Planeación Estratégica: Información básica para el alumno Universidad Tecnológica de...

Planeación Estratégica: Planeación Estratégica: Información básica para el alumnoInformación básica para el alumno

Universidad Tecnológica de HuejotzingoUniversidad Tecnológica de Huejotzingo

Ing. en Desarrollo de Negocios área MercadotecniaIng. en Desarrollo de Negocios área Mercadotecnia

Catedrático: Lic. José Juan Carbajal Concha Catedrático: Lic. José Juan Carbajal Concha

20102010

Objetivo generalObjetivo general

Aplicar el proceso de la Planeación Estratégica a la función de Mercadotecnia en la organización.

PROPOSITOS Y DIMENSIONES DE LA PLANEACION

PROPOSITOS DE LA PLANEACION

Planear para tomar el control de la situación Planear para controlar los medios

Planear para operar el poder Planear para optimizar insumos y resultados Planear para manejar agendas encubiertas


DIMENSIONES DE LA PLANEACION

TIEMPO.-Establece lapsos para planear

ESPACIO.-Considera fronteras físicas de planeación

DINERO.-Estima inversiones económicas

PERSONA.-Supone participación de la gente

MATERIALES, MAQUINARIA.-Visualiza insumos

MEDIO AMBIENTE.-Dimensiona los Clima Laboral y Ergonomía

PODER Y AUTORIDAD.- Vé las capacidades políticas

y metapolíticas del proceso planificador.


• LOS DIVERSOS TIPOS DE PLANEACION

OPERACIONAL. Enfocada a la Rutina Diaria de Trabajo.

TACTICA. Enfocada a la reacción de los procesos.

ESTRATEGICA. Enfocada al core business a largo plazo.

(NORMATIVA). Enfocada a la mejora, sin plazos ni términos.


LOS PLAZOS DE CADA TIPO DE PLANEACION

OPERACIONAL. Enfocada al plazo inmediato.

TACTICA. Enfocada al plazo corto y mediano.

ESTRATEGICA. Enfocada al largo plazo.

(NORMATIVA). Enfocada a la mejora, sin plazos ni términos.


LAS ORIENTACIONES CLASICAS DE LA PLANEACION

Orientación Inactivista

Orientación Reactivista

Orientación Preactivista

Orientación Interactivista


Orientación Inactivista

La orientación Inactivista de la planeación se enfoca a planear de manera remedial la “acción” de la organización.

Dicho de otra manera, la orientación Inactivista opera en base al presente, es decir, sin instrumentos prospectivos.

Planificar es ir en contra del orden y es un truco tecnocrático.En los municipios pequeños, el Inactivismo es ley.


Orientación Reactivista

La orientación Reactivista operan en base a las condiciones que la realidad les dice a sus operadores; dicho de otra

forma, planifican en base a las emergencias que las condiciones actuales les van dictando.

Esta es la orientación por antonomasia

del gobierno federal mexicano.

(El FONDEN es el ícono reactivista por excelencia)


Orientación Preactivista

El concepto preactivista opera bajo una convicción puntual: el pasado siempre será peor que el futuro, por lo que

cualquier futuro será el mejor. El enfoque preactivista adora la tecnología, privilegiando el enfoque sistémico

(Talcott Parsons a la cabeza) y se les considera los nuevos utópicos de la planeación.

La orientación preactivista es el estilo clásico del gobierno norteamericano.


Orientación Interactivista

El enfoque Interactivista considera que la planeación es el diseño de un futuro deseable de la invención metodológica para llega a él; los interactivistas operan pragmáticamente

con los tres enfoques orientadores anteriormente mencionados, pero trabajan en base a la educación y al

aprendizaje organizacional.

Los íconos de la orientación interactivista son algunos de los gobiernos asiáticos, el sueco, el finlandés y con sus

reservas, el austriaco.


Las fases de la orientación Interactivista

Formulación de las áreas a cubrir Planeación de los fines

Planeación de los medios Planeación de los recursos

Diseño de la instrumentación Diseño del Control


Formulación de las áreas a cubrirA partir de un FODA (clásico, matemático o aristotélico), se establecen

las fortalezas y debilidades (creando balanzas endógenas y exógenas) de la planeación a realizar. Las fortalezas y debilidades pueden

obtenerse por medio de algunas herramientas clásicas, tales como: El Shakedown,

En algunos casos, un 5W1H, Un Diagrama de Estratificación,

Elementalmente, una Lluvia de Ideas, Un Análisis basado en la Theory of Constraints (TOC)

O alguna herramienta del Método Socrático


Planeación de los fines

La planeación de los fines opera en base a Escenarios. En Análisis Político se acostumbran utilizar tres o cuatro

escenarios, dependiendo de las características del producto a realizar, llegando a combinaciones interminables.

Idílico (lo inmejorable para el producto)

Optimista deseable ( lo mejor para el producto)

Realista (lo real para el producto)

Catastrófico (lo peor para el producto)


Planeación de los medios

Consiste en la selección de los medios con los que se van a buscar los fines especificados. Los medios deben

considerarse de acuerdo a cuatro criterios de impacto:

Impacto financiero /valor económico

Impacto humano/ valor en las personas

Impacto material/ valor en los insumos materiales

Impacto organizacional-político/ valor en autoridad y poder


Planeación de los recursos

La planeación de los recursos radica en la identificación de los insumos con los que se va a trabajar, llegando a un máximo de minuciosidad. Se consideran los impactos

mencionados en el punto anterior, operando Ruta Crítica (Critical Path Method) o un software tipo Project y

analizando las consecuencias de cada paso. Se consideran las desviaciones probables y la forma en que éstas

operarán en perjuicio del producto.


Diseño de la instrumentación

La instrumentación considera los aportes de todas las fases anteriores, agregándo un valor adicional: generando perfiles y descripciones de las actividades de cada

involucrado, de la misma manera que se hacen perfiles y descripciones de puesto. Esta fase requiere de un profundo entrenamiento para todos los involucrados, reduciendo al mínimo posible la incertidumbre. Por supuesto, saldrán innumerables fallas que deberán recalibrar el proceso

completo.


Diseño del Control

El diseño del Control más adecuado deberá fungir en base al Ciclo de Control de Shewart (PHVA), generando un efecto

de escalera. Es decir, que el ciclo 1 funciona como base para la construcción del ciclo 2; el ciclo 3 funciona como antecedente del ciclo 4, basándose en la experiencia de los ciclos 1, 2 y 3 y así sucesivamente. Cada ciclo deberá estar cuidadosamente documentado, para posteriores auditorías

del proyecto.


LAS CARACTERISTICAS CRITICAS DE CUALQUIER OBJETIVO PARA EFECTOS DE

PLANEACION

Que sea Medible (mesurable) Que sea Alcanzable (objetivos realistas) Que sea Justificable (objetivos sensatos)

PLANEACION OPERATIVA

CARACTERISTICAS

1.- Enfocada al plazo inmediato

2.- Enfocada a la Rutina Diaria de Trabajo

3.-Las metas son evaluables casi de inmediato.

4.-Trabaja sincronizadamente con la “gente que tenemos”.

5.-Desarrolla escenarios breves, modestos.

6.-Sus inversiones son extremadamente fáciles de medir

7.-Mal desarrollada, genera costos de no calidad en el área de fallos externos, con una facilidad pasmosa.

8.-Se apoya puntualmente en la Ruta de la Calidad y las 7HB.

PLANEACION TACTICA

CARACTERISTICAS1.-Enfocada al plazo corto y mediano

2.-Enfocada a la reacción de los procesos

3.-Las metas son evaluables en plazos anuales.

4.-Trabaja con “la gente que tenemos” y con ajustes laborales.

5.-Desarrolla escenarios medianamente complejos.

6.-Sus inversiones son complejas de seguir y evaluar.

7.-Mal desarrollada, genera costos de no calidad en el área de fallos internos y externos.

8.-Se apoya en las 7HB y las 7HA.

PLANEACION ESTRATEGICA

CARACTERISTICAS1.-Enfocada al largo plazo

2.- Enfocada al core business a largo plazo

3.-Las metas son evaluables por bienios o más.

4.-Trabaja sincronizadamente con la “gente que queremos tener”.

5.-Desarrolla escenarios de gran calado.

6.-Sus inversiones son extremadamente complejas de medir.

7.-Mal desarrollada, genera costos de no calidad en todas sus fases.

8.-Se apoya en herramientas planificadoras de máximo desempeño.

ALGUNOS HERRAMENTALES PARA LA LECTURA DE LA REALIDAD

Primer Herramental: el Paradigma o lector de la Realidad

Segundo Herramental: la Cosmovisión

Tercer Herramental: el Mapa Conceptual

Cuarto Herramental: el Mapa del Poder

Quinto Herramental: Mapa Aristotélico de la Realidad

HERRAMENTALES PARA LA LECTURA DE LA REALIDAD

Primer Herramental: el Paradigma o lector de la Realidad

Un Paradigma es una llave para entender la Realidad.

Es el equivalente a un idioma con el cual entendemos y nos damos a entender.

Evidentemente, como todo idioma, cuenta con enormes limitaciones; la mayor de ellas radica en que implica una elección en términos de Costo-Beneficio: una elección

(tomar algo) por una inelección (rechazar algo).


Segundo Herramental: la Cosmovisión

La Cosmovisión es una representación gráfica de la Realidad, fundamentada en el Paradigma que elegimos con

anterioridad. En consecuencia, está fundamentada en el Paradigma y por lo tanto, puede tener lagunas de

información. La Cosmovisión requiere de un gran esfuerzo en términos de síntesis y un amplio dominio de las

variables endógenas y exógenas que influyen en esa realidad. Los inputs son macroconceptos.


Tercer Herramental: el Mapa Conceptual

El Mapa Conceptual es una representación de la Realidad, pero a diferencia del Mapa Conceptual (cuyos inputs son

macroconceptos) utiliza inputs a base de microparadigmas.

Como ejemplos clásicos:

En una Cosmovisión, un input es la sociología (Weber)

En un Mapa Conceptual, un input es la microsociología (Luhmman)


Cuarto Herramental: el Mapa del Poder

El Mapa del Poder es la representación gráfica de las relaciones de poder entre diversos personajes, entes,

instituciones, subsistemas, etc.

El propósito fundamental radica en ubicar los pesos específicos de cada protagonista con respecto a los demás,

de tal forma que pueda dimensionarse con precisión su capacidad de influencia sobre ellos.


Quinto Herramental: Mapa Aristotélico de la Realidad

El Mapa Aristotélico de la Realidad es la representación más acabada de la Realidad, establecida en los términos de un

FODA, pero con dos valores agregados:

-Balanza Endógena y Exógena

-Cuantificación de los Valores

HERRAMENTALES PARA EL PROCESO PLANIFICADOR

El MedioUn Medio (en Planeación) es un mecanismo que produce un resultado

deseado o en su defecto, permite acercarse a él.

Los Medios se clasifican en los siguientes grupos: Actos

Secuencias Prácticas Proyectos Programas Políticas

Estrategias


ActosLos Actos son acciones que requieren de una mínima

inversión en términos de dinero, tiempo y esfuerzo.

Un ejemplo clásico de Acto en Planeación es: Redactar un memoranda, un oficio Efectuar una llamada telefónica Escribir un correo electrónico


SecuenciasLas Secuencias son contínuos de Acciones (diferentes), enfocados a

producir resultados parciales sobre un plan de trabajo.

Las secuencias pueden ser lineales o laterales. Las secuencias lineales operan con Acciones establecidas, una detrás de otra. Las secuencias laterales no requieren de un comportamiento “recto”, ya que pueden

cometer “saltos” en su operación.

Un ejemplo clásico de Secuencia es: Linealmente, cocinar un pastel

Lateralmente, escribir una novela


PrácticasLas Prácticas son contínuos de Acciones (iguales), enfocados a producir

resultados parciales sobre un plan de trabajo.

Las Prácticas pueden ser lineales o laterales. Las secuencias lineales operan con Acciones establecidas, una detrás de otra. Las secuencias laterales no requieren de un comportamiento “recto”, ya que pueden

cometer “saltos” en su operación.

Un ejemplo clásico de Práctica es: Linealmente, llenar formularios de Hacienda

Lateralmente, preparar el Plan Operativo Anual


Proyectos

Un proyecto es un sistema serial dirigido a la generación de un resultado por medio de la combinación de diversos recursos

e insumos en general.

Un proyecto puede ser simple o compuesto.

El proyecto simple produce un solo producto.

El producto compuesto produce más de un solo producto.

Un ejemplo clásico de Proyecto simple es: Elaborar la prenómina en una dependencia.

Un ejemplo clásico de Proyecto compuesto es: Desarrollar un mecanismo de medición de desempeño.


ProgramasUn programa es un sistema de proyectos dirigido a la generación de un

resultado por medio de la combinación de diversos recursos

e insumos en general.

Un ejemplo clásico de programa es: Desarrollar el esquema de prestaciones sociales de una dependencia a

largo plazo, a nivel nacional, bajo diversos escenarios macroeconómicos.


PolíticasUna política es una regla que se aplica a tipos específicos de Medios .

Un ejemplo clásico de política es: La preservación de la calidad de un producto

La forma de atender a un usuario ante determinado asunto La conducta pertinente de un servidor público.

Por supuesto, hay innumerables formas de clasificar políticas:

Por rama, por categoría presupuestal, por cobertura geográfica, etc.


Estrategias

Una estrategia es un herramental pragmático, que busca facilitar el logro programado, bajo una visión de maximización de recursos y

optimización de resultados.

Como ejemplo clásico de estrategias tenemos: Una campaña propagandística de un actor político La autorización de recursos “extra” a un municipio

La llegada de más auditores a un proceso de intervención


MODELOS DE MEDICION DE DESEMPEÑO

DE UN PROCESO PLANIFICADOR

Medición por propiedades icónicas Medición por propiedades analógicas Medición por propiedades simbólicas


Medición por propiedades icónicas

En este tipo de medición, las propiedades más importantes de la realidad son medidas en base a dichas propiedades, aunque con un característica singular: modificando la escala de medición en la que tradicionalmente operan.

Una fotografía, un plano arquitectónico, el diseño de un auto, son ejemplos de mediciones icónicas.


Medición por propiedades analógicas

La medición analógica utiliza recursos estadísticos, matemáticos y geométricos para reducir la realidad a

interpretar. Se fundamentan en la lógica (analogía), a partir de la suposición que una ecuación es capaz de contener

todo el conocimiento de un elemento en particular.

Como ejemplo clásico, encontramos los trabajos hechos en Estadística, Probabilidad y de manera reduccionista, las

gráficas (Histogramas, p, np, etc.)


Medición por propiedades simbólicas

A partir de la lógica simbólica, las mediciones pretenden hacer más accesibles el objeto de análisis particular. Los modelos simbólicos operan ecuaciones, pero funcionan

más eficientemente por medio de interacciones semióticas, es decir, de la aplicación de un ente abstracto como

contenedor de la realidad a presentar.

El ejemplo clásico se encuentra en los procesos de análisis de la realidad en base a un Mapa Aristotélico o de manera

muy sencilla, hasta un FODA.


APLICACIONES DE LOS METODOS

Existen dos formas:

Por la vía matemática y,

Por la vía experimental. La vía matemática en la actualidad se desarrolla

esencialmente en softwares específicos (Minitab). La vía experimental en la actualidad opera en base a la

evolución puntual de la realidad, midiendo como funciona conforme a la Rutina Diaria de Trabajo.


• LOS COSTOS DE NO CALIDAD

Se refiere a la cuantificación de los errores difícilmente localizables por los medios clásicos, ya sea en la lectura de

los Estados Financieros, los Cortes de Caja o los Inventarios. Diciéndolo de manera brutal, los Costos de No Calidad representan la ineptitud de todos los colaboradores de la organización, cuantificada y debidamente etiquetada.


• CLASIFICACION DE LOS COSTOS

DE NO CALIDAD Costos de Calidad en el área de Prevención

Costos de calidad en el área de Medición y Evaluación Costos de Calidad en el área de Fallos Internos Costos de Calidad en el área de Fallos Externos


Costos de Calidad en el área de Prevención:

Todo lo enfocado a reducir la posibilidad de ocurrencia de un error en el proceso a controlar.

ESTE ES EL PRIMER COSTO VIRTUOSO; MIENTRAS MAS SE INVIERTA EN PREVENCION,

MENORES COSTOS DE FALLOS INTERNOS Y EXTERNOS SE DARAN CITA EN LA

ORGANIZACIÓN.


Costos de calidad en el área de Medición y Evaluación

Inversiones relacionadas con la metrología y evaluación del proceso, en todo o en cada una de sus partes.

ESTE ES EL SEGUNDO COSTO VIRTUOSO. MIENTRAS MAS SE INVIERTE EN ESTOS DOS COSTOS, MENORES COSTOS EN EL AREA DE FALLOS INTERNOS Y FALLOS EXTERNOS SE

DARAN.


Costos de Calidad en el área de Fallos InternosPérdida de insumos por errores en el proceso. Se logra

detener en alguna de las partes del “río”.

EL PROBLEMA SE DETUVO JUSTO A TIEMPO ANTES DE QUE LLEGUE AL CLIENTE. PERO, EL ERROR CAUSA SITUACIONES VERGONZOSAS

ANTE TRABAJADORES, PROVEEDORES Y DEMAS PERSONAS AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIÓN.


Costos de Calidad en el área de Fallos Externos

Pérdida de insumos por errores en el proceso. NO se logra detener en alguna de las partes del “río”.

EL CLIENTE SE DA CUENTA DE LOS ERRORES QUE SE DIERON EN SU CONTRA Y EXIGE QUE

SE LE INDEMNICE, PAGUE ALGUNA COMPENSACION O SE LE DEVUELVA SU

DINERO.


EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COSTOS DE NO CALIDAD

A MAYOR CALIDAD, MAYORES COSTOS DE PREVENCION Y MEDICION; ASI COMO, MENORES COSTOS DE FALLOS

INTERNOS Y EXTERNOS.

A MENOR CALIDAD, MENORES COSTOS DE PREVENCION Y MEDICION; ASI COMO, MAYORES COSTOS DE FALLOS

INTERNOS Y EXTERNOS.


BUSQUEDA DE COSTOS DE NO CALIDAD EN LA PLANEACION A CUALQUIER PLAZO

Predecir monotonía inversa (el proceso se estanca de río arriba a río abajo) y reversa (el proceso se estanca de río

abajo a río arriba). Predecir satisfacción (condiciones subjetivas de los ítems

de cumplimiento de las metas). Predecir costos de aprendizaje (retrabajos, etc.)

Predecir eficiencia/ineficiencia (capacidad del proceso)


Medios de remediación clásicos

para el Control de Planeación Reducción de la sensibilidad de

las variables no controladas Incremento en la influencia por medios estimulantes

Control por medios colaborativos Reducción de las Restricciones

BIBLIOGRAFIA

• Para conocer el entorno:

Breviario Politico de la Globalización

José Luis Orozco y Consuelo Dávila.

Ediciones Fontamara y UNAM. México. 1997.

Esquema político para el Análisis Político

David Easton. Amorrortu Editores. Argentina. 1999.

Planeación Estratégica

George A. Steiner. CECSA. México. 1983.

Management

Don Hellriegel y John Slocum. South-Western College

Publishing. EUA. 1997.

BIBLIOGRAFIA


Un concepto de planeación de empresas

Rusell Ackoff. LIMUSA. México. 1982.

Ciencia Política: nuevos contextos, nuevos desafíos

Mariñez Navarro, coordinador. NORIEGA. México. 2001.

Enciclopedia de la Política

Rodrigo Borja. FCE. México. 1998.

La Carpeta Púrpura

Yuri Serbolov. KYNA. México.

BIBLIOGRAFIA


La condición de la posmodernidad:

investigación sobre los orígenes del cambio cultural.

David Harvey. Amorrortu Editores. Argentina. 1998.

Management: tasks, responsabilities, practices.

Peter Drucker. Harper & Row. EUA. 1988.

Corporate Planning: theory and practice.

David Hussey. Pergamon. EUA. 1984.

BIBLIOGRAFIA

• Para adentrarse en el tema:

Administración por Políticas /Hoshin Kanri

Grupo Editor del Centro de Calidad. ITESM Monterrey. México. 1995.

Methods Engineering

Edward Krick. John Wiley & Sons. EUA. 1996.

Creating the corporate future

Rusell Ackoff. John Wiley & Sons. EUA. 1998.

BIBLIOGRAFIA

• Para profundizar en el tema:

Controle da Qualidade Total.

Vicente Falconi. FCO. Brasil. 1992.

Cross-functional management.

Kenji Kurogane. Asian Productivity Organization. Japón. 1990.

General concepts to TQC.

Ichiro Miyauchi. JUSE. Japón. 1992.

HK: policy deployment for succesful TQM.

Yoji Akao. Productivity Press. EUA. 1991.

BIBLIOGRAFIA

• Para reflexionar...La question humaine

François Emmanuel. Récit Stock. FR. 2000.

Los estudios gramscianos hoy

Dora Kanoussi. Plaza y Valdés. México. 1998.

Nos temps modernes

Daniel Cohen. Flammarion. FR. 1999.

Organización y decisión. Autopoiesis, acción

y entendimiento comunicativo.

Niklas Luhmann. Anthropos y UIA. España. 1997.

BIBLIOGRAFIA

• Para reflexionar...La Política

Nicolas Tenzer. Publicaciones Cruz O. México. 1992.

Power and Society

Harold Lasswell y Abraham Kaplan. Yale University Press. EUA. 1970.

Tesis sobre Feuerbach y otros escritos filosóficos

Carl Marx y Federico Engels. Grijalbo. México. 1970.

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