UNIVERSIDAD APEC

ESCUELA DE GRADUADOS

Monografía para el optar por el titulo de Maestría en

Gerencia y Productividad

Titulo

“LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA SIEBEL COMO HERRAMIENTA DE

COMPETENCIA PARA EL SECTOR FINANCIERO”

PERIODO 2008-2009

Sustentante

Nombre: Matricula:

HANOC REYES 2000-0904

Asesor(a)

Edda Freites, MBA

Santo Domingo, D.N

Agosto, 2009

INDICE GENERAL

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS

INTRODUCCION

ADENDUM

CAPITULO I

PRINCIPALES INSTITUCIONES FINANCIERAS DE LA REPUBLICA

DOMINICANA

1.1. Banco Scotiabank…………………………………………………………… 01

1.2. Banco Leon……………………………...…………………………………... 03

1.3. Banco BHD………………………………………........................................ 05

CAPITULO II

IMPORTANCIA DEL SIEBEL COMO HERRAMIENTA DE COMPETENCIA

PARA EL SECTOR FINANCIERO

2.1. Definición de Siebel………………………………………………………………… 11

2.2. Principios de Siebel………………………………………………………………… 12

2.3. Beneficios del Siebel………………………………………………..………………. 14

CAPITULO III

FACTORES DE COMPETENCIAS QUE CARACTERIZAN AL SECTOR

FINANCIERO

3.1. Situación Económica Financiero..………………………………………… 18

3.2. Entorno Externo e Interno………………………………………………….. 20

3.2.1. Tecnología ……………………………………………………………….. 21

3.2.2. Calidad de los Recursos Humanos……………………………………... 24

3.3. Calidad del Servicio al Cliente……………………………………………... 25

3.4. Que Tipos de Servicios Prestan las Instituciones Financieras………… 29

3.5. Mercado Objetivo……………………………………………………………. 30

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXO

AGRADECIMIENTOS

A Mi Dios:

Por haberme brindado todas las oportunidades que se me han presentado en la vida.

Por darme las fuerzas para continuar caminando por los caminos de la vida sin

desmayar, a pesar de todos los obstáculos que en el trayecto se me presentaron. Te

Agradezco mi Dios, porque siempre estas a mi lado, cuidándome y guiándome. Gracias

padre, porque sin tu presencia a mi lado nada de lo que soy hoy en día, hubiera sido

posible, gracias de corazón, mis logros son tuyos.

A mis Compañeros de Universidad:

Por compartir conmigo todo este tiempo de arduo trabajo, y estar presente en todos los

momentos difíciles. Por haber compartido conmigo agradables momento de la vida. Y

por compartir junto a mí esta travesía que juntos decidimos comenzar. Pero que luego

de tanto esfuerzo y trabajo pudimos terminar, gracias sinceramente y comparto con

ustedes este nuevo logro que hoy por fin hemos alcanzado.

Hanoc Reyes Lorenzo

DEDICATORIAS

A mi Dios:

Por que no solo agradecerle, sino también dedicarle todo mi trabajo porque el ha sido y

siempre será la primera persona en este mundo del cual estaré agradecido por todo lo

que ha hecho en mi, Dios te lo debo todo a ti, por tal razón te doy las gracias. Todo

este logro es en primer lugar tuyo y luego mío.

A mi Madre Alba Luisa Lorenzo:

Por darme la vida, por confiar en mi, y darme tus enseñanzas de lo que debo ser en la

vida. Gracias por estar a mi lado, y por entregarme la mejor herencia que una madre le

puede dar a un hijo, que es una buena educación, buena crianza, consejos, y lo más

importante, el amor de madre hacia un hijo. Todo lo que soy es por ti madre.

“Te amo”.

A mis Abuelos Amparo y Cándido:

Por haberme criado y estar conmigo todos estos años, en especial a mi abuela Amparo

Marte, que Dios la tenga en el cielo a su lado, se que aunque no estés presente, me

estas cuidando y mirando desde el cielo y se que estas compartiendo mi felicidad al

igual que yo. Gracias Mama por ser como fuiste tan dedicada y cariñosa conmigo y mi

hermano, te dedico mi trabajo por que te lo mereces en igual proporción que Mami, todo

lo que soy, hoy en día te lo debo a ti, siempre te llevare en mi corazón y nunca te

olvidare, te quiero mucho mamá.

Hanoc Reyes Lorenzo

ADENDUM

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El sector Financiero en la República Dominicana ha tenido un crecimiento muy notable

en los últimos años. Desde hace 5 años se ha reflejado en el mercado un crecimiento

de los volúmenes de negocios en toda la banca a nivel nacional. Así como también un

incremento en la cantidad de personas que esta demandando productos y servicios de

las instituciones financieras para el buen desenvolvimiento de las operaciones de sus

empresas. En ese mismo sentido, las instituciones financieras han tenido que crear

mecanismos para poder atender las demandas del mercado y poder ser más eficientes

en el trato y servicio brindado a los clientes.

Esta situación provoca un elemento de presión al sector ya que aquellas instituciones

financieras cuyos procesos sean más eficientes y ágiles tendrán una mayor

participación en el mercado. De igual modo el trato personalizado que brinde todo el

personal de servicio a los clientes juega un papel esencial ya que de esta manera se

logra fidelizar la lealtad de los clientes.

El objetivo de esta monografía es presentar los beneficios y ventajas de la aplicación

Siebel como herramienta de competencia para el sector financiero del país.

OBJETIVOS

General:

Analizar los Beneficios de la aplicación del programa Siebel como herramienta

de competencia para el sector financiero.

Específicos:

• Determinar las principales instituciones financieras de la República

Dominicana.

• Identificar los factores de competencia del programa Siebel.

• Señalar fundamentos y principios del Siebel como modelo estructurado y

eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el

desarrollo del potencial de los colaboradores.

METODOLOGIA

Para realizar este trabajo utilizaremos los métodos:

Deductivos: puestos que se partirá de los aspectos generales del Siebel en la

competencia dentro del sector financiero, tomando en cuenta los beneficios que esta

herramienta puede proporcionar a cualquier Institución Financiera de manera particular.

• Para el inicio del proyecto se relacionarán los procesos del Siebel con el

funcionamiento del sector financiero.

• Se identificarán los factores de competencias que caracterizan al sector

financiero.

• Se relacionarán fundamentos y principios del Siebel para identificar como índice

en las competencias de sector financiero.

• Ofreceremos datos sobre la aplicación del proyecto, las conclusiones y

referencias para facilitar la comprensión del mismo.

CAPITULO I

PRINCIPALES INSTITUCIONES FINANCIERAS DE LA REPUBLICA DOMINICANA.

1.1 BANCO SCOTIABANK

Scotiabank fue fundado en 1832 en Halifax, Nueva Escocia, y es una de las principales

instituciones financieras de Canadá. Scotiabank es el banco canadiense con mayor

presencia internacional, y brinda servicios a cerca de 10 millones de clientes en 50

países del mundo en América, El Caribe, Europa y Asia.

Los empleados del Grupo Scotiabank, que suman alrededor de 50 mil junto con

los de sus sociedades afiliadas, trabajan siempre con empeño para establecer

relaciones sólidas con los clientes y satisfacer sus necesidades específicas.

Visión

"Estar decididos a ser el mejor grupo financiero de la región, dedicados a ofrecer la

mejor calidad de servicio al cliente, brindando productos con un valor agregado, a un

precio competitivo, ofrecidos por personal profesional cuya participación en la

organización es valorada sin importar la posición en la que se desempeñen."(1)

Valores

• Integridad

• Respeto

• Dedicación

• Perspicacia

• Optimismo

__________________________

1 www.Scotiabank.com

Scotiabank en República Dominicana

Scotiabank, único banco canadiense radicado en la República Dominicana, comienza

sus operaciones en el año 1920 en la ciudad de Santo Domingo.

A través del tiempo, el banco continúa con sus planes de expansión a través del

crecimiento orgánico, y en el año 2003, a través de la adquisición de activos selectos,

duplica prácticamente sus operaciones.

Scotiabank ofrece una amplia gama de productos y servicios de la Banca Personal y

Banca Comercial. Actualmente, Scotiabank forma parte de los cinco principales bancos

del país, con más de 50 sucursales y una red de más de 75 Cajeros Automáticos

(ATMs) estratégicamente distribuidos en todo el territorio nacional.

Los clientes son importantes...

Durante años, el banco estuvo enfocado al área corporativa. Hoy en día, es un banco

orientado tanto a la Banca Personal, como a la Banca Comercial, ofreciendo una amplia

gama de productos y servicios acordes a los requerimientos de nuestro mercado.

En Scotiabank todo gira en torno a nuestro objetivo principal: "Ser el mejor banco para

ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, proporcionándoles

soluciones adecuadas a sus necesidades específicas".(2)

Los 85 años de presencia ininterrumpida en la República Dominicana representan la

continuidad y constancia de Scotiabank. A la fecha se puede decir que es el banco más

antiguo del país. En todo este tiempo han sido testigos del paso de varias generaciones

y también de numerosos

____________________________

2 www.scotiabank.com

acontecimientos importantes de la historia financiera nacional, apoyando siempre el

desarrollo del mercado financiero de la República Dominicana.

Scotiabank es una institución que ha pensado a futuro, de ahí su larga vigencia y su

firme propósito de permanecer en el tiempo.

1.2 BANCO LEON

Historia

La fuente de la que emana el hoy Banco Múltiple León, tiene su origen en 1987: la

Financiera Profesional. Este proyecto fundado por los señores Abel Wachsmann,

Ramón M. Camacho, Miguel Sánchez V., Frederick Blomer, Excélsido Féliz M., en el

año 1999 se convirtió en el Banco Profesional de Desarrollo, S.A. y posteriormente, en

agosto del 2002, obtuvo la certificación para convertirse banco de servicios múltiples.

Ese mismo año, la familia León se convirtió en su mayor accionista con el propósito de

desarrollar el Banco Profesional apoyados en la combinación de factores que los han

llevado al éxito en sus demás proyectos: fuertes valores familiares, perseverancia,

integridad, optimismo, visión de futuro y unidad familiar.

La oportunidad de materializar esta meta se presentó en junio del 2003, cuando el

Banco Profesional adquirió el quinto banco privado del país: Bancrédito. En el 2004,

queda sellada la fusión entre ambas instituciones, dando lugar al nacimiento del Banco

Múltiple León, un banco que tiene el objetivo de convertirse en modelo del sector

financiero nacional y socio permanente de sus clientes.

Con esta finalidad, la estructura ha sido organizada para garantizar la ejecución de los

planes de negocios acorde con los valores y principios operativos que rigen nuestra

filosofía de trabajo y para proveer productos y servicios desarrollados de manera que

satisfagan las necesidades de los diferentes segmentos del mercado.

Visión

“Ser líder en el mercado financiero dominicano en calidad de servicios logrando la

rentabilidad del negocio en beneficio de nuestros clientes, accionistas y empleados”.(3)

Misión

“Lograr una cultura de excelencia en la gestión empresarial a través de nuestra gente.”

Valores

• Excelencia

• Integridad

• Compromiso

• Dinamismo

Principios Operativos

• Se aplica una correcta selección y manejo del riesgo junto a una efectiva gestión

del negocio.

• Confidencialidad, agilidad y responsabilidad en el manejo de todas nuestras

operaciones.

_______________

3 www.bancoleon.com

• se manejan de manera transparente y abierta ante los colaboradores, clientes,

suplidores y accionistas.

• Asegurar la calidad de los resultados en cada uno de los procesos.

• Trabajar en beneficio de la institución, la familia y el país.

1.3 BANCO BHD

Historia

El Banco BHD, pionero en la banca de servicios múltiples de República Dominicana, fue

fundado el 24 de julio de 1972. Nació como Banco Hipotecario Dominicano, el primero

en su rama, gracias a la iniciativa de un grupo de empresarios del país, presidido por el

ingeniero Samuel Conde, Antonio P. Haché, Manuel Tavares Espaillat, Sebastián Mera,

Juan Bautista Vicini, Carlos Sully Fondeur y José Antonio Caro Álvarez.

Su liderazgo en la promoción de importantes cambios en el sistema financiero tuvo un

nuevo repunte en 1992, cuando participó activamente en el proceso de reforma

financiera de República Dominicana y realizó los preparativos para integrar, por fusión,

las empresas financieras del BHD, convirtiéndose en el primer banco múltiple del país.

El primero de enero de 1993, inició sus operaciones como multibanco, dando paso a un

proceso de transformación que abarcó cambios tanto en su estructura organizacional

como en la plataforma tecnológica.

El 10 de junio de 1999, anunció su alianza estratégica con el Banco Sabadell, el cuarto

más importante de España, ampliando notablemente las perspectivas de expansión. Un

año más tarde hizo público un acuerdo de fusión por absorción.

con el Banco Fiduciario, y en junio de 2001, se formalizó una alianza con el Popular

International Bank, Inc., de Puerto Rico.

Siete años después, en abril de 2008, la Corporación Financiera Internacional (IFC),

organismo multilateral de crédito e inversión del Grupo Banco Mundial, se convirtió en

accionista y socio estratégico del Centro Financiero BHD –tenedora de de las empresas

BHD- coronando de este modo una relación que inició en el año 2003, cuando IFC hizo

su primera inversión de capital secundario en el Banco BHD.

Respaldado por sus socios estratégicos, el Banco BHD pasa a ser la entidad financiera

nacional con mayor respaldo internacional e inserción en los dos mercados económicos

más importantes de Europa y Estados Unidos. Es así que el Centro Financiero BHD

queda conformado por cuatro grandes socios: Grupo BHD, con el 51% de las acciones;

Banco Sabadell, con un 20%, Banco Popular de Puerto Rico, con un 20% y La

Corporación Financiera Internacional (IFC) con un 9%.

La política de alianzas y de adquisiciones del Banco BHD contempla entre sus logros, la

adquisición de la cartera de negocios de personas del Republic Bank (DR), el 4 de

octubre del año 2006, y un año después, la compra de los préstamos y depósitos de los

clientes de Banca de Empresas de esa entidad financiera.

El BHD continúa con el desarrollo de su estrategia de ampliación de mercados y

apertura a nuevos negocios, para lo cual refuerza sus canales de servicio al cliente,

amplía la red de sucursales, que en la actualidad suman 80 oficinas, y dispone de un

equipo de ejecutivos y gestores especializados, a fin de garantizar un servicio

personalizado, una relación de negocios a largo plazo y el afianzamiento de su

importante posición en el mercado financiero dominicano.

Crecimiento Continuo

En sus 35 años de existencia, el Banco BHD ha acumulado una serie de logros que

hacen de ésta una institución vanguardista, siempre acorde con las mejores prácticas

internacionales y adelantadas a las nuevas tendencias de modernización de la banca

comercial.

Así lo ha demostrado desde su nacimiento, cuando se instituyó en la primera institución

financiera del país en satisfacer las demandas de la industria de la construcción.

A principio de los años 90, se convirtió en el primer banco de servicios múltiples de

República Dominicana, modelo que sería adoptado por la mayoría de los bancos

privados, y que significó un importante paso de avance en la modernización y apertura

del sistema.

En 1996 el Banco BHD comenzó a implementar el Plan Estratégico BHD 2000, que

pautaría el desarrollo de los negocios y de la organización hasta el año 2000. Para

cumplir su propuesta de acercar el Banco al cliente, realizó una cuidadosa

segmentación del mercado, creando novedosos servicios y productos para cada uno de

estos: BankÁgil, TeleÁgil, la Red de Cajeros Automáticos Ágil, Credicuenta, Fleximóvil,

Bancasa y BankOffice.

Cuenta además con un servicio de Call Center 24 horas los siete días de la semana, lo

que contribuye a optimizar la comunicación con los clientes, así como a dar respuestas

a sus requerimientos o necesidades.

Las alianzas estratégicas y las adquisiciones de otras instituciones financieras han sido

importantes en el crecimiento del Banco BHD.

Un elemento vital en el éxito humano, institucional y de negocios en el Banco BHD es la

implementación del gobierno corporativo. Cuando, en abril del 2007 la Junta Monetaria

aprobó el Reglamento sobre Gobierno Corporativo en las entidades de intermediación

financiera, ya el Banco BHD, al igual que las demás empresas del Centro Financiero

BHD, operaba con este modelo.

La calificadora de riesgo internacional Fitch Ratings afirmó en su informe del año 2007

sobre el Banco BHD, que éste “se constituye como el banco más avanzado en términos

de gobierno corporativo en República Dominicana”, destacando que sus políticas de

gobierno corporativo “exceden los estándares locales y reflejan las tendencias

internacionales”.

Otro renglón que destaca al Banco BHD es su política de Responsabilidad Social

Corporativa. Una respuesta oportuna y eficiente a necesidades de grupos vulnerables,

así como la gestión y desarrollo de proyectos a mediano y largo plazo en beneficio de la

comunidad, forman parte importante de los criterios del RSC de la institución.

Misión

Ser la institución financiera dominicana de mejor desempeño, reconocida por la

estrecha relación con sus clientes y por tener la mejor gente del mercado, manteniendo

estricto apego a los principios éticos y de responsabilidad social.

Visión

Ser el segundo banco de mayor tamaño en el mercado financiero dominicano

manteniendo retornos superiores al costo de capital, profundizando las relaciones con

sus clientes para convertirse en su banco principal.

Valores

• Satisfacción al cliente

• Productividad

• Mejoramiento continúo

• Trabajo en equipo

• Integridad

________________

4 www.bhd.com.do

CAPILTULO II

IMPORTANCIA DEL SIEBEL COMO HERRAMIENTA DE COMPERENCIA PARA EL

SECTOR FINANCIERO

2.1 DEFINICION DE SIEBEL

Siebel es una estrategia corporativa compuesta de tecnología, procedimientos y

planteamientos que tiene como objetivo común lograr las siguientes metas:

• unificar y maximizar la información que se obtiene del cliente a través de los

distintos canales de atención que la empresa pueda tener.

• utilizar la información para aumentar las ventas, fidelizar a los clientes y mejorar

la atención de clientes.

Normalmente se asocia el concepto de Siebel a grandes negocios, pero también puede

realizarse a pequeña escala, ya que la fidelización y la mejora de la atención de los

clientes son beneficios atractivos para todo negocio.

La incorporación de la estrategia de Siebel debe partir con una definición de las metas y

procedimientos que se utilizarán para mejorar los puntos anteriores y luego se debiera

implementar la tecnología (acorde al tamaño y necesidades de la empresa) que permita

llevar a cabo los desafíos planteados.

Un común error en la interpretación del concepto de Siebel es asociarlo a la tecnología

y creer que ella, independiente de los procedimientos y metas planteadas, mejorará la

venta y fidelidad del cliente.

2.2 PRINCIPIOS DE SIEBEL

Principios Generales Evaluadas:

1. Que nos apoyara en la integración de todas las áreas donde el cliente nos contacta.

2. Que nos ayudara a maximizar el contacto con el cliente.

• Proveer información: productos, servicios, cuentas, saldos, intereses,

créditos, tipo de cambio, etc.

• Tomar una orden: Abrir, chequear, cerrar una orden. Ej. ejecutar

transferencias, confirmar cheques, etc.

3. Apoyo en el incremento de las ventas ( Up-selling cross selling).

• Manejar campañas: telemercadeo, ventas, cobranzas, customer care.

4. Diferenciar y priorizar necesidades de los clientes.

5. Apoyo para incrementar Retención de clientes.

• Programar actividades: llamada, visita, entrega de chequeras o tarjetas.

6. Reducir tiempo de entrenamientos.

• Procesar solicitudes por etapas: Verificar actividades pendientes,

continuar una etapa, cerrar una etapa y actualizar status.

Siebel implica entre otras cosas; que BHD funcione como una unidad ante el cliente,

compartiendo la misma información en todas las áreas para dar continuidad al servicio.

2.3 BENEFICIOS DEL SIEBEL

Integración de

Procesos

Sistemas de

Información

Personas y

Cultura

Organización y

Estructura

SSiieebbeell

• Siebel entrega un ROI rápido y lidera una mayor satisfacción del cliente al

proveer los siguientes beneficios:

• Siebel mejora el tiempo de respuesta y reduce la cantidad de tiempo gastado en

resolver preguntas de los clientes al entregar información respecto del cliente al

mismo tiempo que se recibe la llamada.

– las llamadas entregadas al agente adecuado se resuelven más rápido.

– Llamadas más cortas reducen el gasto telefónico.

– Llamadas más cortas incrementan la capacidad general de recibir

llamadas sin incrementar el personal.

– la satisfacción del agente aumenta en relación proporcional al aumento

de resolución de llamadas.

– los clientes satisfechos son más fáciles de convencer en compras

adicionales.

– Un cliente satisfecho nos recomienda con sus amigos

• Combinando Siebel con capacidades de ruteo inteligente, habilita a la empresa a

manejar interacciones de cliente en el C.C. sobre cualquier medio (voz, email,

web, VoIP, fax).

• Los datos de contactos multimedia se pueden usar para personalizar las

relaciones con los clientes y llevar a cabo campañas outbound orientadas

mientras se aumenta la productividad y la satisfacción del Cliente.

• Siebel es una filosofía de administración, no una simple tecnología.

• Junta en un sólo sistema toda la información del cliente.

• Las aplicaciones de Siebel pueden ser manejadas por uno de los usuarios del

CRM.

• Las aplicaciones de Siebel exitosas dependen tanto de la actitud y cultura de las

empresa como de la tecnología.

• Se necesita reingeniería del negocio + eficiencia tecnológica + empleados

empoderados para tener un Siebel exitoso.

Las aplicaciones de Siebel representan una oportunidad de ahorrar dinero. Aún cuando

la tecnología entregue eficiencias menores, estas eficiencias pueden generar tremendos

ahorros operacionales en un corto periodo de tiempo.

• Inbound Screen Pop 10 - 20 %

• Transferencia de Voz y pantalla 30 - 60 %

• Data Directed Call Routing 5 - 25 %

• Email Processing > 20 %

La Eficiencia baja los costos.

Visita de campo

> $500

C.C.

> $5

Auto-Servicio

< $1

La efectividad aumenta los Ingresos.

Visita de Campo

> $500

C.C.

> $5

Auto-Servicio

< $1

Ahorros en el auto servicio

Costos por Canal de Contacto.

Asuma:

Costo / Contacto: $5.50

Costo / transacción Web: $0.25

Contact Center Stats: (Say 80 seats, 75 calls/day/Agent)

Calls / Day: 75 x 80 = 6000 calls / day

Calls / Month: = 6000 x 20

= 120,000

Contact Costs / Month = 120,000 x $5.5

= $660,000

Assuming 10% Contact avoidance to web transaction….

Calls / Month = 108,000 (less 10%)

Contact Costs / Month = $594,000

Web Transactions = 12,000

Web Costs / Month = 12,000 x $0.25

= $3,000

= $660,000 - $594,000 + $3,000

Savings = $69,000 / Month

CAPITULO III

FACTORES DE COMPETENCIAS QUE CARACTERIZAN AL SECTOR FINANCIERO.

3.1 SITUACION ECONOMICA DEL MERCADO FINANCIERO.

La Administración Monetaria y financiera está compuesta por la Junta Monetaria,

el Banco Central y la Superintendencia de Bancos, siendo La Junta Monetaria el

órgano superior del Banco Central, esta a su vez, dirige la política monetaria,

crediticia y cambiaria de la Nación.

El Banco Central es una entidad pública con personalidad jurídica propia, este esta

exento de impuestos, tasa o contribuciones ya sean nacionales o municipales. Tiene por

función ejecutar las políticas monetarias, cambiarias y financieras, de acuerdo con el

programa monetario aprobado por la Junta Monetaria y mediante el uso de instrumentos

establecidos. Corresponde a este la supervisión y liquidación final de los sistemas de

pagos, así como del mercado interbancario. Es función del Banco Central compilar y

elaborar las estadísticas de balanza de pagos, del sector monetario y financiero.

También corresponden al Banco Central la imposición de sanciones por deficiencias en

el encaje legal, incumplimiento de las normas de funcionamiento de los sistemas de

pagos, violación del deber de información.; emitir billetes y monedas en el territorio

nacional, sujeto a las disposiciones de la Constitución de la República y las Leyes

Monetaria y Orgánica; contrarrestar toda tendencia inflacionaria o deflacionaria

perjudicial a los intereses permanentes de la Nación.1(5)

Por último, pero no menos importante, tenemos como otro órgano perteneciente

al sistema monetario que es La Superintendencia de Bancos: Entidad pública de

derecho público con personalidad jurídica propia. Esta al igual que el banco

central está exenta de impuestos. Además de estos beneficios disfrutará de

franquicia postal y telegráfica. La Superintendencia de Bancos tiene por función

realizar con plena autonomía funcional, la supervisión de las entidades de

intermediación financiera, con el objeto de verificar el cumplimiento por parte de

dichas entidades de lo dispuesto en la ley, reglamentos, instructivos y circulares;

requerir la constitución de provisiones para cubrir riesgos; exigir la regularización

de los incumplimientos a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes; e

imponer las correspondientes sanciones, a excepción de las que aplique el

Banco Central en virtud de la Ley. También le corresponde proponer las

autorizaciones o revocaciones de entidades financieras que deba evaluar la

Junta Monetaria.

Según reporte de la superintendencia de bancos; a Junio del año 2008; el total de

activos y pasivos de las entidades de intermediación financiera son los siguientes:

Bancos Mùltiples.

Activos RD$248,686,997,822 Pasivos RD$230,484,597,493

Asociaciones de Ahorros y Préstamos

5 Plan de tesina: Indicadores de riesgo y crisis del Sistema Financiero en la República Dominicana,

Elaborado Por: Juan Temístocles Montás Domínguez. UNIVERSIDAD DE BARCELONA, http://

www.comercioexterior.ub.es/tesina.

Activos RD$42,408,573,984 Pasivos 7,147,893,073

Bancos de Desarrollo

Activos RD$6,040,408,619 Pasivos RD$354,359,849

Financieras

Activos RD$4,635,478,003 Pasivos RD$3,492,202,044

El conjunto de entidades financieras registrada hasta el momento, tiene un total de doce

(12) instituciones, de las cuales mencionaremos las que tienen mayor activo según

reporte de la Superintendencia de Bancos a Junio del 2008.

EL sistema financiero de un país depende en gran medida, de cómo se este

desarrollando todos estos indicadores mencionados en el presente ensayo, siendo de

gran relevancia para la estabilidad económica de un país, en este caso de la República

Dominicana.

3.2 ENTORNO EXTERNO E INTERNO.

Interno:

Existen algunos factores que afectan el entorno actual de las entidades financieras:

• El problema de la desconfianza critico existente desde el 2003 se supera en

la actualidad, paralizó la inversión extranjera y una fuga de capitales de más

de US$2MM (mil millones).

• Recuperación de la estabilidad económica

• Nuevas reformas fiscales, Ley 557-05

• Un mercado como el financiero, con productos y servicios cada vez más

homogéneos, clientes más exigentes y márgenes, comisiones y tipos más

ajustados, nada permite a una entidad u oficina competir más agresivamente

que un equipo de personas bien formado, motivado y dirigido hacia sus

objetivos comerciales.

• Intervención del FMI. Los directores de los bancos comerciales del país tienen que

someter a las autoridades una lista de sus activos personales. La contratación de

unos 40 auditores externos contratados por el FMI. Unos 50 auditores locales

procedentes de la superintendencia de bancos que auditarán el sistema bancario.

Estas medidas harán el sector más abierto y transparente para restaurar la

confianza en el sistema financiero. Se establecerá en Santo Domingo un

representante del FMI para velar el cumplimiento de las metas establecidas.

• La firma de DR-CAFTA

Entorno Externo:

• Inestabilidad en los precios del petróleo, debido a los conflictos bélicos provocados

en el medio oriente, que son los principales suplidores de petróleo a nivel mundial, la

cual trae consigo una inestabilidad en la economía mundial.

• Recuperación de la confianza de inversión

• Entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio DR-CAFTA, que ha entrado en

vigencia en algunos países de Centroamérica y el Caribe.

3.2.1. Tecnología

El uso de la tecnología proporciona a las Instituciones Financieras, la reducción de

costos de Tecnología de la Información y los años de ajuste vividos por el sector

financiero dominicano han marcado la pauta del mercado, más centrado en operaciones

internas que en aplicar eficazmente las bonanzas tecnológicas al negocio

Pese a la tendencia seguida por el sector bancario de centrarse en las operaciones

internas de TI, en detrimento de una mayor atención a la evolución del negocio y a las

oportunidades que ofrece la tecnología para mejorar la capacidad competitiva,

“completado el proceso de reducción de costes, concluye un ciclo e iniciamos uno

nuevo que vendrá marcado tanto por nuevos.

Capacidad competitiva. A través de los años, este sector ha reducido sus costes de

TI, sin menoscabo sobre el resto de los costes operativos, que han continuado

creciendo y dificultando el objetivo prioritario de alinear las inversiones en tecnología y

negocio. “El principal reto de las entidades sigue siendo centrar de nuevo la atención en

la tecnología como palanca para mejorar la capacidad competitiva, manteniendo el

control sobre los costes de TI. Es imprescindible recuperar el papel tradicional de la

tecnología como agente innovador en el sector financiero”.

Agente innovador. La contención y la mejora de la eficiencia siguen siendo los

objetivos prioritarios seguidos por el desarrollo de la multicanalidad y de la

operativa de oficinas de los Bancos Comerciales. Es necesario construir nuevas

capacidades tecnológicas frente al mantenimiento de las ya existentes.

El papel de las tecnologías de colaboración y cómo las entidades financieras

pueden utilizarlas para obtener ventajas.

Las empresas líderes en la utilización de soluciones de colaboración están mejorando

sus resultados en servicio al cliente, productividad y eficiencia. Las principales barreras

identificadas son el comportamiento del usuario y su resistencia al cambio, la capacidad

de demostrar el retorno de la inversión y aspectos de seguridad.

Los beneficios que comprende la Mensajería Instantánea para las empresas incluyen la

capacidad de dotar de dimensión humanas a las interacciones tecnológicas, mejorar la

comunicación interna y mantener un diálogo en tiempo real que reduzca el tiempo de

resolución de problemas.

A la aplicación de tecnología, es fundamental que las organizaciones tengan en cuenta

que un plan de continuidad debe considerar estrategias para prevenir (administrar el

riesgo, seguridad Informática, seguridad física, seguridad industrial y estructural),

estrategias para responder (Responder a incidentes, notificar incidentes, salvamento de

vidas), estrategia para reanudar y recuperar (planes de contingencia operativos y

tecnológicos, y administración de la crisis).

Para un manejo eficiente de la tecnología evitando los riesgos de la seguridad de la

información, es necesario:

• Diseñar estrategias por escenarios y elaborar matrices que permitan medir el

impacto a nivel tecnológico y operativo, así como priorizar los niveles de

recuperación.

• Implementación que todos los procedimientos estén escritos de manera sencilla

para que cualquiera los pueda entender y poner en práctica, teniendo en cuenta que

el recurso humano puede cambiar, abandonar la empresa o rotar de cargo.

Igualmente aconseja, mantener el plan actualizado, capacitar a los empleados y

realizar ensayos pues "solamente un plan probado asegura efectividad en la

recuperación".

• Utilizar las soluciones de colaboración para atacar puntos débiles específicos dentro

del proceso de gestión, como por ejemplo el servicio al cliente, las operaciones de

"back office", y el desarrollo de productos.

• Asumir las ventajas de la mensajería instantánea pero evitar los servicios gratuitos

que introducen riesgos en la seguridad y en la gestión.

• Establecer directrices corporativas para asegurar un uso apropiado de la Mensajería

Instantánea y asegurarse de que los sistemas sean compatibles con la regulación

de la industria de servicios financieros.

• Recuperar el papel de la tecnología como agente innovador en el sector financiero,

en adaptar su gestión a las nuevas prioridades, centradas en la aportación de valor

al negocio sin descuidar los costes.

• Concretar objetivos a medio plazo; trabajar estrechamente con el negocio en la

búsqueda de oportunidades de aplicación de la tecnología y en recuperar la

ambición transformadora”.

Limitaciones:

• Aumento de los costos en compra de equipos tecnológicos.

• Gastos de capacitación del personal.

• Costos de Mantenimiento e instalación de plataforma.

3.2.2. Calidad de los recursos humanos.

El sector financiero es uno de los más dinámicos, si no el que más, a la hora de adoptar

las funcionalidades que aporta la tecnología en la mejora de los procesos. Pero, al

tiempo, es también una de las áreas económicas más sujeta a cambios desde que la

especialización y la búsqueda constante de nuevos productos y servicios financieros

son necesidades absolutas para asegurar la satisfacción y la retención de clientes.

Los cambios acelerados, la alta competitividad, el mercado de oferta, los procesos de

fusión y adquisición que provocan una mayor concentración del sector, la

internacionalización de las empresas, la búsqueda y desarrollo de nuevos canales, la

necesidad de eficiencia en costos. En este sentido, la profesionalización de los

empleados y su capacidad para dar respuesta, así como la responsabilidad de la

entidad para destinar los recursos humanos idóneo en cada función, son aspectos

vitales del éxito. De esta forma se contribuirá a crear y sostener el marco y las

condiciones que garanticen la mayor agilidad en la respuesta a una comunidad de

clientes cada vez más exigente e informada.

Con este panorama de fondo, las organizaciones de aquellos sectores más activos y

dinámicos como es el caso del entorno financiero necesitan desarrollar el talento y el

conocimiento de las personas para convertir ambos componentes en los principales

elementos competitivos. Y para hacerlo necesitan las mejores y más flexibles

herramientas tecnológicas que aseguren que el conocimiento fluya allá donde se

encuentre.2(6)

6 Revista Factor: Roberto Chaskielberg. Coordinador: Gonzalo Serrano. Redacción: Ana G. Huerta, Ángel Arroyo

y Paula Hernández Diseño y maquetación: calidad de los recursos humanos financieros. Gráficas 4 Copyright:

Meta 4. Producción: ALEPH Comunicación. 11 noviembre 2005

El gran reto de las entidades financieras, tanto bancos como cajas de ahorros, cajas

rurales y cooperativas de créditos, aseguradoras y un sin fin de intermediarios

financieros, es la gestión eficiente de sus Recursos Humanos mediante el uso de

herramientas tecnológicas de apoyo al conocimiento.

3.3 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.

Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente

como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la

esencia en los casos de empresas de servicios.

Las empresas del sector financiero, se deben caracterizar por el altísimo nivel en la

calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La

calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el personal que labora en el

negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en

la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad.

Calidad en el servicio, es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se

logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios

que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las

acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando

sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo

favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra

intervención para rebasar sus expectativas.

La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la

satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En

los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la

confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

Cada consumidor tendrá unas ciertas expectativas relacionadas con la calidad del

servicio3(7). Esperará por tanto unos ciertos parámetros de calidad, una ciertas

características.

Las expectativas de calidad se forman en función de tres elementos

fundamentales:

· Las necesidades personales. Las propias necesidades concretas de un usuario,

determinan en buena medida sus expectativas de calidad.

· La información recibida. La información que tenemos sobre una empresa procede de

numerosas fuentes, amigos, vendedores, medios de comunicación, la propia empresa y

otras muchas. Esa información que hemos recibido de numerosas fuentes condicionan

la calidad que esperamos recibir.

· La experiencia con el servicio. Para muchos clientes que son usuarios habituales de

un servicio, es su propia experiencia anterior con el servicio lo que conforma en mayor

medida sus expectativas de calidad.

Existen una serie de parámetros fundamentales para la evaluación por parte de los

clientes de la calidad del servicio bancario.

• Accesibilidad. Rapidez.

• Capacidad de respuesta. Profesionalidad. Conocimientos.

• Comunicación. Cortesía. Respeto y Amabilidad.

• Credibilidad.

• Ausencia de errores.

• Puntualidad en el envío de la correspondencia.

7 http://www.aulafacil.com/cursofidelizacion/Lecc-19.htm

• Privacidad.

• Rapidez en la atención telefónica.

• Información sobre servicios.

• Seguridad. Percepción de carencia de riesgos.

• Aspecto interior y exterior de la oficina.

• Cajeros automáticos.

En los servicios y especialmente en los servicios bancarios la percepción de calidad por

parte de los clientes se ve fuertemente influida por los tiempos de espera. La

disminución de los tiempos de espera y la gestión de los mismos es un factor

fundamental para la mejora del servicio.4(8)

Para algunos clientes las experiencias negativas se asocian a un producto, una

empresa o una persona que, si podemos elegir, intentaremos evitar en el futuro. Existen

herramientas para mejorar la percepción por los clientes de la calidad de servicio en su

organización.

Las habilidades que adquiere un cliente por competencia:

• Entender al cliente.

• Transmitir información al cliente.

• Tratar su frustración, malos modos, mala fe, expectativas no realistas.

• Manejar conflictos con el cliente de forma asertiva.

• Generar y mantener la confianza del cliente.

• Atenderle por teléfono / correo / e-mail.

• Atender las quejas y reclamaciones del cliente.

• Asesorarle y apoyarle a su negocio y necesidades.

Los beneficios sobre calidad en el servicio al cliente.

Después de la formación se podrán percibir los siguientes beneficios:

• Mejor predisposición hacia la calidad en el servicio al cliente.

• Mejor comprensión de las necesidades del cliente.

8 http://www.aulafacil.com/cursofidelizacion/Lecc-20.htm

• Mejor transmisión de información al cliente.

• Mejor resolución de quejas y conflictos con el cliente.

• Aprovechamiento de las reclamaciones del cliente.

• Clientes más satisfechos y más fieles.

• Más operaciones repetidas o cruzadas.

Quien se beneficiaria de esta situación:

• Personas en contacto directo con el cliente.

• Empleados en contacto con el cliente pero con un perfil funcional hasta ahora

orientado hacia tareas técnicas o administrativas.

• Personal con una predisposición mejorable hacia lo comercial.

Ello significa, en términos de su gestión comercial:

• Prospectar el mercado local de la oficina.

• Captar nuevos clientes.

• Incrementar los productos financieros en poder de los actuales.

• Conseguir una base de clientes leales y satisfechos con la entidad financiera.

3.4. QUE TIPOS DE SERVICIOS PRESTAN LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS.

Son una alternativa de soluciones a los clientes, mediante la presentación de calidad

en el producto, eficiencia en el proceso y rapidez en la atención al cliente. Entre los

servicios que ofrecen estas instituciones son:

• Cuentas de ahorros.

• Cuentas corrientes.

• Leasing.

• Factoring.

• Prestamos.

• AFP.

• Canales electrónicos.

• Sucursales.

• Cajeros.

• Cartas de crédito.

• Cambio de dólares.

• Nomina electrónica.

• Tarjetas de crédito.

• Tarjetas de debito.

• Entre otros.

3.5 MERCADO OBJETIVO.

El mercado objetivo del sector financiero está compuestos por:

• Empresas en todas sus naturalezas de lícito comercio.

• Personas individuales con capacitad de gastos dentro del PEA (en edad

productiva).

• Mercado hipotecario.

• Agencias y tiendas que ofrecen financiamiento.

• Interesados en la compra de certificados.

• Interesados obtener prestamos personales.

En el mercado objetivo del sector financiero es indispensable impulsar políticas que

tiendan al desarrollo de ese sector con la finalidad de mejorar las condiciones actuales

que obstaculizan el crecimiento económico.

La existencia de un sector financiero ágil y competitivo ayudan a la productividad de la

economía, porque los agentes pueden disponer de mejores servicios, mayor rapidez

para realizar transacciones y costos de intermediación más bajos.

CONSIDERACIONES DE LAS COMPETENCIAS DEL SECTOR FINANCIERO.

Las empresas del sector financiero necesitan que el personal que realiza trabajos que

puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga

las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un

proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en las

instituciones, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha

competencia.

El propósito de establecer las competencias en las instituciones financieras, es para

saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas.

Para ello es necesario que primero e establezca quién hará qué. Las competencia no

debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en

la realización del producto, hay otros puestos en que también las personas que lo

desempeñan deben ser competentes (por ejemplo, compras, planificación o relaciones

con los clientes).

Un caso especial es en las empresa financieras en donde casi todos pueden influir

sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio. La

competencia se concibe como una combinación de educación, formación, habilidades

y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No

se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas

que sean necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un

trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su

desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir

desarrollar las habilidades necesarias.

No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal, sino que

debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la

eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la

importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la

empresa.

En conveniente que regularmente evalúe la experiencia, capacitación, capacidades y

habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la

empresa llegará a necesitar en un futuro. Comparando la competencia actual de su

personal con lo que se necesita, estará usted realizando un análisis de competencias.

Es necesario llenar los vacíos mediante la formación, o bien contratando personal

externo ya sea de manera fija o temporal.

La formación debe abarcar:

• Naturaleza del negocio.

• Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

• Política de la calidad y otras políticas internas.

• Papel de nuevo empleado.

• Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo.

Podría resultar útil planificar la formación, de forma que pudiera desarrollarse por

etapas. Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo

de familiarización, que se irían alternando, sucesivamente. Si su empresa está

certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse, la formación en técnicas

de calidad, en particular, en auditoria interna, es muy recomendable para sacar el

máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su

empresa.

La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la empresa o

en algún lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un

programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Como

alternativa a la formación, puede emplear a alguien que disponga de la competencia

necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad.

Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por ejemplo:

• ¿Se ha escogido el curso de formación adecuado?.

• La formación, ¿ha sido bien entendida?.

• ¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo?.

Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y

que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos

como haga falta. Los registros pueden constar de un formulario que firme el

interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos, llevar a cabo procesos

específicos o seguir ciertos procedimientos. Los registros deben incluir una

declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para

realizar la tarea para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formación

adicional debería ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la

competencia adquirida se mantiene.

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigación, se concluye lo siguiente:

La implementación de esta nueva aplicación como herramienta competitiva del sector

financiero, sería muy eficaz, debido a que la misma se orienta a obtener el mejor

resultado. Obteniendo una mayora agilidad y eficacia de los procesos, mejorando así

significativamente los tiempos de respuestas.

La comprensión de esta nueva herramienta para la tramitación y formalización de los

productos y servicios representa un cambio fundamental en nuestra manera de llevar a

cabo los procesos actuales. Este cambio da la posibilidad de un extraordinario aumento

de la efectividad, ya que los procesos actuales pues muestran poca eficiencia, y

retrasan los procesos.

Las instituciones financieras en su gran mayoría están apegadas a un modelo que

intenta controlar y completar las tareas operacionales. Sin embargo las mismas deben

ser revisadas frecuentemente a fin de que sean ajustadas a los nuevos tiempos y a las

competencias. La venta de productos y servicios en el sector financiero es bastante

dinámico, por ende requiere de procesos ágiles y eficientes. Por tal razón, es necesario

mantener procesos que garanticen mejorarar la efectividad, productividad y

competitividad de los procesos.

Una de las ventajas de esta nueva aplicación les permitirá a la institución financiera

mejorar el rendimiento aumentar la productividad y maximizar los resultados. Así como

también proyectar hacia los clientes una imagen de mejor calidad y eficiencia en sus

servicios.

RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta que cada día las transacciones comerciales de las instituciones

financieras, aumentan significativamente, y seguirá creciendo de manera sostenida,

debido al apoyo que existe por parte de los organismos multilaterales, gobiernos, de

dicho sector y el interés de las propias instituciones en expandirse y mejorar sus niveles

de eficiencia financiera y operativa. Así como también por el aumento creciente de la

demanda de productos y servicios financieros por parte de la población se recomienda

lo siguiente:

Promover la competencia tomando en cuenta la mejora de los procesos y las

herramientas para la realización de las actividades.

Adaptar los sistemas y herramientas acorde con los requerimientos de los nuevos

tiempos.

Implementar la aplicación Siebel como plataforma de sistema para todas las

operaciones.

Minimizar los trámites burocráticos a fin de ser más ágiles en las evaluaciones.

Modificar durante el proceso aquellos puntos donde tenemos deficiencia como son los

tiempos de respuestas de las solicitudes y la tramitación del financiamiento.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos

para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.

BIBLIOGRAFIA

− Miller Roger (2002) “Moneda y Banca” Editorial(1ra. Edición): Mc. Graw

Hill.

− Alfonso García Pérez. (2002) “Métodos Cuantitativos para

Administración”. Editorial: Mc. Graw Hill.

− Banco BHD (2005) “Manual de Productos Banco BHD”. Preparado por

Banco BHD.

Internet:

− Banco BHD disponible en http://www.bhd.com.do.

− Banco Leon disponible en http://www.bancoleon.com.do.

− Banco Scotiabank disponible en http://www.scotiabank.com.

− Buscador de internet disponible en http: //www.google.com

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigación, se concluye lo siguiente:

La implementación de esta nueva aplicación como herramienta competitiva del sector

financiero, sería muy eficaz, debido a que la misma se orienta a obtener el mejor

resultado. Obteniendo una mayora agilidad y eficacia de los procesos, mejorando así

significativamente los tiempos de respuestas.

La comprensión de esta nueva herramienta para la tramitación y formalización de los

productos y servicios representa un cambio fundamental en nuestra manera de llevar a

cabo los procesos actuales. Este cambio da la posibilidad de un extraordinario aumento

de la efectividad, ya que los procesos actuales pues muestran poca eficiencia, y

retrasan los procesos.

Las instituciones financieras en su gran mayoría están apegadas a un modelo que

intenta controlar y completar las tareas operacionales. Sin embargo las mismas deben

ser revisadas frecuentemente a fin de que sean ajustadas a los nuevos tiempos y a las

competencias. La venta de productos y servicios en el sector financiero es bastante

dinámico, por ende requiere de procesos ágiles y eficientes. Por tal razón, es necesario

mantener procesos que garanticen mejorarar la efectividad, productividad y

competitividad de los procesos.

Una de las ventajas de esta nueva aplicación les permitirá a la institución financiera

mejorar el rendimiento aumentar la productividad y maximizar los resultados. Así como

también proyectar hacia los clientes una imagen de mejor calidad y eficiencia en sus

servicios.

RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta que cada día las transacciones comerciales de las instituciones

financieras, aumentan significativamente, y seguirá creciendo de manera sostenida,

debido al apoyo que existe por parte de los organismos multilaterales, gobiernos, de

dicho sector y el interés de las propias instituciones en expandirse y mejorar sus niveles

de eficiencia financiera y operativa. Así como también por el aumento creciente de la

demanda de productos y servicios financieros por parte de la población se recomienda

lo siguiente:

Promover la competencia tomando en cuenta la mejora de los procesos y las

herramientas para la realización de las actividades.

Adaptar los sistemas y herramientas acorde con los requerimientos de los nuevos

tiempos.

Implementar la aplicación Siebel como plataforma de sistema para todas las

operaciones.

Minimizar los trámites burocráticos a fin de ser más ágiles en las evaluaciones.

Modificar durante el proceso aquellos puntos donde tenemos deficiencia como son los

tiempos de respuestas de las solicitudes y la tramitación del financiamiento.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos

para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.

BIBLIOGRAFIA

− Miller Roger (2002) “Moneda y Banca” Editorial(1ra. Edición): Mc. Graw

Hill.

− Alfonso García Pérez. (2002) “Métodos Cuantitativos para

Administración”. Editorial: Mc. Graw Hill.

− Banco BHD (2005) “Manual de Productos Banco BHD”. Preparado por

Banco BHD.

Internet:

− Banco BHD disponible en http://www.bhd.com.do.

− Banco Leon disponible en http://www.bancoleon.com.do.

− Banco Scotiabank disponible en http://www.scotiabank.com.

− Buscador de internet disponible en http: //www.google.com