PMFARMA Nº 132. Nov - Dic 2014

Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico

Precio: 9€

PMFARMAAÑO XXII • Nº 132 • NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2014

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-RECURsos HuManos-INVESTiGación cLÍnica

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-RECURsos HuManos-INVESTiGación cLÍnica

y además...

Hacia un nuevo modelo de relación entre la Administración e Industria Farmacéutica.

Adiós Farma, bienvenidas Biociencias…?

Marketing de los medicamentos huérfanos.

7.420 razones para implantar una estrategia multi-canal exitosa.

Entrevista a Jesús Ponce, VP Cardiovascular Inline Brands en AstraZeneca.

XXI Encuentro del sector sanitario celebrado en el IESE de Barcelona.

La educación médica continuada como herramienta de marketing.

Jornada de Sepromark: Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado.

e-Commerce y Multicanalidad. Retos y oportunidades.

Entrevista a Ignacio Enguix. Director General de Grupo Saned.

www.premiosaspid.netLa ventana abierta de la creatividad healthcare

Con el patrocinio de las mejores agencias Health:

Acceso libre a la mayor base de datos gráfi ca y audiovisual de publicidad y comunicación de salud y farmacia realizada por agencias españolas y mexicanas desde el año 2006.

1.739 campañas de España y 1.790 de México. Total: 3.529 campañas.

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Editorial

PMFARMA.COM | nOvieMbRe - diCieMbRe 2014 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLácer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Editor: Álvaro BoschDirector: Jesús RoyCoordinador: Daniel OrtizMaquetación: Cecilia QuirogaArte: Carla LedermannAdministración: Esther LacalleSistemas informáticos: Roger BoschComercial: Roger AntichImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉxICORevistas Profesionales, S.A. de [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓNPublicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 93 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Seis de cada diez personas que se recolocan lo consiguen a través del mercado oculto

n reciente informe de la consultora Lee Hecht Harrison, la división del Grupo Adecco especializada en procesos de Recolocación y Desarrollo del Talento, ha analizado el grado de accesibilidad que tienen en España las ofertas de empleo y su relación con la recolocación por parte de los parados.

A pesar de las dificultades que entraña la invisibilidad de las ofertas de trabajo, seis de cada diez personas que se recolocan lo consiguen a través del mercado oculto. Es intere-sante conocer quiénes consiguen un empleo por esta vía, atendiendo a parámetros de sexo, edad y perfil profesional.

Señalar que se recolocan más hombres (66%) que mujeres (34%) a través del mercado oculto. Por edad, las personas de entre 35 y 45 años suponen un 53% de los que consi-guen una nueva ocupación, mientras que los menores de 35 años representan un 18% de los recolocados, y los mayores de 45 años alcanzan el 29% de los que encuentran un empleo en el mercado oculto.

Si nos centramos en esta franja de edad, se observa que un 62% de las personas de más de 45 años recolocadas, consiguieron su empleo en el mercado oculto. Esto indica el indudable peso de la experiencia profesional en ese mercado a la hora de conseguir un empleo mediante técnicas como el networking y la candidatura espontánea.

Si atendemos al perfil profesional de los recolocados, un 42% de ellos tienen perfiles técnicos, seguidos de los managers (30%). En cambio, los perfiles vinculados a la línea de staff o personal administrativo, así como el personal base, solo representan el 17% y el 11%, respectivamente, de los recolocados en el mercado oculto. Ello indica que los direc-tivos, los mandos intermedios y los puestos técnicos, son los que tienen más facilidades para conseguir un nuevo empleo a través de esta vía.

En cuanto a los diferentes sectores de actividad, señalar que prácticamente en todos ellos, en mayor o menor medida, se recurre al mercado oculto.

El sector Farmacéutico es el que más ofertas mueve en el mercado oculto. Actualmen-te el 23% de las contrataciones que se hacen en el mercado oculto provienen de este sector.

La concreción de los perfiles que demanda, generalmente muy especializados, unida a que es un sector donde la confidencialidad sobre nuevos productos es muy alta, hace que se inclinen más por los candidatos referenciados o por las contrataciones a través de intermediarios.

El sector de Tecnologías de la Información (IT) es probablemente el que más crecimiento ha experimentado en los últimos años. Este sector se ha convertido en el segundo que más contrataciones ha realizado a través del mercado oculto, un 16%.

U

PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 20144

Sumario nº 132

INDICE DE ANUNCIANTES

Ackermann Beaumont Group _______ 51

Adknoma Health Research __________ 49

AIS Comunicaciones _________________ 67

Alpha Bioresearch ____________________ 9

Ashfield ________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain ____________ 21

Azierta _______________________________ 19

Cegedim Relationship Management ___ 87

Cegedim Strategic Data ____ Contraportada

CPM Healthcare ______________________ 11

CromSource _________________________ 43

EC-Europe ____________________________ 25

ESIC __________________________________ 23

Healthy Advertising __________________ 13

Ilusionlabs ___________________________ 59

IMS Health ____________________________ 7

Innuo ____________ Contraportada interior

Kantar Health ________________________ 27

Live Med España______________________ 71

Medilearning _________________________ 15

Premiosaspid.net _______ Portada interior

Profarmaco 2 ________________________ 29

Psyma _______________________________ 35

Quintiles _____________________________ 41

Anuario Sepromark ____________________ 5

Talent Clue __________________________ 33

Viglya ________________________________ 17

Zurko Research _______________________ 63

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO: Concha Caudevilla / Otsuka

La Salud en las Redes Sociales

Hablando de marcas en salud

Entretweets: I. López y A. Bosch / Bayer

Tech Crunch

AEAPS

Talento Farmacéutico

EADA: Sanidad Privada, su relevancia y

sinergias con la sanidad pública

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Especial RECURSOS HUMANOS

30 Mead Johnson: Líderes desde la Excelencia. María Valdés de la Colina. HR Manager Mead Johnson España. CoachEjecutivoCORAOPS.CertificadaporICECOACHING.

32 Cómo conseguir el mejor talento para tu empresa. Talent Clue.

36 Nuevas formas de marketing, nuevos perfiles profesionales. Pere Florensa. Director. Healthy Advertising .

38 Cultura de participación y valores corporativos. Fernando Montaño. Responsable de Desarrollo de Personas. Cyndea Pharma.

40 El éxito de una organización es directamente proporcional a sus valores. ÁlvaroFloresDelgado.DirectorCorporativodeRRHHGrupoJuste.

44 Liderazgo y gestión del cambio. Daniel Martín Ruiz. Director de Recursos Humanos. Hartmann España.

46 Entrevista a Mar Moreno y Sandra Granell, Manager y Associate Manager de Michael Page Healthcare & Life Sciences. Redacción.

48 Farma. Mismo juego, nuevas reglas.

50 Time Economics: las 4 P.

Especial ENSAYOS CLÍNICOS

52 El desarrollo de los biomarcadores en la medicina personalizada y falso paralelismo con la investigación farmacológica. Dra Cristina Moretones, médico oncólogo. Medical Account Executive en MyriadGeneticsIberia.

54 Caso práctico: Retirada del mercado de uno de los fármacos implicados en un ensayo clínico. JoséIgnacioJuárez.MonitordeensayosclínicosdePierreFabreIbérica.

56 Claims versus ensayos cosméticos. IreneZaldívarNotario.DoctoraenCienciasBiológicasyMBAenIE. ResponsabledelaLíneadeEnsayosCosméticos.ZurkoResearch.

60 CRO : Nuevo enfoque de negocio orientado a las necesidades de los Clientes. JoséRamónPérezGasull.DirectorGeneralAdknoma.

62 Investigación clínica , big data y gestión de datos en tiempo real. EmiliMontoya.DirectorDesarrolloNegocio.Onmedic.

64 Desarrollo profesional, seguridad y satisfacción personal en la investigación clínica: El impacto del cambio a las CRO. Pilar Rivas. Directora Asociada de Operaciones Clínicas. Parexel España.

MercèBarquero.HumanResources.OtsukaPharmaceutical.

AnaNiño.GerentedeFarma.AckermannBeaumontGroup.

PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2014 5

Sumario

Otros artículos

Hacia un nuevo modelo de relación entre la Administración y la Industria Farmacéutica.JordiPlaja.SocioDirectoryCofundadordeMICHealthcare.

Adiós Farma, bienvenidas Biociencias…?PorLuisTruchado,ProfesordelProgramaSuperiordeDirecciónyMarketingparalaEmpresaFarmacéuticadeESICyVicepresidentedeSepromark.

Marketing de los medicamentos huérfanos.CarlosLorenzi,DavidGarzóneIgnacioRuiz.Alexion.

7.420 razones para implantar una estrategia multi-canal exitosa.Enrico Sanzo, Cegedim y Angel Díaz, iDoctus.

Entrevista a Jesús Ponce, VP Cardiovascular Inline Brands and Crestor & Epanova Lead – GPPS en AstraZeneca.Redacción.

XXI Encuentro del sector sanitario celebrado en el IESE de Barcelona.Juan Miguel Martínez.

La educación médica continuada como herramienta de marketing.ManuelGarcíaAbad.DirectorGeneral.Live-MedEspaña.

Jornada de Sepromark: Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado.Redacción.

e, Commerce y Multicanalidad. Retos y oportunidades.AlbertoGómez.CEO&FounderPharma|Engage,DirectoryProfesordelProgramaSuperiordeHealthcareDigitalMarketingdelInstitutoDigitalICEMDyESIC.

Entrevista a Ignacio Enguix. Director General de Grupo Saned.Redacción.

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http://sepromark.es/

NOTICIAS


AIMFA

Valencia, Sede de la XXVI Asamblea nacional El 7 y 8 de mayo de 2015 se celebrará en Valencia la XXVI Asamblea Nacional de Socios.

El tema central de la Asamblea será “360º de la Sanidad” y habrán charlas y una mesa re-

donda que abordará el tema central. Como es habitual, también habrá la sesión de posters,

la entrega de la Beca AIMFA, el show room services y la sala de stands con los principales

proveedores del sector. Bloquea esa fecha en tu agenda.

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRottapharm-MadausRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Reunión de inviernoEl día 2 de diciembre en Madrid y el 3 en Barcelona se celebrará la Reunión de Invierno

de Socios. Este año se cuenta con una empresa proveedora que patrocinará el evento. El

horario será por la tarde (a partir de las 18:30h). En breve se concretará el programa.

Beca AIMFAA principios de año se convocará la novena edición de la Beca AIMFA a la Investigación

de Mercados. Como es habitual, se buscará un patrocinador que esponsorice los 3.000

euros destinados a proyectos de Formación, con los que está dotada esta Beca AIMFA. Al

igual que el año pasado, se utilizará el método del caso.

Rotundo éxito del taller “Cómo hablar en público”

El taller “Cómo hablar en público” organizado por AIMFA e impartido por Juan Reig,

adjunto a dirección de Nueva Investigación, ha tenido una gran aceptación, como muestra

el resultado de la encuesta de satisfacción

realizada a los asistentes, que puntuó como

nota media del taller un 4,38 sobre 5, y al

profesor con un 4,74 sobre 5.

El comité de Formación ya está trabajan-

do en la planificación de los seminarios y

talleres del 2015

Novedades Benchmarking Éticos 2014A fin de no acumular todos los formularios del Benchmarking Éticos en una sola convo-

catoria y que los socios de AIMFA puedan programarse la tarea de forma más holgada, se ha decidido sugerirle a ODEC que el próximo estudio de Benchmarking que convoque lo hagan por fases, que serían estas:

Fase 1) 15 de enero 2015: Formularios Flota, Actividad y Perfil.Fase 2) 23 de febrero 2015: Formularios Promoción y Gasto Comercial.Fase 3) 7 de abril 2015: Formularios de Objetivos e Incentivos.

Para cada fase habrán 30 días de plazo para participar.

NOTICIAS

http://www.imshealth.com


Noticias Mercado

La industria farmacéutica invirtió en España 928 millones en I+D en 2013

La industria farmacéutica asentada en España invirtió 928

millones de euros en Investigación y Desarrollo en 2013, tal y

como se desprende de los resultados de la Encuesta sobre

Actividades de I+D que elabora cada año Farmaindustria entre

sus asociados.

Este dato, si bien supone un descenso del 4,6% con respecto

al año anterior, consecuencia de los fuertes ajustes sufridos

por el mercado farmacéutico en el periodo de crisis, pone de

manifiesto que el sector sigue firme en su propósito de liderar

las inversiones en I+D industrial de nuestro país, como viene

sucediendo en los últimos años.

De estos 928 millones de euros, cabe destacar que 377 millo-

nes, es decir alrededor del 41%, se destinaron a contratos de

investigación con hospitales, universidades y centros públicos

de investigación (lo que se denomina I+D extramuros). Este tipo

de investigación colaborativa es fundamental para la investiga-

ción de nuevos fármacos y para el desarrollo científico de estas

instituciones y organismos y, desde 2003, la participación de

gasto de la industria farmacéutica destinado a este propósito

ha aumentado en más de cinco puntos porcentuales.

Por su parte, la investigación intramuros alcanzó un valor de

550 millones de euros, alrededor del 59% de la inversión total.

El mayor porcentaje de estas inversiones se llevó a cabo en

Cataluña, casi el 47%, frente al 39 % en Madrid y el 14% que se

realizó en otras comunidades o en el extranjero.

En relación al empleo en estas actividades, el sector ocupó a

4.250 personas en 2013. Si bien esta cifra supone un leve des-

censo respecto a 2012, la cualificación del personal ha aumen-

tado: el 84% de los empleos generados en I+D por la industria

farmacéutica corresponde a titulados superiores (licenciados y

doctores). En cuanto a las partidas de gasto invertidas en I+D,

la principal –como corresponde a las exigencias actuales de la

investigación biomédica- fue la dedicada a ensayos clínicos,

con algo más de 457 millones de euros. La investigación clínica

llevada a cabo por la industria farmacéutica ha aumentado a

un ritmo anual del 6% en los últimos 10 años. Por otro lado, la

investigación básica, clave para el avance científico, se posicio-

nó en segundo lugar con una inversión de más de 121 millones

de euros.

Finalmente, la encuesta constata el alza de la investigación en

biotecnología, ya que el pasado año la industria farmacéutica

invirtió 199 millones de euros en este tipo de investigación, lo

que supone el 21,5 por ciento de toda la I+D farmacéutica en

España.

Si bien desciende un 4,6%, la colaboración con centros públicos y hospitales sigue creciendo.


Noticias Mercado Mercado Noticias

4Genéricos al alza

España es el país en el que más rápido crece la cuota de genéricos.

España es el país de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE) donde más crece la

penetración de fármacos genéricos en el

mercado, según las últimas Estadísticas

de Salud elaboradas por este organismo.

Entre 2008 y 2012, la cuota de genéricos

se ha duplicado, pasando del 9% al 18%

en valores, un porcentaje que en 2014

podría rondar ya el 20%, según destaca el

último informe de Farmaindustria.

La presencia de genéricos en el total del

mercado de fármacos es, no obstante,

superior en otros de los 34 países miem-

bros y España no alcanza la media de

la OCDE, que se sitúa en el 24% (cuatro

puntos más que en 2008).

Alemania y Reino Unido superan con

creces a España y se sitúan por encima

de la media, con porcentajes del 37% y

del 32%, respectivamente, mientras que

Portugal y Noruega están en niveles

similares a los españoles, con un 19% y

un 17%. Están por debajo, por el contrario,

Bélgica e Irlanda, con un 13%, o Italia,

cuya cuota asciende al 9%. El país donde

más genéricos hay es Chile con un 59%

del total del mercado, y Luxemburgo

se sitúa en la cola, con apenas un 4%.

“No hay un modelo único ni una referen-

cia apropiada en cuanto a la cuota de

mercado objetivo para los medicamentos

genéricos, ni tan siquiera entre países del

mismo entorno geográfico y económico”,

señala Farmaindustria al respecto de los

datos.

Este organismo cree que en España no se

puede deducir que cuanto más genéricos

haya en el sistema, más capacidad tiene

para reducir el gasto. “No deja de ser una

verdad a medias, ya que lo verdaderamen-

te relevante no es la cuota de mercado de

genéricos, sino la de todos los medicamen-

tos que están a precio de genérico, ya sean

productos, genéricos o marcas originales

que han bajado su precio al nivel de sus

genéricos correspondientes”.

Los laboratorios piden no incluir los biosimilares en los precios de referencia

El presidente y director general de MSD España y Portugal, Ángel Fernán-

dez, el director de Ferrer Advanced Biotherapeutics, Andrés Fernández y

el director general de Amgen,

Roland Wandeler, han pedido

al Gobierno que no incluya los

medicamentos biosimilares en

los precios de referencia para

que puedan ser más competiti-

vos y permitir un mayor acceso a

estos fármacos por parte de los

pacientes.

Así, Ángel Fernández ha lamen-

tado que en los últimos años,

como consecuencia de la crisis económica, ha habido un “retraso conside-

rable” en el acceso de los pacientes españoles a este tipo de fármacos en

comparación con los demás países europeos. “Pedimos libertad de merca-

do para que cada marca compita con las reglas del mercado”, ha añadido.

Mientras, Wandeler ha mostrado su deseo de que “los pacientes se puedan

beneficiar de la innovación y de la reducción de los precios”, como sucede

en otros países. Así, ha afirmado que con la innovación “es posible mejorar

la calidad de vida de los pacientes reduciendo de forma muy importante los

costes a la Administración”.

http://www.alphabioresearch.com


Noticias Mercado

4Más producción

Industria farmacéutica, la que más ha aumentado su producción durante la crisis.

Todos los sectores industriales de

nuestro país han experimentado caídas

de producción en el periodo de crisis

económica, con la excepción de la indus-

tria farmacéutica y, marginalmente, la

industria alimentaria. Ésta es una de las

principales conclusiones que se pueden

extraer del Boletín de Coyuntura del

Mercado del Medicamento en España

Número 112 de los que publica mensual-

mente Farmaindustria. En concreto, el

sector farmacéutico ha experimentado

un crecimiento total del 11% en el periodo

comprendido entre finales de 2008 y el

momento actual. Por lo tanto, la industria

farmacéutica se puede considerar una

excepción en el conjunto de la industria

española, que en casos de sectores tra-

dicionalmente mucho más importantes,

su producción se ha visto mermada en

más de un 30% desde el inicio de la crisis.

El Boletín aclara que el Índice de Pro-

ducción Industrial supone un importante

indicador de coyuntura para entender

el ciclo económico y anticipar posibles

cambios en la tendencia de la economía

de un país. Este índice mide la evolución

de la actividad productiva de sectores

que resultan críticos, tanto para la eco-

nomía nacional, como para los mercados

exteriores. Atendiendo a este baremo, se

puede comprobar la magnitud de la cri-

sis que está viviendo la industria nacional

durante los últimos años.

Aunque la producción de la industria

farmacéutica en el periodo 2008-2014

es la que más ha crecido de todos los

sectores industriales, lo cierto es que en

los dos últimos años, entre 2012 y 2014,

este dato no ha sido tan positivo.

Los beneficios de las farmacias españolas descendieron un 21% entre 2009 y 2012La cifra de negocio de la farmacia media se redujo en 123.800 euros y la facturación al SNS en 135.544 euros durante este período.

Los beneficios antes de impuestos de las farmacias españolas descendieron un 21,3

por ciento entre los años 2009 y 2012, según datos proporcionados por el Instituto

Nacional de Estadística (INE). Pese a ello, no hubo ninguna reducción del personal

que trabaja en las farmacias durante este período, e incluso los costes aumentaron

un 2,2%.

El impacto de los Reales Decretos Leyes promulgados en los años 2010, 2011 y 2012

se dejó notar en la facturación de las oficinas de farmacia: la cifra de negocio de la

farmacia media disminuyó en 123.800 euros y la facturación al Sistema Nacional de

Salud (SNS) en 135.544 euros. Aplicando el margen bruto a esta última cifra se obtiene

que las oficinas de farmacia redujeron sus ingresos provenientes del SNS en 925

millones de euros, aproximadamente 43.000 euros por oficina de farmacia sin contar

las aportaciones del RDL 5/2000.

Sin embargo, el Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial de Far-

macéuticos Españoles (FEFE) de este mes advierte que los datos del INE “deben ser

matizados” pues hacen referencia a la farmacia media española cuando, en realidad,

el 75% de las farmacias obtuvieron ventas y beneficios por debajo de esta media.

Impacto en la reducción de recetas por Comunidades Autónomas

Cumplidos dos años desde la aplicación del RDL 16/2012, que introdujo nuevas

aportaciones en función de la renta, el Observatorio del Medicamento ha analizado

su impacto en la reducción de la demanda de recetas por Comunidades Autónomas.

En total, se ha producido una reducción de 108,6 millones de recetas en el acumu-

lado interanual, lo que supone una disminución de la demanda del 11,2%. País Vasco,

Cataluña y Comunidad Valenciana son las Comunidades Autónomas donde esta

reducción ha sido más acusada.

Por cuarta vez en los dos últimos años, el gasto ha aumentado en el acumulado inte-

ranual, pues ha pasado de 8.994 millones en el año 2013 a 9.289,7 millones en el mes

de julio del presente año. Este hecho refuerza, para el Observatorio del Medicamen-

to, la idea ya expresada anteriormente de un cambio de tendencia.

En cuanto a las recetas, su número aumentó en julio en 0,3 millones, lo que represen-

ta un aumento del 0,33 % respecto al mismo mes del año anterior.

Siguiendo con el estudio sobre las causas que están influyendo en la demanda de

medicamentos de las Comunidades Autónomas, este mes es el turno de Cataluña.

En dicha Comunidad se ha producido una fuerte reducción de la demanda entre los

años 2012 y 2013, que en el último año es superior a la media nacional. No obstante,

el número de recetas per cápita es inferior a la media nacional.

Por último, las previsiones a corto plazo señalan que en agosto y septiembre puede

disminuir el consumo de medicamentos y, particularmente, en septiembre, como

consecuencia de la aplicación de la nueva Orden de Precios de Referencia.


Noticias Mercado Mercado Noticias

Aumentará un 120% el número de directivos digitales en la SaludSegún se desprende de una encuesta realizada por el Instituto Superior de Internet (ISDI).

En los próximos cinco años aumentarán en España un 120 por

ciento el número de directivos y profesionales digitales en el

sector de la Salud en España, según se desprende de una

encuesta realizada por el Instituto Superior de Internet (ISDI) a

diversas clínicas y centros de Salud en España, hecha duran-

te el pasado mes de septiembre. “Solo el 10 por ciento de los

centros consultados contaban con un directivo que desempe-

ñase la labor de desarrollar de manera estratégica el negocio o

los servicios en Internet. De ellos, el 80 por ciento correspondían

a centros y clínicas privadas”, señala Arnaldo Muñoz, director

general del ISDI.

En España hay, según el Instituto Nacional de Estadística (INE)

232.816 médicos. “Si tenemos en cuenta que por cada médico

hay alrededor de 10 profesionales que dan soporte al acto mé-

dico, entre personal sanitario no facultativo (enfermeras, odon-

tólogos, nutricionistas, practicantes, analistas, auxiliares, etc.)

y personal no sanitario (directivos, administrativos, ingenieros,

cocineros, telefonistas, informáticos, etc.), solo uno de cada diez

centros disponía de profesionales dedicados a Internet”, aseguró

el director del ISDI.

Los encuestados revelaron la cada vez mayor importancia de

elaborar políticas y estrategias digitales, tanto en el ámbito

asistencial como en el de gestión y comunicación y asegu-

raron que si bien en este momento no contaban con perfiles

específicos de directivos digitales, sí consideraban que en los

próximos cinco años habría una clara contratación de profesio-

nales directivos para elaborar estas estrategias de alrededor

del 120 por ciento.

Arnaldo Muñoz afirma que “Internet se está posicionando como

el primer canal de información y consulta sobre cuestiones de

Salud, según diversos estudios, con un 80% de utilización, frente

a canales más convencionales como la visita al médico (77%) o la

consulta al farmacéutico (46%)”.

http://www.es.cpm-int.com


Noticias Empresas

Bayer completa adquisición de productos de Merck & Co. por 11.255 millones de euros

La farmacéutica alemana Bayer ha cerrado la compra del ne-

gocio de productos sanitarios de consumo de MSD, conocida

como Merck en Estados Unidos y Canadá, por 14.200 millones

de dólares (11.255 millones de euros), según ha comunicado

la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores

(CNMV).

“Esta adquisición es un hito para Bayer. Tenemos la intención de

continuar con la expansión de nuestro negocio de medicamentos

sin receta, tanto a través de crecimiento orgánico como con otras

adquisiciones de compañías”, ha explicado el consejero delega-

do de Bayer, Marijn Dekkers.

Según los términos del acuerdo, Bayer adquirirá el negocio que

engloba todos los medicamentos con los que cuenta actual-

mente Merck que se venden sin receta, incluida la marca y los

derechos de prescripción a nivel global de Claritin y Afrin o los

productos Coppertone, Dr. Scholl’s y MiraLAX.

Asimismo, ambas empresas han acordado colaborar a nivel

mundial en el desarrollo y comercialización de nuevas terapias

para enfermedades cardiovasculares, colaboración que incluye

el pago adelantado de 1.000 millones de dólares (792 millones

de euros) de Merck a Bayer.

La atención de los consumidores de esta nueva división estará

dirigida por Erica Mann, miembro del Comité Ejecutivo de Bayer

HealthCare y responsable de la división Consumer Care. Esta

adquisición colocará a Bayer en el número dos en el mercado

global de medicamentos sin receta.

Importantes sinergias

La compañía espera que la integración de este negocio genere

importantes sinergias de costes de cerca de 200 millones de

dólares (158,5 millones de euros) por año hasta 2017.

También prevé que los ingresos por sinergias derivados del

aumento de la presencia comercial y del aprovechamiento de

infraestructuras en regiones clave asciendan a 400 millones de

euros (317,18 millones de euros) en 2017.

Bayer anticipa en costes de aproximadamente 500 millones

de dólares (396,4 millones de euros) por la ejecución de la

transacción y la combinación de las empresas, sobre todo en el

periodo 2014-2015.

La compra ha sido financiada con un crédito puente. Una parte

de este préstamo ya ha sido redimido mediante dos bonos

híbridos por importe de 3.250 millones de euros. Bayer planea

emitir bonos adicionales para una mayor financiación en el

mercado de capitales.

Tras el cierre de esta operación, 2.000 trabajadores de Merck y

8.800 empleados de Bayer trabajarán juntos. “Nuestra meta es

combinar a las mejores personas con las mejores capacidades

de ambas organizaciones”, ha manifestado Erica Mann.

La farmacéutica alemana Bayer ha cerrado la compra del negocio de productos sanitarios de consumo de MSD, conocida como Merck en Estados Unidos y Canadá.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Nordic Pharma

Comienza su andadura en España.

Durante dos décadas, Nordic Group

ha consolidado de forma sostenible su

presencia en Europa, de hecho, está

entre las compañías farmacéuticas de

mediano-pequeño tamaño con mayor

presencia en cuanto a número de países.

Atendiendo a su vocación paneuropea,

ha comenzado en 2014 su andadura en

España con la presencia de su compañía

biofarmacéutica Nordic Pharma. “Nuestro

objetivo más inmediato es convertirnos en

una compañía de referencia en el área de

ginecología -señala Rafael Mella, director

general de Nordic Pharma España-, así

como fortalecer nuestra presencia en

otras especialidades hospitalarias”.

De esta forma, “contribuimos a que los

pacientes tengan acceso a los tratamien-

tos más innovadores, que les permiten

mejorar tanto su salud como su calidad

de vida”, subraya Mella. Y añade “ya sea

con medicamentos, dispositivos médicos u

otros servicios, Nordic Pharma tiene como

prioridad al paciente y su entorno y, por

supuesto, a los profesionales de la salud”.

Actualmente, Nordic Pharma España

comercializa Mifegyne y MisoOne, medi-

camentos indicados en la interrupción

farmacológica del embarazo. Asimismo,

está previsto para este final de año la

presencia en el mercado farmacéutico

español de Hyalobarrier, un gel estéril

que se utiliza para la prevención de

las adherencias en las cirugías abdo-

minopélvicas, evitando la formación

de adherencias postoperatorias. Está

indicado tanto en cirugía abierta como

en procedimientos de laparoscopia e

histeroscopia.

Esta política de expansión en España

consolida la presencia de Nordic Pharma

en el ámbito sanitario, conseguida gra-

cias a su presencia directa en la mayoría

de los países de la Unión Europea y a la

comercialización y distribución en Esta-

dos Unidos o zonas de Oriente Medio y

Asia.

Grupo Juste apuesta por la innovación con nueva imagen y página webGrupo Juste arranca su Plan Estratégico 2015-2018 presentando su nueva

imagen corporativa. De esta forma, la compañía químico-farmacéutica

continúa con su afán de liderar los cambios marcados por el mercado y

por la sociedad. Siguiendo con su

apuesta por la innovación, ha presen-

tado una renovada imagen de marca.

El nuevo diseño destaca por ser

dinámico y moderno, consiguiendo

representar los valores y la cultura de

la compañía. El logo corporativo es una muestra del firme compromiso de

la organización con los tres elementos que la conforman: los profesionales

de la salud y pacientes, los partners y sus empleados. Los nuevos colores

responden, también, al cambio de estructura, que integra bajo el color

corporativo las dos áreas de la compañía: Juste Imagen, especializada en

el área química, y Juste Farma, focalizada en las áreas de Ginecología /

Salud de la Mujer, Sistema Nervioso Central, Radiología y Medios de Con-

traste y Atención Primaria.

Además del logo, otro de los cambios más desatacados es su nueva

página web (www.grupojuste.com/), un portal con un diseño moderno y

accesible que resulta intuitivo y visual para el usuario. Innovación y diseño

se unen para representar la nueva imagen de Grupo Juste.

http://www.healthyadvertising.es


Noticias Empresas

4Casen Recordati

Se completa la creación de la nueva compañía farmacéutica.

La creación de la nueva compañía farma-

céutica Casen Recordati se ha comple-

tado, un año después a la adquisición

de laboratorios Casen Fleet por parte de

la filial española del grupo farmacéutico

internacional Recordati. La sede comer-

cial se encuentra en Madrid y centro de

operaciones en Zaragoza.

La fusión llevada a cabo por ambos

laboratorios “reúne la experiencia y ca-

pacidad investigadora en medicamentos

de prescripción de Recordati España y de

libre dispensación de Casen Fleet”, señala

Miguel Isla, director general de Casen

Recordati. “La compañía se convierte en

la quinta filial del Grupo Recordati en vo-

lumen de operaciones y espera aumentar

la producción desde la planta de Utebo

(Zaragoza) para exportar a otras filiales

del grupo a nivel internacional”, añade.

Actualmente se fabrica para 33 países de

Europa, América y Asia.

Casen Recordati pretende seguir la

estela de crecimiento en investigación

y desarrollo llevada a cabo por ambos

laboratorios antes de la fusión. El labora-

torio está especializado en las áreas de

Cardiología, Urología, Gastroenterología,

Ginecología y Pediatría. Las ventas con-

solidadas del Grupo Recordati en el año

2013 fueron de 941,6 millones de euros.

Por su parte, las de Casen Recordati

fueron de 69,96 millones. “La compañía

es rentable y tiene un balance financiero

sólido, y ha crecido en los últimos años

en su presencia geográfica, portfolio de

medicamentos, número de empleados y

en resultados económicos”, comenta Isla.

El nuevo laboratorio ha adquirido un

compromiso activo con sus trabajadores.

“De hecho, en el proceso de fusión de am-

bas compañías se han mantenido íntegros

los puestos de los equipos comerciales y

de producción de la planta zaragozana, a

pesar de la crisis económica y del sector

farmacéutico, en particular”, indica Miguel

Isla.

Teva lanza una nueva área de Respiratorio en EspañaTeva Respiratory prevé lanzar 13 productos en los próximos 5 años.

La compañía Teva, especialista en genéricos y situada entre las 30 compañías far-

macéutica más innovadoras -con presencia en Sistema Nervioso Central, Oncología,

Dolor o Salud de la Mujer- lanza ahora en España el área de Respiratory con impor-

tantes novedades. Según Adolfo Herrera, director general de Teva España, “El área

de respiratorio es una clara apuesta de futuro por parte de la compañía y en España

supone una inversión importante en recursos y en estructura, lo que refuerza una vez

más el compromiso de Teva con el país”.

En España se calcula que 3,4 millones de personas padecen asma y 1,5 millones

EPOC, de las cuales sólo el 50% están diagnosticadas (según datos de Diciembre

2013 en Asma Monitor). Se estima que los costes por Asma y EPOC en nuestro país

representan el 2% del gasto sanitario total según la SEPAR. El área de Respiratorio de

Teva tiene previsto lanzar 13 productos en los próximos 5 años, y está desarrollando

actualmente 10 programas clínicos en todo el mundo, algunos de los cuales se llevan

a cabo en nuestro país. “El área de Respiratorio es un claro ejemplo de la apuesta de

la compañía por la investigación y la innovación en diferentes campos de la salud y

con los nuevos productos contribuiremos al beneficio de los pacientes, a la sostenibili-

dad del sistema de Sanitario y a la creación de empleo en nuestro país”, ha remarcado

Adolfo Herrera.

Rubió compra el 30% de Biosfer Teslab para desarrollar test cardiovascularBiosfer Teslab es una ‘spin-off’ de la Universitat Rovira i Virgili (URV) y el Institut d’Investigació Sanitària Pere Virgili (IISPV).

La empresa familiar especializada en soluciones terapéuticas a enfermedades de

baja prevalencia, realizará una inversión inicial superior al medio millón de euros para

acometer la última fase de desarrollo del producto y su comercialización. La compa-

ñía dispondrá de un acuerdo de exclusividad para el mercado europeo y un acuerdo

preferencial para el resto del mundo, para un producto que se comercializará en 2016

y que consiste en un test avanzado de lipoproteínas que permite calcular el tama-

ño y la concentración de partículas que transportan el colesterol LDL, ya que estas

características permiten valorar con mayor precisión el riesgo de sufrir un problema

cardiovascular.

La comercialización de este test avanzado complementa la gama de productos

relacionados con la salud cardiovascular que conforman el portfolio de la compañía,

como un medicamento indicado para el tratamiento y reducción de los niveles de

colesterol en sangre y del prurito por estasis biliar. Laboratorios Rubió, con una fac-

turación cercana a los 20 millones de euros y que exporta a más de 40 países, prevé

invertir 3 millones de euros en investigación y desarrollo en los próximos años.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Johnson & Johnson

Compra biofarmacéutica Alios por 1.386 millones de euros.

El fabricante estadounidense de produc-

tos de consumo e higiene personal

Johnson & Johnson ha llegado a un

acuerdo definitivo para adquirir la com-

pañía biofarmacéutica centrada en el de-

sarrollo de terapias para enfermedades

virales Alios BioPharma por aproximada-

mente 1.750 millones de dólares (1.386

millones de euros) en efectivo.

Según explica la empresa en un comuni-

cado, esta adquisición incluye una carte-

ra de potenciales terapias para infeccio-

nes virales entre las que se encuentra el

compuesto AL-8176, un tratamiento oral

en fase 2 de estudio para el tratamiento

del virus respiratorio sincitial (VSR) en

recién nacidos.

Merck compra Sigma-Aldrich por 13.243 millones de eurosLa adquisición ampliará el alcance global de Merck Millipore, que aumentará su presencia en América del Norte y aumentará su exposición a los mercados asiáticos de rápido crecimiento.

El grupo químico y farmacéutico Merck ha llegado a un acuerdo definitivo para adqui-

rir la estadounidense Sigma-Aldrich a un precio de 140 dólares por acción en efectivo,

lo que equivale a 17.000 millones de dólares (13.243 millones de euros), según infor-

mó la empresa en un comunicado. Merck calcula que la operación tendrá un impacto

positivo inmediato en su beneficio por acción y su margen de ebitda. Además, espera

lograr unas sinergias anuales de aproximadamente 260 millones de euros, que

deberían alcanzarse a los tres años del cierre de la operación. La operación ha sido

aprobada de forma unánime por el consejo de administración de Sigma-Aldrich y

está previsto que concluya a mediados de 2015, cuando se hayan obtenido todas las

aprobaciones de los reguladores.

El presidente ejecutivo de Merck, Karl-Ludwig Kley, afirmó que esta operación marca

“un hito” en su proceso de transformación para convertir sus tres negocios en plata-

formas de crecimiento sostenibles.

http://www.profarmaco2.com


Noticias Productos

Disponible en España Tivicay, el primer antirretroviral de ViiV Healthcare

Los tratamientos antirretrovirales disponibles en España, en

general, se han mostrado eficaces y han sido bien tolerados.

No obstante, quedan áreas de mejora relacionadas con el

desarrollo de resistencias, perfil de tolerabilidad, interacciones

farmacológicas, etc. En este sentido, desde el pasado mes de

septiembre profesionales sanitarios y pacientes cuentan con un

nuevo medicamento antirretroviral para el VIH que cambia este

hecho: Tivicay (dolute-

gravir), un inhibidor de la

integrasa desarrollado

por ViiV Healthcare S.L.,

indicado para su uso en

combinación con otros

medicamentos antirretro-

virales para el tratamiento

de todo tipo de pacientes

(adultos y adolescentes

mayores de 12 años)

infectados por VIH.

Actualmente, se calcula

que existen en España

alrededor de 160.000

personas infectadas por

el virus, de las que entre

un 20 y un 30 por ciento

lo desconocen, y la pre-

valencia del virus se sitúa

en torno a 2 casos por

cada 1.000 habitantes, produciéndose cada año alrededor de

3.000 nuevas infecciones.

“Dolutegravir es un nuevo antirretroviral que se ha diseñado para

cumplir todo lo que le pedimos a un medicamento que se ha de

tomar de por vida. Es altamente eficaz y se ha mostrado superior

a todos sus comparadores. Es bien tolerado, el grado de abando-

nos del tratamiento por toxicidad es mínimo, y de fácil posología

al administrarse con una sola pastilla una vez al día”, ha expli-

cado el Dr. Santiago Moreno, jefe de servicio de Enfermedades

Infecciosas del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid,

durante la rueda de prensa de presentación del fármaco.

Un antirretroviral de elección que marca una nueva era

Asimismo, este especialista ha destacado que “dolutegravir

tiene todas las características para convertirse en el fármaco an-

tirretroviral de elección, habiendo sido aprobado para todos los

pacientes infectados por VIH, independientemente de su condi-

ción. Pacientes que van a iniciar el tratamiento antirretroviral por

primera vez, pacientes que han fracasado o que no han tolerado

otros medicamentos antirretrovirales, pacientes con independen-

cia del nivel de virus que tengan en sangre, con independencia

del resto de fármacos que puedan estar tomando. Todos ellos

pueden recibir dolutegravir, que se combina con cualquier otro

antirretroviral que se utilice en el tratamiento de inicio y que,

seguramente, va a marcar

una nueva era en el VIH”.

Este medicamento es

“el primer inhibidor de la

integrasa (actúa sobre

el virus, no sobre ningún

receptor del ser humano)

que puede administrarse

una sola vez al día y sin

necesidad de potencia-

ción farmacocinética,

por lo que viene a cubrir

un hueco que no estaba

cubierto”, afirma, por su

parte, el Dr. José Ramón

Arribas, médico adjunto

de la unidad de Enfer-

medades Infecciosas del

Hospital Universitario La

Paz de Madrid. Aunque, si

algo resalta este experto

es que es “extraordinariamente seguro y potente, y tiene una alta

barrera al desarrollo de resistencias”.

Asimismo, apunta “que es un medicamento muy sencillo de to-

mar para el paciente, pues tiene una tolerancia excelente”, y que

“es posible que tengamos el antirretroviral que combine la más

alta eficacia y seguridad que hemos tenido hasta el momento

actual. Su desarrollo preclínico ha hecho que las expectativas de

los médicos sean muy altas”.

“Cuando empezamos a desarrollar dolutegravir en ViiV Health-

care, compañía cien por cien dedicada al VIH, estábamos

pensando en un fármaco que realmente aportara al tratamiento

antirretroviral, y encontramos que dolutegravir no solo es potente,

sino que se tolera muy bien, tiene un bajo nivel de interacciones,

su perfil de seguridad es bastante alto y, además, es muy cómo-

do de administrar”, declara Felipe Rodríguez, director médico

de ViiV Healthcare.

Un inhibidor de la integrasa altamente eficaz en todo el espectro de pacientes infectados por VIH.


Noticias Productos Productos Noticias

4Arzerra

Disponible en España para la leucemia linfocítica crónica refractaria.

Ya está disponible en España Arzerra

(ofatumumab) de GSK para el tratamiento

de la leucemia linfocítica crónica (LLC)

refractaria. La LLC es la leucemia más

común en la población adulta, afectando

principalmente a ancianos, y la más fre-

cuente en Europa, Estados Unidos y Asia.

Arzerra está indicado para el tratamien-

to de la de LLC en pacientes que son

refractarios (sin respuesta) a fludarabina y

alemtuzumab (ref-FA), terapias estándar

para este tipo de leucemia. De modo que

proporciona a médicos y pacientes una

valiosa opción de tratamiento para la LLC

refractaria, donde existe una necesidad

no cubierta debido a los pobres resul-

tados que se obtienen con las terapias

existentes.

Según explica el Dr. José Antonio García

Marco, de la Unidad de Citogenética

Molecular del Hospital Universitario

Puerta de Hierro-Majadahonda, “este

nuevo tratamiento ha demostrado ser

muy activo y con una tasa de respuestas

muy importantes en una población de

pacientes que tienen pocas posibilidades

de respuesta con los fármacos convencio-

nales en monoterapia o asociados a otros

anticuerpos monoclonales”. “Por otro lado

y también muy importante –añade- es que

su tolerancia clínica en pacientes mayores

de 65 años es muy buena. Ésta es una

característica muy relevante si tenemos en

cuenta que más del 70% de los pacientes

con esta enfermedad son mayores de 65

años y con una tasa de comorbilidades

acompañante que impacta sobre el esta-

do funcional en muchos de ellos”.

Los anticuerpos monoclonales (AcMo)

han supuesto un avance en el tratamien-

to de la LLC5 y su uso ha mejorado signi-

ficativamente las opciones terapéuticas

para esta enfermedad. Los anticuerpos

monoclonales se elaboran mediante

células especializadas en el laboratorio

y están diseñados para unirse y actuar

contra un antígeno específico.

Angelini Farmacéutica lanza Rosalgel para la higiene íntima femenina

Angelini Farmacéutica cuenta con una larga trayectoria en el tratamiento

de la vulvovaginitis, gracias a su producto Rosalgin (Bencidamina), AINE de

uso tópico vía vulvovaginal para el alivio sintomático de la vulvovaginitis.

Consciente de la importancia de una adecuada higiene íntima en la

prevención de alteraciones a nivel vulvo-

vaginal, Angelini Farmacéutica ha dado un

paso más en este campo y ha desarrollado

una gama de productos especialmente

diseñados para la higiene íntima femenina:

Rosalgel Diario y Rosalgel Defensa.

Rosalgel Diario es un gel íntimo de uso coti-

diano para la prevención del picor, escozor

y otras molestias íntimas menores: tiene

todos los componentes necesarios para

una higiene íntima óptima ya que aporta

las propiedades calmantes del Zanthanele,

las propiedades descongestionantes de la Caléndula y las propiedades

emolientes y antipruriginosas del aceite de onagra.

Rosalgel Defensa está formulado específicamente para la protección e

higiene en determinadas etapas de la mujer (prepubertad, menstruación,

postparto, menopausia) y en situaciones especiales (ligera incontinencia,

viajes, piscina, gimnasio), donde hay mayor riesgo de infección. Este gel

además presenta propiedades antibacterianas gracias al Usnato de sodio.

Rosalgel Defensa también está disponible en formato toallitas para facilitar

una higiene íntima adecuada en cualquier momento y lugar.

http://www.viglya.com


Noticias Productos

4Zotavax

Llega a España la primera vacuna frente al herpes zóster.

La farmacéutica Sanofi Pasteur MSD ha

anunciado el lanzamiento en España de

la primera vacuna para prevenir el herpes

zóster y su principal complicación, la

neuralgia post-herpética (NPH), que ya

se puede adquirir en oficinas de farmacia

pero, de momento, no cuenta con finan-

ciación pública.

La vacuna, comercializada como Zota-

vax, se puede utilizar en personas de

más de 50 años según su ficha técnica,

se administra en una única dosis y tiene

un precio de 182 euros, con el objetivo de

prevenir una enfermedad de la que en

España se producen cada año cerca de

190.000 casos anuales, de los cuales casi

un 15 por ciento acaban desarrollando

neuralgia.

La enfermedad está causada por el virus

de la varicela-zóster, el mismo que causa

la varicela y que está presente en el 95

por ciento de las personas ya que la ma-

yoría contraen esta enfermedad durante

la infancia.

El problema, según ha explicado Ángel

Gil de Miguel, catedrático de Medicina

Preventiva y Salud Pública de la Univer-

sidad Rey Juan Carlos de Madrid, es que

“con la edad el nivel de anticuerpos cae

por debajo del umbral de protección”, lo

que hace que el virus pueda reactivarse.

Ante esta situación, la vacuna actúa

estimulando el sistema inmune para que

actúe específicamente contra el virus

y, según los resultados de los ensayos

clínicos realizados durante su desarrollo,

puede reducir en un 51 por ciento el ries-

go de desarrollar la enfermedad y hasta

un 67 por ciento el número de casos.

Además, en Estados Unidos, donde se

lleva utilizando desde 2006 y hasta el

momento se han administrado más de 15

millones de dosis, la vacuna ha conse-

guido reducir la incidencia del herpes

zóster entre un 52 y 58 por ciento.

Ensayos clínicos de vacuna contra ébola empiezan en SuizaLa vacuna es la NIAID/GSK, desarrollada por GlaxoSmithKline, y que ya está siendo probada con voluntarios en Estados Unidos, Reino Unido y Mali.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) dijo que el 1 de noviembre empezaron en

Suiza los ensayos clínicos de una de las dos vacunas candidatas contra el ébola.

“El valor del ensayo de Lausana (Suiza) es que incluirá a la mitad del total de voluntarios

en los que se probará la vacuna y permitirá tener el número suficiente de personas para

probar su seguridad e inmunogenicidad (producir respuesta inmunitaria en el organis-

mo)”, declaró la subdirectora general de la OMS, Marie Paule Kieny.

La vacuna es la NIAID/GSK, desarrollada por la farmacéutica GlaxoSmithKline, y

que ya está siendo probada con voluntarios en Estados Unidos, Reino Unido y Mali.

La otra vacuna es la VSV-EBOV, producida en Canadá, cuyo gobierno ha donado

un importante lote del producto a la OMS. Estas vacunas serán almacenadas en el

Hospital Cantonal de Ginebra y una parte de ellas se enviará en el momento oportuno

a otros países donde tengan lugar los ensayos. Se trata de 800 ampollas con las que

se efectuará la parte más importante de la primera fase de las pruebas clínicas, que

ya han empezado en Estados Unidos con un pequeño número de voluntarios, precisó

Kieny. En las próximas semanas, agregó, los ensayos de este producto se extenderán

a Alemania, Gabón, Kenia y también se realizarán en Ginebra.

Novartis presenta en España Bexsero, vacuna frente al meningococo BEs la primera y única vacuna de amplia cobertura aprobada por la Agencia Europea del Medicamento.

Novartis ha presentado en España Bexsero, la primera y única vacuna de amplia co-

bertura frente al meningococo B autorizada por la Agencia Europea del Medicamento.

“Es un verdadero orgullo para Novartis presentar esta última innovación que sin duda

representa un gran hito en la prevención de la enfermedad meningocócica. Con la llegada

de Bexsero, quedarán finalmente cubiertos los principales serogrupos que provocan la

enfermedad”, ha comentado Mercedes Echauri, directora de Novartis Vaccines España.

Bexsero previene frente a la enfermedad meningocócica por serogrupo B, que actual-

mente es la causa más frecuente de meningitis bacteriana y es responsable de 7 de

cada 10 casos de meningitis en España. Se conocen 13 serogrupos del microorganismo

asociado a la enfermedad meningocócica, aunque los segrogrupos B y C son los que

se asocian más frecuentemente a la patología en Europa. “El serogrupo B es el más

frecuente en España, porque frente a los demás serogrupos o bien estamos vacunando, o

bien no son frecuentes en nuestro entorno”, ha señalado el Dr. Federico Martinón, pedia-

tra del Complejo Hospitalario de Santiago e investigador de la vacuna.

Se trata de una vacuna multicomponente contra el meningococo B que proporciona

una protección contra el serogrupo B ya que dirige su acción contra aquellos compo-

nentes específicos de las bacterias que les ayudan a sobrevivir y/o a ser más virulentas.


Noticias Productos Productos Noticias

4Diliban

Gebro Pharma amplía su portfolio de fármacos de dolor.

Gebro Pharma, laboratorio de referencia

en el tratamiento del dolor, presenta

Diliban, una nueva formulación de 75 mg

de hidrocloruro de tramadol y 650 mg de

paracetamol, indicada para el tratamien-

to sintomático del dolor moderado a

intenso.

La complementariedad de estos dos

principios activos permite actuar a través

de diferentes mecanismos de acción, a

nivel central y periférico, consiguiendo,

además, una acción rápida y prolonga-

da. La combinación de hidrocloruro de

tramadol y paracetamol facilita su poso-

logía en los pacientes que necesitan los

dos fármacos, y la presentación en com-

primidos ranurados permite fraccionar la

dosis y facilitar la deglución.

Viagra lanza primer comercial con mujeresHacer que una mujer hable directamente a los hombres sobre la impotencia es una estrategia única para Pfizer. La segunda farmacéutica más grande del mundo está buscando vías para aumentar las ventas de Viagra.

El fabricante del fármaco más vendido del mundo contra la disfunción eréctil empezó

a emitir el pasado mes de septiembre su primer comercial de televisión de Viagra

centrado en las víctimas menos evidentes de esta condición sexual: las mujeres.

En el nuevo comercial de 60 segundos, una mujer de mediana edad reclinada en una

cama situada en un lugar tropical habla sobre los problemas a los que se enfren-

ta una pareja cuando un hombre es impotente. “Chicos, estáis solo tú y tu amor. El

entorno es perfecto. Pero entonces la disfunción eréctil ocurre de nuevo”, dice antes de

animar a los hombres a preguntar a su médico por la Viagra. “Muchos hombres tienen

ese problema ,no solo para lograr una erección, sino para mantenerla”.

Hacer que una mujer hable directamente a los hombres sobre la impotencia es una

estrategia única para Pfizer. La segunda farmacéutica más grande del mundo está

buscando vías para aumentar las ventas de Viagra, su sexto producto más vendido,

en un momento en que se encuentra frente a nueva competencia.

http://www.azierta.eu


Noticias Servicios

MIC Healthcare inicia andadura con Jordi Plaja como socio director y cofundador

Licenciado en Farmacia por la UB, Máster en Marketing Far-

macéutico por la UPF y PDD por la Escuela de Negocios IESE,

Jordi Plaja inicia una nueva etapa como socio director y cofun-

dador de MIC Healthcare (Management Intelligence Consul-

ting Healthcare), la consultora estratégica especializada en

planificación y control de gestión de compañías dedicadas al

cuidado de la salud, perteneciente al grupo Vincle Internacio-

nal.

Plaja cuenta con una amplia experiencia en el sector far-

macéutico, en el que ha tenido una trayectoria ascendente

marcada por su apuesta por combinar innovación y estrategia

de liderazgo E4 (empresa económica y emocionalmente efi-

ciente), lo cual ha reportado unos extraordinarios resultados al

frente de Otsuka Pharmaceutical SA durante los últimos seis

años, donde ocupaba la presidencia y la dirección general de

la compañía en España. Inició su carrera en la compañía tec-

nológica Onmedic Networks y, posteriormente, fue Medical

Project Leader de Novartis Oncology.

Tal como explica Jordi Plaja, que ha dejado Otsuka para hacer

realidad un proyecto profesional emprendedor: “MIC Health-

care nace para aportar valor y competitividad a organizaciones y

empresas, tanto públicas como privadas, dedicadas al cuidado

de la salud, asesorando a sus directivos y acompañándolos en el

proceso de preparación para afrontar con éxito los cambios en

los nuevos modelos sanitarios”.

MIC Healthcare facilita el análisis, la planificación, la implemen-

tación y el seguimiento de procesos en áreas clave del nego-

cio. Además, cuenta con la experiencia de Vincle Internacional

y la confianza de clientes de referencia en la industria farma-

céutica como Beiersdorf, Farmanova, Isdin, Leti, Nestlé Health

Science, Novartis, Nutrition and Santé, Otsuka y Zambon, entre

otros.

Según Plaja: “En nuestro ADN van incorporadas la excelencia y

la eficiencia para la gestión del conocimiento corporativo, puesto

al servicio de la consecución de resultados a corto, medio y largo

plazo. Nuestras personas y la orientación al cliente son nuestro

principal activo”.

Por otra parte, la consultora española Vincle Internacional,

grupo al cual pertenece MIC Healthcare, prevé abrir el próximo

año en Perú su segunda filial en América Latina después de la

puesta en marcha, este 2014, de una oficina en Colombia.

La compañía, que en España cuenta con oficinas en Barcelona,

Madrid y Cádiz, inauguró el pasado mes de mayo una filial en

Bogotá e inició así su proceso de expansión internacional. A

través de esta oficina Vincle quiere abordar el mercado colom-

biano, pero también convertirla en centro de operaciones para

su crecimiento en Latinoamérica.

Héctor Recio, hijo del fundador de Vincle y adjunto a la

dirección de la compañía, avanza que el objetivo de la firma

es reforzar su presencia en la región mediante la apertura, el

próximo año, de una segunda delegación en Perú.

A través de estas dos

filiales, la empresa quiere

estar presente en otros

mercados como el brasile-

ño, el argentino o el chileno,

aprovechando las enormes

posibilidades de crecimien-

to que ofrece Latinoamé-

rica.

MIC Healthcare facilita el análisis, la planificación, la implementación y el seguimiento de procesos en áreas clave del negocio.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Cegedim Strategic Data

Estudio ‘Online Resources y uso canales digitales’ médicos-especialistas.

Cegedim Strategic Data ha publicado los

resultados de la 2ª Oleada de su estudio

sobre ‘Online Resources’ (usos digitales y

recursos online de los médicos-especia-

listas), posicionándose así como agente

clave para analizar esta potente vía de

comunicación, dadas las necesidades de

prospección en el mundo virtual sobre los

hábitos de promoción y uso de los nuevos

medios de comunicación e información

a los que el médico acude cada día con

mayor interés y evidente proactividad. En

esta ocasión el informe se ha realizado

sobre 681 médicos y especialistas con un

total de 2.815 cuestionarios cumplimenta-

dos en 19 targets.

La recogida de la información se realizó

entre Abril y Julio de 2014 a través de

un cuestionario en el que cada médi-

co aportó información sobre los usos

de estos canales virtuales: websites

de laboratorios, de productos, revistas

médico profesionales, foros profesiona-

les, y redes sociales identificando TOPs

en cada una de estos canales. Con ello

se ha pretendido evaluar la notoriedad

de poder comunicar por parte de los

participantes sus preferencias en cada

apartado del estudio, y el impacto que

estas herramientas pudieran tener en sus

prácticas de prescripción futura.

La correcta gestión de las herramien-

tas disponibles para analizar el flujo de

interacciones virtuales médico/laborato-

rio, refuerza la idea de la adaptación de

los actores hacia un nuevo modelo de

comunicación que pueda dar ventajas a

cada producto y compañía para mostrar

sus novedades, excelencias, innovacio-

nes terapéuticas, etc.

CSD ha anunciado también las nove-

dades de su estudio Message Tracking

Study (MTS) permitiendo así ofrecer una

información más completa que permita

analizar los resultados de los planes de

departamentos de marketing en el canal:

delegado a médico/especialista.

Adelphi adquiere a nivel mundial The Planning Shop International

Adelphi Worldwide, parte de The DAS Group of Companies (DAS), una

división de Omnicom Group , anunció que ha adquirido The Planning Shop

international (TPSi,) una marca de asistencia sanitaria y agencia de inves-

tigación con sede en Londres. TPSi se unirá a la cartera de Adelphi de

pruebas sanitarias y soluciones empresariales, reforzando sus capacidades

de investigación y visión global en Estados Unidos y Europa, trabajando en

el ciclo de vida de intervención sanitaria y el producto.

Stuart Cooper, consejero delegado de Adelphi Worldwide, comentó: “Esta-

mos encantados de dar la bienvenida a TPSi a Adelphi Group. He admirado

sus habilidades creativas en el desarrollo de una agencia única y la marca

de oferta basada en la solución en el espacio global. Ellos complementan a

la perfección nuestra presencia de investigación en todo el espectro, desde

el desarrollo de la idea de la molécula a la marca tangible, entregando la

solución correcta y la comunicación para los profesionales de asistencia

médica y pacientes. Esto realmente refuerza aún más nuestra presencia de

vuelo superior como un grupo en este sector. Ellos complementarán también

a nuestros socios DAS y Omnicom, dedicados a soluciones de comunicación

creativas eficaces, con algunas de las cuales ya trabajan”.

Adelphi proporciona servicios en marketing estratégico, marketing e inteli-

gencia empresarial, investigación de observación del mundo real y progra-

mas específicos de la enfermedad, investigación de resultados económi-

cos y sanitarios, acceso al mercado, investigación de precios y reembolso,

comunicaciones de salud, formación médica y consultoría de desarrollo de

producto estratégico.

http://www.atlantishealthcare.com


Noticias Servicios

4AEAPS

Incorpora tres nuevas agencias de referencia en Publicidad de Salud.

La AEAPS (Asociación de Agencias

Especializadas de Publicidad de Salud)

ha aumentado en un 25% su número de

asociados con la reciente incorporación

de las agencias Fictio, Global Health-

care España y HC BCN. En total son

ahora 15 las agencias que componen la

Asociación de referencia de agencias

especializadas en el sector salud.

Lourdes de Pablo, presidente de AEAPS,

explica que el trabajo y los esfuerzos

realizados hasta el momento por parte

de la Asociación han sido claves para la

llegada de nuevas agencias asociadas.

“Tras compartir con nuestros nuevos socios

la estrategia y el plan de trabajo que hay

puesto en marcha en la AEAPS, así como

los hitos conseguidos en esta nueva etapa

de la Asociación, estas tres importantes

agencias decidieron unirse a nosotros. Su

decisión de incorporación a la Asociación

es un paso muy importante para todas las

agencias de AEAPS, ya que estas nue-

vas incorporaciones tienen un magnífico

reconocimiento en el mercado de Salud”.

La representatividad de la Asociación se

refuerza también al equilibrar la presencia

de asociados de las dos grandes ciuda-

des de referencia en Publicidad de Salud,

Madrid y Barcelona. “Existía la necesidad

de tener una representación de nuestro

mercado más equilibrado en las dos princi-

pales ciudades, Madrid y Barcelona, y con

estas incorporaciones hemos avanzado en

este sentido”, afirma de Pablo.

Los máximos responsables de las nuevas

incorporaciones también han mostra-

do su satisfacción por formar parte de

AEAPS.

Forman parte de la Asociación las

siguientes agencias: Bypass Comuni-

cación, HC BCN, Draft, ENE Life, Fictio,

Global Healthcare, Havas Life, iFloat, In-

yección, McCann Health, MK Media, Ogil-

vy CommonHealth, Ogilvy Healthworld,

Saatchi & Saatchi Health y Sudler Spain.

Altius refuerza sus procedimientos de calidad GDP para la industria farmacéuticaValidan junto a Laboratorios Almirall el nuevo Quality Agreement.

El grupo Altius. especialista en el transportes de productos Farmacéuticos y Quími-

cos. validan junto a Laboratorios Almirall el nuevo Quality Agreement basado en las

nuevas directrices de Europa en materia GDP. Miguel Gallardo, responsable del Dpt.

Terrestre de Altius y especialista en los sectores de Farma y Químicos, resalta de

manera positiva el acuerdo alcanzado en la parte de calidad ya que como bien indica,

el sector farmacéutico necesita un colaborador cualificado para cumplir con tan

elevado nivel de exigencia. Altius,

realiza dese hace años servicios de

transportes para todo el mundo con

un gran nivel de servicio debido a la

especialización de sus equipos. Su

compromiso y sensibilidad en cada

sector les permite ofrecer un alto

valor añadido en todas las opera-

ciones logísticas solicitadas por sus

clientes.

“Ha sido muy importante para nosotros obtener nuevamente una validación positiva

en nuestros procesos de calidad en materia GDP ya que ésta es la mejor recompensa

que podemos recibir a todo un trabajo de mucho esfuerzo y dedicación. Laboratorios

Almirall es un referente mundial en la industria farmacéutica, por lo que esto nos motiva

para seguir trabajando en la misma línea”, asegura Gallardo.

Kantar Health organizó en Madrid la III edición del ‘Oncology Insights Seminar’Estos seminarios interactivos en España e Italia ofrecen a los profesionales de la industria farmacéutica una perspectiva sobre el panorama competitivo en oncología.

Kantar Health organizó el pasado miér-

coles 17 de septiembre en Madrid el

Oncology Insight Seminar. Esta conferen-

cia puso de relieve las repercusiones que

tendrán las recientes aprobaciones de

fármacos, las tendencias que se siguen en

los tratamientos, los precios y las políticas

de reembolsos y los resultados clínicos en

el área de oncología, y ofreció la opor-

tunidad de intercambiar conocimiento y

opiniones.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Talento Farmacéutico

Estrena web y anuncia lanzamientos innovadores.

Talento Farmacéutico acaba de presentar

su nueva página web

www.talentofarmaceutico.com. Una web

más atractiva, funcional y moderna.

Además, Talento Farmacéutico está

ultimando el lanzamiento de dos inno-

vadores proyectos que pronto verán la

luz. Con ello, ofrecerá a los profesionales

del sector Salud un modelo innovador en

gestión del conocimiento.

Igualmente, el pasado mes de septiem-

bre dio comienzo en Málaga la 2ª edición

del Máster ARAS ‘Acceso y Relaciones

con las Administraciones Sanitarias’ con

las intervenciones de Julián García Var-

gas, ex ministro de Sanidad, y de Emilio

Moraleda, ex presidente ejecutivo de

Pfizer y ex presidente de Farmaindustria.

PMFoto ‘Transportes’ ya conoce a su ganadorLa fotografía ganadora lleva por nombre ‘Buses in London’.

La edición 2014 del concurso de Fotografía

Digital PMFoto,organizada por PMFarma y

que contó con el patrocinio de Artèria Co-

municació en Salut, que en esta edición

centraba su temática en los ‘Transportes’,

ya conoce a su ganador.

La fotografía ganadora lleva por nombre

‘Buses in London’, -foto- y es obra de Iván

Álvarez -foto-, responsable de Marketing Online en

Laboratorios Indas. Con esta foto, Álvarez ha logrado

un cheque por valor de 500€ a utilizar en cualquier

establecimiento de El Corte Inglés.

Por su parte, Ana Isabel Rodrigues, product manager

de Isdin, ha resultado ganadora del sorteo realizado

entre todos aquellos profesionales de la industria

farmacéutica que participaron en la votación.

http://www.esic.edu/executive

Gente


/pub/concha-caudevilla-asensio/17/60a/4b4

Concha CaudevillaNueva directora general de Otsuka Pharmaceuticals

Concha Caudevilla viene a seguir una línea continuista de la labor realizada por su antecesor, Jordi Plaja, que ha dejado la compañía para poder hacer realidad un proyecto profesional emprendedor al frente de la consultora MICHealthcare.Hasta la actualidad, Concha Caudevilla ha sido responsable del departamento de Market Access de Otsuka en España. Farmacéutica y doctora en Biología Molecular, esta especialista ha centrado su trayectoria en la creación del departamento Médico de Otsuka y anteriormente trabajó en el área de mar-keting de diferentes compañías y también en Market Access. Todo esto le permite asumir este gran reto e implantarlo en una compañía japonesa en crecimiento a pesar de la coyuntu-ra actual.

Belén Garijo, hasta ahora consejera delegada de Merck Sero-no, la división biofarmacéutica de la compañía alemana Merck, ha sido nombrada responsable del negocio farmacéutico del grupo, que incluye Consumer Health, Alergia y Biosimilares. El cambio se hará efectivo a partir del 1 de enero del año próximo, fecha en la que también entrará a formar parte de la junta directiva.Garijo, nacida en 1960 en Almansa (Albacete), se incorporó a Merck Serono en 2011 y dos años después fue nombrada presidenta y consejera delegada. Médica especializada en Far-macología Clínica, trabajó anteriormente en Abbott y Sanofi-Aventis, así como en Sanofi Pasteur MSD. Además, está en la junta directiva de la patronal estadounidense de los medica-mentos innovadores, Phrma.Fuera de la industria farmacéutica, es miembro de las juntas de la empresa de cosméticos L’Oréal y del Banco Bilbao Vizca-ya Argentaria.

/pub/belen-garijo/40/a9/656/es

Belén GarijoDirigirá el negocio farmacéutico de Merck

Crossdata, CRO del Grupo de comunicación Punta Alta-Impul-sa, incorpora a su equipo de dirección a Salvador López. El nuevo director se responsabilizará de coordinar y desarrollar los distintos servicios científicos que desde la CRO se ofrecen a los clientes y que van desde el diseño de estudios a partir de fase IV, explotación de BBDD, FMC, etc., a la creación de estra-tegias de explotación de datos en distintos foros científicos.Salvador López cuenta con más de 20 años de trayectoria en el sector salud, 18 de los cuales ha trabajado como director del Área Científica en Saatchi&Saatchi Healthcare. A lo largo de este tiempo ha trabajado tanto para productos éticos y OTC como nutracéuticos, en áreas tan diversas como la oftalmolo-gía, oncología, psiquiatría, antibioterapia, dermatología, respi-ratorio, hipertensión, endocrinología, dislipemias y nutrición.Su andadura, en su última etapa, como product manager del Grupo Menarini le ha permitido complementar su experiencia integrando a su know-how la visión y necesidades científicas del cliente.

/pub/salva-lopez/a/182/a65/es

Salvador LópezNuevo director de Crossdata, CRO del Grupo Punta Alta-Impulsa

Roberto Urbez ha sido nombrado director general de Bristol-Myers Squibb para España y Portugal. Su incorporación a BMS coincide con un momento en el que la compañía prepara el lanzamiento de varios productos en áreas terapéuticas con necesidades médicas no cubiertas, como la oncología o la hepatitis C. Sucede en el cargo a Aurora Berra, que dirigía la filial española desde 2010 y desde el 1 de septiembre ocupa un puesto de liderazgo médico internacional en BMS.Anteriormente, Roberto Urbez fue vicepresidente de Opera-ciones Comerciales para el Sur de Europa en Gilead Science, con sede en Londres. Entre 2007 y 2011 fue director general de Gilead Science España. Con anterioridad desarrolló su carrera en Roche Farma, donde lideró la unidad de negocio de Oncología y Hematología. También desempeñó tareas de responsabilidad creciente en España, EMEA y Estados Unidos para Merck Sharp & Dohme.Urbez es Licenciado en Veterinaria, especialidad de Cirugía y Medicina, por la Universidad de Zaragoza, además de Máster in Sales and Marketing en la IE Business School de Madrid. Es titulado en Competitive Marketing Strategy por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia.

/pub/roberto-urbez-plasencia/38/488/a66

Roberto ÚrbezNuevo director general de BMS España y Portugal

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http://apps.ec-europe.com

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El Dr. Ángel Baguer ha sido nombrado director gerente del área de Veterinaria y miembro del Comité Ejecutivo de Boehringer Ingelheim España. Su nombramiento es efectivo desde el 1 de junio de 2014.El Dr. Ángel Baguer se incorporó a Boehringer Ingelheim España en enero de 2010, para asumir la Jefatura de la Unidad de Negocio Porcino, posición que ha ocupado hasta la fecha. Anteriormente había trabajado como gerente de la Unidad de Negocio Porcino y gerente del Departamento Técnico y de Marketing de Porcino en Intervet/Schering-Plough Animal Health, y en Fatro Uriach Veterinaria, como product manager de la línea de Aditivos.Baguer es Doctor en Veterinaria por la Universidad de Zarago-za y posee una amplia experiencia en el área de Investigación, Marketing y Comercial.

Ángel BaguerDirector gerente de Veterinaria en Boehringer Ingelheim España

Adelphi Spain, compañía especializada en investigación y comunicación en el sector farmacéutico, refuerza su equipo directivo con el nombramiento de Esther Lantigua como nueva Deputy Managing Director.En esta posición, Esther será responsable de liderar y super-visar las distintas áreas de negocio de Adelphi en España: Consultoría estratégica en salud, Investigación de mercado, Investigación epidemiológica y de resultados en salud, Educa-ción médica y comunicación científica, Programas de soporte a pacientes y Consultoría de acceso al mercado farmacéutico.Esther, se incorporó en Adelphi en mayo de 2011, como responsable de la Unidad de Strategic Consultancy & Market Research. A lo largo de estos años, ha demostrado su extraor-dinaria capacidad de liderazgo haciendo crecer la Unidad y aportando gran valor estratégico a la compañía y a sus clientes.Según palabras de Maite Artés, directora de la compañía, “Des-tacaría de Esther su empatía y capacidad de escuchar y entender las necesidades del cliente, dando soluciones a problemas, a menudo, complejos”.

/pub/esther-lantigua/6/752/bb/es

Esther LantiguaNueva subdirectora de Adelphi Spain

La agencia de publicidad HC BCN ha reforzado su equipo con la incorporación de Miriam Mensa y Coral Puigferrer en el de-partamento de cuentas y Adalaisa Soy como directora de arte.Miriam Mensa es Licenciada en Publicidad y Relaciones Públi-cas y Técnicas de Investigación y Mercado por la UAB y posee experiencia en gestión de cuentas en el mundo de la salud y gran consumo. Ha trabajado para clientes como Unilever, No-vartis o Nestlé como responsable de cuentas desde la agencia Innuo o anteriormente desde el Grupo Bonmacor.Por su parte, Coral Puigferrer también es Licenciada en Publi-cidad y Relaciones Públicas por la Universidad Autónoma de Barcelona y con un Máster en Dirección de Marketing y Ventas y un Postgrado en Strategic Planning de marcas y comunica-ción. Coral ha desarrollado gran parte de su carrera en CDM Barcelona (Grupo Omnicom), gestionando cuentas nacionales e internacionales como Bayer, Novartis, P&G y Uriach.En cuanto a Adalaisa Soy, formada en la Escuela Massana, se incorpora al departamento creativo como directora de arte. Adalaisa posee una amplia experiencia en agencias como Grey London Barcelona, Twist, Kimika o Publipyme.

Miriam Mensa, Coral Puigferrer y Adalaisa SoyTres incorporaciones en HC BCN

/pub/miriam-mensa-samaniego/52/b34/8b5

/pub/coral-puigferrer/13/895/737

El grupo alimentario francés Danone ha acometido una rees-tructuración en sus cargos de responsabilidad ejecutiva. Así, ha decidido separar las funciones de presidente y consejero delegado, que reunía actualmente Franck Riboud, y ha nom-brado a Emmanuel Faber como nuevo CEO, permaneciendo Riboud al frente de la Presidencia. Este desdoblamiento de funciones permitirá al presidente de la compañía centrarse en el desarrollo de las grandes líneas estratégicas de la compañía en el medio plazo y de preparar su sucesión.

Emmanuel FaberNuevo consejero delegado de Danone

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http://www.kantarhealth.com

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AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de María Luz Amador como directora médica de la compañía. En esta nueva posición, Amador liderará un área crucial para la conse-cución de los objetivos de negocio a través de la optimización y afianzamiento de sus áreas terapéuticas prioritarias: cardio-vascular y metabolismo, oncología, respiratorio, inflamación y autoinmune. Como miembro del comité de dirección, Amador reportará directamente al presidente, Ludovic Helfgott.La extensa trayectoria de María Luz Amador se ha desarro-llado desde 2004 en Roche Pharma con puestos de diversa responsabilidad como medical director en Roche Irlanda. Previamente, Amador fue senior international medical leader pharmaceutical division Oncology en Suiza. Con anterioridad, ocupó posiciones como medical manager y medical unit ma-nager para España.María Luz Amador es Licenciada en Medicina por la Universi-dad de Salamanca, doctora por la Universidad Complutense y Especialista en Oncología Médica (Hospital 12 de Octubre, Madrid). También trabajó en el desarrollo de nuevas molécu-las en oncología en la Universidad Johns Hopkins de EE.UU.

/pub/maria-luz-amador/12/472/826/en

María Luz AmadorNombrada directora médica de AstraZeneca España

/pub/javier-gonzalez-valeron/51/84b/8a6

Javier González ValerónNuevo director de Operaciones de Psyma Ibérica

Psyma Ibérica refuerza su posicionamiento líder en Tecnolo-gías Digitales desarrollando un portfolio específico de solu-ciones de IM diseñadas ad hoc para el modelo de negocio farmacéutico y nombrando a Javier González Valerón, hasta ahora responsable de la División Cuantitativa, como nuevo director de Operaciones de la compañía.Javier González Valerón, Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y Licenciado en Investigación y Técnicas de Mer-cado por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), cuenta con una dilatada experiencia en el mundo de la investigación de mercados, habiendo desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en investigación de mercados en el sector farmacéutico, los últimos nueve años como Responsable de la División Cuantitativa de Psyma Ibérica.

Grupo Saned ha reforzado su equipo con la incorporación de Eva Maquedano y Lola Gómez en el departamento Comercial, Laura Plaza en el departamento de Marketing y Desarrollo de Negocio y Carolina Ahedo como responsable de todo Latinoa-mérica.Eva Maquedano es Licenciada en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y posee un Máster en Dirección y Gestión de Empresas. Cuenta con amplia experiencia como Account Manager y Jefe de Producto en la industria farmacéutica.Eva se incorpora a Grupo Saned como Key Account Manager en MadridPor su parte, Lola Gómez es Diplomada en Marketing por E.A.D.A y posee un Postgrado en Redes Sociales. Cuenta con una gran experiencia en el sector farmacéutico.Lola se incorpora a Grupo Saned como Key Account Manager en BarcelonaEn cuanto a Laura Plaza, es Licenciada en Filología Inglesa por la Universidad Complutense de Madrid y posee un Máster en Marketing Farmacéutico. Laura ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesio-nal en la industria farmacéutica pasando por los departamen-tos de ventas y posteriormente marketing. Laura se incorpora a Grupo Saned como responsable de Mar-keting y Desarrollo de Negocio.Carolina Ahedo es Licenciada en Comunicación Social por la Universidad Autónoma Metropolitana de México y posee un Máster de Marketing Farmacéutico. Ha trabajado como Directora de Cuentas y como Research Manager en los últimos años.Carolina se incorpora a Grupo Saned como Key Account Ma-nager y responsable de Latinoamérica.Con estas nuevas incorporaciones, Grupo Saned optimiza su equipo para responder a los nuevos retos que exigen sus clientes.

/in/evamaquedano/en

Eva Maquedano, Lola Gómez, Laura Plaza y Carolina AhedoNuevas incorporaciones Grupo Saned

/pub/lola-gómez/13/426/aa6/en

/in/lauraplazamartin/

/pub/carolina-ahedo-vila/41/577/362/en

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http://www.profarmaco2.com


Especial Recursos Humanos

Toda empresa tiene su estrategia, sabe dónde quiere estar en de-terminado plazo, cuáles son sus ventajas competitivas y cómo jugar sus cartas. Y ¿quién diseña y ejecuta esas estrategias? Las personas de su organización. Por estas razones, las empresas deben garanti-zar que cuentan con la organización y los procesos adecuados para alcanzar su objetivo.

Los nuevos desafíos requieren nuevas habilidades y competen-cias, nuevas formas de hacer las cosas y, por supuesto, comunica-ción transparente y abierta en todos los sentidos (horizontal, ascen-dente y descendente) y hacia todos los clientes (interno y externo). Desde este punto de vista, la Dirección de Recursos Humanos pasa de ser un gestor de personal a un gestor de talento organizativo, y se convierte en un elemento clave dentro de la organización con el fin de asegurar que la compañía está preparada para esos retos.

Mead Johnson es una empresa con una larga historia de innova-ción para dar a los bebés y los niños la mejor nutrición en el inicio de la vida. Apostamos por la calidad, por la innovación, por la excelencia y por el desarrollo de nuestro talento. Para nosotros estos valores no son algo escrito en un papel, se trata de algo a trabajar y desarrollar en nuestro día a día y es nuestro sello de distinción.

Innovar, desarrollar, trabajar con foco, comunicar con claridad son comportamientos que forman parte de nuestra cultura: garantizar que son una realidad en nuestra empresa forma parte del rol de gestión de personas que promovemos activamente.

Generando Talento, Generando CompromisoEl lema que hemos creado en Mead Johnson España es “Cabeza,

Corazón, Compromiso”: Creemos que estas “3 Cs” definen lo que es nuestra forma de actuar.

La globalización, el desarrollo de las tecnologías de la información, un cliente cada vez más exigente y la creciente competitividad, son hechos que requieren

organizaciones más innovadoras y es ahí donde la Dirección de Recursos Humanos asume la responsabilidad de ser gestor del cambio.

Mead Johnson: Líderes desde la Excelencia

María Valdés de la Colina HR Manager Mead Johnson

España. Coach Ejecutivo CORAOPS. Certificada por

ICE COACHING.


Especial Recursos Humanos Recursos Humanos Especial

Cabeza: Trabajar con Foco, teniendo claro nuestro objetivo y nues-tra misión.Corazón: Ser excelentes en cada cosa que hacemos en nuestro día a día. Pasión por nuestro trabajo.Compromiso con el desarrollo de las personas.

Con esta vocación de Excelencia, Mead Johnson España viene haciendo un esfuerzo importante en construir una organización con los mejores profesionales. Para ello, estamos trabajando en formar a nuestro management en liderazgo, desde la visión de Líder Coach

desarrollador de equipos y de personas. Queremos líderes formados en coaching y utilizar su metodología como herramienta de cambio. Esta metodología facilita el entendimiento y la orientación a perso-nas de manera profesional.

Con respecto a nuestro equipo de ventas, queremos personas formadas y comprometidas con su trabajo con vocación de cons-tituirse en referencia en el sector. Realizamos un excelente trabajo en formar en las competencias requeridas para nuestra fuerza de ventas, siempre sobre la base de planes de desarrollo individuales dentro del proceso de talento. Creemos en el modelo 70/20/10 (70% formación en campo/20% coaching/10% formación teórica), por lo que trabajamos en que nuestro talento se forme, y que ello se refleje en el día a día mediante planes de desarrollo específicos.

Y creemos en que la empresa la construimos entre todos, y esto no son palabras, sino realidades: cada día trabajamos más con equipos multidisciplinares en la generación de materiales y acciones de marketing, en la preparación de formaciones y reuniones de área y generales, y en los planes de acción de los proyectos clave que ga-ranticen la mejora continua de un equipo que busca la excelencia.t

Los nuevos desafíos requieren nuevas

habilidades y competencias, nuevas

formas de hacer las cosas y, por

supuesto, comunicación transparente

y abierta en todos los sentidos

(horizontal, ascendente y descendente)

y hacia todos los clientes (interno y

externo). Desde este punto de vista, la

Dirección de Recursos Humanos pasa

de ser un gestor de personal a un gestor

de talento organizativo, y se convierte

en un elemento clave dentro de la

organización con el fin de asegurar que

la compañía está preparada para esos

retos.

Participantes en el Taller de Compliance de la mano de la empresa de ICE COACHING.



Si buscas candidatos brillantes y dar valor a tu empresa, pero si no sabes cómo, en este artículo te damos a conocer dos soluciones para obtener una mejor ventaja competitiva en la captación de talento. Por un lado, el Employer Branding, o la imagen de la empresa reclutadora, y, por otro, el Multiposting automático de tus ofertas de empleo con recogida unificada de candidaturas.

Employer Branding, construir marca para atraer y retener talento

Según una encuesta realizada por Montse Ventosa, presidenta de la Fundación Truthmark, los empleados valoran, como opción más importante, el ambiente relacional de una empresa a la hora de trabajar mejor, con una puntuación de 8,6. Luego está el equilibrio personal-profesional, con el 8,4 de puntuación; la relación con el jefe, con un 8,1; la formación y desarrollo, con el 7,7; la marca de la empresa y reputación, con un 7,5; y, por último, los beneficios sociales.

Por ello, la empresa debe velar por construir marca y una buena reputación, pues son factores que valoran los candidatos al buscar información de la empresa antes de inscribirse a una oferta laboral. Puedes empezar preguntándote, ¿tu empresa es realmente atractiva para posibles candidatos? ¿Qué cosas se hacen para que la gente quiera trabajar en ella? En primer término, descubre cómo y sobre qué se habla de tu empresa; es decir, conoce tu reputación.

Herramientas online gratuitas: Google Alerts y SocialMention

Estas herramientas nos ayudarán a medir la reputación online, de manera directa y sin coste. Puedes programar un aviso en Google

El talento de una empresa se mide por la competitividad de sus trabajadores. Consiguiendo a los mejores candidatos, la empresa crece y aumenta su

productividad, además de tener un fuerte prestigio actual y futuro. Concretamente, en el sector farmacéutico, observamos una alta competitividad a la hora de conseguir

incorporar el mejor talento, sobre todo en las posiciones más demandadas.

Cómo conseguir el mejor talento para tu empresa

Iván Sala Director General.

Talent Clue.

Alerts para saber sobre qué se está hablando de tu empresa en Internet. Cada vez que haya una noticia o comentario relacionado con ésta, tendrás un aviso en tu correo electrónico. Por otro lado, SocialMetion sirve para buscar lo que se dice de la empresa en las redes sociales.

El poder de las redes socialesLas redes sociales son prácticas herramientas de comunicación.

No solo permiten conocer tus ofertas de empresa y buscar informa-ción de tus candidatos, sino que te ayudan a trabajar tu Employer Branding. El perfil de tu empresa en las redes sociales es la imagen que proyectas a los demás, por lo que deberás especificar ofertas, productos, servicios, dar voz a los empleados y transmitir un buen ambiente de trabajo. Los usuarios quieren saber quién está detrás de la marca y deberás potenciar la transparencia en la empresa.

Casos de éxitoEn las redes hay importantes casos de éxito de empresas reales,

que ofrecen una imagen atractiva de sus perfiles. Es el caso del perfil de Territorio Creativo en Instagram, donde muestran imágenes sobre lo que pasa cada día en sus oficinas y también presentan a sus nuevos empleados. Y, cómo no, Google, que ya es famosa por su ambiente laboral (con salas de juegos, instalaciones de colores…) y se ha convertido en la mejor empresa para trabajar, ofreciendo beneficios sociales a sus empleados. Además, Google ha creado un apartado en su web donde muestra de qué manera trabajan en sus oficinas y cuál es la satisfacción de sus empleados: http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/. Sin duda, una cultura de trabajo que atrae al mejor talento.


novedad

“Los nombres comerciales, marcas y logos de Infojobs, Linkedin […] son marcas registradas titularidad de Infojobs, S.A., Linkedin Corporation, […], respectivamente.”

https://talentclue.com/es



Multiposting, multidifusión de ofertas de empleo El Multiposting es una de las herramientas más utilizadas en los

departamentos de selección de las empresas. Se basa en publicar de forma múltiple las ofertas de trabajo en diferentes portales de empleo, canales, universidades y redes sociales. Permite segmentar cada vez más, tanto nuestras búsquedas como nuestras publicacio-nes. Por eso, publicar ofertas de trabajo en diferentes canales, con diversas características, incrementará las posibilidades de encontrar a los candidatos que necesitas.

Principales canales para realizar Multiposting Web o intranet. Los primeros canales a lo que acudir son los

propios; es decir, la web o intranet de tu empresa. Si incorporas a tu web un panel de empleo, podrás recibir candidatos directamente a las posiciones que has publicado. En vez de recibir todos los candi-datos a una cuenta de correo, la eficiencia se multiplica.

Si tu empresa no es muy conocida, o no estás haciendo una buena estrategia de Employer Branding, es posible que al principio no recibas una gran cantidad de candidatos. Pero a la larga, si tu prestigio y presencia en Internet mejora, conseguirás que los candi-datos lleguen a tu propia web y ahorrarás gran cantidad de recursos que actualmente inviertes en pagar por publicaciones en fuentes externas.

Si tienes un panel de empleo propio en tu intranet, puedes hacer allí Multiposting y estarás incentivando la promoción interna en tu empresa.

Portales de empleo. Los portales de empleo son otros de los recursos con los que contamos a la hora de hacer Multiposting. Lo ideal es contar con un portal de empleo generalista y uno o varios verticales, como PMFARMA o colegios oficiales del sector.

De esta manera, si amplias tu Multiposting a agregadores de empleo, conseguirás un posicionamiento destacado en las búsque-das de Google. Puedes hacer tú mismo la prueba: haz una búsqueda

del perfil que más te cueste encontrar para tu empresa en Google, y luego le añades la palabra “empleo”. Verás como en la primera página de resultados del buscador, te aparecen siempre resultados de agregadores de empleo, como Indeed, Jooble, Trovit o Jobrapido.

Redes 2.0. Ya hemos hablado de la eficacia de las redes sociales actualmente. Las redes 2.0 permiten aumentar la posibilidad de en-contrar candidatos, sin tener que pagar un importe adicional, ya que la mayor parte de las acciones en redes son gratuitas. Por ejemplo, en Linkedin, la red profesional más conocida, en la que hacer Multi-posting en tu perfil o en grupos sin necesidad de pagar nada.

Como puedes ver, existen gran cantidad de fuentes y canales don-de publicar tus ofertas de empleo. Lo ideal es que escojas aquellos que te aporten los candidatos más adecuados en el menor tiempo y coste posible, para que tu inversión al hacer la difusión tenga el mejor retorno.

Talent Clue, herramienta de reclutamiento online de gestión de procesos de selección

Para facilitar el trabajo de los departamentos de recursos huma-nos, hemos creado Talent Clue, una herramienta de reclutamiento online de gestión de procesos de selección que ya está permitiendo a un centenar de empresas agilizar y optimizar sus búsquedas de talento. Muchas de estas empresas pertenecen al sector farmacéu-tico: Chiesi, Boiron, Scientific Search International, Uriach y Danone, entre otras.

Este software, que no necesita ser instalado y que es accesible desde cualquier dispositivo con conexión a Internet, mejora drás-ticamente la eficiencia en los procesos de selección al concentrar, en un único sitio, la publicación de ofertas de empleo en la web del cliente: redes sociales y profesionales (Linkedin, Twitter, Facebook, etc.); portales de empleo (PMFARMA, Infojobs, Disjob, etc.); escue-las de negocio (ESADE, IESE, etc.), asociaciones, etc. Y, lo mejor de todo, con una recepción unificada de todas las candidaturas para su posterior revisión, suponiendo hasta 9 horas de ahorro por proceso de selección.

En este sentido, cabe destacar que Talent Clue ya está integrado con más de 40 portales de empleo, entre los que se encuentran los principales del sector y ofrece la posibilidad de instalar un propio panel de empleo en tu web de forma gratuita.

Talent Clue mejora la organización y gestión de las base de datos de candidatos y asegura el cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD). Además, aumenta la comunicación interna, ya que permite a todos los implicados en cada proceso de selección compartir notas relativas al mismo.

Para terminar, sólo recordarte que, si quieres a los mejores talen-tos, da valor a tu imagen como empresa para trabajar, y haz Multi-posting de tus ofertas de empleo para conseguir llegar a un número mayor de candidatos. Estas dos cosas se pueden hacer fácilmente con un software de reclutamiento. Ahora ya no tienes excusa a la hora de conseguir a los mejores candidatos. t

Si quieres a los mejores talentos, da

valor a tu imagen como empresa para

trabajar, y haz Multiposting de tus

ofertas de empleo para conseguir llegar

a un número mayor de candidatos. Estas

dos cosas se pueden hacer fácilmente

con un software de reclutamiento.

Ahora ya no tienes excusa a la hora de

conseguir a los mejores candidatos.


http://www.psyma.com



Los últimos años han sido dramáticos para la industria farmacéu-tica. La crisis y el cambio de modelo han provocado la reestructu-ración de las organizaciones afectando todos los puestos, especial-mente a las redes de ventas.

El entorno ha cambiado: Internet y las redes sociales han modifi-cado la forma en que tomamos decisiones y el sistema sanitario está evolucionando hacia un modelo en el cual cada vez tenemos más decisores con los cuales tenemos que comunicarnos.

Esta nueva situación no es ni mejor ni peor, simplemente diferen-te a la que hemos vivido los últimos 20 años.

Bien es cierto que este nuevo escenario presenta muchos más retos ya que para enfrentarse a esta microsegmentación y abordar-la de forma multicanal es necesario conocer muy bien al cliente y al medio para relacionarnos con él de una forma estratégica y a largo plazo.

La reconversión de la industria farmacéutica ha obligado a profesionales de todas las áreas a adaptarse a un nuevo modelo de relaciones. Este entorno tan cambiante puede ser una oportunidad para los que tengan una visión estrategia del negocio y lo

apliquen a su carrera profesional.

Nuevas formas de marketing, nuevos perfiles profesionales

Pere Florensa Director. Healthy Advertising.Linkedin: Pere Florensa Llusa

Twitter: @[email protected]

Estas condiciones más complicadas requieren una especializa-ción y una profesionalización que no había sido necesaria hasta ahora. Es bueno tener conocimientos multidisciplinares y versátiles. Un conocimiento mas holístico del sistema sanitario, de nuestra organización y de los medios digitales nos ofrece un punto de vista privilegiado para crear estrategias en las que en muchos casos se deberá actuar de enlace entre departamentos.

Para los profesionales que reúnan estas condiciones se abre un horizonte lleno de posibilidades.

Nuevos clientes, nuevos perfiles Han aparecido nuevos puestos (o departamentos enteros) como

Market Access, Key Accounts Managers, e-learning, marketing digi-tal, departamentos orientados a los pacientes, y un largo etcétera.

Esta organización esta basada en función del cliente con el que se relacionan. Lógicamente, entre ellos hay grandes diferencias, pero todos se basan en la misma ecuación: conocer cuales son las necesi-dades del cliente y ofrecerles soluciones con nuestros productos (o servicios añadidos).

A pesar de todo, una reciente encuesta a directores de RRHH a nivel europeo, refleja que está previsto que el mayor porcentaje de contrataciones correspondan a puestos de marketing.

La transversalidad de marketing y de la comunicación digital.

Si miramos los puestos que he citado arriba… ¿No están relacio-nados, de una forma u otra con marketing o comunicación?.

Y los medios digitales.. ¿No han aumentado el alcance y acelerado la velocidad con la que podemos hacer llegar nuestros mensajes?



¿No han afectado a todos los procesos de compra (los nuestros y los de nuestros clientes)?

Los medios digitales afectan a toda la empresa, a todas sus mar-cas y a todas sus relaciones con sus distintos públicos. En muchas ocasiones una buena estrategia digital y su ejecución puede ser un valor diferencial, tanto para la empresa como para los empleados que la desarrollan.

Demanda de profesionales con perfil digitalLa excesiva endogamia que había caracterizado a este sector

hasta ahora tenía una ventaja: había cierta barrera de entrada profe-sional y quien estaba dentro lo tenía mas fácil que alguien de fuera. Actualmente esta tendencia está cambiando.

La entrada tardía del sector en internet y especialmente en las redes sociales ha hecho que, en ocasiones, todavía no existan perso-nas en las empresas expertas en marketing digital.

Aunque en la mayoría de casos estos puestos se cubran con can-didatos de dentro de la empresa (o de la industria) ahora también se busca talento proveniente de otros sectores más digitalizados como el gran consumo o el sector cosmético.

Una puesta al día en el medio online es la oportunidad de oro

para que personas con un buen conocimiento del sector puedan ser mucho más eficaces que el resto.

Dinamizador de equiposEl fin del trabajo en silos es una realidad. La complejidad del pa-

norama actual obliga a colaborar no sólo con otros departamentos, sino con partners estratégicos cada vez de forma más estrecha.

Es necesario tener una buena red de contactos con los cuales co-laborar, para poder crear y poner en marcha estrategias conjuntas.

Y con contactos me refiero no sólo a clientes o compañeros de otros departamentos: Una de las habilidades más demandadas será ser un buen externalizador. Los proveedores cada vez estamos más especializados y saber escoger con cuáles trabajar, tiene mucho que ver con el éxito o fracaso de un plan de marketing.

Seguramente, en el futuro, la definición del puesto de trabajo cada vez será menos concreta y más orientada a resultados, en lugar de a tareas específicas. Los perfiles capaces de convertir su expertise en el sector en soluciones innovadoras para las compañías, serán los que sin duda sobrevivirán a esta reconversión. t



La mejor forma de conseguir el compromiso de todos estos actores, es mediante el fomento de su participación en las diferen-tes actividades y proyectos que la compañía lleva a cabo. Sólo así conseguiremos que las personas entreguen todo su potencial para conseguir los diferentes objetivos definidos por la estrategia.

En Cyndea Pharma estamos viviendo un momento lleno de retos. Somos un laboratorio farmacéutico situado en la localidad de Ólvega (Soria), en un entorno envidiable justo al pie del Moncayo; que nació en 2008 gracias a la unión de esfuerzos de dos grupos empresariales, cada uno de los cuales aportaba su experiencia para construir un nuevo laboratorio farmacéutico. Con el tiempo, este proyecto humilde ha ido creciendo, gracias al trabajo realizado por todo un equipo de personas muy comprometidas, hasta adquirir su propia identidad, y en la actualidad tiene el reto de ser uno de los referentes en la internacionalización del grupo.

2014 era el momento propicio para implicar a todos los trabaja-dores en la definición de nuestros valores, como pieza clave del lide-razgo organizativo de nuestro laboratorio, y para dar forma a lo que había surgido de este proceso de generación de identidad. Es el mo-mento en el que toda empresa toma conciencia de en qué se han convertido y de lo que pueden y quieren llegar a ser. Un proyecto de este calado, como es definir los valores de una compañía, a partir de su actuación, sólo puede llevarse a cabo mediante la participación de las personas que día a día ponen su esfuerzo e ilusión en ella.

Este momento es un primer paso en el fomento de una cultura de participación y mejora, en la que los valores corporativos son el eje alrededor de los que construimos los diferentes elementos del siste-ma de Desarrollo de Personas en Cyndea Pharma, de forma que los esfuerzos del conjunto de la organización estén orientados en una única dirección, para la consecución de objetivos y la satisfacción de

El mundo empresarial actual y especialmente la industria farmacéutica, necesita contar con personas comprometidas si quiere crecer y generar mayores

oportunidades para sus accionistas, sus clientes, sus proveedores, su entorno, y especialmente para las personas que las integran.

Cultura de participación y valores corporativos

Fernando Montaño Responsable de Desarrollo de Personas de Cyndea Pharma.

nuestros clientes.Para este proyecto inicial de definición de valores, decidimos

contar con apoyo externo, y en nuestro caso con Forward Consulto-ría de Negocio, pues ello aseguraba la objetividad e independencia de los resultados obtenidos, así como el compromiso inicial de los trabajadores que participarían en el proyecto. En ocasiones los departamentos de Desarrollo de Personas (debemos evolucionar a esta nueva orientación), necesitamos contar con profesionales externos que nos brinden su apoyo, para que gestionados desde dentro, puedan ejercer una mayor influencia o propiciar el cambio que se busca.

Las diferentes fases de este proyecto de desarrollo de valores y participación han sido:

• Realización de talleres con personas de diferentes áreas, niveles, y antigüedad para definir los valores; de esta forma, a partir de su trabajo y visión, adquiríamos una escena completa de cuáles son los valores de nuestra compañía. Destacando el compromiso de la Dirección de la compañía por apoyar los valores elegidos en los talleres.

• Presentación de los valores al conjunto de la compañía, para lo que se han realizado diferentes sesiones, en las que se mostraban los valores elegidos por ellos.

• Plan de comunicación de valores.

Actualmente, esta última fase de comunicación es en la que nos encontramos inmersos, para lo cual también hemos querido contar con la participación de todas las personas de Cyndea Pharma. Así, hemos realizado un concurso de creación de carteles que reflejan nuestros valores. Era la primera vez que se hacía algo así en nuestra



compañía y ha tenido muy buena acogida. Los equipos debían están formados por personas de diferen-

tes departamentos y el objetivo era fomentar la participación e interacción entre las diferentes áreas. La misma elección del equipo ganador fue realizada por votación de todo el personal de Cyndea Pharma, y el resultado se ha visto reflejado en un gran vinilo que preside la sala de formación de nuestra compañía.

Este plan de comunicación ha incluido además la renovación de nuestra web corporativa, la participación de Cyndea Pharma en la

comunidad de Ólvega a través de actividades de mecenazgo de actividades deportivas, y otras que actualmente aún se encuentran en fase de “laboratorio” con las que queremos que todo el equipo de Cyndea Pharma se sienta orgulloso de pertenecer a un gran proyecto.

Sabemos que tenemos un largo camino por recorrer, y estos son sólo los primeros pasos que estamos dando para que Cyndea Phar-ma adquiera una cultura en la que la participación de las personas, su desarrollo, la mejora continua, y el liderazgo sean una realidad en todos los ámbitos de actividad de nuestra organización.

¿Qué hacemos para tener éxito?:

• Fomentamos el trabajo en equipo y la participación de las personas en la toma de decisiones y mediante el trabajo por proyectos; desde el desarrollo y fabricación de nuestros pro-ductos, la elaboración de planes de formación, o aspectos de seguridad y salud, hasta la realización de reuniones gene-rales “Town Hall” en las que se convoca a todo el personal para comunicar el progreso de los diferentes proyectos de la compañía incluyendo rondas de preguntas abiertas.

• Establecemos canales favoreciendo la cooperación y los círculos de calidad con nuestros clientes y proveedores.

• Apoyamos las propuestas provenientes de las personas que trabajan en Cyndea Pharma, en relación con el desarrollo local (deporte, visitas de alumnado de ciencias…)

• Escuchamos las propuestas de mejora, y conjugamos las necesidades de las personas y de la empresa, como proceso que incrementa el sentimiento de pertenencia.

Sabemos que esto es una carrera de fondo, y conocemos a dónde queremos llegar, por eso es importante ir dando pequeños pasos pero sólidos, siempre hacia adelante, para que dentro de unos años podamos apreciar todo lo que juntos hemos construido.

“En Cyndea Pharma los éxitos nos pertenecen a todos”

Esta frase debería ser común a cualquier compañía que quiera liderar su negocio, pues sólo compartiendo el trabajo y también el éxito, las personas pondrán todo su esfuerzo y motivación en conseguirlo.

Para terminar, la mejor referencia de que nos encontramos en el camino adecuado son los comentarios de las personas que hacemos Cyndea Pharma, y en una cosa coincidimos todos; nos encontramos en una empresa que busca el liderazgo a todos los niveles, y donde las personas trabajan comprometidas y tienen la oportunidad de desarrollarse profesional y personalmente. t

Cartel ganador del concurso realizado por personas de los departamentos de Almacén, Producción, y Laboratorio.

“Destaco de Cyndea Pharma el espíritu

de superación, innovación, y compromiso

de las personas que trabajamos aquí.

Cuando hay que mejorar algo, realmente

aquí encuentras los medios para

conseguirlo”.

Carmen Angoso, técnico de Garantía de Calidad.



Grupo JUSTE es un grupo multinacional español con más de 90 años de experiencia en investigación, desarrollo y distribución de especialidades farmacéuticas y

principios activos farmacéuticos. Después de casi un siglo de existencia y cuatro generaciones al frente, cuando nos preguntan por el secreto lo fundamentamos en nuestra cultura, ya que nos sentimos orgullosos de los pilares que asientan nuestra

gestión y que han perdurado desde sus inicios.

El éxito de una organización es directamente proporcional a sus valores

Álvaro Flores Director Corporativo de RRHH.

Grupo JUSTE

Cuando el equipo de PMFarma me brindó la oportunidad de participar de una edición especial de RRHH, me planteé seriamente qué podía aportar a grandes y experimentados profesio-nales de recursos humanos de nuestro sector, desde mi punto de vista. Sin du-darlo, quise compartir lo que considero que ha sido el estandarte de la Organi-zación en la que he tenido la oportuni-dad de incorporarme hace unos meses, y lo que más determinó mi decisión por el orgullo que me genera.

Las compañías están sujetas a circunstancias e influencias, internas y externas, que influyen en las decisiones y que se ven reflejadas en sus cuentas de resultados, siendo la buena o mala gestión de sus directivos fundamental para la evolución de las Organizaciones. Ejercer con buena práctica y predicar con el ejemplo permiten la diferencia-ción positiva. Reflexionando sobre ello, y desde la función que desempeño, creo que estaremos de acuerdo en

Foto del equipo completo de Juste en la convención anual celebrada recientemente.


http://www.quintiles.com



que el equipo humano juega un papel importante, básico diría, y la Dirección de la compañía debe tener las capacidades y sensibi-lidad de adoptar dichas medidas pensando en sus consecuencias y midiendo su impacto. Hay muchos caminos para llegar pero los “atajos”, en la mayoría de las ocasiones, provocan el efecto contrario al esperado. Generar y atender la confianza de las personas es un elemento importante y aunque cuesta mucho alcanzarla, se puede perder con mucha facilidad.

La confianza se fundamenta en una regla de oro en las relaciones en general, y con mucho más peso en los entornos profesionales, ya que no solemos elegir a los compañeros de viaje ni a nuestros jefes o compañeros de equipo. Esta fórmula magistral –autoimpuesta- es la de la generosidad, ya que recibes en proporción a lo que das y dar el primer paso no siempre es fácil. Cuando una persona, o una compañía a través de sus directivos, muestran coherencia en sus acciones y es generosa y tiene interés por el bienestar de su entorno buscando el equilibrio y el beneficio mutuo, la otra parte lo percibe y responde de la misma manera, generando identificación, lealtad y compromiso hacia ese proyecto, persona o entidad. Es cierto que no es una norma infalible porque está influenciada por otros factores, pero -en general- en mi experiencia personal y profesional así lo he percibido.

La generosidad nos acerca a la empatía para percibir otros puntos de vista, obteniendo un acercamiento que permite el equilibrio en-tre lo que se da y se recibe, aspecto que permite llegar a la confian-za. Este bien tan preciado que pocos saben mantener y alimentar coherentemente provoca, bien gestionado, compromiso y lealtad, valores elementales del éxito de Organizaciones que han hecho historia. Grandes autores a lo largo de la historia han estudiado y demostrado este impacto positivo. (Allen y Meyer, Davis,…).

El ADN de Grupo JUSTE está programado para fundamentar nuestras actuaciones considerando el impacto que todo ello tiene en nuestros profesionales, en nuestros clientes, en nuestros partners

y en el entorno que nos rodea. Consideramos que los valores humanos y profesionales determinan nuestra ética global y todo esto impacta en una cultura que de forma directa y proporcional se ve reflejada en nuestra cuenta de resultados económicos, sociales y medioambientales.

Algunas evidencias de este compromiso para con nuestros empleados, con los profesionales de la salud y con nuestro entorno social más cercano permiten que sigamos trabajando –con pasión e ilusión- para aportar nuestra pequeña contribución:

• En colaboración con nuestro servicio médico interno hemos establecido una campaña para mejorar los buenos hábitos alimenticios que permitan una vida saludable. Todos los días, por la mañana y por la tarde, se distribuye fruta fresca de temporada gratuita, fomentando su consumo. Su salud y bienestar son importantes para la compañía.

• Hemos lanzado una campaña que coordina el servicio médico corporativo que permite, a través de un acuerdo con la Asociación Española contra el Cáncer (AECC), preparar a nuestros profesionales en la prevención de la enfermedad, además de varias medidas de exploración y conferencias de concienciación en buenos hábitos, que hemos elegido las personas que desarrollamos nuestra actividad profesional en la compañía.

• Hemos habilitado una plataforma gratuita de formación que permite la actualización de los profesionales de la salud de Atención Primaria en el tratamiento del insomnio, mante-niendo el nivel de conocimiento necesario que provocan los avances en la medicina, lo que impacta positivamente en los pacientes.

• Un acuerdo con el ayuntamiento donde tenemos nuestro cen-tro de trabajo nos permite reconocer y premiar con 30 becas a los estudiantes y centros con mayor éxito educativo, al mayor esfuerzo personal y al mejor rendimiento académico.

• Una campaña de recogida de juguetes para que los niños de un centro escolar desfavorecido cercano a nuestro centro de trabajo mantengan la ilusión, recibiendo los regalos que S.M. los Reyes de Oriente este año traerán para ellos en Grupo Juste.

• Colaboramos con la Fundación PRODIS, respaldando su misión de apoyar a las personas con discapacidad, para la producción de los regalos asociados a la nueva imagen cor-porativa que hemos entregado a nuestros empleados.

• Y otras iniciativas que desarrollaremos próximamente de acuerdo a nuestro programa de responsabilidad social corporativa, que nos permite mantener en el tiempo nuestro firme compromiso con profesionales, clientes y la sociedad.

Los valores del Grupo Juste responden a la consistencia profesio-nal de sus orígenes. Los valores humanos son indisociables de los profesionales para cada persona que decide desarrollar su proyecto profesional en esta compañía. Este conjunto de valores se refleja en nuestra política de Recursos Humanos, que presentamos a cada

“Creo que estaremos de acuerdo en

que el equipo humano juega un papel

importante, básico diría, y la Dirección de

la compañía debe tener las capacidades

y sensibilidad de adoptar dichas medidas

pensando en sus consecuencias y

midiendo su impacto. Hay muchos

caminos para llegar pero los “atajos”, en

la mayoría de las ocasiones, provocan el

efecto contrario al esperado”.



nueva persona que se incorpora al Grupo. Consideramos que las compañías tenemos la responsabilidad de aportar valor –y valores– a nuestros accionistas, empleados y al conjunto de la sociedad, por lo que promulgamos una cultura que nos permite desarrollar nues-tro papel como motor de cambio global, no solo a nivel económico, sino como generador de bienestar social. En el Grupo Juste estamos convencidos de que el crecimiento sostenible y responsable pasa por cuidar los valores tradicionales, sobre los que sustentamos nues-tra gestión. Fomentamos una cultura en que las buenas prácticas son nuestro referente, basándola en el trabajo bien hecho, el afán de superación, el esfuerzo y el compromiso sostenido con el proyecto, que nos permite avanzar anteponiendo el proyecto empresarial al beneficio personal.

Acerca de nosotrosGrupo Juste es un grupo empresarial español con más de 90

años de experiencia en investigación, desarrollo y distribución de especialidades farmacéuticas y principios activos farmacéuticos. Integrado por dos áreas que trabajan de la mano: Justesa Imagen y Juste Farma. La primera de ellas es una compañía química dedicada a la investigación y producción de principios activos farmacéuticos, y centrada en medios de contraste radiológicos. Por su parte, Juste

Farma tiene cuatro áreas de especialización centradas en: Sistema Nervioso Central, Radiología, Ginecología y Atención Primaria.

En el área farmacéutica, los medicamentos se comercializan en un gran número de países en el mundo desde hace más de cuarenta años, a través de filiales, distribuidores o acuerdos de distribución, siendo sus principales áreas de implantación Centroamérica y Sud-américa. En el área química, el 98% de la producción se destina a la exportación, estando sus principios activos farmacéuticos presentes en más de treinta países. Su actividad en el ámbito internacional se verá reforzada en los próximos años con el mantenimiento de los mercados actuales y la consolidación de acuerdos con compañías de distintas áreas geográficas que permitirán la introducción de sus productos en nuevos mercados, adaptando sus desarrollos y producciones a las necesidades de cada área geográfica.

El Plan PROFARMA ha reconocido a Justesa Imagen su compromi-so y aportación a la I+D+i, como una muestra más de la empresa por arriesgar y apostar por los nuevos tiempos.

Asimismo, Grupo Juste es una de las empresas que está integrada en la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM), que tiene como objetivo apoyar, defender e impulsar a las empresas familiares de la Comunidad de Madrid y de la cual Inés Juste es su presidenta. t

http://www.cromsource.com



poder jerárquico no es otra cosa que nuestro fracaso como líder (al menos en la mayor parte de los casos).

Llegados a este punto de la reflexión es cuando solemos caer en la tentación humana de etiquetar y comenzar a establecer lo que se han venido a llamar “estilos de liderazgo” (el autoritario, el paternalista, el desarrollador…etc.), identificando cada uno con un tipo de persona y llegando incluso a juzgar cuál es mejor o el peor de todos ellos. Estaremos, en ese caso, ante un claro error, ya que no existen estilos ni buenos ni malos, sino que es la habilidad de un buen líder el saber cuál de ellos debe usar en cada caso y hacerlo de una manera consciente y no visceral. Cualquiera que haya tenido la capacidad de liderar equipos, sabrá que cada persona es un mundo, cada circunstancia es diferente y que la interacción entre ambas y otras personas convierte el liderazgo en algo imposible de desarro-llar solo con uno de estos estilos. Volvemos, por lo tanto, a concluir que esta capacidad de gestionar el cambio no debe constituirse en un “nuevo estilo” sino en una habilidad transversal más para los líderes de hoy en día.

No obstante a lo anterior, ¿es esta capacidad de liderar el cambio algo que solo debemos requerir a los líderes? La respuesta es claramente no. En un entorno como el actual, el ser capaz de liderar el cambio es un elemento imprescindible y deseable en cualquier nivel de la organización. Del mismo modo que es obvio que antes de ser capaz de liderar un negocio debemos ser capaces de liderar personas, no es menos cierto que no es posible liderar a otros si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos.

Cada vez es más habitual escuchar hablar de “la gestión del cambio” y cada vez menos frecuente escuchar verdaderos casos de compañías que realmente lo hayan

logrado con éxito. ¿Resistencia al cambio? ¿Falta de liderazgo? Suelen ser las preguntas más frecuentes cuando esto ocurre. En Laboratorios Hartmann hemos abordado el reto desde otra perspectiva: haciendo del cambio una cosa de todos.

Liderazgo y gestión del cambio

Daniel Martín Director de Recursos Humanos.

Hartmann España.

En un mundo cada vez más pequeño, donde las nuevas tec-nologías y las comunicaciones han determinado una importante globalización de los mercados, la aparición de nuevos retos, nuevos competidores y entornos regulatorios cada vez más complicados, se ha convertido en algo cotidiano que obliga a las organizaciones a desarrollar una gran flexibilidad y una enorme capacidad de adap-tación. En este nuevo entorno, la gestión del cambio y la capacidad de los directivos de liderar el mismo, se ha convertido ya en una competencia fundamental. Si antes este requisito era solo requerido en aquellas compañías o sectores sujetos a cambios o reestruc-turaciones, ahora es difícil no encontrar este requisito en ofertas laborales o en las descripciones de puesto de cualquier empresa, independientemente de cual sea su actividad o sector. Podemos concluir entonces que liderazgo y gestión del cambio son ya dos términos inexorablemente unidos.

Si entendemos el liderazgo como la capacidad o habilidad de influir en el comportamiento de otros, sin la necesidad de tener que recurrir para ello a un poder jerárquico, en este caso hablaríamos de la capacidad de influir para propiciar un cambio en el compor-tamiento, valores y cultura de un colectivo. Es importante destacar en este punto esa necesidad de requerir el poder jerárquico, ya que ésta suele ser la evidencia más común a la hora de diferenciar entre un jefe y un verdadero líder. De hecho, podríamos incluso llegar a formular la calidad del liderazgo de cualquiera de nuestros directi-vos como un elemento inversamente proporcional a la cantidad de veces que deben hacer uso de esta jerarquía para la consecución de sus objetivos, o dicho de otro modo, el tener que recurrir al uso del



En el primer paso o “lidérate a ti mismo” estaríamos hablando de la capacidad de identificar nuestras fortalezas, debilidades, estable-cer nuestros propios planes de desarrollo personal, saber gestionar nuestro propio tiempo, mejorar nuestra eficiencia personal, adaptar-nos a las nuevas circunstancias o incluso, en un plano más psicológi-co, llegar a identificar y controlar nuestro propio estado de ánimo y reacción ante el nuevo escenario. Llegados a este punto nos surgen dos preguntas: Si no somos capaces de liderar estos elementos en nosotros mismos, ¿cómo podremos hacerlo sobre otros? Y en segundo lugar, ¿no son estos elementos necesarios y deseables para cualquier miembro de una organización independientemente de su nivel jerárquico o posición?. Si la respuesta a ambas es afirmativa debemos trabajar desde las áreas de Recursos Humanos para iden-tificar y desarrollar estas habilidades a todos los niveles. La gestión del cambio será mucho más efectiva y rápida si todos, o la mayor parte de los miembros de la organización, son capaces de tomar consciencia de la necesidad de ser más flexibles y de adaptarnos a las nuevas circunstancias.

Para Laboratorios Hartmann esta flexibilidad y capacidad de adaptación es un elemento fundamental. Por una parte, porque operamos en un mercado cada vez más competitivo, sometido a enormes presiones en precios determinadas por los recortes presu-puestarios en la Administración y en un entorno regulatorio cam-biante y poco previsible. Por otra, porque trabajamos para ayudar a las personas a gestionar su salud y aliviar su sufrimiento ofreciendo productos y soluciones flexibles y adaptadas a cada cliente, con lo que nuestra capacidad para gestionar el cambio es algo que forma parte de nuestra manera de ser y de actuar.

Es por todo ello que decidimos iniciar un proceso de gestión del cambio basado en estos principios de liderazgo, desarrollando un modelo competencial, donde definimos distintos subniveles en cada uno de estos tres apartados:

1. LIDÉRATE A TI MISMO.2. LIDERA EQUIPOS.3. LIDERA EL NEGOCIO.

Y señalando en cada una de ellos distintas evidencias conductua-les para todos y cada uno de los niveles de la organización.

Aunque a priori puede parecer complicado el establecer eviden-cias de liderazgo en posiciones sin responsabilidad jerárquica en la organización, la verdad es que el ejercicio resultó muy útil e ilustrati-vo. Así por ejemplo, el ser conocedor de los objetivos de la compa-ñía y como su trabajo contribuye a alcanzarlos, es una evidencia de liderazgo de negocio aplicable incluso a los niveles más bajos del organigrama.

Para facilitar esta alineación en los objetivos y en cómo llevarlos a cabo, nos dejamos ilustrar por los principios del profesor John Kotter, uno de los autores más importantes e influyentes en relación al cambio organizacional, y generamos una visión que nos ayudase a dirigir y visualizar ese cambio y lo hicimos creando una imagen para ello. En esta imagen, que vinimos a denominar nuestra “BIG PICTURE”, intentamos reflejar, no solo cuáles son los objetivos de Hartmann hasta 2020, sino también cómo debemos trabajar para alcanzarlos.

Miles de veces hemos escuchado la frase “una imagen vale más que mil palabras” y es por ello por lo que decidimos utilizar esta ana-logía de un edificio en construcción para reflejar en una sola imagen nuestra intención de colaborar entre todos los miembros del equipo en la “construcción de una empresa excelente”. De hecho, intentamos representar en ella todos los roles y las distintas contribuciones de cada uno de nosotros de manera que fuese fácil identificarnos con alguno de los personajes que aparecen en ella.

La segunda razón por la que utilizamos una imagen, es porque éstas no entienden de idiomas y en términos de comunicación funcionan muy bien internacionalmente. El mensaje debía llegar a los más de 10.000 colaboradores de Hartmann en los 35 países en los que operamos y esta fue la mejor manera de hacerlo.

La BIG PICTURE de Hartmann se presentó a nivel internacional en enero y tuvimos el honor de hacerlo por primera vez en España, en nuestra convención anual de ventas y marketing que se celebró en Madrid a inicios de 2014. Para ello preparamos un entorno lo más parecido posible a una obra en construcción utilizando material y maquinaria de obra, con sonido ambiente estridente y sirena de “bocadillo” e incluso vestidos para la ocasión con cascos, chalecos y calzado de seguridad. Con ello conseguimos generar una interac-ción con el equipo mucho más directa y sensorial que nos ayudó a transmitir mejor esta visión del cambio.

Apenas un año después comenzamos a recoger los frutos y este proceso de cambio es ya un hecho. Nuestros principios y valores han sido rápidamente interiorizados, los objetivos son claros y compartidos y todo el mundo sabe cuál es su rol y cómo debemos trabajar para conseguirlos. No obstante, el día a día es muy duro y siempre hay momentos donde podemos dudar y olvidar alguno de ellos, pero en caso de que ocurra ya sabemos dónde está la respues-ta: en nuestra BIG PICTURE!! t



puesto, e intentamos que también se ajusten a nivel personal con el resto del equipo y la filosofía de la compañía.

Hay muchos factores que influyen en la decisión final: formación académica, años de experiencia, conocimiento del sector/produc-tos, nivel de idiomas, disponibilidad para viajar, adaptabilidad, etc.

Es importante resaltar que cuando publicamos una oferta de empleo quizás no se especifica toda la información sobre el puesto que nos requiere nuestro cliente. Hay muchos candidatos que nos llaman o envían mensajes asegurando que al leer la oferta se han dado cuenta de que son perfectos para el puesto, lo cual no suele ser así.

Desde su experiencia en selección de personal, ¿es importante el perfil del candidato en redes sociales como Facebook, LinkedIn o Twitter?

SG: Lo cierto es que hoy en día es muy importante cuidar la imagen personal en las redes sociales. Es muy fácil acceder a esta información y puede haber fotos o comentarios comprometedoras

“Los headhunters utilizamos mucho las redes sociales para acceder a los mejores candidatos del mercado”

¿Cuáles son las posiciones más demandadas en los últimos años en el sector farmacéutico?

SG: Como bien sabemos, estos últimos años la situación del mer-cado ha forzado a las empresas de este sector a cambiar su modelo de negocio y las estrategias para acercarse a los agentes decisores.

Estos cambios han supuesto el desarrollo de áreas de la empresa como son el departamento de Market Access, Relaciones Institucio-nales y Farmacoeconomía.

Estos profesionales trabajan para elaborar planes por producto y evaluar el impacto presupuestario con estudios coste-efectividad.

Además, son responsables de mantener relaciones con contactos influyentes a nivel gubernamental en las diferentes áreas terapéuti-cas y en las distintas Comunidades Autónomas. Su papel es decisivo para asegurar el lanzamiento de nuevos fármacos al mercado y minimizar al máximo las barreras de entrada.

Por otra parte, también hemos observado un desarrollo del área digital, donde estas empresas no tenían demasiada presencia hace unos años, y de posiciones relacionadas con el departamento de Business Intelligence.

Estas nuevas tendencias en el sector requieren el reclutamiento de profesionales con nuevas áreas de especialización. Tienen un papel muy importante las escuelas de negocio que están conti-nuamente adaptando su oferta académica con nuevos Masters y Postgrados cada vez más especializados.

¿Existe un perfil del candidato perfecto para cada proceso?

MM: Me alegra que me hagas esta pregunta. Lo más importante para nosotros es definir bien los requisitos del puesto y el perfil del candidato idóneo con nuestro cliente. Realizamos entrevistas de validación técnica a los candidatos seleccionados para comprobar que efectivamente su experiencia se adapta a lo demandado en el

Entrevistamos a Mar Moreno (izq.) y Sandra Granell, Manager y Associate Manager de Michael Page Healthcare & Life Sciences, respectivamente.

“Es muy importante mantener

una relación cordial con antiguos

empleadores y compañeros, ya que en

un momento determinado de la carrera

profesional, pueden ser clave para

recomendar, o no, nuestra candidatura”.



que puedan suponer un impedimento a la hora de acceder a un puesto de trabajo.

Los headhunters utilizamos mucho las redes sociales para acceder a los mejores candidatos del mercado. Por tanto, nos es muy útil que los candidatos tengan presencia en ellas con su información profesional actualizada.

¿Es habitual pedir referencias sobre los candidatos?MM: En nuestro caso, por política de empresa, pedimos referen-

cias de todos nuestros candidatos que participan en un proceso de selección, siempre cuando llegan a la última etapa.

Muchas veces esto es complicado porque el candidato puede estar trabajando y hay que mantener la confidencialidad. Intenta-mos, por tanto, hablar con profesionales de referencia de etapas anteriores.

De esto se deduce que es muy importante mantener una relación cordial con antiguos empleadores y compañeros, ya que en un mo-mento determinado de la carrera profesional, pueden ser clave para recomendar, o no, nuestra candidatura.

¿Cómo es el curriculum vitae perfecto?SG: Los profesionales y responsables de Recursos Humanos ma-

nejamos grandes cantidades de currículum vitae para cada oferta de empleo y tenemos poco tiempo. Somos muy sensibles a la primera impresión, tenemos que evaluar con rapidez si el candidato se pue-de adaptar o no al perfil que buscamos.

• Ha de ser veraz: No hay que mentir, se eliminará del proceso de selección en cuanto esa mentira aflore, y sucederá en la entrevista. Es importante no cometer ningún error grave que descarte la candidatura.

• Breve. El currículum completo ha de constar de 1 ó 2 páginas como máximo. Dejamos los detalles y explicaciones para la entrevista.

• Formal. Es conveniente evitar ambigüedades y connotacio-nes negativas, el tono ha de ser formal.

• Comprensible. Es preciso restringir al máximo el uso de las siglas y es preferible escribir la denominación completa que corresponde a éstas.

• Estructurado. La información debe estar estructurada de forma lógica y en bloques homogéneos con el objetivo de facilitar su localización.

• Cuerpo y aspecto. No es conveniente utilizar tipos de letra ni colores excesivamente llamativos. Es aconsejable escoger un tipo de letra que facilite la lectura del texto.

Muchos candidatos se quejan de la falta de información durante los procesos de selección, ¿Cómo gestionan este tema en Page Group?

MM: Somos conscientes de que debemos mantener informados a los candidatos que participan con nosotros en un proceso de selección. Entendemos lo que esto significa, sobretodo cuando el

CHISTE:

Un entrevistador preguntó a sus

candidatos:

“Cuánto son 2 + 2?”

El matemático: 4

El economista: dependerá de la

inflación… entre 3’6 y 4’2 .

El contable: ¿Cuánto quieres que sean?

Hay que cuadrar la cuenta de resultados.

El psicólogo: ¿Tú cómo lo ves? ¿Qué te

haría sentir un resultado u otro?

El político: ¡Qué más da! Lo importante,

¿cómo nos lo repartimos?

CONCLUSIÓN:

No existe una única respuesta. Depende

de quién la haga, la persona que

conteste, la actitud de cada persona, los

requisitos de un determinado puesto de

trabajo, nuestros propios objetivos, etc.

candidato está interesado en un puesto de trabajo y su situación personal es complicada. Hemos visto casos muy desafortunados los últimos años y somos sensibles a este tipo de situaciones.

También es cierto que muchas veces dependemos del feedback que nos dé nuestro cliente y aunque nos gustaría, en ocasiones, carecemos de la información necesaria para trasladar a los candi-datos. Los timings no dependen solo de nosotros. Ojalá pudiéra-mos controlarlo todo. Pero en la medida de lo posible, intentamos mantener a los candidatos informados en todas las etapas del proceso. t



un marco en el que no se tiene una red de ventas todo lo fuerte que se necesita o por el deseo de adquirir una nueva molécula ya existente, lo normal es comprar tanto una cosa como otra mediante la compra de un laboratorio más pequeño. Consecuencia: Grupos más grandes y menos jugadores en el tablero.

Por otra parte, tenemos a las compañías de nicho. Quizás estas sean las que mejor han sabido interpretar estas nuevas reglas de juego de manera que las empresas dedicadas a la Biotecnología y a los Biosimilares sean las que más fuerza proporcional van a adquirir en el mercado a través de la comercialización de sus productos novedosos.

Finalmente tenemos el factor humano. Su convulsión ha sido pa-ralela al sector, muchos trabajadores se han encontrado con un mar-co de comodidad agonizante ante las exigencias del mercado de unas nuevas aptitudes de las que se veían ayunos. Esto ha sido espe-cialmente doloroso en la red de ventas, puesto que los laboratorios se han visto empujados a optimizar departamentos que estaban sobredimensionados y obsoletos. Las ventas ya no se basan en las excelencias relacionales o cualidades de cada producto individuali-zado sino de toda la gama que tiene el laboratorio, de manera que el visitador médico sube de perfil al buscarse ahora perfiles técnicos y además con amplia visión de conjunto. Si se quiere vender hay que controlar toda la cartera de productos del laboratorio y no solo aquellos productos estrella que tenían un retorno de inversión fácil. Vendemos la gama en su totalidad y no los productos de colocación inmediata.

En este juego de nuevas normas hay piezas que no solo conser-

Parémonos por un momento a realizar un pequeño juego de imaginación.Pensemos en que estamos jugando una partida de ajedrez y repentinamente nos

cambian las reglas del juego. Nos quitan peones, añaden alfiles, cambian los movimientos de algunas de las piezas… Pues eso es lo que ha pasado con el mundo

Farma.

Parte de esos cambios han venido dados por las Administraciones y otros han sido movimientos naturales del mercado para adaptarse a una nueva realidad y no perder competencias.

Las consecuencias son las que todos conocemos y muchos padecemos, una industria que ya no puede regirse por las normas de hace diez años, Administraciones que promulgan nuevas leyes que afectan directamente a la cadena de ventas de los productos, profesionales que han visto como peligraban sus puestos de trabajo o tenían que realizar difíciles reconversiones con condiciones men-guadas.

Las tradicionales redes de venta del segmento hospitalario y de productos con importante componente hospitalario se ven amena-zadas con una figura cada vez más pujante, los MSL´s. Su claro perfil comercial marcado por sus excelentes habilidades sociales, capaci-dad de negociación con todo tipo de interlocutores, sumado a una formación académica de carácter científico y a una elevada estancia sobre el terreno; todo ello le da un perfil altamente comercial que aúna al mismo tiempo dos roles en un uno, comercial y científico lo que le convierte en un valor muy apreciado por las compañías.

Producto de esta manida crisis también ha sido la catarsis produ-cida en el sector donde vemos cuál es la tendencia hacia el futuro, grupos más grandes, profesionales más especializados y equipos humanos optimizados.

Ya…¿Y ahora qué? Analicemos por partes qué va ocurrir con las empresas por un lado y con los profesionales por otro.

El mercado no ha terminado de moverse por lo que veremos más adquisiciones y fusiones por parte de los grandes laboratorios. En

FARMA;mismo juego, nuevas reglas

Ana NiñoGerente de Farma.

Ackermann Beaumont Group.



van su fuerza, sino que además aumentan la importancia de su desempeño laboral. Regulatory y Goverment Affairs son dos piezas que se erigen como claves en el organigrama de cualquier labora-torio y lo mismo ocurre con los Medical Managers y Medical Advisors, su peso específico en la industria farmacológica es cada día mayor. Hablamos de perfiles altamente técnicos con grados de interacción realmente sobresalientes.

Por último, vemos la creciente demanda de puestos que llevan asociados cualificaciones también muy altas, Market Access, Regu-latory o Precios y Reembolsos, son claros ejemplos de posiciones pujantes en cuanto a su importancia para una organización que quiera comercializar un nuevo producto o llegar con su oferta a los grandes hospitales o a la Administración.

En resumen, ¿A qué jugamos ahora? Pues muy sencillo, un nuevo juego, parecido al anterior pero con un campo de acción diferencia-do, por normas y por jugadores. Grandes laboratorios más profe-sionalizados, compañías de nicho más fuertes, profesionales más formados y todo ello da lugar a una industria o sector con mayor transparencia, con regulaciones estrictas más claras y sobre todo, con más limpieza en sus procedimientos.

Las reglas del juego han cambiado y tenemos que aprenderlas para seguir jugando. t

En este juego de nuevas normas hay

piezas que no sólo conservan su

fuerza sino que además aumentan la

importancia de su desempeño laboral.

Regulatory y Goverment Affairs son dos

piezas que se erigen como claves en el

organigrama de cualquier laboratorio

y lo mismo ocurre con los Medical

Managers y Medical Advisors, su peso

específico en la industria farmacológica

es cada día mayor.

http://www.adknoma.com



olvidamos de que distanciarnos de las siguientes 48h nos ahorrará muchos asaltos precipitados y trabajar con la urgencia pisándonos los pies. Preguntémonos: ¿Qué sentido tiene lo que estoy haciendo para mejorar mi rendimiento y resultados a largo plazo y el de mi empresa?

3P: Plantear el NO, frente el SÍ por defecto. ¿Por qué tenemos miedo al rechazo y ni siquiera nos planteamos ofrecer una alter-nativa al no? Esto sin duda nos ayudaría muchísimo a: 1.Eliminar tareas y cuestiones que el solicitante acaba resolviendo sin nuestra ayuda; 2. Reeducar para que en el futuro no volvamos a recibirlas; 3. Centrarnos en lo que para nosotros es importante, en lugar de pasar adelante aquello que es importante para la otra persona.

4P: Priorizar: Sólo unos minutos para reflexionar y poner en valor las tareas pendientes en función de su relevancia. ¿Qué conse-cuencias tendrá el que retrase algo y adelante otra tarea? ¿A quién afectará que lo haga más tarde? Coger perspectiva, sintetizar y ser conscientes de tus principales prioridades a corto, medio y largo plazo te ayudará a mantener el rumbo de tu día a día.

Así que me doy cuenta que casi, las podemos resumir en una sola P: PENSAR.

Estamos cada vez más acostumbrados a obtener información de forma inmediata, a recibir inputs rápidos, interrupciones. Cada vez tenemos que reciclarnos más rápido, adaptarnos a un entorno cambiante constante. Y no hay alternativa, eso va a seguir siendo así y yendo a más si cabe.

Por ello se hace más necesario aprender a tomar perspectiva. Sólo así podremos prepararnos para el próximo asalto. Acostumbrarse es solo cuestión de tiempo. t

El hecho de que Otsuka sea una “compañía de delfines, no de tiburones” está impregnado en todos nuestros departamentos. Para Recursos Humanos ésta es una garantía y un soporte al trabajo que hacemos para mejorar de manera sostenida los

resultados a través de la gestión estratégica del capital humano.

No obstante, en Otsuka vamos más allá: fichamos a gente buena que, además, sea buena gente, buscando conseguir que su paso por la compañía se convierta en la mejor experiencia profesional de la carrera de los empleados.

Esto repercute de forma fundamental en la eficiencia laboral y de los procesos empresariales que se empleen, así como en la gestión del tiempo y en la capacidad y aptitud de prepararnos profesional-mente para el futuro.

El 62% de los trabajadores en España declara estar más estresado que el año pasado, según la Asociación Española de Especialistas en Medicina del Trabajo (AEEMT). Frases como “Me faltan horas”, “A todo no llegamos”, son trending topic en nuestras empresas. Y quizás este es el problema, que TODO NO LO PODEMOS HACER, es una cuestión de pura física.

Dándole vueltas al tema, llego a la conclusión de que todo recae en lo que acabo bautizando con las “4Ps”, y que la clave seguramen-te será comprometernos personalmente con ello, e ir un poco más allá de encomendarnos al “Manual de los 1001 trucos para ser más eficaz” en nuestra vida personal y profesional.

Ahí van: 1P: Permanecer fiel a lo que te mueve: en tu vida, en tu trabajo.

Ser conscientes de la esencia de tu responsabilidad dentro y fuera de la empresa, saber qué sentido tiene tu trabajo, cuál es la misión de lo que haces. Sólo si somos capaces de hacer este ejercicio de conexión de forma periódica y sincera, alcanzaremos la perspecti-va suficiente para separar “el grano de la paja” y ser sensatos con nuestra disponibilidad.

2P: Proyectar a Medio y Largo Plazo: ¿Cuántas veces nos come el día a día? Cuántas veces “matamos moscas a cañonazos” y nos

Time Economics“las 4 P”

Mercè BarqueroHuman Resources

Otsuka Pharmaceutical

PPP

P


http://ackermannbeaumont.com


Especial Investigación Clínica

La investigación de nuevos biomarcadores ha aumentado de for-ma considerable en los últimos tiempos con el desarrollo de nuevas tecnologías y el progresivo conocimiento de la biología molecular de las enfermedades, especialmente en oncología. Este escenario está potenciado y al mismo tiempo favorece la investigación de nuevas moléculas dirigidas a dianas concretas en subgrupos específicos de pacientes, que se retroalimentan en una carrera cada vez más rápida hacia la medicina personalizada, campo en el que Myriad Genetics es líder mundial como “companion diagnostics CDx” en más de 20 de las farmacéuticas más relevantes en Oncología.

En investigación terapéutica, los estudios randomizados ciegos con placebo son la base para la evaluación de un nuevo trata-miento. La forma de desarrollar dichos estudios sigue unas guías claras y está aprobada internacionalmente, con diferentes fases de investigación para una nueva droga; fase I para la determinación de la toxicidad, la farmacocinética y la dosis óptima, fase II para la determinación de la eficacia biológica de la molécula, fase III para la determinación del efecto en los objetivos clínicos y fase IV para el análisis de efectos post-comercialización.

Un biomarcador es una molécula o panel de moléculas presentes en tejidos o en fluidos corporales objetivamente medibles y evalua-bles como indicadores de un proceso patológico o un estado clínico determinado. Existen muchos tipos de biomarcadores, genómicos, transcriptómicos, proteómicos o fenotípicos según su origen, que según a la población de diana a la que se dirijan (individuos sanos, enfermos asintomáticos o con síntomas, o pacientes crónicos) son útiles para su clasificación según su predisposición a sufrir una de-terminada enfermedad, en la detección temprana, en la predicción

del curso de una enfermedad o de una respuesta a un tratamiento, para medir exposición a un agente, o como guía para la elección personalizada de un tratamiento.

La estructura para guiar el desarrollo de un biomarcador, su validación analítica o habilidad para detectar el genotipo de interés de forma precisa y reproducible, su validación clínica o habilidad del test para detectar o predecir una característica o enfermada asocia-da, y el posterior análisis de utilidad clínica o balance de los benefi-cios y riesgos asociados en la práctica clínica, ni está bien definida ni universalmente aprobada, por lo que se tiende a generalizar y realizar el lógico paralelismo con las fases del desarrollo farmacoló-gico a pesar de no involucrar pacientes en sus fases precoces, y de existir otros métodos válidos para las fases más avanzadas.

A pesar de las dificultades metodológicas de los estudios de marcadores oncológicos, tanto pronósticos como predictivos, está ampliamente aceptado que para la valoración del funcionamiento de un biomarcador ésta tiene que estar separada del proceso de validación analítica. Para que la estimación de dicho funcionamien-to no tenga sesgo, el conjunto de datos ideal debería ser indepen-diente del utilizado en la validación analítica donde se definió el algoritmo matemático.

La mayor de las limitaciones de los estudios epidemiológicos es su característica no experimental más que su carácter retrospectivo o prospectivo. Considerando que el término “retrospectivo” genera confusión en los estudios de biomarcadores pronósticos o predicti-vos, de forma alternativa a los estudios randomizados ciegos, se han propuesto estudios con diseño prospectivo-retrospectivo, en los que se combina una fase prospectiva de recogida de muestras de

La medicina evoluciona cada vez más hacia la personalización gracias a fármacos y marcadores. La creciente investigación en biomarcadores y la ausencia de guías

específicas para su desarrollo y validación, hace que se tienda a extrapolar los modelos de estudios epidemiológicos al mundo de los fármacos a pesar de sus

diferencias. Existen opciones a los estudios randomizados que, siendo rigurosos en su diseño, pueden ser válidas.

El desarrollo de los biomarcadores en la medicina personalizada y falso paralelismo con la investigación farmacológicaCristina Moretones

Médico oncólogo. Medical Account Executive en Myriad

Genetics Iberia.


Especial Investigación Clínica Investigación Clínica Especial

una cohorte que representa la población diana a estudio sin conoci-miento de su evolución, con una fase retrospectiva de evaluación de evolución de forma ciega.

Realizar un estudio de un biomarcador tumoral utilizando mues-tras biológicas archivadas, procedentes de un estudio farmacológico randomizado fase III que responde a una pregunta terapéutica y se adapta a la pregunta del biomarcador, permite generar un nivel de evidencia I al igual que los estudios randomizados. Utilizando este diseño se eliminan los sesgos posibles derivados de la selección prospectiva de una cohorte simple, de la no recogida exacta de muestras, o de la falta de representación de la población seleccio-nada para el propósito del biomarcador, como ha sido el caso con la plataforma génica pronóstica Endopredict para el cáncer de mama RE+HER2-.

Después de los estudios de precisión diagnóstica o pronóstica de un biomarcador o test, se precisan de estudios donde se evalúa el impacto del mismo en la salud de los pacientes.

La utilidad clínica de un biomarcador se puede establecer eva-luando el beneficio de un nuevo tratamiento según el estado del marcador, en estudios prospectivos randomizados que comparen el tratamiento nuevo con el control. En algunos estudios la determina-ción del biomarcador se realiza al inicio, y posteriormente se evalúa el subgrupo de pacientes cuyo tratamiento difiere del estándar basado en el resultado del test (estudios MINDACT y TAILORx en cáncer de mama o V600 en BRAF en melanoma). La mayoría de estos tipos de diseño se requiere un reclutamiento de miles de pacientes y cerca de una década hasta la obtención de los primeros resultados, con el subsecuente coste astronómico y la posibilidad de que el test resulte obsoleto a la finalización del estudio, moti-vos más que desalentadores para su realización por parte de las compañías desarrolladoras. En algunos casos se ha validado el test de un biomarcador en muestras archivadas pertenecientes a un estudio randomizado para la evaluación de un fármaco, cuando hay evidencia que el nuevo biomarcador predice beneficio del fármaco utilizado (KRAS en cáncer colorectal).

Para medir el cambio de manejo terapéutico de un grupo de pacientes, tanto los estudios randomizados como los estudios ob-

servacionales son útiles. La calidad de su evidencia radica en lo bien que han estado diseñados para minimizar los sesgos.

La evaluación de un test diagnóstico o pronóstico se puede reali-zar como resultado subrogado a cambios en el manejo terapéutico de los pacientes, siempre que sus limitaciones se hayan identificado, así como los cambios que se espera beneficiarán a los pacientes.

Para que la extrapolación de cambio terapéutico a impacto en la salud de los pacientes sea válido, tiene que corresponder a una determinada situación: el test mejora los resultados porque añade tratamiento a un grupo de pacientes que no lo recibiría respecto a una situación previa sin dicho test, o el test mejora los resultados de salud de los pacientes porque obvia tratamientos innecesarios para pacientes con resultado negativo que se hubieran clasificado como positivos en una situación previa. Los beneficios de obviar tratamiento en los pacientes verdaderos negativos se pueden esti-mar considerando los riesgos de efectos secundarios y sus costes. En estos preceptos se basa el análisis del beneficio en el cambio terapéutico en el estudio PROCEDE 500 en cáncer de próstata según el riesgo pronóstico ofrecido por el test Prolaris.

Con todo esto decir que a pesar de que el diseño óptimo para minimizar sesgos son los estudios clínicos randomizados, tanto para validaciones clínicas de biomarcadores, como para la evaluación del manejo terapéutico de los pacientes según resultado de un test, el tipo más frecuente de estudios utilizados son los observacionales con diseño prospectivo-retrospectivo, en los que se combina una fase prospectiva de recogida de muestras con una fase retrospecti-va de evaluación de evolución de forma ciega, así como los diseños “antes-después” para el análisis del manejo terapéutico y su impacto en la salud de los pacientes.

El mundo de la investigación actual es mucho más receptivo a la creciente investigación en biomarcadores que en el pasado, aceptando nuevas formas de validación de resultados. Alternativas a los estudios randomizados clásicos se establecen como opciones elegidas en muchos casos siempre con un buen diseño previo que minimice los sesgos. No solo los costes desalientan a las compañías biotecnológicas a realizar estudios randomizados, sino la veloz evolución del sector, donde los cambios son rápidos y la espera de un resultado a 10 años puede suponer la caducidad del biomarca-dor o test. t

BIBLIOGRAFÍA -Pepe M, Feng Z, Janes H et al. Pivotal evaluation of the accuracy of

a biomarker used forr classification of prediction: standerts for study design. J Natl Cancer Inst 2008;100:1432-1438.

-Simon R, Paik S, Hayes D. Use of archived specimens in evalua-tion of prognostic and predictive biomarkers. J Natl Cancer Inst 2009;101:1446-1452.

-Pepe M, Etzioni R, Feng Z et al. Pahses of biomarker development for early detection of cancer. J Natl Cancer Inst 2001;93:1054-1061.

-Staub L, Lord S, Simes J etc al. Using patient management as a su-rrogate for patient health outcomes in diagnostic test evaluation. BMC Medical Research Methodology 2012;12:12.



Como monitor designado en España para un estudio internacio-nal, concretamente un fase III aleatorizado sobre un nuevo producto quimioterápico, me vi inmerso en una situación que acontece en muy pocas ocasiones en el marco de un ensayo clínico.

Todo comenzó con una llamada telefónica desde la farmacia de uno de los centros participantes en el estudio. Acababan de recibir una alerta farmacéutica de la comunidad autónoma informando de que la AEMPS ordenaba la retirada del mercado de todos los lotes de varios fármacos para el tratamiento del cáncer fabricados por un laboratorio farmacéutico de reconocido prestigio. El motivo de esta retirada era que durante una inspección realizada en las instalaciones de fabricación de dicho laboratorio, se habían detectado condicio-nes que no permitían asegurar un nivel de garantía de esterilidad aceptable.

Pues bien, casualmente uno de esos productos que debían ser retirados era precisamente el fármaco de la rama con-trol del ensayo clínico que yo monitori-zaba. El problema debía ser resuelto con urgencia porque en el centro había dos pacientes que estaban recibiendo el tratamiento en cuestión y la próxima dosis tocaba dentro de 3 días. ¡Y aún estaba de suerte! Éste era el único de los 9 centros abiertos en España (quedaban por abrir 6 más) en el que había pacientes en tratamiento en la rama control. Imaginaos que esta medida expeditiva decretada por la AEMPS llega a medio estudio y con numerosos pacientes en tratamiento

en distintos centros, y no en sus albores como realmente ocurrió. De todas formas, las 9 farmacias hospitalarias tenían en su poder varias unidades del fármaco afectado y podían incluir un paciente en cualquier momento.

No haría falta decir que lo primero que hice en cuanto recibí la llamada fue telefonear a la coordinadora del estudio en la Central de la empresa para informar del asunto: “Are you seated down?”, fue lo primero que le dije, para prevenirla del marrón que le iba a caer en-cima. Inmediatamente se convocó un comité de crisis, (así es como

lo llamaron) con el fin de determinar el alcance del problema y tomar las primeras decisiones al respecto.

Alcance del problema: se trataba de una alerta farmacéutica a nivel mundial, ya que los fármacos afectados por el defecto de calidad en su manufactura estaban distribuidos por todo el mundo. Francamente, no quisiera estar en la piel de alguno de los responsables del labora-torio fabricante de esos productos. En lo que a nosotros respecta, debíamos saber hasta qué punto nos afectaba: Nuestro

ensayo hacía poco que se había iniciado en nada más y nada menos que 74 centros de 11 países. ¿Realmente debía retirarse el fármaco en todos los países? Pues parece ser que no. Por suerte, solo algunas autoridades competentes de los países participantes en nuestro en-sayo (entre ellas la española) habían decidido transponer esa alarma farmacéutica en una orden de retirada del mercado.

No es extraño que nos llegue de vez en cuando la noticia de la retirada del mercado (market recall) de algún medicamento. Lo que pocos se pueden imaginar

es que, aparte del mercado, esta medida también puede tener un impacto en investigación clínica, ya que es muy probable que se estén realizando estudios con ese producto. Este es el caso de la experiencia que realmente viví y que a

continuación os relato.

Caso práctico:

Retirada del mercado de uno de los fármacos implicados en un ensayo clínicoJosé Ignacio Juárez

Monitor de ensayos clínicos de Pierre Fabre Ibérica.



Se trataba de una alerta farmacéutica

a nivel mundial, ya que los fármacos

afectados por el defecto de calidad en

su manufactura estaban distribuidos

por todo el mundo. Francamente, no

quisiera estar en la piel de alguno de los

responsables del laboratorio fabricante

de esos productos. En lo que a nosotros

respecta, debíamos saber hasta qué

punto nos afectaba.

Así, el Comité creado en la Central del Promotor para gestionar este “Evento Adverso” (aplicando terminología clínica de ensayos) redactó una carta destinada a los investigadores y farmacias impli-cadas, y otra destinada a las Autoridades Sanitarias para que fuesen remitidas en el idioma local por cada filial del Promotor en los países afectados. En España, se hizo una consulta urgente a la AEMPS sobre si la actuación expuesta en las cartas era correcta y de acuerdo a la normativa vigente. La respuesta no se hizo esperar: afirmativa.

Dichas cartas comunicaban las siguientes medidas que aplicar:

1. Por un lado, acatar las órdenes de las Autoridades Sanitarias: Asegurar que el producto afectado por la alerta farmacéutica era retirado del estudio. Para ello, se les pedía a las farmacias que pusieran en cuarentena las unidades de producto afec-tado debidamente identificadas para evitar su uso, mante-niendo las condiciones de conservación recomendadas. Para asegurar que no hubiera producto perdido y proceder a la reconciliación, se les pidió a las farmacias que nos enviaran un formulario por fax con el número de unidades retiradas.

2. Por otro lado, y por razones éticas, asegurar que los pacientes que actualmente se encontraban en tratamiento con el fár-maco ahora retirado pudieran continuar con su tratamiento. Por suerte, se trataba de un fármaco ya comercializado hace tiempo y con varios genéricos en el mercado. Se decidió paralizar la distribución del medicamento retirado (hasta nuevo aviso de las Autoridades Sanitarias) y proporcionar en su lugar uno de los genéricos disponibles. Mientras no llega-ran las nuevas unidades suministradas por el promotor, se les solicitó a las farmacias que dispensasen el genérico que tuvieran en stock, gasto que luego el promotor compensaría de la forma acordada con cada farmacia. La farmacia debía asegurar la trazabilidad de las unidades dispensadas regis-trando el nombre comercial, nº de lote, caducidad y cantidad dispensada.

El mismo día en que se enviaban por e-mail las cartas a los centros (a la farmacia y al Investigador Principal), yo visitaba el hospital que tenía los dos pacientes en tratamiento. El objetivo era explicar personalmente todo el proceso a los farmacéuticos, verificar que las unidades del medicamento retirado se habían separado debida-mente, y siguiendo las últimas instrucciones de la Central, certificar la destrucción de las mismas. Por supuesto, también expuse la situación y las medidas adoptadas al Investigador Principal, como máximo responsable del ensayo en el centro. Por un lado, tranqui-lizarlo porque esto no iba a suponer una interrupción del estudio, ni en el reclutamiento de nuevos sujetos ni en el tratamiento de los pacientes que ya participaban. Por otro lado, él o el médico co-investigador que fuera a visitar a los pacientes en su próxima visita, debían informarles que se les iba a cambiar el fármaco que estaban recibiendo por un genérico con el mismo principio activo, lo cual no se esperaba que supusiera variación alguna en la eficacia ni la seguridad del tratamiento.

Así debía proceder en todos los centros del estudio en la mayor brevedad posible. En el plazo de poco más de un mes visité todos los centros afectados.

Y a todo esto, tanto el protocolo del estudio como la hoja de infor-mación al paciente debían ser enmendados ya que especificaban que el medicamento en investigación de la rama control era el de la marca comercial retirada del mercado. También el diseño de las etiquetas específicas para el ensayo, incluidas como anexo al proto-colo, debían ser enmendadas.

Dichas enmiendas se presentaron con carácter relevante y urgen-te a CEICs y AEMPS. El carácter urgente nos permitió presentarla tan pronto como estuvo preparada, a mediados de mes, fuera del plazo de los primeros 5 días de cada mes que establece la normativa para solicitudes de evaluación de enmiendas a ensayos clínicos.

Paralelamente, ya se había contactado con el fabricante de uno de los genéricos disponibles en el mercado para solicitar el pedido de tantas unidades como fueran necesarias para todos los centros participantes en España, al menos hasta que las Autoridades levan-tasen la orden de retirada. Dichas unidades se remitieron a la Central del Promotor para que fueran allí etiquetadas para el uso exclusivo del ensayo clínico, y desde allí se distribuyeron a los centros.

Finalmente, todo volvió a la normalidad cuando 3 meses y medio después la AEMPS emitió una nueva alerta pero esta vez para infor-mar de que el laboratorio fabricante había reiniciado la fabricación de dicho producto en otra planta de producción, y que se procedía a poner en el mercado nuevos lotes.

En conclusión, os diría que en un ensayo clínico siempre hay que estar preparados para cualquier eventualidad, porque hay tantas va-riables y actores implicados que las probabilidades de que ocurran son muy altas. La mejor forma de estar preparados es tener proce-dimientos claros y precisos de cómo actuar en cada caso, siempre respetando las guías de BPCs y la legislación vigente, y haciéndolo constar en el protocolo del estudio. t



Cuando pensamos en el mundo de la cosmética, éste nos evoca una infinidad de agradables sensaciones como juventud, bienestar, limpieza, pensamos en texturas agradables, en aromas que nos ha-cen sentir mejor, incluso a veces, percibimos la cosmética como un lujo que no siempre está al alcance de cualquiera. Pero ante todo, ¿qué es lo que realmente esperamos? Lo que cualquier consumidor espera de la industria cosmética, es que el cosmético sea seguro y que funcione, es decir, que sea eficaz, y que sus resultados sean vi-sibles. He aquí el reto para los fabricantes de productos cosméticos, así como, para las empresas encargadas de hacer ensayos sobre los productos cosméticos, los cuales contribuyen a demostrar y avalar la eficacia de todos los claims reivindicados.

En cualquier caso, es necesario destacar la larga lista de tipología de productos diferentes que conforman la industria cosmética y donde productos de lujo con alto valor emocional y económico, conviven con productos de uso diario o más habitual.

Estudios recientes1 avalan respecto a la rutina de la compra que hasta el 57% de visitas se definen como “compra habitual”, entre un 10-16% para “comprar un regalo” y del 13 al 21% “para darse un ca-pricho”. Además hasta un 10% de las visitas a las tiendas se hacen de manera casual, sin haberlo planificado previamente. Sólo un 4-5% de las visitas, declaran que el motivo es comprar una oferta especial.

Definición de claim de un producto cosméticoUn claim de un producto cosmético es definido como la informa-

ción pública del contenido del producto, pudiendo ser la naturaleza de éste, sus propiedades y su eficacia. Un claim puede ser expresado tanto en palabras, como en imágenes, marcas o ilustraciones, ejem-plos ampliamente usados de claims son “reduce arrugas”, “refresca el aliento”, “aporta suavidad en la piel”, entre otros muchos.

Interlocutores involucrados en el proceso de vida de un producto cosmético

En la fase incipiente del ciclo de vida de un producto cosméti-co, previo incluso al desarrollo del producto, el departamento de marketing de la empresa fabricante juega un papel relevante en la captación de la necesidad y/o de la oportunidad procedente de los decisores o futuros clientes, inclusive, dicho departamento contribu-ye activamente a definir los claims en el nuevo desarrollo de produc-to. En paralelo, el departamento de I+D dedica todo su esfuerzo para llevar a cabo la etapa de formulación y escalado del producto bajo estudio. En esta fase inicial de vida del producto ambos departamentos, marketing e I+D, convergen y divergen como dos piezas de un puzzle para buscar tanto la viabilidad técnica, como la diferenciación del potencial producto antes de su lanzamiento, situación que se repite frente a cada una de las referencias presentes en el mercado. Actualmente en España conviven alrededor de 3.000 marcas que suponen cerca de 250.000 referencias de productos cosméticos (27.10% productos para el cuidado de la piel; 22.99% productos de aseo; 21.24% para el cuidado del cabello; 20.59% perfumes y fragancias; 8.07% cosmética decorativa) 2.

En todo este entramado, hay una tercera pieza clave que actúa como nexo de unión entre ambos departamentos y facilita que los requerimientos de los distintos departamentos converjan, se trata de las empresas que desarrollan los estudios sobre los productos cosméticos.

Una empresa de Ensayos clínicos se dedica a evaluar la seguri-dad y la eficacia de los productos cosméticos y parafarmacéuticos, trabaja de acuerdo con la normativa vigente y con las necesidades de los consumidores, lo cual es importante a la hora de regular los claims que se muestran en los productos. Por tanto, los ensayos clínicos son una forma de garantizar la calidad, rigor y cumplimiento de las normativas aplicables en el desarrollo del producto antes de

¿Qué espera un consumidor de la industria cosmética?

Claims versus ensayos cosméticos

Irene ZaldívarDoctora en Ciencias

Biológicas y MBA en IE. Responsable de la Línea de

Ensayos Cosméticos. Zurko Research.



comercializarlo, también son una manera de garantizar la veracidad, y trazabilidad de los resultados que finalmente formarán parte del dossier de registro y comercialización de un determinado producto. Todo esto, aportará al consumidor final una garantía de calidad y un aval de seguridad y eficacia que hará que éste se sienta seguro y satisfecho con los resultados del producto.

Propuesta de Valor: Claims versus Ensayos Cosméticos

Dentro del sector de empresas, las cuales nos dedicamos a llevar a cabo el desarrollo de ensayos cosméticos, se ofrece una amplia variedad de servicios destinados a avalar, en primera instancia, la seguridad de los productos cosméticos, esta tipología de ensa-yos engloba ensayos in vitro donde se emplean procedimientos experimentales en cultivos celulares validados y certificados por la European Union Reference Laboratory for Alternatives to Animal Testing (EURL-ECVAM) y por European Cosmetic Toiletry and Per-fumery Association (COLIPA). Por otro lado, se desarrollan ensayos clínicos para verificar la compatibilidad del producto cosmético bajo estudio en voluntarios, acorde con los Principios de Buenas Prácticas Clínicas (Recomendaciones internacionales ICH Topic E6, CPMP/ICH/135/95 del 01/05/1996, Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo 2001/20/CE – Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 01/05/2001); así como con la reglamentación vigente de la Declaración de Helsinki.

Referente a la evaluación de la eficacia de los productos cos-méticos, el empleo de metodología instrumental científica es una alternativa muy recomendada, ya que se trata de equipos diseña-dos para analizar el estado cutáneo. Existen una amplia variedad de parámetros evaluables dependiendo del tipo de producto y de lo que se pretenda reivindicar, entre ellos:

Los ensayos clínicos actúan como un nexo de unión entre el Depar-tamento de marketing y el Departamento de I+D dando soporte a los distintos requerimientos divergentes y convergentes exigidos de acuerdo con el Reglamento vigente.

• Nivel de hidratación mediante la capacitancia cutánea (pro-ductos hidratantes).

• Nivel de sebo cutáneo mediante medición fotométrica (pro-ductos seboreguladores, productos antiacné).

• Nivel de pH (productos de limpieza).• Pérdida hídrica transepidérmica (productos destinados a

restablecer la barrera cutánea).• Determinación de nivel de Melanina y Eritema (productos

potenciadores de bronceado, productos despigmentantes).• Determinación de la elasticidad cutánea y edad biológica

(productos antiedad).• Evaluación del estado de las arrugas (tempranas, moderadas,

profundas) (productos antiedad).• Descamación de la piel (principalmente de interés para la

evaluación tipo exfoliantes).• Temperatura la piel (principalmente de interés para la eva-

luación de productos anticelulíticos). • Tamaño y recuento de poros (productos seboreguladores).• Efecto reafirmante (productos antiedad, reafirmantes corpo-

rales). Para todos aquellos aspectos relativos a la percepción sensorial

del producto, los cuales son difícilmente medibles mediante apara-taje instrumental, se llevan a cabo estudios de evaluación sensorial, dichos estudios son una herramienta clave para predecir la calidad del producto. Este tipo de estudios aportan información muy valiosa al fabricante de cosméticos relativa, tanto a las características orga-nolépticas del producto (olor, color, modo de aplicación, textura), como la sensación del producto sobre la piel (efecto frescor, confort, sensación de suavidad, entre otros). Para evaluar este tipo de estudios se puede emplear desde un panel entrenado de expertos, hasta un panel de voluntarios como potenciales futuros clientes.

En cualquier caso, se lleve a cabo un tipo u otro de estudios para evaluar estos productos, es fundamental el buen diseño del protocolo, controlar y acotar las variables existentes, la selección adecuada del panel de sujetos integrantes del estudio, la calibración de equipos cuando el estudio conlleve aparatos de medición, la cualificación del personal involucrado en el desarrollo del estudio, así como el análisis de resultados adecuado en cada caso.

Reivindicaciones “Claims” en el producto cos-mético desde el punto de vista de Reglamento Europeo

El progreso técnico y regulatorio de la industria cosmética permi-te, a día de hoy, disponer de las herramientas y recursos necesarios para poder fundamentar de forma correcta todos los beneficios atribuibles a un producto cosmético: a la hora de idear las reivin-dicaciones del producto no se puede perder de vista la definición de cosmético, puesto que en muchos casos se puede pasar de un cosmético a un producto sanitario u otras categorías por un mal empleo de los claims.

En la Unión Europea, donde se dispone de un mercado único,



existe el reglamento 655/2013 por el cual se establecen los criterios comunes a los que deben responder las reivindicaciones relativas a los productos cosméticos, que aunque no es el único que aplica, sí es específico de los productos cosméticos. Con él, se busca garanti-zar que la información que se transmite a los consumidores es fiable y útil, pero desde un enfoque flexible que permita a las empresas li-bertad en la redacción y transmisión de dicha información. Además, se dispone también de unas guidelines que ayudan en la aplicación del mismo.

En dicho reglamento se establecen los 6 criterios comunes que debe seguir la industria:

• Cumplimientodelalegislación: todos los productos en el mercado deben cumplir con la legislación, no hay sitio a productos que no lo hagan, por lo tanto reivindicar que un producto cumple con el reglamento 1223/2009 no es correcto.

• Veracidad:toda reivindicación tiene que ser verdad, ya sea a nivel de ingredientes, como de efectos del producto cosmético.

• Datosquesustentanlareivindicación:la aceptación de un claim debe basarse en la evaluación de las pruebas aportadas. Si se emplean estudios, hay que asegurarse que se siguen las mejores prácticas, además de que deben ser válidos, fiables y reproducibles.

• Honradez: las reivindicaciones no deben llevar al error, ni deben afirmar más allá de las pruebas de las que se dispone, y si el efecto se obtiene en condiciones especiales hay que indicarlas.

• Imparcialidad: no hay que ser tendencioso a la hora de ela-borar los claims, tampoco se debe denigrar ni a los competi-dores ni a ingredientes empleados legalmente.

• Tomadedecisionesconconocimientodecausa: la infor-mación dada debe permitir al consumidor el poder decidir con conocimiento de causa, por lo que las reivindicaciones deben ser claras, precisas, pertinentes y comprensibles.

Gracias a estas directrices, la industria pone en el mercado productos cosméticos seguros, con reivindicaciones acordes a la realidad de las evidencias y que permiten una justa competencia de mercado.

Reglamentación fuera de Europa El mercado europeo es amplio pero no el único, y en otros países

la regulación es totalmente diferente, existiendo tal grado de disparidad que ni en los conceptos básicos se coincide, como qué productos son cosméticos; ese el caso de los protectores solares, que Estados Unidos son productos OTC, mientras que en Europa son considerados cosméticos. A la hora de entrar en otros países se debe tener especial cuidado al establecer los claims, y revisar bien la regulación de dicho mercado, puesto que un mal uso de estos

recursos puede conllevar problemas a la hora de comercializarlos como cosméticos.

Es de suponer que en un mundo donde se tiende a la apertura de mercados, se termine también por armonizar el marco legislativo que lo regule, facilitando a las empresas la comercialización y venta de sus productos.

Por todo ello, actualmente existen una gran variedad de herra-mientas a disposición de la industria cosmética que permiten garan-tizar la calidad, la seguridad y la eficacia de los productos cosméti-cos antes de su puesta en el mercado para garantizar el éxito en sus nuevas referencias, y es labor de las empresas que nos dedicamos a realizar estos ensayos cosméticos asesorarles en cuáles son los ensayos más adecuados y rigurosos dependiendo de los claims que quieran reivindicar. t

Agradecimientos: Ana García Blanco, Responsable del Área de Regu-latoria en Zurko Research y Lourdes Blesa Portillo, Investigadora en el Departamento de Ensayos in vivo en Zurko Research, por su contribu-ción en el artículo.

1) STANPA. Estudio sobre el comportamiento del consumidor en Perfu-mería y Cosmética. 2) STANPA. Datos Generales del Sector (Año 2013).


http://www.ilusionlabs.com



Estos cambios afectan a todas las áreas de negocio, desde I+D hasta la fuerza de ventas pasando por todos los ámbitos de las orga-nizaciones, así como de players que comparten el terreno de juego del sector Farma, entre los que nos encontramos las CRO’s que tam-bién debemos hacer cambios en nuestro modelo de relación para adaptarnos a las necesidades actuales de nuestros clientes.

En ADKNOMA supimos ver los cambios que estaban viniendo, y desde ya hace algunos años empezamos a trabajar interna y externamente para ofrecer aquello que estimábamos que nuestros clientes iban a demandarnos a corto plazo y que vendría a ser el modelo a seguir durante los próximos años.

Las CRO’s debemos ser capaces de entender que nuestros clientes buscan de nosotros que seamos capaces de gestionar sus proyectos, en base a los objetivos marcados y con un estricto cumplimiento de los timings previstos y los costes asociados inicialmente. Por tanto, debemos comprender que los laboratorios externalizan estos pro-yectos buscando una optimización de costes, experiencia y profe-sionalidad en el personal de las CRO’s, y esperando que apliquemos una estricta metodología de gestión que permita alcanzar el éxito a la vez que anticipar y reducir los riesgos asociados a cualquier proyecto.

Cada cliente es diferente, incluso cada proyecto de un mismo cliente también tiene sus propias necesidades específicas, y no es posible establecer un modelo estandarizado que represente “café para todos” o respuestas a problemas del tipo “es que siempre se ha hecho así”. Es nuestra obligación, en la gestión de sus proyectos, ser flexibles y dinámicos para adaptarnos a las necesidades que nues-

tros clientes tienen en cada momento.Entender al cliente es imprescindible. Ser capaces de trabajar

conjuntamente dando cumplimiento a sus expectativas y objetivos es lo que diferencia a unas CRO’s de otras. El cliente necesita que la CRO le acompañe en el proceso aportando todo su conocimiento y experiencia para asegurar el éxito del mismo, ofreciendo solucio-nes, diferentes puntos de vista, incluso actuando como consultores para reducir al máximo la carga de trabajo que el desarrollo de los proyectos pueda suponer en nuestros clientes.

La proactividad debe ser una condición que forme parte del ADN de los colaboradores de las CRO’s ya que el cliente actual demanda una altísima anticipación tanto en la gestión de los proyectos como,

Hace ya algunos años que nuestro sector está en plena transformación, seguramente incentivado por esta profunda crisis que venimos sufriendo pero también por una necesidad propia de la evolución del mercado (reducción de

precios, irrupción con fuerza de genéricos, nuevos prescriptores, …)

CRO: Nuevo enfoque de negocio orientado a las necesidades de los ClientesJosé Ramón Pérez Gasull

Director General de Adknoma.



incluso, en las propuestas de nuevos estudios a desarrollar.Uno de los aspectos más importantes, y sobre los que debe girar

todo el modelo, es la comunicación. Es absolutamente necesario que tanto las CRO’s como nuestros clientes entendamos esto y establezcamos amplios canales para compartir la evolución de los proyectos, bien a través de reuniones presenciales establecidas para dar seguimiento a los hitos marcados, como de video o teleconfe-rencia para aspectos menos relevantes, pero igual de importantes, porque permiten revisar con mayor periodicidad el plan establecido y adoptar medidas correctivas en caso de ser necesario.

Creatividad para “reinventar el mundo día tras día” cuestionándose cada una de las tareas que se abordan en un proyecto y pensando en sí podrían hacerse de forma diferente generando con ello un beneficio en ahorro de tiempos y/o costes a nuestros clientes. De igual forma es necesario disponer de equipos expertos con mentes abiertas que puedan ofrecer soluciones y alternativas para afrontar de la mejor manera la evolución de los proyectos.

El modelo que ha venido para quedarse obliga, por tanto, a que las CRO’s seamos capaces de:

• Tener una alta capacidad de gestión, anticipando y reducien-do riesgos en los proyectos.

• Tener capacidaddeadaptación, que implica ser flexibles y dinámicos para dar cobertura a las necesidades específicas de cada proyecto o aportar soluciones en momentos concre-tos de los mismos.

• Entenderalcliente. Cada proyecto es diferente y debe ser considerado como tal, adaptando los equipos y modos de trabajo para cumplir las expectativas de los mismos.

• Ser proactivos en todo momento tanto en proyectos como en nuevas ideas.

• Tener una comunicaciónfluida con los clientes para trasla-dar la evolución de los proyectos y trabajar conjuntamente cuando el proyecto requiera de toma de decisiones.

• Dotarse de creatividad para ofrecer las mejores soluciones a un diseño de proyecto, incluso anticipándose y siendo la palanca de inicio de nuevos proyectos con propuestas a sus clientes.

En ADKNOMA hemos trabajado este modelo desde diferentes ámbitos de actuación:

• Revisando profundamente la estructura de costes para conseguir el precio más competitivo a nuestros clientes sin poner en peligro el futuro con una reducción de costes no programada.

• Formando a nuestro personal en los modelos de gestión utilizados en consultoría de proyectos para poder ofrecer su conocimiento a nuestros clientes.

• Introduciendo nueva metodología para desarrollar todos los proyectos que nos confían.

• Incorporando personal con experiencia que permitiera un mayor desarrollo del modelo.

• Desarrollando herramientas que nos permitan monitorizar la evolución de todos los proyectos, anticipándonos a posibles problemas.

• Y lo más importante, con un personal que tiene una absoluta vocación de servicio al cliente y, por tanto, adopta todo lo anterior para poder dar las mejores soluciones a las necesi-dades planteadas.

El pasado mes de Octubre volvimos a pasar con éxito la audito-ría anual de la ISO 9001:2008 y hemos recibido la felicitación por parte de los auditores al respecto de nuestro modelo de gestión, destacándolo en su informe como unos de los puntos fuertes de la compañía.

Supimos adelantarnos a las necesidades para que los clientes con-fiaran sus proyectos de forma recurrente a ADKNOMA y, tanto el creci-miento en el mercado, como las puntuaciones que nos dan anual-mente, demuestran que acertamos y que con nuestro modelo somos capaces de cumplir perfectamente con las necesidades y expectativas de todos aquellos que confían sus proyectos en nosotros. t

Cada Cliente es diferente, incluso

cada proyecto de un mismo Cliente

también tiene sus propias necesidades

específicas, y no es posible establecer un

modelo estandarizado que represente

“café para todos” o respuestas a

problemas del tipo “es que siempre se

ha hecho así”. Es nuestra obligación, en

la gestión de sus proyectos, ser flexibles

y dinámicos para adaptarnos a las

necesidades que nuestros clientes tienen

en cada momento.



Últimamente estamos oyendo hablar de big data con bastante frecuencia. Ingentes cantidades de datos que requieren ser analiza-dos para obtener conclusiones, pero que con la tecnología de hace unos (escasos) años, el tiempo necesario para hacerlo no era algo trivial o sencillamente no se podía hacer. Esto llevado a un escena-rio de investigación clínica suponía oportunidades que se dejaban escapar a muchos niveles.

Hasta hace relativamente poco, los datos que obteníamos de un paciente se limitaban a unas decenas o un centenar de variables por ejemplo bioquímicas: glucosa, colesterol, etc. Pero imaginemos por caso los estudios genómicos. Con la irrupción de potentes sistemas de análisis, y la estandarización de los procesos de secuenciación, ahora obtenemos miles, millones de datos para cada paciente. En este sentido, poder decirle a un paciente que un análisis de determi-

nados genes le confiere una alta o baja probabilidad de padecer una determinada patología, pongamos por caso neurológica, es algo que debería de hacerse de una manera ágil.

Pero la realidad nos dice que la tecnología más eficaz para tratar la vasta cantidad de datos que suponen esas cadenas de genes y analizar su correspondencia no está al alcance de todos los centros de investigación o laboratorios especializados. O mejor dicho, no lo estaba.

Con los sistemas de procesamiento actuales de big data se ha podido dar respuesta casi inmediata a este tipo de análisis tradu-ciéndose en un “win-win” para todos los implicados. El facultativo que ofrece un diagnóstico más acotado y científicamente respal-dado. El laboratorio de análisis que mejora su eficiencia al dar un gran servicio en un tiempo record. El laboratorio farmacéutico que ve cómo disminuye el infradiagnóstico de aquellas patologías para las que dispone de opciones terapéuticas comercializadas. Y sobre todo, el paciente, que se podrá beneficiar de un diagnóstico acerta-do, rápido y preciso.

Pero lo mejor del caso es que ahora sí que está al alcance de todos los centros. Tanto desde el punto de vista económico como desde el funcional o logístico. Tan sencillo como acceder a una plataforma web y subir un fichero con los datos a analizar. Tan sólo quedará esperar y recibir de manera casi inmediata el informe de resultados en una dirección de correo electrónico para poder compartirlo con el clínico. Un gran avance, sin duda. Este tipo de análisis, que realizamos con éxito en Onmedic, está permitiendo a nuestros clientes poder automatizar la gestión de sus datos, de manera que sus recursos humanos se puedan centrar en tareas de valor añadido, y no en procesos sistemáticos de filtrado y ordenación de datos.

Tenemos la impresión de que, con el paso del tiempo, la adopción de herramientas tecnológicas en los diferentes procesos que configuran la investigación clínica no

está acorde con el verdadero valor que aportan algunas de ellas.

Investigación clínica, big data y gestión de datos en tiempo real

Emili MontoyaDirector Desarrollo Negocio.

Onmedic.



Para eso ya tenemos a los nuevos algoritmos de big data, que nos permiten tratar los datos de una forma inimaginable hasta hace unos pocos meses. El hecho de poder enviar (por email o subiéndolo a la web) un archivo con una gran cantidad de datos, y recibir un informe completo de lo que necesitábamos analizar, supone un salto cualita-tivo importante que no tenemos que descartar. La medicina se está volviendo personalizada, y, para ello, necesitamos de este tipo de análisis que nos permita este nivel de detalle.

La investigación clínica requiere de análisis finales e intermedios más rápidos. Ver el estado (estadísticas) de una iniciativa de investi-gación en tiempo real, que nos permita reorientar estrategias, abrir ensayos paralelos en función de los resultados obtenidos de manera preliminar en otros ensayos previos y que aún no han concluido. Evidentemente, siempre bajo las reglas definidas por el estudio, y respetando los ciegos del mismo. En cualquier caso, no podemos permitirnos esperar semanas o meses a analizar los datos una vez concluido.

Vivimos en un entorno que se mueve muy rápido, donde la infor-mación fluye constantemente de manera muy rápida también. En parte ayudado por el impulso que ofrecen las redes sociales en todos

los ámbitos. La investigación clínica no ha de estar al margen, los resultados se tienen que visualizar al instante y de manera fácilmen-te accesible. De lo contrario nos arriesgamos a limitar su avance. A que se ancle en estructuras arcaicas y poco flexibles.

En bastantes ocasiones los promotores de iniciativas de investiga-ción tienen problemas para lograr niveles de implicación adecuados por parte de todos los investigadores participantes, ya sea por pro-yectos muy exhaustivos con gran cantidad de datos a recoger o por estrategias mal diseñadas a nivel de usabilidad para el usuario final. La gestión gráfica de los datos y en tiempo real tiene que ayudar a minimizar estas situaciones. El acceso gráfico a los datos propios por parte de cada investigador puede erigirse en un elemento motivador para los participantes implicados, ya no tienen sentido los compartimentos estancos del pasado. Los investigadores de un estudio forman parte de la comunidad de ese estudio, y como tal lo debemos tratar. Ya no basta con tan sólo realizar una reunión de investigadores al inicio del mismo. La gestión del conocimiento se ha vuelto virtual, y actualmente ya se centra en las plataformas web de gestión de conocimiento, es el sitio donde compartir, discutir, pensar, descubrir... en definitiva, investigar. t

http://www.zurkoresearch.com



IntroducciónPara los profesionales de la investigación clínica esto significa

un cambio de oportunidades de trabajo hacia las CRO, que deben incorporar personal cualificado con un amplio abanico de aptitudes y experiencia, para así cumplir con los requisitos de una industria en expansión y cada vez más compleja. Los profesionales de la investiga-ción y otros especialistas pueden aprovechar esta tendencia y recon-ducir sus perspectivas profesionales con las CRO como meta. Las CRO pueden ofrecer una gran variedad de oportunidades de crecimiento que anteriormente podrían no haber estado disponibles.

Como responsable en una CRO en crecimiento, a menudo me preguntan qué tipo de empresa estaría más dispuesta a ofrecer las recompensas de una estabilidad a largo plazo junto a las más altas oportunidades de desarrollo profesional, promoción, flexibilidad y satisfacción personal. Mi respuesta es la siguiente:

• Una empresa global con una base económica mundial dispondrá de mayor estabilidad financiera que una empresa cuyo negocio esté restringido a una economía nacional o regional.

• Una empresa cuya base de clientes, ingresos y volumen de trabajo estén en continua expansión ofrecerá las mejores oportunidades para el empleo actual y crecimiento futuro.

• Una empresa cuyos empleados actuales se muestren satisfechos con su vida profesional seguramente tendrá más posibilidades de contar con una cultura que les apoye. Un indicador de la satisfacción de los empleados es un índice bajo de rotación.

El cambio de tendencia de la empresa farmacéutica de contar más con las CRO, así como las oportunidades que las mismas CRO ofrecen, presentan alternativas únicas que los posibles empleados deberían considerar como siguiente paso a tomar en su carrera profesional.

El auge de la CRO globalEn los últimos cinco años, varias grandes empresas biofarmacéuti-

cas han anunciado asociaciones estratégicas a largo plazo con varias CRO. Estos acuerdos permiten a las empresas biofarmacéuticas concentrarse más en sus otras competencias fundamentales.

Las empresas biofarmacéuticas pequeñas y medianas también siguen estableciendo asociaciones con las CRO. En las empresas más pequeñas el tiempo y los presupuestos están limitados, y los recursos se aprovechan al máximo. Las presiones ejercidas sobre los precios, los crecientes costes de desarrollo, las restricciones al capital de inversión, los retos reguladores y la necesidad de demostrar el valor de sus productos son, probablemente, asuntos mucho más marcados que en las grandes farmacéuticas.

Para mantener su competitividad en el nuevo y complejo mer-cado global, empresas biofarmacéuticas de todos los tamaños han visto la necesidad de mejorar su productividad de investigación y desarrollo, optimizar el uso de sus recursos y reducir el plazo de comercialización.

Los beneficios de estas asociaciones incluyen mejores eficiencias de desarrollo clínico, acceso a poblaciones globales de pacientes y un plazo acelerado de comercialización sin un aumento en el propio proceso y los costes de recursos humanos.

Hoy en día, la tendencia entre las principales empresas biofarmacéuticas es subcontratar más proyectos, más actividades y, por lo tanto, más puestos de

trabajo a las Organizaciones de Investigación por Contrato (CRO).

Desarrollo profesional, seguridad y satisfacción personal en la investigación clínicaEl impacto del cambio a las CRO.

Pilar RivasDirectora Asociada de Operaciones Clínicas.

Parexel España.



tanto de empleo actual como de futuras promociones. En España y Portugal, por ejemplo, la investigación clínica es una industria relativamente nueva y en rápido crecimiento.

Nuestra empresa, Parexel, abrió sus puertas en Madrid a media-dos de la década de los noventa. En los últimos siete años ha crecido de forma excepcional, duplicando su plantilla.

El impacto de la investigación clínica en la salud global

Según el Estudio Milenario 2014 de Deloitte, “… Los Milena-rios (personas que se convirtieron en jóvenes adultos alrededor del año 2000) están ansiosos por marcar una diferencia. Los Milenarios creen que el éxito de un negocio se debe medir no solo en términos de su desempeño financiero, sino también con un enfoque en la mejora de la sociedad, entre las cosas más importantes que deben tratar de alcanzar…” 1

Más allá de la estabilidad, oportunidades de desarrollo profe-sional y una vida personal gratificante, otro factor importante es la satisfacción profesional. Muchos investigadores clínicos eligieron su profesión porque querían realizar una contribución significativa al mundo, especialmente en lo que respecta a mejorar la salud humana.

La satisfacción derivada de realizar dicha contribución es un be-neficio importante de trabajar en nuestra industria. Una CRO global ofrece una amplia gama de oportunidades para contribuir en una gran variedad de proyectos en desarrollo, contra un conjunto de enfermedades en numerosas partes del mundo.

La investigación clínica, un campo que contribuye a la salud hu-mana, ofrece una oportunidad de contribuir de forma significativa a la salud y la calidad de vida de los seres humanos en todo el mundo. Esta es una oportunidad que no se encuentra en muchos campos profesionales.

Oportunidades en la investigación clínicaUna CRO global en rápido crecimiento puede ofrecer oportunida-

des para:

• Trabajar para clientes en las principales empresas biofarma-céuticas de la industria.

• Participar en investigación clínica en un gran espectro de enfermedades.

• Adquirir experiencia en distintos campos y aptitudes, abar-cando la investigación científica, la investigación clínica,la lo-gística clínica, gestión de datos, registros y comercialización.

• Avanzar, a través de la dirección, en actividades de creciente responsabilidad e impacto.

• Cambiar el enfoque profesional dentro de la industria.• Adquirir experiencia internacional.

Beneficios de las CRO globales para sus empleados

Además de las oportunidades de crecimiento, una CRO global ofrece otros beneficios a sus empleados. Por ejemplo, en tiempos de incertidumbre o retos en el terreno económico, la estabilidad, la fuerza y el futuro económico de una empresa global pueden convertirse en factores importantes a la hora de decidir dónde dirigir la búsqueda de empleo.

Aun así, en muchas empresas el empleo a largo plazo puede suponer el sacrificio de las oportunidades de promoción y desarrollo profesional, así como de adquirir nuevas habilidades o experiencia internacional o industrial, factores todos que en el futuro podrían conducir a mayores oportunidades profesionales.

En una empresa global, sin embargo, algunas ubicaciones pueden crecer más rápidamente que otras, ofreciendo más oportunidades



empleado podría solicitar un traslado lateral a un puesto de trabajo en donde no tenga que viajar mucho. No solo es importante la oportunidad de avanzar, sino también la de integrar su carrera y su vida personal sin sacrificar la calidad de ninguna de las dos.

Las empresas con cierta visión de perspectiva ofrecen programas que apoyan el desarrollo personal y facilitan el crecimiento y moti-vación de sus profesionales. Parexel, una CRO global dirigida por sus fundadores, responde a las necesidades regionales de sus emplea-dos y considera a sus empleados individuos que contribuyen a la misión que engloba a todos.

ConclusiónGracias a los cambios en los modelos corporativos de las princi-

pales empresas biofarmacéuticas, los profesionales de la industria pueden encontrar más oportunidades que nunca, si revisan sus pers-pectivas profesionales para aprovechar estos nuevos modelos.

En el sector en expansión de las CRO, algunas empresas y centros de trabajo están experimentando un mayor crecimiento que otros. Parexel, por ejemplo, está actualmente contratando nuevos profe-sionales en distintos campos para sus oficinas en Madrid.

Una CRO global como Parexel puede ofrecer a sus empleados ventajas que tradicionalmente se asocian a un empleo de larga duración. Algunas de estas ventajas son estabilidad y seguridad de ingresos, mientras que también abre las puertas a trabajar en otros países, culturas y economías. En un sector en rápido crecimiento como es el de las CRO, también es importante buscar una compa-ñía que ofrezca la posibilidad de desarrollo profesional además de apoyo en su vida personal y familiar, lo que incluye el teletrabajo y un horario flexible para ayudar a evitar el desgaste de la plantilla y a la vez aumentar la satisfacción a largo plazo. t

*Pilar Rivas es Directora Asociada de Operaciones Clínicas y respon-sable de la oficina de Parexel en España. Desde su incorporación a Pa-rexel en 1998 como monitor de ensayos clínicos, ha ido desarrollándose profesionalmente dentro de esta organización global de investigación. Parexel International Corporation es una organización líder global de servicios biofarmacéuticos, que proporciona una amplia gama de investigación de contrato basado en el conocimiento, consultoría, y servicios de comunicaciones médicas a la industria biofarmacéutica y dispositivos médicos.

(1) http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/2014-millennial-survey-positive-impact.html

Flexibilidad y apoyo para la vida personal y familiar

Un factor importante para la satisfacción profesional, especial-mente si lo que quieres es desarrollar tu carrera dentro de una única empresa, es el apoyo corporativo al equilibrio entre el trabajo y la vida familiar. A largo plazo, una vida equilibrada y plena es esen-cial para mantener motivación en el trabajo. Para una empresa en crecimiento es especialmente importante establecer medidas para evitar el desgaste en su plantilla cuando entran nuevos clientes y proyectos.

Esto es de particular importancia en un campo como la inves-tigación y el desarrollo clínico, un trabajo que requiere precisión, concentración y energía creativa. Los empleados necesitan poder tener la oportunidad de “cargar las pilas”. Una empresa bien dirigida lo entiende, valora a sus empleados y desea mantenerlos a largo plazo.

Recomiendo a cualquier persona que esté considerando una carrera en investigación clínica que pregunte por los programas que ofrecen las empresas, no solamente en lo que respecta al desarrollo profesional, sino también al apoyo a poder compatibilizar su vida personal y familiar.

Los programas que ofrecen un horario flexible y la oportunidad de trabajar desde casa, por ejemplo, pueden reducir el estrés y permitir a los empleados ser más productivos, además de aumentar la retención de los mismos. A veces, a causa de ciertas exigencias domésticas como tener niños pequeños o padres ancianos, un

Además de las oportunidades de

crecimiento, una CRO global ofrece otros

beneficios a sus empleados. Por ejemplo,

en tiempos de incertidumbre o retos en

el terreno económico, la estabilidad,

la fuerza y el futuro económico de una

empresa global pueden convertirse en

factores importantes a la hora de decidir

dónde dirigir la búsqueda de empleo.


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Hacia un nuevo modelo de relación

PMFARMA.COM | nOvieMbRe - diCieMbRe 201468

Garantizar el rápido acceso de los pacientes a la innovación, a un precio asumible para el sistema, pero que represente un retorno justo de la inversión que permita seguir investigando a la industria farmacéutica, son los pilares del nuevo modelo.

El sector público-privado y la industria farmacéutica se deben preparar para el sistema sanitario del futuro, estableciendo las bases de colaboraciones que

permitan garantizar el estado del bienestar sanitario.

La relaciones entre las Administra-ciones y la Industria Farmacéutica los últimos cuatro años se han llevado a cabo en un entorno duramente mar-cado por la crisis económica, en el que la contención del gasto farmacéutico ha sido la prioridad para el Gobierno y el Ministerio de Sanidad, reduciéndolo a base de Reales Decretos en un 30%, lo cual ha representado hacer recaer en el medicamento algo más del 40% de todo el ahorro en el sector salud.

Lo más inquietante no es que parezca no ser aún suficiente, a la vista de los ru-mores de nuevas medidas que prepara el gobierno central, sino que en realidad, entre aquellos llamados a definir el modelo de Sanidad e Industria Farma-céutica que se quiere para el país, se intuye que aún no hay una hoja de ruta para los próximos 3 a 5 años, ni una gran preocupación por el impacto que en el paciente tienen y tendrán las medidas a corto plazo, únicamente pensadas para

solventar situaciones presupuestarias complejas.

A pesar de las demandas por parte de la industria, el marco no va a ser nunca más previsible ni estable, o por lo menos en mucho tiempo, y el acceso de la in-novación que no represente un ahorro o que no provea de valor a la sociedad va a ser nulo. Los laboratorios deben hacer un paso al frente y liderar este cambio, el trayecto hacia el nuevo modelo, en el que es necesario que industria farma-céutica y autoridades sanitarias, socieda-des clínicas, asociaciones de pacientes, etc. hagan un ejercicio de transparencia y de confianza, que permita una relación de partenariado real en el que todos ganen, lo cual es claramente posible.

Para ello, la industria farmacéutica debe reflexionar y hacer autocrítica alrededor de cinco elementos:

1. La distancia abismal entre la aporta-ción de valor a la salud de la pobla-

ción versus la imagen ciertamente negativa del colectivo.

2. Los costes altísimos que amenazan la rentabilidad y el foco real de la Innovación Farmacéutica, muchas veces orientada solamente a pe-queños avances.

3. El valor clínico versus el valor eco-nómico; ¿qué está en el centro de las visiones de compañía, el euro o el paciente?

4. Los nuevos modelos de acceso al mercado deben demostrar una voluntad de querer ser no sólo pro-veedores de un producto innovador, sino proveedores de cuidado de la salud.

5. La necesidad de tener estructuras más eficientes y mayor transparen-cia, claves para reclamar también un retorno justo de la inversión.

Este necesario proceso de reflexión ha sido bastante imposible de llevar a cabo en estos últimos años, en los que

Hacia un nuevo modelo de relación entre la Administración y la Industria Farmacéutica

Jordi Plaja. Socio Director y Cofundador de

MIC [email protected]

Hacia un nuevo modelo de relaciónHacia un nuevo modelo de relación


para muchos de los laboratorios las reducciones de estructura, los recortes en los presupuestos de investigación, los proyectos de eficiencia y la optimización de la actividad comercial han marcado la agenda.

Indecisión en la aprobación de nuevos fármacos de alto precio

Especialmente difícil ha sido en este contexto la aprobación de nuevos fármacos de alto precio, sobre los que las distintas administraciones y agencias de evaluación han centrado su atención, con una demora importante en la apro-bación, muchas veces por no ver claro el valor clínico real que aportan, otras por no ver justificado el elevado precio que se solicita. Muchas voces ya hablan de incluir en las fases tempranas de in-vestigación objetivos que el financiador considere realmente de valor, compa-radores adecuados y datos de real world evidence. En ese sentido, otros países europeos ya lo han regulado:

• En Alemania, el IQWiG tras la ley AMNOG ha enlazado el precio al nivel de beneficio terapéutico aportado por las nuevas moléculas, medido por un sistema de puntua-ción de 1 a 6 versus el comparador, involucrando al pagador en la elec-ción del comparador.

• En Reino Unido, el NICE con el esquema del Value-Based Pricing (VBP) pretende mejorar el proceso de evaluación (en teoría más trans-parente, previsible y rápido), inclu-yendo en la evaluación el beneficio clínico, y beneficios para pacientes y sociedad.

• En Francia, el HAS/ASMR tras la reforma de 2011 implementada a finales de 2013, exigirá ensayos H2H en condiciones reales de uso frente a SoC, y no se financiarán a cargo del SNS los fármacos con pobre evidencia clínica.

Está claro que hay que ir en esa dirección, pero los primeros frutos de

este desarrollo clínico más valiente aún tardarán años en llegar. ¿Y, entretanto?

Primeros pasos para un cambio de modelo

La pregunta está servida, ¿qué se puede hacer con un impacto más inme-diato? La respuesta es compleja, pero para empezar hay que ser más eficiente e invertir los recursos en aportar valor más allá del medicamento, para lo cual veremos como las compañías irán poco a poco introduciendo en sus planes:

• Partenariados público-privados, involucrando sociedades científicas y colectivos profesionales.

• Alianzas estratégicas entre compa-ñías buscando sinergias.

• Mayor claridad en el resultado en salud y su medición.

• Programas eficaces de mejora en la adherencia terapéutica.

• Nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia y reducir costes.

• Programas de monitorización.• La participación del paciente, en

estos momentos el único contra-poder real pero aún poco organi-zado.

• Actividades que fomenten la pre-vención y el autocuidado.

• Incremento de los profesionales de los departamentos científicos y de acceso.

Todo ello debe contemplar también la voluntad de reducir el coste global para el sistema de la gestión de la enferme-dad, y explicárselo a la administración con datos robustos y transparentes. El primer paso ya se ha dado con modelos de simulación de escenarios y predic-ción de impacto, riesgo compartido y de pricing creativos (precio-volumen, de retorno o devolución, basados en resultados clínicos, forfait, etc.), aun-que de momento el riesgo recae en la mayoría de los casos únicamente sobre la industria.

Ya hemos oído en algún foro por

parte de consejeros autonómicos que su prioridad es defender “la cuenta de resultados de los ciudadanos frente a las cuentas de resultados de los pro-veedores”. No falta mucho pues para el segundo paso, en el que las cuentas de resultados formen parte de la discusión con los financiadores sobre el retorno justo de la innovación, para simplificar y hacer más transparentes las peticiones de precios (que deben ser sostenibles), permitir la pervivencia de la innovación y garantizar un rápido acceso de la mis-ma a los pacientes.

Elementos como los costes reales de la innovación, costes logísticos y de estructura, dimensión del equipo co-mercial y gasto promocional asociado, inversiones en proyectos de valor para el financiador, impacto en ventas que puede asumir el sistema, etc. determi-narán el retorno justo para los labora-torios y, algo no menos importante, el mantenimiento de la atracción de la inversión de las multinacionales en Es-paña. Para llevar a cabo este cambio tan necesario pero, por otro lado nada fácil, la industria farmacéutica tiene que hacer una profunda reflexión y renovación, reorganizarse bien para ello, ser más analítica y selectiva en su acción comer-cial, evolucionando del marketing de producto a ser proveedora de soluciones integrales en salud. Nuevas unidades integrarán las funciones que ahora hace marketing y market access, las redes de venta tradicional se reducirán aún más para tener gestores multidiscurso y los activos de promoción se dedica-rán a crear proyectos de valor más allá del medicamento, conjuntamente con todos los agentes.

hay que ser más eficiente e invertir los recursos en aportar valor más allá del medicamento

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Visión integral de negocioEl conocimiento necesario para llevar

a cabo este nuevo enfoque y tomar buenas decisiones de negocio a partir del mismo reside en muchos casos dentro de la compañía, pero en no pocas ocasiones está disperso, en otras voluntariamente retenido o, simple-mente, quien posee una parte clave de él no le confiere el valor que realmente tiene. Para solventar esta situación es necesario unificar toda la información relevante proveniente de todas las áreas de negocio en un único punto, dando a la dirección una única visión de la reali-dad exenta de redundancias, errores e información sin sentido (lo que en inglés se conoce como SVT por Single Version of the Truth).

Las nuevas tecnologías están llama-das a ser el soporte sobre el que todo este conocimiento se integre, procese y filtre, presentándolo de una forma amigable e intuitiva para el análisis de la evolución del negocio presente, simula-ción de escenarios futuros, toma rápida de decisiones y la posterior negocia-ción, no sólo por parte de la dirección general, sino también todas las áreas involucradas en el contacto con los clientes, siempre de forma coordinada y en sintonía con el plan estratégico.

Este contexto precede la reciente creación de Management Intelligence Consulting Healthcare (MIC Healthca-re), compañía que nace con el objetivo de aportar valor y competitividad a organizaciones y empresas dedicadas al sector del cuidado de la salud, tanto públicas como privadas, asesorando a sus directivos y acompañándolos en el proceso de anticiparse y prepararse adecuadamente para afrontar los cam-bios en los nuevos modelos sanitarios.

A partir de relaciones de confianza a largo plazo, el conocimiento experto de sus profesionales y las soluciones basadas en nuevas tecnologías como Board y Vincle SalesWare, MIC Health-

care facilita el análisis, la planificación e implementación de los procesos a llevar a cabo en las áreas clave del negocio, partiendo de la excelencia y simplicidad en la gestión de todo el conocimiento corporativo al servicio de la consecución de resultados a corto, medio y largo plazo.

MIC Healthcare cuenta además con la experiencia consolidada de sus part-ners Vincle, MIConsulting y Externalia también en la industria farmacéutica (en clientes como Beiersdorf, Isdin, Leti, Nestlé Health Science, Novartis, Nutri-tion and Santé, Otsuka, Zambon, etc.) y otros sectores clave de la economía.

Nuestras personas y su orientación al cliente son nuestro principal activo porque entendemos que el sector healthcare está en plena evolución y busca proveedores ágiles, flexibles, con profesionales comprometidos y cer-canos que entiendan sus necesidades. Nuestro desafío es pensar como nues-tros clientes y trabajar conjuntamente para mejorar los resultados; de hecho, sólo la convergencia de intereses hace posible una correcta relación de “socios de proyecto a largo plazo”.

Conclusiones: • A pesar de las demandas por parte

de la industria, el marco no va a ser nunca más estable y el acceso de la innovación que no represente un ahorro o que no provea valor a la sociedad va a ser nulo.

• Es necesario que industria farma-céutica, autoridades sanitarias, sociedades clínicas, asociaciones de pacientes, etc. hagan un ejercicio de transparencia y de confianza, que permita una relación de partena-riado real en el que todos ganen y esto es claramente posible.

• El rol de las asociaciones de pacien-tes debe crecer en la definición y protección del modelo de sistema sanitario.

• La industria farmacéutica tiene que

hacer un gran cambio y organizarse bien para ello, evolucionando del marketing de producto a ser pro-veedora de soluciones integrales en salud.

• Nuevas unidades integrarán las funciones que ahora hace marke-ting y market access, las redes de venta se reducirán aún más y los activos de promoción se dedicarán a crear proyectos de valor más allá del medicamento, conjuntamente con todos los agentes.

• Los decisores deben estar abiertos a tratar cuestiones relativas a la racionalización de la inversión pro-mocional y cuentas de resultados para garantizar un retorno justo de la inversión en innovación.

• Las nuevas tecnologías, basadas en sistemas que aglutinan todo el conocimiento corporativo y que aportan a las direcciones una única visión holística de la realidad para la toma de buenas decisiones de negocio, serán un elemento dife-renciador de éxito.

Fuentes consultadas: International Federation of Pharmaceutical

Manufacturers and Associations. The Pharma-ceutical Industry and Global Health. Facts and Figures 2012.

Ponencia de Easton Associates. A Paradigm Shift in Clinical Development and Market Access. March 2011.

Foro de Acceso al Mercado de Medicamentos. Simon Kucher and Partners, 2013.

ESE–Encuentro del Sector Sanitario. 2 y 3 de Octubre 2013. “Añadir y compartir valor”, las cinco tendencias que transformarán el sector para conseguir la mejora de la calidad a menor coste. Prof, Nuria Mas.

Eyeforpharma meeting Barcelona 19th March 2013, Debraj Dasgupta. Novartis Global Commer-cialization. “4 critical paradigm shifts-implication for marketing and sales teams”.

Jornadas Vincle Octubre 2013. Hoy empieza el futuro. “El Market Access en la estrategia co-mercial. Cómo conjugar estrategia y táctica”. Jordi Plaja, CEO Otsuka Pharmaceutical SA.


http://www.livemed.es

Adiós farma...


Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más

ambiciosos y menos restrictivos.

Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastille-ros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.

Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente es-cuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que

les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.

¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa ma-nera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeria-na de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes, estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas

en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a po-tenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.

Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corpora-tivos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters -de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.

Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero -Europa- entrase en crisis por incapa-cidad de financiación pública. Por otra

Adiós Farma, bienvenidas Biociencias…?

Luis TruchadoProfesor del Programa Superior de Dirección y Marketing para la Empresa Farmacéutica de

ESIC y Vicepresidente de Sepromark.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes en el negocio..

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Adiós farmaAdiós farma...


parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes -de nuevo Drucker- en el negocio.

Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalan-do hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.

Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.

GE Healthcare, con su apetito com-prador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium -entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y

también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas cor-poraciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.

El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los laboratorios farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuer-do varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reem-bolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios compara-tivos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el ne-

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio.

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gocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.

Desde otros segmentos como Elec-tromedicina o Diagnóstico, se lamen-taban de que sus ventas a hospitales y laboratorios resultaban mucho más trabajosas.

Entrando en el terreno de los Re-cursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos pro-cedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable -a excep-ción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente. Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acom-pañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversali-dad, entre otras.

No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos laboratorios farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.

En paralelo, Biociencias engloba mu-chos subsegmentos atractivos y prome-tedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares -a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el creci-miento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.

Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Scien-ces o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS. Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!

Medicamentos huérfanos


La promoción de los medicamentos huérfanos tiene unas características que la hacen diferente de otro tipos de fármacos utilizados para patologías más

prevalentes o más conocidas entre la comunidad médica y científica.Además, hay que tener en cuenta el valor que aportan estos fármacos y su

integración en la prestación farmacéutica debido al impacto presupuestario a nivel individual que pueden tener.

Repasamos en este artículo cuáles son las peculiaridades del mercado y de la promoción de estos fármacos y qué debemos tener en cuenta cuando

desarrollemos nuestro plan de marketing.

¿Qué es un medicamento huérfano y ultra-huérfano?

Un medicamento huérfano es aquel medicamento destinado al diagnóstico, prevención o tratamiento de una enfer-medad crónica debilitante o potencial-mente mortal, que afecta a menos de 5 de cada 10.000 personas en la Unión Europea (UE) 1. Dentro de esta categoría, el NICE del Reino Unido, define medica-mento ultra-huérfano como aquel que está destinado al tratamiento de una enfermedad que afecta a menos de 1 de cada 50.000 personas 2.

Estos medicamentos, indicados para el tratamiento de las llamadas enfer-medades raras o ultra-raras (también conocidas como minoritarias o ultra-mi-noritarias), no podrían ser desarrollados en condiciones normales de mercado,

puesto que la industria farmacéutica no podría recuperar la elevada inversión en investigación y desarrollo, debido al bajo número de personas afectadas por este tipo de patologías. Debido a este motivo, la Comisión Europea estableció en el año 2000 el Reglamento (CE) nº 41/2000, que fija un conjunto de incentivos con el objetivo de estimular el desarrollo de medicamentos huér-fanos3.

Con estas definiciones ya podemos prever que la promoción de estos me-dicamentos deberá ser diferente. El bajo número de pacientes y la necesidad de recuperar la inversión en I+D necesaria para desarrollarlos, hará que tengamos que asegurarnos que las acciones que planteamos sean mucho más específi-cas y concretas.

Características del mercado de los medicamentos huérfanos

Cuando un medicamento huérfano está aprobado para su comercialización, debemos tener en cuenta que el merca-do que nos vamos a encontrar al hacer su promoción tendrá unas características diferentes a otros fármacos destinados a enfermedades más prevalentes como por ejemplo para la diabetes, hiperten-sión, antibióticos, etc.

Lo primero que detectaremos será una baja o prácticamente inexistente competencia de nuestro producto. Como hemos comentado antes, no son muchas las compañías farmacéuticas que se dedican a investigar y desarrollar medicamentos huérfanos por sus altos costes de desarrollo y alto riesgo de no recuperar la inversión, por lo tanto es posible que tengamos exclusividad de

Marketing de los medicamentos huérfanos

Ignacio RuizMarketing Manager

(Alexion)Angel Díaz

CEO de iDoctus

David GarzónMarketing Manager

(Alexion)

Carlos LorenziBusiness Unit

Leader (Alexion)

Medicamentos huérfanosMedicamentos huérfanos


mercado en la promoción del fármaco.Existiendo cerca de 7.000 enfer-

medades raras que afectan al 7% de la población mundial, son pocos los medicamentos que la Comisión Euro-pea autoriza para su comercialización (figura 1) 4.

Debido a la baja prevalencia de estas enfermedades y al bajo número de pacientes afectados, son patologías en las que la comunidad médica y cien-tífica no tienen dilatada experiencia y conocimiento, sobre todo cuanto más infrecuente es la enfermedad.

Esto conlleva a que ante la inminente comercialización de un medicamento huérfano, no habrán muchos profesio-nales sanitarios de referencia (o líderes de opinión) para esa patología con dilatada experiencia y conocimiento de la enfermedad. En general, serán enfermedades muy poco conocidas entre la comunidad médica, incluso existirá mucho desconocimiento y poca evidencia tanto de la prevalencia como de la incidencia.

Con el fin de mejorar el conocimiento y la especialización, así como con el objetivo de recabar la mayor experien-cia posible, se plantea como escenario ideal crear unidades de referencia en determinados hospitales. La creación de estas unidades de referencia es un reto, principalmente porque requerirán un compromiso político y económico difícil de alcanzar, por lo que en la mayoría de los casos se crearán pseudo-unidades

de experiencia.También es importante que tengamos

en cuenta las peculiaridades de acceso de los medicamentos huérfanos y su necesidad de integración en el Sistema Nacional de Salud. El poco número de pacientes al que va dirigido hace que

el impacto de coste económico por paciente sea muy elevado y esto hace que se tenga de garantizar un acceso equitativo a nivel nacional de estos fármacos.

Cabe destacar también el papel que juegan las asociaciones de pacientes. Si bien son enfermedades que afectan a muy pocos pacientes, la capacidad de asociación de éstos y la proactividad para defender sus intereses en muy elevado. Como ejemplo, recientemente la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha iniciado un proyecto piloto en el que los pacientes serán partícipes en las discusiones de evaluación de medicamentos del CHMP. Si bien este proyecto piloto aplicará a todos los medicamentos que se evalúen en este comité, la iniciativa será primero liderada por los pacientes con una enfermedad rara llamada protoporfiria eritropoyética (PPE). 4

El formato de mercado tan concreto y las necesidades tan específicas que tienen los laboratorios farmacéuticos que comercializan medicamentos huér-fanos y ultra-huérfanos, les ha llevado a crear su propia asociación a nivel estatal para defender sus intereses: AELMHU

(Asociación Española de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultrahuér-fanos - www.aelmhu.es).

Consideraciones previas antes de la elaboración del plan de marketing.

Desde el punto de vista del marketing, los medicamentos huérfanos deben ser considerados desde la perspectiva de las 4Ps, pero adaptadas de acuerdo con una propuesta de la Harvard Business Review hecha por Ettenson, Conrado y Knowles en febrero de 2013 6. Esta propuesta de las 4Ps adaptadas que forman el acrónimo SAVE, correspon-den a:

S: Solution, en vez de Product.A: Access, en vez de Place.V: Value, en vez de Precio.E: Education, en vez de Promotion.

El cambio de aproximación del mar-keting mix se plantea para una mejor adaptación a la realidad del mercado y de sus decisores, considerado como tales al prescriptor, los gestores, los pacientes y el conjunto de la sociedad. Vamos a analizarlo según los cuatro apartados propuestos.

Soluciones y no solo medicamentosEl manejo de las enfermedades raras

debe considerarse desde una pers-pectiva integral del paciente. En esto no difiere, a primera vista, de cualquier otra patología: todo paciente tiene una serie de necesidades que no se limitan al simple cumplimiento con una terapia farmacológica. La diferencia en el ma-nejo de las enfermedades raras es que el limitado número de pacientes permitirá identificar y satisfacer más fácilmente dichas necesidades.

Y esto tiene un impacto en la aproxi-mación desde marketing: será necesario acompañar al uso del medicamento con soporte de diversa índole: casi siempre, informativo (para ambos el paciente y los profesionales sanitarios), aunque puede incorporar otras más complejas como administración domiciliaria o

Medicamentos huérfanos


seguimiento de parámetros clínicos. Todo se englobará normalmente en un PSP (Patient Support Program), para el que existen numerosas empresas que se dedican en exclusiva a esta actividad garantizando el cumplimiento por parte del laboratorio farmacéutico de la nor-mativa vigente, en especial respecto a la información personal del paciente.

Acceso, o cuando la prescripción es sólo el primer paso

En la actividad comercial estándar de la industria farmacéutica, la prescripción ha sido el fin último de la actividad del comercial, y la mejor manera de medir su éxito. Esto no será así con los medi-camentos huérfanos, ya que la prescrip-ción por parte de un facultativo no será a menudo más que el primer paso de un, en ocasiones complejo y tedioso, proce-so hasta llegar a la efectiva administra-ción de los mismos al paciente.

Efectivamente, y ligado a la comple-jidad de los medicamentos huérfanos y las patologías para las que están indicados, se crearán, por parte de la Administración, pasos y requerimientos adicionales, siendo uno muy habitual la creación de comisiones que han de de-cidir, incluso caso a caso, la aprobación sobre el uso o no del medicamento ya prescrito por un especialista.

Así, la inversión en acceso será mayor en comparación a la de un medicamen-to de uso más frecuente que no sufra dichas restricciones, y la performance del equipo comercial deberá medirse con otros parámetros y no solo por las ventas del producto obtenidas (un ejemplo en este sentido puede ser el número de pacientes con confirmación diagnóstica, especialmente para enfer-medades ultra-raras.)

El Valor de los medicamentos huérfanosÉste es sin duda uno de los aspectos

más importantes al tratar de medica-mentos huérfanos, y se encuentra muy ligado al punto anterior. La razón por la que el precio por tratamiento con estos productos será más elevado se entiende

perfectamente si se tiene en cuenta que el coste de desarrollo es similar a cual-quier otro fármaco, pero el número de pacientes tratados con el que se podrá recuperar la inversión y recabar benefi-cios es mucho menor.

Es clave que los diferentes decisores del uso de los medicamentos huérfanos entiendan perfectamente esta ecuación, y deberán incluirse en el plan de marke-ting acciones en este sentido. Más allá de la promoción específica del producto, se deberá ejercer una importante labor educativa, tanto desde el departamento de market access como desde el depar-tamento médico y comercial.

Educación en la excepciónEn la mayoría de patologías, los

departamentos médico y comercial deberán encargarse de actualizar los conocimientos de los profesionales sanitarios sobre una patología: una reciente publicación, un nuevo aspecto a considerar… por lo general, aportaciones limitadas a un corpus de conocimiento que bien seguro cualquier profesional ya tendrá asimilado.

En el caso de las enfermedades raras, el panorama es totalmente distinto: será habitual encontrar un amplio número de profesionales sin experiencia en la pato-logía, o incluso con un número variable que desconozcan su existencia. No hace falta insistir en cuán importante será educar en este sentido: no es posible elegir la mejor opción terapéutica sin conocer la entidad a tratar.

Nos encontraremos pues con la necesidad de no solo promocionar el fármaco que comercialicemos, sino también de educar en la patología para la que está indicado. Por lo que serán necesarios planes de formación de la enfermedad, tanto desde el punto de vista sospecha diagnóstica y diagnóstico diferencial, como de la evaluación de los pacientes y los criterios de tratamiento. Adicionalmente, cuanto menos frecuen-te sea dicha patología, menos interés puede tener un profesional sanitario en recibir formación sobre la misma,

aspecto, que puede limitar el uso del medicamento huérfano.

Dentro de este programa educacional jugarán un papel crucial las sociedades científicas y los centros de experiencia, que desarrollarán recomendaciones tanto para el diagnóstico como para el tratamiento de estas patologías poco prevalentes.

Todos estos aspectos deberán de tenerse en cuenta en el plan de marke-ting, tanto desde los materiales promo-cionales/educacionales , como de los planes formativos en colaboración con esas sociedades científicas o centros de referencia/experiencia.

En resumen, el marketing mix de un medicamento huérfano puede no diferir demasiado, en sus aspectos principales, respecto al de un medicamento para una enfermedad más prevalente, aun-que el peso de cada uno de sus com-ponentes pueda ser diferente. La forma de aproximarse a cada uno de ellos es la que será realmente diferente, requirien-do a menudo soluciones más complejas, que implican una inversión individual mucho mayor.

En el próximo apartado vamos a ex-plicar cómo esto se traslada a la práctica y cómo lo podemos integrar en el plan de marketing.

Aspectos prácticos del marketing de medicamentos huérfanos

Cuando estamos trabajando el plan de marketing para un medicamento huérfano, debemos tener en cuenta una serie de consideraciones que puede hacerlo diferente de lo que podemos incluir en un plan de marketing de otro tipo de medicamento de una enferme-dad más prevalente, incluso aunque vaya dirigido a una especialidad médica a la cual ya hayamos tenido experiencia previa en la promoción de un fármaco.

Definición del planUno de los aspectos más curiosos de

un plan de marketing de un medica-mento huérfano, es que hay que saber combinar la estrategia a corto y a largo

Medicamentos huérfanosMedicamentos huérfanos


plazo.Como cualquier fármaco, es im-

portante definir una estrategia a largo plazo, saber cómo queremos posicionar nuestro producto, definir los objetivos y qué vamos a hacer para alcanzarlos. Si bien esto se suele hacer con un año vista, en el caso de los medicamentos huérfanos es importante tener habilidad para definir estrategias a corto plazo ya que el entorno puede cambiar muy rápidamente. Por ejemplo, la aparición de un Informe de Posicionamien-to Terapéutico, o la aparición de una mutación en un subtipo de pacientes con esta patología…etc puede hacernos replantear nuestro plan de marketing y deberemos actuar rápido para poner en marcha una nueva estrategia que nos ayude a alcanzar los objetivos.

DiagnósticoEn las enfermedades raras el diag-

nóstico diferencial juega un papel muy importante y es clave para que el pro-fesional médico pueda identificar bien a sus pacientes con esta enfermedad.

Es importante definir una estrategia clara en este sentido, ya que será uno de los principales retos, especialmente cuando el responsable de esa patología no es una especialidad en concreto y requerirá de un equipo multidisciplinar sensible a esa patología para asegurar un correcto y temprano diagnóstico .

Por tanto, el desarrollo de una buena plataforma de diagnóstico, ayudará al médico a la correcta y precoz identifi-cación de los pacientes y además será visto como un servicio de valor añadido y de colaboración con los profesionales médicos y autoridades sanitarias com-petentes.

Inversión en educaciónLa baja incidencia/prevalencia de

las enfermedades raras provoca que normalmente la mayoría de los médicos no hayan tratado ningún paciente con dicha patología y que por lo tanto carez-can de la experiencia y del conocimiento adecuado.

Igualmente, el grado de conocimiento de las enfermedades raras va avanzan-do muy rápido, especialmente con la aparición de un fármaco específico para esa patología y a medida que se aumen-ta la identificación y la casuística. Por ello, la formación del personal sanitario en estas patologías será fundamental. Cualquier actividad de formación (ej: sesión clínica, cursos de formación con-tinuada…etc) será muy bien recibida por los médicos, sobre todo en las prime-ras fases de lanzamiento del fármaco, donde se cuenta con pocos expertos y el propio laboratorio farmacéutico será una de las principales fuentes de conocimiento de la enfermedad y/o el tratamiento.

Es importante que planifiquemos en nuestro plan de marketing una parte importante de actividades formati-vas, especialmente porque no existirá ninguna compañía competidora que nos ayude a aumentar el conocimiento de la enfermedad y a desarrollar el mercado.

Líderes de opiniónNo se suele contar con muchos líderes

en las enfermedades raras. Normalmen-te suelen ser los propios investigadores de los ensayos clínicos los que se suelen convertir en líderes de opinión.

A medida que nuestro fármaco lleva más tiempo en el mercado, se cono-cerán más casos de pacientes que se hayan tratado con el fármaco y estos médicos con experiencia se pueden convertir en nuestros líderes de opinión, sin importar su nivel de liderazgo en otras enfermedades, tipo de hospital o ‘currículum médico’.

Es aconsejable centrarse primero en unos pocos líderes de opinión a nivel nacional que nos ayuden con la pro-moción del fármaco y posteriormente, a medida que aumenta el número de médicos que han tratado pacientes, bajar a un nivel más regional y colaborar con ellos, pero siempre con la premisa que ninguno de ellos poseerá en el corto plazo una gran serie de pacientes como puede pasar en un enfermedad más

prevalente.

Acceso al mercadoAsegurar un buen acceso al mercado

es una parte muy importante en la pro-moción. Es otro apartado que en nues-tro plan de marketing debe estar dotado de recursos y acciones necesarias.

Normalmente, los medicamentos huérfanos son medicamentos de alto impacto económico a nivel individual y desde la Administración Sanitaria siempre se pretende controlar de forma muy estricta la aprobación de una tecnología sanitaria para cada paciente en concreto. Con ello, uno de los retos será garantizar un acceso equitativo del fármaco a nivel nacional, especialmente por la creación de protocolos o comisiones de evaluación.

Estos protocolos o comisiones deben estar aconsejados por médicos que tienen experiencia con la patología y/o el fármaco, ya sean líderes de opinión a nivel nacional o líderes regionales.

Es importante adelantarse y planear acciones que nos ayuden a identificar qué médicos pueden dar soporte a la Administración Sanitaria, qué comuni-dades autónomas son pioneras en la creación de estos protocolos y detectar qué necesidades pueden tener, de esta manera establecer un vínculo de cola-boración con ellos y de soporte ante sus evaluaciones.

Referencias:1. Orphan drugs and rare diseases at a glance.

European Mecicines Agency. [En línea] 3 de July de 2007. http://www.emea.europa.eu.

2. M, Rawlins. Managing rare diseases. London : Royal College of Physicians, 2004.

3. European, European Parliament and the Council of the. REGULATION (EC) No 141/2000 OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL. s.l. : Official Journal of the European Communities, 1999.

4. Orphanet. Informe periódicos de Orphanet. 2014. Julio.

5. (EMA), European Medicines Agency. [En línea] 24 de Septiembre de 2014. http://www.ema.euro-pa.eu/ema/pages/includes/document/open_do-cument.jsp?webContentId=WC500173509. EMA/372554/2014.

6. Richard Ettenson, Eduardo Conrado, and Jonathan Knowles. Rethinking the 4 P’s. Harvard Business review. 2013, Vols. January - February.

Estudio: Hábitos digitales del médico español


El médico digital ya ha pasado de ser una novedad a convertirse en una realidad cotidiana. Los médicos son multi-plataforma y las estrategias promocionales de la industria deben adaptarse a esta nueva realidad, con aproximaciones multi-canal

que mantengan o incrementen la presencia y los flujos de comunicación en un mundo cada vez más digitalizado.

Para responder a la pregunta de cómo maximizar eficiencia y eficacia de la estrategia multi-canal de la industria, iDoctus y Cegedim han completado el estudio más amplio realizado en España (y quizá en Europa) sobre los hábitos digitales de los médicos, con 7.420 respuestas recibidas (Tabla 1). Su análisis nos revela las claves para entender: • Cómo acceden los médicos al

entorno digital y, por lo tanto, en qué plataformas se ha de estar presente.

• Cuáles son los canales digitales preferidos y, por consiguiente, dónde es más efectivo asegurar la presencia del mensaje que queremos lanzar.

• Para qué se utilizan estos canales: qué motivaciones y qué uso le dan los profesionales de la salud.

• Qué impacto tiene la multi-cana-lidad: en qué medida el mundo digital ayuda a la comunidad médica en la toma de decisiones de prescripción.

¿Cómo accede la comunidad médica a los canales digitales? Una estrategia multi-canal para un médico digital multi-plataforma

Los médicos españoles ya son digi-tales. Ser digital ya no es una novedad, es una realidad cotidiana. Los datos evidencian que los médicos están equi-pados con dispositivos digitales en su día a día. El 92,9% de los médicos declara tener un smartphone y el 63,4%, una

tableta. Además, el 47,2% del tiempo dedicado a acceder a información médi-ca se consume ya en terminales móviles (smartphones y tabletas).

Análogamente a otros colectivos, los médicos acceden indistintamente a información médica desde varios dispo-sitivos dependiendo de cada situación. Como muestra la figura 2, hay un amplio solapamiento entre dispositivos: casi un 60% de los médicos encuestados utiliza las 3 plataformas (ordenador, smartphone, tableta) y un 95% utiliza una combinación de dos de ellas.

Esta realidad tiene implicaciones di-rectas sobre la estrategia multi-canal de la industria. Como ocurre en productos de gran consumo, el diseño de conteni-dos digitales ha de tener en cuenta que el mercado presupone transparencia técnica, en el sentido de adaptabilidad multi-dispositivo y multi-sistema ope-rativo. Esta flexibilidad de contenidos se refiere a su formato, que no al mensaje

7.420 razones para implantar una estrategia multi-canal exitosa

Angel DíazCEO de iDoctus

Implicaciones para los planes de marketing del estudio más amplio realizado en España hasta la fecha.

Tabla 1:

Ficha técnica del estudioEstudio Observacional

N= 7.420 médicos participantes

Criterios de inclusión: médicos registrados en “OneKey” de Cegedim o miembros de las sociedades científicas participantes (SEMG, SEMI, S.E.N., SEMES, SEPD, SEGG)Procedimiento: Realización de encuestas cuantitativas on-line, cuestionario similar al de 2013 para permitir realizar análisis longitudinales y comparativas transversales entre especialidades.

Enrico SanzoGeneral ManagerCegedim Hispania

Estudio: Hábitos digitales del médico españolEstudio: Hábitos digitales del médico español


en sí. Los canales digitales pueden muy bien prolongar la vida y el acceso a material existente que mantiene su relevancia y actualidad. En un contexto de gran presión sobre los presupuestos de marketing, es posible dotar de “nueva vida” a contenidos ya desarrollados, po-niéndolos a disposición de los médicos para que los consulten cuando tengan la necesidad (modelo “pull”) a través de las herramientas que habitualmente utilizan para ello, más que “empujando” los mensajes hacia el médico (modelo “push”).

Una segunda implicación es la relevancia de las plataformas móviles y, en especial, el creciente auge de las tabletas. La industria debe abrazar la oportunidad de poner su mensaje en la palma de la mano del médico, acercán-dolo al momento “dorado” de toma de la decisión de prescripción. La tableta supone también una oportunidad de abrir un nuevo canal de comunicación con el médico y también en la interac-ción médico-paciente. Sin embargo, para tener éxito en cada plataforma es requisito fundamental adaptar los mate-riales en su extensión, nivel de detalle y formato de presentación a los distintos puntos de acceso.

En cualquier caso está claro que no es solo una cuestión de formatos: dado el

solapamiento de información existente es necesario orquestar la comunicación entre los diversos canales web, redes y aplicaciones para asegurar coherencia en la recepción del mensaje.

¿Cuáles son los canales digitales preferidos? Los canales independientes: el complemento ideal para una estrategia multi-canal efectiva

Cuando se habla de optimizar el “channel mix”, frecuentemente las discusiones se centran en si la elección ha de contar o no con visita presencial, correo electrónico, página web, etc.

En este estudio, se ha pretendido ir un paso más allá y profundizar en cómo obtener el máximo alcance posible de los canales digitales. Se evidencian dos aspectos clave para obtener la atención de la comunidad médica: percepción de independencia de la fuente y facilidad de acceso a través de la integración de la información en un único punto de entrada de referencia.

Los resultados muestran una enorme diferencia entre unos canales digitales y otros. La repercusión varía dramáti-camente en función de la percepción de independencia que el canal tenga. Como muestra la figura 3, el impacto de canales considerados independientes es muy superior al resto, seguido por las fuentes institucionales. La diferencia entre webs independientes y webs con-troladas por la industria se cifra en nada menos que 63,5 puntos porcentuales. En la misma línea se pronunciaban las discusiones de los paneles de médicos de la reciente conferencia organizada por Eyeforpharma sobre multicanalidad en Londres los pasados 17 y 18 de Sep-tiembre. Los médicos participantes en la discusión apuntaban que un criterio clave de decisión sobre si abrir o no un correo electrónico, era la fuente de la que provenía la información.

Figura 2: Pantalla utilizada para acceder a información médica

Figura 3: Claves del éxito de en la elección del canal web



Adicionalmente, la gran proliferación y dispersión de la información en la red se señalaba en Londres como otra de las dificultades a las que se enfrentan los médicos. Esto concuerda con la alta cifra de encuestados (87,9%) que de-claran valorar la disponibilidad de toda la información para una especialidad a través de una única aplicación (punto de entrada, que no fuente exclusiva).

Las implicaciones para la industria son claras. Dentro de la estrategia multi-canal, hay que compatibilizar los canales presenciales con canales digitales pro-pios y de terceros. Los canales propios juegan un papel clave en la construc-ción de marca y en la disponibilidad de información profunda para los médicos más afines. Pero se quedan cortos en su alcance hacia el conjunto de los médicos. La búsqueda de información médica se produce principalmente fuera de las webs de la industria, por lo que ésta tiene que salir de sus webs corporativas con su mensaje. La clave está en no intentar llevar a los médicos a donde están los mensajes, sino intentar llevar los mensajes allá donde están los médicos.

¿Qué servicios digitales son los más utilizados? La información en consulta y la formación continuada, los servicios más utilizados por el médico

Una vez identificada la necesidad de reforzar la presencia de los mensajes de la industria en los canales inde-pendientes, resulta clave concretar los servicios y fuentes más utilizados por los profesionales médicos. Información en consulta y formación son los servicios a los que se dedica más tiempo, mos-trando patrones de uso muy similares (alrededor de un 80% de los médicos utilizan estos servicios más de 1 hora a la semana). Destacamos que se habla de información durante la consulta con el paciente. Esto evidencia que es crítico para la industria hacer que el acceso a la

información sea fácil y rápido. Quienes sean capaces de mantener el aprendi-zaje sobre cuáles son las necesidades de cada cliente en el tiempo y asegurarse de que las respuestas están disponibles en los canales preferidos por cada profe-sional, optimizarán los resultados de su estrategia multi-canal.

En cuanto a las fuentes concretas más utilizadas en la actualidad por los médi-cos en España (ver figura 4) se concluye que Google es la principal puerta de entrada para llegar a información médi-ca, como ocurre en el acceso a cualquier otro tipo de infor-mación. Merece la pena resaltar que la información farmacológica y las calculadoras son los servicios más utilizados, desta-cando el rápido de-sarrollo de iDoctus como referencia entre los médicos, así como la pérdida de relevancia de algunos medios que tradicional-mente eran el canal principal para la comunicación con los médicos y la limitada tracción

de algunos de los medios recientes, tanto de la industria como de fuentes independientes.

Las comunidades y redes socia-les tienen también cabida entre los profesionales médicos, aunque con un menor nivel de uso (menos de 1 hora por semana de media). Sin embargo, si combinamos el hecho de que el 69% de los encuestados pregunta a un cole-ga para obtener información médica (ver figura 3) inferimos que este tercer bloque tiene un amplio potencial de crecimiento, máxime si el área terapéu-

Figura 4: Tiempo dedicado por tipo de uso del canal digital

Figura 5: Principales vías de acceso a la información médica



tica es altamente especializada y con un reducido número de expertos.

Los datos sobre participación en las redes sociales, muestran que si bien el 61,6% afirma ya pertenecer a una red social, la gran mayoría utiliza redes ge-neralistas. Las especializadas presentan porcentajes bajos de uso.

A la pregunta de por qué esa relati-vamente escasa adopción, la respuesta más frecuente indica la falta de adapta-ción de la red a las necesidades del mé-dico, expresada como falta de tiempo, interés o no cobertura de expectativas. La otra gran preocupación es la privaci-dad. Las redes que traten datos sensi-bles han de asegurar la identificación de sus usuarios digitales como médicos en la vida real, y la seguridad de los entor-nos que albergan esta información.

Si se consiguen articular las redes de forma que traten problemas que atañen a sus usuarios y ayuden a resolver más rápidamente su trabajo, muy proba-blemente esta foto cambiaría sustan-cialmente. Y no es difícil deducir que, idealmente, una red específica y ex-clusiva para profesionales de la salud se adaptaría mejor a las necesidades de la

comunidad médico-científica. Sin em-bargo las redes específicas son las que presentan un uso menor. Se identifica, por lo tanto, que aún no se ha llegado a responder de manera satisfactoria a las necesidades de los médicos.

¿Para qué utilizan los médicos los canales digitales? Uso en consulta para optimizar decisiones clínicas y relación médico paciente

La tecnología digital no sólo es un tema que afecta a la relación industria-médico. Este estudio pone de relieve que la tecnología ya está presente en la relación médico-paciente y se dibuja además como una herramienta funda-

mental en el nuevo ecosistema de pres-tación de cuidados sanitarios donde el paciente tendrá un rol central. El 47,8% de los médicos entrevistados utiliza aplicaciones médicas (apps) delante del paciente. Este dato indica que los mé-dicos perciben valor en poder mostrar contenidos visuales e interactivos a sus pacientes que les ayuden a explicarles mejor su patología, las pruebas que habrá que realizarles, así como el trata-miento prescrito. De la misma manera que los médicos interiorizan más eficaz-mente los datos clínicos presentados a través de presentaciones multimedia (CLM), que ayudan a captar su atención y a la retención de la información, estas mismas técnicas son efectivas en la relación médico-paciente. Este nuevo canal de comunicación abre grandes oportunidades para la transmisión de información y un nuevo modelo de acto clínico. Si se diseñan los contenidos adecuados y se articulan correctamen-te con un foco claro en la información que necesita el paciente, la comunidad médica percibirá la ventaja de utilizarlos y actuará como un intermediario natural entre la industria (solución médica) – paciente.

El hecho de que los médicos sean parte fundamental de la cadena de transmisión de información de salud/información médica digital, disminuye la problemática que expresaron varios médicos y representantes de socieda-

Figura 6: Pertenencia a redes sociales

Figura 7: Utilización de las apps con pacientes.



des médico-científicas en la rueda de prensa de presentación de este estudio el pasado 15 de octubre. A saber, cuando los pacientes acceden directamente a información en la red es difícil asegurar su fiabilidad, que sea adecuada, que el paciente la interprete correctamente y, por lo tanto, que resulte de ayuda para unos mejores resultados de salud. No olvidemos, además, que un gran porcentaje de pacientes busca infor-mación en Internet antes y después de acudir a su médico para comprender mejor su tratamiento e incluso decidir si va a seguirlo o no. Por lo tanto, resulta de especial relevancia que los médicos actúen como “gate keepers” de esa información y puedan proporcionar a los pacientes contenidos médicos digitales de confianza.

No resulta de menor importancia la oportunidad que se vislumbra en el si-guiente dato de la figura 7: el 45% de los médicos no sólo prescribe un medica-mento, sino que cree necesario prescri-bir una aplicación de salud. Esta creencia avala el enorme potencial y recorrido que las apps médicas de salud pueden tener como una parte más del acto médico y que un buen diseño de las mismas (conceptualización y contenidos de calidad) puede hacer realidad:

• Aplicaciones que pueden recoger información valiosa sobre la evolución del paciente con un tratamiento, con datos automáti-camente registrados, más fiables, entrando en la recolección y tratamiento de RWD (Real World Data) que merece un extenso capítulo aparte.

• Aplicaciones que puedan mejorar la gestión y el abordaje de los pacientes (“Patient Journey”) - frecuentemente pluripatológicos - con complejos recorridos por consultas, niveles asistenciales, médicos de distintas especialida-des y distinto personal sanitario. En este sentido, al igual que la in-

dustria se esfuerza por consolidar una visión multi-canal 360º del médico para una mejor comuni-cación con el mismo, la colabora-ción entre médicos y centros para crear una vista 360º del paciente aportaría gran valor, sobre todo en los enfermos crónicos (patient centered healthcare vs. disease centered healthcare).

• Aplicaciones que ayuden a la toma de conciencia del pacien-te respecto a la realidad de su situación de salud y que puedan revertir en una mayor adherencia a los tratamientos farmacológicos prescritos. De esta manera se po-drán maximizar los resultados de salud, consiguiendo los mayores beneficios terapéuticos, evitando complicaciones en la situación clínica del paciente, costes aso-ciados por un empeoramiento de la condición y nuevas visitas al médico o reingresos. Esto resulta especialmente relevante en un contexto cada vez más orientado al “pago por resultados” (outcome based payment).

Si ponemos el “zoom” en las aplica-ciones médicas móviles de ayuda en consulta, diagnóstico y prescripción (al estilo Epocrates, Medscape o iDoctus), lo primero que llama la atención es que éstas tienen una valoración muy positiva por parte de los facultativos. Para una gran mayoría de los más de 7.400 mé-dicos encuestados, las apps médicas de

ayuda en consulta ayudan a incrementar su productividad y mejorar sus deci-siones, reduciendo los riesgos para el paciente, por lo que se presentan como un área de alto potencial de desarrollo:

• 2/3 de los médicos estiman que ahorran al menos 15 min. al día por utilizar aplicaciones médicas.

• 2/3 de los médicos estiman que evitan al menos un error a la semana por utilizar aplicaciones médicas.

Si comparamos estos datos con los del estudio del año anterior observamos una tendencia creciente que confirma que industria, médicos, instituciones y pacientes perciben un valor muy alto en estas nuevas aplicaciones tecnológicas.

¿Cuál es el ROI de las iniciativas digitales? Las iniciativas digitales impactan sobre las decisiones de prescripción

Una de las preguntas más habituales en la industria es sobre el retorno de la inversión de las iniciativas digitales. En un mundo en el que todo se puede me-dir, resulta clave saber qué rentabilidad se puede esperar de estas iniciativas.

El estudio contribuye también a este punto, al reflejar la capacidad de influen-cia de los canales digitales sobre el com-portamiento del médico y, en concreto, sobre las decisiones de prescripción. El mensaje, de nuevo, es muy claro. Como se ve en la figura 8, el impacto de los

Figura 8: Impacto en la elección de terapia por parte del médico



canales independientes es 2,5 veces mayor que el de los canales controlados por la industria.

Si la industria opta por el camino de la colaboración y contribuye con sus datos, contenidos y materiales a través de ca-nales independientes (los preferidos por los médicos según el estudio) o institu-cionales, será mucho más eficiente en el objetivo de conseguir que la comunidad médica acceda a la información. Y ésta tendrá también mucha mayor influen-cia en las decisiones, ya que contarán

con el apoyo de terceros ayudando a la industria a generar confianza.

En conclusión, hasta la fecha, la industria ha realizado una primera transformación hacia el mundo digital, pasando de una estrategia promocional fundamentalmente presencial a una estrategia multi-canal en la que los canales digitales y, crecientemente, las aplicaciones móviles juegan ya un papel fundamental. Sin embargo, queda una transformación pendiente, que ya se ha producido en otros países más avanza-

Nota Técnica sobre CegedimCegedim combina su amplia experiencia en la industria de las ciencias de la salud, la aportación de tecnologías y bases de datos, el mar-keting multi-canal, que facilitan a las empresas farmacéuticas mejorar su resultado final en muchas áreas críticas del negocio.Para más información sobre las tendencias y la efectividad Multi-canal y para participar en talleres de trabajo, vea también:http://www.cegedimrm.com/solutions/integrated/Pages/multichannel.aspx

Nota Técnica sobre iDoctusiDoctus es la aplicación médica móvil líder de ayuda en consulta entre los médicos españoles. Con más de 30.000 médicos utilizando su servicio de forma regular en España, se ha convertido de forma rápida en un canal privilegiado para llevar los mensajes científico-educativos de la industria hacia los profesionales médicos.Para más información, vea también: www.idoctus.comPuede acceder al detalle de conclusiones sobre el estudio a través del siguiente enlace: https://www.scribd.com/doc/243240263/II-Estudio-iDoctus-Habitos-Digitales-Del-Medico-Espanol

dos como Estados Unidos o Japón: el paso de una estrategia multi-canal cen-trada en canales propios a una estrategia digital más amplia, basada en “colocar” los mensajes promocionales y educa-cionales en canales independientes, donde el médico proactivamente busca información y donde está más abierto a ser influido por la industria. Sólo de esta forma se conseguirá capturar el verda-dero potencial de los canales digitales en la estrategia multi-canal de la industria.

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Entrevista a Jesús Ponce


AstraZeneca es plenamente consciente de que su actividad afecta a la vida de muchas personas: pacientes y médicos, las personas que pagan por el cuidado de la salud, grupos de interés, organismos reguladores, socios y otros actores.

Establecer relaciones sólidas, basadas en la confianza con estos grupos es primordial para la consecución del beneficio mutuo. Y el outsourcing no es una

excepción a la hora de establecer estas relaciones.

Como alguien que ha dirigido unidades de negocio en España, y que ahora dirige un equipo de Marca Global fuera, ¿cuáles serían las grandes diferencias que has vivido a la hora de planificar la estrategia y articular la ejecución de la misma en uno y otro sitio?

-Existen tanto grandes diferencias como grandes semejanzas, y es que el hecho de trabajar en un equipo global te abre un espectro mucho más amplio para poder analizarlo todo. Así pues, las diferencias vienen debidas a los tiem-pos de planificación, en donde a nivel global se tiene un espectro más amplio, de 5-10 años, mientras que a nivel local esta planificación a largo plazo tiene un espectro menor. Otra gran diferencia va en función de la diversidad de entornos que te encuentras, en lo que a marco regulatorio y legislativo se refiere, por ejemplo entre Estados Unidos y Europa, e incluso dentro de un propio país como

sucede en España y sus diferencias entre CCAA.

Y si hablamos en el plano de la ejecu-ción, las semejanzas son muy grandes, ya que desde el punto de vista opera-cional al final todo es muy similar, ya que el foco principal en nuestro sector es el demostrar el valor científico de los productos que una compañía desarrolla para los pacientes.

Desde el punto de vista comercial, ¿los factores socio-culturales de los distintos países condicionan determinadas toma de decisiones a la hora de poner en marcha una determinada estrategia comercial?

Muchísimo. Sin duda, los factores so-cio-culturales son un gran condicionan-te, ya que en el fondo, la relación con los clientes acaba siendo una relación entre personas, que viene influidas por todos esos factores. Ejemplos de ello los podemos encontrar de forma obvia: en

los países orientales, la relación perso-nal y el cara a cara es muy importante; mientras que por ejemplo, en el Reino Unido el número de visitas médicas es muy inferior al de otros mercados como el español, del orden de 2-4 visitas/día, debido a que la duración de estas visitas es muy superior, del orden de los 20-25’. También la rigidez regulatoria a la hora de concertar visitas cambia de un país a otro, especialmente en las visitas de AP y hospitalarias; y socio-culturalmente, la confianza pesa mucho en algunas cul-turas como la oriental, en donde lleva su tiempo lograr esa confianza y condicio-na con ello toda la actividad comercial.

Las nuevas reglas de juego impuestas por el Gobierno en los últimos años en España han obligado a cambios estructurales importantes en las farmas, viéndose fundamentalmente afectadas las fuerzas de ventas. Vosotros en

Entrevista a Jesús Ponce, VP Cardiovascular Inline Brands and Crestor & Epanova Lead – GPPS en AstraZeneca.

“Una CSO permite tener un partner para afrontar mejor los

riesgos y las oportunidades”

Entrevista a Jesús PonceEntrevista a Jesús Ponce


AstraZeneca España adoptasteis medidas en este sentido con modelos de externalización de la fuerza de ventas. ¿Cuál fue el detonante que os hizo llegar a tomar esta decisión?

-Como bien mencionas, las decisiones y las legislaciones implementadas por el Gobierno han afectado claramente a todo el sector. Hablamos de medidas que han golpeado a toda la industria con impactos negativos de más de 2.000 millones de euros a través de los distin-tos Reales Decretos. Sin embargo, con ello siempre surgen nuevas oportunida-des asociadas a tu portfolio de produc-tos y a los futuros nuevos lanzamientos, y precisamente ese fue el detonante para intentar combinar las situaciones que se presentaban tanto a nivel interno como externo a través de este portfolio y estos nuevos lanzamientos, y vimos que la externalización de la fuerza de ventas podía ser una solución viable como, finalmente, así fue.

En farma hay costumbre de externalizar muchos de los servicios no considerados como ‘core’, véase IT, RRHH, flotas, investigación de mercado… Pero el de la red de ventas sigue siendo algo de lo que a una farma le cuesta desprenderse. ¿Es realmente así? ¿Por qué crees que sucede esto? ¿Se da la misma circunstancia en otros países o la externalización de la fuerza de ventas está más ‘adoptada’ y ‘aceptada’ por las farmas?

-Creo que sí, que realmente es así y en todas las geografías. A pesar de ello, la tendencia está cambiando claramente y ya no solo porque el entorno invita a ello, sino porque el corazón de toda actividad comercial es la relación con los clientes, a la hora de establecer un diálogo fluido, eficiente, con mensajes bien articulados y sobretodo aportando valor, y el tener una tercera compañía puede ayudar a ello. Aunque eso sí, ello exige esfuerzos adicionales de planifica-ción y al ser una actividad clave para una

compañía, tiende a estar más ‘protegida’, pero no significa que sea intocable a la hora de obtener la ayuda de un partner que trabaje en este sentido.

¿Cuáles fueron las principales ventajas que viste para adoptar el modelo de externalización en España?

-Siempre respetando las diferencias culturales y de legislación entre países, destacaría 3 ventajas principales. Una es la de obtener un mayor alcance a la hora de transmitir la propuesta de valor. Otra es la de tener un partner que te permita afrontar mejor los riesgos y las oportuni-dades. Y la tercera, el tener un foco en la mejora continua y en el talento a la hora de incorporar nuevos profesionales a la actividad comercial diaria.

Y en cuanto a las barreras, ¿cuáles fueron las principales barreras que te encontraste cuando implementaste la red externa en AstraZeneca? ¿Son iguales a las que se dan fuera de España?

Las barreras también suelen ser simi-lares entre países, respetando de nuevo las diferencias culturales y de legislación. Y éstas suelen ser 2 principales: una primera, y muy importante, es la de lograr tener un correcto entendimiento interno. Y es que si bien es cierto que entre compañías debe lograrse una relación de patnership, a nivel interno es necesario saber gestionar esta relación, sin perder el foco final centrado en el cliente. Es decir, que el proceso y los ac-tores de éste no limiten el objetivo final. La segunda barrera es, precisamente, el foco externo, teniendo una relación eficiente con los clientes transformando los diferentes impactos en un diálogo constante, y que el cliente perciba una única proposición de valor aunque tenga distintos interlocutores.

En cuanto a la imagen de las compañías de outsourcing de redes comerciales (CSO), ¿crees que la imagen proyectada por una farma

Las ventajas de la externalización son obtener un mayor alcance a la hora de transmitir la propuesta de valor, tener un partner que te permita afrontar mejor los riesgos y las oportunidades, y tener un foco en la mejora continua y en el talento a la hora de incorporar nuevos profesionales.

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a sus clientes se ve deteriorada cuando el producto va de la mano de un tercero? ¿Se ve igual en España que en otros países?

-En este aspecto España tiene una característica especial, antes menciona-da, que es la de la cultura de la relación personal que da como resultado una alta frecuencia de visita médica, con lo cual estos impactos están mucho más expuestos y se dan de forma más habitual. A pesar de ello, a nivel global, los factores de éxito de la imagen son comunes, con lo que la imagen pro-yectada va condicionada por la calidad de los profesionales, la calidad de las interacciones y los mensajes adecuados para cada tipo de cliente. Y todo ello se puede lograr tanto de forma aislada, es decir a través de una compañía por si sola, como también a través de un partner. Aunque como hemos apunta-do, el trabajar con un tercero conlleva un esfuerzo adicional de coordinación, de planificación, de ejecución y de confian-za. Con ello, es posible que no se dañe la imagen de la compañía, pero sí que requiere ese esfuerzo adicional, ya que el número de piezas en el engranaje son mayores.



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En España, la cultura de la relación personal da como resultado una alta frecuencia de visita médica, con lo cual estos impactos están mucho más expuestos y se dan de forma más habitual

Y en cuanto a ese grado de ‘confianza’, ¿se confía en una CSO para cualquier tipo de producto de la casa, es decir, existe la confianza suficiente en el modelo de externalización como para poner en manos de una CSO un producto estrella en lanzamiento? ¿O se cuenta con una CSO únicamente para productos residuales o maduros cuyo objetivo es mantener promoción y evitar caídas bruscas de ventas?

Claramente, si la confianza es alta se aplica a todos los niveles de interac-ción. Primero hay que destacar que el entorno condiciona la realidad de cada compañía junto a las necesidades del portfolio, pero si la confianza es buena, ésta se aplica tanto a productos de port-folio como a productos en crecimiento. Y hay claros ejemplos de outsourcing exitosos en ambos casos. Y como decía antes, la confianza es clave, pero debe ir unida a una buena coordinación, planifi-cación y ejecución.

¿Cuáles deberían ser los principales factores de valor que una empresa de Servicios de Externalización de Redes Comerciales debería aportar a una farma para convertirse en su partner, y convertirse en una pata más de la organización con capacidad de promocionar cualquier producto de la casa?

Basado en mi experiencia en varios países, destacaría 3 factores clave. Uno de ellos es el espíritu de partner que se traduce en el deseo de compartir riesgos y oportunidades. El segundo de ellos es tener un foco total en mante-ner una altísima calidad profesional de los colaboradores y las interacciones a todos los niveles por ambas partes. El tercer factor es el de lograr convertir las interacciones diarias en una experiencia única por parte del cliente, a través de todos los canales que desee utilizar la compañía.

¿Cómo ves el futuro de este tipo de colaboraciones? ¿Cómo visualizas la red comercial de una farma en el futuro? ¿Crees que seguirá igual en España que en otros países?

No creo que sea igual en todos los paí-ses porque las diferencias socio-cultura-les van a ser grandes, aunque también

es cierto que muchos aspectos van a ser comunes. Evidentemente dependerá de la geografía, de la marca, del área terapéutica…pero en mi opinión hay dos valores que marcarán claramente el futuro de este tipo de colaboraciones: el mantener la centricidad en el cliente y la multicanalidad.

Hasta hace poco, la visión era dema-siado interna a la hora de desplegar una propuesta comercial de valor, y ahora lo que debemos es dar un salto para estar realmente entrados en el cliente y sus necesidades de cara a los pacientes. Y esto que dicho o escrito parece muy sencillo, es realmente un cambio de paradigma brutal. Y como ahora el foco es el cliente, todas las acciones de la compañía deben tener una coherencia, un sentido y una consistencia para que el cliente perciba una propuesta de valor única, y ello se logrará interactuando con diferentes canales y con diferentes per-sonas, dando protagonismo, sin duda, a las redes sociales.

Nacido en Burgos, Ponce estudió Administración de Empresas en la Universidad de Deusto (Bilbao) y en Heriott Watt Uni-versity de Edimburgo. Igualmente posee un Máster en Pharma Management a través del Instituto de Empresa (Madrid).Ponce se unió a AstraZeneca España en el año 2000, tras trabajar como consultor en Andersen Consulting ocupando diferentes posiciones en las áreas de Marketing y Ventas. En 2008 se trasladó a Portugal para ocupar el cargo de PC Sales and Marketing Director volviendo a España en 2010 como VP Sales and Marketing, siendo un actor activo a la hora de desa-rrollar e implantar la nueva estructura regional de la compañía. En esta etapa lideró diversos lanzamientos de productos en el área Cardiovascular y Metabólico así como diferentes planes de reestructuración de procesos en la compañía.En octubre de 2012 se unió a la estructura GMSO (Global Mar-keting and Sales Organisation) de la compañía, en Londres, asumiendo el cargo de Global VP for CV Inline Brands and Crestor Lead. Desde ese momento ha liderado el Global Brand Team y más recientemente, bajo el paraguas del departamen-to GPPS (Global Product and Portfolio Strategy) ha pasado a liderar también la franquicia CV Inline en CVMET TA.

PERFIL DE JESÚS PONCE


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XXI encuentro del sector sanitario


Un año más, en el IESE de Barcelona se celebró el encuentro del sector sanitario, en esta ocasión la 21 edición, bajo el título “Impulsando el cambio”. La profesora Núria Mas (presidenta del encuentro), Cándido Pérez Serrano (socio de KPMG España) y Humberto Arnés (director

general de Farmaindustria), abrieron la jornada.

El pasado 15 de octubre, en el IESE se describió un sector donde la activi-dad exportadora ha cobrado un gran impulso y en el que las medidas de contención del gasto (copago, compras centralizadas, precios de referencia…), parecen dibujar un escenario estable para los próximos 5 años. Una situación que permitirá a las empresas e institu-ciones planificar a largo plazo.

Llegó el turno de la profesora Núria Mas, quien exploró el contexto econó-mico actual y aventuró lo que podíamos esperar en el futuro, analizando las implicaciones que tendrá para la salud. En un contexto donde las presiones financieras van en aumento y el cambio demográfico nos lleva a un incremen-to de la cronicidad, son ya muchas las economías que se plantean una “Triple

Meta”: mejor salud, menores costes y mejores cuidados.

En el mundo encontramos economías con crecimientos desiguales, en zonas que antes parecía que seguían patrones similares. Mientras USA y UK crecen, el resto de economías europeas parecen estancadas. Aunque las economías emergentes van a seguir liderando el crecimiento de la economía mundial, unas se desarrollan a buen ritmo (China e India) mientras otras, Rusia y Brasil, se han frenado. Un dato a tener muy en cuenta es el fuerte crecimiento que ex-perimenta y va a seguir experimentando la clase media en Asia. No obstante el PIB per cápita muestra otra realidad. España está recuperando su economía a niveles previos a la crisis pero, hasta 2017, no parece que lo vaya a lograr. El país europeo donde mayor impacto ha tenido la crisis en las cifras de empleo ha sido España. Desde el inicio de la crisis, los últimos datos indican que se han empezado a crear puestos de trabajo. No obstante los precios están estanca-dos, el PIB lo mueven principalmente

XXI encuentro del sector sanitario.

Impulsando el cambio

Juan Miguel Martínez.

XXI encuentro del sector sanitarioXXI encuentro del sector sanitario


las exportaciones, el consumo se ha empezado a reactivar discretamente y la deuda ha aumentado, en un país marcado por el envejecimiento de la población.

En este entorno, el sistema sanitario debe anotarse un triple objetivo: mejorar la salud de la población, ofrecer mejores cuidados para los pacientes y reducir los costes sanitarios. Varios estudios han evidenciado que aproximadamente el 30% del gasto sanitario puede ser inútil debido a las ineficiencias del sistema, lo que demuestra la posibilidad de optimizar costes. ¿Es posible este triple objetivo? Hay cinco pasos para llegar a conseguirlo. Primero; medir, medir y medir… para saber qué hacemos y cómo lo hacemos. Y para poder comparar-nos con los que hacen otros. Segundo; identificar historias de éxito y enten-der cómo y por qué han funcionado. Tercero; fomentar el valor de la sanidad, sabiendo priorizar y ofreciendo el cui-dado adecuado, en el lugar y momento adecuados. Cuarto; ofrecer un cuidado integrado, centrado en el paciente, que lo incluya en la toma de decisiones. Y en último lugar; abrir los proyectos a nuevas tecnologías, buscando alianzas estraté-gicas para ofrecer un producto/servicio que aporte valor al sistema. Se impone un cambio de chip y un mayor protago-nismo de la cultura de la salud.

La siguiente charla trató sobre la financiación de la salud y contó con el Dr. David Kaplan (leader for clinical so-lutions en Mercer), Josep Lluís Sanfeliu (socio de Ysios Capital Partners) y el Dr. Josep Santacreu (consejero delegado de DKV Seguros). Medicina personalizada, nuevas tecnologías y medicamentos que curan enfermedades que antes eran crónicas, y la genómica, entre otros, conseguirán grandes beneficios en el fu-turo que, a su vez, exigirán importantes desembolsos iniciales. Se abre el debate comentando el caso de un nuevo tra-tamiento para la hepatitis C altamente eficaz, que cubre una necesidad tera-

péutica real, con un elevado número de pacientes pero a un coste muy elevado. ¿Cómo se puede conseguir financiación para este tratamiento?

La innovación debe focalizarse en la solución de problemas no en la tecno-logía en sí. Los inversores, la industria y las administraciones deben ver en la in-novación una forma de liberar al sistema de cargas económicas. La innovación puede venir por varias vías. Una de ellas, propone cambiar el enfoque de pacien-tes por el de consumidores. Hay muchas herramientas para que el consumidor de salud perciba valor añadido en las estructuras hospitalarias. Google, IBM, Apple, Samsung, GE y otras grandes compañías están invirtiendo fortunas para lograr acceso al Big Data y ofrecer y gestionar la información. Hay ejemplos que demuestran que poner al paciente en el centro del sistema puede reducir costes de forma drástica, costes que se liberan para financiar otras áreas. Para ello las organizaciones deben asignar prioridades en base al resultado es-perado y cambiar la organización para lograr mayor eficiencia, aprovechando las oportunidades que abren las nuevas tecnologías de la información.

A continuación el Dr. Stefan Bungart (GE software Europe) abordó el tema

del Big Data en el sector sanitario. La irrupción del Big Data es ya una realidad que tiene profundas implicaciones en el sector de la salud. Los datos permiten conocer, analizar, comparar y mejorar diversas variables de la gestión sani-taria. La información permite mejorar la eficacia clínica, analizar la asigna-ción de costes y optimizar la gestión operativa de los hospitales entre otras variables. Se trata de aprovechar toda la información que existe para extraer conclusiones, generar recomendacio-nes y tomar decisiones. Su análisis nos permite identificar pautas, monitorizar mejor al paciente y personalizar los tratamientos de acuerdo a las necesida-des de los pacientes. El Big Data puede cambiar la forma de actuar en el sector, con implicaciones en cuestiones como la organización y la formación de los profesionales.

José Ignacio Rodríguez Prado (socio responsable del Sector Life Sciences en KPMG) moderó el panel que abordó la gestión del portfolio en un entorno de cambio. Participaron Ángel Fernández García (presidente y director general para España y Portugal de Merck Sharp & Dohme), Luis García Bahamonde (director general Iberia de Abbott Diagnósticos), Jaime Grego (presidente de laboratorios Leti) y Jordi Ramentol

XXI encuentro del sector sanitario


(consejero delegado de Ferrer).

El sector está cambiando a gran ve-locidad. El entorno actual se caracteriza por la necesidad de largos plazos para investigar y desarrollar productos, con un riesgo asociado elevado. El coste de desarrollar un producto se ha triplica-do y el rendimiento en el mercado ha disminuido. Es un sector muy regulado donde cada vez se aprueban menos moléculas, por lo que la gestión de la cartera de productos se complica sustancialmente. Es preciso generar innovación de forma sostenible para facilitar el acceso a los pacientes del tratamiento, en el momento y al coste adecuado, velando por la sostenibilidad del sistema. La salud es el primer motor de la sociedad. La innovación eficiente debe aportar valor a esta sociedad.

Una estrategia consiste en concentra-se en el core business, fieles a la misión empresarial, priorizando en áreas terapéuticas y buscando la eficiencia en gastos e inversiones. La biotecnología es un campo en el que se espera un im-portante crecimiento, así como en el de la medicina personalizada (identificando aquellos grupos de pacientes suscep-tibles a mejorar la respuesta al trata-miento). Otra vía es la diversificación, estableciendo alianzas con partners

que aporten valor complementario. La industria nacional tiene una dimensión empresarial que marca la estrategia, buscando alternativas terapéuticas accesibles a las personas en nichos que no interesan a las grandes compañías globales. Es preciso lograr mejoras incrementales en los productos actua-les, siendo excelentes en la producción industrial. Hoy en día la internacionaliza-ción y la búsqueda de alianzas estraté-gicas son requisitos indispensables para competir a través de la innovación.

El profesor Jaume Ribera, moderó la charla sobre la gestión de la salud para un contexto centrado en el paciente, donde participaron el Dr. Manel del Castillo (director gerente del Hospital de Sant Joan de Déu de Barcelona), Jesús María Fernández Díaz (director inter-nacional de la unidad global de salud, Oracle) y la Dra. M. Dolors Navarro (presidenta del Foro Español de Pa-cientes). En este panel, se presentaron ejemplos concretos de cómo cambiar los procesos, integrando a todos los profesionales implicados en la toma de decisiones, favoreciendo así la eficiencia. Se habló de iniciativas para involucrar al paciente, e incentivar su proactividad, y de cómo podemos contribuir desde la gestión a una visión integrada de la salud del paciente.

El hospital Sant Joan de Déu, en un entorno marcado por la bajada en los ingresos aportados por las administra-ciones, así como por los bajos índices de natalidad, ha logrado llevar adelan-te un proyecto mejorando la cartera de servicios, priorizando funciones, buscando alianzas y captando talento con el objetivo de aumentar la actividad privada para compensar la actividad concertada. Proyectos como Paidhos, el Hospital Amic y el Hospital Líquido han logrado llevar al centro más allá de sus paredes. Desarrollos en eHealth (tele asistencia, telemedicina, portal de pa-cientes, consultas online, tele consulta, tele rehabilitación, tele monitorización, segunda opinión), la creación de portales temáticos (Foros, Metabólica, Guía dia-betes, Aptic), redes sociales y espacios virtuales, han permitido ir a buscar a los pacientes, logrando diariamente 1.200 contactos reales y más de 200.000 contactos virtuales. Otro ejemplo es el proyecto para el desarrollo de mejora de eficiencias del sistema sanitario público vasco, que se llevó a cabo entre el 2009 y el 2013, focalizándose en servicios prioritarios y eliminando servicios no relevantes. Los factores claves del éxito fueron un entorno de políticas favora-bles, la creación de un plan consistente, creíble, bien presupuestado, con planes a medio plazo, y un plan de imple-mentación mesurable que fomentó la innovación local y el uso adecuado de las estrategias eHealth. Todo ello en un entorno muy hostil para un proyecto donde se requería mucho diálogo. A destacar también, la experiencia del Fórum de pacientes que ahora cumple 10 años, una iniciativa que reunió 1.300 organizaciones que representan a más de un millón de pacientes.

El primer panel de la tarde reunió a Javier Colás (director general de Medtro-nic Ibérica), Ludovic Helfgott (presidente de AstraZeneca España) y a Eduardo Rodriguez Urcelay (CEO Diaverum Spain) para hablar del sector sanitario como catalizador de la innovación. Las

XXI encuentro del sector sanitarioXXI encuentro del sector sanitario


empresas son responsables en gran parte de la innovación que ha mejora-do la vida de los ciudadanos. El futuro presenta aún mejores oportunidades, y las empresas no pueden trabajar solas: necesitan la colaboración de los provee-dores de salud, establecer acuerdos con estos, y ser capaces de demostrar que la innovación es una inversión que aporta un valor concreto. Es preciso escuchar a los pacientes y buscar sinergias fuera de los entornos tradicionales, aportan-do métodos de medición que ayuden a tomar decisiones. La Administración no está acostumbrada a ver resultados en el tema sanitario y mucho menos compartirlo con el paciente. Explicar a la gente lo que pasa, cómo mejorar e involucrar a médicos y pacientes, es innovar para mejorar la eficiencia del sistema. Y para innovar hay que asumir responsabilidades en la gestión de las unidades clínicas. Hoy en día son los pa-gadores los que definen la innovación, dejando de lado el poder a los clínicos. La gestión de las unidades clínicas la deben hacer gestores, no clínicos que dedican la mayor parte del tiempo a la práctica médica. Para ello es preciso ge-nerar confianza entre médicos, políticos, pacientes, industria.... entre todos ellos y entre sí.

A continuación se habló de la salud como una necesidad global que exige actuaciones locales. El profesor Pedro Nueno moderó la charla donde partici-pó Vera Nwanze (country group head, English West Africa, Novartis), Nuria Pascual (Directora Financiera de Grifols) y Eduardo Sanchiz (consejero delegado de Almirall). La sanidad, tradicional-mente concebida como una industria local, se está globalizando y, con ello, las reglas del juego están cambiando. Las empresas que innovan y operan en diferentes países deben encontrar el equilibrio entre una estrategia global y la necesaria adaptación a sus realidades locales. Tras revisar la situación de la salud en algunos países del continente africano, con sistemas sanitarios muy

precarios, vimos el caso de dos em-presas españolas de gran proyección internacional. La calidad y naturaleza del producto es clave para tener éxito a ni-vel global, tal fortaleza permite atender todos los mercados con una estrategia común. Posicionar un producto en to-dos los mercados ofrece claras sinergias al dar un enfoque común al desarrollo clínico, a los procesos de registro y al diálogo con los pagadores. La interna-cionalización hace que el conocimiento se divulgue entre diferentes mercados logrando unos resultados globales y llegando a encontrar puntos esenciales que configuran la identidad del produc-to. Hoy en día la globalización es una obligación para poder ser competitivo, una prioridad que debe estar en el cora-zón de las empresas.

La siguiente mesa puso a debate el tema de la regulación, contando con la participación de Belén Crespo, (directora de la AEMPS) y de la Dra. Ingrid Kling-mann (Chairman of the Board, Euro-pean Forum for Good Clinical Practice). El marco regulatorio para la industria está cambiando a un ritmo vertiginoso. Algunas agencias cada vez se preocu-pan más por la gestión del riesgo de los tratamientos y la Administración de Me-dicamentos y Alimentos estadouniden-se (FDA) está desarrollando un nuevo sistema para evaluar la seguridad, tanto de medicamentos como de tecnologías médicas. Entre otras cuestiones, se ha-bló de los informes de posicionamiento terapéutico (IPT), trabajos en los que hay implicados 44 expertos, 18 socie-dades científicas y 15 asociaciones de pacientes. También se abordó el tema de los medicamentos biosimilares, el posible paso de la AEMPS al Ministerio de industria, o la centralización de las agencias nacionales de medicamentos en una agencia única europea. La Dra. Klingmann mostró la naturaleza global de industria farmacéutica y la necesidad que el desarrollo de fármacos sea con-templado como una actividad interna-cional. También expresó la necesidad de

convergencia de los procedimientos y políticas a la hora de desarrollar clíni-camente un nuevo tratamiento. Otros temas tratados fueron la problemática de los estudios pediátricos y la involu-cración de los pacientes en el desarrollo de nuevos tratamientos.

En la sesión de conclusiones, Cán-dido Pérez y los profesores Núria Mas y Pedro Nueno, reflexionaron sobre el gran esfuerzo que implicará reducir las ineficiencias ante un gasto sanitario que se estima, seguirá creciendo un 1% por encima de la inflación debido al avance innovador y al aumento de la esperanza de vida. La pregunta clave es: ¿quién va pagar todo esto?

Se apuntan tres posibles vías: aumen-tar los recursos disponibles, ser más efi-cientes en la gestión, generando ahorros para poder acometer nuevos retos (con el coste político que supone), y canali-zar la innovación en pos de una mayor eficiencia. En paralelo, hay que avanzar para desarrollar un nuevo modelo de gestión sanitaria, con un uso intensivo de profesionales sanitarios funcionando de un modo distinto. Medir va a ser cla-ve para gestionar mejor y poder tomar decisiones adecuadas, innovar en proce-sos, sistemas de organización y modelos de financiación. A nivel empresarial, las tres palabras claves van a ser: diversifica-ción, globalización y alianzas.

Roser Fernández (secretaria general del Departament de Salut de la Gene-ralitat de Catalunya) y Daniel Carreño (presidente de Fenin y CEO de España y Portugal de GE) cerraron la jornada. Estamos ante un cambio de época que va a transformar radicalmente nuestros hábitos de vida. La competitividad en costes y la excelencia en resultados van a ser la pauta a seguir, apostando por la innovación a todos los niveles y alinean-do la cadena de incentivos mediante el trabajo conjunto de todos los agentes.

Adiós farma...


Es de sobra conocido que el ejercicio de la profesión médica requiere una continua actualización de conocimientos desde el mismo momento de la obtención de la licenciatura, lo que se conoce como Formación Médica Continuada (FMC) y más recientemente como Educación Médica Continuada (EMC), que sin embargo en España, como en la mayoría de los países europeos, tiene carácter voluntario a diferencia de lo que ocurre en Estados Unidos y Canadá, donde es de carácter obligatorio lo que obliga a los profesionales a participar en una amplia oferta

formativa con el objetivo de conseguir la recertificación que les permite mantener la práctica médica.

Las diferencias de criterio amplia-mente debatidas entre las sociedades científicas y las autoridades sanitarias, no han supuesto, aparentemente, cambios en el interés en mantenerse actualiza-dos entre los profesionales de América del Norte y Europa y en este último continente, se apela a la responsabili-dad voluntaria ante lo que podría verse como una coacción a cumplir una nor-ma que debe estar en la misma esencia de la práctica.

Financiación de la EMCTradicionalmente han sido los

congresos de las sociedades científicas la vía más habitual para permanecer actualizados en lo que a formatos presenciales se refiere. Ya que, como es lógico, existen otras vías para acceder a la formación tales como la consulta de libros y revistas así como la que facilita la

industria farmacéutica relacionada con las enfermedades y los tratamientos farmacológicos apoyándose en la litera-tura disponible. Pero... ¿quién financia la formación? En todo el mundo, y da igual que la práctica sea pública y privada, es la industria farmacéutica la que cola-bora de una manera mayoritaria en la financiación de la formación presencial y como consecuencia de la presión que las diferentes administraciones sanitarias han venido ejerciendo sobre los medica-mentos innovadores traducidas en ba-jadas sucesivas de precios, aplicación de descuentos y trabas a la libre prescrip-ción en determinadas patologías, junto a la expiración de las patentes de los más sobresalientes “blockbuster”, esta-mos asistiendo a un cambio de paradig-ma que se ha traducido en una progresi-va pérdida de valor para la industria que pone en tela de juicio su participación en

La EMC como herramienta de marketing

Manuel García AbadDirector General. Live-Med España.

Estamos asistiendo a un cambio de paradigma que se ha traducido en una progresiva pérdida de valor para la industria que pone en tela de juicio su participación en los congresos en los últimos años.Esto es especialmente más preocupante en la Atención Primaria.

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La EMC como herramienta de marketingAdiós farma...


los congresos en los últimos años. Esto es especialmente más preocupante en la Atención Primaria y en nuestro país, donde aún ahora permanecen tres so-ciedades científicas con sus respectivos congresos nacionales.

Tendencias futuras de la EMCEn el cambio de tendencia, también

ha tenido mucho que ver en España, la implantación voluntaria del código ético creado por Farmaindustria y su posterior endurecimiento así como las trabas de las administraciones autonómicas para la concesión de permisos para asistir durante varios días a congresos. En lo que se refiere a la primera, se prevé para los próximos años la redacción de una nueva normativa impulsada por la EFPIA, la patronal europea en la que se hará más énfasis en las relaciones entre

profesionales e industria farmacéutica.

Estos cambios de tendencia ya se produjeron anteriormente en Estados Unidos, últimamente agudizados con la

En el cambio de tendencia, también ha tenido mucho que ver en España, la implantación voluntaria del código ético creado por Farmaindustria y su posterior endurecimiento, así como las trabas de las administraciones autonómicas para la concesión de permisos para asistir durante varios días a congresos.

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“puesta en funcionamiento de la llamada Sunshine Law una ley que fue adoptada por The Center for Medicare & Medicaid Services (CMS) en 2010 completada en marzo de 2013 en la que se dispuso las regulaciones finales para dotar de mayor transparencia, entre otros aspectos, la formación patrocinada por la industria farmacéutica con la creación de una base de datos federal públicamente disponible desde septiembre de este año y en la que, además, las compañías también tienen que informar sobre las aportaciones económicas realizadas en reuniones no acreditadas o sin respal-do académico. En este contexto, se crearon algunas organizaciones deno-minadas “proveedores acreditados”. Una de las más significadas Pri-Med en funcionamiento desde 1995 y con el respaldo de instituciones de tan-to prestigio como Harvard Medical School, Cleveland Clinic o Mayo Clinic, puso en funcionamiento programas de actualización que se mantiene con más de 150 cursos al año, los llamados Pri-med Updates, en 70 ciudades, acer-cando la formación a los lugares donde se hallan el mayor número de médicos y consiguiendo el reto de la reducción de presupuestos y la adecuación a las nuevas normativas de la adminis-tración. Con esta misma filosofía, se implantó la compañía en Europa con el mismo nombre en Inglaterra, Francia y Alemania y con el de Live-Med, en España, donde ya han participado cerca de 25.000 profesionales.

Se trata de un cambio de modelo basado en la sobriedad, eficacia e inde-pendencia en sus contenidos recono-cidas por los asistentes en las obligadas encuestas de satisfacción y con el objetivo primordial de aportar argu-mentos para enfrentarse a la creciente demanda de los pacientes en relación con las más recientes alternativas en el tratamiento de sus patologías y que permite a las compañías farmacéuticas que colaboran, una oportunidad única de relacionarse con los médicos.

Jornada Sepromark Autocuidado


Actualmente, y a pesar del contexto económico que estamos viviendo, los productos para el autocuidado de la salud y el bienestar están tomando cada vez más protagonismo, mostrando en algunos casos claras tendencias de crecimiento. Ante esta realidad, Sepromark organizó el pasado 26 de septiembre una jornada

para abordar el presente del Autocuidado.

La Jornada, organizada en Barcelona y Madrid de forma simultánea gracias al live streaming, pretendió mostrar las claves y compartir el éxito que algunas marcas de Autocuidado han alcanzado recientemente, y en donde destaca su excelente comunicación y estrategia de comercialización. Para llevarla a cabo, Sepromark – Club de Marketing de la Salud, contó con los moderadores Au-rélie Bonnet, marketing manager línea OTC en Chemo y Álvaro Bosch, editor de esta revista, en Madrid y Barcelona, respectivamente.

Javier Castro, consumer health busi-ness unit manager en IMS Health, fue el encargado de dar inicio a la jornada, analizando la evolución del mercado de Consumer Health así como las princi-pales tendencias del sector. Entre las principales conclusiones que Castro dio a conocer, destaca la concentración que ha sufrido el mercado derma, en donde más del 30% del mercado se

concentra en tan sólo 1.000 farmacias. Igualmente, afirmó que el sector ha cambiado mucho, y los nuevos canales han traído nuevos mercados. Ello ha provocado que las compañías busquen diferenciación y diversificación, dando presencia al mass market en la farmacia, algo impensable hasta hace poco. Con ello, Castro destacó que el punto de venta ha cambiado muchísimo, y ahora la lucha y la competencia entre marcas es muy alta para tener presencia en las farmacias. Igualmente, se mostró convencido de que el cambio aún no ha finalizado, afirmando que la evolución de la farmacia seguirá la evolución de las tendencias, lo que viene a significar que el poder lo van a tener las propias marcas.

Un actor muy importante en el mer-cado del Autocuidado es anefp, quien a través de su director general, Jaume Pey, explicó lo que es el sello de garantía anefp, que persigue lograr una comuni-

cación más cercana al consumidor con medicamentos de Autocuidado. Pey destacó que el mercado del autocui-dado está creciendo, y el consumer health cada vez genera más interés. No en vano, estamos en un sector que es y será importante. Pey también expli-có que la aparición del sello anefp fue una decisión de la propia industria, que

Jornada de Sepromark

Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado Parte de los ponentes. De izq. a dcha: Beatriz Olivares y Laura

Magaña, de J&J; Javier Castro, de IMS Health; Emilio Lliteras, de Sandoz y Juan Carlos Sanz, de Cofares.

Jaume Pey (anefp)

Jornada Sepromark AutocuidadoJornada Sepromark Autocuidado


solicitó tener su propia autorregulación. Este sello anefp, que fue consensuado con el Ministerio de Sanidad, se implan-tó con el objetivo de demostrar que la información en este segmento es veraz y cumple con la ley; es un referente de información de calidad, y busca mejorar la eficiencia y eficacia de la actividad promocional publicitaria. Pey aseguró que en un año ya han sido presentados 1.000 proyectos, algo que demuestra “el uso masivo del sello anefp”, y que re-fleja los beneficios que éste aporta. Cabe destacar que de todos estos proyectos, tan sólo un 2% fue rechazado, algo que reafirma la madurez del mercado del Autocuidado.

Casos de éxitoLa jornada contó también con la

participación de diversos actores en el mercado del Autocuidado que explica-ron algunos casos de éxito en este seg-mento. Uno de ellos fue Emilio Lliteras, responsable de la línea OTC de Sandoz, quien explicó el caso de Sandoz Bien-estar, un plan que se inició hace 3 años y que buscaba ver dónde se encontraba la compañía en OTC y dónde necesitaba estar realmente. En su opinión, “Sandoz Bienestar no es una marca, es una actitud, la actitud de ayudar y crecer, buscando mayor visibilidad y aportando consejo digital. Hemos trabajado con la recomen-dación como eje central, es decir, con la venta por consejo como alma mater. Para ello ha sido clave formar al farmacéuti-co acerca de la venta cruzada”. Lliteras destacó igualmente el crecimiento del mercado OTC, un mercado que, en su opinión aún tiene mucho más potencial. Lliteras también aseguró que la farmacia se ha reinventado” y finalizó desvelando que las llaves del éxito de un proyecto como Sandoz Bienestar han sido el trabajo en equipo, tener unas estrategias y unos objetivos claros y mantener una coherencia de marca.

Un segundo caso de éxito fue el pre-sentado por Juan Carlos Sanz, coordina-dor de servicios y anterior responsable

de Tcuida, en Cofares. Sanz explicó la implantación de servicios de valor añadido que Cofares ha llevado a cabo en la farmacia, a través de los programas Tcuida y Zonavita. Partiendo de que la farmacia busca rentabilidad, generar clientes y mejorar su imagen, Cofares implementó Zonavita en el punto de venta, con el objetivo de analizarlo, establecer unas acciones iniciales para mejorarlo, otras estacionales continua-das y ofrecer un asesoramiento periódi-co, intentando así dar una alternativa a la farmacia media/pequeña. Por su parte, el programa Tcuida, que ya lleva 7 años de experiencia y éxito, ofrece asesora-miento nutricional externo, a través de las nuevas herramientas que nos ofrece el mercado: smartphones, apps, redes sociales…

MartiDerm y Frenadol, dos casos más de éxito

Elena Puncernau, responsable de comunicación de MartiDerm, ofreció su visión de éxito gracias a la experiencia de su marca, que en los últimos años ha logrado un crecimiento del 267%. No en vano, las ampollas antiaging de MartiDerm logran unas ventas de 22.000 ampollas al día en las farma-cias españolas, y todo ello gracias a la prescripción y al boca-oreja, ya que nunca se ha hecho publicidad directa al

consumidor. Puncernau también explicó la estrategia de la compañía para lograr tan amplio crecimiento, que no ha sido otro que buscar nuevos nichos de mercado, tales como ampollas para uso nocturno, ampollas para uso ocasional, búsqueda de perfil más juvenil, etc. y como no, analizando la estrategia en el punto de venta y rediseñando las cajas de presentación, reduciendo su tamaño para que éstas tengan mayor visibilidad en el punto de venta.

Por último, y para finalizar esta jorna-da presencial-virtual, Beatriz Olivares y Laura Magaña, responsables de la marca Frenadol en Johnson & Johnson, explicaron el éxito de este “clásico”, que fue la primera marca para el resfriado en realizar campañas online de banners, buscando ampliar su comunicación más allá de las tradicionales, y ya famosas, acciones televisivas de la marca. Según ellas, este cambio en la comunicación buscaba el posicionamiento de la marca en la imagen, en lograr ser el campeón contra el resfriado. Para ello, Frenadol estableció diferentes etapas en la co-municación al consumidor. Una primera etapa educacional, con un mensaje racional; una segunda etapa emocio-nal, buscando una mayor relación con el consumidor y una tercera etapa de prevención, buscando que siempre se tenga Frenadol en casa, aunque no se esté enfermo; y una última y cuarta etapa de gestión del portfolio y diferen-ciación del producto en el mercado. La última reflexión de Olivares y Magaña fue un claro resumen de lo que está sucediendo en el mercado del Auto-cuidado, que sigue creciendo año tras año y que amplía, a marchas forzadas, su ya de por sí amplio potencial: “lo que buscamos con Frenadol es lo que todos buscamos a día de hoy en el mercado del Autocuidado: ampliar el target”. Viendo sus resultados, pues, será cuestión de seguir el consejo.

El webinar de esta jornada se puede ver en www.pmfarma.es/webinars/Elena Puncernau (Martiderm)

eCommerce y Multicanalidad


“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo, estarán bien equipados

para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer.

¿Está la oficina de farmacia preparada para el reto de un nuevo consumidor de la salud?

Recientemente se ha presentado en Madrid el Informe “ Cliente @ 2033”, análisis realizado por PwC y con la colaboración de ICEMD/ESIC Business & Marketing School. Centrado en los dis-tintos retos y oportunidades a los que se enfrentarán las empresas y administra-ciones públicas en España, en términos de consumo y de gestión del cliente, en los próximos veinte años.

Análisis que nos lleva a reflexionar sobre los cambios y tendencias en el comportamiento del usuario o consumi-dor de la salud y como debe prepararse el sector de la Farmacia.1

Este estudio nos dibuja al cliente digital como un consumidor que plantea nuevas demandas a las empresas,

Mucho más exigente e informado, que seguramente estará acostumbra-do a manejarse en un paradigma de transparencia y a ser el protagonista en su relación con las marcas. Donde la movilidad, el empowerment del individuo y la personalización definen nuevas

reglas del juego. El nuevo consumidor aparece como

alguien más exigente y reflexivo, pla-nificador y poco fiel, usuario intensivo de internet, que aprecia la hiperperso-nalización y que es multidispositivo y multicanal. Un consumidor que cada vez más compra o toma decisiones de compra en internet.

Extrapolado al consumidor de la salud empoderado digital, denomina-do a veces como e.paciente que aun confiando en lo que le dice su médico o su farmacéutico, busca información sobre su salud y toma decisiones. Está utilizando Internet y las herramientas digitales, Apps, páginas web, redes sociales. Compartiendo información de la salud y automonitorizándose. Un usuario que comienza a utilizar los sensores y selftrackers. Donde la realidad aumentada, el internet de las cosas, los biosensores, localizadores, comienzan a ser elementos en la toma de decisión en la gestión de la salud personal.2

En el ámbito de la salud son más del 48,3% los Internautas en 2013 en Espa-ña que utilizan Internet como fuente de

información para temas de salud. Son sobre todo las MUJERES de ENTRE 25 y 49 AÑOS las que más acuden a Internet para informarse sobre temas de salud.2

Pero son los nativos digitales los con-sumidores predominantes en el futuro ya bastante inmediato. Todos vemos como el uso tecnológico comienza en las etapas de la infancia y ya desde incluso antes de los 3 años los niños empiezan a experimentar con internet a través de móviles, tablets, ordenadores y otros dispositivos.

Un nuevo consumidor 2.0 que com-pra lo que quiere, como quiere, cuando quiere, acostumbrándose a diferentes momentos de la verdad en la toma de decisión (ZMOT, Zero Moment of Truth).

Aparecen nuevos perfiles diferentes de consumidores: Aquellos que buscan información online y compran online (44%), los que buscan online y luego compran en una tienda física (51%), los que buscan online, acuden a la tienda física a tangibilizar el producto y luego compran online (showroomer) (32%) y los que acuden a la tienda offline y luego compran online (showroomer) (17%)3

eCommerce y Multicanalidad. Retos y oportunidades.

De la oficina de farmacia tradicional hacia un nuevo modelo de negocio digital Alberto Gómez.

CEO & Founder Pharma|Engage, Consultor Freelance , Director y Profesor del Programa Su-

perior de Healthcare Digital Marketing de Instituto Digital ICEMD y ESIC Business & Marketing School.

@gomezpes.linkedin.com/in/albertogomezperez/

eCommerce y MulticanalidadeCommerce y Multicanalidad


Como indica Enrique Benayas, Pre-sidente CDCE-Club de Dirigentes de Comercio Electrónico y director general del ICEMD-Instituto de la Economía Digital de ESIC, en la presentación del informe “Cliente@2033, en “comercio electrónico, el mañana es ahora” 1

Nos encontramos, sin duda, ante una nueva revolución del comercio. Donde curiosamente prácticas tradicionales de comercio tendrán un valor crecien-te (experiencia presencial, gestión de las emociones, relación personal, la cercanía, lo importante de lo “local”, lo artesano, lo hecho a mano…); eso sí, adaptado al siglo XXI e integrándolo con nuevas formas digitales para desarrollar los negocios.

Para las Farmacias ese es el gran reto: adaptar lo tradicional e integrar las nuevas tecnologías en su negocio, de las que los consumidores son ávidos en consumo y adaptación.

Por tanto, si queremos conectar con el cliente del año 2033, no cabe duda que el Farmacéutico tendrá que potenciar, integrar y adaptar su modelo tradicional de ” FARMACIA” al nuevo entorno en el que vive y vivirá nuestro cliente. Todo ello a la velocidad del siglo XXI .

Análisis y Situación actual. Es para todos conocida la situación

de las farmacias en los últimos años en España, y que se encuentra en un punto

de inflexión debido a la pérdida de po-der adquisitivo. Las Oficinas de Farmacia han sufrido una caída de las ventas de un -13,5% en la facturación total durante los últimos 3 años según datos de IMS, donde la facturación de los productos de prescripción que en el 2010 era sobre el total de un 65% , en el 2013 pasa a ser solo el 62%. Creciendo la facturación de productos de autocuidado y de prescrip-ción privada. 4

Y son bien conocidos los factores que han influido en esta caída de ventas, Los Reales decretos para contención del gasto farmacéutico, problemas de gestión de tesorería y financiación y competencia de otros canales de gran consumo.

Por tanto las farmacias necesitan potenciar los productos de parafarmacia y OTC para compensar las caídas de ventas de los productos de prescripción.

Dos grandes desafíos; coexistir con una coyuntura económica delicada además de un cambio en los hábitos de los consumidores, y un complejo marco regulador cuyo impacto puede ser deci-sivo en la estrategia online.

Dos oportunidades claras: El potencial que supone las ventas de los productos de autoconsumo, OTC y parafarmacia y lo que podría representar entrar en el mundo digital con una extensión de su identidad.

Farmacia e Internet. El 8 de Noviembre de 2013 se dictó

el RD870/2013, por el que se regula la venta a distancia al público, a través de sitios web de medicamentos para uso humano en España. Básicamente con el objetivo dictado desde Europa, para atajar la venta de productos falsifica-dos, implementándose medidas como la del logotipo común que debe estar presente en todas las páginas web de las farmacias que quieran vender medicamentos sin receta, lo cual abre a las oficinas de Farmacia una entrada al nuevo entorno digital.

Teniendo en cuenta como puntos importantes que debe ser gestionado por un farmacéutico titular, que tiene la farmacia legalizada abierta, que esta-rán sujetas a la publicidad sometida a cada CCAA y que la dispensación será acompañada siempre de la información necesaria del producto.

Ventajas para el e.consumidor de la salud

La e.farmacia ofrecería ventajas para el e.consumidor de la salud importan-tes como el acceso a los servicios 24 horas, mayor comodidad para algunos consumidores, sobre todo para aquellos que viven en zonas rurales sin farmacia cerca, personas con movilidad reducida y pacientes usuarios de e.commerce compradores por internet y facilidad para encontrar el producto deseado. Son mas de 1.140 las referencias de medicamentos no sujetos a prescripción que no son conocidas, probablemente por que no se pueden tener en un esca-parate y en el stock de la farmacia.

También tendría sus desventajas para el e.consumidor y sería la demora de entrega. Quizás una pérdida o dificultad de intercambio de información Far-macéutico-Paciente, sin duda la mejor propuesta de valor que pueda dar el farmacéutico. La falta de disponibilidad inmediata del farmacéutico. Y la pérdida de confianza que se genera por la con-servación adecuada en el transporte.

eCommerce y Multicanalidad


Ventajas para la e.Farmacia. Sin embargo son grandes las ventajas

para la e.Farmacia, como la que supone romper con un mercado cerrado a su entorno pasando a ser más global. Si se hace bien puede mejorar la interacción multicanal con el cliente, aumentan-do por tanto la Fidelización de éste. También se establecen a igualdad de condiciones con el resto de empresas que pueden vender Parafarmacia/ cosmética. Se establece un mayor equilibrio entre la farmacia Rural y la urbana. Da más capacidad de gestionar un amplio catalogo más allá del que se tenga en el stock y siempre tener un escaparate virtual, ampliando informa-ción de valor añadido y de confianza que no siempre se dispone en la Oficina de Farmacia. Por supuesto ampliar el horario 24/7/365, y por último, la ma-yor ventaja es que podemos diversificar el negocio y aumentar las ventas.

Pero hasta este punto, cuando habla-mos de la e. Farmacia, no sería suficien-te si un farmacéutico piensa que solo se trata de comenzar con una website en internet y empezar a vender aumen-tando la facturación.- No es tan fácil. Se hace necesaria una definición estraté-gica y de objetivos como cualquier plan de negocio. Teniendo en cuenta puntos importantes en la relación con el cliente, como:

Captación.- Captar clientes, y para hacer que nos vean y nos visiten. Ges-tionando adecuadamente el marketing online, trabajando estrategias de SEM y SEO de posicionamiento en los bus-cadores que nos diferencien del resto, además de hacerlo multicanal,

Conversión.- Una vez que hemos captado los clientes viene un proceso para que la visita se convierta en venta, El cliente nos debe creer y confiar en nosotros para que se lleve a cabo el proceso de compra o toma de decisión. Debemos trabajar la marca , personali-zación, promoción, surtido.

Fidelización.- El cliente nos tiene que querer y debe repetir. Debemos

segmentar la oferta, incluir contenidos y conocer las necesidades del cliente para influir en la frecuencia de visita y que la venta aumente.

Cesta Media.- Tenemos que esta-blecer estrategias para que aumente la cesta media haciendo Cross Selling y up selling. Para que compren más pro-ductos cada vez que entren en nuestra tienda online.

La fórmula que debemos manejar es: Visitantes x %Conversión x Cesta Media x Frecuencia = Volumen de ventas.

Y no debemos olvidar que la oferta siempre debería estar complementa-da con servicios con foco al cliente y que genere una experiencia de cliente adecuada. Para ello y conociendo los diferentes perfiles, personalizar conte-nidos y servicios, Dar consejos, ayudar a la monitorización o seguimiento de los pacientes, servicios que puedan ayudar a implicar más al paciente y mejorar su adherencia al tratamiento, ofreciendo herramientas para recordatorio de las tomas, alertas sobre caducidad o reco-mendando Apps, en definitiva, fideli-zando al cliente.

Si analizamos a aquellos países que ya nos llevan ventaja en modelos de e.commerce o farmacias on line, en un

mercado global de e.Pharmacy superará en 2017 los 35 billones de euros al año.

Siendo el mercado más importante el de Estados Unidos con una facturación de 4,8 Billones de dólares y Alemania con 1,2 billones de euros.

En un libro blanco de reciente pu-blicación se analiza el ecosistema de empresas que desde hace tiempo han comenzado con modelos diferentes en Europa y Estados Unidos.5

Farmacias Físicas que extienden su modelo a online, que pueden vender medicamentos de prescripción como versandApo.de, MyFharmacist , que venden medicamentos sin receta como medikamente-per-click.de o Pharma-GDD.com o que solo venden parafar-macia, como clickFarma.

Distribuidores y cadenas de Farma-cias como Boots.com (UK), que vende medicamentos de prescripción , CVS.com (USA) o Wallgreens.com (USA) que venden medicamentos sin receta o LLoysds.Pharmacy o Healthcounter.com que venden solo parafarmacia.

Retailers de gran consumo.- como TESCO o Wallmart que venden solo medicamentos sin receta y parafarma-cia, o como LIDL o Carrefour que solo venden parafarmacia.

Farmacias puro online.- Como Ex-

eCommerce y MulticanalidadeCommerce y Multicanalidad


press Pharmacy que venden productos de prescripción, Pharmacy2U y Doc-morris que venden OTC y parafarmacia o ZurRose o drugstore.com que vende solo parafarmacia.

Pero también son las Marcas las que desarrollan sus propias plataformas o a través de plataformas de venta de terceros como Kleenex o Sebamed.

Un ecosistema competitivo que en España comienza y que compone un mercado en el 2013 de 400 a 500 millones de euros.

Farmacias Digitales en España.En el estudio presentado por Evo-

lufarma en Octubre de 2014 sobre la “Presencia Digital de las Farmacias en España” podemos ver como de las 21.000 farmacias en España, que facturan de media unos 500.000 euros anuales, solamente 1.904 tienen presencia digital y representan el 9% del total.6

Un bajo número, de las que el 94,01% tienen al menos un sitio web online. Por tanto, un 8,3% sobre el total de las Farmacias Físicas existentes en Espa-ña tiene presencia en sitio web, de las cuales 6 de cada 10 no están indexadas por Google, por tanto, no existen para Google, lo que nos indica claramente que las cosas no se están haciendo lo bien que se debiera.

Pero algo más importante está ocu-rriendo en el sector y es que el 30,41%

no están cumpliendo adecuadamente la legislación vigente y están en situación de ilegalidad.

Comienzan también a ser usadas las Redes Sociales como Facebook, twitter, Pinterest, Youtube o Google+, pero sin una estrategia clara, usándose sim-plemente como escaparate y no para fidelizar u ofrecer servicio a los clientes. Y aun siendo escaparate sin impacto en tráfico a las páginas web, Twitter es bastante utilizada, pero con un 31% de cuentas abiertas inactivas.

Como barrera siempre aparece el tema legislativo. Pero la legislación que aunque con algunas lagunas, comienza con el RD870/2013 a tener un marco legal sobre el que mejorar. Lagunas como la gestión de la publicidad con grandes diferencias entre las comunida-des autónomas.

Solo el 19,55% de las farmacias de la muestra tienen tienda online (413 farmacias en España tienen comercio electrónico6

Las conclusiones del estudio nos indi-can que aquellas farmacias que ya han comenzado a tener su website online están tecnológicamente bien construi-das, con adaptación al móvil y a posicio-namiento orgánico en buscadores.

Pero el análisis realizado en las farma-cias con presencia online nos indica que no tienen objetivos claros y con falta de profesionalidad o de recursos. Como que no aparece los datos de contacto, o se han construido en una sola página, y no dedican recursos para posiciona-miento en los buscadores SEM, proba-blemente por desconocimiento y por trabas legales.

Claramente debido, por un lado, a la falta de conocimiento de este nuevo entorno digital, y a una falta de estra-tegia en aquellas que han puesto en marcha algún proyecto digital.

RecomendacionesMis recomendaciones para aquellos

que tengan el convencimiento de que deben comenzar a trabajar en un nuevo modelo de negocio de comercio elec-

trónico y desarrollar estrategias online.

• El farmacéutico debe abandonar la zona de confort.

• Comenzar a formarse en Marke-ting digital y multicanal.

• Iniciar la andadura con expertos en el nuevo entorno digital.

• Planificar estratégicamente, con objetivos claros, tácticas ade-cuadas, recursos priorizados, con monitorización y control

• Con foco en el paciente o consumidor de la Salud, en sus necesidades y en la experiencia que debe tener en el proceso de interacción multicanal

• Mantener como principal propuesta de valor diferencial la Atención Farmacéutica al paciente.

Aquellas farmacias o empresas, distribuidores y laboratorios que sepan aprovechar internet y las tecnologías digitales para acercarse y conocer al consumidor, estarán en una posición de ventaja en un futuro inmediato.

Vender online ya no es una opción es una necesidad para la supervivencia. Di-ferenciarse de los competidores directos e indirectos, una obligación.

La multicanalidad y el marketing digital es una oportunidad para llegar a más personas y acercanos mejor con Atención Farmacéutica.

1.- Informe “[email protected] “ Octubre de 2014. de PwC. ICEMD (Instituto de Economía Digital de ESIC Business & Marketing School) http://www.pwc.es/es_ES/es/publicaciones/espana-2033/assets/cliente-2033.pdf

2.- La Sociedad de la Información en España 2013 siE[13 Telefónica.

3.-Estudio realizado por Google /Estudio online shopper ipsos webloyalty españa y 14ª estudio Fundacion Telefonica. Sociedad de la información en España 2013

4.- Datos Evolución de ventas en oficinas de Farmacia. IMS. Dic 2011 y Datos Dic 2013.

5.- Libro Blanco de La Farmacia y el e.Commerce. Inma Riu © Nexusfarma.com

6.- Primer estudio de mercado de la presen-cia Digital de la Oficina de Farmacia en España. Evolufarma. www.evolufarma.es

Entrevista a Ignacio Enguix


Ignacio Enguix nos explica cómo la compañía que dirige, Grupo Saned, ha sabido reinventarse, pasando de ser una clásica editorial científica al uso, a una firma con vocación internacional, con más de 180 clientes y que ofrece a la industria

farmacéutica infinidad de soluciones, productos y servicios adaptados a los objetivos específicos de cada cliente.

Cómo valora la evolución del mercado farmacéutico de la última década?

-El mercado ha sufrido grandes variaciones en los últimos años. Hace 15 años la inversión en marketing en Atención Primaria suponía un 60% de la inversión total de la industria, mien-tras que en el año 2013 ha rondado el 26%. En el campo de los anuncios en prensa dirigidos a Atención Primaria, el sector ha pasado de los 5.000 anuncios anuales a los apenas 300 de la actuali-dad. El cambio ha sido muy radical. En 2006 había unos 20.000 visitadores médicos, mientras que hoy rondan los 8.000. El médico de Atención Primaria ha perdido mucho peso en la decisión terapéutica, en favor de los especialistas y de la propia Administración Sanitaria, y eso se ha notado. Todo esto se ha visto reflejado en los productos que el marketing farmacéutico demanda en la actualidad. El ROI de cada inversión se analiza con lupa. En este proceso, muchas compañías editoriales y de otro

tipo de servicios se han quedado en el camino.

¿Y cómo se ha adecuado Grupo Sa-ned a este cambio tan vertiginoso?

-Dice el dicho que es adaptarse o mo-rir. Gracias a la visión de nuestro anterior presidente, Jenaro Bascuas, en el año 2005 hicimos un cambio importante, pasando de ser una editorial clásica a idear productos basados en las nece-sidades y objetivos de las compañías farmacéuticas y a actuar como con-sultores. Desde hace años trabajamos como partners estratégicos de nuestros clientes. Estamos focalizados en ayudar-les en la consecución de sus objetivos a través de una infinidad de medios y recursos, con proyectos muy específicos adaptados a la necesidad de cada clien-te, gracias a un equipo comercial muy profesional que ha trabajado mucho y se ha formado para trabajar como consul-tores y no como vendedores.

¿Por dónde irá el modelo de futuro de negocio de Grupo Saned ante un entorno tan cambiante?

-Nosotros, como todos, tuvimos que hacer un reajuste de costes hace unos años. A partir de este año parece que el mercado es más estable. Dentro de esta evolución, estamos potenciando un producto basado en Story Ttelling en el que llevamos trabajando ya un tiempo y que está teniendo mucho éxito. Se trata de unas producciones audiovisuales muy novedosas. Recien-temente hemos llegado a un acuerdo con Redes para la Difusión Pública de la Ciencia, de Eduard Punset, para el desarrollo de documentales.

Esta y otras apuestas nos han per-mitido dejar de limitar los costes y la inversión para hacer una apuesta real-mente de futuro. Hemos incorporado a nuestro equipo nuevos comerciales y profesionales del marketing que dirigen sus esfuerzos en la búsqueda de nuevas soluciones basadas en la inovación. No-sotros no creemos en lo que se dice de

Entrevista a Ignacio Enguix, director general de Grupo Saned.

“El mercado es cada vez más exigente”

Entrevista a Ignacio EnguixEntrevista a Ignacio Enguix


que todo está ya inventado, de hecho pensamos que queda muchísimo por inventar todavía en el campo del marke-ting y de la comunicación en Salud.

¿Os seguís considerando una editorial?

-En esta casa hay compañeros que trabajan aquí hace muchísimos años. Yo soy de los que menos años lleva y ya hace 10 años que llegué. La rotación en Saned es muy reducida. A alguno toda-vía se le escapa el mensaje de “Saned es una editorial”, pero lo cierto es que hoy podemos considerar que no lo es, al menos no una editorial con la concep-ción clásica de la palabra. De hecho, creo que no existe una definición exacta de esta compañía. Lo que sí puedo decir es que actualmente no creo que haya ninguna, o casi ninguna compañía de servicios en este ámbito, que pueda ofrecer la cantidad de servicios y pro-ductos diferentes creados para cubrir las necesidades de los departamentos de marketing, médico, recursos humanos o fuerza de ventas de la industria farma-céutica, que ofrecemos nosotros.

También estáis en un proceso de expansión internacional. ¿Cómo está evolucionado esta salida al exterior?

-Hace ya dos años que nuestro Pre-sidente, Francisco Bascuas, el Director

Comercial Jordi Mompel, y yo mismo empezamos a viajar a Latinoaméri-ca para explorar mercados fuera de España, ya que como comentaba antes el mercado español estaba estancado. Finalmente este verano hemos abier-to oficinas en México que ya están produciendo ventas. También hemos realizado prospecciones en Costa Rica y Panamá donde ya hemos comenzado a cerrar acuerdos con nuestros productos y servicios. Además, desde la última feria editorial de Frankfürt, donde acudimos con stand propio, estamos explorando la India y una perspectiva de negocio importante en Rusia, lo que sin duda nos llevará a un crecimiento sostenido. De hecho, para el 2015 tenemos previsto crecer más a nivel internacional que nacional.

Hay competidores vuestros que también intentaron dicha expansión internacional

-Efectivamente, aunque los resultados creo que no fueron todo lo satisfacto-rios que esperaban. Quizá no fuera el momento.

Dentro de este proceso de inno-vación en el que estáis inmersos, cuáles son las líneas básicas de futuro por las que apostáis?

-En primer lugar queremos potenciar el Storytelling. Somos pioneros, tanto

en España como en Europa, de pro-ductos basados en este formato que, aunque es una forma de comunicar que lleva ya tiempo utilizándose, en marke-ting se utiliza desde hace relativamente poco.

Por otro lado, en enero del próxi-mo año comercializaremos un nuevo servicio que está basado en un proyecto muy ambicioso y que por primera vez nace teniendo como cliente al propio profesional sanitario, un proyecto B2C en lugar de B2B y estamos muy ilusio-nados. Es un proyecto en el que hemos realizado una inversión muy importante y estamos muy ilusionados. De mo-mento no puedo explicarte más sobre el mismo, pero estamos seguros de que será un gran éxito.

¿Cómo crees que es valorado Grupo Saned en la industria des-pués del declive del mundo edito-rial científico?

-Yo creo, como no puede ser de otra manera, que Grupo Saned es una com-pañía muy bien valorada por la industria farmacéutica. Tenemos la suerte de que más de 180 laboratorios siguen confian-do anualmente en nuestros productos y servicios. Esperamos seguir mereciendo su confianza, máxime en estos momen-tos en el que se están empezando a ver importantes novedades terapéuticas y las que están por venir a corto plazo, lo que sin duda será una inyección de inversiones de marketing. Parece que el mercado se está reactivando. Hemos de recordar que en el sector hemos sufrido recientemente momentos muy duros. Ya sabes aquello de que “cuan-do la Industria estornuda, nosotros nos resfriamos”.

Nota: puede ver esta entrevista en vi-deo en la sección de entrevistas de www.pmfarma.es.

Ignacio Enguix con un póster de la cabecera clásica de Saned “El Médico”.

CEO FarmaConcha Caudevilla

Directora General de Otsuka Pharmaceutical España

CEO Farma: Concha Caudevilla


“Otsuka es una compañía de delfines,

no de tiburones”Otsuka tiene una pasión: mejorar la salud de las personas. Comprometidos en centrar sus esfuerzos de investigación y desarrollo en productos innovadores que aborden necesidades médicas no satisfechas, hablamos con su recientemente nombrada directora general en España, Concha Caudevilla.

¿Qué novedades depara el portfolio futuro de la com-pañía a corto-medio plazo?

-El principal producto que tenemos a día de hoy en el mercado es Abilify (aripiprazol), que es el único agonista parcial de la dopamina D2, antipsicótico de 2ª generación con un perfil de tolerabilidad superior a sus competidores. Esta molécula ya lleva cierto tiempo en el mercado, y ahora mismo estamos en negociaciones con el Ministerio para ver si podemos introducir en el mercado español una formulación inyectable de tratamiento mensual, con tal de po-der llegar a los pacientes esquizofrénicos con esta solución y poder cubrir así esta laguna terapéutica.

Otsuka siempre ha defendido la eficiencia emocional como el motor de su negocio. ¿Qué se esconde detrás de esa idea?

-Este concepto nace en una reunión que recuerdo con muchí-simo cariño y que se llevó a cabo en junio del año pasado bajo el nombre de ‘Hub de innovación’, en el cual toda la compañía estu-vo presente y se reafirmó la idea de que todos los miembros de la compañía asumen más responsabilidad a medida que éstos son capaces de llevar a cabo todas las tareas que tienen entre manos, de una forma sostenida. Bajo esta premisa nació la idea de la E3: empresa emocionalmente eficiente; que no es otra cosa que tener claro que cuando la gente es feliz en su trabajo rinde entre un 30 y un 40% más. Y como no, en Otsuka nos preocupamos de que los empleados sean felices y cada uno pueda vivir su mejor experien-cia profesional y desarrolle así sus sueños profesionales. Quere-mos entender a las personas y adaptarnos a las necesidades de cada uno.

¿A través de qué acciones se consigue desarrollar esa felicidad?

-Sobre todo, lo que hace diferente a esta compañía de las de-más es la manera cómo los managers ejercen el liderazgo. Si bien es cierto que la cuenta de resultados, como toda compañía, es el objetivo final, en Otsuka se escucha mucho a las personas, se fo-menta muchísimo la lluvia de ideas, ejecutándolas y poniéndolas en práctica después, y hay mucha unión entre los distintos emplea-dos, sean delegados, responsables, managers… El trato es siem-pre el mismo para todos, sin diferenciación.

¿Cómo compagina una compañía dos culturas tan dife-rentes como la japonesa y la española?

-Lo bonito de esto es que todos intentamos aprender de los otros, con lo que esta cultura japonesa se empapa y además desde toda la organización se defiende la diversidad, entendida como fuente de innovación y creación de valor para los distintos stakeholders.

Creemos también que el respeto es la base de todo, y permite realizar un trabajo bien hecho y del que nos sentimos tremenda-mente orgullosos. Y más que filosofía japonesa y española, lo que define a esta compañía es que busca a grandes profesionales pero, sobre todo, grandes personas.

¿Qué acciones realiza la compañía para captar y rete-ner el talento?

-La clave de todo, al final, es ser muy transparentes, haciendo las cosas con honestidad, claridad y dándole mucha responsabilidad a la gente, para que éstos logren tener una mentalidad de empren-dedores, logrando gestionar su propio negocio y dedicando horas a aquello que, si fuera su propio negocio, le dedicarían horas. Nos importa mucho el paciente, y eso se traduce también en el tipo de personas que quieren estar con nosotros. Y es que somos una compañía de delfines, no de tiburones, con un sueño diario que es el de lograr aportar valor a la salud de las personas, y eso significa asumir una gran responsabilidad.

Con todos los cambios que ha vivido el sector farma-céutico en España en los últimos años, ¿hacia dónde debería andar un sector como el nuestro?

-Yo creo que necesitamos una especie de revolución. Llevamos mucho tiempo oyendo que el sector farmacéutico ha cambiado, pero creo que el cambio de verdad aún no ha llegado. En mi opi-nión, la revolución llegará a través de las herramientas digitales, que aún no estamos aprovechando del todo. Y es que el esfuerzo hasta ahora se ha concentrado en reducir el gasto farmacéutico, que en verdad no representa más del 20% del gasto sanitario, mientras nos queda un 80% restante en el que existen muchas bol-sas de ineficiencia: duplicaciones en pruebas diagnósticas, poco aprovechamiento de pacientes expertos, poco uso de la teleme-dicina…

Necesitamos, pues, un abordaje conjunto, yendo de la mano to-

CEO Farma: Concha Caudevilla


PERFIL

Nacida en la “pequeña pero muy bonita” ciudad de Teruel, Concha estudió Farmacia en Madrid, para trasladarse posteriormente a Barcelona para realizar su tesis doctoral en Biología Molecular y, poco después, desplazarse a Berlín para realizar un posdoctorado. Laboralmente, inició su andadura en la industria farmacéutica en Fresenius Kabi, antes de recalar en Novartis Oncología. En Schering-Plough vivió la fusión con MSD y de allí aterrizó en Otsuka, primero dentro del departamento médico y luego como responsable del recién creado departamento de Market Access. Desde el pasado mes de julio es la nueva directora general de la compañía japonesa en España.

dos juntos y asumiendo un ‘approach’ más a largo plazo, y no tan cortoplacista como hasta ahora.

¿Y qué piensa Japón de un mercado como el español?-Debo reconocer que hay veces que es tremendamente compli-

cado explicar a los japoneses la idiosincrasia, ya no sólo de Espa-ña, sino de Europa. Y es que ellos ven en EEUU un sistema sanita-rio homogéneo, y cuando llegan a Europa se encuentran ante una fragmentación brutal, ya no sólo entre países, sino incluso dentro de los propios países, como ocurre en España con las diferentes CCAA. Para nosotros es un reto el explicarlo.

Y ya para finalizar, imaginando un escenario ideal, ¿dónde debería estar Otsuka en un futuro inmediato?

-En la visión de la compañía está el lograr ser una compañía Top 5 a nivel mundial. Pero independientemente de ello, a Otsuka no le interesa ser una ‘Big Pharma’ sino que lo que desea es ser una ‘Big Venture’, logrando alianzas horizontales como las que ya se están llevando a cabo actualmente. La compañía no tiene miras de ad-quisiciones o fusiones, sino que busca alianzas que lleven al deba-te y al respeto entre diferentes culturas corporativas, favoreciendo la diversidad y la innovación en la toma de decisiones.

Si desea añadir algún comentario adicional…-Tan sólo remarcar que la ilusión de Otsuka es la de hacer las

cosas todo lo mejor posible para todos, pero sobretodo poniendo al paciente en el centro. ■

OTSUKA PHARMACEUTICALCIFRAS y dAtoS

• Multinacional formada por 44.000 empleados a nivel mundial (120 en España).

• 10.000 millones de euros de ventas en 2013 (facturación en España: 88 millones de euros).

• Principales áreas de especialización: Sistema Nervioso Central y Unidad Hospitalaria.

• Ranking Mundial: 20º.

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de noviembre 2014.

#Entretweets


La cultura corporativa de Bayer es un factor importante en el éxito de la compañía. En la base de esta cultura se encuentran sus valores, que se resumen en el acrónimo LIFE: Liderazgo, Integridad, Flexibilidad y Eficiencia. Por supuesto, estos valores también se encuentran en su estrategia digital.

Participa a través de Twitter:#Entretweets

#Entretweets

Entrevista a ISABEL LÓPEZ Y AURORA BOSCHResponsable de comunicación y digital

marketing manager, respectivamente, en Bayer España.

“El mundo digital se encuentra totalmente presente en

nuestro día a día”

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o

visita:www.pmfarma.es/entrevistas/

Redacción.

#

Isabel López (izq.) y Aurora Bosch.

¿En qué proyectos digitales se encuentra inmersa actualmente una compa-

ñía como Bayer?

-En Bayer tenemos un largo recorrido en lo que a proyectos digitales se refie-

re, tanto en comunicación corporativa como en el área de marketing. De los

más recientes podemos destacar el lanzamiento el pasado año de la cuenta

#Entretweets


de Twitter de Bayer España (@BayerEspana), que ha obtenido

mucho éxito y una gran acogida y que nos ha permitido dar a

conocer qué hace Bayer así como su compromiso con la sociedad.

Igualmente es un canal que permite reforzar la buena imagen de

la industria farmacéutica y su servicio a la sociedad.

En otras áreas de negocio, recientemente también se ha lanzado

APPs Medicina, plataforma dirigida a médicos en donde hablamos

sobre todo de innovación en Salud 2.0 y de cómo ésta los puede

ayudar en su práctica clínica diaria de cara al paciente; y de cara

al profesional también destaca Smart eXposure, web dirigida a

expertos en radiodiagnóstico.

Si hablamos en lo que al público en general se refiere, podemos

destacar el portal ‘Con la Mujer’, que es una plataforma que

informa con rigor sobre los anticonceptivos, así como un blog

sobre Diabetes para pacientes con esta enfermedad. Seguimos

trabajando para desarrollar aún más proyectos que nos permitan

seguir en la vanguardia de la tecnología en salud.

En una multinacional como Bayer, ¿cómo se desarrolla la estra-

tegia digital? ¿De forma global o local?

-La estrategia en Bayer es integral, es decir, no se separa la

estrategia digital del resto, sino que forma parte de una misma

estrategia. Una vez dicho esto, la mayoría de proyectos sí son

globales, definidos en base a una estrategia global, aunque cada

país lo adapta al mercado local, aunque también es cierto que

tenemos la suficiente independencia a la hora de desarrollar

proyectos locales.

Igualmente, en los proyectos digitales involucramos a muchos

departamentos de la compañía, siendo eso sí, los departamentos

de comunicación y marketing los que lideran dichos proyectos

digitales.

Hace unos meses participasteis en la presentación de un estudio

sobre los hábitos de los médicos a nivel digital, a través de una

jornada organizada por AIMFA. ¿Hay alguna conclusión que os

llamara la atención de dicho estudio?

-Lo que más nos llamó la atención fue el uso que hacen los

profesionales sanitarios de las redes sociales, ya que en contra

de lo que creemos muchos laboratorios, los profesionales no son

partidarios de redes sociales profesionales, sino que prefieren las

redes sociales más de cariz público (Facebook, Twitter, Linkedin..).

Más que nada porque las relaciones profesionales ya las estable-

cen en estas redes más populares, y no sienten la necesidad de

tener que estar en redes profesionales. Gracias a estas conclusio-

nes los laboratorios entendemos porqué las plataformas profesio-

nales que a menudo lanzamos no tienen éxito.

¿Estáis ahora en proyectos de e-detailing?

-Por ahora no. Y es que en su momento sí planteamos un pro-

yecto de e-detailing, pero tras ver la baja predisposición de los

médicos para aprovechar esta herramienta, decidimos no llevarlo

a cabo.

Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cuáles son los

principales frenos a los que debe hacer frente el marketing

digital?

-Si hablamos de Bayer en concreto, frenos a los proyectos digita-

les existen muy pocos, ya que la estrategia digital, como hemos

comentado, está totalmente integrada en nuestros procesos.

A pesar de ello, sí es verdad que la industria farmacéutica ha

sido de las últimas en incorporar el mundo digital a su proce-

sos debido, muy en parte, a la normativa existente. Somos una

industria muy regulada y nos vemos obligados a vivir y convivir

con esas normas, y como define Farmaindustria, lo que se pueda

hacer offline se puede hacer online, y al revés. Y en base a ello,

debemos definir la estrategia digital.

Desde Bayer, ¿qué recomendación pueden dar a aquellas com-

pañías farmacéuticas que aún no han dado el paso para tener

presencia digital?

-Primero de todo deben tener en cuenta el marco legal en el que

nos movemos, así como conocer el mundo digital y los diferentes

canales existentes. Y cómo no, animarlos a que tengan presencia

digital, ya que es allí donde tenemos que estar todos. El mundo

digital se encuentra totalmente presente en nuestro día a día.

¿Podrían comentarnos algún proyecto digital, ajeno a Bayer, que

les haya sorprendido gratamente?

-El que más nos ha sorprendido últimamente es el llevado a cabo

en el Congreso Europeo de Cardiología, que ha manejado twitter

fabulosamente, con la participación constante de cardiólogos que

animaban, tanto a congresistas, como a personas ajenas al evento,

a colaborar y participar de todas las reflexiones del congreso.

Igualmente, otro proyecto que nos ha llamado la atención ha sido

el llevado a cabo por la Asociación Española de Pacientes con

Cáncer de Tiroides, que quería dar voz a los pacientes de esta

enfermedad y han realizado 5 etapas del Camino de Santiago,

coincidiendo además con el Congreso Europeo sobre Cáncer de

Tiroides que se llevaba a cabo en Santiago, y han ido retransmi-

tiendo su aventura a través de twitter bajo el nombre ‘Voces en el

Camino’.

¿La visita médica/farmacéutica con tablets va a acabar definiti-

vamente con el papel?

-Particularmente creemos que no, ya que si bien es cierto que

en determinadas ocasiones una puede sustituir a la otra, son

herramientas diferentes. Y es que hay que tener muy claro para

qué usar una cosa y para qué la otra, y creemos que, a corto plazo,

ambas herramientas deben coexistir.

¿Y cuál es la opinión de los delegados de visita?

-Prefieren el papel, ya no solo porque históricamente ha sido

su herramienta de trabajo, sino porque siempre defienden que,

como recordatorio de su visita, ellos quieren dejar algo al médi-

co/farmacéutico, aunque sea un mini folleto.

Y lo mismo pasa en comunicación: ¿carta o email? Pues teniendo

claro cuándo usar una y cuándo otra, la mejor opción, bajo nues-

tro punto de vista, es ser capaces de compaginar ambas de forma

eficiente.

Agenda



El futuro de las redes de ventasLos alumnos del Máster ARAS “Acceso y Relaciones con las Administraciones

Sanitarias” nos cuentan por qué han decidido formarse en Acceso al Mercado y qué les está aportando este máster en su día a día y en su carrera profesional.

Fernando Gómez. Gerente Nacional de Ventas. Sanofi.

“Después de 25 años en el sector farmacéutico, siempre en el

ámbito comercial, puedo asegurar que el entorno ha evolucio-

nado hacia un modelo donde

conviven varios decisores en el

proceso de acceso, prescripción

y dispensación de medicamen-

tos: autoridades nacionales y

regionales, comunidad médica,

colectivo farmacéutico, pacien-

tes... Entender esta evolución y

el rol que juega cada colectivo,

tanto en lo que se refiere a

perfiles profesionales como a sus

necesidades para llevar a cabo su

trabajo diario, es lo que me está aportando la realización de este

Máster”.

Rafael Albalá. Corporate Account Manager. Celgene.

“Los principales motivos para realizar este Máster son conocer e

interpretar las dinámicas que es-

tán impulsando la transformación

profunda y acelerada del sector y

su impacto en las compañías far-

macéuticas. También, conocer los

mecanismos de creación de valor

para los nuevos interlocutores,

y desarrollar, reforzar y adaptar

las habilidades personales para

liderar y negociar con éxito en

este entorno en transformación.

El Máster me está aportando crecimiento profesional a través del

networking y el intercambio de buenas prácticas aprovechando

la experiencia y potencial de alumnos y profesores. Además, me

aporta visión y diferentes puntos de vista de una realidad sanita-

ria y perspectiva de futuro del mercado farmacéutico.”

Esther Perea. Delegada en Boehringer Ingelheim.

“El entorno está cambiando y cada vez se busca gente más pre-

parada, especializada y con visión

de futuro. Y hay mucha gente que

quiere seguir trabajando y seguir

desarrollándose en el sector.

Cuando recibí la información sobre

el Máster tuve la convicción de que

era una gran oportunidad para mí,

para mi carrera profesional.

Este Máster me aporta amplios cono-

cimientos en Acceso al Mercado, una posición de gran interés e

importancia hoy en día, la cual me parece apasionante. Y como

no, también para reforzar mi currículum de cara a prepararme

para los retos futuros”.

Natalia Galera. Directora de Comunidad Autónoma en GSK.

“Por mi posición actual y partiendo de un expertise mayori-

tariamente comercial, necesitaba

completar mi formación en el Área de

Acceso, el cual es tan relevante como

decisivo en la actualidad, no solo a la

hora de conocer el funcionamiento

del entorno, sino también en la toma

de decisiones. Fue éste el principal

motivo por el que decidí realizar el

¿Por qué decidiste cursar este Máster y qué te está aportando?


Máster ARAS, conjuntamente con que las sesiones fueran impar-

tidas por un elenco de relevantes ponentes en la actualidad, que

me iban a ofrecer una visión auténtica de la situación, amplia

formación del área para completar mi preparación profesional y

extender mi networking. Hoy día, si tuviera que hacer un balance,

éste sería muy positivo ya que a parte de lo comentado, he podi-

do poner en práctica desde el primer momento, el conocimiento

que hemos ido adquiriendo sesión tras sesión y de enriquecerme

con las aportaciones y experiencias de cada uno de mis compa-

ñeros, lo cual le aporta más valor aún. En conclusión y por mi par-

te, como conocimiento del entorno actual y adaptación al cambio,

totalmente aconsejable.”

Francisco Javier Ceniceros. Market Access Manager en Biogen Idec.

“Estaba buscando un Máster de Acceso al Mercado y Relaciones

Institucionales de alta calidad y que se celebrara en Andalucía

y el Máster pionero ofertado por Talento Farmacéutico reunía

ambas condiciones y además

cuenta con un panel de expertos

de alto nivel.

El Máster me está aportando una

visión estratégica y global del

acceso al mercado en todas sus

vertientes además se comple-

menta con una visión objetiva de

las relaciones con la administra-

ción sanitaria, permitiendo una

adaptación a los nuevos modelos sanitarios”.

Carmen Vizcaino. Delegada Oncología en Sanofi.

“Los motivos por los que me decidí a hacer el Máster fueron prin-

cipalmente ver cómo el entorno cambiante nos lleva a la industria

farmacéutica a trabajar de otra manera a la hora de poner un

nuevo fármaco a disposición de

los pacientes.

La aparición de nuevos actores

en la toma de decisiones, así

como los nuevos procedimientos

en todo el proceso de comer-

cialización de un medicamento,

hace que tengamos que estar

más preparados en este campo

de acceso al mercado, que

cada vez toma más relevancia. Por eso, este Máster me pareció

interesante ya que te aporta conocimientos para saber cómo es la

Administración Sanitaria, cómo funciona, cómo y cuáles son los

procedimientos a seguir, cuáles son las principales barreras de

acceso, etc. En definitiva, formarme para los nuevos retos que se

nos presenta a la industria farmacéutica”.

Lázaro Domínguez.

Regional Business Manager LifeScan Johnson & Johnson.

“Me motivó el interés y la necesidad de actualizar y ampliar mis

conocimientos en un área que progresivamente ha ido adquirien-

do más relevancia, convirtiéndose en

crítica desde la llegada de la crisis eco-

nómica. Ahora hay nuevas prioridades,

objetivos, maneras e indicadores en la

gestión sanitaria que nos está hacien-

do a las compañías (o así debería ser)

evolucionar junto al resto de actores

del negocio.

Y fue justo esto, junto la siguiente reflexión, lo que me impulsó

a contactar con Talento Farmacéutico: “si yo que pertenezco al

Dpto. Comercial (es decir, vendo las ventajas de mis productos

frente a mis competidores), y me encuentro sin producto porque

en la fase anterior de acceso al mercado no se consiguió introdu-

cirlo. ¿Qué voy a vender?”

Hoy, estoy muy satisfecho de estar realizando el Máster ya que

está excediendo mis expectativas gracias al magnífico nivel de los

ponentes (directivos de altísima experiencia y éxito en multina-

cionales líderes, políticos, especialistas en Economía de la Salud,

comunicación y desarrollo profesional, presidentes de sociedades

profesionales, directivos de Farmaindustria), gracias a un amplio y

completo temario (que va desde las fases preclínicas del fármaco

hasta su comercialización, tratando fases clínicas, registro, precio

y reembolso, acceso, relaciones institucionales), y por supuesto,

gracias al grupo de 21 excelentes profesionales que continua-

mente comparten sus opiniones, experiencias, reflexiones y

dudas, haciéndolo más enriquecedor aun.

Por ello, ahora siento disponer de un completo conocimiento de

la vida y evolución del producto, los intereses y necesidades de

mis clientes, y, los riesgos y oportunidades del negocio, que me

hacen estar mejor preparado para alcanzar los objetivos de mi

Compañía”.

Marta Jenaro. Therapeutical Specialist at Gilead Sciences.

“El motivo de realizar este Máster es un anhelo por acercarme a

la realidad actual del negocio de la industria farmacéutica. Ahora

tengo un nuevo enfoque y un mayor

conocimiento para manejarme en

el ámbito real en el que me mue-

vo, así como un acercamiento a la

problemática actual de los médicos y

hospitales”.


Walter Vila. Gerente de Unidad Comercial en FAES Farma.

“Nuestro entorno está cambiando. Los que han sido nuestros

clientes hasta ahora están siendo sustituidos por nuevos deci-

sores e influenciadores. El Máster

ARAS se convierte en una muy bue-

na herramienta de conocimiento

para prepararnos frente al proceso

de cambio que está viviendo la

industria farmacéutica.

Con la experiencia y conocimientos

aportados en este ámbito por los

ponentes del Máster, el punto de

vista que nos han transmitido algunos de estos nuevos inter-

locutores en sus charlas y los ejemplos analizados durante las

clases, el Máster ARAS me está permitiendo obtener una visión

muy completa de este nuevo modelo de negocio y saber cómo

afrontar estos nuevos retos.”

Nicolás Martínez. Key Access Manager en Lundbeck.

Lo que me está aportando el Máster son tres cuestiones impor-

tantes en mi día a día:

1. Información. La que provie-

ne de otros compañeros de la

industria que están en posi-

ciones relacionadas directa o

indirectamente con la mía, su

experiencia desde sus perspec-

tivas personales y profesionales,

así como ambas, desde la óptica

que aportan los ponentes.

2. Conocimiento. A partir de la

información de todos los anteriores, me facilita y permite analizar

mejor el entorno.

3. Visión estratégica. Con todo lo anterior, estoy adquiriendo una

visión global clave en los procesos de toma de decisiones, desde

y con la Administración Sanitaria, tanto en el terreno estratégico

como en el ámbito de las relaciones institucionales.

Fernando Olaya. Delegado en Astrazeneca.

“Para mí, la realización de la

primera edición del Máster

ARAS ha supuesto el tener una

visión mucho más clara de lo

que es el sector farmacéu-

tico en España y sobre todo

hacia dónde se dirige. He sido

consciente de los esfuerzos

que tienen que hacer las

compañías para poder sacar un nuevo producto al mercado pero

también que tiene que cambiar, y mucho, el momento donde Ac-

ceso puede aportar su valor añadido, en las etapas tempranas del

desarrollo del fármaco. Destacaría la gran calidad, tanto profesio-

nal como humana, de los ponentes y de todos mis compañeros de

mesa, lo que ha supuesto para mí una gran experiencia, compar-

tiendo conocimientos y distintos enfoques de las situaciones de

nuestro trabajo diario.”

Miguel Angel García. Gerente Regional Hospitales y Market Access en

Merck

“Es indudable que el sistema sanitario se encuentra inmerso en

un proceso de cambio que afecta directamente a la estructura

de las compañías farmacéuticas. Este

proceso de transformación, hizo que

Merck potenciara un departamento

considerado actualmente estratégico,

como es Market Access y se crearan

posiciones regionales. Tuve la oportu-

nidad de entrar a formar parte de este

nuevo equipo, y a pesar de que conta-

ba con una dilatada experiencia en posiciones de venta, existían

nuevos stakeholders a los que nos dirigimos, que tienen perfiles

y funciones muy diferentes, pero que intervienen igualmente en

este nuevo paradigma comercial que estamos viviendo.

En este entorno, consideré oportuno desarrollar una formación

especializada y global en las áreas clave que conforman el acceso

al mercado y que me permitiesen profundizar para lograr un

correcto acceso al mercado de los productos, tanto en el mercado

retail como en el hospitalario.

Desarrollar este Máster me ofrece la posibilidad de formarme

desde diferentes perspectivas profesionales. Contar con un perfil

de docentes muy variado y con extensa experiencia en su campo,

me permite tener una visión amplia de cómo está evolucionando

el mercado. Además, el enfoque eminentemente práctico de cada

módulo resulta muy útil para poner en marcha acciones sobre las

que hemos trabajado”.

Alberto Ezquerra. Delegado Oncología en GSK.

“Es una realidad que, el acceso al

mercado de los productos farmacéu-

ticos ha cambiado.

Las compañías farmacéuticas necesi-

tan tener un conocimiento actuali-

zado de las barreras y del entorno,

vital a la hora de establecer la mejor

estrategia comercial posible.

Por otra parte, siempre he considera-


do la autoformación como pilar indispensable en el desarrollo de

cualquier actividad profesional.

Partiendo de estas premisas y como profesional del sector

en el ámbito hospitalario con más de 10 años de experiencia,

considero una obligación actualizarme y ser conocedor en todo

momento, de la continua evolución que se está produciendo en

el ámbito del acceso.

En este Máster, he adquirido conocimientos indispensables para

el desarrollo de mi actividad diaria, profundizando ampliamente

en los sistemas de evaluación autonómicas y nacionales, lo cual,

me ayuda a comprender estrategias de acceso desarrolladas por

mi propia compañía, todo ello, magistralmente expuesto por

docentes con una gran experiencia en el sector y de manera muy

práctica para el alumnado”.

Juan Jesús Collado. Gerente de Área (Andalucía, Extremadura y

Canarias)

“¿Qué me motivó a realizar este Máster?. La necesidad de seguir

aprendiendo. En esta profesión, que en los 5 últimos años ha

cambiado más que en toda

su historia, o te reciclas o

estás fuera. Me pregunté

qué nuevos elementos esta-

ban entrando en juego a la

hora de desempeñar mi tra-

bajo, con qué obstáculos me

encontraba, y todo apuntaba

al mismo sitio, el acceso, el

conocimiento de los nuevos

decisores. No era cuestión

de mejorar mis habilidades, si no de conocer los engranajes que

mueven el mercado, y cómo acercarme a ellos.

¿Qué me está aportando este Máster? No tengo que pensarlo ni

un minuto. En la mayoría de los últimos estudios de reciclaje que

he realizado, gran parte de lo impartido lo conocía, siempre me

aportaban alguna clave, me ayudaban a mejorar, pero versa-

ban sobre lo que conocía. Este Máster, lo estoy aprovechando

al 100%. Me está mostrando cómo ayudar al sistema para que

éste me permita seguir aportando valor a la cadena de salud en

la que participo. Interpretar estudios de farmacoeconomía, las

estructuras de las empresas que ya realizan acceso a mercado, los

objetivos de la Administración Sanitaria y cómo ayudar a que lo

consigan teniendo en cuenta los intereses de mi compañía, etc.,

y todo ello apoyado por un profesorado de primerísimo nivel,

difícilmente al alcance fuera de este Máster”.

Marcelo Andaluz. KAM Oncología (Levante - Canarias)

“Han sido varias razones las que me han llevado a realizar un

Máster tan específico y tan orientado a la industria farmacéutica y

no solo eso, sino a una cuestión

tan concreta como es acceso al

mercado.

Después de 19 años como

profesional en la industria far-

macéutica y tras haber ocupado

distintas posiciones, quería

abrir más aun mi visión del

sector y creí que este Máster

podría ayudarme a ello, ya que

desconocía mucho acerca de acceso al mercado y de relaciones

institucionales. Debo añadir además, que el programa está supe-

rando mis expectativas.

Por otra parte, deseaba asumir un reto profesional distinto a los

que me enfrento en mi día a día. Un reto formativo y por que no,

que fuera lo suficientemente exigente.

Sumar a mi experiencia y habilidades nuevos conocimientos,

también se encuentra entre las razones por las que decidí realizar

este Máster.

En cuanto al entorno cambiante en el que nos movemos, qué se

puede añadir. Realmente confirmar que efectivamente, es así. Hoy

en día la industria farmacéutica requiere de profesionales más

expertos, más preparados, más polivalentes, con más inquietudes,

más ambiciosos.... etc. En este contexto, es preciso seguir formán-

donos constantemente.

Y por supuesto, el nivel del profesorado. Difícilmente se puede

reunir a un panel de expertos tan amplio, tan sólido y con tanto

conocimiento acerca del sector”.

Isidro Ojeda. Account Manager Healthcare (Andalucía)

“El mercado farmacéutico ha cambiado mucho en los últimos

años, y todos los que trabajamos en este sector tenemos que

adaptarnos lo más rápido

posible. Además de los co-

nocimientos teóricos y de las

herramientas necesarias para

desenvolverse en esta nueva

situación, el Máster de Talento

Farmacéutico responde a las

preguntas de ¿qué institucio-

nes serán clave en el mercado

en los próximos años? y ¿qué

competencias se deben dominar para poder trabajar en este

sector en el futuro?”


Sanidad Privada: su relevancia y sinergias

con la sanidad pública

MARKETING FARMACÉUTICO

Con la colaboración de:

Nicola de Chiara. Strategic Partnership Manager. Otsuka.

En los últimos años hemos asistido en todos los sectores económicos a la aparición de nuevos

segmentos de mercados que nunca nos habíamos imaginado y que aportan valores y aplicaciones

enormes, y que en muchos casos, nos han facilitado el desarrollo de nuestro día a día.

Esta situación es debida en mayor medida como resultante del

cambio o mejor dicho, de la transformación del panorama

económico tal como lo habíamos conocido; la necesidad de

reinventarse ha contribuido enormemente en esta metamorfosis

que ha trastocado casi todos los sectores económicos.

Solo uno de ellos se resiste al cambio: el sistema sanitario pú-

blico, ese coloso que presta una labor asistencial de gran calidad

a la totalidad de la población, pero con una estructura destinada

a una profunda renovación tanto a nivel estructural como en su

gestión empresarial, para no sufrir el más que probable peligro de

extinción.

La organización a nivel empresarial brilla por su ausencia o

precariedad, y el alto grado de burocracia e implicación de los

directivos define su idiosincrasia poco dada a grandes cambios. Si

además consideramos las diferentes políticas sanitarias aplicadas

en cada una de las comunidades autonómicas y el panorama de

difícil entendimiento entre los diferentes decisores y la industria

farmacéutica, se entiende que la sanidad no puede presumir de

grandes avances en línea con los nuevos aires que van soplando.

Las iniciativas dirigidas a una profesionalización de los directi-

vos de la sanidad se están multiplicando para dotar a los respon-

sables de la gestión sanitaria de herramientas más agiles que les

permitan no solo adaptarse a los cambios, sino ser capaces de

anticiparse a los mismos.

Un antiguo proverbio chino afirmaba que cada situación de

crisis representa una oportunidad: podríamos decir que esta

circunstancia es justamente lo que han sabido ver los grupos

sanitarios privados que gradualmente se han ido introduciendo

en el panorama sanitario español y actualmente representan una

alternativa de calidad a un sistema sanitario público asfixiado

entre recortes presupuestarios y masificación en los centros,

recortes en investigación y un largo etcétera que han puesto los

dos bandos, el privado y el público, en clara disputa territorial y

de protagonismo.

Según datos publicados en el último informe del IDIS (Insti-

tuto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad) hay más de

7 millones de usuarios de la sanidad privada que, sumados los

2 millones adscritos a mutuas administrativas (Isfas, Muface y

Mugeju) evitan un mayor colapso de la sanidad pública ayudando

de esta manera a una mayor sostenibilidad del sistema.

Hablar de sanidad pública es referirse a los continuos recortes

de personal y presupuestarios; demoras en las listas de esperas;

copagos; servicios concertados; modelos de gestión asistencial

atomizados según la comunidad….

La sanidad privada reclama su protagonismo y su papel de

partner con el cual se debería contar para redefinir el plan

estratégico de la sanidad nacional. El 26% del gasto sanitario ya

está directamente imputado a la sanidad privada representando

alrededor del 2,5% del PIB.

Este artículo pretende ser una reflexión y abrir un debate muy

interesante que se está cociendo en todos los foros sanitarios:

¿pueden convivir la sanidad pública y la privada?


En mi opinión aparte de coexistir deberían ser capaces de

crear sinergias que al final deben representar una mejor y mayor

calidad asistencial de la población.

Nuestros centros hospitalarios han sido y deberán seguir

siendo un referente internacional por su calidad, innovación y su

alto nivel tecnológico, pero esto pasará seguramente si seremos

capaces de aprovechar el buen hacer que el sector público y el

privado sean capaces de poner en común.

Una vez analizados los diferentes escenarios, hay que ser

valientes y plantearse algunas modificaciones de calado y

que intentaré explicar a continuación y que representan una

nueva forma de entender la oferta sanitaria del futuro, que sin

duda aúna las diferentes sensibilidades del ámbito público y el

privado.

1. EL RETO DE LA FINANCIACIÓN.

La colaboración público-privada en la compra de productos

y servicios debería ser una práctica habitual a medio

plazo, un marco nuevo donde

tanto el comprador como

el vendedor compar-

ten los riesgos y los

resultados. El paradigma

existente está acabado y

todos estamos

obligados a una profunda

revisión, incluyendo el sector de la

industria farmacéutica cuyo papel deberá ser más participativo

en las decisiones futuras y que sea visto como un partner de

confianza y no como un mero negociador de moléculas.

2. RISK SHARING (Acuerdos de riesgo compartido)

Frente a la avalancha de anglicismos, deberíamos ser críticos

y preguntarnos cuántas veces se ha abarcado este tema y valo-

rado su real puesta en marcha: los resultados hasta la fecha son

esperanzadores pero más bien escasos. Por naturaleza, cual-

quier organización siempre quiere ganar, mientras este nuevo

término implica ser audaces, apostar por un modelo diferente

y que nos revelará sus beneficios en unos términos y tiempos

diferentes a los que consideramos actualmente. El problema

es que nadie quiere dar el primer paso: a las compañías de

tecnología todavía les cuesta detectar sus interlocutores entre

tantos gestores sanitarios, mientras que estos últimos no

están preparados ni saben cómo manejar este nuevo tipo de

negociación.

Este concepto tiene mucho atractivo en el sector privado

pero se está incidiendo muy poco por falta de acercamiento de

la industria farmacéutica en general en este sector, mientras

que en el sector público estas iniciativas caen en saco roto por

escaparse de los criterios internos y su incapacidad de análisis

de resultados.

De esta forma seguiremos hablando, convocando seminarios

y dándole vueltas a este tema que corre el riesgo de transfor-

marse en leit motiv de moda hasta la aparición de otro anglicis-

mo que lo sustituya.

3. REORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN SANITARIA

La administración sanitaria pública tiene muchas vertientes

controvertidas y de difícil solución rápida, así que los nuevos

protagonistas deberán ser los gestores que tomen la iniciativa

y que deberán esforzarse en superar sus reticencias y explorar

nuevos caminos.

El futuro pasa por promover alianzas y eliminar barreras

entre el sector público y privado, ajustando sus necesidades en

función de las circunstancias de cada territorio.

Ya existen experiencias de éxito en la colaboración público-

privada y que no han tenido la suficiente repercusión para que

su ejemplo sea imitado en

más áreas.

Un ejemplo es el

modelo Alzira, basado

en un pago capita-

tivo según el cual la

Administración paga a la

empresa concesionaria una

cantidad anual fija y preestablecida por cada uno de

los habitantes adscritos. El centro es un hospital público, cons-

truido en suelo público y perteneciente a la red de hospitales

públicos, cosa que garantiza la naturaleza pública del servicio

de salud.

La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un

periodo de tiempo preestablecido a una empresa concesio-

naria, que se compromete a la buena marcha y gestión del

servicio público.

Otro ejemplo puede ser la colaboración entre el Consorci Sa-

nitari Terrassa y el Hospital General de Catalunya del grupo IDC

Salud en los procesos radioterápicos: con esta iniciativa se han

podido contener los costes ofreciendo una calidad asistencial

reconocida por los propios usuarios.

Entonces ¿Por qué la colaboración público- privada no se in-

tensifica? Y también podríamos formular otra pregunta: ¿Quién

debería impulsar este proceso?

En este último año estoy trabajando en estrecho contac-

to con los que son los grupos sanitarios privados del país y

realmente hay que reconocer su implantación territorial y sus

capacidades asistenciales.

El concepto ligado a una sanidad privada solo para los

pacientes con mayores recursos económicos se ha debilitado

enormemente; hoy debemos hablar de un conglomerado de clí-

nicas, hospitales y centros especializados con una preparación



y una gestión empresarial que hace viable el modelo privado,

unido a una satisfacción de los usuarios que valoran muy posi-

tivamente muchos aspectos que van del trato personalizado, la

espera medico quirúrgica reducida hasta la resolución asistencial

que registra un menor retorno a urgencias o una tasa de reingre-

sos en hospitalización que ronda un 5%.

La implantación de políticas de garantías de calidad acredita-

das por organismos internacionales se ponen de manifiesto, por

ejemplo, si consideramos la presencia cada vez más significativa

de los centros privados en lo que a ensayos clínicos se refiere: el

40% de los proyectos de investigación que registra la patronal

farmacéutica se realiza fuera del sector público.

La industria farmacéutica no puede seguir mucho tiempo dedi-

cándoles poca atención a unos nuevos interlocutores mucho más

profesionalizados y orientados a la gestión.

Haciendo mío el nuevo concepto de “‘patient-centricity”, los

usuarios están cada vez más informados y eligen la excelencia

contemplando en consecuencia la sanidad privada como su

primera opción.

Nuestra misión es la de crear vínculos de complicidad, puentes

de conexión entre ambos sistemas, público y privado; pero para

cumplir con este cometido deberemos perder el miedo a enfren-

tarnos a escenarios que no dominamos o inesperados.

Deberemos ser innovadores en nuestros planteamientos de

colaboraciones que ya no serán a corto o medio plazo, sino

orientados a la generación de beneficios mutuos duraderos, con

estrategias bien definidas y consensuadas y sabiendo compartir

éxitos y fracasos.

Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar

y el gran reto que se nos avecina es apasionante. Por mi propia

experiencia, puedo afirmar que todo lo que habíamos aprendido

hasta ahora se está quedando obsoleto.

En primer lugar tendremos que definir con mucha claridad cuál

es el papel que queremos representar en este nuevo escenario:

¿espectadores pasivos o ser los artífices del cambio?

Es innegable que la colaboración público-privada será el gran

desafío desde este mismo momento y no todo el mundo es cons-

ciente de esta revolución. Henry Ford decía que “nadie cambia si

no siente la necesidad de hacerlo” y así dejamos pasar el tiempo

perdiendo oportunidades de negocio maravillosas.

Personalmente prefiero los errores del entusiasmo a la indife-

rencia de la sabiduría. Las barreras las creamos en nuestro ima-

ginario, nos da vértigo pensar que podemos actuar de una forma

que no es la establecida, pero creo que nos encontramos en el

momento idóneo para anticiparnos al cambio creando nuevas fór-

mulas organizativas y cuestionar lo realizado hasta ahora.

Si hacemos una revisión retrospectiva, la sanidad pública ha

evolucionado extraordinariamente en todos los aspectos.

Hoy podemos ser intervenidos quirúrgicamente con técni-

cas no invasivas, disponemos de tratamientos efectivos y bien

diseñados que han convertido enfermedades letales en terapias

crónicas y contamos con una clase médica bien formada reparti-

dos a lo largo y ancho de toda la red asistencial nacional.

En resumen destacaría varios aspectos claves:

• La colaboración público-privada puede representar la

solución más razonable capaz de evitar duplicidades a

través de diferentes acuerdos traducibles en conciertos,

concesiones, o mutualismo.

• Es necesario un gran pacto para que la sostenibilidad

y el futuro del sistema sanitario de España no se vea

comprometido. Es evidente entonces que dentro de este

nuevo marco estratégico la sanidad privada juega un

papel determinante y hay que tenerla en cuenta en todas

aquellas decisiones que afecten a la mejora de la sanidad

en todos sus aspectos. Si no fuera por su contribución, no

sería posible descargar la carga de la sanidad pública de

toda una serie de actuaciones que de otra forma no podría

absorber.

• La sanidad privada es una realidad con la cual hay que

convivir y aprovechar su dinámica de trabajo más ágil y

flexible para saber interaccionar con la misma.

• Saber identificar las oportunidades que sepamos canalizar

de la colaboración público-privada.

• Implicar nuestras organizaciones en este nuevo proceso

de promoción y de relaciones corporativas.

No es un camino fácil y hay muchos obstáculos que se inter-

ponen; por un lado existen las incomprensiones de los decisores

y pagadores además de los diferentes objetivos de la sanidad

pública y la privada, y por el otro lado hay una clara indefinición

estratégica de las compañías proveedoras frente a este nuevo

horizonte de mercado.

Solo podremos afrontar este nuevo ciclo con inteligencia y

optimismo, consciente de la responsabilidad que recae sobre to-

dos en beneficio tanto de la sostenibilidad del sistema sanitario,

como de la capacidad de saber trasladar a una población cada

vez más envejecida y con una esperanza de vida incrementada

que a la vez requiere de nuevas tecnologías e innovaciones

que deberán costearse sin distinción entre la sanidad pública y

privada. ■


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PMFARMA Nº 132. Nov - Dic 2014

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