PLANEAMIENTO ESTRATGICO1. CONCEPTOSEl Planeamiento Estratgico es un proceso y un instrumento.Como proceso est conformado por un conjunto de actividades que permiten establecer la Visin de Futuro de la Oorganizacin, su Misin, elaborar el diagnstico estratgico, fijar los Objetivos y Metas Estratgicas, sirve de base para la formulacin del Plan Operativo.Es participativo y tiene una dimensin temporal de largo plazo, articulado al mediano y corto plazo.Como instrumento constituye el marco conceptual que orienta la organizacin y gestin institucional o empresarial con el propsito de realizar la visin, la misin y los objetivos y metas estratgicas.

2. NIVELES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Es conveniente precisar los niveles estratgicos que se pueden presentar en una organizacin:Nivel CorporativoEste primer nivel existe nicamente en aquellas organizaciones diversificadas, o sea que operan con varios negocios. Ejemplo: Grupo Backus y Johnston.b) Nivel de NegocioEl segundo nivel estratgico o el primero si la organizacin no est diversificada.c) Nivel FuncionalCorresponde al de cada rea funcional de la organizacin como Logstica, Produccin, Marketing, etc.

3. MODELO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO: SUS COMPONENTES

3.1 VISIN DE FUTURO

Representa la construccin de la imagen futura, de largo plazo que deseamos que ocurra para la Organizacin y su entorno.Expresa una declaracin que servir de gua a la organizacin en su contexto interno y externo cambiante.La redaccin de la Visin deber responder principalmente a las siguientes preguntas:Cmo visualizamos el futuro?Cmo queremos hacer el futuro?Cmo visualizamos a nuestro entorno, principalmente a nuestros clientes?

Los Valores de las personas de la Organizacin clientes internos) constituye los cimientos sobre los que se edifica la Visin y de otros componentes claves del Planeamiento. Los Valores son las convicciones profundas que otorgan identidad, creencias sobre los que es deseable, justificable y valioso para la Organizacin.La metodologa reflexiva y de anlisis para el diseo de la Visin presenta dos modalidades: Examinar el pasado y el presente para proyectarse al futuro. De la prospectiva trasladarse imaginariamente al futuro (largo plazo) y retroceder al presente mediante la construccin de escenarios.

3.2 LA MISIN

Es una declaracin duradera del propsito de la Organizacin, es la declaracin del objeto: clientes, productos, mercados, tecnologa, valores, creencias e inters por sus integrantes.La Misin expresa el compromiso de la Organizacin para alcanzar la Visin de Futuro.Su importancia se plasma en: Garantiza un propsito unnime de la Organizacin. Sirve de base para la asignacin de los recursos, cursos de accin y clima organizacional. Permite especificar las propuestas y convertirlos en objetivos. Sirve para fortalecer los principios y valores de la Organizacin.

La Misin deber especificar en consecuencia el tipo de negocio de la Organizacin, saber a qu se dedica y cules son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad institucional o empresarial, la forma de definirlo es a travs de las siguientes preguntas:A quin servimos? es decir, el segmento de mercado al que nos dirigimos; Qu necesidades satisfacemos? obviamente el tipo especfico de necesidad; y finalmente, Cmo satisfacemos las necesidades sealadas anteriormente?En efecto, la redaccin de la Misin, deber responder principalmente a las siguientes preguntas: Quines somos?, Qu buscamos?, Por qu lo hacemos?, Para quines trabajamos?, Cules son nuestros valores?

3.3 DIAGNSTICO ESTRATGICO

El diagnstico estratgico tiene por objeto efectuar la evaluacin de los factores externos (EFE) comprendidos en el entorno general y sectorial (Macroambiente), as como el de evaluar los factores internos (EFI) del intorno (Microambiente) a fin de obtener la mayor cantidad de informacin, de acuerdo al siguiente esquema:3.3.1 Evaluacin del Entorno General Factores econmicos Factores sociales Factores demogrficos. Factores culturales Factores tecnolgicos Factores ecolgicos Factores polticos Factores legales Otros factores

3.3.2 Evaluacin del Entorno SectorialConsistir en precisar en qu sector empresarial se ubica la Organizacin; el cmo actan las cinco fuerzas competitivas, las dimensiones estratgicas que asumen e identificando los grupos estratgicos y su comportamiento.3.3.3 Evaluacin del Micro ambienteConsistir en evaluar los factores internos del organizacin, sus capacidades:directivas,competitivas,infraestructura,tecnologicas;asi como los componentes del tringulo estratgico: las perspectivas de la demanda (de lo que se quiere), de sus recursos y de la competencia (para poder compararlo con la propia organizacin), identificar los factores claves de xito, reas de resultados clave, el desarrollo de capacidades y las cadenas de valor.

3.3.4 Anlisis FODA

El Anlisis FODA es un mtodo que tiene por objeto examinar el Macroambiente y el Microambiente de la Organizacin a fin de construir una Matriz que pueda establecer Objetivos y Metas Estratgicas, as como estrategias para lograr la Visin de Futuro.a) Anlisis del MacroambienteConsiste en examinar los factores externos que condicionan y/o gravitan en la gestin de la Organizacin, tanto en su aspecto positivo denominado Oportunidades y en el aspecto negativo Amenazas.b) Anlisis del MicroambienteConsiste en examinar los factores internos que condicionan la gestin de la Organizacin, por el lado positivo las Fortalezas y por el lado negativo las Debilidades.

Las tcnicas importantes para formular estrategias, objetivos y metas estratgicas se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir los objetivos, metas estratgicas y estrategias de la organizacin.

MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS, OBJETIVOS YMETAS ESTRATGICAS

ETAPA 1: DE LOS INSUMOSResume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. El marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo.

ETAPA 2: DE LA ADECUACINSe concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

ETAPA 3: DE LA DECISINIncluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.

La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)2.- Se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). 1.- Se hace una lista de los factores crticos o determinantes para el xito 3.- Asignamos una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito 4.- Multiplicamos el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.5.- Sumamos las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOIdentifica a los principales competidores de la empresaLos pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Matriz del Perfil Competitivo

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores crticos para el xito Peso Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

MATRIZ PEYEA

BCG BOSTON CONSULTING GROUP Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal, pero se han realizado estudios empricos que demuestran que hay productos con curvas diferentes: Productos de moda, cuyas ventas crecen rpido y tambin disminuyen rpidoProductos cuyas ventas en un principio crecen y luego se estabilizan

LA MATRIZ DE ANLISIS ESTRATGICOSon tcnicas que nos ayudan a determinar qu negocios de la empresa deben ser apoyados y cules por el contrario deben abandonarse. Se utilizan a la hora de diagnosticar la situacin de empresas que trabajan con mltiples productos en varios mercados. La ms conocida de estas matrices es la llamada Matriz de Crecimiento / Cuota de mercado o Matriz Portfalio. Esta tcnica fue desarrollada por la empresa consultora norteamericana BCG (Boston Consulting Group) en los aos setenta.

LA MATRIZ DE ANALISIS ESTRATGICOEn esta matriz se analizan dos parmetros, por un lado el crecimiento previsto de la demanda y por otro, la cuota de mercado que poseemosPara medir el crecimiento previsto de la demanda se utiliza el siguiente cociente: CD = (Vi - Vi-1)/ Vi-1 Donde Vi son las ventas del sector en el ao i y Vi-1 son las ventas del sector en el ao i-1.La cuota de mercado se calcula respecto a la cuota de mercado del mayor competidor, para ello se usa el cociente: CM = VENTAS DE LA EMPRESA / VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR

MATRIZ DE CRECIMIENTO / CUOTA DE MERCADO

MATRIZ INTERNA - EXTERNARequiere mucha informacin acerca de las divisiones de la empresa.Preparar una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.El anlisis antes y despus pronostica las repercusiones que se espera de las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.

MATRIZ IEEje X : Totales ponderados del EFI.1.0 1.99 : Posicin Interna Dbil.2.0 2.99 : Posicin Interna Promedio.3.0 4.0 : Posicin Interna Fuerte.Eje Y : Totales ponderados del EFE.1.0 1.99 : Posicin Baja.2.0 2.99 : Posicin Intermedia.3.0 4.0 : Posicin Alta.

MATRIZ IECeldas I, II o IV : Estrategia Crecer y Construir.Celdas III, V o VII : Estrategia Retener y Mantener.Celdas VI, VIII o IX : Estrategia Cosechar o Desinvertir.

MATRIZ IE

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad.Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE.

Componentes de la MCPEFactores claveAlternativas EstratgicasPesosCalificaciones del AtractivoCalificaciones del Atractivo TotalSuma de Calificaciones del Atractivo

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Alternativas estratgicas

Factores clave

Peso

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Factores externos

Economa

Polticos/legales/gubemamentales

Sociales/culturales/demogrficos/ambientales

Tecnolgicos

Competitivos

Factores internos

Administracin

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Produccin/Operaciones

Investigacin y Desarrollo

Sistemas de informacin computarizados