PLANIFICACION,EJECUCION Y EVALUACION DEL ADIESTRAMIENTO

DE RRHH.INTEGRANTES:

SEQUERA GABRIELALORELIZ PEÑA

ANGELLYS SILVA

Adiestramiento de recursos humanos.Puede definirse como un proceso de enseñanza- aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que se logre un excelente desempeño en su cargo.

En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. (p 386).

Alles. M (2000) Manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar. (p.308).

En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que incrementen las competencias, habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienes y servicios en forma eficiente, efectiva y responsable.

Planificación del adiestramiento de personal.Chiavenato I (2002) plantea que: Una vez inventariadas y determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a la planificación del adiestramiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante la detección de necesidades de adiestramiento:1.- ¿Cuál es la necesidad?2.- ¿Dónde fue señalada por primera vez?3.- ¿Ocurre en otra área o en otro sector?4.- ¿Cuál es su causa?5.- ¿Es parte de una necesidad mayor?6.- Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?

7.- ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?8.- Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a los demás?9.- ¿La necesidad es permanente o temporal?10.- ¿A cuántas personas y cuantos servicios alcanzará?11.- ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?12.- ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?13.- ¿Quién va a impartir el adiestramiento? (p.253).

Errores más comunes de la planificación del Adiestramiento.

Villegas (1997) presenta algunos de los errores típicos en los que con frecuencia se incurren en el proceso de planificación de acciones de capacitación y adiestramiento:1. Confiar en los resultados prácticos del sistema informativo, cuando lo realmente necesario es el adiestramiento sobre el trabajo mismo. 2. Considerar las enseñanzas de principios generales como adecuada para hacer frente a los requisitos específicos de un trabajo. 3. Emplear expertos para dar instrucciones a grupos, para la mayoría de los cuales el lenguaje que ellos emplean es complicado. 4. Elegir temas y organizar programas sin haber hecho previamente lo necesario para determinar las necesidades reales de adiestramiento, y elegir temas en los que los participantes no estén realmente interesados.

5. Organizar cursos generales en lugar de cursos específicos, en la creencia de que los cursos específicos son demasiado limitados para tener mucho valor.6. Desatender con mucha frecuencia el factor interés de los participantes como requisito importante para los resultados constructivos de adiestramiento. 7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser adiestrados.8. No designar instructores calificados.9. Poca atención al tiempo requerido para la preparación del materia. 10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades impropias.

Limitaciones de los programas de adiestramiento.Durante el proceso de planificación de acciones de adiestramiento se pueden presentar algunos obstáculos o limitaciones, como consecuencia de la falta de consenso entre el personal ejecutivo y los responsables del proceso de adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo económico de parte de los ejecutivos.En este sentido. Villegas J. (1997) identifica los factores que obstaculizan el desarrollo de los planes de adiestramiento:•La resistencia al cambio pues las organizaciones tienden a fijarse solo en las cosas para lo que fueron creadas, siempre de la misma manera. Es por ello necesario insistir en el proceso de cambio a que están sujetas las empresas en todos los niveles.•La falta de apoyo económico y material para implementar las acciones de y adiestramiento, en cuanto a su relación con el proceso productivo de la organización.

•La falta de conocimiento sobre el papel de adiestramiento, en el proceso de cambio en la organización.•La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del adiestramiento.•La falta de apoyo confianza por parte de los directivos de empresas en las personas responsables de conducir el proceso.

Ejecución del adiestramiento.Chiavenato I. (2002) expresa que:La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices. (p.255).

También manifiesta que la ejecución del adiestramiento depende de los siguientes factores:•Adecuación del programa de adiestramiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de adiestramiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El adiestramiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.•Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del adiestramiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del adiestramiento y racionalizar la tarea del instructor.

•Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El adiestramiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.

•Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad.

Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas. Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de adiestramiento. Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

Evaluación de los Resultados del Adiestramiento. La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecuencia de las metas de la empresa. Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:•Aumento de la eficiencia organizacional•Mejoramiento de la imagen de la empresa•Mejoramiento del clima organizacional•Mejores relaciones entre empresa y empleados•Facilidad en los cambios y en la innovación•Aumento de la eficiencia, etc.

En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:•Reducción de la rotación de personal•Disminución del ausentismo•Aumento de la eficiencia individual de los empleados•Aumento de las habilidades de las personas•Elevación del conocimiento de las personas•Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.

En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como:•Aumento de la productividad•Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios•Reducción del ciclo de la producción•Mejoramiento de la atención al cliente•Reducción del índice de accidentes•Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

Prototipo de Evaluación y Seguimiento (2da Etapa) pág. 66 Nos dice que:Contrariamente a la idea más extendida, la evaluación del adiestramiento no comienza después del adiestramiento, comienza antes y se desarrolla como un continuo a lo largo de la acción para finalizar algún tiempo después de su completa finalización.En este prototipo, se caracterizan la evaluación y el seguimiento del Adiestramiento a través de los tiempos que en este caso serán cinco:Primer tiempo: Antes de la acción del adiestramiento.Este primer estadio de la evaluación consiste en determinar formalmente los resultados que se esperan de una acción concreta, quienes son sus responsables, bajo que modalidades y con qué recursos y limitaciones habrá de realizarse.Constituye, por tanto, la fuente precisa para llevar a cabo después una evaluación de los resultados.

Segundo tiempo: al principio de la acción de adiestramiento.Esta etapa se sitúa al inicio de la acción de adiestramiento, en el momento en el que el responsable constituye un grupo de futuros participantes y diseña el sistema de adiestramiento (logística, fases de aprendizaje…), o más habitualmente en el momento en que comienza la acción misma.Se trata de una evaluación de carácter preventivo que puede aportar, cuando aún hay tiempo, correcciones necesarias sobre los dispositivos previstos.

Tercer tiempo: durante la acción del adiestramiento.Cada situación de adiestramiento es original y única aunque se trate de una acción de carácter repetitivo, como puede ser un curso directo con varias ediciones, esta etapa constituye el núcleo de la evaluación formativa.Cuarto tiempo: al final de la acción de adiestramiento.Es cuando se dispone de la información indispensable para la evaluación global del proceso de aprendizaje y control de las adquisiciones.En esta fase se van a medir las nuevas competencias adquiridas como resultado del adiestramiento y que se podrán transferir en la situación de trabajo, se trata del ámbito de la evaluación sumativa, ya que se interesa por la globalidad de lo obtenido.Esta etapa es la más conocida y practicada por las organizaciones.

Quinto tiempo: pasado un tiempo después de la acción de adiestramiento.Se entra aquí en la última etapa del proceso de evaluación: es el momento de la verdad. Es la que va a decir si la capacitación ha sido una buena inversión o un simple gasto sin resultados concretos, si ha originado una modificación de las prácticas de trabajo y si esta modificación ha tenido consecuencias constructivas para el servicio y para el funcionamiento.

Niveles de evaluación del programa de adiestramiento Morales y Ariza (2004) impone dos niveles que sirven de apoyo para la evaluación continua y efectiva de los programas de adiestramiento, tal como se señalan a continuación:

. Nivel del Proceso de Adiestramiento En este se miden los aspectos cualitativos del programa, es decir la importancia o esfuerzo realizado (participantes, duración, contenido, costos). Los indicadores de los costos a nivel salarial de los participantes, instructores, horas utilizadas. Nivel de eficacia: (adecuación medios-fines) una acción de adiestramiento es eficaz, si cumple con los objetivos propuestos. En este sentido se incluyen los procedimientos que permitan cuantificar y evaluar los resultados de la acción de adiestramiento, en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes requeridas. La calidad: (aspectos cualitativos) un plan de acciones de adiestramiento, tiene calidad si los recursos utilizados son los mejores posibles (los materiales, el profesorado, la infraestructura, la programación de los cursos, los horarios).

Es recomendable evaluar estos aspectos durante el proceso de enseñanza para poder corregir a tiempo los problemas antes de que finalicen. (Ariza, Morales y Morales 2004).

Nivel del impacto formativo. En este nivel se evalúan aspectos relacionados con la pertinencia y eficacia del programa, La pertinencia de un programa de adiestramiento se precisa cuando este, responde a las necesidades a mediano y largo plazo de la empresa, es decir si es capaz de resolver los problemas o cumplir con los objetivos para los que han sido desarrolladas mientras que la eficacia se percibe al analizar los resultados obtenidos versus los recursos invertidos.

GraciasPor su

atención