PLANEACIÓN ESTRATÉGICAING. RONALD TORREJÓN

1. BÚSQUEDA DE VALORES

1.1. ELEMENTOS DE LA BÚSQUEDA DE VALORES

Los valores personales

del equipo de planeación

Los valores de la

organización como un

todo.

La filosofía operativa

de la organizació

n.

La cultura de la

organización

Los grupos de interés

de la organizació

n

1.1.1 valores personales

• El primer paso para llevar a cabo la búsqueda de valores es un examen de los valores personales que caracteriza a los miembros del equipo de planeación

• Resulta particularmente importante que las personas clave encargadas de tomar las decisiones en una compañía tengan claridad acerca de sus valores personales y reconozcan las diferencias existentes entre ellas.

• Si cualquiera de estos individuos clave no es miembro del equipo de planeación, entonces la evaluación de sus valores debe formar parte de la fase de búsqueda de valores.

• La técnica más directa y efectiva para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro del equipo de planeación que diligencie un sencillo cuestionario sobre valores.

¿CÓMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS DE VALORES PERSONALES?

No pasar por alto un "escozor". Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un “brote".

Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta.

Es bueno solicitar sugerencia al consultor sobre cómo acercarse a la otra persona o cómo definir el asunto de la mejor manera.

Si alguien se acerca a usted con una diferenciad e valores, debe estar dispuesto a trabajar sobre ello con esa persona. Si después de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha registrado ningún cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar la ayuda de un consultor para los pasos siguientes.Si un individuo se queja ante usted acerca de los valores de otra persona que no se encuentra presente motívelo a analizar el asunto directamente con dicha persona.

1.2. VALORES ORGANIZACIONALES

• Los valores se encuentra en el núcleo de casi todas las decisiones Organizacionales.• El aspecto importante por abordar es que valores desea el

equipo de planeación para hacer que la organización opere en el futuro.

FILOSOFÍA OPERATIVA

• Por lo general los valores de una compañía se organizan y codifican en una Filosofía de operaciones en la cual se explica de qué manera la empresa enfoca su trabajo, cómo maneja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes.

CULTURA ORGANIZACIONAL

• Se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organización acerca de la forma como funcionan los valores individuales de sus miembros, los de la organización como un todo y su filosofía de operaciones.

• La cultura de una organización une a sus miembros y proporciona sentido y propósito a su vida laboral cotidiana.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMO NEGOCIO

I. PROCESO DECLARATIVO

• El proceso declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o informal, los responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la Organización.

• Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitos de ésta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus audiencias.

• Las preguntas a responder son ¿Dónde me gustaría estar?, ¿Qué es lo que voy hacer?. En otras palabras, ¿Qué oferta le presentaré a mis clientes de modo de resolverles algo que les preocupa?

II. PROCESO ANALÍTICO

• El Proceso Analítico es la etapa o instancia de comprensión de la dinámica interna de los sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está inserta.

• Para ello existen múltiples herramientas o metodologías, entre las cuales se destacan el análisis FODA (SWOT en Ingles), análisis de los Sistemas de Valor y de la Cadena del Valor, benchmarking, el análisis de procesos, etc.

III. PROCESOS DE EJECUCIÓN

• El proceso de ejecución corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.

• Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.

• Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales.

IV. PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISO

• El proceso de control y compromisos es la instancia de retroalimentación y permite respondernos a la pregunta ¿cuán desviados estamos de nuestra ruta trazada?

• En general, desde una óptica de la gestión de inversiones, se identifican como métricas de bondad de comportamiento el VAN, TIR, PRK, etc.

• Desde una óptica de la operación, la literatura de control de gestión nos provee una gran cantidad de indicadores para observar el comportamiento de la organización en su producción, comercialización, calidad, etc.

V. PROCESO DE COMPENSACIÓN

• Necesariamente cualquier instancia de transformación de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas.

• No obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos.

• La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con el éxito de la Empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organización asignamos tareas individuales, y pagamos el desempeño individual.

INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN, EN FORMA HORIZONTAL Y

VERTICAL¿Cuáles Líneas de negocio llaman más la atención al comienzo de la implementación y cuáles se pueden abordar posteriormente?

¿Son algunos indicadores críticos de éxito más importantes que otros?

¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente?

• Cada una de las distintas unidades constituyentes de la organización de negocios y funcionales- necesita desarrollar planes detallados en términos operativos o tácticos con base en el plan general de la compañía. Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes de marketing y cronogramas. En segundo lugar, después de desarrollarlos por separado estos planes se deben integrar como un todo.

ANTES DE DESARROLLAR LOS PLANES DE ACCIÓN, LA ORGANIZACIÓN NECESITA DETERMINAR PRIORIDADES. ENTRE LOS INTERROGANTES COMUNES SE INCLUYEN LOS SIGUIENTES:• A)CUÁLES LDN LLAMAN MAS LA ATENCIÓN AL COMIENZO DE LA

IMPLEMENTACIÓN Y CUALES SE PUEDEN ABORDAR POSTERIORMENTE? • B)SON ALGUNOS ICE MAS IMPORTANTES QUE OTROS? C)SE HARÁ ÉNFASIS EN

ALGUNAS ESTRATEGIAS DURANTE EL PRÓXIMO AÑO O LOS DOS AÑOS SIGUIENTES, MIENTRAS QUE OTRAS SE TRABAJARÁN POSTERIORMENTE?

DESARROLLAR PLANES OPERATIVOS VERTICALES

• En este momento resulta necesario desarrollar un plan operativo detallado y general para cada línea de negocios nueva y existente. La acción combinada de estos planes separados representa la dirección estratégica recién establecida por la compañía.

• Desarrollar los planes operativos o de negocios será un trabajo relativamente directo en aquellas empresas con unidades de negocios (uen) separadas.

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA

Plan de Manejo

del Riesgo

Consecuencia

s

Respuesta a Continuidad de Negocio

Respuesta al Riesgo (Monitoreo, mantenimiento y Atención de

incidentes)

Opciones de Tratamiento Mitigar, Reducir, Aceptar, Asumir, Evitar, Transferir

Plan estratégico de Administración de Riesgos

Administración de Crisis

Financiero

Relaciones legales y

comerciales

Cambios

Tecnológicos

Cambios

Políticos

Eventos naturales

Cambios

procedimental

es

Software

Presión de la

competencia

Comportam

iento

humano

Dispositivos o equipos

Económico ObjetivosIntegridadDisponibilidad

Accidentalidad

ContinuidadConfidencialid

ad

Fuentes de R

iesgo

DONDE ENCAJA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS?

Proceso de planeación de contingencias

Tomado de IT Contingency Planning Guide (NIST)

METODOLOGÍA

FASES: Definición

Requerimientos Funcionales

Diseño y Desarrollo

Implementación

Pruebas y ejercicios

Mantenimiento

Ejecución

ETAPAS DURANTE UN DESASTRE

Recuperación de las capacidades

Declaración de la emergencia

Toma del control

Toma de decisionesReanudación de operaciones

Restauración

NormalidadDESASTRENormalidad

FASE 1: DEFINICIÓN

• DEFINIR EL PROBLEMA (RECUPERACIÓN DE DESASTRES VS. CONTINUIDAD DEL NEGOCIO)

• CONCIENCIA EN LA ALTA GERENCIA Y POLÍTICAS DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

• DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y REQUERIMIENTOS DE CONTINUIDAD (QUIEN, QUE, CUANDO, DONDE Y COMO)

• ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO• COMITÉ DE SEGUIMIENTO AL PROYECTO

FASE 2: REQUERIMIENTOS FUNCIONALES

• IDENTIFICACIÓN DE LOS BIENES A SER PROTEGIDOS• EFECTUAR EL ANÁLISIS DE RIESGOS• REALIZAR EL ANÁLISIS DE IMPACTO DEL NEGOCIO (BIA)• IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS • COSTO-BENEFICIO DE LAS ESTRATEGIAS• SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA• PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

BIENES A SER PROTEGIDOS

Clientes y Usuarios

(Externos e Internos)

Circuitos

EquiposIn

stal

acio

nes

Seguridad, Potencia

Protecci

ón & Ambiente

Inventario &Materiales

Plantas de producció

n

& equipo

Pers

onas

Aplicaciones

Datos

Sistemas Operativos

Hardware (Mainframe,PC’s, LAN)

TELECOMUNICACIONES

ANÁLISIS DE RIESGOS• EL ANÁLISIS DE RIESGOS PERMITE IDENTIFICAR LAS

VULNERABILIDADES DE LA COMPAÑÍA, EVALUAR LOS CONTROLES EXISTENTES, ASÍ COMO PREVER SI SON NECESARIOS NUEVOS CONTROLES.

• PUEDE SER CUALITATIVO O CUANTITATIVO

ANÁLISIS DE RIESGOS (CONT.)• ACTIVIDADES:

• IDENTIFICAR LAS AMENAZAS Y VULNERABILIDADES SOBRE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS

• ESTABLECER LOS RIESGOS UTILIZANDO A.L.E (ANUAL LOSS EXPOSURE, RIESGO=FREC X EXPOSIC, BENEF=R-R-C)

• IDENTIFICAR Y ANALIZAR CONTROLES EXISTENTES• ANALIZAR EL VALOR DE LOS CONTROLES ADICIONALES• RECOMENDAR LA IMPLANTACIÓN DE CONTROLES PARA

MITIGAR LOS RIESGOS

ANÁLISIS DE IMPACTO DEL NEGOCIOBASADOS EN LOS RIESGOS YA IDENTIFICADOS:• DETERMINAR LOS PROCESOS, FUNCIONES,

DEPARTAMENTOS Y ÁREAS DE TRABAJO DEL NEGOCIO SENSIBLES EN EL TIEMPO

• DETERMINAR LOS SISTEMAS, DATOS Y TELECOMUNICACIONES SENSIBLES EN EL TIEMPO

• DETERMINAR EL TIEMPO DE DISPONIBILIDAD REQUERIDO (RTO)

ANÁLISIS DE IMPACTO DEL NEGOCIO (CONT.)

• ES IMPORTANTE DEFINIR EL CRITERIO DE CRITICIDAD DE LAS FUNCIONES Y PROCESOS

• DEFINIR LAS CONSECUENCIAS DE LAS CAÍDAS DEL NEGOCIO

• ESTABLECER EL RTO (TIEMPO OBJETIVO DE RECUPERACIÓN) DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

RECOVERY TIME OBJECTIVE

Recovery Time Objective

Reinicio de lasoperaciones

Los sistemas críticosson operativos y con datos actuales

Punto deinterrrupción

tiempo

Es el tiempo entre el punto de interrupción, y el punto en el cuál los sistemas sensibles en el tiempo deben estar funcionando nuevamente, con los datos actualizados

Procesos delnegocio funcionando

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS• IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LAS

ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN:• TIEMPOS• PERSONAL REQUERIDO• SITIOS (RECUPERACIÓN, COORDINACIÓN, REINICIO)• TIPOS (CDEC, FUNCIONES DEL NEGOCIO, COMUNIC.)

• IDENTIFICAR LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE RECUPERACIÓN :• NO HACER NADA

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS (CONT.)• DIFERIR ACCIONES• PROCEDIMIENTOS MANUALES• ACUERDOS RECÍPROCOS• SITIOS ALTERNOS• SERVICIOS COMERCIALES (RECUPERACIÓN INTERNA, HOT

SITE, COLD SITE, WARM SITE, NADA)• CONSORCIO CON OTRAS COMPAÑÍAS• PROCESAMIENTO DISTRIBUIDO• COMUNICACIONES ALTERNAS

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS (CONT.)• SELECCIONAR EL ALMACENAMIENTO FUERA DEL SITIO• SELECCIONAR EL SITIO ALTERNO• REALIZAR UN ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

FASE 3: DISEÑO Y DESARROLLO• DEFINIR EL ALCANCE DEL PLAN• ESTRUCTURAR UNA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA

PARALELA PARA ADMINISTRAR EMERGENCIAS, CON ESQUEMAS DE NOTIFICACIÓN

• DEFINICIÓN DE ESCENARIOS• PROGRAMAS DE CONTROL DE PERSONAL• DETALLAR LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PLAN

FASE 4: IMPLEMENTACIÓN• CREAR PROCEDIMIENTOS DE ATENCIÓN A AL EMERGENCIA• CREAR PROCEDIMIENTOS PARA CONTROLAR LA CRISIS• DESIGNAR LA AUTORIDAD• CREAR PROCEDIMIENTOS PARA ENCADENAR RESPUESTA A

LA EMERGENCIA Y RECUPERACIÓN• DETALLAR PROCEDIMIENTOS DE REINICIO, RECUPERACIÓN Y

RESTAURACIÓN• CONTRATOS Y RECURSOS PARA RECUPERACIÓN

FASE 5: PRUEBAS Y EJERCICIOS• DISEÑAR PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO,

CONCIENCIA CORPORATIVA Y MECANISMOS DE DISTRIBUCIÓN DEL PLAN

• PROGRAMAR EJERCICIOS CON OBJETIVOS CLAROS• PREPARAR LOS ESCENARIOS• EFECTUAR EJERCICIOS• EVALUAR RESULTADOS

FASE 6: MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN• PROGRAMAR Y CALCULAR LA INVERSIÓN EN ACTIVIDADES

DE ACTUALIZACIÓN Y MANTENIMIENTO• EVALUAR HERRAMIENTAS DE SOFTWARE COMO APOYO• ESTABLECER CRITERIOS DE REVISIÓN• PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO DEL PLAN:

• PROCEDIMIENTOS DE ACTUALIZACIÓN• PROCEDIMIENTOS DE REPORTE DE ESTADO

FASE 6: MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN (CONT.)

• PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA Y CONTROL• ESTABLECER MECANISMOS DE DISTRIBUCIÓN DE LA

ACTUALIZACIÓN DEL PLAN Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

FASE 7: EJECUCIÓN• CADA EMPLEADO SABE QUE HACER, DONDE IR, A

QUIEN REPORTARSE DURANTE LA EMERGENCIA.• SE INICIA EL PLAN DE RESPUESTA A LA EMERGENCIA• SE INICIA EL PROCEDIMIENTO DE RECUPERACIÓN DEL

NEGOCIO, SI ES NECESARIO