Planeamiento a Largo Plazo
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EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS El mundo cambiante no permite resolver al management tradicional los conflictos que se presentan, mientras que pequeñas empresas están redefiniendo negocios, creciendo y ganando ventajas. Por lo tanto se requiere un management que comprenda la forma en que se están desarrollando los mercados, que este enfocado en el largo plazo y que elabore rápidos y complejos movimientos para evolucionar y liderar. El cambio entendido como la transformación del contexto, y a su vez como las empresas deben acompañar este ritmo, debe ser revisado a la luz del ambiente competitivo (ambiente transaccional). En tal sentido veremos que el cambio no es la causa sino una consecuencia que afecta nuevamente el contexto. Es un elemento intrínseco en la naturaleza y en el mundo de los negocios. Si se quiere conocer el nuevo ambiente se debe concentrar en la complejidad y de esta forma se puede comprender el nuevo “juego”. Los nuevos negocios se desarrollan en contextos de alta complejidad. Para entender grado de complejidad, que afecta a los mercados, debemos entender los factores que promueven esta nueva institucionalidad. La institucionalidad debe ser entendida como una creación humana para darle forma a sus relaciones (North, 1993). En especial hacemos referencia las nuevas reglas de juego que están basadas en la Globalización. Por lo tanto los factores esenciales para la construcción de una nueva institucionalización en un entorno global son los siguientes. 1. Cambio en la preferencia de los consumidores. Se caracteriza por la aparición de consumidores cada vez más selectivos que obligan a fragmentar la oferta. Consumidores más individuales que pierden la lealtad a la marca. La proliferación de marcas, segmentaciones dinámicas y búsqueda de constante variedad lleva al concepto de posicionamiento dinámico, que resulta muy difícil mantener en el largo plazo. 2. La innovación y la revolución tecnológica. Los cambios tecnológicos son más rápidos y sorprenden. De la evolución del transporte, con su consecuente baja de costos, hoy la tecnología se sustenta en la revolución en las comunicaciones y la informática. 3. Los cambios en la forma de competir . En el mundo globalizado las empresas compiten en distintos sectores industriales y no solo en uno. Además se establece una nueva forma de competir que es la complementación, que implica ganar a partir de agrandar el mercado en vez de dividirlo. Se debe ser creativo e innovar para encontrar nuevos caminos para enfrentar el futuro con éxito. 4. Cambios en los canales de distribución. El cambio se manifiesta a través de tres vías. La primera comprende el crecimiento de los supermercados, hipermercados, maxikioscos, convenience store en las estaciones de servicio etc. La segunda, es un fenómeno que está ocurriendo en la Argentina con la aparición de los meganegocios o category killers con dimensiones similares a los supermercados, pero especializados en una categoría especial (Easy
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EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
El mundo cambiante no permite resolver al management tradicional los
conflictos que se presentan, mientras que pequeñas empresas están
redefiniendo negocios, creciendo y ganando ventajas. Por lo tanto se
requiere un management que comprenda la forma en que se están
desarrollando los mercados, que este enfocado en el largo plazo y que
elabore rápidos y complejos movimientos para evolucionar y l iderar.
El cambio entendido como la transformación del contexto, y a su vez
como las empresas deben acompañar este ritmo, debe ser revisado a la
luz del ambiente competitivo (ambiente transaccional). En tal sentido
veremos que el cambio no es la causa sino una consecuencia que afecta
nuevamente el contexto. Es un elemento intríns eco en la naturaleza y en
el mundo de los negocios.
Si se quiere conocer el nuevo ambiente se debe concentrar en la
complejidad y de esta forma se puede comprender el nuevo “juego”. Los
nuevos negocios se desarrollan en contextos de alta complejidad. Para
entender grado de complejidad, que afecta a los mercados, debemos
entender los factores que promueven esta nueva institucionalidad. La
institucionalidad debe ser entendida como una creación humana para
darle forma a sus relaciones (North, 1993). En especia l hacemos
referencia las nuevas reglas de juego que están basadas en la
Globalización. Por lo tanto los factores esenciales para la construcción
de una nueva institucionalización en un entorno global son los
siguientes.
1. Cambio en la preferencia de los consumidores.
Se caracteriza por la aparición de consumidores cada vez más selectivos
que obligan a fragmentar la oferta. Consumidores más individuales que
pierden la lealtad a la marca. La proliferación de marcas,
segmentaciones dinámicas y búsqueda de constante variedad lleva al
concepto de posicionamiento dinámico, que resulta muy difíci l mantener
en el largo plazo.
2. La innovación y la revolución tecnológica.
Los cambios tecnológicos son más rápidos y sorprenden. De la evolución
del transporte, con su consecuente baja de costos, hoy la tecnología se
sustenta en la revolución en las comunicaciones y la informática.
3. Los cambios en la forma de competir .
En el mundo globalizado las empresas compiten en distintos sectores
industriales y no solo en uno. Además se establece una nueva forma de
competir que es la complementación, que implica ganar a partir de
agrandar el mercado en vez de dividirlo. Se debe ser creativo e innovar
para encontrar nuevos caminos para enfrentar el futuro con éxito.
4. Cambios en los canales de distribución.
El cambio se manifiesta a través de tres vías. La primera comprende el
crecimiento de los supermercados, hipermercados, maxikioscos,
convenience store en las estaciones de servicio etc. La segunda, es un
fenómeno que está ocurriendo en la Argentina con la aparición de los
meganegocios o category killers con dimensiones similares a los
supermercados, pero especializados en una categoría especial (Easy
Home Center, Compumundo, etc.). El caso de los supermercados y
meganegocios se trata de una competencia muy fuerte para los negocios
tradicionales. Se basa en el autoservicio y horarios más amplios. La
última vía esta en el e-commerce, todavía con bajo desarrollo en el país.
El internet cambia la forma en que la gente compra y s u conducta afecta
la manera en que los consumidores se comportan en el mundo real . El
consumidor tiene el control a través del teclado y quiere más
información, variedad y capacidad de búsqueda en los negocios. En tal
sentido la red contribuye a transparentar el mercado permitiendo
información en cuanto a precios y las promesas de calidad que realizan
los oferentes.
5. La liberación de los mercados financieros. La liberación del
mercado financiero ha generado un aumento en el mercado de capitales
y una gran movilidad. En este contexto la debilidad de los sistemas
financieros nacionales se transmite rápidamente al mercado, generando
crisis globales. El sistema de transmisión de las crisis se da a través de
3 canales que son: a) el nivel de comercio; b) el precio de las materias
primas; y c) la pérdida de confianza de los inversionistas.
6 . Las reformas nacionales y las privatizaciones.
Uno de los principales desafíos de los países, en particular de los
emergentes, es que los beneficios de la globalización lleguen a todos. En
tal sentido se debe aumentar el stock de capital intelectual y tener una
economía sustentable, con una adecuada distribución del ingreso. El
análisis y la acción que deben desarrollar los gobiernos, la actividad
privada, las instituciones educativas y las asociaciones intermedias, en
relación a detectar los problemas y buscar las soluciones, es
fundamental.
7 . Las alianzas, fusiones y adquisiciones.
ermiten desarrollar empresas con menor capital y mayor flexibilidad
para entrar con estrategias diferentes en cualquier mercado, util izando
ventajas competitivas .
LA TEORIA DE LOS JUEGOS.
Es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar situaciones
donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la
posición de cada jugador depende de las acciones de los demás
integrantes de la part ida (Von Neumann, Morgenstern, 1947) .
LAS PROPIEDADES DEL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
En un ambiente más complejo aparecen propiedades que caracterizan a
los nuevos juegos.
Convergencia.
Existe un proceso de integración entre productos, empresas, tecnologías
y negocios. Se observa cuando la venta de productos accesorios se
transforma en una fuente de rentabilidad más fuerte que el producto que
dio origen a ese mercado (caso de estación de servicio, Disney). Las
industrias están en plena convergencia generando nuevos negocios.
Donde está la frontera.
Interactividad
Se vive en un contexto donde todos los hechos se comunican en el
tiempo en que suceden. Las nuevas tecnologías a seguran las conexiones
entre diferentes nodos de la red. La interactividad se transforma en uno
de las características fundamentales de los negocios virtuales. Los
mayores impulsores de la interactividad son: los adelantos tecnológicos
en la industria de t elecomunicaciones; la nueva manera del hombre de
relacionarse con la comunicación; la necesidad de responder a nuevos
patrones de consumo; el desarrollo de juegos es más rápido y más
corto, y donde el tiempo es clave para lograr mejores recompensas.
Versatil idad
La versatilidad es la clave para que las empresas se encaminen hacia
nuevos juegos. Las soluciones tradicionales no darán resultado. Una
solución a un problema es posible que no pueda ser aplicada dos veces
ante un aparente mismo problema. Por ello las empresas deben ser
versátiles y desarrollar la innovación al cambio. La versatil idad es una
cualidad de la economía basada en el conocimiento. En los nuevos
negocios las empresas debaten sus decisiones en un ambiente de alta
versatilidad que las obliga a plantear las hipótesis básicas de su
crecimiento (caso de ventas en negocios y ventas on line).
Personalización
Los productores demandan productos en base a sus necesidades
particulares. Ello nos lleva a un consumidor que desea un producto o
servicio único . Por lo tanto las empresas se dirigen a mercados masivos
a través de una estrategia personalizada masiva (caso Barbíes y Jean
Levi´s).
Libertad
El hombre tiene más libertad a partir de contar con mayor información
para tomar decisiones .
Las redes
El nuevo signo que se da en el nuevo paradigma es la red. La red no
tiene centro, todos los nodos son importantes y se potencian cuantos más
miembros posee. Es el nuevo icono de interdependencia. El poder que
da la red es mayor que el poder individual de cad a uno de sus
componentes aislados. En la red cada miembro agrega valor a toda la
red, lo cual implica un cambio del individualismo y la competencia, por
la colaboración y el bienestar común. Cuando uno participa de un juego
todos los jugadores deben obtene r un beneficio implícito o explicito.
Uno de los beneficios que está causando es la migración de los lugares a
los espacios físicos. Cuáles son sus principales ventajas:
1. Mientras que la segunda o la la regía la ley de los rendimientos
decrecientes (Brian Arthur). Esta ley implica un crecimiento no lineal
sino exponencial , en la cual los pequeños esfuerzos pueden convertirse
en grandes ganancias.
2. En el nuevo paradigma es importante destacar que, los beneficios
en los juegos resultan rentables no solo para q uienes están adentro, es
decir para los que se benefician de nuestra partida sin forma parte del
negocio . Además actúa como un facilitador del crossover entre juegos.
Para poder cambiar de juegos y evolucionar no es importante dominar un
producto o una solución sino adquirir una destreza y aplicarla en
nuestras innovaciones en los diferentes juegos que se involucre la
empresa.
3. Las redes poseen una estructura de costos compartida. Se registran
algunas desventajas que le son propias: pueden llegar a depend er de
muchas fuentes externas (de capital, de conocimiento) y ello representa
una gran debilidad. Las personas y las empresas son más leales a la red
que a una marca en particular. Los retornos crecientes no son para todos
sino para los primeros movedores. La etapa más compleja de la red es
conseguir su estabil idad, de lo contrario fracasará. Una vez superada
esta etapa las ventajas pequeñas del inicio se potenciarán
exponencialmente.
PARADOJA DE LOS NUEVOS JUEGOS.
En un ambiente complejo, cambiante y caót ico hay diversas paradojas
que rigen los nuevos juegos .
Cuando más real, más virtual: se vuelven más reales los espacios de
interacción virtual (caso de la nona página web).
Medios masivos en poder de minorías: pocos grupos tienen acceso a
los medios de comunicación masivos y pueden hacer conocer sus ideas
(caso de las reservas indígenas).
Trabajar juntos pero separados: Las empresas construyen grupo de
trabajos donde buscan aprovechar los mejores recursos y habil idades que
favorezcan a la empresa en la consecución de sus objetivos. Las nuevas
tecnologías de información evitan que estén todos juntos, sino que
permite que los grupos de trabajo permanezcan intercomunicados y
maximicen el aprovechamiento del tiempo (empresas de 24 horas). La
sede central es una oficina de menor tamaño y cada una de las áreas de
la empresa puede estar desmembrada. Para atender a un cliente no se
necesita estar junto al él .
Construir un futuro ahora: Uno de los factores más importantes para
las empresas actuales es el tiempo . En tal sentido existe una fuerte
tendencia acortar los tiempos internos del negocio . Las tasas de
desarrollo de nuevos productos son cada vez menores. Esto nos lleva a
un pensamiento más cortoplacista donde pensamos obtener resultados de
manera más rápida. La necesidad de construir un futuro ahora se hace
cada vez más presente en las empresas.
Permanecer cambiando: En el nuevo entorno competitivo, para
permanecer en el juego hay que estar cambiando constantemente. La
clave está en tomar las decisiones más ac ertadas para nuestra meta, no el
cambio por el cambio mismo.
Se compite mejor cooperando : Las empresas que juegan solas serán una
isla en el mar, por cuanto adquieren relevancia las alianzas
estratégicas, fusiones y adquisiciones y son una constante en los
nuevos mercados (caso de la industria de la informática, donde se
aprecian ofertas integrales de computación, software y comunicación).
Si Ud. quiere participar en el nuevo juego debe formar parte de alguna
red . Sin embargo la alianza estratégica no suele conducir a los mejores
resultados (1996-1998, el 53% de las empresas que hicieron alianzas
perdieron valor, informe de KPMG International, 1999).
Posicionamiento global de marcas multilocales : el posicionamiento
global adquiere un carácter fundamental para las nuevas organizaciones.
Una campaña de posicionamiento global logra una mayor preferencia de
los clientes, por esfuerzo reforzador de la comunicación que se propaga
en distintos contactos que pueden presentarse, logrando el recuerdo de la
marca. Pero se deben contemplar las diferencias locales propias de cada
zona o región (caso Brahma).
La empresa demanda el cliente ofrece : hay una redefinición de los
roles de juego, debido a que los clientes pueden configurar las
especificaciones de sus productos a l as empresas. A su vez las empresas
se deben ajustar a la demanda (caso Valeria Leik, casa de zapatos para
mujer)
Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad: Existe un
tendencia a un menor contacto físico y un mayor aislamiento, pero viene
asociado a una mayor demanda de interactividad o sea existe una mayor
necesidad de elementos que nos permitan un contacto en t iempo real
con las otras personas (caso de amigos, novios, reuniones laborales,
entre otros eventos, se encuentran vía chateo con mayor mag nitud).
Mayor cantidad de relaciones interpersonales.
Mayor información y mayor información a lo desconocido: la
superabundancia de información no nos asegura que las decisiones
tomadas y las acciones emprendidas sean las correctas. En un contexto
de alta complejidad es muy difícil ver todo el juego. Ello se debe es que
la foto del mercado es tan amplia que solo podemos hacer una síntesis
para comprenderla y en consecuencia perdemos profundidad en el
análisis. Pero si tomamos una visión parcial del juego p erdemos de vista
el mapa general y lo que ocurra con el juego entero. La mayor
información no implica menor grado de incertidumbre, sino una nueva
forma de relación entre las personas y la información, y un nuevo
acceso, dinámico, ágil e interactivo, donde el mismo usuario define el
carácter de la misma. Nadie puede saber cómo será el futuro, lo que
podemos hacer es prepararnos para el juego que viene.
DOS PARADIGAMAS: DOS MODELOS DE JUEGO
Paradigma tradicional
-En cada juego habrá siempre un ganador : Son pocos competidores,
las empresas que actúan en el mismo juego y el empresario adopta una
postura de guerra, hay un único ganador.
-Para cada uno de los límites a los que enfrenta la empresa existe
una solución: cada problema que tiene la empresa se busca una solución
óptima que se suele repetir para casos similares.
-Jugamos el juego en el que nos encontramos: se quedan en los
mercados habituales.
-Se ven los negocios como una dualidad Ganar- Perder: A partir de la
segunda ola se ve a los jugadores como oponentes o rivales. El juego
competitivo es una lucha donde lo que importa es la derrota del otro
jugador.
Nuevo paradigma .
Existen múltiples ganadores en un mismo negocio : en los mercados de
la alta complejidad existen varias empresas jugando al mismo ti empo y
aparecen varios jugadores ganadores en un sector, que se determinan en
función de las respectivas jugadas.
-Aparecen puntos de bifurcación: en los juegos complejos existen
múltiples soluciones que van surgiendo ante cada una de las decisiones
de los jugadores.
-Los jugadores pueden cambiar de juego: el mercado se transforma ,
los clientes son dinámicos, los negocios se redefinen y los jugadores
tienen gran influencia para cambiar de juego a través de la fuerza de sus
jugadas.
-Las empresas se orientan a los resultados ganar-ganar : una de las
característ icas del nuevo juego es que las empresas se dan cuenta de la
necesidad de cooperar para obtener mejores resultados en el juego
LAS ILUSIONES DEL JUEGO
Cuando más grande el mercado mejor : la atracción de ingresar a un
sector serán menores cuantos más jugadores estén en disputa.
Competimos en un mercado global : si bien existe un mercado global se
debe tener en cuenta los gustos y modas particulares de los mercados
locales. Pero también la adaptación del mercado local no debe
interrumpir la construcción de una imagen y un posicionamiento global.
Internet es un medio masivo: Internet es un medio de uno a uno y las
característ icas de este medio están dadas por la personalización y la
individualidad.
Internet es un gran sustituto: una de las suposiciones fue que Internet
reemplazaría a los otros medios de comunicación, cuando lo que se
espera en realidad es la integración de los dist intos medios, los cuales
evolucionarán en un nuevo modelo, donde las barreras del comercio y el
e-commerce se vuelven borrosas. No obstante toda la actividad
económica se verá afectada por las reglas net .
Lo más importante es llegar primero: llegar primero no garantiza el
éxito. Hay que aprender a pensar en el largo plazo. En los n uevos
negocios debemos prepararnos para la próxima jugada. La diferencia
está en la estrategia. Si queremos ser innovadores a través de mejoras
operacionales estaremos perdiendo de vista la capacidad de replicar de
nuestras jugadas.
Exito local es éxito global: se debe encontrar un equilibrio óptimo entre
una estrategia global y un efectivo grado de adaptación.
Hay que aprender a competir: todos los meses vemos nacer nuevas
tecnologías, nuevos negocios y focos de competencia. Se terminó la era
del entrenamiento antes del juego. No hay tiempo para aprender a jugar
el juego, cuando aprendamos las reglas pueden cambiar. Por lo tanto en
un ambiente de alta turbulencia debemos desarrollar nuestras habilidades
conforme evoluciona el juego.
El cliente demanda la empresa ofrece: los roles del sistema económico
han cambiado y las empresas deberán desempeñar ambos roles, con lo
cual al ponerse de lado de los clientes los entenderán mejor.
QUIENES SON LOS JUGADORES
Estos son los competidores , los complementadores y los clientes
Competidores
En los competidores están los que tienen la lógica de ganar -perder. Pero
llamaremos competidores a aquellos que persiguen mayores ganancias
a expensas de los demás participantes . Se debe destacar el concepto de
niveles juego cuando tratamos el tema de los competidores. Saber
cuántos niveles de juego existen y en cuál de ellos nos encontramos. Es
fundamental para saber cuáles son los competidores y sus intereses.
Cuanto más complejo es el juego más niveles hay. En un nivel e stamos
compitiendo mientras que en otros nos guía la lógica de ganar -ganar. En
algunos casos nos mueve la cooperación. En tal sentido se debe destacar
la importancia de la convergencia. Al pensar en los competidores se
debe pensar en aquellas empresas que pueden solucionar la misma
necesidad a los clientes, pero también se debe pensar en aquellas que
tienen el potencial para hacerlo y en aquellas que si bien no es su
negocio principal, pueden obtener un beneficio extra por esa solución
también.
Consumidores Las nuevas tecnologías han permitido que los jugadores adopten un
papel más activo en el juego. Las relaciones entre las empresas y sus
clientes se han transformado en más complejas, debido a que los
consumidores atraviesan varios cambios. Por ejemplo el e-commerce
esta modificando la forma de comprar de los clientes, eliminando
obstáculos y facil itando las operaciones. Pero siguiendo con los avances
por Internet, tampoco tiene que desplazarse virtualmente debido a que
en base a los datos del usuario, sus elecciones temáticas o compras
anteriores, se pueden construir para él un entorno con productos y
ofertas promocionales, adecuadas a su perfi l. Se debe destacar que la
explosión de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías han
aumentado las opciones de compra que tienen los clientes. Muchas
marcas no están en el mercado pero sí en la mente de los clientes que
son futuros compradores (caso de la cerveza Budweiser, que estaba en la
mente de los compradores a partir de ESPN). Una de las principales
necesidades de los nuevos consumidores esta dado por ganar tiempo y
conveniencia. Los nuevos estilos de vida inducen a soluciones integrales
y productos o servicios convergentes, donde desde un mismo lugar ya
sea físico o virtual se puedan satisfacer múlti ples necesidades. Al actual
consumidor no le falta información sino tiempo para aprovecharla. Se
debe destacar, en particular en los Estados Unidos el fuerte crecimiento
en los supermercados de los productos de comida preparados en
porciones individuales, o que solo requieren unos minutos de cocción en
microondas. Es importante destacar como ayuda a los clientes los
informes diarios que son intermediarios cibernéticos que operan entre el
productor, fabricante o vendedor y el cl iente. Su función es garantiza r
un flujo de información entre las partes que agregue valor al cliente y a
la empresa. O también el cliente informa que quiere y
www.mysimon.com, actúa como un agente personal de compras.
La lealtad a la marca en el segmento de los más jóvenes es muy difícil
en la secundaria pero cuando llegan a la universidad las marcas
adquieren más valor. Por ello las empresas deben redefinir sus
estrategias para lograr fidelidad de aquellos segmentos que antes eran
fieles a sus marcas.
Complementadores
Es un nuevo jugador que rompe con la concepción tradicional de la
competencia.
Se denominan complementadores a aquello jugadores que persiguen
mejores recompensas a través de un incremento de los resultados de
los demás participantes .
Se rigen por la lógica de ganar -ganar. Consiste en encontrar negocios
que actúen sinérgicamente con el nuestro y nos ayuden a agrandar el
mercado local.
Para ser complementado hay que entender muy bien el mercado y como
los impulsores de la complejidad están actuando sobre el mismo.
Se puede mencionar a los siguientes y pensar si no se encuadrarían en
una concepción competit iva como rivales: televisión por cable y el cine
no son competidores y mucho menos sustitutos, son complementadores,
debido a que el valor de cada negocio, independiente de los otros sería
menor sin su incidencia; una revista física o su venta en versión digital
no implica una competencia, es importante tomar lo mejor de ambas
(caos Businnes Week; dos museos ubicados en la misma ciuda d, a través
de un mismo abono con descuento especiales incentivan a los turistas a
recorrer la mayor cantidad de ellos; dos universidades con una misma
especialidad contratan especialistas, enfocando la atención en
profesionales y estudiantes sobre el valo r de la educación y la
actualización constante, promoviendo los mercados de la educación ; el
negocio de la música y de los libros compiten con el tiempo libre con
otras actividades; y los libros y los resúmenes se retroalimentan.
Como casos se destacan el tren a California incorporando las bodegas
que se atraviesan en el camino; la casa Vitamina en su alianza con la
cadena 5 a Sec, donde ofrecían a sus clientes un servicio a seco para
conservar la calidad de las prendas. También Peugeot lanzó una alianza
con esta empresa, a través de un auto con edición limitada y con
característ icas especiales. El caso de la Universidad de Buenos Aires
con planes especiales para la cobertura médica en el Hospital Italiano,
entre varios.
Un caso extremo opuesto es el de már tir, que resulta de las empresas que
están predispuestas a la formación de alianzas. Ello conduce a
decisiones de Perder-Morir porque prefieren ganar menos con tal de que
el negocio grupal no decrezca.
Una empresa puede adoptar más de un rol, depende del b eneficio de
ambas partes en la futura relación que tenga con la otra empresa. Si
comienza con Ganar-Perder no tiene futuro. Una empresa puede ser un
cliente y al mismo tiempo jugar como complementador de otro servicio,
y más tarde competir en otro mercado. Cuando se juega en redes es muy
importante saber los roles de la empresa en todos los juegos de la red y
en cada uno de los niveles de interacción. Las recompensas que se
obtengan de un juego se verán afectadas por la dinámica que posean los
jugadores.
Cuando hablamos de los jugadores hablamos de los competidores,
complementadores y nuestros clientes. Se debe medir su dinamismo,
como la capacidad de innovar, la velocidad de respuesta, los cambios de
gustos y preferencias o el grado de incorporación de nue vas tecnologías.
Abrir el juego Jugada doble
Alto INNOVACIÓN EN VALOR
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
INNVOCIÓN
Bajo Peligro Apuesta mínima COMPETITIVA
Bajo Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES
Abrir el juego : Se da cuando los clientes son altamente dinámicos y no
se vinculan a los negocios, ni se toman decisiones agresivas. Entonces
lanzamos productos innovadores antes que nuestros competidores o
complementadores. La escasa velocidad de estos jugadores nos da una
ventaja para la siguiente ventaja (caso de Starbuccks).
Abrir el juego Jugada doble
Alto INNOVACIÓN EN VALOR
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
INNVOCIÓN
Bajo Peligro Apuesta mínima COMPETITIVA
Bajo Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES
Jugada simple : hay un bajo dinamismo de los clientes, pero una alta
predisposición de los jugadores a la competencia, desarrollando acciones
agresivas. Se forman alianzas, y tienen un ritmo acelerado de juego. En
este caso la empresa ti ende a ser la primera en cuanto a innovaciones
competitivas y se busca a dejar de lado las necesidades propias de los
clientes (caso Quilmes).
Abrir el juego Jugada doble
Alto INNOVACIÓN EN VALOR
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
INNVOCIÓN
Bajo Peligro Apuesta mínima COMPETITIVA
Bajo Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES
Jugadas dobles : se introducen innovaciones competitivas para neutralizar
a los rivales o complementadores, por otra parte se introducen
innovaciones de valor para aprovechar el potencial del dinamismo de los
clientes (ejemplo toalla de mujer).
Jugada
forzada: el
mercado tiene
un bajo nivel
de dinamismo
y no se
introducen
innovaciones
de valor ni
innovaciones
competitivas.
Implica hacer
lo mínimo
necesario para
seguir el juego. Los costos de salida son mayores que los de permanecer.
Buscamos la supervivencia . Abrir el juego Jugada doble
Alto INNOVACIÓN EN VALOR
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
INNVOCIÓN
Bajo Peligro Apuesta mínima COMPETITIVA
Bajo Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES
La pregunta de por qué algunas empresas eligen la apuesta mínima si es
mala, radica en que nos hacemos la pregunta de cuánto podemos ganar
Abrir el juego Jugada doble
Alto INNOVACIÓN EN VALOR
DINAMISMO DE LOS
CLIENTES
Jugada forzada
Jugada simple
INNVOCIÓN
Bajo Peligro Apuesta mínima COMPETITIVA
Bajo Alto
DINAMISMO DE LOS COMPETIDORES Y
COMPLEMENTADORES
por entrar al juego, en vez de preguntar ¿qué voy a aportar yo al juego?.
Cuando se ve el tipo de jugadas que se realizan involucra una
determinada concepción de las característ icas del juego y del dinamismo
de sus jugadores. En tal sentido es importante entender que el papel del
observador es fundamental en la forma en que se comprende cada juego.
Ningún juego es diferente de la manera en que lo percibimos. La
percepción de cada uno de los jugadores va a determinar la forma del
juego. Es importante considerar que la idea central de la teoría central
de los juego está en concentrarse en los demás, no solo en nuestra
jugada y preguntarse qué les aporta uno. El trabajo de las percepciones
implica salir de mi silla y ocupar la de los otros jugadores. De esa
manera vemos como los demás nos ven y estaremos en condiciones de
prever sus reacciones.
Entre los aspectos que pueden influir sobre el dinamismo de los
jugadores se tiene a los siguientes: 1) la flexibilidad de la empresa para
cambiar su estrategia de juego; 2) las alianzas que complete un jugador;
3) la forma en que la empresa logra el equilibrio entre complementarse y
competir; 4) la habilidad de los jugadores para asumir riesgos; 5) el
manejo de los ciclos del juego; 6) La manera en que la empresa
introduce innovaciones de valor que desestabilicen el juego; 7) el
concepto de grado de libertad de los jugadores; 8) la orientación de la
empresa de brindar soluciones integradas en vez de productos aislados;
9) el grado de personalización del servicio; 10) l a manera en que la
empresa cultiva el conocimiento y desarrollo y retiene a sus talentos;
11) el grado de convergencia que tiene el juego y su interrelación con
otros juegos paralelos.
En el nuevo paradigma las reglas de juego no son fijas
Las fuerzas de las jugadas pueden producir una ruptura en las reglas
de juego, modificando e introduciendo nuevos patrones . Los patrones
se hacen visibles cuando el jugador adopta una visión integral y percibe
una secuencia del juego que se repite a sí misma. Los patrone s pueden
durar poco tiempo como una moda, o pueden durar mucho tiempo como
la forma de pensar de un empresario e ir mutando de acuerdo a como se
desarrolle el juego. En el nuevo paradigma la regla de juego no son
fijas. Ello se debe al cambio de los patro nes y los jugadores ejercen gran
influencia en el juego. Si se analiza la conducta de los jugadores y el
cambio en los patrones de juego se establece una serie de alternativas
sobre la dinámica de la partida.
.
Alto
CAMBIO EN LAS
REGLAS DE JUEGO SALTOS DEL JUEGO
FUERZA DE
LAS JUGADAS
Puntos de inflexión
MANTIENE EL
ESTADO DEL JUEGO JUGADOR DOMINADO
Bajo Pérdida de libertad.
Bajo CAMBIO DE
PATRONES Alto
Un cambio en las reglas de juego puede estar dado por jugadas muy
fuertes en partidas con pocos cambios en los patrones se produce un
cambio en las reglas de juego (caso amazon.com).
En el caso de un jugador que no desarrolla sus fortalezas en un entorno
con patrones dinámicos termina siendo dominado (caso de las l ibrerías
obsoletas).
Desarrollar fuertes jugadas en contextos de alto cambio de patrones es
arriesgarse a efectuar saltos de juego (Barnes & Noble, líder en ventas
físicas de libros tuvo un punto de inflexión y aprendió a competir virtual
y físicamente).
Pocos negocios mantienen su estado de juego. La mayoría de las
empresas están escalando en complejidad y dinamismo. Para las
empresas acostumbradas a la estabilidad es un reto muy grande, pero es
el único camino para permanecer.
Para jugar en el nuevo paradigma se requiere desarrollar una serie de
habilidades distintas a las acostumbradas. Se pueden considerar las
siguientes:
-El grado de conocimiento y aprendizaje de la organización : los
jugadores deben ser capaces de desarrollar y aprovechar los talentos de
sus recursos humanos e integrar las capacidades individuales en función
de los objetivos. Se requieren generalistas que coordinen los grupos bajo
el mismo paragua organizacional, promoviendo el intercambio d e la
energía propio de la creatividad.
-Desarrollar la capacidad de entablar relaciones con otros jugadores :
pensar en complementadores. Los que no están en la red forman parte de
una isla. En las nuevas organizaciones las relaciones son más
importantes que las cosas en sí mismas.
-Trabajar sobre las percepciones: de los jugadores y ver a los otros
como complementadores y comprender la lógica de Ganar -Ganar; de las
recompensas que implican encontrar un equilibrio entre el pensamiento
de corto y de largo plazo del negocio, las decisiones que se tomen hoy
pueden desencadenar consecuencias inesperadas en el juego; comprender
que los límites del juego son establecidos por los jugadores, mientras
que la capacidad de traspasar las fronteras virtuales y encontra r
relaciones con otros juegos es nuestra.
- Diseña modelos dinámicos capaces de sobrevivir a la complejidad :
para ello juegue con astucia, pensando inteligentemente sobre los
participantes del juego, identificando el rol que juega cada uno,
descubra las fronteras del juego y obtenga resultados posit ivos;
practique acciones y movimientos rápidos e inteligentes; cambie la
forma en que el juego es jugado; no pierda de vista su performance
durante todo el juego y considere que los resultados surgen de la
combinación de las partidas; recuerde que los parámetros y los criterios
para evaluar el juego pueden cambiar, conforme cambian las reglas.
¿Se puede cambiar el juego?
Todo juego nace para ser cambiado, si bien por nuestra formación
estamos acostumbrados a tomar el juego como viene dado. Para hacer
más dinámico el juego se consideran los siguientes aspectos.
Repiense el contexto del juego : a part ir de su concepción del
entorno, tenga en cuenta la paradoja de la complejidad y construya
el campo de juego en función de las variables relevantes.
Reformule los roles de los jugadores: olvídese de roles
existentes e identifique el lugar que ocupa cada uno dentro de la
partida.
Redefina las fronteras del juego: los límites a las reglas de juego
las define el observador, por lo tanto no dejar que una percepción
errada lo deje afuera de oportunidades futuras.
Reasigne las apuestas : se ha dejado el viejo paradigma y ha
entrado en el nuevo estableciendo una nueva concepción del
negocio. En función de ello replantee los val ores de la
organización. Determine su mejor jugada y reasigne las apuestas
en pos de lograr un mejor resultado.
Preconciba las recompensas: vuelva a calcular el valor total de
juego en que se encuentra, para ello considere que el valor de
juego es mayor desde afuera; busque la forma que el otro valorice
su rol en el juego, haga valer su rol; establezca las fronteras para
no cortar las interrelaciones, y facilite el crossover entre los
juegos.
Restablezca los resultados: reconocerá cuáles son sus resultados
y muchas premisas que antes parecían importantes darán paso a
otras más adecuadas.
Cuando piense en cambiar el juego tenga además presente lo siguiente:
los modos de competencia de los jugadores, de acuerdo a sus roles ; los
supuestos básicos que asume cada uno; los diferentes niveles en que se
desarrollan las partidas; el adecuado manejo de los flujos del
negocios; el grado de aprovechamiento de la energía del sistema; la
tendencia prevaleciente en su entorno; y las alteraciones propias de la
perspectiva de juego.
El rol que jugamos lo determina el propio empresario y tiene que ver
con su modelo mental o sea la forma de ver el negocio que teng a él. Es
importante tener en cuenta las percepciones del mercado de los
integrantes de la organización, porque de allí saldrá el tipo de juego.
Seleccione el juego por su potencial . Si bien es imposible ver la
totalidad del juego, es importante tener una v isión general como
particular de negocio, que nos permita ver hacia donde se estarán
desplazando las nuevas fuerzas, donde estarán las nuevas oportunidades
o encontrar la mejor manera de desarrollar jugadas astutas que rompan
con las tradiciones impuestas . Se debe llevar el juego hacia afuera para
que emerjan mayores interrelaciones. Cuanto mayor sea el número de
redes que un producto o servicio pueda pertenecer, más poderoso se
tornará el mismo. Su objetivo es linkear su empresa a la mayor cantidad
posible de otras empresas, pues el valor de una acción se torna mayor
cuando mayor sea el número de sistemas en los que impacta. Incremente
el valor de su juego haciendo que su producto o servicio sea parte
de otros juegos . Es importante compartir los conocimi entos del juego
con otros y aprovechar las ventajas de la colaboración. Se debe
preguntar como los otros pueden contribuir a mi producto o servicio,
cuales son las oportunidades de participar de mi juego y si estoy
llevando adelante un juego cerrado o abie rto.
Juegue bien el próximo juego: el resultado del juego es la combinación
de dos factores: el grado de aceptación y el grado de valor . El grado
de aceptación dice en qué medida las decisiones tomadas en cada partida
cumplieron sus objetivos, ejemplo: mejora en el índice da facturación,
estructura de la cartera de clientes, número de filiales, rentabilidad. El
grado de valor es el que construye la empresa en las diferentes jugadas,
como es el caso de la evolución del posicionamiento dinámico de la
marca. Por lo tanto hay que tomar un indicador interno, propio de las
necesidades de la empresa, y un indicador externo, asociado a las
necesidades de nuestros clientes S e debe destacar que al ser imposible
ver la totalidad del juego, debido a su complejidad, no p ermita que la
respuesta al caos sea el miedo. En tal sentido existen tres enfoques para
enfrentarse al caos .
Adaptarse: debido a que muchas empresas utilizan viejas recetas para
nuevos problemas, ello lleva a un enfoque incorrecto basado en el
pensamiento lineal. Se deben buscar nuevas respuestas.
Transformar: frente a un cambio en el juego que resulta desconocido
nuevas teorías surgirán e intentarán explicar los nuevos
comportamientos. Cuando ello sucede estamos frente a un cambio de
paradigma, una nueva forma de comprender la realidad que nos rodea.
Este es el momento de repensar el juego.
De-construir: es una actitud proactiva y prospectiva. Las empresas que
dominan el juego constantemente ponen a prueba las premisas sobre las
que basan su juego. No espere un cambio de paradigma. Prepárese para
reformular sus principios y obtenga ventajas gracias a su capacidad de
percepción. Para poder redefinir el juego es necesario entrar en el caos.
La diferencia entre el viejo y nuevo juego está en tomar la apuesta
mínima o en calcular el valor total de las apuestas .
Para saber quiénes serán los ganadores y perdedores reflexione sobre los
siguientes puntos: quien gana en cada etapa del juego; quien controla las
apuestas; quien redefine las reglas; quien determina como se fija el
resultado; y quien está jugando el próximo juego.
Alta
Jugada
equivocada
Inventar y
dominar el
juego
ACEPTACION
Recompensas
a corto plazo
Desarrollo
sostenible
Juego sin
futuro
Apuestas al
futuro
Baja
Bajo Alto
VALOR
El resultado del juego será una combinación de grado de aceptación, es
decir en qué medida el resultado de las decisiones de cada partida
cumplieron sus objetivos (la forma de medir la aceptación tiene que ser
coherente con la forma de medir el éxito de s u empresa). En cuanto al
valor es el construido por la empresa en cada jugada. Está relacionado
con el posicionamiento dinámico de la marca, por lo cual estamos
viendo de qué forma la diferenciación percibida y el precio relativo
impactan sobre el cliente.
Para medir los resultados hay que tomar un indicador interno propio de
la empresa y otro asociado a las necesidades de nuestros clientes.
Cuando logramos un aumento de las ventas respecto del período anterior
pero no logramos que nuestras jugadas mejoren en el posicionamiento de
nuestros clientes, debemos tener cautela porque las compensaciones
actuales pueden ser de corto plazo . Por lo cual se recomienda revisar
las jugadas realizadas que pueden estar sesgadas por un enfoque
cortoplacista . En el caso de las apuestas a futuro se trabaja en primer
lugar en crear valor y el objetivo es lograr mayor grado de aceptación.
El valor de las acciones esta medido en base a recompensas futuras .
Pero no es el caso de empresas maduras o con empresas que no tomaron
los riesgos de los patrones estables de juego. Para el desarrollo
sostenible , es necesario haber generado valor y tener un alto grado de
aceptación. Esta es la mejor opción. Se l lama juego sin futuro los que
no han obtenido la aceptación y poseen un bajo nivel de valor. Por lo
tanto deben reinventar el juego.
El siguiente esquema es una guía para pensar y para camino para seguir
por su organización
Dinamismo de los jugadores Fuerza de las jugadas
Patrones Reglas de juego
Aceptación Fuerza del modelo de negocios
Resultado del jue Valor
LA TEORIA DE LA COMPLEJIDAD Y EL CAOS
Teoría de la complejidad
La teoría de la complejidad y del caos ha saltado de las ciencias
biológicas y físicas al mundo de los negocios. Ambas permiten ofrecen
nuevas formas de enfocar los problemas organizacionales. Como hemos
visto los sistemas son cada vez más complejos. En tal sentido, en la
teoría de la complejidad se analizan los sistemas de manera holística,
integral y no lineal .
Resultado del
negocio
Nuestra sociedad busca exactitudes y reglas generales. En forma
tradicional se nos enseña a pensar que lo correcto es: lograr alcanzar el
equilibrio; que los comportamientos son s imples y l ineales ; el
cumplimiento de la tendencia ; y las formas puras.
El origen de esta forma de pensar, que viene del concepto de universo
que deriva del uso exclusivo del análisis y de las doctrinas del
reduccionismo y del determinismo, es mecanicis ta. El mundo es
comparado con una máquina lo cual implica que no existe el medio
ambiente. Se creía que la conducta del mundo estaba determinada por su
estructura y por las leyes causales de la naturaleza. En tal sentido se
deben destacar los estudios rea lizados por Isaac Newton sobre la
mecánica celeste y de René Descartes.
Los sistemas dinámicos no l ineales
El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados de cualquier
clase, que buscan un objetivo y que tiene las características siguientes:
1. El comportamiento de las partes de un sistema tiene un efecto
sobre el todo.
2. El comportamiento de las partes sobre el todo no tiene un efecto
independiente, sino que depende de su interrelación con otras
partes.
3. Los elementos no pueden ser organizados en grup os
independientes, sino que interactúan y así afectan el todo.
En la actualidad se considera, en forma creciente, algunos sistemas
como complejos, dinámicos, no lineales y estocásticos. Son complejos
debido a que están compuestos por muchas partes. Son di námicos debido
a que su estado depende del momento en que son observados. A su vez
pueden ser deterministas o estocásticos. Los primeros tienen una
consecuencia única por cada evento, mientras que en los segundos no
tienen una consecuencia sino una probabi lidad. Se consideran no
lineales porque generan respuestas que no se comportan en forma directa
y proporcional a los cambios en una variable, sino que se desvían de la
trayectoria previsible.
En el caso de un sistema complejo, no lineal y estocástico es i mportante
la definición que ensaya Marck Youngblood (1997) al hablar de los
sistemas vivos. En tal sentido define 7 principios orgánicos.
1. Sinergia: el todo es mayor a la suma de las partes. No se puede
despiezar un sistema.
2. Conectividad: todo sistema vivo es la suma de interacciones
invisibles que se generan de manera no lineal. Ello no se aplicaría
en el determinismo.
3. Identidad: todo sistema se organiza en torno a una idea que les da
una identidad fuerte y un sentido de propósito que trasciende a los
cambios estructurales.
4. Equilibrio dinámico: los sistemas vivos realizan un balance que va
fluctuando en forma permanente, dentro de determinados
parámetros estables, buscando el equilibrio.
5. Creatividad: los sistemas vivos mutan en forma permanente,
establecen nuevos niveles de orden que resulta la verdadera
naturaleza de la creatividad.
6. Apertura: la creatividad del sistema se incrementa por tres
motivos: los agentes del sistema interactúan intensivamente, tanto
interna como externamente; la información es rica y fluye
permanentemente; y existe una tremenda diversidad entre los
agentes del sistema.
7. Flexibilidad: los sistemas son flexibles, debido al proceso de auto
organización que se producen en sus estructuras, para adaptarse a
las condiciones del medio ambien te.
Teoría de Caos
El concepto del Caos según el diccionario implica confusión o
desbarajustes. Los comportamientos caóticos o de catástrofe son una
especie dentro del los sistemas complejos dinámicos no lineales , que
tienen, entre otras propiedades, un comportamiento ordenado, lógico y
razonable, bajo un disfraz l leno de opuestos.
Las características de un sistema caótico son las siguientes:
No son fruto de azar: se producen como consecuencia de una
secuencia lógica y concatenada de acontecimiento s.
Aparente desorden: el desorden puede ser una fuente de orden.
Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: pequeñas
alteraciones producen resultados absolutamente distintos. Esto es
conocido como el efecto mariposa (Edward Lorenz). Si bien los
sistemas caóticos son deterministas, resultan impredecibles en el
mediano y largo plazo. Por lo tanto resultan funestas las
consecuencias de esta propiedad en aquellas ciencias donde la
medición exacta sea un problema (ejemplo la economía, la
administración o la estrategia), nunca se podrá predecir con
exactitud la consecuencia de una acción.
El conocimiento ex-post es lógico de explicar, pero el ex - ante es
imposible de predecir (ver caso del corcho en el río Iguazú). Por lo
tanto la realidad está llena de excepciones o de caos. Los sistemas no
lineales son muy difíciles de modelizar, no obstante hay algunas
herramientas que tenemos, como los fractales. Los sistemas caóticos
se pueden estudiar a través de técnicas matemáticas puras como la
iteración, que es un proceso de aproximaciones sucesivas que se
utilizan en la resolución de problemas de ecuaciones algebraicas
diferenciales o por interpolación de los valores de una función.
También esta técnica de la recursión, que se emplea en proceso
iteractivos por medio del cual se toma resultado de una ecuación y se
lo retroalimenta una y otra vez para descubrir el desarrollo de sus
conductas.
Que conductas son propias de Caos Los sistemas caóticos pueden ser posibles, probables e imposibles .
Existe una nueva concepción dinámica que radica en que los sistemas
caóticos son irreversibles como consecuencia del segundo principio de
termodinámica, la entropía. Este principio que en física dice que no es
posible transformar íntegramente la cantidad de calor en trabajo, res alta
la tendencia universal a la disipación. Por lo tanto la entropía señala
tendencia que tiene la energía en un sistema cerrado a desaparecer
(muerte térmica). Por lo tanto cada sistema es único, porque en cada
momento el sistema es único. Los elementos, sus conexiones y
propiedades, y el entorno es diferente cada instante.
Los sistemas caóticos se caracterizan por la inestabilidad dinámica , por
lo cual no hay equilibrios definitivos. Hay desequilibrios permanentes
que provocan equilibrios parciales. Por otra parte los sistemas vivos se
autoorganizan automáticamente y resaltan, en determinados niveles, la
supremacía de la cooperación
Los sistemas caóticos no tienen un comportamiento lineal por lo cual no
pueden ser previstos por medio de una ecuación. La geometría que se
utiliza en tal sentido no es la euclidiana, sino que se explotan las
posibilidades y la fi losofía de los fractales .
Los patrones posibles del sistema se llaman atractores porque el
comportamiento del sistema es atraído hacia ellos.
Cuando queremos analizar un sistema complejo como es el caso de una
organización se presenta el interrogante de utilizar modelos simples o
complejos . En la teoría del Caos se trata de evitar las dualidades, por lo
tanto se pueden utilizar ambos, rompiendo la dualidad.
En cuanto a los atractores muestran los comportamientos posibles de un
sistema luego de que hayan transitado un tiempo de fu ncionamiento. Las
trayectorias muestran 3 t ipos básicos de atractores:
Atractor puntual: atrae el comportamiento de un sistema a un
punto determinado (comportamiento del péndulo).
Atractor periódico o circular: sería el caso del comportamiento
del sistema órbita alrededor de un punto o región.
Atractor extraño o caótico: existe cuando un sistema es atraído en
forma radial, no lineal, lo cual produce trayectorias periódicas e
irregulares en los objetos que caen dentro de una zona de
influencia.
A través de los atractores se detecta si el sistema es conservativo o
disipativo . Será conservativo cuando conserva la energía o sea que la
entropía es nula o mínima. En el caso de los disipativos son los
sistemas que van perdiendo la energía. Los atractores también sirven
para precisar si estamos en presencia de sistemas estables o
inestables . Será estable cuando soporta pequeñas alteraciones, y se
está ante el caso de un atractor puntual o circular. En las inestables
pequeñas alteraciones producen resultado inesper ado y su atractor es
de tipo caótico.
Los atractores en las organizaciones: en la mayoría de las
organizaciones son atractores extraños establecidos por el patrón de
comportamiento, y si se lo perturba vuelve rápidamente al
comportamiento anterior. Los at ractores de una organización son las
cosas por las que se trabaja, jefes, clientes, accionistas, volumen de
ventas participación en el mercado, la visión y también las cosas que
preferimos hacer. Es importante el concepto de ciclo l imitante , que
se conoce vulgarmente como círculo vicioso, en donde las variables
casi no tienen movilidad y las reglas del sistema causan una
trayectoria que se repiten periódicamente. Se da cuando determinados
problemas se repiten cíclicamente sin poder salir del ciclo que los
atrae. Para poder salir de esta situación se debe lograr el grado de
libertad en las variables claves.
Los fractales
La geometría euclidiana buscaba modelizar la realidad, tratando de
suavizar las formas de manera de hacerlas lo más puras posibles. El
fractal es una estructura geométrica cuya estructura básica, fragmentada,
se repite en diferentes escalas.
Las propiedades de los fractales son:
Dimensión fraccionaria : un fractal es aquel objeto cuya dimensión es
mayor a su dimensión euclídea, o sea mientras menor es la regla con que
se mide mayor es su tamaño.
Compleja estructura a todas las escalas.
Bifurcación infinita.
Autoisimilitud: el objeto es similar a sí mismo a diferentes escalas. Por
ejemplo una rama de un árbol es similar a todo el árbol mismo.
El tiempo fractal y el espacio fractal se unen a través del ri tmo, y este
concepto establece cómo se relacionan los sistemas entre sí y con el
entorno. El ritmo en una organización es la base para que pueda
participar en el juego y lograr una buena performa nce. Cuando hablamos
de ritmo hablamos de un concepto fractal que no puede ser medido por
métodos lineales tradicionales, es algo que se siente, la idea de timing,
la aceleración justa en el momento adecuado, acertar en el lanzamiento
de un producto, o encontrar una pausa en el medio de una negociación
importante.
Los puntos de bifurcación
Se presenta cuando aparecen perturbaciones en el sistema y este explota
hacia un nivel superior, de mayor complejidad. Ante una perturbación
importante el sistema tiene dos opciones: la transformación para
asegurar la sostenibilidad, creando un nivel superior, o la desintegración
o sea que la empresa muere. Renacer requiere la muerte. Que se siente
cuando aparece un punto de bifurcación, producido por una crisis
financiera, un problema de competencia a nivel de productos o
posicionamiento, un problema con los accionistas, etc. Se debe poner la
energía en buscar nuevas trayectorias en niveles superiores, para
superarlas y crecer. No vamos a superar la crisis con herramienta s del
mismo nivel de complejidad.
Es importante destacar que la planificación estratégica a largo plazo
es una utopía, cuando se entiende que el mundo de los negocios es un
sistema complejo imprevisible .
El efecto de la curva de Lorenz se da cuando a par tir de un rumor que
implica un problema grave de relaciones interpersonales, el gerente de la
empresa cae. También sería el caso cuando lanzamos un producto en un
nicho muy acotado, pero muy referente para un mercado y el efecto se
propaga con rapidez para todo el mundo.
La teoría de las catástrofes
Hay catástrofe cuando un sistema puede tener más de un estado estable o
más de un curso de acción de cambio, y transita en forma discontinua de
uno a otro de ellos. Pero las verdaderas catástrofes son cuando el
sistema no encuentra equilibrios donde descansar sino que se mantiene
en permanente tensión. Estamos frente a una catástrofe cuando hay un
cambio muy brusco y muy fuerte que se da de manera imprevista (la gota
que derramó el vaso). En una empresa caen las ventas por lo cual baja el
precio y las ventas suben, pero luego vuelven a caer. En este caso
estamos en presencia de una histéresis, que proviene del mal manejo de
los ritmos. Si comprendemos el tiempo fractal y los ritmos que
provienen de este, es posib le que no se caiga en una situación
catastrófica y si presionamos fuera del ritmo adecuado lograremos una
histéresis.
LA DINÁMICA DE SISTEMAS Y LA MENTE El pensamiento sistémico considera los distintos factores que actúan en
un suceso, para entender como todos los conceptos básicos contribuyen
al resultado final , y anima a los participantes a actuar como aprendices.
Las empresas son consideradas sistemas complejos adaptativos, por lo
cual responden a las perturbaciones y a los cambios del entorno,
tendiendo a la permanente transformación estructural. El enfoque debe
siempre estar orientado a la optimización de las interacciones de las
partes. Es fundamental para un mundo cambiante.
Principios del pensamiento sistémico
Interconectividad: implica entender que todo está conectado con todo.
Las ideas de centralización y descentralización dejan de ser válidas
como formas para estructurar las decisiones.
Complementariedad : se basa en la idea en que los sistemas para sumar y
crecer pueden complementarse, en vez de competir. En tal sentido se
puede tener con otros sistemas distintas relaciones simultáneamente,
competir en un área, cooperar en otra y estar en conflicto en otra.
Incertidumbre : no se puede conocer el futuro en forma total , ni toda la
información en una situación dada. De acuerdo al Principio de
Incertidumbre de Heisemberg “aquellos que quieran crear estructuras,
diseñar estrategias o tomar decisiones están siempre destinados a
atrapar sombras en la niebla” (Zohar, 1997). Por lo cual el plan eamiento
a largo plazo se transforma en una idea cada vez más utópica.
Cambio: está presente en todo lo que se hace y todos los fenómenos no
lineales son irreversibles: no volvemos a pasar nunca por el mismo
punto ni los fenómenos se repiten de la misma m anera.
Las leyes de la Dinámica de los Sistemas
Son comportamientos característicos de los sistemas en movimiento, en
especial cuando son estudiados aplicando la Teoría del Caos. Predicen el
comportamiento de los sistemas en movimiento, no en forma exacta sino
probable.
1. Ley de la fragmentación : si dividimos un sistema en sus partes,
pierde dinámica. Esto se aplica al departamentalizar una empresa
en forma funcional se reduce la dinámica de la misma. Por lo cual
las empresas tienden a departamentalizarse p or procesos, donde
cada proceso es un sistema completo. También reduce la dinámica
de la empresa la división con los proveedores y los clientes. Es
importante lograr integrar un sistema total entre proveedor,
empresa y cliente, debido a que la dinámica ser á mayor.
2. Ley de las presiones : cuanto más se presiona un sistema más
presiona éste en el sentido inverso. Estamos acostumbrados a
presionar para lograr algo sin saber esperar el tiempo necesario
para obtener la respuesta natural. Cuando presionamos a una
empresa porque no logra el volumen de ventas deseado, bajamos
los precios para lograrlo sin analizar las razones de fondo para
bajar las ventas. Después de un tiempo la empresa nos presiona
mostrando resultados negativos.
3. Ley de las mejoras aparentes : cuando presionamos un sistema
este mejora para después empeorar. Si bajamos los precios de un
producto porque el nivel de recompra cayó, cuando es un
problema de calidad estamos forzando al sistema a sus límites,
luego el sistema boca a boca amplifica la image n de mala calidad
y l levará a una caída posterior en las ventas más profunda que la
inicial
4. Ley de las demoras : existe un tiempo entre la decisión y los
resultados. Si no sabemos entender y esperar la demora se tomarán
medidas equivocadas.
5. La ley de los ciclos : un ciclo positivo será seguido de uno
negativo y así sucesivamente. A mayor pendiente de crecimiento,
mayor será la curva descendente. Ello ocurre en los mercados y en
el ciclo de vida de un producto. El ejemplo de Peter Senge
muestra como al intenta r bajar el stock de un producto para su
venta para reducir los costos financieros, la falta de stocks genera
ansiedad por la posible falta de ventas y hace que compre más de
lo que se necesita, pero como el proveedor tiene un tiempo para
responder el pedido hacemos un nuevo pedido y la empresa se
sobreestockea (ver casos de Nintendo).
6. Ley del límite al crecimiento : todo sistema tiene por lo menos
un límite al crecimiento, debido a que nada crece para siempre. Si
buscamos aumentar la demanda de un producto con un aumento de
la publicidad, aumenta la pendiente de la curva y se llega a la
saturación o la aparición de competidores más agresivos, que es el
límite.
7. Ley de la palanca : si eliminamos el límite más importante o más
poderoso, el sistema gana en dinamismo en forma más que
proporcional. Una empresa tiene varios límites para su
crecimiento, lo que importa es saber cual es aquel que al remover
obtengo un mayor efecto positivo. Es importante encontrar el
punto de apalancamiento, es decir el límite más impo rtante sobre
el que hay que actuar.
Se puede sintetizar las relaciones de las 7 leyes de la dinámica de los
sistemas : una persona que tiene un modelo de pensar fragmentario,
generará presiones en las personas con las que tiene relación, lo cual
lleva a mejoras aparentes. Una vez que se obtuvieron las mejoras se
vuelva a la situación anterior, pero empeorada, lo que l leva a la
búsqueda de soluciones sintomáticas llevando a un círculo vicioso o
ciclo limitante. La solución pasa por saber aplicar la ley de la palanca
para destrabar los límites, entendiendo las estructuras subyacentes en la
esencia del problema.
Se presentan reglas facili tadoras que actúan como guías para
comprender el pensamiento sistémico
1. Todo está conectado con todo: todos los sistemas se contactan
con otros en algún punto.
2. No se puede hacer una cosa sola: no existen eventos aislados. No
se puede modificar una variable sin que tenga efectos colaterales.
3. No hay que esperar recibir algo por nada: la solución
sintomática, que es la más sencil la, suele ser la más costosa.
Siempre hay costos ocultos.
4. La naturaleza sabe que es lo mejor: siempre es preferible buscar
soluciones naturales a los problemas. Las relaciones entre los
sistemas vivos muchas veces están ocultas, por lo cual eliminar o
alterar una parte de un sistema vivo puede ser muy peligroso.
5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de
juego: el control trae aparejado una pérdida del grado de libertad
y limita la acción y el dinamismo. El control sobre los
competidores no es posible, debido a que cuando se siente
controlados buscan la manera de cambiar el modelo del negocio y
de las reglas del juego.
6. No imponga reglas que no pueden ser aplicadas: si son difíciles
de respetar las personas no las cumplen y se genera un amb iente
donde se acostumbra a romper las normas. Ello lleva a la
corrupción.
7. No hay soluciones simples: tenemos que observar los detalles al
mismo tiempo que observamos el todo (Teoría del Caos).
8. Las buenas intenciones no son suficiente: las buenas intenciones
no implica saber cómo resolver un problema. Se debe pensar
permanentemente en términos de complejidad. Una decisión
aislada no será buena si no tiene en cuenta las variables
interrelacionadas.
9. No hay respuestas f inales: en un entorno complejo y cambian te la
ventaja la tiene quien se adapta y se mantiene abierto. No hay
objetividad el observador forma parte de lo que se observa y por
lo tanto lo contamina. Todo es subjetivo nos hay soluciones
únicas.
10.Toda solución crea nuevos problema: tal como se desprende de
la guía 2. Por lo tanto se debe anticipar a los nuevos problemas
para tomar decisiones con mayor información sobre las
situaciones venideras.
11.Los sistemas libres son generalmente los mejores: a mayor
grado de l ibertad mayor dinamismo. No se gasta e nergía en
controles múltiples. Cuando el factor de control es removido y la
complejidad puede emerger, la autoorganización toma su lugar.
12.Malos limitantes generan malos gobiernos: un sistema necesita
tener un gobierno que tenga la responsabilidad del proye cto o
problema, de esta manera se evita la lucha entre los diferentes
sistemas que lo componen, lo cual puede afectar el resultado final.
13.Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo: imaginar el
futuro y participar en su creación es la mejor manera de s obrevivir
(conectado con guía 10)
A su vez Jay Forrester en Diseñando el Futuro (1998) muestra los
hallazgos de varios años de trabajo con sistema sociales. En tal sentido
sostiene: la mayor parte de los problemas se originan en causas
internas, culpando a las externas; las acciones que se emprenden
pensando que son soluciones a problemas a menudo son la causa de
estos; la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de
un sistema social tiende a conducir erróneamente acciones que son
innecesarias e incluso contraproducentes; y los individuos disponen
información sobre un sistema como para lograr con éxito su
modelación.
PROCESOS DE REALIMENTACIÓN
Los procesos realimentadores llamados feedback loops son herramientas
de gráfica elemental para comprender la evolución de un evento de
manera circular. Existen dos tipos genéricos de retroalimentadores: los
procesos reforzadores y los procesos compensadores.
Procesos reforzadores
Implica una fuerza creciente en el sentido positivo o negativo. El
movimiento genera más movimiento. Su representación es la siguiente:
R
Por lo general los procesos reforzadores se visualizan con ciclos donde
las acciones tiene un solo signo, ya sea positivo o negativo, tal es el
caso que presenta un comport amiento de una empresa, donde está en
crecimiento y por lo tanto a medida que aumenta el valor de la marca
aumenta sus ventas .
.
Estructura Ventas Comportamiento
Valor de ventas
R
Ventas producto
Tiempo
Procesos Compensadores
Son las fuerzas que tienden a llevar al sistema a un equilibrio. El
objetivo es reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada.
B
Estos ciclos sufren, en algún momento un cambio de signo que provoca
la detención del proceso. Ejemplo de las aerolíneas y ventas de hoteles
donde utilizan sus tarifas como elemento de balance. En temporada alta,
durante fines de semana largo o reuniones o eventos importantes en una
ciudad, aumentan las tarifas un 30,0%, 50,0% o 100.0% sobre las tarifas
regulares. Pero en temporada baja o en banda negativa, l as tarifas
aparecen con descuentos importantes sobre la tarifa regular.
.
Estructura Nivel deseado
de ocupación
Habilitaciones libres Pasajes
B Brecha con Nivel
ocupación óptima
Tiempo Ofertas
Procesos combinados
Como se ha dicho en la ley de l ímites, nada crece para siempre y los
procesos reforzadores aislados no existen. El límite al crecimiento está
representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso
reforzador. Este sería el caso del crecimiento de una población en base a
sus nacimientos, pero es afectado por los fallecimientos.
Estructura Población Comportamiento
Nacimientos
Población
Muertes Tiempo
ARQUETIPOS SISTÉMICOS
Como dice Peter Senge en la quinta disciplina “si la realimentación
reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y
los verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son
análogos a la oración simple o narraciones senci llas que se cuenta una y
otra vez”. Poder entender y comprender un arquetipo, permite encontrar
los puntos de apalancamiento, es decir la forma de salir o solucionar
estas situaciones repetidas, estas estructuras comunes que se esconden
debajo de problemas aparentemente disimiles. Es una herramienta que ha
sido diseñada para comprender la realidad, pero verla no modifica el
patrón de comportamiento del modelo mental que originó la situación.
Se requiere trabajar con procesos de aprendizaje continuos que p ermitan
modificar los patrones, estructuras internas construidas durante años. Se
verán 4 arquetipos sistémicos con ejemplos
1. Limite al crecimiento:
Nos encontramos frente a una clase donde los estudiantes se muestran
muy interesados y entusiastas por participar, lo cual nos lleva a
prolongarla y dar más bibliografía. Veremos que el interés inicial se
convierte en tedio. En este caso el punto de apalancamiento esta en
identificar cual es el principal balance que frena este crecimiento. A
veces el l ímite indica que no se puede crecer más, y que hay que
encontrar un nuevo camino. Otras podemos encontrar la forma de
eliminarlo o reducir su impacto.
2. Desplazamiento de la carga.
Se trata de no enfrentar los problemas porque son difíciles. Por lo tanto
los pasamos para más adelante. Hay distintas manera de desplazar la
carga.
Desplazamiento en el tiempo : dejamos los problemas más importantes
para más adelante para resolverlos cuando estemos más tranquilos o la
mente más despejada. Pero un problema pendiente pro duce un desgaste
psicológico y nos quita concentración para otras cosas. En cambio si se
ataca el problema se siente una sensación de liberación.
Desplazamiento en alguien más : se presenta cuando frente al problema
se contrata un especialista para solucio narlo, pero no se involucra uno
en el tema. Cuando se va el especialista al no haber adquirido el
aprendizaje y el cambio de actitud, el problema vuelve a aparecer y no
sabemos solucionarlo. La dependencia del especialista crea un problema
adicional.
Solución sintomática: se produce un error al pensar que atacando el
síntoma del problema, donde se hace más evidente, la si tuación está
resuelta. En realidad no fue resuelta y el problema sigue creciendo en
forma subyacente hasta explotar. Se pierde un tiempo importante para
solucionar el síntoma, que debería invertirse en la resolución del
problema de fondo. El punto de apalancamiento está en buscar la
solución definitiva lo antes posible, para evitar que el problema se
agrave y los esfuerzos para corregir e l problema se malgasten o
debiliten. 3. La escalada: esta situación se da cuando dos empresas empiezan una
escalada de precios o de inversiones en punta de góndolas, terminando
ambas más deterioradas que cuando comenzaron. También se aplica en
otros aspectos como el enfrentamiento entre políticos o peleas entre
hermanos. El punto de apalancamiento esta en evitar quedar inmerso
en una situación de escalada. Debe optarse por soluciones
cooperativas que beneficien a todos.
4. Organización total sin realización: se busca la solución perfecta a
un problema en un mundo complejo y cambiante. En tal sentido el
planeamiento a largo plazo no tiene sentido si no está acompañado por la
acción continua. El punto de apalancamiento es decir basta al
planeamiento. Encontrar el punto exacto que permita planear y actuar
a la vez, a partir del cual se empieza a trabajar para la solución del
problema .
MOTOR DE CRECIMIENTO
La idea central de este modelo es entender a la empresa como impulsada
por un motor o rueda operativa, que la l leva al objetivo propuesto, que
es el propósito estratégico . En el motor de crecimiento actúan dos
fuerzas: los aceleradores y los frenos . Los aceleradores son también
procesos reforzadores y pueden clasificarse en presiones y estímulos .
Mientras que los frenos son procesos compensadores y se clasifican en
límites internos y límites externos .
Presiones Limites externos B
R
Estímulos Limites internos B
R PROPÓSITO ESTRATEGICO
Rueda operativa:
Producto o servicio
Producción/ oper. Marketing
R Ventas
Compras Facturación
Pagos Entrega
Cobranzas
Finanzas
Aceleradores- Presiones De los aceleradores que tiene la rueda del crecimiento, las presiones
son aquellas que actúan sobre la rueda sin tener en cuenta los efectos
secundarios. Se emprenden para atacar los síntomas. En algunos casos
pueden funcionar, lo cual habla de la habilidad, pero también es como
sacarse la lotería.
Aceleradores- Estímulos Son procesos reforzadores que actúan sobre el motor teniendo en cuenta
la complejidad del sistema. Se puede definir como un acelerador de
largo plazo. La empresa debe actuar en base a estímulos y no a
R
presiones. De esta manera es posible llevarla a un crecimiento
sostenible en el largo plazo, teniendo en cuenta como lo afectan las
leyes de la dinámica de los sistemas y cuáles son los puntos de
apalancamiento que la mantienen en funcionamiento.
Frenos- Límites externos al crecimiento
Los límites externos al crecimiento son los procesos compensadores
externos a la empresa, algunos forma parte de ambiente contextual, el
cual no podemos controlar y los otros, que forman parte del contexto
transaccional y por consiguiente están más a nuestro alcance, sobre ellos
podemos actuar.
Frenos –Límites internos al crecimiento.
Son los procesos compensadores que frenan el avance del motor. Son los
límites que la propia empresa pone a su crecimiento por
desconocimiento. Estos límites pueden ser estratégicos, estructurales,
culturales operat ivos etc. Se presentan los siguientes: falta de
posicionamiento o posicionamiento mal comunicado ; atención
deficiente al cl iente; mala calidad del producto ; patrón de
comportamiento desintegrado; subculturas homogéneas; comunicación
interna inadecuada; capacidad financiera; altos costos de las materia
primas; capacidad de planta; altos precios; modelos mentales
inadecuados .
Ante una disminución en la velocidad del motor aparece casi siempre la
tentación de utilizar las presiones para impulsar la veloc idad. La
disminución a la velocidad la establecen los límites al crecimiento, por
lo cual cuando se usan las presiones con los frenos puestos se consigue
solo avanzar un muy corto plazo, hasta destruir el motor. Por lo tanto la
situación está en destrabar los límites al crecimiento, para luego
hacerlo naturalmente. Es muy importante saber cuál de todos los límites
al crecimiento es el más importante, ya que al destrabarlo la situación
puede mejorar exponencialmente (efecto palanca). El uso de los
estímulos sirve para redefinir y actualizar el motor del crecimiento. Es
útil para pensar, cuando uno se encuentra con los límites, los nuevos
caminos para llegar al objetivo. La reacción a los estímulos es lenta
desde que se lo introduce hasta que se obtiene el resultado, en cambio
la reacción a la presión es más rápida, pero debe ser muy poco utilizada
para no dañar a las empresas.
LA DINÁMICA DE LA EMPRESA Y LA ESTABILIDAD
Cuando más pequeñas son las partes del sistema y menos partes son, el
sistema es más estable. Por ello en la actualidad se tiende a tener
organizaciones lo más pequeñas posibles (uti lización del outsourcing) y
con la menor fragmentación Es decir estructuras con procesos continuos
no fragmentados en lugar de las estructuras funcionales orient adas a la
división del trabajo (fragmentación).
Sistemas estables
Todos los sistemas estables están formados por al menos un proceso
compensador. Los ejemplos clásicos del sistema estable son: el
termoestato, la temperatura del cuerpo la sed y los inventarios. Caso de
la demanda y precio de un bien escaso y estacional como es el de la
frutilla. Cuando recién comienza la temporada, el stock del minorista es
bajo razón por la cual el precio es elevado y consecuentemente la
demanda es baja. Con el correr de los días, el inventario sube por el
efecto de las ventas planas y porque tiene poco inventario realiza
pedidos que se abastecen con mayor velocidad. El minorista tiene un
inventario alto y tiene miedo que se eche a perder, por lo cual el
vendedor baja el precio y sube la demanda, reduciendo los inventarios.
Sistemas activos
Los sistemas buscan la autoestabilidad que generan respuestas activas al
cambio. Estos sistemas no se quedan mirando el contexto ignorando las
presiones. Una respuesta activa al cambio requiere del uso de energía.
Los sistemas toman la energía de diversas fuentes y la almacenan. La
mayoría de los sistemas vivos son activos, debido a que si se detienen
mueren. Las acciones tendientes a evitar la entropía se llaman
geneantrópicas. Algunas de ellas se dan en forma automática pero otras
deben realizarse adrede. La lucha que se presenta entre la entropía y la
geneantropía esta pérdida antes de haberse iniciado. El sistema cuando
más complejo más energía necesita gastar y más activo será para iniciar
cambios en el entorno. Cuando más presión tiene un sist ema más
consumo de energía, sino alcanza a abastecer las necesidades mínimas
entra en stress continuo y puede morir. El motor del crecimiento
necesita energía para funcionar, la cual es proporcionada por los
estímulos (innovación, cambios, redefiniciones en la rueda operativa y
estrategia), pero se consume por el funcionamiento de la empresa y en
parte por las presiones que se producen para mover al sistema, frenado
por los límites al crecimiento que actúa sobre él . La dinámica del
sistema muestra que es mejor detectar y eliminar los límites y generar
estímulos permanentes, antes que tomar decisiones impulsivas para
solucionar problemas momentáneos y sin tener en cuenta los resultados
futuros.
MODELOS MENTALES
La llamada escuela cognitiva (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand) supone
que para determinar el modo en que se forman las estrategias y la
visión del empresario es necesario comprender la manera de pensar del
mismo. Existen dos escuelas básicas dentro de esta escuela que son la
positivista, que supone que las personas estructuran sus conocimientos a
través de visiones objetivas (aunque parciales) del mundo, mientras que
la otra considera que los saberes surgen de las miradas subjetivas al
entorno y crean un determinado modelo mental. El concepto de modelo
mental se remonta a la antigüedad, pero fue utilizado en el año 1940, por
el psicólogo escocés Kenneth Craig. Desde entonces se ha transformado
en una terminología corriente entre los ejecutivos. El concepto alude a
los esquemas subyacentes y más o menos permanentes del mundo, que
los individuos tienen en su memoria duradera y las percepciones
cercanas en la memoria reciente. “Los modelos mentales son las
imágenes, supuestos, historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los demás, las insti tuciones y todos los aspectos del mundo.
Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos
mentales determinan lo que vemos” (Senge, 1990). La estrategia se
forma en la mente de las personas que componen la empresa. Por eso
comenzamos el análisis de la estrategia a partir del modelo mental .
De acuerdo a Danah Zohar podemos ver las características de los
modelos mentales del Management Newtoniano comparado con el
Management Cuántico (Zohar 1997).
La columna de la izquierda tiene que
ver con el modelo mental
predominante en la mayoría de los
empresarios y gerentes en la
actualidad, si bien se va
comprendiendo la importancia de
mutar hacia los conceptos que se
muestran en la columna derecha. En
los últimos años las prácticas
Taylorianas han utilizado diversas
formas cómo el downsinzing, risizing
o reingenierías. Todos estos modelos
buscan reaccionar frente al cambio, sin
adecuar el modelo mental, puesto que
se parte de supuestos que no son ciertos. El cambio de modelos
mentales es muy duro. Según O´Connor y Mc Dermontt (1998), los
modelos mentales se modelan de cuatro formas: la eliminación que
tiene que ver con nuestro proceso de selectividad . Al recibir estímulos
complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros
intereses, estado de ánimo, etc. Se eliminan mucho de los estímulos
modificando el modelo mental de manera diferente a otra persona que
puede estar sometida a los mismos estímulos ; la construcción implica
ver algo que no existe, la ambigüedad l leva siempre a la construcción,
la interpretamos encontrando patrones y significados diversos en los
hechos más oscuros y aleatorios; la distorsión implica cambiar la
experiencia, por ejemplo ampliando una parte y reduciendo otra; y la
generalización implica crear modelos mentales a partir de alguna
experiencia y luego generalizarla, es peligroso y guía a falsas
presunciones (generalizamos cuando usamos palabras como siempre,
nunca, todos, todo el mundo y nadie).
Existen distintas formas de clasificar a los tipos de modelo mental, en
tal sentido se considera en los aspectos estratégicos las siguientes
posiciones que fueron surgiendo en diferentes épocas:
1. Pensamiento pretayloriano artesana l: responde a un pensamiento
del siglo pasado donde el empresario o artesano no quería crecer mucho
y mantener su familia. El realiza los trabajos principales y tiene una
incapacidad para la delegación. Si la actividad crece contrata para que
realicen las tareas rutinarias, si continúa creciendo contrata más gente y
él se reserva para las tareas fundamentales. De pronto se da cuenta que
no puede realizar su trabajo por el tiempo que le lleva el control a los
empleados, con lo cual hace un desplazamiento de la carga del
problema a la gente.
2. Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento: se generó
en la revolución industrial , el pensamiento estratégico está dirigido a
crecer con una fábrica cada vez más grande y con maquinarias nuevas.
New toniano Cuánti co
Cert eza Incer t idu mb re
P red ict ib i l id ad Cambio r áp ido
Jerarqu ía Redes
Divis ión d el
t rab ajo Mul t i funciona l idad
Fragmentac ión Hol ís t ico
Empleados
pasivos Empleados soc ios
Un puntos de
vi s ta
Muchos puntos de
vi s ta
Co mpeten cia Co mplementación
Est ru ctura
r ígid as
Respues ta y
f l exib i l id ad
React ivo Exper imental
Se observa cuando un empresario viaja al exterior para visitar fábricas
y exposiciones de maquinarias. El sector agropecuario compra fierros,
mezclando y compensando las ganancias de una actividad con las
pérdidas de otra. En los servicios se basa en abrir sucursales sin pensar
en las franquicias. El centro del interés del empresario está centrado en
el crecimiento y en la productividad, dejando de lado el cliente. Sirva
como caso de aquel empresario que en vez de ser proveedor de una
cadena de supermercados opta por un proyecto a cualquier costo,
teniendo problemas financieros con el tiempo para financiar el aumento
del capital de trabajo (tasas de interés no calculadas).
3. Pensamiento orientado al marketing: el marketing lo hace todo. La
publicidad masiva hace triun far a casi cualquier tipo de producto. Es
una derivación del modelo de crecimiento, pero en este caso se da sobre
la base de la publicidad.
4. Pensamiento Financiero: es el pensamiento de los años 80,
particular en épocas de inflación. Es una mentalidad mu y negativa,
prioriza el corto plazo y los resultados y elimina negocios con
potencial estratégico, en base de aquellos que ofrecen rendimiento más
cercanos. No creen en el marketing y menos en la creatividad. Entran en
negocios rentables en el corto plazo . La TIR y el VAN son sus armas
predilectas.
5. Pensamiento abierto: es un modelo mental que trata de unir el
pensamiento de todas las áreas. Permite incluir en la evaluación
estratégica cualquier tipo de negocios y considera las posibles alianzas
con empresas. En esta forma de pensar se analiza la posibilidad de
ganar flexibilidad, convirtiendo en costos variables la mayor cantidad
de costos fijos.
6. Pensamiento holístico, dinámico y circular: contempla el
pensamiento del tipo anterior, pero con la visión permanentemente
focalizada en el futuro, utilizando la dinámica de sistemas y el análisis
de redes. Se basa en el pensamiento dinámico y circular y no en el
estático y lineal. Es un salto cuántico respecto a los 5 modelos mentales
anteriores, debido a que están basados en el pensamiento lineal y
estático.
Modelo mental tradicional
Se basa en la autoridad, los recursos, la estructura y el control de los
resultados . En este estado mental prima el pensamiento cuantitativo -
contable. Necesita la autoridad, po r lo general de t ipo burocrática para
manejar la organización, basada en un organigrama en donde se define
la jerarquía y la división del trabajo que resulta ser la base de la
fragmentación. Se establece un sistema de control para asegurarse los
resultados deseados. El presupuesto es el instrumento básico de
presión de este modelo mental. En la estructura que se presenta como
ejemplo, es la de los reinos, donde cada gerente tiene un reinado y
compite con los otros reyes en la búsqueda de sus resultados, qu e
actúan como presiones dentro de la rueda operativa, pero a larga se
vuelve en contra por la fragmentación en la organización. La
comunicación es descendente por traslado de órdenes y ascendente en
cuanto a los informes. Adquiere relevancia el manejo de l os recursos.
Uno de los departamentos grandes en las empresas resulta ser el de
costos, se busca la eficiencia no a través de mejores negocios sino a
costa de una menor cantidad de recursos. Los especialistas hablan de
downsinzing y resizing. La empresa ve su propio ombligo. Para
proyectar el futuro utiliza modelos matemáticos a través de la
experiencia del pasado.
Modelos Mentales para los nuevos Entornos
Se parte de la visión que es la imagen de futuro que la empresa quiere
lograr. A partir de allí se establece el posicionamiento para enfocar la
visión. Se debe tener coraje para romper las reglas de juego existentes y
crear otras nuevas. Se requiere un alto nivel de comunicación interno y
externo y una integración entre los miembros de la organización, sus
proveedores, clientes, accionistas y la comunidad.
Modelo menta l
tradicional
Modelo menta l para
nuevos entornos
Palabras Autor idad . Vis ión .
Recurso s . Posic ionamiento .
Est ru ctura . Coraj e .
Cont ro l . Co municación .
Resu l tado s . In tegrac ión
Act i tud frente al
ca mbio
Rechazo . El cambio
s ign i fi ca un problema Opor tun idad .
Estructura De reino s . Fragmentad a. De red es . S inérgi ca .
Medició n Cuant i t a t i va - contab le . Cual i t a t i va .
Bienes
principales Recurso s . Cl ien t es -mercado .
Posició n
te mporal Cuidar e l p asado . Conquis ta r e l fu turo .
Co municació n
dentro de la
org anizac ió n Ver t ical .
En todos los sen t ido s .
Con todo los
conten idos .
Visió n de la
empresa
Organicén t r i ca . El
mundo gi ra a su
a l r ededor d e e l la .
In t rover t ida .
Espacial : l a empresa es
par t e de un mundo.
Ext ro ver t id a .
Act i tud ante
errores Se cas t igan .
Se acep ta la pos ib i l idad
de co meter er rores , d e
que deberán se r
cap i t a l i zados co mo
conocimien to .
El MARCO INTEGRADOR
Es necesario que las empresas diseñen estrategias que les permitan,
aun fuera de las condiciones de equilibrio, desenvolverse en entornos
catastróficos con una complejidad en aumento. El empuje que toma un
negocio genera una serie de eventos que rompen con la simetría del
sistema y son estos eventos los que les permiten crecer. Para que el
negocio progrese es necesario que se nutra de diferentes fuentes de
energía (recursos económicos, aprendizaje gerencial, etc.). Por eso a
medida que el negocio avanza hay que aprovechar el uso de la energía
para conseguir los mejores resultados en el juego. Las mayores fuentes
de energía resultan inestables para la organización, porque son
responsables de los impulsos que rompen con el equilibrio (simetría) y
nos obligan a pensar estratégicamente para obtener los mejores
resultados. En momentos de alta inestabilidad, la visión enfocada y la
estrategia son las mejores armas que se pueden util izar para aprovechar
los impulsos de crecimiento y acercarse al futuro con todo s los
miembros.
El balance es para la empresa el retorno a un punto generador de
energía. El desequilibrio que provoca el medio, por ejemplo a través del
poder de atractores, produce una pérdida de energía que solo va poder
canalizarse adecuadamente a través del diseño de un marco estratégico.
Tal como se explica en el loop de expansión del negocio, la simetría o
equilibrio es un estado transitorio y un momento de concentración de
energía que le permitirá a la empresa evolucionar. Los cambios simples
pueden provocar que surja una complejidad global, una evolución hacia
estructuras más sofisticadas basadas en un equilibrio dinámico y la
connivencia con lo caótico. La búsqueda del balance estratégico crea lo
inesperado y emergente, donde la empresa transita por un ciclo de
expansión del negocio que la hace crecer.
Pensar estratégicamente y considerar la dinámica del marco estratégico
del negocio es la mejor manera de encontrar el balance en medio de la
inestabilidad propia del crecimiento. Por esto se requie re un fuerte
trabajo sobre los modelos mentales.
Mantener la visión enfocada en toda la organización es una necesidad
para que las empresas se conduzcan con fuerza hacia el futuro.
MARCO INTEGRADOR
A partir del estudio de los modelos mentales de los int egrantes de la
organización, es posible analizar el marco estratégico que será una
consecuencia de la integración de los modelos mentales. El marco
integrador está formado por la Visión, el Posicionamiento y la
Estrategia. La visión escogida debe permitir escoger el posicionamiento
adecuado para la organización, obteniéndose la visión enfocada con la
cual se puede elaborar la estrategia.
La estrategia está formada por objetivos estratégicos, las trayectorias
estratégicas y las habilidades esenciales.
Una vez definido el marco estratégico podemos analizar el
comportamiento organizacional. Este comportamiento está basado en el
liderazgo, las políticas y la relación del binomio estructura -cultura con
las polít icas y el liderazgo.
El comportamiento organizacional depende del tipo de liderazgo para
llegar a las acciones requeridas por el marco estratégico. Este
comportamiento organizacional nos lleva al próximo modelo que es la
Dinámica Operativa, es decir donde se realiza la actividad día a día.
El último punto que nos queda por analizar es el de reflexión y
aprendizaje que consiste en desarrollar la capacidad de pensar y
reflexionar sobre los actos realizados para obtener un aprendizaje
generativo que cambie los modelos mentales.
El marco integrador
Para analizar el funcionamiento completo del modelo se tiene que una
vez logrados la reflexión y el aprendizaje, debe considerar la posibilidad
de transformar los modelos mentales para redefinir el marco estratégico
y al mismo tiempo modificar el comportamiento organizacional, de
manera de adecuar la dinámica operativa a las condiciones necesarias de
acuerdo a los cambios en el entorno, para luego volver a reflexionar y
volver a aprender generativamente, lo cual significa volver a cambiar los
modelos mentales. En el caso si se establece la relación entre reflexión y
aprendizaje y comportamiento organizacional, en este cas o no se
transforman los modelos mentales, ni se cambia el marco estratégico,
solo se produce un cambio sintomático y no profundo estructural. Otra
situación es que se mantenga la dinámica operativa sin reflexionar sobre
lo que se está haciendo. En este cas o la organización no cambia.
LA VISIÓN ENFOCADA
Antes del concepto de Visión Enfocada, veremos el concepto de Misión
y sus diferencias con el concepto de Visión.
Misión
La misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la
empresa, con los enunciados que todos sus miembros están dispuestos
respetar y defender, más allá de las trayectorias que la estrategia y el
contexto marquen. Se debe tener en claro cuál es son los principios y
valores básicos que nos comprometen y nos unen. Que somos y que
queremos ser. La Misión tiene por definición estabilidad. Debe ser
entendida como un concepto fijo. Me indica cuales son los negocios,
Modelos
mentales
Reflexión y
aprendizaje Marco
estratégico
Comportamiento
organizacional
Dinámica
operativa
productos y servicios en los que puedo trabajar y en los que no puedo
hacerlo. Es la razón de ser de una organización, es como marcar la
cancha, que se plantea cuando la empresa nace. Ejemplos “Queremos
lograr el desarrollo de la organización a través de productos y/o
servicios que contribuyan al cuidado del medio ambiente y el desarrollo
de los diferentes actores claves” “Realizar un trabajo para nuestros
clientes, empleados, accionistas, convirtiéndonos en el principal
proveedor de componentes básicos para la economía mundial de
Internet”.
Marco Estratégico
Como se ha señalado el marco estratégico está formado por la visión , el
posicionamiento y la estrategia . Una vez que la empresa logra definir
su visión necesita establecer el posicionamiento que guiara las acciones.
De esta manera se llega a la visión enfocada con la que es posible
elaborar la estrategia.
La estrategia estará formada por los objetivos estratégicos, las
trayectorias estratégicas y las habilidades esenciales.
Es importante destacar que la visión determina la forma y el rumbo del
futuro de la empresa, y la guía en la fi jación de las metas que sirvan de
impulso para la obtención de sus objetivos finales. La visión es la
expresión dinámica más profunda del futuro que queremos crear
juntos. Debe ser creada entre todos los integrantes de la organización,
no importa las jerarquías , y debe ser no impuesta. Es la guía de las
acciones operativas , y es bueno preguntarse al final del día que se ha
hecho que sea consistente con la visión. Es importante hablar de nuestra
visión para lograr un patrón integrado de comportamiento y que los
empleados la sientan como propia, debido a que si no será imposible
lograrla.
Puede ocurrir que una organización se sienta atraída por una actitud
facilista, como consecuencia que considera imposi ble lograr la visión.
Peter Senge llama a esto tensión emocional . Si dejamos actuar a la
tensión emocional se puede estar seguro que no se logrará ningún
resultado. Podemos considerar que están actuando dos atractores:
Atractor Visión Necesidad de Tensión Creativa
Atractor Descanso Proviene de la Tensión Emocional
Ambos atractores se presentan y es importante saber cuál de los dos pesa
más. Si es la visión entonces prevalece la tensión creativa para alcanz ar
los objetivos, pero a veces estamos realmente cansados y el atractor de
mayor peso será el descanso , donde prevalece la tensión emocional. En
este caso se detiene el proceso creativo para alcanzar la misión y se
produce un párate estratégico . En muchos casos la estrategia se
transforma en inercia y la operación diaria trabaja sin medir las
consecuencias.
En un modelo complejo como la realidad no hay solo dos atractores , sino
múltiples actuando a la vez. Lo importante es lograr la concentración en
uno solo, lo cual es muy arduo.
Al tomar cualquier decisión se encuentra con muchos atractores:
objetivos, personas, actividades entretenidas, etc. De a acuerdo a tan
claro se tenga la visión dependerá de que se realice una decisión
acertada.
La visión debe ser clara, por lo cual no permitirá la búsqueda de otros
atractores y dejarnos vencer por la tensión emocional. Porque si no
iremos a un ciclo limitante donde la confusión conduce a la oscilación
permanente.
No se puede poner en juego la tensión creativa sin o se tiene en claro la
visión. Para que la visión tenga claridad se necesita un foco , por eso se
habla de visión focalizada. Ello implica saber cuál es el lugar que se
quiere ocupar en la mente de los jugadores clave: consumidores,
proveedores, complementadores, competidores . También la comunidad
financiera y otras organizaciones de importancia para el sector. Cuando
hablamos del lugar que se quiere ocupar en la mente de los jugadores,
estamos se habla de posicionamiento, concepto que no debe tratarse
aislado de la visión, debido a que puede darle el foco y por ende
clarificar la visión. Por lo tanto una visión que no considere el
concepto d posicionamiento no tendrá la claridad necesaria para ser
tomada como atractor.
Matriz de Aspiraciones - Recursos
Esta matriz relaciona los recursos de la empresa con sus aspiraciones.
En el caso de la visión de
supervivencia se da en empresas
con pocos recursos y que piensa
que no pueden tener altas
aspiraciones. Tienen una fuerte
aversión al riesgo, tal es el caso de
muchas Pymes argentinas.
En la visión de relax se da en el caso de empresas que t ienen muchos
recursos pero entran en un ritmo más sosegado de trabajo. Se pierde la
adrenalina del riesgo, de llegar más allá, de crecer.
La visión de poder se observa en las grandes empresas, que piensan que
teniendo mucho capital pueden lograr cualquier meta . Pero ha cambiado
mucho en los últimos años esta idea, debido a que el riesgo de esta
visión es muy alto, “la cantidad inicial de recursos es un indicador muy
deficiente para predecir quien será el líder de una industria ” (Hamel y
Prahalad, 1994) .
La visión de Strech o también llamada de estiramiento, es la mejor
opción porque requiere inventiva, energía emocional e intelectual y de
un equipo de trabajo entusiasmado e identificado con la empresa.
Posicionamiento
Consiste en definir cuál es lugar que se desea ocupar en la mente de los
jugadores o actores clave. Es una percepción, un concepto abstracto.
RECURSOS
Pocos Muchos
Al tas S t rech
Poder
ASPIRACIONES
Bajas
Superv iven -
Cia Relax
Las estrategias genéricas de Porter nos dice n que no se puede hacer todo
a la vez, abarcar todos los mercados, todos los segmentos y todos los
posicionamientos simultáneamente.
El nuevo concepto de posicionamiento que se plantea es dinámico,
tenemos oportunidades tanto como existen grandes amenazas. Para
entender y analizar el posicionamiento en la actualidad se necesitan
elementos nuevos y dinámicos, de acuerdo a la teoría de caos, modelos
simples y complejos al mismo tiempo. No se puede hacer un análisis de
posicionamiento con un único modelo.
Modelos simples y Complejos para el Análisis del Posicionamiento
Dinámico
La base para obtener el posicionamiento consiste en elegir un grupo
muy reducido de impulsores o drivers. Estos deben ser recibidos por los
jugadores clave como representativos de la imagen de la marca, y sus
productos y servicios y deben ser transmitidos permanentemente por la
organización en todas sus comunicaciones externas e internas. Ejemplos
de impulsores, en el caso de MacDonald´s son: calidad, servicio y
limpieza. En el caso de Carrefour utiliza un solo impulsor que es el
precio más bajo. En el caso de Kellogg´s el impulsor es la salud.
En relación al posicionamiento hay que ser disruptivo, generando
revoluciones que muchas veces pueden destruir un posicionamiento para
una nueva posición de valor. (Ver el caso de Pentium)
Se presenta el modelo Grilla Actitudinal de la Demanda (Hermida y
Serra, 1984). Está basado en dos ejes: especificaciones y grado de
suprafuncionalidad . Las especificaciones se refieren a las
característ icas reales del producto que el consumidor percibe. Estas
característ icas reales estarán dadas por los atributos percibidos como los
más importantes por los jugadores clave. La suprafuncionalidad se
refiere a las percepciones diferenciales de la marca con respecto status
que la misma proporciona.
Este modelo se basa en investigaciones cuantitativas de mercado, en las
que se realiza una ponderación de los atributos relacionado con las
especificaciones y, separadamente, para los atributos relacionados con la
suprafuncionalidad (marca)
Premiun : donde se posesionan aquellas
marcas con mayor diferenciación percibida.
Son la marcas top que tienen mayor
prestigio y t ienen los atributos percibidos
con la máxima graduación
Cono de las líderes : donde se sitúan las
empresas con especificaciones y
suprafuncionalidad equilibradas. De
acuerdo a investigaciones realizadas se forma un cono y están las
empresas con alta participación en el mercado (líderes).
Posicionamiento por precio: son las empresas que basan sus impulsores
de posicionamiento en precio (productos o marcas value).
Diferenciación por especificaciones: las empresas buscan posicionarse
en un nicho del mercado buscando la máxima diferenciación por
atributos percibidos diferentes de la marca. En esta zona se posiciona n
empresas que no ha podido construir la marca y no logran un grado
importante de suprafuncionalidad.
Diferenciación por marca: este es el caso cuando se tiene productos
posicionados en premiun y queremos aumentar las ventas con un
producto con menos especificaciones. Se corre el riesgo de que el
producto premiun sufra las consecuencias perdiendo especificaciones.
Sin posicionamiento: en este lugar las empresas tienen bajas
especificaciones y suprafuncionalidad, se puede decir que no tienen
posicionamiento.
Matriz corredor (diferenciación percibida -precio)
Esta matriz correlaciona la diferenciación percibida de cada marca
existente en el mercado (encuesta a los consumidores de shampoo, donde
se realiza una ponderación de los atributos elegidos como deter minantes
de la preferencia) y el precio relativo expresado en una escala de 0 a 10.
Se toma un caso del mercado en un área determinada. Se considera una
muestra probabilística de 500 casos.
Con relación al precio , se toman los precios del mercado del produ cto
que es analizado, utilizando una escala uniforme, luego se trasladan a
una escala de 0 a 10, donde 0 es el precio más bajo y 10 el más alto.
(x-pm/PM-pm)*10; donde x es el precio de producto,
que se desea ubicar de 0 a10 , pm es el precio menor hallado en el
relevamiento; PM es el precio mayor hallado en el relevamiento.
Con relación a la diferenciación percibida , el grado lo obtenemos de la
integración de los dos ejes de la grilla Acti tudinal de la Demanda:
especificaciones y suprafuncionalidad. Se realiza un promedio
ponderado de los ejes en función de la importancia de cada uno en
relación con el producto o servicio que estamos estudiando.
En cuanto a los atributos de Especificaciones (ponderación 80%):
suavidad (40%), per fume (20%), nutrición (10%), calidad de shampoo
(30%).
Con respecto a los atributos Suprafuncionales (ponderación 20%):
prestigio de la marca (80%), prestigio del nombre (20%).
Luego, a partir de las respuesta obtenidas (en una escala de 0 a 10), se
ponderan por su precio relativo obteniéndose un número final de
diferenciación percibida para cada producto. Luego se utiliza el
procedimiento, para llevar la escala de la diferenciación percibida, en
forma similar a la que lo hicimos en precio, transformándola en una
escala de 0 a 10.
(x-dm/DM-dm)*10) ; donde x la diferenciación obtenida del producto que
desea ubicar de 0 a10; dm es la menor diferenciación obtenida en el
relevamiento; DM es la mayor diferenciación de las obtenidas en el
relevamiento.
Diferenciación percibida
10 1
2
7
6
5
8
4
3 10 Precio
Las marcas que están situadas en el corredor son la preferida (líderes),
debido a que tienen la mejor combinación diferenciación percibida-
precio, que aquellas que están por debajo del corredor.
En la matriz siguiente que se observa la marca A será la de precio más
bajo, pero de menor diferenciación, mientras que la marca F será la de
precio más alto y mayor dife renciación. La marcas B, C, D y E perciben
adecuados precios para la diferenciación percibida. Mientras que las
restantes marcas están con bajo precio en relación a la diferenciación
percibida.
Diferenciación percibida
F
E
D
C I
B H
A K
J
G
Precio
Movimientos en el corredor
Se produce cuando una aumentan su diferenciación a través de los
productos B´, pero a mismo precio (primer movedor). Pero también se
larga un producto E´ (segundo en rapidez), entonces el corredor se
desplaza hacia una posición superior y todos los que no mejoren en
diferenciación y precio quedarán rezagados. Los primeros que realizaron
Valores
absolutos
En escala
Marca
Diferenciación
percibida Precio $
Diferenciación
percibida Precio
1 75 1,80 10 10
2 70 1,60 9 7,3
3 26 0,90 0 0
4 35 1,40 1,8 5,2
5 48 1,53 4,5 6,6
6 54 1,50 5,7 6,6
7 62 1,70 7,3 8,3
8 39 1,45 2,7 5,7
la movida, sacan grandes ventajas porque mejoran su
suprafuncionalidad y se convierten en los pioneros en el desarrollo de
las innovaciones. Los que se mueven después no pierden ni ganan
ventajas competit ivas, pero los que no se mueven relativamente rápidos
pierden posicionamiento y suprafuncionalidad , y se les l lama
rezagados. Cuando se dan estos cambios permanentemente se produce
una situación de inestabilidad, con rupturas permanentes que hacen muy
difícil sostener ventajas competitivas.
Diferenciación percibida Difer. percibida
E ´
B ´ F
E
D
C I
B H
A K
J
G
Precio Precio
Los productos primer precio se posicionan en una punta de corredor
mientras que los premiun están en el otro externo. Lo más importante
del mercado lo ubicamos en la parte central donde están las marcas
líderes . Las segundas marcas están corridas hacia debajo de corredor.
Si seguimos bajando encontramos las marcas perro en el peor
posicionamiento. Las marcas artesanales se ubican por debajo de las
premiun con un precio más elevado. La marcas propias se ubican por
debajo de la líderes y por sobre las de primer precio.
Ventana Estratégica
Se produce cuando hay un salto cuántico o salto de rana. Se debe a un
cambio producido por un tipo de innovación que implica un cambio
radical que implica que la opción tradicional no es válida. Por lo tanto
se produce una ventana estratégica. Esta ventana permanece abierta por
un tiempo, pero luego se cierra y no pueden entra nuevos competidores.
En el desarrollo de las ventanas estratégicas pueden aparecer dos tipos
de impulsores de cambio: cambios en la tecnología o cambios en el
mercado, y estos pueden ser continuos o incrementales .
Premiun
Artesanales
Lídereres
Propias
s Segundas
Primer precio
precio
Perros
Matriz del corredor con dispersión
Esta matriz muestra que cuando mayor es el área peor es el
posicionamiento.
Modelo integrado de posicionamiento dinámico
Este modelo cuenta de cuatro matrices dinámicas. S e parte de una matriz
deseada-precio, para continuar con la matriz percibida - precio. Se ven
las estrategias desde la grilla Actitudinal de la Demanda, luego se pasa a
trabajar en esta gril la desde la oferta, colocando los objetivos deseados
para volver a elegir la estrategia genérica adecuada, utilizando la
primera matriz de diferenciación deseada-precio.
El asterisco es la posición deseada en corredor de la primera matriz
(oferta), la cual no coincide con la percibida en la segunda matriz
(demanda), y por lo tanto se está afuera del corredor. Por esta razón se
analiza la Grilla Actitudinal de la Demanda, donde veremos el problema
de fondo. En este caso se debe a que si bien se tienen pocas
especificaciones no se cuenta con la suprafuncionalidad necesaria. Por
cual se vuelve a la grilla de la oferta y se plantea el objetivo de ganar
suprafuncionalidad, es decir status y prestigio. Pero lograr la
suprafuncionalidad l leva mucho tiempo, por lo tanto se puede bajar el
precio para estar dentro del corredor. En am bos casos se fracasa, debido
a que si se espera mucho el corredor es posible que se haya desplazado,
y si bajo los precios en forma simultánea se reduce la
suprafuncionalidad. Se está en un claro tipo de efecto no - lineal. Las
respuestas lineales no sirven para mercados no lineales.
Interacciones estratégicas
Guerra de precios
Es una interacción estratégica simple que deriva del arquetipo de
escalada, donde una empresa busca ganar a su competidor bajando el
precio. El competidor actúa de la misma manera y la empresa vuelve a
bajar los precios, aumentado el nivel de agresividad en ambas. Esta
guerra lleva a una situación en la cual nunca se llega a entrar en el
corredor. Se enfrenta a un fenómeno no lineal , debido a que cada vez
que los precios bajan se pi erde diferenciación percibida por pérdida del
prestigio de la marca. Se destruye el valor de la marca.
10
A
B
A
B
0 10
Interacciones Estratégicas Compuestas
En este caso se producen cambio en la diferenciación percibida y en los
precios. Las empresas compiten en un mismo mercado. La empresa A
baja los precios y la B busca di ferenciarse. El segundo movimiento
podría se inverso, por cuanto A busca diferenciarse y B busca bajar los
costos para aproximar su precio. En este caso tampoco es tan simple y
lineal el movimiento. Al bajar el precio baja la diferenciación percibida.
10
D B
i
f
e
r B B
e A
n B
c
i A A
a A A
c
i
ó
n
0 Precio percibido 10
Percepción de precios
Las percepciones de los precios, después de muchos estudios, se p uede
establecer que no son lineales y en general son relativas a otros precios
y al uso del producto. También dependen del valor del producto y de su
tangibilidad. Se plantea un precio de referencia para cada nivel de
calidad de producto y para cada catego ría de producto (Kent Monroe,
1990). El precio de referencia está por encima del promedio de precios
para productos similares y no corresponde a ningún precio, ni al de la
marca líder. También se plantea una zona de indiferencia o
inelasticidad, en la cual no se producen cambios en percepción de los
precios. Los compradores no evalúan los precios separadamente sino con
relación al precio de referencia y los otros precios dentro del rango.
Otro aspecto relacionado con la complejidad y la no linealidad son lo s
efectos de asimilación y de contraste .
Efecto Asimilación : el lanzamiento de un nuevo producto en el rango de
precios cercano a los extremos del corredor, es posible que el precio de
referencia se mueva hacia el precio de ese nuevo producto.
Efecto Contraste : si se lanza un nuevo producto muy por afuera del
rango normal, el precio puede ser percibido como correspondiente a otra
categoría producto/precio.
Los precios son relativos y se comparan con el precio de referencia. Se
debe ser cuidadoso cuando se larga un nuevo producto donde no hay
precio de referencia, debido a que el precio del producto se transforma
en el de referencia. Si se lanza un producto a un precio bajo para
después subirlo, resultará muy difíci l desde el punto de vista perceptual,
debido a que ya se fijó un precio de referencia más bajo. Los
consumidores son más sensibles a las subas que a las bajas.
Límite de precios
Los consumidores tienen l ímites superiores e inferiores para los precios.
Son por producto, marca o segmento y resul ta muy importante
conocerlo, incluso para las marcas.
Matriz de precios reales y percibidos
10 Alto
Precio percibido
Bajo 0 10
Bajo Precio real Alto
Hay empresas que perciben precios menores que el real y les
proporciona un alto margen relativo, que es difícil de mantener en el
tiempo. La empresa debe trabajar para mantener esa relación bal anceada.
Revisar
estratégia
Alto margen
Matriz de precios percibidos
Esta matriz surge de estudio que establece una relación entre el precio
con respecto al percibido (eje de las abscisas) y el porcentaje del grado
de consumidores que dice conocerlo (eje de las ordenadas) .
100
Grado de conocimiento
del precio
100
0 Grado de certeza del precio 100
Matriz de Efecto sustitución
Se establece una relación entre el grado de recordación de precio con
relación a la propensión al cambio de marca .
10
Alta recordancia
Grado de conocimiento precio
Baja recordancia
0 10
Grado de
Propensión al cambio de marca
Matriz dinamismo/diferenciación
Se relaciona el grado de diferenciación actual del producto o servicio y
de la competencia con el grado de dinamismo de los mismos. 10
Diferenciación percibida
Alta recordancia
Baja recordancia
Percepción
errónea Percepción
real
Cambio
de
producto
Cambio de
compra de
lugar
Elección
en
góndola
Compra
independiente
del precio
Área de
amenazas
Área de
éxitos
Área de
oportunidad
Área
de inde
si-
ción
0 Dinamismo 10
LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los objetivos, opciones, soluciones y búsqueda de
caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visión y el
posicionamiento, los cuales se adecuan al entorno . La estrategia está
formada por los objetivos que se buscan logra r y por las trayectorias
alternativas para alcanzarlos.
Los objetivos estratégicos : son los logros que representan los atractores
para lograr la visión a través de un posicionamiento, de haber un
alineamiento entre estos.
Las trayectorias estratégicas: son las posibles alternativas para
alcanzar los objetivos y desarrollar las habilidades esenciales. Una vez
que se elige la trayectoria estratégica se utilizará como guía para
ejecutar las tareas operativas dentro de la organización, hasta que se
elija una nueva trayectoria. La nueva trayectoria surge cuando el entorno
presenta límites difíciles sortear. El cambio de trayectoria depende del
tiempo fractal que sentimos en determinado momento. Es muy
importante pensar estratégicamente para evaluar la trayectoria. Cada
trayectoria estratégica plantea un grupo de actividades operativas a
largo plazo. Es importante evaluar en cada momento la trayectoria
elegida. Siempre se está frente a un conjunto de trayectorias (Prigogine,
1997). Cuando se observan perturbaciones en el sistema, es el momento
de remplazar las trayectorias. En este caso se está frente a un pun to de
bifurcación, del cual salen varias soluciones disruptivas. Es importante
tener en cuenta que la trayectoria es la parte más variable de la
estrategia y se asocia en todo momento con la dinámica operativa de la
organización. La elección de la trayecto ria debe ser un proceso
democrático y creativo. Se debe romper con las reglas existentes y
producir ataques sobre los integrantes de la organización, generar
negocios sustitutos y trabajar como complementadores.
Las habilidades esenciales (core competence ): concepto de core
copentencies (Prahaland & Hamel, 1990), se refiere a las capacidades o
habilidades más importantes que tiene una organización, las que deben
generar ventajas competitivas que coadyuven para lograr los objetivos
estratégicos a través del desarrollo de trayectorias estratégicas. Se puede
decir que el core competence es una habilidad esencial y diferenciadora
de una empresa que reúne las siguientes características: 1) se trata de
una habilidad (no producto) que permite el ingreso a diferent es
mercados;2) la habilidad es apreciada o requerida por los
consumidores; 3) es una habilidad difíci l por los competidores.
Área de muerte
A través de la habil idad central se tiene la llave de ingreso para varios
mercados potenciales y a su vez el desarrollo de cada u no potenciará al
resto de los negocios actuales al estar todos interrelacionados. El core
competence lleva a la empresa a crear ventajas competitivas dinámicas.
Como ejemplo se t iene que el core competence de Carrefour es la
habilidad que tiene para mantener los costos bajos, a part ir de su
capacidad de negociación con los proveedores. En el caso de Sony esta
en desarrollar productos en miniatura. En lugar de pensar en unidades de
negocios la empresa debe pensar en habilidades clave y la sinergia
resultante. Es muy difícil la situación de una empresa que no puede
concebirse a sí misma y a sus competidores en base a su core
competence. Sin él es prácticamente imposible lograr el propósito
estratégico o la visión de la organización.
ASUNTOS CRITICOS Y LA PALANCA ESTRATÉGICA .
.
Los asuntos estratégicos crít icos son obstáculos que se deben eliminar,
previa comprensión y clasificación de los mismos, para poder plasmar la
estrategia. Se clasifican y ordenan, y a partir del ordenamiento surgen
los puntos donde aplicar la palanca estratégica. El punto de
apalancamiento no es siempre evidente y saldrá a primera vista, en
particular en medio de una crisis. Una solución es una visión general del
problema, en la cual se toma cierta distancia. También si se toma una
acción sutil, o se trata de esperar. En otros caso el punto de
apalancamiento puede surgir en algún lugar totalmente inesperado
(Senge, 1994).
Objetivos Estratégicos
Palanca Estratégica
Trayectorias Estratégicas Habilidades Estratégicas
NIVELES DE ESTRATEGIA
Los niveles de estrategia son: estrategia corporativa, estrategia de
negocios y estrategias funcionales .
La estrategia corporativa: la corporación evalúan todos los negocios
en que estamos y queremos estar, teniendo en cuenta que sean
sinérgicos. En el concepto de marco estratégico, no solo se nec esita una
estrategia corporativa sino un marco, debido a que tenemos que formar
una visión enfocada para toda la corporación y de esta se desprenderá la
estrategia corporativa.
La estrategia de negocios: son las estrategias de las unidades de
negocio definidas por la corporación. Se debe crear y mantener las
ventajas competitivas. El marco estratégico de la corporación define la
base de los marcos estratégicos de los negocios y la estrategia. Estas
deberán ser coherentes con el marco estratégico corporativo .
Estrategias funcionales: se pueden considerar de apoyo a las
estrategias corporativas y de negocios. No obstante se consideran como
raíces del enfoque newtoniano, debido a que tener estrategias
funcionales para cada área significa fragmentar y esta abier tamente en
contra de la primera ley de la dinámica de sistemas: la Ley de la
fragmentación.
Con relación a las tácticas: desde el concepto de los sistemas que se
vamos viendo, se considera a la táctica como una herramienta
perteneciente a la administración tradicional de las organizaciones, al
enfoque fragmentado: partimos de una estrategia, luego aplicamos la
táctica y finalmente realizamos la acción operativa. Pero se ha visto que
la operación se realiza teniendo en cuenta siempre la estrategia y debe
ser vista como una operación estratégica. Se debe pensar que lo
operativo y lo estratégico están entrelazados. Se debe hacer y pensar
estratégicamente al mismo tiempo. La persona que está pensando en
realizar una actividad operativa debe pensar en sus consec uencias
estratégicas y cuál es la contribución de su actividad a la visión, al
posicionamiento o a la estrategia.
LAS FUERZAS ESTRATEGICAS
Todo negocio se inicia de manera simple y va ganando en complejidad a
medida que se incrementan las interacciones. Muchos problemas que
tienen las empresas responden a una incorrecta valoración de las
interrelaciones y de cómo las decisiones que se tomaron gravitan en todo
el sistema. Las interacciones no se pueden eliminar, debido a la
aparición de las resonancias entre las frecuencias de los sistemas
dinámicos. Según la teoría KAM ( Kolomogorov, Arnold, Moser, en
Prigogine, 1997) a causa de las resonancia s aparecen dos tipos de
trayectorias: unas regulares determinísticas, pero también unas
trayectorias irregulares impredecibles, que son el resultado de las
resonancias. La teoría KAM demuestra que a mayor energía en el
sistema el número de trayectorias aleatorias aumenta y, finalmente el
sistema se vuelve caótico. En tal sentido la competencia lleva a la
empresa hacia una escalada constante, que genera mayor cantidad de
energía en el sistema, lo cual permite la aparición de numerosas
trayectorias alternativas, muchas de las cuales son irregulares e
imprevisibles, transformando a la organización en un sistema caótico. Es
en este proceso donde se rompe el estado de simetría inicial, que puede
verse en las diferentes trayectorias estratégicas alternativas que va
enfrentando el negocio o puntos de bifurcación. Cada impulso que toma
el negocio genera una perturbación y una serie de eventos que rompe
con la asimetría, permitiéndole crecer. Cada impulso, más allá de su
intensidad, afectará el ritmo de la empresa.
El trabajo realizado por Porter en las 5 fuerzas competit ivas de un
sector, requiere que sea la adecuada a la realidad actual donde no solo
debemos analizar nuestro sector sino otros, por la posible migración de
valor y por la convergencia de los sectores propia de la Nueva
Economía. A su vez se necesita tomar en cuenta que las fuerzas no solo
son competitivas sino que pueden funcionar en forma cooperativa. En tal
sentido Andy Grove, líder de Intel, en el libro denominado “Solo los
Paranoides Sobreviven”, introduce la idea de una sexta fuerza, que son
los complementadores, y el concepto de la fuerza 10X, donde platea que
una de las seis fuerzas se potencia 10 veces, con respecto a las otras,
adquiriendo una importancia fundamental en el desarrollo del secto r en
análisis. Ello representa un interesante análisis de las posibilidades
futuras del sector.
LAS CUATRO FUERZAS ESTRATEGICAS DINÁ MICAS
El grado de dinamismo que caracteriza a los mercados actuales,
requiere de la empresa una adecuada comprensión y ev aluación de
aquellas variables claves que por su incidencia sean de gran importancia
en la formación e implementación de las estrategias del negocio. Las
fuerzas estrategicas dinámicas se consideran las más importantes con las
que se enfrentan las organizaciones al momento de tomar decisiones
estratégicas. Cada una de las cuatro fuerzas tiene un papel fundamental
en el crecimiento sostenido de la empresa en los nuevos mercados
donde, entre otros factores, los ciclos de vida de los productos o los
servicios se acorta cada vez más, donde la competencia es más agresiva
y donde los negocios se redefinen en función de las acciones de los
rivales más impredecibles. Por lo tanto diseñar los negocios
manteniendo un balance dinámico de las fuerza estratégicas permiti rá:
emprender acciones dinámicas con un alto nivel de impacto, que
generen algún tipo de transformación en las reglas de juego del
mercado ; la integración e interacción de los componentes culturales,
estructurales y estratégicos de la organización, lo cual posibili ta un
correcto desempeño hacia el logro de la visión; generar una actitud
de permanente dinamismo frente al futuro, donde la toma de
decisiones este orientada hacia la continua creación de ventajas
competitivas ; desarrollar una visión extendida e integral del negocio,
que oriente a la sostenibilidad de la organización . Estas cuatro fuerzas
son:
1. Fuerzas de la Globalización.
2. Fuerzas de Percepción de Oportunidades.
3. Fuerzas de Flexibil idad.
4. Fuerza de Acción y Reacción.
1. Fuerza de la Globalización
La fuerza de la globalización ha modificado la manera tradicional de
competir. En la mayoría de los sectores compiten marcas internacionales
y regionales que sustentadas por nuevas tecnologías, avances de la
logística de distribución, alianzas estratégicas y la economía global
entre otros factores, acceden con gran facilidad a nuevos mercados. Si
bien la globalización no es un fenómeno nuevo en la historia de la
civil ización, tiene de diferente la permanencia y el grado de
irreversibilidad, constituyéndose en una parte de la economía. Esta
siendo impulsada y consolidada por el accionar de empresas totalmente
globales, las cuales garantizan la competencia global. Es importante
señalar que el avance de internet ha reforzado la globalización, donde
ambos se potencian permanentemente. Sirva como ejemplo Fedex que
entrega más de 2,8 millones de encomiendas en 210 países cada día. En
tal sentido está empujando la globalización con rapidez y profundidad,
no por el hecho de incorporar nuevas rutas, sino porque está utilizando
la tecnología de la información para efectuar la reingeniería de los
sistemas globales de distribución y abastecimiento para sus clientes. El
core competence de Fedex está en la habilidad de uti lizar la tecnología
de la información para atender a sus clientes aprovechando las
oportunidades del mercado global. En una industria uno de los
principales factores a evaluar es el grado de globalización de la
industria. Es importante saber en qué manera el desarrollo de la
industria se ha vis to y se verá afectada por el accionar de empresas
globales, por las experiencias de clientes globales o por el modo en que
se generan ventajas competitivas a partir de los beneficios de
implementar una estrategia global. Al respecto se considera importante
la evaluación de los siguientes factores crí ticos y la estimación de sus
efectos sobre la industria.
Factores de la demanda: es importante saber en qué medida ha
cambiado las necesidades de mis clientes. ¿Las necesidades son
diferentes en mercados diferen tes y mi empresa puede satisfacer las
necesidades de mercados diferentes? ¿Cómo es el sistema de toma de
decisiones dinámicas de los consumidores?, ¿Se ha visto alterado el
proceso de compra habitual?¿Cuál es el perfil de los consumidores
actuales y potenciales?
Factores de capacidad interna: como se puede llevar adelante el core
competente para implementar una estrategia global efectiva. Se debe ver
si ha variado la cadena de valor del sector externo. Los procesos son
adecuados para la homogeneización de l a estrategia, y existen opciones
de logística para el acceso a nuevos mercado. También es importante
saber cómo afectarán los costos de la empresa la implementación de una
estrategia global. ¿Variarán los niveles de rentabilidad acostumbrados?
La pregunta será si la globalización será un estimulo para el motor del
crecimiento o se está implementado una presión al sistema.
Factores coyunturales: el correcto análisis de los contextos actuales es
un fuerte indicador para la incidencia de la globalización. Se debe
enfatizar la búsqueda de oportunidades y amenazas.
Factores de competencia y cooperación: es importante saber cuál es el
nivel de rivalidad de competencia del sector y si actúan empresas
globales. También es importante saber cuál es el perfil de respu esta de
estos competidores y si existe la posibilidad o si han concretado alianzas
estratégicas. Asimismo es importante saber de qué manera, comparando
con otras empresas, se pueden aprovechar los beneficios de ser global.
Cabe preguntarse si me estoy enfocando a la competencia pura.
Factores tecnológicos: la creciente convergencia de medios, la
evolución de las telecomunicaciones y el desarrollo de internet, elimina
completamente las fronteras y amplían rápidamente las opciones de
compra de los clientes y modifican las reglas de juego. Son claros
ejemplos de cómo la intensidad del avance tecnológico altera las
condiciones de las reglas de juego. La ignorancia de la incidencia de
estos factores hace muy vulnerable a las empresas al momento de
enfrentarse con sus rivales y mantener una posición competitiva exitosa.
Medir la fuerza de la globalización es reconocer la importancia de
mantener un posicionamiento global, es decir conseguir el mismo
posicionamiento en la mente de todos los clientes del posicionami ento
objetivo. Una de la mejores formas de ingresar a los mercados es través
de las alianzas estratégicas, que permite acceder a los recursos
específicos necesarios adquiriendo el kow -how, conociendo las
prioridades de los clientes, estableciendo rápidame nte una solida
posición y reduciendo los riesgos de entrada. Las alianzas representan
una opción de expansión por donde se logra crecer virtualmente,
evitando la generación de límites internos como consecuencia de
estructuras grandes, rígidas e inflexibles , que pierden la percepción de
oportunidades y de concreción de sus proyectos. Las alianzas
estratégicas son muy comunes en sectores de alta tecnología debido a los
constantes cambios tecnológicos. Además se combaten los riesgos
propios de las inversiones, especialmente en el momento de lanzamiento.
Las redes empresariales son una consecuencia de las alianzas y entre
sus principales beneficios se pueden mencionar: a partir de sus
conocimientos aplicados, expandir el potencial de innovación de las
empresas; disminuir los riesgos asociados al crecimiento y la
ejecución de nuevos proyectos; obtener una posición más ventajosa
en la discusión con proveedores, distribuidores y otros
compradores; consolidar el status en la matriz de posicionamiento
dinámico, incrementado su posibilidades de escalada; conseguir un
alto conocimiento y rápido acercamiento a los clientes; adquirir
flexibilidad en el manejo de los negocios; detectar y aprovechar
oportunidades; obtener una variedad genética que permita
desprenderse del pasado y enfrentarse a los altos niveles de
incertidumbre del futuro con una visión más amplia de sus posible s
escenarios; reducir costos, eliminando tareas, simplificando procesos
y relocalización de actividades; crear asociaciones de imagen, que
contribuyan a la percepción que el cliente tiene de la marca.
Un ejemplo de alianza es la de Mac Donal´s con Disney que t iene un
modelo multiplicador de la rentabilidad. En tal sentido Mac Donal´s ha
logrado mantener un ritmo competitivo asegurando sus altas gan ancias.
2. Fuerza de percepción de oportunidades:
El cambio de paradigma en que estamos ha generado que la forma
tradicional de comprender y administrar la empresa ha dejado de
conducir los resultados de la misma. Ante esta situación hay que
modificar la actitud frente al futuro, incrementado el potencial de la
fuerza de percepción de oportunidades con el objeto de: dotar de un alto
dinamismo al negocio, incentivando la redefinición del mismo en
función de la co-evolución de sus variable; detectar los negocios que
conviene eliminar; comprender donde hay que invertir y porque;
descubrir y incentivar el desarrollo de nuevas habilidades (core
compentencies); contribuir a la generación de una organización
orientada a la implementación de ventajas competitiv as futuras, donde
actúa en la construcción de un futuro rentable, más allá de la posición
presente; promover una actitud de dinamismo en la empresa.
Esta fuerza incluye una serie de variables sobre las cuales el empresario
debe focalizar su atención. En pr imer lugar se encuentran los modelos
mentales, por cuanto su manera de pensar condicionará sus pensamientos
y percepciones. Evaluar un modelo mental implica conocer su
educación, sus experiencias, sus conocimientos y sus influencias
anteriores, debido a que de allí devendrá su forma de percibir el entorno
y esto influirá en las repuestas que proponga.
Es importante señalar que cada vez que las empresas no se orienten a la
búsqueda de ventanas estratégicas estarán desaprovechando un potencial
futuro de negocio, sino que estarán minimizando la performance actual
del mismo. Detectar ventanas estratégicas requiere de un continuo
seguimiento de la industria y del consumidor, con un modelo mental
abierto, dinámico y circular, donde se actúe construyendo el futuro
deseado y no únicamente posible, donde la empresa sea la que gesta su
futuro y no es arrastrada allí por sus accionistas, directivos y
presidentes.
Aprovechar estas oportunidades implica estar dispuesto a rediseñar el
formato del negocio, a eliminar unidades estratégicas a diversificarse o
cualquier otra alternativa que lleve al crecimiento sostenido y a la
construcción de valor. Elaborar un nuevo mapa de competidores,
unificando la visión desde la oferta y la visión desde las necesidades del
cliente, es parte de la labor que enfrentan muchas organizaciones, de
modificar los modelos mentales para la obtención de ventajas
competitivas futuras (caso grupo Quinsa de Argentina).
3. Fuerza de Flexibilidad:
Entre las habil idades que deba dominar una empresa una de las más
importantes es la flexibilidad. Ella le permite tener las siguientes
ventajas: entrar en nuevos proyectos aprovechando la dinámica del
mercado y los flujos de valor: posibilidad de destruir costos; permitir
concentrarse a la empresa en lo que sabe hacer mejor; conseguir un
elevado grado de obtención de metas y objetivos; desarrollar un patrón
integrado de todos los miembros de la organización; favorecer las
alianzas estratégicas de forma pos itiva para ambas partes, sorteando
trabas del terreno común; incentivar la empresa hacia la innovación, a
través de la sinología entre su s células dinámicas .
La flexibilidad puede ser a alcanzada a través de diferentes medios,
como por ejemplo a través de la reducción de los gastos de estructura,
tratando de llevar la mayor cantidad de costos a fijo, donde se pasa a
depender del nivel de ventas. Por intermedio de outsourcing se
subcontratan procesos que la empresa no domina o que exigen un nivel
de desempeño elevado. Una actividad muy impulsada en los últimos
tiempos es la reingeniería que consiste en la revisión fundamental y
radical de los procesos para obtener mejoras importantes, medidas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Ham mer y
Champy, 1994). En tal sentido la Web es una herramienta clave de la
reingeniería por contar con las siguientes ventajas: reduce fuertemente
los costos; redefine el staff de ventas; coordina las compras entre las
empresas y los proveedores; achica la estructura del canal de
distribución y organiza la logística para satisfacer a los clientes.
Permite la interacción de grupos abiertos, donde se precisa la presencia
de un fuerte liderazgo, basado en valores humanos y la habilidad, que
logre una coordinación global y un patrón de comportamiento integrado
de los grupos de trabajo.
4. Fuerza de Acción / Reacción
Esta fuerza estratégica se ha convertido en fundamental en la
determinación del ritmo competitivo de la empresa afectando la
intensidad, rapidez y efectividad de la escalada competit iva. Se
destacan los siguientes beneficios de la fuerza acción/reacción:
convierte el core competence en una ventaja competitiva cierta; permite
la escalada competitiva en pos de un mejor posicionamiento; favorece la
creación de nuevos negocios al evitar los límites internos; ayuda al
refuerzo de la interacción entre la estrategia, la estructura y la cultura
de la organización; acota la incertidumbre y reduce los riesgos; hace a
la organización menos predecible; facilita la redefinición del formato de
negocio en base a la migración de valor.
EL MOTOR DEL CRECIMIENTO Y LAS FUERZAS
ESTRATÉGICAS
Si se relaciona el concepto de motor de crecimiento con las cuatro
fuerzas estratégicas se puede ver que las presiones distorsion an a las
fuerzas y la sacan de equilibrio. Si se trabaja con la fuerza globalización
esta se transforma en el atractor principal de la organización. Ello hace
que la fuerza se potencie descuidando las otras fuerzas. Si se trabaja con
la fuerza percepción de oportunidades, se corre el riesgo de dejar de
lado las otras fuerzas, se llega a una posición en la cual se generan
permanentemente ideas, caminos, posibles negocios por desarrollar que
no se concretan. Se tiene mucha visión pero poca acción. Como otro
caso sería potencializar la fuerza flexibil idad, por lo cual se transforma
en el atractor principal . La empresa dice que quiere reducir los costos
fijos, no atarnos a negocios y tener que tomar decisiones forzadas, pero
cuando se ven forzados a actuar buscan subcontratar, hacer reingeniería
de procesos o bajar los costos fijos. Un ejemplo de ello se vio cuando la
reingeniería se transformó en una moda, dejando de lado las otras
fuerzas estratégicas y desbalanceada a la organización. Cuando la fuerza
de acción/reacción predomina se está en una situación de reacción bruta,
donde si fracasaron las otras fuerzas se piensa que es la hora de actuar y
dejar de lado la teoría. En este caso la presión se da por el atractor
fuerza acción/ reacción. Reaccionar velozmen te ante cambios del
entorno y tomar decisiones basadas en presiones, dejando de lado las
otras fuerzas, se transforma en fracaso.
El problema es que en todos estos casos se deja de lado a la visión
enfocada que debe ser la guía que equil ibre las fuerzas. S e debe trabajar
con las fuerzas buscando un balance dinámico, donde las fuerzas
interactúan de la misma manera y son independientes. Unas de la
maneras de trabajar con el motor de crecimiento de forma diferente es
no dando prioridad a las presiones, puesto que estas nos llevan a tomar
decisiones de corto plazo sin tener en cuenta el largo plazo. Nos llevan a
lo operativo y dejamos de lado lo estratégico.
Las cuatro Fuerzas Estratégicas Dinámicas y la Visión Enfocada
Las empresas definen una visión que la o rienta hacia el futuro. Para
llegar a la visión es necesaria la determinación de la trayectoria
estratégica más adecuada. Asimismo factores exógenos pueden gravitar
afectando la trayectoria elegida y las acciones emergentes. A veces una
empresa no advierte un campo de fuerza que la está afectando en un
momento dado, lo cual lleva a buscar soluciones sintomáticas a los
problemas, sin percibir que la verdadera causa se debe a la desviación.
que proviene de influencias externas y que puede haber sido acentuad a
por nuestras decisiones. No solo aparecen frenos sino que se sigue
acelerando el motor frenado. De esta forma las acciones tomadas se
transforman en presiones que profundizan más los problemas (ver el
caso de campañas para no perder clientes cuando hay g uerra de
promociones).
La visión de una empresa a medida que empieza a atravesar una etapa de
convergencia con otras empresas (proveedores, socios, inversionistas,
etc.) la imagen de la visión se va tornando más difusa cuando debería
estar más fuerte. A medida que avanza en su escalada la empresa, su
relación con las fuerzas estratégicas va cambiando, es importante que
este flujo continuo de evolución del negocio no se vea obstruido por
agentes limitantes. El balance puede esta dado por una errónea
consideración de las fuerzas estratégicas. Si bien los atractores
aumentan el grado de complejidad interna, son ellos los que permiten a
la empresa retornar al balance estratégico y competir mejor. La clave
está en tener un solo actractor básico que es la visión focalizada, que
guía a la organización con claridad hacia el futuro.
ESTRATEGIA Y LAS ZONAS ESTRATEGICAS
En este punto se descubre en que Zonas Estratégicas se encuentra el
negocio y hacia dónde vamos. Este modelo ha sido demostrado a través
de investigaciones que permiten mostrar los comportamientos en función
de los datos del mercado.
Se han identificado dos dualidades básicas que reflejan un tensión
constante en su accionar.
Presiones Dualidades Presiones
Por un lado se reconocen dos atractores importantes que son: atractor
mente competitiva y el descanso competitivo . El atractor mente
competitiva se identifica con la fuerza que impulsa a lograr los objetivos
estratégicos y seguir las trayectorias que nos conduzcan a la mejor
posición del mercado, de competencia, de posicionamiento o del juego.
Esta acentuada por la mente Ganar-Ganar. Nos impulsa hacia la
integración vertical, la expansión de líneas de productos, el desarrollo
de estrategias globales.
En el caso opuesto se encuentra el atractor descanso competit ivo, el cual
nos induce a una zona de relax o stay, donde las empresas buscan
recuperar sus fuerzas. Esto puede atentar contra el ritmo del juego y
hacernos perder. Nos conduce hacia la tercerización, la concentración
del negocio o la implementación de estrateg ias globales.
Ambos atractores duales buscan inclinar la balanza hacia alguno de
ellos.
La segunda dualidad está compuesta en los extremos por dos grupos de
poder: por un lado ubicamos a los inversores o accionistas, y por el otro
a los clientes . Cada uno de ellos está compuesto por diferentes
necesidades que la empresa debe satisfacer. Cuando la empresa se ve
guiada por el atractor accionista suele buscar resultados que resulten en
mayor valor para la organización, lo cual es bueno siempre que estas
acciones no atenten contra el futuro del negocio. Reducir costos, bajar
precios, eliminar servicios o sobreexigir el crecimiento pueden ser
perjudiciales para la empresa si las medidas no son las adecuadas y no
se complementan con la visión.
Cuando se trata del atractor clientes, nos lleva a responder a las modas,
ampliar nuestra línea de productos y servicios o hacer publicidad. En
este caso las decisiones son incorrectas sino contemplan las trayectorias
estratégicas que nos llevan a la visión y si atentan cont ra los resultados
y el valor.
Atractor
competitivo
Atractor
accionista
Atractor
descanso
competitivo
Atractor
clientes
El problema de las dualidades es que coexisten, conviven
simultáneamente y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su
visión. Así como estos atractores clave, la empresa deberá enfrentar, en
todo momento otros atractores extraños que puedan surgir, los cuales si
no son tomados correctamente pueden atentar contra el negocio.
Se presenta una matriz que reconoce un ciclo l imitante que desgasta el
negocio.
Competencia
Cooperación
Prioridades Prioridades del
de la empresa cliente
El atractor mente competitiva impulsa a la empresa a ser agresiva y
conservar y ganar nuevos clientes. Esto se combina con el deseo de
satisfacer las necesidades del cliente con mayores servicios. Pero este
trabajo puede ser desgastante y la empresa empieza a ser atraída por el
atractor descanso competitivo, que suele guiarnos a las alianzas,
subcontrataciones o disminución del servicio. Pero el atractor accionista
pide obtener ganancias en el corto plazo y volvemos a tomar decisiones
que nos inclinan hacia la mente competitiva, donde bajamos precios para
incrementar las ventas del período.
Se desarrolla un modelo de zonas estratégicas , para poder identificar la
mejor manera de convivir con los atractores, tomando decisiones
correctas que conduzcan a la visión y su consecuente valor.
En el siguiente cuadro se presentan las dualidades en relación con los
conceptos de grado de orquestación y el posicionamiento dinámico. El
primero es el grado de competencia -cooperación que tiene una empres a,
mientras que el segundo es donde ejercen sus influencias los atractores :
prioridades de la empresa, prioridades del cliente. En función de las
decisiones que tome la empresa en cada momento del juego, influenciada
por los atractores, será su futuro.
OFERTA DEMANDA COMPETENCIA PRIORIDADES
DE LA EMPRESA
Grado Posicionamiento
Orquestación Dinámico
COOPERCIÓN PRIORIDADES DEL CLIENTE
Cuando la empresa se orienta a la competencia, lógica de Ganar -Ganar,
y a su vez está pendiente de sus prioridades se está en la denominada
Zona de Guerra . La empresa está con deseos de obtener resultados en
el corto plazo, por lo cual bajan precios para obtener m ayores ventas en
el corto plazo y una posición que les permita liderar el mercado. Para
ello sacrifican su posicionamiento y se aleja de las trayectorias que la
llevan a su misión. En este caso la rivalidad percibida por los jugadores
conduce a la empresa a lograr la destrucción del rival. La Zona de
Guerra no es buena para la empresa porque descuida el largo plazo.
Además de tomar decisiones que se pueden transformar en presiones que
afectan el motor de crecimiento.
ZONA DE GUERRA
OFERTA DEMANDA COMPETENCIA PRORIDADES DE LA
ENPRESA
BAJOS COSTOS / BAJOS PRECIOS
GUERRA DE PRECIOS
La Zona de Confort la empresa es inducida por la concepción errónea
que el pasado es más importante que el futuro. Por lo tanto el deseo de
retener es más impor tante que el de construir o reinventar el negocio. La
empresa se orienta a la cooperación con una postura de mártir , en la cual
pierde de foco la ganancia obtenida por la empresa con relación a la red
que pertenece. Es común que la empresa se oriente haci a el cl iente y por
ello establezca alianzas estratégicas para atenderlos mejor. Se
caracteriza esta zona por sus altos costos y precios, lo cual produce una
pérdida de mercado.
ZONA DE CONFORT
OFERTA DEMANDA
PÉRDIDA DE MERCADO / BAJA RENTABILIAD
ALTOS COSTOS / ALTOS PRECIOS
COOPERACIÓN PRIORIDADES DEL CLIENTE
En la Zona de Competitividad la empresa se ve atraída por la
competencia y el trabajo constante por satisfacer al cliente. Esta
combinación de atractores hace que el negocio pierda la oportunidad de
participar en alguna red donde se produzcan sinergías y aumente el
valor de sus clientes y de toda la organización. La empresa perderá
posicionamiento y eficiencia a largo plazo y no considera el lado propio
del negocio y considera el juego como una partida de suma cero.
ZONA DE COMPETITIVIDAD
OFERTA DEMANDA COMPETENCIA
PÉRDIDA POR FALTA DE
EFICIENCIA Y
POSICIONAMIENTO
PÉRDIDA POR FALTA DE
ALIANZAS
PRIORIDAD DEL CLIENTE
La Zona de Derrota se presenta porque la decisiones de la empresa, por
la existencia de los atractores ha generado una falta de competitividad y
y dinamismo de juego. La empresa se orienta a la cooperación pero
prioriza a los clientes, sino a los inversionistas, accionistas o a los
empleados en el corto plazo.
ZONA DE DERROTA
OFERTA DEMANDA
FALTA DE PRIORIDADES DE LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD
Y DINAMISMO
SIN FUTURO NO SECONSIDERA
AL CONSUMIDOR
PÉRDIDA POR DIFERNCIACION COOPERACIÓN
De esta manera llegamos a la matriz de Zonas Estratégicas. Vemos la
manera como se pueden manejar los conceptos de dinamismo y valor .
10 ZONA DE
OPORTUNIDADES ZONA DE
ÉXITO
DINAMISMO ZONA DE ZONA DE
GUERRA COMPETITIVIDAD
ZONA DE ZONA
DERROTA CONFORT
.
0 10
La Zona de Oportunidades o de Éxito implica un balance adecuado
entre las dualidades, reconociendo la influencia de cada uno de los
atractores. Se requiere aprovechar la Zona de Transcompetencia que es
la resultante del balance del grado de orquestación. Aquí se consiguen
ventajas propias de las redes y se obtienen ventajas y se potencia el
negocio a través de la acción interempresaria. Se debe tener en cuenta
la importancia de la economía de las redes, donde la re ntabilidad de
cada uno depende del trabajo y la retribución grupal. La zona de
orquestación es donde a través de un alto dinamismo propio del balance
de orquestación y de una alta generación de valor, propia del balance de
las prioridades de la empresa y los clientes, el negocio logra los mejores
resultados en el largo plazo.
OFERTA DEMANDA COMPETENCIA PROPIEDADE DE
LA EMPRESA
ZONA DE ZONA DE CONTRUCCIÓN
TRANSCOMPETENCIA DE VALOR
RITMO COMPETITIVO
ZONA DE OPORTUNIDADES
COOPERACIÓN PRIORIDADES DEL
DEL CLIENTE
Se desprenden varias lecciones claves a tener en cuenta. La diferencia
del éxito y el fracaso esta en encontrar el balance entre el grado de
orquestación y un sólido posi cionamiento. El modelo de Zonas
Estratégicas permite descubrir hacia qué zona está siendo atraída la
empresa y como evitar que esto atente contra el modelo de negocios a
largo plazo.
LA DINÁMICA DEL COMPORTAMIENTO Y EL
LIDERAZGO
LA RELACIÓN ESTRUCTURA-CULTURA
El comportamiento de una organización se basa en dos elementos que se
retroalimentan: la estructura y la cultura . No se pueden tomar
decisiones sobre la estructura sin tener en cuenta la cultura y viceversa.
LA CULTURA
La cultura en una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos
internos, las creencias y los valores compartidos. Las organizaciones
tienen vida propia, su personalidad, y a partir de la integración con las
personas que la componen y su relación con el exterior, esa personal idad
es única. La cultura es causa y consecuencia de cómo los individuos se
comportan individualmente y como miembros de distintos grupos. El
caos está asociado a la cultura humana y como sistema dinámico no
lineal, es fractal. Los patrones comportamientos de los grupos pequeños
son similares a los de los grandes grupos. Por ello se considera que la
mejor manera de integrar los miembros es a través grupos reducidos.
El detalle y el todo: es importante poner atención en la personas y en el
grupo, y en la interrelación del todo y las partes; en el enriquecimiento
del grupo y el crecimiento de los individuos. La clave no es perseguir el
equilibrio imaginario, sino crea r y mantener organizaciones y culturas
que puedan acomodarse a las turbulencias y todavía obt ener los
resultados deseados (Sentell, 1998). La cultura es un concepto en
permanente evolución. Se modifica por los cambios en los individuos,
por la entrada y salida de miembros, por la influencia del contexto y por
las políticas de la dirección. Una de las maneras para lograr el cambio
exitoso es involucrar tempranamente y en forma continua a los
empleados. El compromiso se debe llevar adelante con personas de todos
los niveles de la organización, con herramientas que faciliten su
participación. Es importante buscar el compromiso de los líderes de
grupos de opinión que están en los grupos, debido a que si cambian
visiblemente su comportamiento, es posible establecer cambios en el
resto.
Creencias, los Valores y la Cultura: Las creencias son las ideas más
profundas de cómo funciona el mundo y de cómo debería funcionar.
Aparecen en diferentes niveles personales, organizacionales y en toda la
sociedad. Las creencias personales tienen que ver con sus propias
vivencias, mientras que en la organización tiene q ue ver con las
creencias que existen en la organización para la persona que trabaja.
Cuando se lleva este concepto a la sociedad, en particular la occidental ,
se observa que existen profundas creencias que están dominadas por la
filosofía newtoniana-cartesiana. En este contexto es donde se mueven
las organizaciones por lo cual resulta muy difícil cambiar la cultura de
la organización. Se debe luchar contra las creencias de la sociedad, las
creencias de los individuos y las creencias de las organizaciones. L a
cultura de la organización ha sido afectada en los últimos años por los
efectos negativos de la reingeniería, el downsizing, las fusiones el
outsourcing o tercerización. Muchas veces se desgastan las culturas y
debilitan sus raíces por la erosión de las mismas, por el desgaste de la
confianza. Las secuelas de la globalización han golpeado las culturas de
las organizaciones como resultado de la diversidad. Las personas de
distintos países tienen distintas creencia s, dist intos valores y provienen
de culturas diferentes. El lugar de trabajo debe mostrar estas diferencias
y tiene que buscar la forma de reconciliar puntos de vistas, estilos de
trabajo y patrones de comportamiento diferentes. Las bases de la cultura
están en la creencia que traen los individuos y en las creencias que se
forman a lo largo del tiempo en la organización, como también en el
conjunto de valores que las personas traen y comparten dentro de la
organización. La cultura se maneja en niveles muy profundos, no solo en
relación con lo que la gente hace sino con respecto a lo que percibe. No
se maneja con realidades objetivas sino con percepciones subjetivas. La
mejor forma para trabajar con la cultura, para jugar el nuevo juego, es
crear una sombrilla de creencias y valores para luego transformarlas en
comportamientos ( Deal y Kennedy, 1999). Dentro de una cultura de la
empresa existen diferentes culturas fragmentadas, con cri terios e
intereses propios que presionan por distintos objetivos y resultados.
Estas subculturas son inevitables y en lugar de eliminarlas se debe
buscar congregarlas bajo una sombrilla de c reencias, como un núcleo
que las reúna. Cuando la organización está formada la cultura proviene
de sus fundadores, de su estrategia primera, de las primeras personas
que tuvieron trabajando y de las polít icas que se fueron generando.
Muchas de las cosas que funcionan y no funcionan se transforman en
creencias centrales y son el núcleo de la cultura. Estas creencias se
transforman en filtros de información para evaluar los eventos y resultan
algo tan difíci les de cambiar como los modelos mentales.
Los valores así como la cultura son un conjunto de ideas compartidas, de
convicciones, aceptadas por la mayoría . Son el adhesivo final que une a
la organización. Se habla de valores compartidos que cimientan el
objetivo de la empresa y la orientan en momentos conf usos. Son
objetivos sin t iempo que nunca cambia y trascienden la visión,
posicionamiento, estrategias y la dinámica operativa. Son unos
conjuntos de principios básicos sostenidos en el tiempo. Se relacionan
con el marco estratégico para lograr una visión compartida, base para
lograr una cultura que permita conseguir el propósito de la organización.
Son fundamentales para romper las subculturas existentes en una
organización
Las creencias centrales son la parte más profunda de la cultura de
cambiar en una organización, ya que cada persona en su primera
reacción es defender sus creencias. Ello resulta probable cuando no son
válidas o incongruentes con los objetivos de la organización. Por lo cual
demostrando que cambiándolas se puede ganar más, es la única for ma
para obtener un cambio. No es posible tratar la cultu ra sino se hace en
forma simultánea con el marco estratégico , la estructura, las políticas, el
liderazgo, la dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Esquema del comportamiento organ izacional
Liderazgo
Políticas
Estructura Valores
Creencias centrales
Otras creencias
Las creencias son como los fractales, que se combinan en forma
repetida para lograr estructuras con niveles crecientes de
complejidad y orden.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN,
La estructura es la forma que las personas crean para poder conducir una
organización y está compuesta por todas las relaciones que se
construyen para ello. La estructura tradicional es sinónimo de
organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano y
cartesiano. Si bien este concepto está desapareciendo, todavía está muy
ligado a la distribución del poder y la autoridad, a la noción de
jerarquía. En las estructuras tradicionales se piensa que sin mantener el
poder, el control o la jerarquía, la organización no fu nciona.
En el nuevo juego de los negocios se requiere menos estructuras, pero
para que se de ese cambio y se profundice no puede ocurrir si no se
produce una modificación en la cultura, en las polí ticas y en el modelo
de liderazgo. Ello implica considerar el marco estratégico y adaptar los
modelos mentales.
Las estructuras tradicionales están basadas en dos proposiciones
estructurales: la centralizada y la descentralizada . La centralizada se
basa en la dependencia, donde se toman decisiones en la parte sup erior
de la organización. El límite de tiempo de estas organizaciones se debe a
que no se puede tomar decisiones porque recaen en una misma persona o
grupo. La ventaja que tiene es que se mantiene la integración ya que un
grupo minoritario toma las princip ales decisiones, lo cual le da
coherencia. Esta forma de trabajo se da en las pequeñas empresas .
La descentralización está basada en la independencia por cuanto la
toma de decisiones se divide en unidades funcionales y cada una toma
sus propias decisiones . El problema que surge con la descentralización
es la fragmentación, debido a que cada unidad puede tomar decisiones
independientemente de la otra. Esto repercute sobre la coherencia y
consistencia de las decisiones.
La nueva organización cuántica se basa en estructuras más naturales,
con autocontrol , basadas en la interdependencia, donde todos dependen
de todos de alguna manera. El trabajo en equipo es la clave y la
búsqueda de consenso es la base para la integración y el buen
desempeño.
Las políticas
La política son arreglos explícitos e implícitos que rigen el
comportamiento de las organizaciones para hacer operativa la estrategia.
En las organizaciones newtonianas es tener muchas polí ticas como
sistemas de control. El extremo de generación de políticas esta dado por
Max Weber, cuando se refiere a las organizaciones burocráticas.
Actualmente la idea es eliminar la mayor parte de las polí ticas, debido a
que tiende a paralizar la organización.
El liderazgo
Es el elemento más importante del comportamiento organizacional,
debido a que puede cambiar o destruir las políticas, como también
ayudar al proceso de cambio profundo de la organización. Las empresas
necesitan personas que llevan a cabo las ideas, las estrategias y la
visión. La noción del líder está cambiando. Del l íder que motivaba a los
empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo present e la
necesidad del control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas
habilidades en el grupo, actuando como facilitador del cambio , para
vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades.
El liderazgo de Mando: el llamado Command and Control es el gerente
tradicional que normalmente tiene el gobierno en organizaciones
piramidales tanto centralizadas como descentralizadas. Su poder esta
dado por la estructura y en función de ello actúa de arriba hacia abajo
para lograr los resultados, sin pensar en las consecuencias de esas
presiones en el mediano y largo plazo. Puede tomar las características de
un Bruto, por su carácter fuerte pero leal, o otras ve ces como Tramposo
por cuanto tiene buen trato pero hace lo que quiere (Robins y Finley,
1998). Este liderazgo de mando no se adecua a los juegos de la nueva
economía de la red, network economy. No puede trabajar en red. Si se
aplica el motor del crecimiento a estos líderes veremos que vulneran
todas las leyes de la dinámica de los sistemas, partiendo de la
fragmentación y de fomentar la competencia interna entre las unidades.
Este líder presiona a la gente para obtener resultados sin tener en cuenta
los límites internos y externos, con lo cual se destruye a la persona.
El liderazgo de Servicio: este concepto surge de los trabajos de Robert
Greenleaf (1991) y esta basado en que el líder está al servicio de las
personas y no las personas al servicio del líder . Este tipo de líder busca
el crecimiento de las personas, enseña, motiva y da energía. En tal
sentido Citrin y Neff en un art ículo denominado “Digital Leadership”,
plantea la comparación entre dos CEO, uno de General Motors y ot ro de
Amazons.com inc. El resultado es que se observan muchos puntos en
común debiéndose destacar seis característica: 1) obsesión acerca del
consumidor; 2) crear una estructura no convencional m uy plana e
informal; 3) dirección vía modelos o marco estratégico;4) evangelizar y
crear un ambiente muy positivo; 5) generar coraje para tomar decisiones;
6) se arremangan y trabajan duro.
HUMAN DYNAMIC (SEAGAL Y HORNE, 1997)
Es un cuerpo de trabajo basado en investigaciones realizadas desde
1979, que abarcó 400.000 personas y representan 25 culturas dist intas ,
donde se identifican la personas en base a su actividad como sistemas,
como un todo integrado.
De acuerdo con la investigación nueve sistemas humanos han sido
identificados, de los cuales cinco son ampliamente predominantes . Estas
distinciones han sido científicamente validadas y pueden ser
identificadas desde la infancia. Cada sistema está formado por tres
principios básicos:
Principio Emocional: está asociado con las relaciones y conexiones. Es
la parte de nosotros que conoce los sentimientos propios y de los demás.
También comprende la comunicación, que sirva para colaborar y
organizar. Puede estar desarrollado o sin desarrollo. Cuando esta
desarrollado se pueden expresar los sentimiento sin dejarse dominar por
los mismos. Cuando no está desarrollado el individuo actúa
reactivamente y dominado por las pasiones. Los principales atributos de
este principio son: sentimiento, subjetividad, relaciones, comunicación,
organización e imaginación.
Principio Mental: está asociado con las activ idades de la mente. Se
manifiesta en las personas en la capacidad para el pensamiento lógico,
objetivo y focalizado. Las personas que tiene este principio bien
desarrollado dirigen sus emociones con perspectiva, visión clara y
valores bien definidos, enfocándose en el largo plazo. Si no están
desarrolladas la persona no tiene claridad, es más irracional y posee
falta de enfoque. Los principales atributos de este principio son:
pensamiento, objetividad, visión, estructura y valores.
El Principio Físico : está asociado a como se lleva a la acción los
pensamientos o sentimientos. Relacionado con el cuerpo es la parte
pragmática del individuo. Si la persona ha desarrollado bien este
principio es alguien que prefiere ejecutar tarea s operativas hasta
finalizarlas completamente. Si no ha desarrollado este principio la
performance operativa será pobre, no tendrá practicidad ni prestará
atención en los detalles. Sus principales atributos son: hacer, actuar,
experimentar, sensoriales, practicidad, experiencia y sisté mica.
Segal y Horne han descubierto en sus estudios que los seres humanos
tienen uno de los tres principios como centro de su funcionamiento. En
la vasta mayoría de las culturas occidentales encontramos cinco modelos
predominantes que de acuerdo con los estudios realizados corresponden
a la siguiente proporción de la población:
Emocional-Fisico: 55%
Emocional-Mental: 25%
Fisico- Mental: 10%
Mental-Fisico: 5%
Fisico-Emocional: 5%
En las culturas occidentales la proporción predominante está centrada en
un 80% en lo emocional. Este número es mayor en la s culturas latinas.
En cambio en las culturas orientales las personalidades prevalecientes
están orientadas a lo físico.
REFLEXIÓN Y APRENDIZAJE La reflexión es la base del aprendizaje . Sin ella no hay aprendizaje.
Cuando se realiza una acción cualquiera que sea se debe reflexionar
individualmente y en grupo sobre la forma de ejecución y sus posibles
resultados. Cuando se evalúa se debe reflexionar para aprender sobre lo
realizado y poder modificar los modelos mentales. Debemos aprender a
aprender. Es importante tomarse 10 a 15 minutos por día y reflexionar
en grupo sobre lo realizado en el día para entender el tiempo dedicado a
lo importante. El aprendizaje es la continua creación y recreación de
nuestros modelos mentales (O´Conor & Mc Dermott, 1998).
Existen diferentes formas de aprendizaje: lecturas, hablar, actuado. Se
aprende sobre las experiencias vividas. El aprendizaje organizacional
es más que la simple suma de lo que saben los individuos de la
organización (Boyet t &Boyett 1999).
El aprender tiene dos significados: adquirir conocimiento y adquirir
habilidades.
El no aprendizaje: consiste en repetir una acción sin reflexionar sobre
los resultados . En general se presenta cuando repetimos patrones o
copiamos decisiones exitosas. Estas decisiones se transforman en
presiones.
El aprendizaje simple: significa en función de la reflexión, cambiar
nuestros actos de acuerdo con los resultados obtenidos. A este tipo de
aprendizaje se le llama simple o de un loop, ya que no genera cambio en
los modelos mentales. Existen dos tipos de aprendizaje de un loop, aquel
que realiza la realimentación en el momento y el que la realiza a través
del tiempo.
El aprendizaje generativo: es aquel que influye en los modelos
mentales. Este es el verdadero aprendizaje que produce resultados
sorprendentes. Este aprendizaje se le llama doble loop o compuesto
debido a que genera un cambio profundo. Nuestros modelos mentales
están preparados para medir con exacti tud y precisión. Pero debemos
cambiar la exactitud y la precisión como atributos valorados por la
sensibilidad. Los sentidos nos dan realimentación inmediata y deben ser
nuestra forma de medición
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE DE KIN
Daniel Kin cofundador con Peter Senge del Center for Organizati onal
Learnig del MIT, ve el proceso de aprendizaje como una rueda que gira
y gira. En una parte del ciclo aprendemos a “saber cómo”, en la otra a
“saber por qué” . El conocimiento que se adquiere cuando la rueda gira
no se pierde, se acumula a la manera de un círculo vicioso. Esta
acumulación va generando suposiciones, teorías que llamamos modelos
mentales. Los modelos mentales no solo se forman con las vueltas de la
rueda, sino que coadyuvan a modelar cómo y cuándo gira la rueda y la
velocidad en que lo hace. El saber cómo se logra a través de la
experiencia y la comprobación de conceptos, mientras que el saber por
qué se logra con la reflexión y la formación de conceptos.
CAPACIDAD ESTRATEGICA PARA LA ORGANIZACIÓN
Se deben tener en cuenta: las aspiraciones, la conversación y la
reflexión y entender la complejidad .
Aspiraciones: sin aspiraciones una organización termina en la búsqueda
de la supervivencia o desgastando recursos y destruyendo su valor
futuro. El problema es que muchas veces se tiene aspiraciones pero falta
tiempo, y por perspectiva de corto y cortísimo plazo, se transforma en
desesperación, lo cual lleva a acciones puramente operativas, sin
ninguna orientación est ratégica. La aspiraciones se deben reflejar en la
visión compartida, enfocada e integrada de la compañía.
Conversación y reflexión: la conversación da energía al proceso
estratégico. Los problemas técnicos son siempre problemas humanos. Se
debe aprender a escuchar. Si en lugar de dialogar discutimos porque la
idea es de Ganar-Ganar, queremos vender nuestro punto de vista
buscando ganar y que el otro pierda. En cambio el dialogo est á basado
en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos gane n.
Entender la complejidad: cuando se está dirigiendo una organización o
participando en la elaboración de una estrategia debemos comprender la
complejidad del dinamismo y la no linealidad. El modelo del icerberg
puede ayudar a comprender la diferencia entre respuest as sintomáticas y
de fondo.
Hechos
Pat rones
Est ru cturas
Modelos menta les
Los Hechos: lo primero que recibimos son los hechos, por los que se
reacciona y actúa, generando presiones que destruyen la organización.
Los Patrones: son comportamientos exitosos que copiamos o repetimos
para buscar el éxito. Es muy probable que no se obtenga el éxito debido
a que los patrones adoptados responden a otro contexto.
Las estructuras: es muy difícil llegar a percibirlas y analizarlas debido
a que están sumergidas. Llegar a la estructura es llegar a la esencia, al
fondo del sistema, donde vemos las relaciones de las variables y su
interdependencia. De esta forma se puede entender la no linealidad.
Modelos mentales: es la base del icerberg, por ser lo más profundo es lo
más difícil de cambiar. Cuando cambian se produce un efecto casi
mágico. La organización puede transformarse y transformar su entorno.
Si no se produce esto se pierde la l ibertad con todas las consecuencias.
REDES
Tienen un enorme poder. Son un instrumento de aprendizaje y cambio.
Dennis Meadows diferencia equipos de las redes. Los equipos no son
redes, debido a que tienen un número limitado y reducido de miembros.
Estos tienen el mismo objetivo y t ienen un director o sea que hay un
nodo principal dentro de un equipo. En cambio las redes son un conjunto
sin director, no hay nodo principal, solo comparten la visión, requieren
iniciativas para participar.
Ley de Metcalfe: Los miembros de una red crecen aritméticamente,
mientras que el valor lo hace exponencialmente. Esto implica el
supuesto que los miembros de una comunidad evalúan de la misma forma
y existe una comunicación constante entre los miembros.
Valor
Valor esperado para la comunidad
Valor para cada individuo
Tamaño de la red
El aprendizaje es un proceso lento al principio, cuando la red está en
formación.
CONDUCIENDO EN LA OSCURIDAD
Compartir la visión del mapa de la industria y su dinámica es una
herramienta clave para convertir su empresa en una organización
flexible (Grove, 1997). Para entender mejor la fuerza de la visión es
necesario realizar un análisis en varios niveles.
Campos de atracción: a medida que la empresa avanza hacia su misión
es sometida a la fuerza de los atractores que la llevan fuera de su
trayectoria. Si no t iene una visión clara la empresa perderá su dirección.
Patrones: son como las diferentes órdenes que emergen dentro del caos.
Son muy sensibles a los cambios competit ivos y de valor que se originan
en base a la acción de cualquiera de los jugadores. También existen
factores exógenos que implican una ruptura en los patrones, como por
ejemplo el desarrollo de una nueva tecnología. La visión de una
organización tiene que se r lo suficientemente dinámica para incorporar
los cambios de patrones de juego.
Objetivos estratégicos: para alcanzar la visión enfocada, la empresa
debe tener una estrategia clara para conducirse en medio de l juego. La
empresa debe tener una relación entre el corto plazo y el largo plazo y
ese vínculo esta dado por los objetivos estratégicos. Deben contemplar
el ritmo del juego y facili tar una sincronización entre la estrategia y la
dinámica del mismo.
Fuerza de las jugadas: la forma en que se mueven los jugadores influye
en el ritmo competitivo de ese mercado. En los s ectores de alta
complejidad las empresas son muy dinámicas alertas a las acciones de
sus competidores directos e indirectos. Las tasas de lanzamiento de
nuevos productos t iende a acortarse y la flexibilidad es importante a l
momento de aprovechar las migraciones de valor. Las empresas que se
desenvuelven en estos mercados conocen la importancia de las jugadas
rápidas, equilibradas, elaboradas en función de una visión a largo plazo
y no de reacciones bruscas.
Cuando actuamos parcialmente sin tener en cuenta las fuerzas
estratégicas de la empresa estamos dejando que los atractores
modifiquen la trayectoria seguida por la empresa, alejándonos en
muchos casos de la visión. En estos casos la visión es declamada, pero
no la alcanzaremos. Se produce un desplazamient o de la carga, debido a
que frente a los problemas se siguen tomando decisiones en base a un
atractor. Solamente podemos conseguir nuestra visión si mantenemos en
nuestra trayectoria un equilibrio en las fuerzas estratégicas que nos
permita neutralizar la fuerza de algún atractor.
Dominar el mercado significa que la empresa domine las reglas de
juego . Es importante tener en cuenta que si no se ven las reglas de juego
como algo transitorio, se está ignorando que el juego se mueve en varias
dimensiones y cada una de ellas implica el manejo de sus propias reglas .
A medida que el juego aumenta en complejidad se observa un mayor
número de alternativas para cumplir con los objetivos. Este es el típico
caso de la matriz de Ansoff, en la cual el que adopta una actitud
unidimensional va incorporando nuevas posibilidades a medi da que va
tomando una postura multidimensional . Finalmente se descubre que no
tiene fronteras para hacer crecer o expandir su negocio. Algo similar
ocurre en los modelos mentales . Una persona abierta y dinámica en su
forma de pensar va a intentar expandir sus límites, debido a que su
percepción de las fronteras de l juego es más flexible. Descubrirá
caminos que no han sido transitados por sus competidores. En estos
casos es importante que los objetivos y las trayectorias estén alineados
con la visión. Cuando existen múltiples caminos se debe buscar la
trayectoria que l leva a la empresa al camino deseado.
Innovar competitivamente , desarrollar fuentes de valor para el negocio
e incluso aprovechando los beneficios de Ganar -Ganar, es una parte de
los factores que incrementa la fuerza de las jugadas de las empresas.
Ficha de Serra, Iriarte, Le Fosse y otros autores
