Planeamiento estratégico basado en el Cuadro de Mando …...CMI y proceso estratégico Análisis...

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Planeamiento estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral Rónald Miranda Chavarría Heredia, Costa Rica Abril del 2007

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Planeamiento estratégico basado en el Cuadro de

Mando Integral

Rónald Miranda Chavarría

Heredia, Costa Rica

Abril del 2007

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CMI y proceso estratégico

Análisis estratégico Cuadro de mando integral

Planeamiento estratégico

Análisis delentorno Definición de objetivos

estratégicosMapa

estratégico

Identificación deFactores Claves de éxito

Declaración de Misión, Valores y Visión

Análisisinterno Definición de la

estrategia

Factores Claves de éxito

Iniciativas (accionesestratégicas)

Identificación deIndicadores

Establecimientode Metas

Definir plazos

Asignar recursos

Establecerresponsables

Definición de políticas

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Procedimiento

1. Definir los objetivos estratégicos.

2. Elaborar el mapa estratégico.

3. Identificar factores claves de éxito.

4. Identificar inductores o políticas claves.

Fase de diseño del Cuadro de mando

4. Identificar inductores o políticas claves.

5. Establecer iniciativas o acciones estratégicas.

6. Identificar y establecer indicadores.

7. Establecer metas para la ejecución.

8. Establecer plazos y responsables.

9. Identificar y asignar los recursos requeridos.

Fase de ejecución

Completar el plan

estratégico

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Establecer objetivos estratégicos

• Se formulan objetivos para cada perspectiva definida: Financiera, clientes / sociedad, procesos internos y aprendizaje.aprendizaje.

• Expresan logros o resultados que se proponen alcanzar.

• Reflejan desafíos o mejoras sustantivas o esfuerzos para mantener ventajas competitivas adquiridas.

• Se requiere un proceso de discusión y concertación de los objetivos pertinentes.

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Elegir un patrón de mapa estratégico

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Elaborar un mapa estratégico

• Clasificar los objejtivos de acuerdo con las perspectivas.

• Analizar la pertinencia de cada uno. Sintetizar y reexpresar las uno. Sintetizar y reexpresar las ideas.

• Establecer relaciones causa –efecto entre los objetivos:

“Para que este objetivo se

cumpla, entonces debe ser

cierto que también se ha de

cumplir…(este otro objetivo).”

• Enlazar los objetivos relacionados mediante flechas.

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Elaborar la matriz de planeamiento

Objetivo Factores claves de

éxito

Inductores (o políticas)

Iniciativas estratégicas

Indicadores claves de

desempeñoéxito desempeño

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Identificar Factores Claves de Éxito• Son condiciones necesarias que deben estar presentes para que un objetivo pueda

realizarse.

• Para cada objetivo establecido nos preguntamos: ¿Cuáles condiciones deben estar presentes para que el objetivo pueda realizarse?.

“Para que este objetivo se cumpla, debe

� No se trata de hacer un inventario detallado, sino de identificar los factores relevantes o críticos de los que depende el objetivo.

“Para que este objetivo se cumpla, debe

asegurarse que se cuenta con…”

•Condiciones materiales, recursos.

•Apoyo político, gerencial o técnico.

•Capacidades humanas, talento.

•…

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Identificar inductores o políticas.• El concepto de inductores se refiere a medidas que revelan

cómo lograr el objetivo; o bien, cómo se impulsará un nuevo

objetivo.

Ejemplo de inductor: “Este objetivo se logrará mediante...

un sistema de rendición de cuentas.”

Ejemplo de política: “Para que este objetivo se cumpla,

debemos instituir (que) …” “Todos los gerentes rinden cuentas

ante el gerente general al término de cada trimestre”.

� Las políticas establecen las pautas o procedimientos básicos que se deben seguir ante situaciones repetitivas; pero tienen el carácter de un “mandato”.

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Establecer iniciativas o acciones estratégicas.

• Son grandes acciones que se deben concebir y poner en ejecución para alcanzar un objetivo.

• Se expresan planes de acción propuestos, proyectos o programas.programas.

• “Visto este objetivo y considerando los factores claves de éxito, debemos…

– hacer…

– poner en ejecución…

– lanzar…

– vender…”

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Identificar y establecer indicadores

• Son las “medidas” con las cuales se comprueba el grado de cumplimiento de un objetivo.

• Deben ser medibles, cuantificables y verificables.

• Pueden ser medidas de resultado:• Pueden ser medidas de resultado:

– Valor de las ventas realizadas por mes.

– Número de clientes atendidos.

• Pueden ser medidas de esfuerzo previo al logro de futuros resultados.

– N° de reuniones realizadas con clientes potenciales.

– N° de proyectos formulados en fase de pre factibilidad.

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� Es más conveniente expresarlos como una razón:

� Utilidad bruta / año.

� N° de nuevos productos / total de productos.

Identificar y establecer indicadores

� N° procesos con planes de mejora / total de procesos inventariados.

Un buen cuadro de mando

Integral no contiene más de

25 indicadores.

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Preparar un diccionario de indicadores

�Financiera.�Cliente

Perspectiva

Incrementar en un 10% los

ingresos totales.Objetivo estratégico.

2. Margen bruto.Código y denominación

�Financiera.�Cliente

Perspectiva

Incrementar en un 10% los

ingresos totales.Objetivo estratégico.

2. Margen bruto.Código y denominación

Reporte de ingresos en caja y registro de compras de mercadería.Fuentes de información

El valor debe ser positivo; entre más alto mejor. Un valor negativo indica pérdidas

por concepto de ventas.Interpretación

Ingreso por ventas – costo de lo vendidoCálculo

Unidad de negocio.Ámbito de aplicación

mensualTemporalidad

�Cliente�procesos internos.�Aprendizaje.

a ingresos totales.estratégico.

Reporte de ingresos en caja y registro de compras de mercadería.Fuentes de información

El valor debe ser positivo; entre más alto mejor. Un valor negativo indica pérdidas

por concepto de ventas.Interpretación

Ingreso por ventas – costo de lo vendidoCálculo

Unidad de negocio.Ámbito de aplicación

mensualTemporalidad

�Cliente�procesos internos.�Aprendizaje.

a ingresos totales.estratégico.

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Elaborar la matriz de ejecución

Objetivo Indicador Meta

(Deseado)

Meta

(Aceptable)

Meta

(peligro)

Valor real

(ejecutado)

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Definir metas• La definición de metas corresponde a la fase de puesta en

ejecución de la estrategia.

• Las metas se deben acordar entre el responsable de ejecutar una acción y el superior al cual se le rinden cuentas.

• Se fijan tres niveles de metas:

�Deseado.

��Aceptable o de precauciónAceptable o de precaución.

�No aceptable o de peligro.

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Llevar el CMI al sistema de información gerencial

• Los indicadores deben incorporarse en el sistema de información gerencial.

Adquisición de un nuevo software

Adaptación del sistema actual

Desarrollo de un sistema propio

Alternativas:

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En resumenFases para recordar:

• Definir y expresar los objetivos estratégicos en un mapa de relaciones causa – efecto.

• Identificar factores claves de éxito.• Identificar factores claves de éxito.

• Identificar políticas claves.

• Establecer iniciativas estratégicas.

• Identificar indicadores.

• Establecer tres niveles de metas de ejecución.

• Incorporar en el sistema de información gerencial.

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Bibliografía

Antonio Francés. 2006. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando

integral. 1a edición Pearson education. 512

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de

administración estratégica. Traducido por Luis Diego Marín. Alajuela. INCAE. Originalmente en Harvard Business Review 1996: 75-85.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2000. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2ª Edición. Editorial Gestión 2000.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral (TheBalanced Scorecard). Barcelona. Gestión, 2000.

Miranda. R. 2007. Elaboración del Cuadro de Mando Integral. Guía de trabajo dirigido. Universidad Nacional. Heredia.

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CréditosInvestigación y producción académica, diseño de la presentación:

Rónald Miranda Chavarría

Máster en Administración de Empresas con énfasis en Administración de Recursos Naturales.

Académico de la Escuela de Ciencias Ambientales de la Universidad Nacional y de la Universidad para la Cooperación Internacionalde la Universidad para la Cooperación Internacional

.

© Rónald Miranda. 2007. Revisado junio del 2008

Prohibida la reproducción.