Planeación y Programación de Proyectos

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE

PROYECTOS


PROYECTOS

Planeación. Actividad muy amplia que incluye

•Formular Objetivos.

•Definir alcances.

•Administrar Aspectos Técnicos y Contractuales.

•Programar.

•Proveer Recursos y Presupuestos.

•Organización.

•Y Evaluación; entre lo más importante.

PROGRAMACIÓN. Determinación efectiva de todas

las actividades y la estructuración de sus interrelaciones.


PROYECTOS

Tres niveles en la definición del proyecto

•Nivel 1. Definición de la propuesta.

•Nivel 2. Control de proyecto.

•Nivel 3. Control de Actividad.


PROYECTOS

Esquema de Trabajo

Es un breve resumen del alcance del trabajo requerido

para satisfacer el contrato. Para esto se debe:

Conservar un esquema de trabajo sencillo. Mínimo de

Actividades y sub-actividades para describir el trabajo.

Mantener un análisis constante de actividades para:

• El alcance de los servicios del contrato.

•La programación del proyecto.

•El presupuesto.


PROYECTOS

ACTIVIDAD

Es el elemento básico de la programación, debe incluir

tres características:

•Que pueda precisarse su alcance.

•Saber su duración, fecha de inicio y final.

•Nivel de esfuerzo a desarrollar.


PROYECTOS

PROGRAMACIÓN

Depende del tamaño y complejidad del proyecto, además de

los recursos computacionales disponibles y del número y

capacitación del personal asignado.

•La Tabla de eventos básicos.

•El diagrama de barras.

•Los métodos de ruta critica.

•Los sistemas computarizados.

•El control de pared.


PROYECTOS

Tabla de eventos básicos (milestone)

Se hace una lista de las principales actividades del proyecto,

definiendo las fechas de terminación de estas en el plan de

trabajo con el nombre de las personas responsables.

Se aplica en proyectos cortos con pocos participantes y poco

correlación entre actividades, ejemplo; la preparación de

propuestas a clientes en empresas de asesoría.


PROYECTOS

Programación del Proyecto

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Clave__________ Proyecto _______________Fecha____

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Actividad __________ Fecha de terminación Responsable ok

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ __ _


PROYECTOS

DIAGRAMA DE BARRAS

Se le conoce también como diagrama de GANTT. Se basa

en la lista de actividades del proyecto, por cada tarea se

pone una barra horizontal que represente su duración

precisado su inicio y terminación.


PROYECTOS

1

2

3

4

5

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea 5

Tiempo

Tareas


PROYECTOS

Ruta Crítica

Es un método matemático en el que la correlación de las

actividades se define y permite analizar el propio programa

de las mismas. Consiste en:

1. Listar las actividades y subactividades del proyecto.

2. Identificar la correlación entre las mismas.

3. Definir la duración normal de cada actividad.

4. Integrar la programación del proyecto a través de

la red de actividades.

5. Identificar las rutas críticas.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA. CPM

Ejemplo. Se proporciona la siguiente designación de actividades.

Actividad Designación Predecesores

Inmediatos

Tiempo

(duración en

semanas)

Diseño A -- 21

Construcción B A 5

Evaluación de

equipo

C A 7

Pruebas del

prototipo

D B 2

Elaboración del

informe de equipo

aE C, D 5

Elaboración del

informe de

métodos

F C, D 8

Elaboración del

informe final

G E, F 2

Se construye la red de actividades CPM

A

C

B D

F

G

E

21

7

5 2 5

2

8


PROYECTOS

Para calcular la ruta crítica se debe definir primero los tiempos

mínimos y máximos de inicio y terminación de cada actividad.

Tiempo de inicio mínimo. (ES). Es el menor tiemo posible para

el inicio de la actividad.

Tiempo de terminación mínimo (EF). Es el tiempo de inicio

EF=ES+ duración de la actividad.......(1)


PROYECTOS

Tiempo de terminación máximo (LF). Es el tiempo máximo

en que puede terminar la actividad sin retrasar el proyecto

Tiempo de inicio máximo. (LS) es el tiempo de terminación

Máximo menos el tiempo necesario para concluir la actividad

A,21

C,7

B,5 D,2

F,8

G,2

E,5 21

28

26 28 33 21 26 28

0

21 36 28

38 36

ES EF ES EF

ES

ES ES ES

ES

A,21

C,7

B,5 D,2

F,8

G,2

E,5

Ruta Crítica


PROYECTOS

EJERCICIO DE RUTA CRÍTICA

Encontrar la ruta crítica de un proyecto de “Puesta en marcha

de una Planta”; Las activiades agrupadas en grandes grupos de

Tareas están

Descritas en la Tabla.

a) Realizar el diagrama de las actividades del proyecto.

b) Calcular los tiempos de inicio y terminación máximos

y mínimos.

c) Calcular las holguras.

d) Obtener la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto.

G D

E B L H

K

F A

Puesta en

marcha INICIO

I

J C

(3)

(1)

(6)

(2)

(3)

(2) (9)

(3) (11) (1)

(1)

(4)


PROYECTOS

EF=ES+duración de la actividad

LS=LF- duración de la actividad

Primero se calcula los tiempos de inicio y terminación mínimo.

En el orden de las flechas se calculan los ES y EF. Después en el

sentido contrario a las flechas se calculan los tiempos de inicio y

terminación máximo.


PROYECTOS

El nodo inicio se considera con valor Cero

El nodo final de puesta en marcha se queda con 17 ya que

El nodo “K” tiene el valor mayor de 17.


PROYECTOS

A B C D E F G H

Tiempo de

inicio

mínimo (Es)

0 0 0 3 1 3 5 4

Tiempo de

terminación

mínimo (EF)

3 1 6 5 4 6 14 15

Tiempo de

inicio

máximo

1 0 11 4 1 12 6 4

Teimpo de

terminación

(LF)

4 1 17 6 4 15 15 15

G,9 D,2

E,3 B,1 L,1 H,11

K,2

F,3 A,3

Puesta en

marcha INICIO

I,1

J,4 C,6

ES=0

Ef=0

ES=0

Ef=3

ES=0

Ef=1

ES=0

Ef=6 ES=3

Ef=7

ES=17

Ef=17

ES=17

Ef=17

ES=1

Ef=4

ES=4

Ef=15 ES=15

Ef=16

ES=3

Ef=5 ES=5

Ef=14

ES=3

Ef=6

ES=5

Ef=6

G,9 D,2

E,3 B,1 L,1 H,11

K,2

F,3 A,3

Puesta en

marcha INICIO

I,1

J,4 C,6

LS=0

LF=0

LS=1

LF=4

LS=0

LF=1

LS=11

Lf=17 LS=12

Lf=16

LS=17

Lf=17

LS=15

Lf=17

LS=1

Lf=4

LS=4

Lf=15 LS=16

Lf=17

LS=4

LF=6 LS=6

Lf=15

LS=12

Lf=15

LS=15

Lf=16

G,9 D,2

E,3 B,1 L,1 H,11

K,2

F,3 A,3

Puesta en

marcha INICIO

I,1

J,4 C,6

Ruta Crítica

Ruta que

también deben vigilarse

d) Para el cálculo de la ruta crítica se calcula todos los

caminos posibles y Luego se suman sus holguras; aquellas

rutas con holgura cero o de menor Valor serán la ruta

crítica.

A B C D E F G H

Holgura

(lF-EF)

4-3 1-1 17-6 6-5 4-4 15-6 15-14 15-1

Resultado 1 0 11 1 0 9 1

Continúa

1). AFK

2). ADGL

3) ADGK

4). ADIL

5). AJL

6). BEHL

7).BEIL

8). C

Holgura= 1+9+0 =10

Holgura= 1+1+1+1 =4

Holgura= 1+1+1+0 =3

Holgura= 1+1+10+1 =13

Holgura= 1+9+1 =11

Holgura= 0+0+0+1 =1

Holgura=0+0+10+1 =11

Holgura= =11

La ruta crítica esta en el No 6 BEHL, también se debe tener

cuidado en las rutas 2 y 3 ya que tiene una holgura pequeña

en comparación con las demás.

PRESUPUESTACIÓN DE PROYECTOS

Cuatro formas de presupuestar un proyecto

1. Presupuesto base cero

2. Presupuesto en base a calculo descendente

3. Presupuesto a nivel de personal

4. Presupuesto en base a precios unitarios



VENTAJAS

Se obliga al gerente a planificar.

Se tiene la información esencial para

controlar y verificar.

Parte de lo compromisos.

Permite calcular requerimientos de mano

de obra.

DESVENTAJAS

No se identifican los costos menores sólo

lo obvio.

PRESUPUESTO

BASE CERO


PRESUPUESTACIÓN EN BASE A

CÁLCULO DESCENDENTE

En este presupuesto se parte del final al principio.

Primero se investiga el precio de mercado, la utilidad

o compensación que se puede obtener, se calcula el

número de horas hombre que se pueden asignar, por

categoría de trabajo y así sucesivamente hasta

concluir la estructura del presupuesto.

FINALMENTE SE CONCLUYE SI QUEDA UN

PRESUPUESTO LÓGICO Y RAZONABLE.


DESVENTAJAS

•No existen niveles de

compromiso.

•No es muy acorde con criterios

de planeación.

•No identifica los trabajos que

•Pueden hacerse dentro de las

disponibilidades financieras.

•Puede llegar a requerimientos de

mano de obra no razonables.

PRESUPUESTO

EN BASE A

CÁLCULO

DESCENDENTE


PRESUPUESTO EN BASE A NIVEL DE PERSONAL

Por tarea

Por fase

Por categoría

Por salario según horas-hombre

NÚMERO DE

TRABAJADORES

+ Gastos Generales

+Otros Costos

Directos

+ Utilidades


Presupuestos en base a costos unitarios

Se basa en la utilización de datos históricos de

precios por tipo de trabajo, para proyectos similares,

tomando en cuenta los resultados

Finales de tales tareas.

Su ventaja es que tales costos son objetivos, aunque

no toman en cuanta la Experiencia y el cambio de

condiciones.


•Ventas

•Ingresos

•Producción

•Material Directos

•Mano de obra directa

•Hora-Máquina

•Mano de obra indirecta

•Servicios

•Materiales indirectos

•Investigación y desarrollo

•Gastos de venta

•Gastos de publicidad

•Gastos Administrativos

•Otros ingresos

•Utilidades

•Caja

•Desembolsos capital

EJECUCIÓN Y CONCLUSIÓN


•EL presupuesto es el

mejor instrumento para

la planeación y ejecución

•Partidas

•Compromiso

•Proposiciones

•Medición del desarrollo

• Ninguna inversión se

justifica a menos que

porduzca cuando menos un

rendimiento normal que

signifique utilidades

mayores, a excepción de

que sea esencial para

mantener las utilidades

actuales.


•La revisión final

asegura la información

Completa para

la evaluación.

•VERIFICACIÓN.

•Vida económica.

•Promedio anual de

rendimiento sobre la

Inversión.

Alternativas aceptada

y rechazadas.

Total activos fijos.

Valor instalaciones

abandonada.

Ventas y costos.

Liquidación personal.

Tiempo recuperación.


• VERIFICACIÓN.

• Antecedentes.

• Método de Financiamiento.

• Medición de riesgos.

• Valor neto en libros de los activos.

• Efecto en impuestos.


• PRESENTACIÓN DEL PRESUPUESTO.

• Exposición del proyecto al Comité de Presupuesto de Capital.

• EL comité aprueba hasta un rango en $.

• Discusión a fondo de la propuesta en el comité.

• Rangos mayores van al Gerente de Divisón.


CONTROL DEL PROYECTO

Medición del progeso real y de los resultados.

No se acepta una desviación mayor al 19%.

Se valoran los ahorros.

El papel del área financiera es suministrar información.

sobre los resultados anteriores, cosotos, rentabilidad,

todo ello para afinar los planes futuros.


TÉCNICAS DE OPTIMIZACIÓN

•Casi todas las decisones se toman bajo incertidumbre.

•Por eso deben usarse técnica probabilísticas por

los administradores.

• Ejemplo: árbol de decisiones y técnicas MonteCarlo.



ANÁLISIS DE INVERSIONES MEDIANTE ÁRBOL

DE DECISIONES.

• Se construye un árbol a partir de la decisión inicial.

• Cada rama tiene una probabilidad distinta.

• Se calculan las utilidades esperadas.

• El cuadrado representa el punto de decisión.

• Se selecciona la rama que tiene el rendimiento más alto.

• Conviene reducir todas las cifras de efectivo a su valor actual


Cuadro 11.1 Ganancias totales

$ 15 millones

Probabilidad=0.3

Ganancias totales

$8 millones

Probabilidad=0.5

Ganancias totales

$4 millones

Probabilidad=0.2

Suceso

casual


Cuadro 11.2

Inventario en planta y

Equipo $3millones

Utilidades esperadas

$3.6


$5.5


$9.3

$6.3 $6.3

$24 Inventario en planta

Y equipo $1 millón

Inventario en planta

y equipo $2 millones $3.5

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