que la revelación no autorizada de información puede implicar violaciones de la ley y de las regulaciones, así como

contravenciones a la política de la empresa”.

De personal:”es política de la empresa proporcionar igualdad de oportunidades de empleo, de colocación, transferencia, ascenso y remuneración a toda persona. No se tolera la discriminación con base en factores de raza, religión,

origen nacional, edad o incapacidades físicas. Además, la empresa se encuentra dedicada a suministrar políticas progresivas de personal,

procedimientos y programas que maximicen las oportunidades de desarrollo de cada empleado y que permitan a los funcionarios utilizar sus destrezas para contribuir al mejoramiento de la compañía. Todas las inquietudes con respecto

a las relaciones con los empleados se aclaran en el manual de procedimiento y políticas de personal de la firma, el cual se revisa periódicamente de acuerdo

con las necesidades. Los supervisores deben tener una copia de este manual y estar preparados para ayudar a los empleados a comprenderlo, se exhorta a los funcionarios a que discutan sus problemas o inquietudes con respeto a

relaciones de personal con su supervisor respectivo o con el departamento de personal”.

Política de FAMILIY DOLLAR STORES: De hostigamiento sexual: “la política

de FAMILY DOLLAR ha sido y seguirá siendo la de conservar un ambiente de trabajo libre de todo tipo de hostigamiento o intimidaciones sexuales. Las propuestas, las solicitudes de favores sexuales y otros actos físicos o verbales

de la misma naturaleza se consideraran violatorias no solo de la política de la empresa, sino, en algunos casos de la ley.

Todo empleado que se vea afectado por hostigamiento o intimidación sexuales deberá con la mayor brevedad ponerse en contacto con el departamento de

personal, pudiendo estar seguro de que este tipo de quejas se investigarán confidencial y rápidamente. Los funcionarios que contravengan esta política

serán castigados con acciones disciplinarias que pueden llegar aun al despido”. Exámenes con detector de mentiras: “una de las políticas de FAMILY DOLLAR consiste en someter a los candidatos a cargos en la firma a una prueba con

detector de mentiras (polígrafo). Estas pruebas se repetirán periódicamente cuando el empleado se encuentre trabajando”.

Las Estrategias Definir estrategias es complejo debido a la cantidad de variables que puede

presentar, pero podemos decir que una estrategia de manera muy genérica es la forma que en una empresa desea cumplir todos sus objetivos, definidos

desde la misión, visión, políticas y toda la planeación operativa. El punto de partida que tiene la estrategia es el diagnóstico inicial (lo vimos desde la matriz DOFA), la razón de ser de la empresa (misión), el objetivo a largo plazo

de la empresa (visión) y las orientaciones generales (políticas). Existen

muchas clases de estrategias y se cree que cada día pueden nacer nuevas, pero el detalle de la misma debe ser lo más explícito posible. Es importante

aclarar que: la selección de la estrategia es la que realmente le dará el desarrollo y/o la supervivencia a la empresa.

Clases de estrategias: en general todas las estrategias se enmarcan dentro de dos grandes clases: de crecimiento o de decrecimiento. La empresa como todo organismo crece y se desarrolla o decrece y muere, como es el caso de miles

de empresas anualmente en el mundo, se cree que en Colombia por efectos de la apertura económica en los inicios de los noventa se pudieron haber cerrado

más de 2500 empresa por año. A continuación presentaremos un cuadro de catorce estrategias muy comunes en las empresas:

CLASES DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA

DEFINICIÓN SITUACIÓN MÁS COMÚN DONDE SE USA

Integración

hacia adelante.

Ganar la propiedad o

un mayor control

sobre distribuidores

o detallistas.

Cuando los distribuidores actuales de una

organización son especialmente costosos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las

necesidades de la empresa.

Integración

hacia atrás.

Buscar la propiedad

o un mayor control

sobre proveedores.

Cuando los proveedores actuales de una

organización son especialmente costosos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las

necesidades de la empresa.

Integración

horizontal.

Buscar la propiedad

o un mayor control

de los competidores.

Cuando una organización puede ganar

características monopolísticas en un área o región

particular siempre y cuando el factor político y la

capacidad económica lo permitan.

Penetración en

el mercado.

Buscar mayor

participación en el

mercado para los

productos actuales

en los mercados

existentes.

Cuando los mercados actuales no se encuentran

saturados con su producto o servicio particular.

Desarrollo de

mercado

Introducción de

productos actuales a

nuevas áreas

geográficas.

Cuando los mercados actuales se encuentran

saturados, o la empresa tiene mucho

reconocimiento o los nuevos canales de

distribución son muy confiables entre otros. Es

una estrategia muy común en las empresas

actuales.

Desarrollo de

producto.

Buscar mayores

ventas mejorando o

modificando

(desarrollando) el

producto actual.

Cuando los productos o servicios de una empresa

están llegando al declive y se requiere innovar

para mantenerlo atractivo para los clientes.

Muchas empresas no esperan que el producto

este llegando al declive, sino que asumen esta

estrategia constantemente y por ello también es

muy común.

Diversificación

concéntrica.

Añadir nuevos

productos pero

relacionados.

Cuando una empresa compite en una industria de

lento o nulo crecimiento y/o cuando un producto a

pesar de la innovación esta llegando al declive.

Diversificación

de

conglomerado.

Añadir nuevos

productos no

relacionados

(normalmente

adquisición de otras

empresas).

Cuando el sector de una empresa pasa por una

disminución en las utilidades o cuando la empresa

posee suficiente capital para invertir y crecer. En

Colombia las grandes empresas utilizan la figura

de inversoras para tal fin (suramericana es una

empresa de seguros y tiene una figura aparte de

inversiones).

Diversificación

horizontal.

Añadir nuevos

productos no

relacionados para

clientes actuales.

Cuando los ingresos de los productos actuales se

podrían incrementar o se ve la oportunidad de

aprovechar un canal de distribución muy

competitivo para comercializar otros productos.

Asociaciones.

Una empresa que

trabaja con otra en

un proyecto especial

(lo que vimos como

alianzas

estratégicas;

Outsorcing,

benchmarking, Joint-

Venture).

Cuando en un mercado una empresa grande

adquiere características monopolísticas, las otras

que son pequeñas se alían para enfrentarla.

También como oportunidad para conocer un

mercado extranjero y no correr con todo el

riesgo. Las empresas petroleras la utilizan mucho

para explorar posibles pozos petroleros en

regiones muy apartadas. Para una empresa

dedicarse solo a lo que sabe hacer entre otras.

Las razones pueden ser incluso sólo para

relacionarse con otra empresa. Esta estrategia

esta tomando mucha fuerza hoy día.

Reducción.

Una empresa que se

reestructura

mediante reducción

de costos y de

activos para mejorar

su estado.

Cuando una empresa se ve en la necesidad de

decrecer, porque es un competidor débil en un

mercado o los gastos y costos son muy altos o la

utilidad esperada se ha reducido

considerablemente. Este punto es señal fuerte de

un posible cierre de la empresa.

Desposeimiento. Venta de una parte

de la empresa.

Cuando la empresa requiere comenzar a vender

partes importantes de su negocio para comenzar

a cumplir sus obligaciones o simplemente tratar

de mantenerse. En este punto es donde

normalmente las empresas se declaran en quiebra

para que el gobierno intervenga y pueda salvar

sino toda la compañía parte de ella.

Liquidación. Venta o cierre de

toda la empresa.

Cuando la empresa definitivamente no tiene

salvación. En este punto es común ver la

absorción donde una empresa que esta en

óptimas condiciones compra la marca de una

empresa en liquidación.

Combinación.

Cuando una empresa

realiza mas de una

estrategia.

Se considera que las empresas utilizan varias

clases de estrategias, de hecho muchas de ellas

desde su departamento de investigación y

desarrollo crean sus propias estrategias. El tener

varias estrategias depende mucho del tamaño.

Normalmente las empresas grandes utilizan todas

las estrategias que vimos y otra más, mientras

que una empresa micro a veces solo puede

utilizar una.

Ejemplos de estrategias Presentaremos ejemplos por cada una de las catorce estrategias, casi todos

hipotéticos porque la mayoría de empresas no comparten esta información por obvias razones.

ESTRATEGIA EJEMPLO

Integración

hacia adelante.

Una productora de autos compra sus distribuidores de

autos.

Integración

hacia atrás.

MC DONALD’S compra un rancho de ganado.

Integración horizontal.

BANCOLOMBIA compra CONAVI.

Penetración en el mercado.

La mayoría de empresas la realizan generalmente con promociones y publicidad.

Desarrollo de mercado

El CESDE abre una nueva sede en el Urabá Antioqueño.

Desarrollo de producto.

Los cambios constantes del empaque del producto que realizan las empresas de bebidas.

Diversificación

concéntrica.

El banco WASCHOVIA compra una compañía de seguros.

Diversificación

de conglomerado.

Cosméticos MARY KAY adquiere una empresa de

procesamiento de alimentos.

Diversificación horizontal.

COLANTA abre puntos de venta de carne de res y cerdo, con sus productos tradicionales.

Asociaciones. Multinacionales petroleras se unen para realizar investigaciones petroleras en ALASKA.

El CESDE se une con COMFENALCO para abrir la nueva sede en el Urabá antioqueño.

Reducción. BRANIFF AIRLINES anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados

Unidos.

Desposeimiento. HOLIDAY INN vende DELTA STEAMSHIP LINES por $96

MILLONES.

Liquidación. La GENERAL MOTOR se declara en quiebra este año en Estados Unidos.

Combinación. La gran mayoría de empresas de mediano y gran tamaño

utilizan muchas de las anteriores y estrategias y otras nuevas de acuerdo a sus necesidades.

Los valores Corporativos

La misión, visión, políticas y estrategias de la organización deben estar soportadas en un conjunto de creencias y valores que con su repetitividad se

convierten en la cultura empresarial. A este conjunto de valores se les conoce como valores corporativos:

Importancia de los valores corporativos:

Existen unos principios básicos que regulan la interacción de los individuos en la sociedad, que se presentan en los campos: técnico, económico, social, estético, político, religioso y por supuesto empresarial. Imaginemos por un

momento que dichos valores no existieran; ¿en que se convertirían las relaciones entre individuos? Y la respuesta no es muy difícil de suponer: “en

caos”. De hecho vemos innumerables ejemplos en nuestra vida diaria y en las empresas donde la falta, el desconocimiento o el irrespeto a dichos valores o creencias dan como resultado diferencias que incluso pueden llegar a afectar

los resultados generales de la empresa o del objeto donde se dan dichas discrepancias.

Los tipos de valores o creencias corporativos: pueden existir muchos tipos de valores que una empresa puede tener, de hecho desde la norma que

especifica los deberes y derechos del empleados y empleador que se conoce como “reglamento de trabajo” se encuentran la mayoría de valores y creencias

del comportamiento humano y relaciones entre los empleados. Sin embargo las creencias y valores de una empresa como unidad económica deben contener una diferencia que no sea tan parecida a las normas de relaciones

entre individuos.

Nos basaremos en el estudio realizado por Peters y Waterman (recopilado en su libro “En Busca de la Excelencia en 1982) a una gran cantidad de empresas de éxito principalmente en Estados Unidos donde concluyeron las siete

principales creencias o valores que debe tener una empresa. Estas son: Competitividad: creencia en ser el mejor.

Eficacia: creencia en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho.

Respeto por el ser humano: creencia en la importancia de las personas como individuos.

Calidad: creencia en la calidad de los productos y el servicio superior al

cliente.

Innovación: creencia que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el

fracaso.

Contacto entre el personal: creencia de la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.

Productividad: creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

Los grupos de referencia y los valores corporativos

La empresa cuenta con una cantidad de grupos de referencia y debe tenerlos

en cuenta a la hora de definir sus valores corporativos. En el siguiente cuadro se mostrarán los principales grupos de referencia y que es lo que esperan cada uno de ellos de la empresa. Es importante aclarar que lo que espera cada uno

de estos grupos puede llegar a ser diferente de acuerdo a la concepción de la alta dirección de la empresa. Cada una de la propuesta del siguiente cuadro se

convertirá si la empresa lo estima necesario en principios.

GRUPO DE REFERENCIA PRINCIPIOS

Estado Pago oportuno de impuestos.

Sociedad Empleo y desarrollo económico.

Cliente

Satisfacción de las necesidades específicas que le brinda el producto de la empresa.

Empleado

Respeto, crecimiento personal, remuneración

justa y oportuna.

Accionista o socio Rentabilidad justa.

Proveedores Pago oportuno.

Competencia Reglas claras y no agresión.

Realización de los valores corporativos

Los valores corporativos se basan en los siguientes pasos para su realización:

Selección de los valores de la empresa: el grupo directivo definirá cuales son los valores y como desean que se presenten en la empresa. Para esto se pueden basar en los valores estipulados por Peters y Waterman, de acuerdo a

los grupos de referencia o a los que consideren necesarios, incluyendo los de comportamiento del ser social, como el respeto, responsabilidad, honestidad,

tolerancia entre otros. El número no es importante. Lo que realmente debe primar es que sean seleccionados los que van a ser el cimiento de la cultura empresarial.

Capacitación de los valores: esta etapa tiene un inicio pero no un fin. Los valores al ser implementados se deben convertir en las costumbres diarias de

los empleados, para ello según los especialistas se pueden necesitar años, por lo tanto la capacitación a los empleados debe ser permanente.

Implementación: durante esta etapa que se convierte en una etapa paralela a la anterior se esta evaluando y comparando constantemente la ejecución en

el diario que hacer de la empresa y los valores que se desean ver reflejados. Para no convertirse en un seguimiento policivo a los empleados se debería de

realizar aleatoriamente y conjuntamente con el empleado. Retroalimentación: es en esta etapa donde se determina si los valores

escogidos e implementados si eran los que requería la empresa para su continuidad o requieren ser eliminados o modificados. Algunos autores hablan

de mínimo tres años en su seguimiento, pero cada empresa estipula el tiempo. En conclusión los valores se convierten en el insumo principal para crear una cultura que determine el diario que hacer de la empresa y que cultivada

constantemente será el principal baluarte para que la empresa sobreviva en un mundo cada vez mas conmocionado.

PLANEACION OPERATIVA

1. INTRODUCCION.

Cómo mencionamos en el tema sobre administración, la planeación operativa sirve para definir lo que se va ha hacer en el día a día. Algunos autores

plantean una tercera forma de planear que es un intermedio entre la planeación estratégica y la planeación operativa y se llama la planeación táctica. Sin desvirtuar dicho argumento podemos decir que el inicio de la

planeación operativa es la planeación táctica. En el siguiente esquema mostraremos los niveles de planeación que se presentan en una empresa:

NIVELES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN UNA EMPRESA Y LOS

TIPOS DE PLANES MÁS UTILIZADOS

En el tema anterior vimos todo lo pertinente a la planeación estratégica y solo desde el diagnóstico. Señor estudiante, es importante hacer esta aclaración

porque en el nivel universitario, debe ver la planeación estratégica desde su creación, es decir, el énfasis debe ser la realización de la planeación

estratégica. Durante este tema veremos la forma en la que se plantea la planeación

operativa, sin mencionar desde donde parten estas (algunos autores la llaman planeación táctica tal como lo ilustra el gráfico), desde los objetivos generales

de la empresa y de cada unidad o parte de la empresa (proceso o área) y desde acá se realiza la planeación operativa.

Recordemos las etapas de la planeación estratégica para que miremos que tenemos y para donde vamos:

En el tema sobre la planeación vimos lo concerniente a la etapa del diagnóstico, mediante la utilización de la matriz DOFA. En el tema anterior planeación estratégica vimos lo concerniente a la etapa de la formulación.

Durante este tema veremos lo concerniente a la etapa de la ejecución, que es donde se conectan todos los tipos de planes de una empresa, se conectan la

estrategia y la operación, se relacionan los planes de largo plazo con los planes de mediano y corto plazo y se lleva al día a día los sueños (estrategias) a la realidad. En los temas siguientes se verán lo concerniente a la evaluación.

2. PLANEACIÓN INTERMEDIA.

La planeación intermedia es la que conecta la planeación estratégica con la operativa. Algunos autores la llaman planeación táctica. La forma en la que se

realiza es plasmando los objetivos bajo los cuales va a partir la planeación operativa. Dichos objetivos se clasifican en dos tipos: objetivos generales de

la empresa y objetivos por área de gestión o proceso. Veremos cada uno de ellos:

PLANEACION OPERATIVA.

El definir lo que se va a realizar en el día a día pero teniendo en cuenta la estrategia de la empresa (planeación estratégica) y los objetivos que

resultaron de esta (planeación intermedia, mediana u táctica), es el propósito básico de la planeación operativa.

Los planes más comúnmente utilizados en la planeación operativa son los, Procedimientos, Programas, Presupuestos, Formulario, Reglamentos entre

otros.

Veremos los más comúnmente utilizados y teniendo en cuenta que los presupuestos son tipos de planes operativos que es competencia del módulo

contable. Los reglamentos no son del alcance del programa, pero en el código sustantivo del trabajo se encuentran los parámetros para el reglamento obligatorio de toda empresa que es llamado “reglamento de trabajo”.

Los procedimientos

Secuencia de etapas o pasos necesarios para la ejecución de un plan. Constituyen series de fases detalladas que indican cómo cumplir una tarea o

alcanzar una meta establecida de manera previa. Debido a su naturaleza detallada, se escriben y se ponen a disposición de quienes deben utilizarlos.

Los procedimientos generalmente se transforman en rutinas y se expresan en forma de flujogramas (gráficas que representan el flujo o la secuencia de procedimientos o rutinas). Las rutinas constituyen procedimientos

estandarizados y formalizados. Los flujogramas pueden ser de diversas clases. Los tres más importantes son el flujograma vertical, el de bloques y la lista

de verificación.

Flujograma vertical: refleja la secuencia de una rutina mediante filas (que representan las diversas tareas o actividades necesarias para la ejecución de la

rutina) y columnas (que representan los símbolos de las tareas u operaciones, los empleados involucrados en la rutina, el espacio necesario para la ejecución y el tiempo invertido, respectivamente). También se denomina gráfica de

análisis de proceso.

En el flujograma de la figura, la rutina de montaje de una pieza consta de 12

etapas que requieren cuatro empleados (A, B, C, D) y demandan siete operaciones, tres transportes y dos verificaciones, en un tiempo de 23

minutos, de los cuales seis se invierten en el transporte de la pieza. La línea que conecta los diversos símbolos indica la secuencia vertical del flujograma.

Flujograma vertical montaje de una pieza

ETAPA

OPE TRAN

S INSP

ARCH.

EMP DESCRIPCION TIEM

1

A Prepara la grapa de sustentación 3.50

2

A Encaja la grapa en la pieza principal 0.50

3

A Verifica si el encaje está firme 0.50

4

A Envía el pivote 2.00

5

B Coloca el pivote en la grapa de sustentación

1.50

6

B Envía al encargado de la banda

transportadora

2.00

7

C Inserta la banda lateral en el pivote 1.50

8

C Atornilla la banda lateral en la pieza

principal

1.50

9

C Envía al instalador 2.00

10

D Atornilla el mecanismo electrónico 1.50

11

D Conecta las instalaciones eléctricas

en los puntos A y B

3.50

12

D Ejecuta la prueba final del producto 3.50

Los símbolos universales utilizados en el flujograma vertical son los siguientes:

Operación: representada por un círculo. Es una etapa o subdivisión del

proceso. Una operación se realiza cuando algo se crea, modifica, incrementa o reduce. Generalmente, agrega valor al proceso, al producto o

al servicio. Ejemplo: emisión de un documento, anotación de un registro, colocación de una pieza.

Transporte: representado por un círculo pequeño o por una flecha. Es la

tarea de llevar algo de un lugar a otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o un documento se desplaza de un lugar a otro. No añade valor al proceso, producto o servicio, sino costos adicionales.

Inspección, o verificación o control: representada por un cuadro. Es la

verificación o fiscalización (de cantidad o de calidad), sin que se realice operación alguna. Tampoco agrega valor, sino costos adicionales. Ejemplo: cotejo de un documento, verificación de una firma.

Archivo o almacenamiento: representado por un triángulo se puede

referir a algún documento (archivo) o algún material o producto (almacenamiento).

Flujograma de bloques: se basa en una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada uno de los cuales tiene significado propio, presenta una

simbología amplia y no se restringe sólo a filas y columnas preestablecidas en la gráfica. Es muy utilizado por los analistas de sistemas y programadores de computador para representar gráficamente las entradas, operaciones y

procesos, salidas, conexiones, decisiones y archivos que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de un sistema.

Flujograma de bloques despacho de mercancía

Lista de verificación: procedimiento rutinario en el nivel operacional.

Constituye una lista de elementos que se deben considerar obligatoriamente en determinada rutina de trabajo. Recibe el nombre de check-list y sirve como

ruta para cubrir toda la secuencia de una tarea, sin omitir cualquier detalle que pueda perjudicarla.

Lista de chequeo para la selección de candidatos.

Entrevista

de verificación

Entrevista

de selección

Verificación de los requisitos mínimos de

escolaridad

Análisis del currículo profesional

Diligenciamiento de la ficha de inscripción Experiencia profesional

Conocimientos técnicos

Habilidades y capacidades

Evaluación psicológica

Pruebas de inteligencia y de aptitudes

específicas

Pruebas de capacidades y conocimientos

Evaluación de la personalidad

La lista de verificación la utiliza mucho el personal encargado de los vuelos, en el despegue o aterrizaje de aviones o en situaciones de emergencia. Es común

en los hospitales, en los talleres mecánicos de automóviles y en todas las operaciones complejas en que los detalles son importantes y pertinentes para

el éxito.

Los programas: También denominados programación, constituyen planes operaciones

relacionados con el tiempo. Son planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que se deben ejecutar o realizar. Los métodos de programación varían ampliamente y van desde programas sencillos (en que se

utiliza sólo el calendario para la agenda o programación de actividades) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o

procesamiento de datos por computador para analizar y definir interdependencia intricadas entre variables que se comportan de manera diferente). La programación, sea sencilla o compleja, constituye una

importante herramienta de la planeación operativa de las organizaciones. Los programas pueden ser de varios tipos, de los cuales los más importantes son

el cronograma, la gráfica de Gantt y el Pert. Cronograma: el programa más sencillo es el cronograma. Es una gráfica de

doble entrada donde las filas configuras las actividades o tareas que se deben ejecutar, y las columnas definen los períodos, generalmente días, semanas o

meses. Los trazos horizontales indican la duración de las actividades o tareas (comienzo y final bien determinados), conforme a su localización en las columnas.

Información

sobre:

Información

sobre

terceros

Selección médica

Tipo de actividad que debe desarrollar

Política salarial yd e beneficios sociales

Evaluación del desempeño

Referencias sobre idoneidad moral del

candidato

Referencias bancarias

Referencias comerciales

Examen clínico y odontológico

Examen de la vista y el oído

Exámenes de laboratorio

El cronograma permite que los trazos horizontales que determinan la duración de las actividades sean continuos para lo planeado y punteados para

lo ejecutado, esto posibilita la comparación visual fácil entre la planeación y la ejecución.

Cronograma de lanzamiento de un nuevo producto

Gráfica de Gantt: Tipo de de plan operacional semejante al cronograma sencillo, en el cual las columnas se predeterminan en semanas; así no es necesario recurrir al

calendario para ejecutarlo.

Grafico de Gantt de lanzamiento de un nuevo producto

Los Formularios. Es el plan operativo que permite recolectar y organizar datos para analizarlos.

Datos que pueden recolectarse en la empresa, relacionados con los productos, costos, seguridad, financieros entre otros. También llamado Hoja de Verificación o Formato. Los formularios son una gran herramienta para el

administrador, de hecho es el plan más utilizado en las empresas. Formas como: facturas, orden de pedido o de compra, recepción de materia prima y

muchas otras son formularios. Forma de realizar una hoja de verificación: se deben seguir las siguientes

etapas:

- Determinar cual es la información que se requiere para definir el tipo de datos con sus características. Es posible que unos datos nos den información que apunten a varios objetivos, por ejemplo, en producción se puede tener un

formulario para recolectar el numero de unidades defectuosas y sus causas por etapa y esto puede servir para recolectar también el número de unidades

realizadas por etapa. - Definir el formato que mejor se adecúe para registrar los datos. En esta

etapa se requiere una gran innovación para crear algo sencillo y fácil de usar.

- Utilizar símbolos claros y sencillos para registrar los datos (números, letras, barras entre otros). Si se requiere utilizar simbología no muy reconocida se

sugiere anotar su definición en un lugar visible.

- Explicar el objetivo y la forma de registrar los datos. Para que todos los involucrados no sientan que están perdiendo el tiempo o no es de importancia, cuando registren los datos.

- Resumir los datos y clasificarlos. El formulario debería tener la forma de

resumir los datos, pero si no se puede, se debe realizar otro formulario resumen. Por ejemplo en ventas se necesita un formulario para recolectar los datos de número de visitas por vendedor, pero como existen tantas rutas y

vendedores, se requiere otro formulario que resuma las visitas por vendedor y ruta.

- Interpretar, analizar y aplicar los datos de acuerdo con el objetivo planteado. En esta etapa es muy importante compartir con el equipo de trabajo los

resultados, para que vean realmente la importancia que tiene su adecuada recolección.

- Por ejemplo: registrar el tipo de error mas frecuente en el proceso de

compras durante una semana. Formulario Errores más frecuente en el proceso de compras semana x

TIPO DE ERROR DIAS

Lun Mar Mie Jue Vie Total

Fecha diferente II I I II II 8

Código de elemento errado

I II I III II 9

Valor liquidación incorrecto

II I I I II 7

Falta de revisado presupuesto

I - I I I 4

Total 6 4 4 7 7 28