Planeamiento Estrategico Hostal Sauna Blub

PLAN ESTRATÉGICO

HOSTAL SAUNA BLUB 2008

1

ÍNDICE

DEDICATORIA

RESUMEN EJECUTIVO

I. DATOS DE LA EMPRESA 5

I.1. DATOS GENERALES 5

I.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA 5

I.3. ANTECEDENTES 7

II. IDENTIFICACIÓN DE LA MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA

7

II.1. IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN 7

II.2.OBJETIVOS 7

II.3.ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA 7

II.4.NUEVO ENUNCIADO DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

7

III. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA 8

III.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

8

III.2. MATRIZ DEL PERFIL DE LA COMPETENCIA (MPC) 9

III.3. MATRIZ EFE 10

III.4. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

11

III.5. MATRIZ EFI 13

III.6. MATRIZ AODF 14

III.7. MATRIZ PEYEA 15

III.8. MATRIZ BCG 16

III.9. MATRIZ IE 16

III.10. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA 17

III.11. MATRIZ MCPE 18

III.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

20

IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS 20

IV.1. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS RECOMENDADAS Y SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

20

IV.1.1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO 20

IV.2. PRESUPUESTOS Y CLASIFICACIÓN DE COSTOS PARA LOS 2 PRIMEROS AÑOS PROYECTADOS

21

IV.2.1.PRESUPUESTO ESTRATEGIAS DE PENETRACION EN EL MERCADO

21

IV.3. COMPARACIONES ENTRE ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y ESTRATEGIAS REALES PLANIFICADAS POR LA EMPRESA

23

IV.4. PLANES OPERATIVOS PARA PONER EN PRACTICA 23

2

LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y RESULTADOS QUE SE ESPERAN

IV.5. PRONÓSTICOS DE RAZONES Y ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES PRO FORMA

25

IV.6. PROGRAMA DE ACCION O DE ACTIVIDADES PARA CADA ESTRATEGIA RECOMENDADA

26

IV.7. OBJETIVOS Y POLÍTICAS ANUALES RECOMENDADAS

27

IV.8. PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR Y EVALUAR LAS ESTRAEGIAS RECOMENDADOS

27

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

WORKSHEEPS

3

RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo, los investigadores nos propusimos realizar un plan

estratégico a una de las empresas más representativas de la incontrastable ciudad

de Huancayo, ícono de calidad de servicio en el rublo de hospedaje y relajación con

baños sauna.

El sauna “Blub”, nos presenta un reto significativo debido a que carece de una

planificación estructurada según los métodos que se nos han inculcado en nuestras

universidades, sin embargo aplicando estrategias directas y apoyadas en la

experiencia empírica, ha sabido posicionarse como líder en su segmento, en gran

medida gracias a la visión de sus propietarios quienes han creado un modelo de

gestión exitoso basado en la calidad del servicio.

Hemos separado el plan estratégico en 4 partes, siendo la primera la que hace

referencia a los datos de la empresa, mientras que en la segunda ubicamos cuál es

la misión, objetivos y estrategias actuales que posee la organización y que servirán

para darnos luces sobre como llevan la administración de sus servicios.

En la tercera parte nos ocupamos del análisis interno y externo de la empresa con

el fin de ubicar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. También se

engloban en esta parte todas las matrices que hemos estudiado y que terminan

proponiendo la estrategia global que deberá asumir la empresa.

Finalmente en la cuarta parte seleccionamos las estrategias específicas y las

desarrollamos con sus presupuestos, planes de acción y otros pormenores.

Las principales recomendaciones citan, que siendo las estrategias intensivas las

mas recomendadas, se espera que la empresa incremente en gran medida su

cartera de clientes y sus ingresos en base a concentrar sus esfuerzos en una

superior gestión de comercialización.

Ha sido sin duda grato realizar esta investigación y esperamos que los resultados le

sean de vital importancia a la organización.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA HOSTAL SAUNA “BLUB”

4

I. DATOS DE LA EMPRESA

1.1 DATOS GENERALES

1.1.1. NOMBRE COMERCIAL: HOSTAL SAUNA BLUB

1.1.2. RAZON SOCIAL: Inversiones Generales Vela Ludeña S.R.L.

1.1.3.UBICACIÓN: Pasaje Verand 187, Huancayo – JUNIN a 3 minutos de

la Plaza de la Constitución, punto neurálgico del comercio, en el

hermoso Valle del Mantaro.

1.1.4. TELEFONO: (064) 221692

1.1.5. TAMAÑO: Es una pequeña empresa, tiene un nivel de ventas

mayores a 150 UIT, y cuenta con un promedio de 15 empleados

formales.

1.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA

1.2.1. GIRO DEL NEGOCIO:

Servicios de hospedaje y sauna con servicios conexos

1.2.2. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

S

SERVICIOS DE VALOR AGREGADO:

Mate de bienvenida Restaurante Sala de Conferencia Sauna Lavado y cuidado de su vehículo Room service Lavandería Estacionamiento privado Servicio de taxi Ascensor Custodia de equipajes Servicio de vigilancia 24 horas Mensajería Caja de seguridad

HOSTAL - HABITACIONES:

Simples: Matrimoniales:

Hospedaje Sauna Sala de conferencias

Servicios de valor agregado

5

Cama Matrimonial Desayunador Friobar TV cable Discado directo nacional e

internacional Acceso a fax e internet

Cama Queen Desayunador Friobar TV cable Discado directo nacional e


Dobles: Dos camas, matrimonial &

cama simple TV cable Discado directo nacional e


Triples: Tres camas TV cable Discado directo nacional e


Business class: Cama queen Desayunador Mesa de trabajo Friobar TV cable Discado directo nacional e


Suites ejecutivas: Cama queen Desayunador Mesa de trabajo Baño con jacussi Friobar TV cable Discado directo nacional e


SAUNA: Se cuenta con

Cámaras de calor seco de 60° Cámaras de vapor Jacuzzi Duchas españolas Masajes Salas de descanso y gimnasio Limpieza facial Horario de atención: de lunes a domingo de 6:00 a.m. a 9:30

p.m. incl. feriados

SALA DE CONFERENCIAS: El Hostal Blub dispone de una sala de conferencia con capacidad para 60 personas, acondicionado de acuerdo a sus necesidades. Cuenta con:

Mobilario Acorde para las mismas podium Ecran Pizarra acrílica Mantelería Material audiovisual como proyector, retroproyector y video

1.3. ANTECEDENTES

La empresa inicia sus actividades en la ciudad de Huancayo, en los años de 1991, bajo la iniciativa de los propietarios.En sus inicios, la empresa se dedicó únicamente al giro de sauna, posteriormente como fruto de las necesidades de los clientes y

6

gracias a la visión de los propietarios se incorpora el servicio de Hotel como segundo giro principal. La combinación no podía ser más exitosa dando como resultado la paulatina apertura de otros pequeños subgiros complementarios que orbitan alrededor de los principales y que son: restaurant, sala de conferencias, gimnasio y masajes.En la actualidad el Hotel Sauna “Blub”, contiene un conglomerado de servicios orientados a generar la mayor rentabilidad brindando al cliente todas las opciones posibles de relajación dentro de una misma infraestructura.

Sin embargo es importante mencionar que en el presente trabajo únicamente se tendrá en consideración el servicio de sauna, de tal manera que la planificación estratégica que se diseñe se orientará a beneficiar a este servicio y solo observará los demás servicios como complementos positivos del principal.

II. IDENTIFICACIÓN DE LA MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA

2.1. IDENTIFICACION DE LA MISION

“Somos una empresa dedicada a satisfacer la necesidad de relax e higiene personal y descanso con un servicio de calidad para todos nuestros clientes”

2.2. OBJETIVOS

Posicionarse como la empresa líder del mercado de saunas dirigidos al segmento AB de la región

Posicionar la imagen y marca: BLUB como símbolo de calidad de servicio

Incrementar en el mediano y largo plazo la cartera de servicios con el fin de generar mayor rentabilidad

2.3. ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA

Diversificación Concéntrica, basada en incrementar servicios complementarios al sauna bajo el concepto principal de relajación y ubicados en la misma infraestructura.

Especialización en el segmento de consumidores considerado mas rentable y que forman parte del nivel socio-económico AB de la región.

Desarrollo de producto, basado en una constante reingeniería de sus servicios para ofrecer permanentemente un alto grado de calidad.

2.4. NUEVO ENUNCIADO DE LA MISION DE LA ORGANIZACIÓN

Ser Empresa líder reconocida por sus servicios de relajación, descanso y equilibrio físico y mental de todos nuestros clientes, capaz de participar en mercados regionales y nacionales altamente competitivos con calidad de servicio, aplicación de tecnología vanguardista y sobre la base de una cultura de respeto y sana competencia, generando rentabilidad con manejo eficiente de sus costos y responsabilidad social para satisfacer las necesidades de sus clientes, trabajadores y promotores.

Elementos 1. Cliente si2. Productos o Servicios si3. Mercados si

7

4. Tecnología si5. Interés por la supervivencia, el

crecimiento y la rentabilidadsi

6. Filosofía si7. Concepto de sí misma8. Interés por la imagen pública si9. Interés por los empleados si

III.ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

Basados en los análisis de los factores externos como son las fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas, etc. Y de plantearnos interrogantes sobre cómo capitaliza la empresa su ambiente externo. Los resultados son:

OPORTUNIDADES

Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores

económicos A, B, de la región Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras

tradicionales y de reciente ingreso Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los

consumidores de la región fruto del crecimiento económico y la presencia de empresas nacionales

Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.

El recorte de agua potable en varios sectores incrementa la necesidad por el servicio de ducha y sauna

La cercanía de entidades financieras e instituciones públicas y privadas, cuyos trabajadores forman parte del público potencial de la empresa

El clima frio frígido favorece la afluencia de clientes La facilidad de créditos favorece la apertura de sucursales La demanda favorece el incremento de más subservicios con la mira de

ingresar al rublo de spa.

AMENAZAS

Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras) Escases del agua devienen en mayores costos de este insumo y un

cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas

Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación

Altas barreras de salida del sector La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total

carencia de leña en el valle producto de la deforestación Agresivas campañas promocionales y publicitarias de sus principales

competidores Aparición de un nuevo servicio sustituto imperfecto: las piscinas

atemperadas Excesiva fiscalización por parte de Sunat

8

Estar ubicado en una zona céntrica los hace vulnerables a los efectos de las movilizaciones públicas (paros, huelgas, desfiles, etc.) que en general perturban el libre tránsito de los clientes

Regulaciones contra la contaminación que ven a los saunas como contaminadores mayores

3.2. MATRIZ DEL PERFIL DE COMPETENCIA

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Hostal Sauna BLUB

Hostal Sauna NANDOS

Hostal Sauna SAN CARLOS

Peso Calif. Pond Peso Calif. Pond Peso Calif. Pond

1Calidad de servicio 0

.16 3 0.48 0.

05 2 0.10 0.

05 3 0.15

2Posicionamiento 0

.05 4 0.20 0.

10 2 0.20 0.

10 3 0.30

3Competitividad de precios 0

.18 2 0.36 0.

10 2 0.20 0.

10 4 0.40

4Nivel de Infraestructura 0

.13 4 0.52 0.

10 2 0.20 0.

10 3 0.30

5

Variedad de servicios complementarios

0.08 4 0.32

0.05 3 0.15

0.05 3 0.15

6Posición financiera 0

.07 4 0.28 0.

05 2 0.10 0.

05 3 0.15

7Fidelizacion de clientes 0

.08 4 0.32 0.

05 1 0.05 0.

05 3 0.15

8Nivel de publicidad 0

.10 1 0.10 0.

05 1 0.05 0.

05 2 0.10

9

Manejo adecuado de costos operativos

0.05 2 0.10

0.15 1 0.15

0.15 2 0.30

10

Sistemas de información 0.10 1 0.10

0.10 1 0.10

0.10 1 0.10

Total 1.00 2.78

0.80 1.30

0.80 2.10

3.3. MATRIZ EFE

9

3.4. IDENTIFICACION DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

3.4.1. MARKETING

3.4.2. ADMINISTRACIÓN

3.4.3. FINANZAS

1. ¿En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros?

2. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? Si3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital

contable, el capital que necesita a largo plazo? Si

4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? No5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? Si6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos? ---7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y

accionistas? ---

8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?

No

1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados? SI Si2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus

competidores? SISi

3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?

Poco

4. ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?

Si

5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?

Si

6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? Si7. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? Si8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos? Si9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para

promociones y publicidad? No

1. Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? No2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y

debidamente comunicadas? No

3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

No

4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad? No5. ¿Es la estructura de la organización apropiada? Si6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones

del trabajo? No

7. ¿Es alto el ánimo de los empleados? No8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? No9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la

organización? No

11

3.4.4. PRODUCCIÓN DEL SERVICIO

3.4.5. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

De los anteriores cuestionarios podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

FORTALEZAS

Tiene una buena estructura organizacional. Tiene estratégicamente ubicadas las instalaciones. La segmentación del mercado es buena. Son confiables los canales de distribución. Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. Tiene liquidez para solventar sus deudas. Tiene un capital de trabajo suficiente. Es confiable su sistema de compras. Tiene buena infraestructura. Existe un buen sistema de información para tomar decisiones.

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican con eficacia No se delega correctamente el trabajo. No es alto el ánimo de los empleados. Es alta l rotación del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización. No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad No es buena la presupuestación de marketing.

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias insumos y servicios?

NO

2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?

Si

3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?

NO

4. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad del Servicio?

Si

5. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?

Si

6. ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? Si

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I yD?¿Son adecuadas?

No

2. Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?

NO

3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización? NO4. ¿Están bien asignados los recursos para I y D? NO5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración

de información? NO

6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?

---

7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? NO8. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?¿Son

adecuadas? No

12

No son eficientes las políticas de control de inventarios. No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. No se actualizan con regularidad los sistemas de información. No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios. En la empresa no entiende la planeación estratégica. Los objetivos no son debidamente comunicados. No cuenta con instalaciones de Investigación y Desarrollo. No son tecnológicamente competitivos los productos o servicios

presentes. No cuenta con una fuerza de ventas

3.5. MATRIZ EFI

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Fortalezas Peso Calificac. Ponderac.

1Existencia de provisión masiva de agua subterránea mediante pozo

0,08 3 0,24

2

Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo) 0,08 4 0,32

3 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 0,06 4 0,24

4Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región

0,06 4 0,24

5

Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, Jacuzzi, etc. 0,05 4 0,20

6Existencia de servicios complementarios como hotel, masajes, jacuzzi, etc.

0,05 4 0,20

7Ubicación privilegiada en pleno centro de Huancayo

0,04 4 0,16

8

Imponer una enorme barrera de entrada compuesta por su fuerte inversión en infraestructura, que hace muy difícil a otros empresarios del rublo acceder al mismo nivel y segmento de mercado. 0,04 4 0,16

9Sólida relación política con gobernantes locales actualmente en gestión

0,04 4 0,16

10

La experiencia en el mercado y manejo de su propio Know How logradas con mas de 20 años de existencia 0,04 4 0,16

Debilidades

11

Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna 0,08 1 0,08

12Excesiva dependencia de proveedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña) 0,08 1 0,08

13 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura 0,05 1 0,05

14 Excesivos costos operativos 0,05 1 0,05

15 No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado 0,05 2 0,10

16 No poseer sistemas de información basados en Tics. 0,03 2 0,06 17 Apalancamiento financiero 0,03 2 0,06

18

Excesiva dependencia de mano de obra calificada en la operación del sistema de caldero del sauna, sin la cual no es posible que el negocio opere

0,03 2 0,06

19Estructura organizacional rígida en sus procedimientos y vertical en su línea de mando 0,03 2 0,06

20 Poca inversión en materia de publicidad 0,03 2 0,06

Total 1,00 2,74

13

3.6.MATRIZ ODDF

1 Ubicación privilegiada en pleno centro de Huancayo 1Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna


2Excesiva dependencia de provedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña)

3

Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo)

3 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura

4 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 4 Excesivos costos operativos

5Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, J acussi, etc.

5No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado

6

Imponer una enorme barrera de entrada compuesta por su fuerte inversión en infraestructura, que hace muy difícil a otros empresarios del rublo acceder al mismo nivel y segmento de mercado.

6 No poseer sistemas de información basados en TICs.

7Sólida relación política con gobernantes locales actualmente en gestión

7 Apalancamiento financiero

8 Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región 8Excesiva dependencia de mano de obra calificada en la operación del sistema de caldero del sauna, sin la cual no es posible que el negocio opere

9La experiencia en el mercado y manejo de su propio Know How logradas con mas de 20 años de existencia

9Estructura organizacional rígida en sus procedimientos y vertical en su línea de mando

10 Existencia de servicios complementarios como hotel, masajes, jacussi, etc.

10 Poca inversión en materia de publicidad

1 Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal 1Desarrollo del producto, integrando y perfeccionando los subservicios creando la denominación de spa

1

Desarrollo del producto, aprovechando la accesibilidad a creditos invertir en la instalación de un Sistema de Información transaccional y estratégico TIPO CRM basado en TICs, que permita llevar un registro personalizado de los clientes y al mismo tiempo

2Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores económicos A, B, de la region

2

Penetración en el mercado, incrementando la labor de comercialización mediante invitaciones directas a consumidore potenciales ubicados en entidades financieras e instituciones públicas y privadas cercana al local. La invitación se realizará bajo un conve

2Jonit Venture, para la apertura de sucursales en otras zonas de alto movimiento. La asociación disminuirá el riesgo y facilitará manejar los altos costos operativos.

3 El clima frio frígido favorece la afluencia de clientes 3Penetración de mercado. Ubicar una carpa o stand publicitario en el Parqe Constitución y otras zonas de alto tránsito y cercanas al local

3 Implementar un equipo de ventas

4El recorte de agua potable en varios sectores incrementa la necesidad por el servicio de ducha y sauna

4Alianza estratégica con las entidades encargadas de atraer y admiistrara a los turistas, con el fin de brindarles hospedaje y como complemento el sauna.

4 Participar en campañas de conservación del medio ambiente

5Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras tradicionales y de reciente ingreso

5Penetración de emrcado y nicho, implantación de campaña publicitaria centrada en la alta calidad del servicio actual y dirigida directamente hacia los clientes AB de la región.

5

6Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.

6 Programa de capacitación para todos los empleados 6

7La cercanía de entidades financieras e instituciones públicas y privadas, cuyos trabajadores forman parte del público potencial de la empresa

7 7

8Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los consumidores de la región fruto del crecimiemto económico y la presencia de empresas nacionales

8 8

9 La facilidad de créditos favorece la apertura de sucursales 9 9

10La demanda favorece el incremento de mas subservicios con la mira de ingresar al rublo de spa.

10 10

1Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación

1Penetración de mercado, implantación de campaña publicitaria dirigida a incrementar el número de clientes mediante el concepto de manejar subservicios como jacussi, masajes, etc.

1 Integración hacia atrás conviertiéndose en su propio proveedor de leña

2 Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras) 2

Realizar convenios con empresas e instituciones a través de un Programa de Beneficios para motivación a empleados (Conseguir el mayor rendimiento y un alto índice de motivación laboral) de los empleados para promover el servicio de Sauna

2Desinversión o desajenación al mediano plazo de la infraestructura de sauna ante la imposibilidad de conseguir combustible basado en leña.

3Escases del agua debienen en mayores costos de este insumo y un cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas

3Realizar convenios con empresas de agencia de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del servicio de Hostal.

3Cambiar de tecnología de caldero, buscando un nueco sistema basado en otro combustible que no sea leña.

4Regulaciones contra la contaminación que ven a los saunas como contaminadores mayores

4 Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios 4Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.

5 Excesiva fiscalizacion por parte de Sunat 5 5 Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes

6 Altas barreras de salida del sector 6 6Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.

7Estar ubicado en una zona céntrica los hace vulnerables a los efectos de las movilizaciones públicas (paros, huelgas, desfiles, etc.) que en general perturban el libre tránsito de los clientes

7 7

8La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total carencia de leña en el valle producto de la deforestación

8 8

9Agresivas campañas promocionales y publicitarias de sus principales competidores

9 9

10Aparición de un nuevo servicio sustituto imperfecto: las piscinas atemperadas

10 10

ESTRATEGIAS - DO

ESTRATEGIAS - DA

FORTALEZAS - F

ESTRATEGIAS - FO

ESTRATEGIAS - FA

MATRIZ AODF SAUNA "BLUB"

OPORTUNIDADES - O

AMENAZAS - A

DEBILIDADES - D

14

3.7.MATRIZ PEYEA

15

EJE X EJE Y

0.57 0.86

PUNTO XY (0.57;0.86)

FI0.57

0.86

VC

FF

Media 0

EA

(0.57;0.86)

AGRESIVA O INTENSIVA

COMPETITIVA

CONSERVADORA

DEFENSIVA

3.8.MATRIZ BCG

16

3.9.MATRIZ IE

3.10. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

17

3.11. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA (MCPE)

18

Calif. Pond Calif. Pond Calif. Pond

FACTORES EXTERNOS

1Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras)

0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24

2

Escases del agua debienen en mayores costos de este insumo y un cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08

3

Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10

4Altas barreras de salida del sector

0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20

5

La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total carencia de leña en el valle producto de la deforestación

0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10

6Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32

7Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores económicos A, B, de la region y nivel nacional 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32

8

Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras tradicionales y de reciente ingreso 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32

9

Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los consumidores de la región fruto del crecimiemto económico y la presencia de empresas nacionales 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28

10

Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.

0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15

FACTORES INTERNOS - -


0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16

2

Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo)

0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32

3 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24

4 Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24

5

Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, J acussi, etc.

0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20

6

Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16

7

Excesiva dependencia de provedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña) 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24

8 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10

9 Excesivos costos operativos 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15

10 No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA (mcpe)

Peso

Estrategia de Desarrollo de

Productos

Estrategia de Pentración en

el MercadoFACTORES CRITICOS

Estrategia de Desarrollo de

Mercados

20

Como fruto de la aplicación de todas las matrices, se ha llegado a la conclusión de que la estrategia global que debe desarrollar la empresa pertenece al grupo de las intensivas y es la estrategia de Penetración en el Mercado.

3.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

VENTAJAS DE LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Incrementa la participación en el mercado y por ende el tamaño de la cartera de clientes y los ingresos de la empresa.

Refuerza la imagen de la empresa y de su marca, por medio de la publicidad.

Permite ingresar a mercados nuevos o no explorados y capitalizarlos. Permite llegar a nuevos clientes. Permite atacar directamente a la competencia quitándole mercado.

DESVENTAJAS DE LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Involucra incrementar la inversión en comercialización, fuerza de ventas, publicidad, etc.

Al incrementar el flujo de clientes demanda mayores costos en personal, mantenimiento, productos, etc.

Mal administrada podría ocasionar una disminución en la calidad del servicio.

Los clientes actuales pueden reaccionar negativamente ante los clientes nuevos.

Se puede perder el efecto de exclusividad que vende la empresa.

IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

4.1. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS RECOMENDADAS Y SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

4.1.2. PENETRACION DE MERCADO

Incrementar las ventas de nuestros servicios a través de un sistema de comercialización más intensivo.

PRIMERA ESTRATEGIA ESPECÍFICA

Implementar un equipo o fuerza de venta compuesto por 15 vendedores, cuya finalidad principal será:


Realizar convenios con agencias de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del servicio de Hostal.

Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.

Participar en campañas de conservación del medio ambiente.

SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA

21

Reforzamiento de capacidades competitivas internas, consistente en:

Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y

utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.

Desarrollar un programa de capacitación para todos los empleados

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Ser la empresa líder en el servicio de Hospedaje con un 50% de participación en el mercado

Incrementar las utilidades después de impuestos en un 30% Alcanzar un mayor grado participación y compromiso por parte de

los empleados en la gestión del negocio. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable

4.2. PRESUPUESTOS Y CLASIFICACIÓN DE COSTOS

4.2.1. PRESUPUESTO

ESTRATEGIASACTIVIDADES COSTOS COSTO POR

TÁCTICAPRIMERA ESTRATEGIAESPECÍFICA

Implementar un equipo de ventas

- Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas

- Proceso de selección de 10 vendedores

- Capacitación- Materiales para las

ventas- Remuneraciones de

los vendedores por 6 meses (S/. 500.00 por cada uno al mes)

S/. 500.00

500.00

500.00800.00

30.000

S/. 31800.00


- Pasajes y viáticos para el para el primer equipo de 5 vendedores

S/. 500.00 S/. 500.00

Realizar convenios con agencias de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del

- Pasajes y viáticos para el segundo equipo de 5 vendedores

S/. 500.00 S/. 500.00

22

servicio de Hostal.Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.

- Elaboración de spots para radio y tv

- Emisión de spots en radio y tv por 2 meses

S/. 400.00

5000.00

S/. 5400.00

Participar en campañas de conservación del medio ambiente.

- Pasajes y viáticos de 5 participantes

S/.1000.00 S/. 1000.00

COSTO TOTAL PRIMERA ESTRATEGIA ESPECÍFICA S/. 39200.00

SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA ACTIVIDADES COSTOS

COSTO POR TÁCTICA

Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes

- Diseño del plan- Implementación del

plan en organización

S/. 200.001200.00

S/. 1400.00

Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios

- Diseño del programa

- Costos de promoción en medios de comunicación bajo la modalidad de entrevistas

S/. 400.00

1500.00

S/. 1900.00

Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.

- Auditoria de costos con expertos

- Reingeniería de costos y procesos

S/. 800.00

2000.00

S/. 2800.00

Desarrollar un programa de capacitación para todos los empleados

- Diseño del programa

- Implantación del programa

S/. 200.00

1500.00

S/. 1700.00

COSTO TOTAL SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA S/. 7800.00

COSTO TOTAL DE AMBAS ESTRATEGIASS/.47000.00

El presente presupuesto representa los costos totales en que se incurrirá para implantar las estrategias seleccionadas, los mismos que serán desembolsados a lo largo de 6 meses, distribuyendo las cantidades destinadas para cada actividad y táctica conforme a los requerimientos y según el plan de actividades. Luego de ello se

23

someterá a evaluación y reingeniería, por este motivo no se incorpora ninguna proyección.

4.3. COMPARACIONES ENTRE ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y ESTRATEGIAS REALES PLANIFICADAS POR LA EMPRESA

ESTRATEGIAS REALES

COMPARACIÓN ESTRATEGIAS RECOMENDADAS

Diversificación Concéntrica

Especialización en segmento AB

Desarrollo del producto

Las estrategias recomendadas en el presente trabajo, no difieren de las actuales sino que las complementan. Se encuentran alineadas bajo el mismo objetivo global que es desarrollar la empresa.La única diferencia resaltante es que las estrategias actuales de la empresa están enfocadas directamente a desarrollar sus servicios y segmentarlos totalmente sobre su mercado, mientras que las recomendadas buscan servirse de esta fortaleza para enfocarse en la comercialización incrementando la participación en el mercado.

Penetración en el mercado Fuerza de

ventas Reforzamiento

de capacidades competitivas internas

4.4. PLANES OPERATIVOS PARA PONER EN PRACTICA LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y RESULTADOS QUE SE ESPERAN

PLAN OPERATIVO

IMPLEMENTAR FUERZA DE

VENTASACTIVIDADES INDICADORES RESULTADO

ESPERADO

PASO 1: Armar el equipo de ventas

- Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas

- Proceso de selección de 10 vendedores

- Capacitación- Proveer a los

vendedores los materiales para las ventas

- Productividad por vendedor

- Número de visitas realizadas

Un equipo sólido y altamente capacitado formado por 10 vendedores.

24

PASO 2:Distribuir la fuerza de ventas para que:- Realice

convenios con empresas e instituciones

- Realice convenios con agencias de turismo regionales y nacionales

- Difunda las bondades de nuestros servicios

- Participe en campañas de conservación del medio ambiente.

- Pasajes y viáticos para el para el primer equipo de 8 vendedores

- Pasajes y viáticos para el segundo equipo de 7 vendedores

- Elaboración de spots para radio y tv

- Emisión de spots en radio y tv por 2 meses

- Pasajes y viáticos de 5 participantes

- Número de asistentes a los servicios de la empresa

Incrementar el número de clientes de nuestros servicios, debido a la demanda creada por la permanente presencia de nuestra marca en medios de comunicación y por medio de invitaciones y visitas directas.

PASO 3:Evaluación y reingeniería

- Evaluación de resultados

- Reinicio del proceso

- Grado de eficiencia de los vendedores

- Porcentaje de incremento en las ventas de la empresa

Incremento significativo en las ventas de la empresa y en la cartera de clientes. Evaluación positiva de la estrategia y su renovación.

REFORZ. DE CAPACIDADES COMPETITIVAS

INTERNAS

ACTIVIDADES INDICADORES RESULTADO ESPERADO

PASO 1:Desarrollo de planes y programas de:

- Fidelización de clientes

- Promoción de nuestros servicios

- Capacitación para todos los empleados

- Diseño de todos los programas con el concurso de especialistas

- Implementación escalonada de los planes y programas

- Período de cambio- Asimilación

- Tiempo por proceso

- Incremento en la fidelidad de los clientes.

- Trabajadores capacitados

- Campaña de promoción de nuestros servicios completa para dirigirla a fuerza de ventas

PASO 2:

25

Perfeccionar sistema de costos para maximizar fondos

- Auditoria de costos con expertos

- Reingeniería de costos y procesos

- Costos por proceso

- Eficiencia por proceso

- Menores costos operativos con un mayor grado de eficiencia en los procesos.

- Mayores utilidades por los servicios

PASO 3:Evaluación y reingeniería

- Evaluación de beneficios reales

- Implantación definitiva del sistema

- Grado de eficiencia del sistema

- Tasa de reducción de los costos

Evaluación positiva e incorporación de un mejor sistema de costos que reduzca gastos y eleve utilidades

4.5. PRONÓSTICOS DE RAZONES Y ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES PRO FORMA

ESTADO DE RESULTADOS ACTUAL Y PROYECTADO DEL SAUNA “BLUB”

PERÍODO ACTUAL

PERÍODO DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

MESES MAYO JUNIO JULIO AGOS SETIE OCTUB NOVIE

Efectivo Inicial

10 000 11295 13000 16230 20280 25150 30840

IngresosVentasTotal

Ingresos

1025020250

1066021955

1148024480

1230028530

1312033400

1394039090

1455045390

EgresosInsumosMano de ObraServiciosOtrosTotal Egresos

3258200

39060

8955

3258200

39060

8955

3007500

39060

8250

3007500

39060

8250

3007500

39060

8250

3007500

39060

8250

3007500

39060

8250

Efectivo al final del período

11295 13000 16230 20280 25150 30840 37140

4.6. PROGRAMA DE ACCION O DE ACTIVIDADES PARA CADA ESTRATEGIA RECOMENDADA

ESTRATEGIA Nº 1: FUERZA DE VENTAS

26

ACTIVIDADES

MESES 2008

JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas

X

Proceso de selección de 10 vendedores X X

CapacitaciónX X

Distribuir la fuerza de ventas

X X X X X X X X X X X X X X X X

Evaluación y reingeniería X X

ESTRATEGIA Nº 2: REFORZAMIENTO DE CAPACIDADES COMPETITIVAS INTERNAS

ACTIVIDADES

MESES 2008

JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Diseño de todos los programas X X

Implementación escalonada de los planes y programas

X X X X X X

Período de cambio X X X X X X X X X X

Auditoria de costos con expertos X X X X

Reingeniería de costos y procesos

X X X X X X X X X X X

Asimilación X X X X X X X X X X X X X X

Evaluación y reingeniería X X

4.7. OBJETIVOS Y POLÍTICAS ANUALES RECOMENDADAS

OBJETIVOS

Posicionar la imagen y marca: BLUB como símbolo de calidad de servicio

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Incrementar la cartera de clientes en un 20% Incrementar las utilidades después de impuestos en un 10% Alcanzar un mayor grado participación y compromiso por parte de

los empleados en la gestión del negocio. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable

POLÍTICAS

Calidad del servicio como primer valor de la empresa Compromiso hacia el cliente

4.8. PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR Y EVALUAR LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADOS

Siempre recordando que el período total de implantación de las estrategias es de 6 meses, el procedimiento de monitoreo recomendado consiste en plantear una línea de base y monitorear el logro de objetivos mediante las variaciones en los indicadores, los mismos que están detallados en los planes operativos, se puede usar una ficha de monitoreo como esta:

FICHA DE EVALUACIÓN O MONITOREO

ESTRATEGIA/TACTICA INDICADOR

VARIACIONES REGISTRADAS POR CADA MES

JUNIO JULIO AGOS SETIE OCTUB NOVIE

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Se puede decir que empresa Hostal Sauna Blub. Tiene un mercado en el cual se tiene que desarrollar a un más e incursionar en otros mercados para diversificar sus utilidades.

28

B. El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia continuamente para la supervivencia de las mismas, utilizando estrategias determinadas en la planeación estratégica y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, ampliando su artera de clientes, creando productos o servicios de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas del cliente.

C. Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan crean empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.

D. Contar con un departamento de investigación y desarrollo en una empresa que quiere estar a la vanguardia es indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos o servicios que nos den una identificación en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos.

E. La planeación estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los principales competidores y crear cursos de acción para llegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.

F. La entrada de nuevos mercados es una buena opción para competir con otros productos y diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las adversidades.

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Planeamiento Estrategico Hostal Sauna Blub

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