PLANEAMIENTO ESTRATGICOSESIONES 01, 02 Y 03Temas: - Introduccin al planeamiento estratgico Definicin del planeamiento estratgico Etapas de la programacin Estratgica Conceptos claves en la Planificacin estratgica Beneficios de la direccin estratgica - Punto de Partida del Proceso de Planeamiento Estratgico Misin Visin Valores Compartidos Tareas: Lectura de A dnde vamos? - (Trabajo individual) Anlisis y propuesta de mejora de Misin y Visin de una de las siguientes empresas Pardos, La Positiva, Grupo Gloria, PromPer., Tottus, Unique, Prima AFP, Cine Planet (Trabajo grupal) Presentacin de los valores de los cinco principales Bancos del Per

Introduccin al Planeamiento EstratgicoLas mejores improvisaciones son aquellas que han sido cuidadosamente preparadas Wiston Churchill El Planeamiento Estratgico o direccin estratgica, se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones, que permitan a una empresa lograr sus objetivos a travs de la toma de decisiones y mejorar su posicin en el corto, mediano o largo plazo. Este proceso es plasmado en los planes estratgicos los cuales tienen como propsito explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. El planeamiento estratgico es definido como ciencia debido a las diferentes herramientas que se utilizan para explicar y evaluar la situacin competitiva de la empresa y/o organizacin estudiada por ello las dimensiones de anlisis se efectan de los eventos pasados, presentes con el objetivo de pronosticar situaciones futuras; del mismo modo es una activad artstica ya

que permite al administrador estratega crear y transformar situaciones dentro del mbito empresarial y/o organizacional. A. Etapas del Planeamiento Estratgico El planeamiento estratgico debe contestar obligatoriamente tres preguntas bsicas. 1. Dnde estamos? 2. Adnde vamos? 3. Cmo vamos? El adonde vamos se configura dentro de la situacin actual de la empresa donde los factores tanto internos y externos se relacionan entre s y nos permiten proyectarnos para un futuro por ello es imprescindible entender todos los factores que influencian directamente o indirectamente el quehacer de la empresa y/o organizacin. El adonde vamos son todos los objetivos o logros que nos proponemos realizar los mismos que podrn ser de corto, mediano y largo plazo, estos dependern de tipo de empresa, industria y/o organizacin; por ejemplo en las empresas tecnologas el corto plazo es mucho menor que las empresas de produccin o servicios. El como vamos son por lo tanto las acciones o actividades que requerimos realizar para cumplir nuestros objetivos. El proceso de planeamiento estratgico se llevara a cabo en tres etapas: 1. Formulacin de la estrategia 2. Ejecucin de la estrategia. 3. Evaluacin de la estrategia.

B. Beneficios de la Planificacin Estratgica Sirve de mapa Es til para el control, definicin y puesta en marcha de estrategias. Informa a los nuevos participantes de su rol en la organizacin. Permite obtener y gestionar recursos. Estimula la reflexin y el empleo ptimo de recursos limitados Organiza y asigna responsabilidad y plazos. Sirve para darse cuenta de los problemas, oportunidades y amenaza Permite la identificacin, el establecimiento de prioridades y la explotacin de las oportunidades. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de direccin. Mejora la coordinacin y el control de las actividades. Reduce al mnimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos. Facilita la distribucin eficaz del tiempo y los recursos. Ofrece un mtodo cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la direccin de la empresa.

C. Misin Visin Valores Lectura A dnde Vamos? Libro Planeamiento Estratgico Empresarial Ing. Armando Aramayo Prieto Visin: Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de

las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Caractersticas de la Visin: Corta y memorable Inspiradora y desafiante Atractiva. Idealista. Permanente o duradera. Debe describir un ideal. Debe describir los servios futuros.

Ficha para la elaboracin de una Visin: Existen varias tendencias al respecto: La primera:

La segunda (Complemento adicional):Frase, oracin o prrafo (de la visin) que responde a la preguntaEn el 2015 cmo queremos que nos vean nuestros accionistas? En el 2015 cmo queremos que nos vean nuestros stakeholders? En el 2015 cmo queremos que nos vean nuestro personal? En el 2015 cmo queremos que nos vea la ciudadana en general?

Frase, oracin o prrafo (de la visin) que responde a la preguntaEn el 2015 que pasar con nuestros factores crticos del xito? En el 2015 que pasar con nuestros valores?

Misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta. 2) Lo que pretende hacer. 3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

Ficha para analizar la Misin Usualmente la misin combina nueve elementos 1. Clientes 2. Productos o servicios 3. Mercados 4. Tecnologa. 5. Objetivos econmicos. 6. Valores, filosofa. 7. Competencia distintiva. 8. Sensibilidad social. 9. Inters por los empleados Para evaluar la composicin de una Declaracin de Misin se emplea una Matriz, donde se coloca una "X" o una circunferencia sobre las palabras "SI" o "NO" segn corresponda. Marcar un "SI" indica que la declaracin de misin seleccionada responde a la pregunta correspondiente al elemento en anlisis. Por ejemplo, una marca sobre la palabra "SI" en CLIENTES significa que la declaracin de misin seleccionada responde a la pregunta "Quines son los clientes de la empresa?

EMPRESA

Empresa eirl

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

Preguntas de evaluacin

ELEMENTO1. CLIENTES 2. PRODUCTOS O SERVICIOS 3. MERCADOS 4. TECNOLOGA 5. OBJETIVOS ECONMICOS 6. VALORES, FILOSOFA 7. COMPETENCIA DISTINTIVA 8. SENSIBILIDAD SOCIAL 9. INTERS POR LOS EMPLEADOS

PREGUNTA DE EVALUACINQuines son los clientes de la empresa? Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Dnde compite la empresa? Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? Tiene fines de lucro? Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? Cul es la competencia distitntiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios, ambientales? Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION: Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin [3]. Por ejemplo: Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

9. INTERS POR LOS EMPLEADOSNO

2. PRODUCTOS O SERVICIOS

7. COMPETENCIA DISTINTIVA

8. SENSIBILIDAD SOCIAL

5. OBJETIVOS ECONMICOS

4. TECNOLOGA

3. MERCADOS

6. VALORES, FILOSOFA

1. CLIENTES

En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va allanar considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste. Valores: Son las caractersticas fundamentales que tiene la organizacin que le permite cumplir la misin y la visin (son los pilares de la organizacin) Los valores por lo tanto estn reflejados en cada uno de los colaboradores que forman la organizacin (podemos decir que es el comn denominador dentro de la organizacin)

SESIONES 04, 05, 06 Y 07Temas: - Anlisis de los Factores Externos - Identificacin de Oportunidades y Amenazas Anlisis del Macroentorno Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter Matriz EFE Evaluacin de factores externos - Anlisis de los Factores Internos - Identificacin de Fortalezas y Debilidades Anlisis de Recursos y Capacidades La Cadena de Valor Matriz EFI Evaluacin de factores internos Tareas: - Lectura segmentos del ambiente externo - (Trabajo individual) - Lectura cadena de valor. (Trabajo individual) - Elaboracin de la matriz EFE y EFI de una empresa del sector financiero.

Anlisis de los Factores Externos1. Anlisis del Macro- entorno El ambiente general est compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre la industria y sus empresas. El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compaa y sus acciones y respuestas competitivas. El anlisis del ambiente general se enfoca en el futuro del ambiente industrial y se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en la productividad. El anlisis de los competidores se enfoca en la proyeccin de la dinmica de las acciones, respuestas e intenciones de los rivales. Es el estudio de todos los aspectos que siendo ajenos a la empresa, afectan directamente a su sector. Para realizar el anlisis del ambiente externo es necesario realizar tres tipos de actividades: a. Rastreo: comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A travs del rastreo, las empresas identifican seales tempranas de cambios potenciales en el ambiente general y detectan aquellos cambios que estn en proceso. b. Supervisin: comprende la observacin de los cambios en el ambiente para saber en realidad si surge alguna tendencia importante. c. Pronstico: comprende la proyeccin factibles de lo que podra suceder y con qu rapidez como resultado de los dos actividades anteriores. Tabla de Segmentos y Elementos

Segmentos Demografico

Econmico

Poltico/legal

Socio Cultural

Global

Elementos Tamao de la poblacin Estructura de la edad Distribucin geogrfica Combinacin tnica Distribucin del ingreso Tasa de inflacin Tasa de Interes Dficit o superavit comerciales Dficit o superavit en el presupuesto Tasas de ahorro personales Tasas de ahorro empresarial Producto interno bruto Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofias de regulacin Leyes sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas. Mujeres en la fuerza laboral Diversificacin de la fueraza laboral Actitudes acerca de la calidad de la vida labora Preocupacin sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas. Innovacin de productos, procesos Aplicaciones del conocimiento Eventos politicos importantes Mercados mundiales Enfoque en los gastos en investigacin y desarro Distintos atributos

2. Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter Una industria es un grupo de empresas que fabrican los mismos productos o sustitutos cercanos. (Competidores rivales, C. potenciales y C. sustitutos) Este anlisis reconoce que los proveedores podran convertirse en competidores de una empresa (mediante la integracin hacia delante), al igual que los compradores (mediante la integracin hacia atrs) Tambin reconoce factores como: - El ndice de crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad de producto, servicio, innovacin, ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes.

Lectura Las cinco fuerzas de Porter

3. Matriz EFE Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal tecnologa y competitiva Procedimiento 1. Listar 10 y 20 factores que abarquen oportunidades y amenazas. 2. Asignar pesos 1 - 100 a cada factor, los pesos asignados deben sumar 100, estos pesos deben basarse en la situacin del sector industrial. 3. Asignar una calificacin 1 a 4 (1 mala, 2 regular, 3 buena, 4 espectacular). 4. Multiplicar el peso por la calificacin de cada factor 5. Sumar los pesos ponderados de cada factor Los resultados son ponderados Con ello, se determina el GRADO EN QUE LAS OPORTUNIDADES SON MENORES A LAS AMENAZAS DEL ENTORNO. La calificacin ms alta que puede obtener la institucin es 4,0 que equivale a indicar a una alta reaccin de la institucin frente a las oportunidades y amenazas Mientras que la calificacin ms baja posible es de 1,0 que significa que la institucin tendr una deficiente reaccin La calificacin promedio es de 2.5

Anlisis del Micro-entorno1. Anlisis de Recursos y Capacidades Una de las principales herramientas para determinar la potencialidad del micro ambiente es el anlisis de recursos y capacidades Las capacidades se refieren a los conocimientos + habilidades de una organizacin para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de la organizacin, es decir en la forma en que las empresas toman las decisiones. Distincin que existe entre los recursos y las capacidades: Los recursos: En una organizacin pueden ser nicos y valiosos pero a menos que posea la capacidad para que pueda utilizar estos recursos de manera efectiva, no podr crear o sostener una habilidad distintiva. Componentes del anlisis interno que generan ventajas competitivas y competitividad estratgica

Los recursos: Los recursos con los insumos en el proceso de la produccin de una empresa, estos cubren desde aspectos individuales como sociales y organizacionales, los recursos individualmente no producen ventajas competitivas, sin embargo la combinacin nica de varios recursos crean aptitudes centrales. Los recursos pueden ser tangibles como son los activos que se pueden contar y ver (como financieros, fsicos, humanos) y los intangibles como los derechos de patentes de propiedad intelectual, las marcas registradas y los derechos reservados, los recursos subjetivos de conocimientos prcticos o que dependen de personas, las redes de trabajo, la cultura de la organizacin etc. Las capacidades Estas representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr la condicin deseada. Capacidades valiosas: aquellas que crean valor para una empresa al aprovechar las oportunidades y/o neutralizar las amenazas en sus ambiente externo Capacidades raras: aquellas que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales. Capacidades costosas de imitar: aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad. Capacidades insustituibles: aquellas que no tienen equivalentes estratgicos.

Aptitudes centrales Estos son las fuentes de ventaja competitiva de una empresa y son las que diferencian el nivel competitivo y la personalidad de la empresa y/o organizacin. Creacin de la ventaja competitiva sostenible Es posible crear una ventaja sostenible siempre que se cuenten con habilidades distintivas las cuales deben contener recursos nicos y valiosos.

2. Cadena de Valor Nos sirve para identificar las fortalezas de las organizaciones. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la organizacin podra contar con habilidades distintivas que le permiten obtener un desempeo superior, en trminos de eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los usuarios. Esta se divide en actividades primarias relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta, distribucin a los compradores y sus servicio despus de la venta y las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar. Caractersticas Los eslabones ms valiosos de la cadena de valor suelen pertenecer a la gente que posee los conocimientos, sobre todo acerca de los clientes. Dentro de la cadena de valor para generar ventajas competitivas, un recurso o capacidad debe permitir que la empresa:

a. Lleve a cabo una actividad para la creacin de valor que los competidores no puedan realizar. b. Realice una actividad en forma superior al desempeo de sus competidores.

Lectura Cadena de Valor Pag- 104- 110 3. Matriz EFI Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades as tenemos 1 2 3 4 Debilidad Mayor Debilida menor Fortaleza menor Fortaleza Mayor

SESIONES 08 y 10Temas: Importancia del uso de las estrategias en el largo plazo Estrategias de Integracin Estrategias intensivas Estrategias de diversificacin Estrategias Defensivas Estrategias Genricas de Michael Porter Medios para llevar a cabo las estrategias

Tareas:

TIPOS DE ESTRATEGIASUna estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para ofrecer valor a los clientes y obtener ventajas mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos e individuas. Esto nos lleva a estudiar las caractersticas que determinan los patrones de consumo de nuestros clientes objetivos, as como determinar las principales necesidades las cuales podran ser cubiertas con la produccin de nuestras empresa siempre que nuestros cliente cuenten con poder de compra efectivo. 1. Estrategias genricas Michael Porter (1982) identific 3 estrategias genricas que podran usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasa el desempeo de los competidores en la industria: Estas estrategias buscan superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.

a) Diferenciacin: Se preocupa por ser percibida como nica en la industria, en estas industrias el componente en la investigacin y mercado es mayor por lo que los productos son particulares, y existe un alto componente de servicio al cliente, lo que se traduce en la mayora de los casos en un precio mayor, en algunos casos diferenciacin puede generar ciertos riesgos cuando los clientes podran abandonar estos productos por productos de menor costo. b) Liderazgo en costo: Se preocupa por mantener los costos bajos en relacin con sus competidores, este bajo nivel supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas, debido a que desarrollan economas de escala, y barreras de entrada, por lo general estas estrategias estn dirigidos a segmentos masivos y no a nichos de mercado. c) Enfoque: Generalmente esta estrategia es utilizada habitualmente como estrategia de cua u oportunista, es decir para introducirse en el sector, se buscan puntos dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado, esta utiliza la bsqueda de liderazgo de costos o la ventaja diferenciada. 2. Estrategias de crecimiento

a. Penetracin de Mercado. Este tipo de estrategia se utiliza: Cuando los mercados presentes no estn muy saturados. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales podra incrementarse de manera significativa. Cuando la participacin de los competidores ha disminuido. Cuando la correlacin entre ventas y gastos ha sido alta por tradicin. Cuando el incremento de economas de escala ofrece ventajas competitivas b. Desarrollo de Mercado Este tipo de estrategia se utiliza: Cuando existen nuevos canales de distribucin. Cuando la empresa tiene mucho xito con lo que realiza. Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados. Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios. Cuando existe un exceso de produccin. Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global. c. Desarrollo de Producto Este tipo de estrategia se utiliza: Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Cuando la empresa compite en una industria con avances tecnolgicos rpidos. Cuando los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios similares. Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento rpido. Cuando se posee capacidades en investigacin y desarrollo. 3. Estrategias de crecimiento por integracin a. Integracin hacia atrs Busca obtener la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores y se utiliza: Cuando los proveedores son costosos, poco confiables o no satisfacen nuestros requerimientos. Cuando el nmero de proveedores es escaso. Cuando la empresa compite con una empresa que crece rpidamente. Cuando la empresa cuenta con capital y recursos humanos. Cuando mantener los precios estables proporcionan ventajas muy importantes. Cuando existen mrgenes importantes en los insumos. Cuando se requiere recursos indispensables con rapidez. b. Integracin hacia adelante Busca obtener la propiedad o el aumento del control sobre los distribuidores o vendedores minoristas se utiliza: Cuando los distribuidores son muy costosos.

Cuando la disponibilidad de los distribuidores es limitada y no ofrece ventaja competetivas. Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento. Cuando la empresa cuenta con recursos financieros y humanos. Cuando las ventajas de produccin estable son en particular altas. Cuando los mrgenes para los vendedores, distribuidores son altos. c. Integracin horizontal Busca obtener la propiedad o el aumento del control sobre los competidores se utiliza: Cuando la empresa est dispuesta a aumentar su participacin de mercado Cuando un competidor se pueda transformar, en el mediano o largo plazo, en un potencial competidor agresivo Cuando la empresa tenga los recursos para invertirlos Cuando se necesite tener el control del mercado Cuando exista la amenaza de ingreso de un tercer competidor ms fuerte y agresivo

SESIONES 11 y 12 Temas: Matriz FODA Matriz BCG Tareas: Desarrollar la matriz Foda para una empresa de servicios financieros. Elaborar la matriz BCG de una

1. Matriz FODA La matriz FODA, es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de las estrategias de trabajo. Generalmente utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, pases, etc. Su nombre proviene de las siglas: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. a. Fortalezas y Debilidades: Son factores internos a la empresa, persona u organizacin, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos activos, habilidades, destrezas, etc. Ej: El saber manejar computadora es una FORTALEZA para quien lo hace y una DEBILIDAD para quien no. b. Oportunidades y Amenazas: Son factores externos y como tales estn fuera del control de la empresa, persona u organizacin. Se incluyen en estos la competencia, la demografa, economa, poltica, factores sociales, legales o culturales. Ej: El ser joven y profesional pudiera ser una perfecta Oportunidad para incursionar en el campo laboral, pero el no contar con experiencia laboral y que otros si es para nosotros una Amenaza. El proceso de crear una matriz FODA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Aunque la matriz resultante es atractiva y simple de de entender, los expertos estiman que lo mas valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de anlisis para llegar hasta all. La sencillez e intuitividad del anlisis FODA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, pases, etc. Sin embargo, no deja de tener sus crticos. La principal crtica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numricos). El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan.

2. Matriz Boston Consulting Group La matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group en los aos 60, es un elemento de anlisis estratgico de las empresas. Su propsito es identificar las distintas Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) de una empresa para crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. Por ello, la matriz es til en aquellas empresas que son holdings, es decir, que poseen distintas UEN y no en aquellas que estn apresadas a una sola actividad o producto por cuestiones tecnolgicas, estructurales o culturales. La Matriz Hay dos conceptos que definen los cuadrantes de la matriz: Participacin Relativa en el Mercado (PRM) es decir, qu share del mercado poseemosTasa de Crecimiento del Mercado (TCM) o sea, cun interesante es el mercado.

Si la organizacin tiene excedentes financieros, la misma va a buscar colocarlos en aquel tipo de actividad o negocio que tenga algn tipo de retorno o crecimiento. A ese tipo de negocio se lo llama Signo de Interrogacin, caracterizado por un muy bajo share del mercado y un crecimiento interesante del mismo. Casi todos los negocios inician como Signos de Interrogacin cuando una empresa trata de ingresar a un mercado de rpido crecimiento en el que ya hay un market leader. Un negocio de este tipo requiere mucho efectivo porque la empresa tiene que gastar dinero en planta, equipo y personal para no quedarse rezagado. El paso natural siguiente es que si el negocio tiene posibilidades de crecer, es decir, mantenindose las condiciones atractivas del mercado se logra una mayor participacin, ese negocio se convierte en Estrella. La Estrella es el lder en un mercado de rpido crecimiento. No produce necesariamente un flujo de fondos positivo, ya que no se retira el dinero fruto de la inversin inicial, sino que se reinvirte en dicho negocio. Llega un momento en el cual, ya habiendo logrado un interesante share del mercado, este deja de ser atractivo, es decir, que el ritmo de crecimiento del mismo disminuye. Ya se ha efectuado la inversin inicial necesaria, ya se ha amortizado y, por las caractersticas del mercado actual, ya no es necesario seguir invirtiendo. Se comienzan a recibir los frutos a dicha inversin. Estamos, entonces, frente a un negocio Vaca lechera. La realidad de este momento es que llegar un punto en que el negocio, despus de ordearlo constantemente, desaparecer. Aqu es cuando uno debe comenzar a buscar utilizar parte de los fondos que retira para reinvertirlos en una nueva UEN Signo de Interrogacin. Por ltimo, llegar un punto donde el mercado, habiendo ya dejado de ser interesante, tendr una menor participacin relativa en el mismo. All estaremos frente a un negocio Perro. Se generan bajsimas utilidades o incluso prdidas. Es decir, se colocan fondos para perderlos en forma inmediata.

SESIONES 13 Y 14 Temas: - Balanced Scorecard como herramienta de implementacin y Monitoreo Concepto,

Perspectivas (Financieras, Clientes, Procesos y Aprendizaje)

Aprendizaje e innovacin

Componentes (Mapa estratgico, Tabla Balanceada, Mapa de Iniciativas)

Anlisis de casos Caso BCP:

Caso Caja Piura: