CAPITULO II

MARCO TEORICO

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CAPTULO II

MARCO TEORICO

En el siguiente captulo se observa el fundamento terico para el sustento

de esta investigacin, basndose en las teoras de distintos autores en

concordancia con las variables de estudio, lo cual ayuda a describir

posiciones concurrentes de instrumentos de recopilacin de datos que

facilitan el alcance de los objetivos propuestos en el estudio.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

En estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema

planteado e investigaciones realizadas anteriormente, y en funcin de las

variables, se precisaron los trabajos de investigacin que a continuacin se

sealan.

Afkerian De Rojas (2008), realiz una investigacin denominada Clima

Organizacional y Satisfaccin Laboral en los Trabajadores de la

Industria de Bebidas Gaseosas en el Municipio Maracaibo cuyo

propsito fue determinar la relacin entre el clima organizacional y la

satisfaccin laboral de los trabajadores de la industria de bebidas gaseosas

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en el municipio Maracaibo; con respecto al tipo de investigacin se pudo

encontrar que fue descriptiva y de campo; asimismo para la recoleccin de

datos se utiliz como tcnica la encuesta, fundamentada con 5 alternativas

de respuesta. Por otra parte, la poblacin objeto de estudio estuvo

constituida por ochocientos cincuenta (850) sujetos, donde la muestra queda

establecida en trescientos ochenta y dos (382) sujetos encuestados, la

metodologa usada fue descriptiva.

Por ltimo, la tcnica de anlisis de resultados se centr en la estadstica

descriptiva, la cual determin que el tipo de clima predominante presente en

la industria de bebidas gaseosas en el municipio Maracaibo es el autoritario-

participativo ya que se llama la atencin al empleado en pblico, donde los

mismos se sienten controlados y a su superior slo le interesa conseguir los

resultados sin considerar a su equipo de trabajo. Asimismo, se evidenci que

los empleados tienen miedo de expresar sus ideas, aunque el personal

disfruta participando en los equipos de trabajo para la solucin de problemas

y el establecimiento de objetivos aportando sugerencias y aceptando

abiertamente los objetivos de la organizacin.

Esta investigacin aport al proyecto en proceso los conocimientos

generales sobre la bibligrafa consultada, ya que se citaron autores como

Brunet (1999), Chiavenato (2000) y Robbins (1994) los cuales sirvieron de

gran apoyo para la investigacin.

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Del mismo modo, Valle Camacho (2011), present un trabajo titulado

Gestin del Talento Humano y Clima Organizacional en las empresas

hidrolgicas en el contexto Colombia y Venezuela cuyo propsito

consisti en determinar la relacin de la gestin del talento humano y el clima

organizacional en las empresas hidrolgicas en el contexto Colombia y

Venezuela; con respecto al tipo de investigacin fue descriptiva-correlacional

y de campo. La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de un

cuestionario con treinta (30) tems para la variable gestin del talento

humano y treinta y nueve (39) tems para la variable clima organizacional,

con alternativas de respuesta tipo escala Likert. La poblacin objeto de

estudio estuvo conformada por doscientos cuarenta y cinco (245)

funcionarios que conforman las empresas hidrolgicas de Santa Marta

(Colombia) y Maracaibo (Venezuela), teniendo como unidades de

informacin a ciento cincuenta y dos (152) personas en representacin de las

dos entidades.

La metodologa utilizada fue descriptiva-correlaciona l, con un diseo de

campo no experimental-transaccional. Como tcnica de anlisis de

resultados para determinar la validez del instrumento fueron consultados diez

(10) expertos del tema, realizando un anlisis discriminante y obteniendo una

confiabilidad, mediante el coeficiente de Cronbach, muy alta dentro de la

escala de los rangos de magnitud; concluyendo con una correlacin

moderada para ambas fuentes de informacin, plantendose que el clima

organizacional puede desarrollarse o percibirse en la medida que se ejecuten

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todos los procesos que comprenden la gestin de talento humano dentro de

la empresa, y recomendndose que la medicin del clima organizacional es

un elemento bsico para el direccionamiento de cualquier compaa,

permitiendo conocer la influencia negativa o positiva que pueda estar

ejerciendo para el mejoramiento continuo tanto para el individuo como para

la organizacin.

El antecedente antes citado, tiene relacin con la variable de estudio ya

que muestra la importancia de la medicin del clima organizacional como

elemento primordial para el direccionamiento de cualquier empresa y es de

suma utilidad en el desarrollo de las posteriores bases tericas.

Por otra parte, Mendoza Catao (2008), en su trabajo especial de grado

Motivacin Laboral y Satisfaccin Laboral en los empleados de las

empresas prestadoras de salud, permite determinar la relacin entre la

motivacin laboral y la satisfaccin laboral de los empleados en las empresas

de salud Coomeva E.P.S., en el municipio Riohacha (Colombia) y Ame C.A.,

en el municipio Maracaibo (Venezuela).

El tipo de investigacin es descriptiva, no experimental. La tcnica de

recoleccin de datos fue la observacin mediante encuestas, elaborando un

cuestionario para motivacin laboral y uno para satisfaccin laboral con

alternativa fija de respuesta. La poblacin objeto de estudio estuvo

constituida por sesenta y cuatro (64) empleados, cuarenta y siete (47)

pertenecientes a Ame C.A. y diecisiete (17) a Coomeva E.P.S. La

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metodologa utilizada fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseo no

experimental, de tipo transaccional.

La validacin del instrumento se realiz a travs del juicio de diez expertos

y la confiabilidad mediante el coeficiente de AlphaCronbach indicando una

confiabilidad de 0.91 para el instrumento de motivacin laboral y 0.90 para el

instrumento de satisfaccin laboral. Los resultados fueron tabulados,

analizados e interpretados en funcin de la estadstica descriptiva, arrojando

como conclusin una alta presencia de motivacin laboral en las empresas

prestadoras de salud y una alta presencia de satisfaccin laboral en los

empleados de dichas empresas.

Esta investigacin aporta una serie de conocimientos referidos a la

satisfaccin laboral, los factores que los caracterizan y la importancia del

mismo dentro de una organizacin destacando las caractersticas y

comportamiento de los empleados dentro de la empresa.

Cabe agregar tambin que, Arias Lpez (2009), realiz un estudio titulado

Satisfaccin Laboral y Calidad de Servicio del Personal Operativo de

las Aerolneas Venezolanas, donde se determin la asociacin entre la

satisfaccin y calidad y de servicio presentes en las aerolneas venezolanas.

El tipo de investigacin fue correlacional.

En el mismo orden de ideas, se recurri a la reutilizacin del cuestionario

de escala de actitudes de Likert de cinco (5) opciones de respuesta,

conformado de una gama de 36 afirmaciones, inicialmente diseado y

aplicado por Padrn (2005) y para la variable de calidad de servicio se

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diseo un cuestionario estructurado con escala de eleccin forzada. La

poblacin sometida al objeto de estudio fueron 95 empleados de las

aerolneas AsercaAirlines, Aeropostal, Santa Barbar y Conviasa. La

metodologa usada fue de tipo correlacional, no experimental, transversal.

La tcnica de anlisis de resultados fue la aplicacin de un muestreo

casual o incidental, de manera tal que los resultados de esta investigacin

demostraron que los empleados no estn del todo conformes con sus

retribuciones. Asimismo, se constat la ausencia de factores motivacionales

como crecimiento dentro de la institucin. En consecuencia esta

investigacin es el resultado del anlisis de las necesidades reflejadas por

las organizaciones y su pblico, por lo que se propone estrategias

motivacionales a los empleados para que puedan ofrecer a los pasajeros de

las aerolneas una calidad de servicio adecuada.

Esta investigacin aporta una serie de conocimientos referidos a la

aplicacin de encuestas ya que se organizan muy bien los factores elegidos,

as como tambin la manera cmo se formulan y desarrollan las preguntas

suministradas a los empleados de la empresa.

Atencio Redondo (2010), realiz una investigacin denominada Plan

Estratgico para el Mejoramiento de la Gestin del Departamento de

Recursos Humanos de la Empresa ONICA, que tuvo como propsito

disear un plan estratgico para el mejoramiento de la gestin del

departamento de recursos humanos de la empresa ONICA S.A.

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El tipo de investigacin de este estudio fue proyectiva, no experimental,

transversal y con un enfoque de campo y estructurada en 3 fases

denominadas: Diagnostico, Direccionamiento y proyeccin Estratgica. Con

respecto a la tcnica de recoleccin de datos que se utilizaron para cumplir

los objetivos fueron la entrevista no estructurada y la observacin directa,

guion de observacin y checklist.

Por otra parte la poblacin objeto de estudio estuvo constituida por veinte

(20) personas, pertenecientes a la organizacin. La tcnica de anlisis de

resultados fue la aplicacin y anlisis de una matriz FODA y Matriz de

Estrategias donde se obtienen las tcticas, reformulacin de la visin y la

misin, objetivos estratgicos para el departamento y la organizacin, el cual

permitira el mejoramiento de la gestin del departamento. Se diseo un plan

estratgico para el departamento de recursos humanos de la empresa,

recomendndose su implementacin y posterior revisin.

Esta investigacin es de suma importancia ya que aporta a la

investigacin en curso las referencias bibliogrficas relacionadas con la

planificacin estratgica, utilizando como autor principal a Serna (2003), el

cual constituye una cita textual obligada para el desarrollo de un proyecto de

planificacin estratgica.

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2. BASES TEORICAS.

A continuacin se muestran los basamentos tericos de vital significacin

para entender y resolver el problema planteado en la presente investigacin.

2.1. PLANIFICACIN.

El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la ltima

dcada (2002-2012). Los cambios se aceleraron durante los aos ochenta

debido en parte a la inflacin, a los problemas energticos, a la escasez de

recursos humanos, a nuevas regulaciones gubernamentales y a una

tecnologa que cambia constantemente.

En funcin de ello los ejecutivos con visin futurista reconocen la

necesidad creciente de disponer de una planificacin estratgica que los

ayude a manejar sus organizaciones en este ambiente. Todo, en una era

dinmica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas

correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las

organizaciones que mantienen una buena planificacin a largo plazo se

desarrollan mejor en un mercado cambiante.

Es por esta razn que la planificacin estratgica ayuda a la gerencia a

determinar donde debera estar la organizacin en los prximos 3 a 10 aos,

a identificar los recursos que necesita para llegar all y a prever la mezcla de

productos o servicios al final de dicho horizonte.

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Como el punto inicial en el proceso de control y planificacin gerencial, la

planificacin estratgica provee la base para el desarrollo del presupuesto

anual, pronsticos a corto plazo e informacin gerencial valiosa para el

desarrollo de una nacin.

2.1.1. CONCEPTO.

La planificacin, significa definir con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo

y quienes debern hacerlo. A travs de los planes es que se determina hacia

donde se quiere llegar y la manera de hacerlo.

La planificacin es indispensable porque disminuye los riesgos y

aprovecha mejor las oportunidades, reduciendo la incertidumbre para

alcanzar la misin de la organizacin. Esto quiere decir que a cualquier

accin debe anteceder un plan que garantice una mayor efectividad en su

ejecucin, con el propsito de evitar la improvisacin y las sorpresas que

suelen acabar con las mejores intenciones o ideas.

Segn David (2003:194), la planeacin es una funcin primaria de la

administracin, es el proceso por el cual no slo se establecen los objetivos,

sino que tambin se integran todos los recursos de la firma para realizar esos

objetivos en una forma provechosa.

La planeacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al

futuro para formular las actividades y tareas necesarias para llevar a cabo y

alcanzar los objetivos organizacionales.

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2.2. ESTRATEGIA.

Un empresario establece una organizacin para alcanzar sus objetivos

personales, los cuales moldean los objetivos que l define para la empresa.

Si se trata de varios socios, cada uno tendr sus objetivos personales, pero

stos deben estar suficientemente compatibles para que la sociedad

conformada funcione sin contratiempos aplicando acciones en conjunto que

lleven al xito de cada proyecto planteado.

2.2.1. CONCEPTO.

Para Chiavenato (2002:136) una estrategia es,un conjunto de acciones

que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso

seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.

Una estrategia, en otras palabras es el conjunto de acciones que se

implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin

propuesto.

2.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Todo proyecto, actividad o tarea planteada debe poseer una va que

seale los pasos a alcanzar la visin, es decir, convertir los proyectos en

acciones a travs de una serie de programas que den una clara idea de que

pretende conseguir y como se plantea para conseguirlo .

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2.3.1. CONCEPTO.

Serna (1997:17) define un plan estratgico como Un proceso mediante el

cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y

analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la

situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el

propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin

hacia el futuro.

En este propsito, Serna (1997: 29) puntualiza un plan estratgico como

un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo

plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los

actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus

factores claves de xito, su revisin, monitoria y ajustes peridicos para que

se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente

proactivo y anticipatorio.

Al mismo tiempo, Garrido (2003:18) establece que el plan estratgico no

es otra cosa que un planteamiento metodolgico acerca de cmo coordinar

las acciones de las diferentes partes de una organizacin con el fin de

asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo

ello en un entorno en competencia.

En sntesis la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales de la misma forma define

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estrategias y polticas para lograr dichas metas al mismo tiempo que se

desarrollan planes detallados para asegurar la implementacin y as obtener

los fines buscados.

2.3.2. ETAPAS.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones

reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y

bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen

eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones

de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones

funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente

de constante cambio.

En opinindeJadue (1997) citado por Alvarado (2007), seala que las

etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la

planificacin como disciplina y por la definiciones ideolgicas de quien

realiza o encarga la planificacin. De hecho la profundidad de la participacin

de los distintos componentes de una organizacin est ntimamente ligada al

carcter progresista o conservador de la misma. Para el mismo autor, hay

dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de

planificacin estratgica: el anlisis de las condiciones del entorno en que la

organizacin se encuentra y el anlisis de sus caractersticas internas. De lo

anterior se puede extraer que el proceso de planificacin estratgica debe

adaptarse a la organizacin y al entorno.

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En criteriodeBorrel (2003:18), resea que las etapas del proceso de

planificacin estratgica deben basarse en los siguientes puntos:

informacin, que es el proceso de deteccin de una amenaza o una

oportunidad (FODA); Estudio, es la bsqueda de cursos de accin

alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la

ocasin que se presenta; Valoracin, que consiste en hacer una estimacin

de las consecuencias de cada una de las alternativas; Decisin, que consiste

en la eleccin de una de las alternativas (o no tomar ninguna de ellas, o no

hacer nada). Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier

lugar de la organizacin, todos los miembros pueden tener una idea brillante

o al menos el germen de la idea.

En su obra Conceptos de Administracin Estratgica, David (2007:5)

describe las etapas del proceso de planificacin estrategia de la siguiente

manera:

2.3.2.1. FORMULACIN ESTRATGICA.

David (2007:5), seala que la formulacin estratgica incluye la creacin

de una misin o visin, la identificacin de las oportunidades y amenazas

externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades

internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de

estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especificas a seguir.

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2.3.2.2. LA IMPLANTACIN ESTRATGICA.

Segn David (2007:6), la implantacin estratgica se conoce a menudo

como la etapa de accin de la direccin estratgica. La implantacin de la

estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en

accin las estrategias formuladas. La implantacin de la estrategia,

considerada con frecuencia como la etapa ms difcil, requiere disciplina,

compromiso y sacrificio personal. La implantacin exitosa de la estrategia

depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo

cual es ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que

permanecen sin implantar no tienen utilidad.

2.3.2.3. LA EVALUACIN ESTRATGICA.

David (2007:6) define la evaluacin estratgica como la etapa final de la

planificacin estratgica. Los gerentes necesitan saber cundo ciertas

estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluacin de la estrategia es

el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn

sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos

cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la

evaluacin de la estrategia: 1) La revisin de los factores internos y externos

en que se basan las estrategias actuales; 2) La medicin del rendimiento, y

3) La toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es

necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito del maana. El xito

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genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas

complacientes desaparecen.

2.3.3. DIAGNOSTICO ESTRATGICO.

Serna (1997: 31) define un diagnostico estratgico como un anlisis de

fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y

oportunidades que enfrenta la institucin.

Un diagnostico estratgico est sustentado en un anlisis, dentro de un

marco referencial, de la situacin actual de la empresa tanto internamente

como frente a su entorno, permitiendo posteriormente definir estrategias para

encaminar la organizacin al cumplimiento de sus objetivos y visin

establecida.

2.3.4. HERRAMIENTAS ESTRATGICAS.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben

dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas

correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el

campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer

las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o

estrategia de negocio).

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2.3.4.1. ANLISIS FODA.

Segn Serna (1997:157) el anlisis FODA ayuda a determinar si la

organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms

competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa mayores

probabilidades tiene de xito.

Esta simple nocin de competencia desarrolla como consecuencia una

certera y efectiva estrategia, definiendo los elementos bsicos que

constituyen un estudio de este tipo: Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y

Amenazas.

Asimismo, Serna (2003:31) afirma que FODA es un acrnimo de

Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas como mtodo

complementario del perfil de capacidad (PCI), y del perfil de amenazas y

oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis de competitividad (perfil

competitivo PC), constituyendo este anlisis la ayuda para determinar si la

organizacin est capacitada para desempearse en su medio.

En relacin a este estudio, se entiende como anlisis FODA como el

anlisis metdico y sistemtico de los aspectos favorables y desfavorables,

tanto internos como externos que estn relacionados entre s, considerando

en principio el diagnostico y formulacin estratgica para establecer su

medicin.

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FORTALEZA.

Segn Serna, (1997:31) una fortaleza es una Actividad y atributo interno

de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de

una institucin.

Por otra parte, Francs (2001: 98) define una fortaleza como Aquellas

caractersticas de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las

oportunidades o contrarrestar las amenazas.

Las anteriores nociones conceptuales describen en forma simple que una

fortaleza est constituida por caractersticas o atributos que proporcionan

una va para debilitar cualquier peligro que atente contra el buen

funcionamiento y desarrollo de una organizacin.

OPORTUNIDAD.

Serna (1997:31) conceptualiza una oportunidad como Evento, hecho o

tendencia en el entorno de una organizacin que podra facilitar o beneficiar

el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

En el mismo orden de ideas, Francs (2001:98) explica las oportunidades

como Factores externos que afectan favorablemente o adversamente a la

empresa y a la industria a la que esta pertenece. Las oportunidades

representan tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los

objetivos de la empresa.

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El accionar empresarial en la sociedad actual debe estar centrado en un

esfuerzo comn, en el que se vincule el Estado, la empresa y la comunidad

en general. El logro de esta sinergia puede lograr captar, por parte de las

empresas, aquellos aspectos favorables que logren un beneficio efectivo a la

organizacin. Las oportunidades, por ende, son aquellos factores positivos,

que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser

aprovechados.

DEBILIDAD.

Segn Serna, (1997:31) puntualiza una debilidad como una Actividad o

atributo interno de una organizacin que inhibe o dificulta el xito de una

empresa.

As mismo, Francs (2001:98) define una debilidad como Caractersticas

de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o

contrarrestar las amenazas.

El anlisis interno de una empresa fija las caractersticas de la

organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y

calidad de los recursos y procesos con que cuenta la empresa. Por tanto,

una debilidad esta referida a todos aquellos elementos, recursos, habilidades

y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la

buena marcha de la organizacin.

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AMENAZA.

Serna (1997:31) precisa una amenaza como un Evento, hecho o

tendencia en el entorno de una organizacin que inhibe, limita o dificulta su

desarrollo operativo.

Por otro parte, Francs (2001:98) detalla las amenazas como Tendencias o

situaciones externas que dificultan lograr los objetivos de la empresa.

De lo anterior expuesto, cabe destacar que una amenaza constituye una

barrera para las organizaciones y su desarrollo, es una situacin negativa,

externa al programa o proyecto, que puede atentar perjudicialmente con la

misma, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una

estrategia adecuada para poder evadirlas.

2.3.4.2. MATRIZ FODA.

Segn David (2006:69) la matriz FODA es una estructura conceptual para

un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y

oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una

organizacin. (F) Fortaleza: (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)

Amenazas.

Por otra parte, Aceves (2004:130) conceptualiza la matriz FODA como una

herramienta con la que se generan estrategias luego de hacer un anlisis

cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y oportunidades)

y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades).

33

Cuadro N 1. MATRIZ FODA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves

FORTALEZAS DEBILIDADES

Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves

Fuente: Serna (1997).

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el

objetivo de generar diferentes opciones de estrategia. El enfrentamiento

entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las

estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto

componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin

objetiva. La matriz FODA representa la fuerza competitiva del mercado.

Es imprescindible recalcar la elaboracin concienzuda una matriz FODA,

pues en ella est casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas

y apropiadas a cada situacin que se presente, y es probable que muy pocas

situaciones nos tomarn por sorpresa.

34

Grafico N 1

FODA

Fuente: Acosta, Cadenas y Gonzlez (2010)

2.3.4.3. MATRIZ ESTRATGICA.

Segn Serna (2005:76), la matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro

tipos de estrategia:

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas.

Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra

partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades

FORTALEZAS

DEBILIDADES AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Aquellas cosas en que la organizacin est

bien fortalecida.

Son los peligros y riesgos que pueden

hacerle dao a la organizacin, sino

acta

Aquellas cosas que atentan contra la

Misin y los objetivos de la organizacin.

Aquellas que pueden ser usadas en provecho de la organizacin, si se toman

medidas a tiempo.

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positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y

servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las

amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto implica que

siempre se debe afrontar las amenazas del entorno de una forma tan

directa, ya que a veces puede resultar muy problemtico para la

organizacin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.

Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la

organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y

posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la

sobrevivencia.

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas. Una organizacin a la cual el

entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar

por sus debilidades, podra decidir invertir recursos para desarrollar el

rea deficiente y as poder aprovechar las oportunidades.

Estas tcticas son la base para establecer las estrategias del plan

propuesto y definir la matriz de estrategia.

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Cuadro N 2.

FODA (MATRIZ ESTRATEGICA)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de mayor

impacto FCE

Enumerar las de mayor

impacto FCE

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

impacto FCE

FO FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

impacto FCE

DO

DA

Fuente: Serna (1997).

2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen

desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en

el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento

proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios

planificados, en las conductas de los miembros y su satisfaccin laboral.

37

2.4.1. CONCEPTO.

Segn Brunet (2009:21) el clima organizacional constituye una

configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las

caractersticas personales de un individuo pueden construir su personalidad.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos

igual el clima atmosfrico. El clima dentro de una organizacin tambin

puede descomponerse en trminos de estructura organizacionales, tamao

de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la

direccin, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un clima

particular dotado de sus propias caractersticas que representa, en cierto

modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de

las personas.

2.4.2. IMPORTANCIA.

Brunet (2009:20) indica, en una forma global, el clima refleja los valores,

las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se

transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para

un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su

organizacin por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que

contribuye al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

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Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que

puedan seguir.

2.4.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El individuo percibe el clima organizacional nicamente en funcin de las

necesidades que la empresa le puede satisfacer. Tambin es percibido a

propsito de una organizacin y sus departamentos, por una serie de

factores que son deducidos segn la forma en la que la organizacin y sus

departamentos actan con sus miembros y la sociedad. De esta forma, el

clima organizacional no puede ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de

una organizacin.

2.4.3.1. ESTRUCTURA.

Cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una

organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea,

(Pritchaard y Karasick), citados por Brunet (2009). Por otro ladoparaDessler,

son las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en

el grupo; se insiste en el papeleo y el conductor regular, o hay una

atmosfera abierta o informal?

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2.4.3.2. APOYO.

Para Dessler (1997:185), la ayuda percibida de los gerentes y otros

empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde

abajo. (Pritchaard y Karasick), citados por Brunet nos indican que, este se

basa en el tipo de ayuda que da la alta direccin a los empleados frente a los

problemas relacionados o no con el trabajo.

2.4.3.3. IDENTIDAD.

Segn Jimnez (2009:185), es el sentimiento de pertenencia a la

organizacin y es un elemento importante y valioso dentro del grupo de

trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con

los de la organizacin.

2.4.3.4. AUTONOMA.

Ofrece a sus empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas

a su propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la

necesidad de autorrealizacin, se promueve el sentimiento de competencia,

facilita la identificacin con los objetivos de la empresa y una mayor

implicacin en su logro, Navarro (2007).

40

2.4.3.5. COMUNICACIN.

Barnard, citado por Navarro (2007), consider la comunicacin como el

medio a travs del cual las personas se vinculan en una organizacin para

alcanzar un fin comn y Browers y Taylor. Citados por Brunet (2009), nos

dicen que, la comunicacin se basa en las redes de entendimiento que existe

dentro de la organizacin, as como en la facilidad que tienen los empleados

de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

2.4.3.6. CONFORT.

Las condiciones de trabajo representan un amplio rango de circunstancias

relevantes para el desempeo del trabajo, entre las que cabe mencionar, la

disposicin de recursos materiales y tcnicos, las buenas condiciones fsicas

de trabajo (iluminacin, ventilacin, espacios, etc.) y el horario regular del

trabajador, Navarro (2007:36).

2.4.3.7. PRESIN.

Moos e Insel, citados por Brunet (2009), nos dicen, que este se basa en la

presin que ejerce la direccin sobre los empleados, para que lleve a cabo el

trabajo.

41

2.4.3.8. MOTIVACIN.

Los impulsos diferentes internos o las fuerzas ambientales alrededor, qu

estimulan a los individuos a comportarse de una forma especfica. Motivar es

generar el desplazamiento de una actitud hacia otra o de un comportamiento

hacia otro distinto, Kossen, citado por Navarro (2007:34).

2.4.3.9. CONFLICTO.

El sentimiento de que los trabajadores de la organizacin quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen, Dessler (1997:185).

2.4.3.10. RELACIONAS SOCIALES.

El grupo social resulta ser un motivador importante, cada vez es ms

frecuente que las personas trabajen en grupos, desarrollando en los

trabajadores una conducta social. Cuando se trabaja en grupo se va

consolidando la cohesin, la participacin, la colaboracin, el establecimiento

de objetivos comunes como resultados motivaciones en sus integrantes,

Navarro (2007:37).

2.4.3.11. OTROS FACTORES. Jimnez (2009:12). Nos indica que hay otros factores que influyen en el clima

laboral: la igualdad, la implicacin, los estndares, la seguridad en el empleo,

los horarios, los servicios mdicos, entre otros.

42

ESTNDARES.

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la

organizacin sobre las normas del rendimiento.

IGUALDAD.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son

tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn

tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio

ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

2.5. SATISFACCIN LABORAL.

El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la

satisfaccin que manifiesta el personal respecto de trabajar en la

organizacin.

La satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene

un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Para la mayora de

los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin social.

Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de

trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el

puesto

La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor

intrnseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto

las posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno

43

ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, quedaron

en desuso.

2.5.1. CONCEPTO.

Para Robbins, citado por Villasmil (2003:53), la satisfaccin en el trabajo

se define como la diferencia entre la cantidad de las recompensas que los

trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. En

este sentido, la satisfaccin del trabajador representa una actitud ms que un

comportamiento.

En este sentido, Robbins (1999:25) plantea que la creencia de que los

empleados ms satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha

sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Para el autor citado,

existe mucha evidencia que cuestiona la relacin causal asumida y puede

discutirse que las sociedades avanzadas deberan de interesarse adems de

la alta productividad y las adquisiciones materiales, en la calidad de vida

laboral

En el mismo orden de ideas, se entiende la satisfaccin laboral como la

actitud del trabajador frente su propio trabajo, dicha actitud est basada en

las creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo.

De esto se entiende que las actitudes son determinadas conjuntamente

por las caractersticas actuales del puesto como por la precepcin que tiene

el trabajador de lo que debera ser.

44

Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan

las percepciones de debera ser (lo que desea un empleado de su puesto)

son: las necesidades, los valores y los rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones

del debera ser son: Las comparaciones sociales con otros empelados, las

caractersticas de empleos anteriores y los grupos de referencia. Las

caractersticas del puesto de trabajo que influyen en la percepcin de las

condiciones actuales del puesto son: retribucin, condiciones de trabajo,

supervisin, compaeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo,

oportunidades de progreso.

Adems se define la satisfaccin laboral como una respuesta afectiva o

emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo, es decir, una

persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto de su trabajo e

insatisfecho con otro u otros aspectos del mismo.

Luego de analizada cada una de las definiciones que en torno a la

satisfaccin laboral han sido presentadas, se define para efectos de esta

investigacin la satisfaccin laboral como: el juicio de evaluacin que un

trabajador puede hacer con respecto a alguno o varios aspectos de trabajo

que desarrolla. Puede ser entendida tambin como la actitud positiva

asumida por el trabajador hacia su trabajo por efecto de las gratificantes

recompensas que recibe con ste.

45

2.5.2. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN LABORAL.

Tal y como lo plantea Robbins, citado por Villasmil (2003:55), la

importancia de la satisfaccin en el trabajo es obvia. El cuadro gerencial o

directivo de las organizaciones debera interesarse en el nivel de satisfaccin

laboral de sus empleados por, al menos, cuatro razones: (1) Existe una clara

evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo ms

frecuentemente y es ms probable que abandonen la empresa; (2) es ms

probable que los trabajadores insatisfechos desarrollen comportamientos

destructivos; (3) se ha demostrado que los empleados satisfechos son ms

saludables y viven ms; y (4) la satisfaccin en el trabajo se transmita al

empleado fuera del trabajo, es decir, en su contexto familiar, por ejemplo.

Asimismo, el autor plantea que la satisfaccin laboral est relacionada con

la salud del empleado haciendo mencin a diversos estudios que evidencian

como los empleados estn insatisfechos con sus trabajos tienen deterioros

de la salud que van desde los dolores de cabeza hasta las enfermedades del

corazn. Otro punto que fundamenta la importancia de la satisfaccin en el

trabajo desde el punto de vista de este autor, es el efecto que esta tiene en la

sociedad como un todo. Cuando los empleados estn felices con su trabajo,

mejora su vida fuera de este. En contraste, el empleado insatisfecho lleva

una actitud negativa a casa.

En el mismo contexto, Robbins, citado por Villasmil (2003:56), refiere que

la evidencia es impresionante. La satisfaccin en el trabajo es importante

46

para la gerencia, por cuando una fuerza de trabajo satisfecha se traduce una

mayor productividad, Ya que, debido a pocos obstculos causados por el

ausentismo o la renuncia de buenos empelados, poco incidentes de

comportamiento destructivo, como menores gastos mdicos y de seguro de

vida.

Adems de esto, existen ventajas para la sociedad general. La

satisfaccin laboral se traslada a las horas libres del empleado con su familia,

sus amigos, con su entorno externo a la empresa. As que la meta de una

alta satisfaccin en el trabajo para los empleados se fundamenta en trminos

tanto de bolvares como de responsabilidad social.

2.5.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIN LABORAL.

Aunque exista una diversidad en los estndares de satisfaccin laboral, se

sabe que sta es un elemento dentro de una red de variables

interrelacionadas. Esta red permite entender cmo influyen los cargos en las

personas, en su motivacin y desempeo, as como en su satisfaccin.

Existen muchas personas que no estn satisfechas con el trabajo que

ejecutan. En general, las que ejecutan trabajos ms interesantes y exigentes

estn ms satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y montonas.

Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo

aumentan cuando se conjugan tres estados psicolgicos esenciales en las

personas que ejecutan en trabajo.

47

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada uno de estos

factores suministrada tambin por Robbins (1999):

2.5.3.1. TRABAJO MENTALMENTE DESAFIANTE.

Segn Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los empleados tienden a

preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que

ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se

estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea

mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan

aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de

fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados

experimenta placer y satisfaccin.

2.5.3.2. CONDICIONES FAVORABLES DETRABAJO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:58), precisa que los empleados se

interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como

para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los

empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos.

La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberan

estar tampoco en el extremo por ejemplo, tener demasiado calor o muy

poca luz. Adems la mayora de los empleados prefiere trabajar

48

relativamente cerca de casa, en instalaciones limpiar y ms o menos

modernas, con herramientas y equipo adecuado.

2.5.3.3. COLEGAS QUE BRINDEN APOYO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:58), sustenta que la gente que obtiene

del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la

mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de

intencin social. No es de sorprender, por tanto, que tener compaeros

amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el trabajo. El

comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la

satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del

empleado incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y

amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de

sus empleados y muestra un inters personal en ellos.

2.5.3.4. COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:59), nos indica que la gente con tipos

de personalidad congruentes con sus vacaciones escogidas poseeran

talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su

trabajo. Por tanto, es probable que sean exitosos en esos trabajos y, debido

a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en

49

el trabajo. Los estudios que replican los planteamientos anteriores

formulados por Holland se han fundamentado casi universalmente.

2.5.3.5. GENTICA.

Segn Robbins, citado por Villasmil (2003:59), muchas investigaciones

sugieren que una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas

se determina genticamente. Esto quiere decir que la disposicin del

individuo hacia la vida se establece por su composicin gentica, se

mantiene con el tiempo y se traslada sobre su disposicin hacia el trabajo.

Dada esta evidencia, podra ser que, cuando menos para algunos

empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su

satisfaccin.

Manipular la caracterstica del trabajo, las condiciones laborales, los

premios, y el ajuste al trabajo podra tener muy poco efecto. Esto sugiere que

los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado: si

usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos,

los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes

encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo.

2.5.3.6. VARIEDAD.

Chiavenato (1999:306), Nmero y variedad de habilidades exigidas por el

cargo. Reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de

50

equipos y procedimientos para que el desempeo del cargo sea menos

montono y repetitivo. La variedad incluye la intervencin de diversas

habilidades y conocimientos del ocupante, la utilizacin de diversos equipos

y procedimientos y la ejecucin de diferentes tareas. Los cargos que

presentan gran variedad eliminan la rutina y la monotona, e implican

mayores desafos por que los empleados deben utilizar todas sus habilidades

y capacidades para realizar el trabajo con xito.

2.5.3.7. AUTONOMA.

Chiavenato (1999:306), indica que la autonoma es el grado de

independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y

ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonoma e independencia que

tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a

utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos va a seguir. La autonoma

est relacionada con el tiempo de que dispone el empleado para la

supervisin directa del gerente. Cuanto mayor es la autonoma, mayor el

tiempo que el empleado deja de recibir supervisin directa y mayor la

autogestin del trabajo propio. La falta de autonoma se presenta cuando los

mtodos de trabajo son predeterminados, cuando se controlan con rigidez

los intervalos de trabajo, cuando se restringen los desplazamientos de la

persona o cuando los elementos de trabajo dependen exclusivamente del

gerente o de otros. La autonoma proporciona libertad de mtodos, de

51

programar el trabajo y los intervalos de descanso; desplazamiento fsico

ilimitado y auto suministro de los insumos de trabajo, sin depender de la

gerencia o de otras personas.

2.5.3.8. SIGNIFICADO DE LA TAREA.

Segn Chiavenato (1999:306), Volumen del impacto reconocible que el

cargo produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo

con los dems cargos de la organizacin, y a la contribucin de su trabajo en

el departamento o la organizacin como totalidad. Cuanto ms significado

tengan las tareas, mayor responsabilidad experimentara el ocupante del

cargo. Se trata de aumentar la nocin de significado de las tareas ejecutadas

y, en consecuencia, del papel de la persona en la organizacin. Cuando el

cargo satisface esta dimensin, el empleado puede distinguir en su trabajo lo

ms importante de lo menos importante, diferenciar lo esencial de lo

accidental y lo pertinente de lo no pertinente. Aun mas, el empleado puede

crear condiciones para adecuar el cargo a las necesidades del cliente

interno o externo.

2.5.3.9. IDENTIDAD CON LA TAREA.

Chiavenato (1999:307), Grado en que el cargo requiere que la persona

complete una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de

ejecutar una porcin completa o global del trabajo e identificar con claridad

52

los resultados de sus esfuerzos. El ocupante del cargo se identificar con la

tarea, a mdica que la ejecuta cabal e integralmente como producto final de

su actividad. Ensamblar por completo un producto, y no solo realizar una

etapa de la operacin, proporcionar identidad. No existe identidad con la

tarea cuando el empleado ejecuta actividades fragmentadas e incompletas e

ignora para que sirvan, y cuando la gerencia determina por completo el

ambiente de trabajo.

2.5.3.10. RETROALIMENTACIN.

Chiavenato (1999:307), seala que la retroalimentacin es el grado de

informacin de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de

su esfuerzo en la produccin de resultados. Se refiere a la informacin de

retorno que la persona recibe cuando est trabajando, la cual le indica como

est desempeando su tarea. La retroalimentacin ocurre a medida que el

empleado recibe informacin de retorno sobre cmo va su actividad, la cual

es proporcionada por el mismo resultado de su trabajo. Esta

retroalimentacin le permite obtener una autoevaluacin continua y directa

de su desempeo, sin necesidad de que el superior evalu con periodicidad.

2.5.3.11. RECOMPENSA JUSTA.

En el mismo orden de ideas Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los

empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin

53

ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario de ve

como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del

individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la

satisfaccin. Claro, no todo el mundo busca el dinero

Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un

rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o tener mayor discrecin

en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del

salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, si no la

percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y

prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades

para el crecimiento personal, ms responsabilidades y ascenso en el estatus

social. Los individuos que perciben que las decisiones de asenso se realizan

con rectitud y justicia, probablemente experimentan satisfaccin en sus

trabajos.

2.6. ESTUDIOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre

anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios,

etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el

Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye

54

la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna

razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Un estudio de clima organizacional permite conocer el estado de la

empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la

cultura, estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el

desempeo de su personal. Este anlisis resulta de gran importancia para la

organizacin a la hora de determinar si sus polticas y estrategias son

realmente efectivas y verificar si sus trabajadores se encuentran dentro de un

ambiente donde puedan desenvolverse de manera eficiente y exitosa.

2.6.1. IMPORTANCIA.

Dessler (1997:195), nos informa que, el clima organizacional considerado

como variable independiente, se ha visto que tiene un claro impacto sobre la

motivacin, satisfaccin y rendimiento del trabajador. Si se considera como

variable dependiente, varios factores, incluyendo estructura organizacional y

comportamiento del lder, se ha encontrado que tienen influencia sobre l. En

este orden de ideas, el clima organizacional puede verse como un puente

entre las caractersticas formales de una organizacin y el comportamiento

individual. Su funcin de enlace deriva del hecho de que el comportamiento

de los empleados es tanto una funcin de su evaluacin subjetiva del

ambiente, como de los aspectos objetivos y reales de este.

55

2.6.2. MEJORAS QUE PRESENTA EL ESTUDIO DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL.

Friedlander y Margulies, encontraron que el clima organizacional es una

determinante significativa de la satisfaccin individual con el oficio; Lyon e

Ivancevich, estudiaron el impacto del clima organizacional sobre la

satisfaccin de enfermeras y administradores en un hospital y encontraron

que el clima si influa en la satisfaccin, sobre todo en cosas como la

satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal, citados por Dessler

(1997:187)

El clima emergente puede influir e influye en la relaciones entre programas

de adiestramiento gerencial y la satisfaccin o desempeo de un gerente;

pero que el clima participante que resulta del programa de adiestramiento

sea o no eficiente, depender de otros factores, como por ejemplo, si los

trabajadores lo ven como apropiado para su labor, Watson, citado por

Dessler.(1997:188)

Los estudios de Litwin y Stringer, subrayan la intima asociacin entre

liderazgo y clima. Variando el estilo de liderazgo, encontraron que se pueden

crear tres climas distintos, cada uno con consecuencia especificas para la

motivacin, el rendimiento y la satisfaccin con el empleo.

Finalmente, Dieterly y Schneider, encontraron que la orientacin y polticas

organizacionales influyen en el clima percibido y que una orientacin hacia el

cliente tiene un impacto inesperadamente fuerte sobre el clima, al mismo

56

tiempo que las polticas establecidas para entenderse con el publico pueden

tener impacto en la manera como los empleados perciben la organizacin.

2.7. ESTUDIOS DE LA SATISFACCIN LABORAL.

El estudio de la Satisfaccin Laboral como fenmeno vinculado a actitudes

y la relacin de estas con el comportamiento y los resultados hacen que sea

un tema de gran importancia en la actualidad reconocido por cada vez ms

Investigadores, Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la

empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas,

procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal.

As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la

empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo.

La satisfaccin laboral ha sido objeto de estudio para muchos, dado el grado

de importancia que presentan estos factores en la eficiencia y calidad del

desempeo del trabajo en cualquier organizacin o empresa.

2.7.1. IMPORTANCIA.

Las organizaciones enfrentan problemticas diversas en el desempeo,

ocasionadas en gran medida por problemas internos en los individuos que

forman parte de estas organizaciones, dentro de ellos, uno de los principales

es la falta de satisfaccin laboral, la cual inhibe el desarrollo de un trabajo

creativo e innovador.

57

Davis y Newstrom, (2007),Al hablar de capital humano es indispensable

mencionar el bienestar, concebido como el nivel alcanzado en la satisfaccin

de las necesidades bsicas fundamentales de la sociedad, que se expresan

en los niveles de educacin, salud, alimentacin, seguridad social, vivienda,

desarrollo urbano y medio ambiente.

El bienestar social, en trminos econmicos se puede definir en funcin

del incremento del producto; el aumento en la participacin del gasto social

respecto al total de ingresos, mejora en la distribucin del ingreso, aumento

del empleo y fortalecimiento en la balanza de pagos; en el mbito social se

medira por el incremento en los niveles de salud, educacin, vivienda,

alimentacin y erradicacin de la pobreza extrema; desde el aspecto

ecolgico a travs del combate a la contaminacin, reforestacin de reas

verdes y fortalecimiento de la red hidrulica y su dosificacin, entre otros.

El bienestar individual consiste en que la persona se encuentre bien en los

diversos niveles: fsicos, ambientales, sociales, psicolgicos y espirituales,

por lo cual, se dice que el bienestar social e individual se encuentran

estrechamente relacionados. Algo que impacta directamente en el bienestar

individual es la calidad de vida laboral, entendida como la condicin de vida

favorable o desfavorable de un ambiente laboral general para las personas.

58

2.7.2. MEJORAS QUE PRESENTA EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIN

LABORAL.

Estudiar la satisfaccin laboral conlleva a el buen funcionamiento de la

empresa en un gran porcentaje el nimo o el empeo que los trabajadores

de la misma enfoquen hacia sus labores, claro est, que algunas veces nos

toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar

a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,

afectando de grave manera al desarrollo de la Empresa.

Segn Robbins(2004:82), plantea que las mejoras ms significativas que

presenta este tipo de estudio estn representada por:

Salida: Mejora el comportamiento dirigido a abandonar la organizacin,

como buscar otro trabajo o renunciar.

Vocear: El trabajador trata activa y constructivamente de mejorar las

condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los

superiores y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad: Esperar pasivamente aunque con optimismo, a que mejoren las

condiciones; por ejemplo, defender a la organizacin ante criticas extremas y

confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo mismo.

Negligencia: Evita dejar que las condiciones no empeoren, como por

ausentismo o retardo crnico, poco empeo o tasa elevada de errores.

59

2.8. PLANES DE MEJORA ESTRATGICA.

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su

entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de

mejora con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, y de esta

manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El

desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirn a

la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirn

ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de

mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un mecanismo para

identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar consientes

de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.

2.8.1. PLAN PARA LA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL.

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su

entorno cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de

mejora con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, en este

caso los del clima organizacional, y de esta manera atacar las debilidades y

plantea posibles soluciones al problema.

El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le

permitirn a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que

le permitirn ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.

60

El plan de mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un

mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y el

estar consientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores

resultados.

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables

pueden afectar el desempeo de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura

de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la

organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que

trabaja dentro de su ambiente.

Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se

realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la

propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el

ambiente laboral.

Un plan para la mejora del clima organizacional se define como un

proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y

las estrategias para alcanzarlas, buscando obtener resultados ptimos sobre

los factores del clima y resolver las problemticas que sean detectadas,

Jimnez (2009:61)

Mejoramiento de las condiciones fsicas y ambientales, que propicien el

confort y garanticen los medios tcnicos necesarios para el trabajo del

rea de trabajo.

61

Mejoramiento de la organizacin laboral.

Adecuada cohesin grupal para alcanzar los objetivos propuestos por la

organizacin.

Mejora en los mtodos y estilos de direccin.

Mejora en el proceso de toma de decisiones.

Mejora de la participacin para fomentar un clima organizacional

cualitativamente superior.

Formas de reconocimiento que permitan una mayor motivacin de los

trabajadores.

Disminucin de los posible los niveles actuales de Stress Laboral

En sntesis la planeacin estratgica para la mejora del clima

organizacional es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales de la misma forma define estrategias y polticas para lograr

dichas metas al mismo tiempo que se desarrollan planes detallados para

asegurar la implementacin y as obtener los fines buscados en relacin con

el clima.

2.8.2. PLAN PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL. Robbins (2004:80), el inters de los gerentes en la satisfaccin en el

trabajo tiende a concentrarse en los efectos sobre el desempeo del

trabajador. Los investigadores han reconocido este inters, asi que han

realizado un gran nmero de estudios que han sido necesarios para evaluar

62

el impacto de la satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del

empleado, el ausentismo y la rotacin. Muchos de estos estudios han estado

referidos a los siguientes aspectos.

Satisfaccin y Productividad: fueron numerosas las revisiones que se

realizaron en la dcada de los cincuenta y sesenta; docenas de estudios

buscaron establecer la relacin entre la satisfaccin y la productividad. Estas

revisiones podan encontrar que no haba ninguna relacin consistente. En la

dcada de los noventa, a pesar de que los estudios estn muy cerca de la

ambigedad, podemos dar algn sentido a la evidencia.

Otro punto de inters en el tema de la satisfaccin-productividad es la

direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la relacin

utilizo diseos de investigacin que no pudieron probar una relacin causa

efecto. Segn Robbins (1999:154) los estudios que han controlado esta

posibilidad indica que la conclusin ms valida es que la productividad lleva a

satisfaccin, y no al contrario. Con esto quiere decir que si el trabajador

hace un buen trabajo se siente intrnsecamente bien. Adems, asumiendo

que la empresa premia la productividad, su alta productividad debera

aumentar el reconocimiento verbal, su salario y sus posibilidades de

ascenso. Estas recompensas, en cambio, incrementan su nivel de

satisfaccin con el trabajo.

63

Satisfaccin y ausentismo: en este caso segn lo planteado por

Robbins(1999:154) se ha podido encontrar a travs de diferentes estudios

una consistente relacin negativa entre la satisfaccin y el ausentismo, pero

la correlacin es moderada (por lo menos comn), ya que es menor de 0.40

mientras que ciertamente tiene lgica que los empleados insatisfechos se

ausenten mas del trabajo, otros factores tienen un impacto en esta relacin y

disminuyen el coeficiente de correlacin.

Satisfaccin y Rotacin: la satisfaccin esta tambin relacionada

negativamente con la rotacin, pero segn Robbins(1999:154), la correlacin

es ms fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra

vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las

expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigedad en la

organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el

trabajo actual. La evidencia indica que un moderador importante de la

relacin satisfaccin rotacin es el nivel de desempeo del empleado.

Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos importante en la

prediccin de la rotacin quienes tienen un desempeo superior.

Por qu ocurre esto?: la respuesta es simple, la organizacin tpicamente

hace esfuerzos considerables para mantener a esas a estas personas.

Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos,

oportunidades de ascensos mayores y otros; lo opuesto tiende a aplicar para

quienes tienen un desempeo pobre. Pocos intentos se hacen por parte de la

64

organizacin para tenerlos. Incluso podra haber presiones sutiles para

alentarlos a renunciar. Sin importar el nivel de satisfaccin, es ms probable

que los ltimos permanezcan en la organizacin, ya que al recibir el

reconocimiento, la admiracin y otros premios, tienen ms razones para

quedarse.

3. SISTEMA DE VARIABLES.

Las variables objeto de estudio son:

Planificacin Estratgica.

Clima Organizacional.

Satisfaccin Laboral.

3.1. DEFINICIN NOMINAL.

Nominalmente es Plan Estratgico para la Mejora del Clima

Organizacional y la Satisfaccin Laboral de la Empresa KIA MOTORS

AUTOMILENIO C.A.

PLANIFICACION ESTRATEGICA. 3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL.

Conceptualmente, Es un proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin

pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la

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empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y

decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Serna

(1997:17).

3.3 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, se define comoun planteamiento metodolgico

basado en cmo evaluar, organizar y coordinar las acciones de las diferentes

reas de la empresa Kia Motors AUTO MILENIO con el fin de salvaguardar

su progreso, desarrollo y subsistencia dentro del alto nivel competitivo en

asesora de ventas de automviles, venta de repuestos y taller de

mantenimiento automotriz.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

3.4. DEFINICIN CONCEPTUAL. Conceptualmente, constituye una configuracin de las caractersticas de

una organizacin, as como las caractersticas personales de un individuo

pueden construir su personalidad. El clima organizacional es un componente

multidimensional de elementos igual el clima atmosfrico. El clima dentro de

una organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructura

organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo

de liderazgo de la direccin, entre otros. Brunet (2009:21).

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3.5 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, es la medida en que se puede analizar y describir la

empresa KIA MOTORS AUTO MILENIO en lo que concierne a sus

propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar

las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el

que se encuentra el trabajador e investigar su influencia sobre la experiencia

y la conducta individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del

medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de

estructuracin perceptiva. De esta forma, el clima organizacional no puede

ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de esta organizacin.

SATISFACCION LABORAL. 3.6. DEFINICIN CONCEPTUAL.

Conceptualmente, se define como la diferencia entre la cantidad de las

recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que

deberan recibir. En este sentido, la satisfaccin del trabajador representa

una actitud ms que un comportamiento. Robbins (1999).

3.7 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, se puede definir como la actitud del trabajador frente

su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el

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trabajador desarrolla en su propio trabajo, en este estudio se medir

mediante a algunos factores la satisfaccin laboral, dichos factores son:

trabajo mentalmente desafiante, recompensa justa, condiciones favorables

de trabajo, colegas que brinden apoyo, compatibilidad entre personalidad y el

puesto, la gentica, variedad, significado de la tarea, identidad con la tarea,

retroalimentacin, para as conocer a los trabajadores de la empresa KIA

MOTORS AUTO MILENIO C.A. con respecto a cuan satisfechos se sienten

ellos con su trabajo.