PMFARMA Nº 136. Jul - Ago 2015

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

Precio: 9€

PMFARMAAÑO XXIII • Nº 136• JULIO - AGOSTO 2015

PMFAR

MA

Nº 1

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- JULIO

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ESPECIALPUBLICIDAD YCOMUNICACIÓN

Y ADEMÁS• Revolución digital y del Maketing en el sector salud.

• Sin consentimiento no habrá transparencia.

• La nueva manera de investigar.

prem

ios aspid

http://www.adelphi.es

Editorial

PMFARMA.COM | JULIO - AGOSTO 2015 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLacer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Editor: Álvaro BoschDirector: Jesús RoyCoordinador: Daniel OrtizMaquetación: Cecilia QuirogaArte: Carla LedermannAdministración: Esther Lacalle y Eva RuizSistemas informáticos: Roger BoschComercial: Roger AntichImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉXICORevistas Profesionales, S.A. de C.V.Angel [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 933 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

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España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Las “apps” saludables no pueden reemplazar la consulta directa con el médico

as aplicaciones sobre medicina y bienestar están revolucionando el acceso a la información de salud por parte de los ciudadanos. Ya sea para medir el ritmo cardíaco en determinado momento o para calcular cuánto se ha caminado en un día, las aplicaciones móviles de salud proliferan cada vez más en el mundo

entero.

Existen unas 100 mil apps sobre salud, según el documento The App Intelligence: Informe 50 mejores apps de salud en español, publicado en septiembre de 2014 por la plataforma online The App Date.

De éstas, las aplicaciones de entrenamiento físico son las más descargadas (30,9%), seguido de aquellas sobre referencia médica (16,6%), de las que ofrecen consejos de bienestar (15,5%), entre otras que abordan tópicos como la nutrición y el manejo de ciertas condiciones de salud, según el documento mHealth App Developer Economics 2014. The State of the Art of mHealth App Publishing, de la empresa de investigación de mercado Research Guidance.

La evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) ha sido vista con buenos ojos por representantes de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y Organización Mundial de la Salud (OMS).

Carissa Etienne, directora de la OPS y directora regional para las Américas de la OMS, manifestó en una ocasión que “la proliferación de las tecnologías de las TIC en nuestra vida cotidiana convierte a estas fuentes en un aliado estratégico para la salud pública”.

Con el propósito de ayudar a su regulación, en febrero pasado la FDA publicó el docu-mento Mobile medical applications: Guidance for Food and Drug Administration staff, que incluye recomendaciones para el desarrollo de este tipo de mHealth apps.

En el documento, la FDA deja claro que no intervendrá de forma directa en la regula-ción de las mismas, pero sí prohibirá aquellas que supongan un riesgo grave.

Si bien es cierto que estas aplicaciones son consideradas un aliado para la salud, éstas no deben ser consideradas como un reemplazo de la consulta con el médico. La consul-ta médica es un acto que conlleva interacción personal para obtener una historia clínica y un examen físico que tiene que ser presencial, no nos olivemos nunca de eso.

L

PMFARMA.COM | JULIO - AGOSTO 20154

Sumario nº 136

Especial PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN

Premios Aspid de Comunicación y Publicidad de Salud y Farmacia: XIX edición.

El derecho a equivocarse.Berta Loran. Directora Creativa Ejecutiva. Global Healthcare.

La comunicación como motor del cambio.Cecilia Taieb. Directora Comunicación y Reputación Social Corporativa. AstraZeneca.

Reputación corporativa, uno de los activos intangibles más estratégicos.Sara Cebrián. Directora Asociada de Comunicación en MSD y colaboradora de ESIC.

La tormenta perfecta del sector farmacéutico.Pere Florensa. Director. Healthy Advertising.

¿Un i-mundo feliz?Sebastian de la Serna. Director Creativo Ejecutivo. Saatchi & Saatchi Health Madrid.

¡Sea lo que sea, cuéntalo!Oriol Giménez. Responsable Comunicación. Belén Badia. Directora de RRHH. Uriach.

¿Dónde están las personas?Pepe Alguacil. Ilusion labs.

Entrevista a Xavier Sánchez, primer jurado español de los Lions Health.Redacción.

En la innovación está la oportunidad, ¿te atreves?Ignasi Murillo. Socio y Director Servicios Cliente. HC BCN.

Más allá de los premios.Jose Antonio Alguacil (fefo). Responsable de inconformismo. Ilusion labs.

Reconectando.Jesús F. Gordillo. General Manager. Kellenföl Advertising.

Publirreportaje: ¿Qué hace una agencia como tú en un sitio como este?Rita Wanda.

Una nueva dimensión en visita médica.Vanessa Martínez. Departamento de Comunicación Corporativa. Grupo B.Braun.

Comunicación al paciente a través de los medios digitales.María Nieves Alvarado. Responsable eBusiness & Communication. Casen Recordati.

Mete un gol por tu salud sexual… o cómo hablar de salud a los hombres.Sandra Rebollo. Departamento de Comunicación. Lilly.

Comunicación y compañías biomédicas: hacia una mayor transparencia.Mónica Piñuela. Jefa de Comunicación. Pfizer España.

El Dircom en Farma: lecciones aprendidas.Gemma Moreno. Dircom industria farmacéutica.

Cercanía, innovación e información, claves en el sector dermocosmético.Aurora Barranger. Responsable de Marketing. Laboratorios Uriage España.

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OTROS artículos

Revolución digital y del Marketing en el sector de la salud.Alberto Gomez. Director y Profesor del Instituto Digital ICEMD y ESIC. Sin consentimiento no habrá transparencia.Gracia Rodríguez Valbuena. Global Marketing Manager. IMS Health. La nueva manera de investigar.Carlos Moreno, Nuria Fernández, Javier Gonzalez y María Sanchez. Psyma España.

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SECCIONES REGULARESEditorial

Noticias del sector

EADA: La marca en el mercado ftico.

La Salud en las Redes Sociales

CEO Farma: Javier Anitua / Mylan

Brain Bits

Con otra mirada...

Tech Crunch

Six Thinking Hats

Hablando de marcas en salud

Trending Topic

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INDICE DE ANUNCIANTES

Adelphi ________________ Portada interior

Alpha Bioresearch ___________________ 13

Ashfield _________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain ____________ 19

Azierta _______________________________ 11

Bubblegum _________________________ 105

CDM Barcelona _____________________ 8-9

CESIF ________________________________ 14

Cocoa Comunicación ________________ 57

CyS Eventos __________________________ 73

EC-Europe ____________________________ 21

ESIC _________________________________ 67

EADA ________________________________ 85

GfK ____________________________________ 7

Global Healthcare ____________________ 45

Grupo Saned __________________________ 5

HC BCN ______________________________ 49

hmR - Health Market Research _______ 99

Ilusionlabs ___________________________ 53

IMS Health __________ 91 y contraportada

IMS Technology Solutions ___________ 123

Kantar Health ________________________ 23

Kellenföl Advertising _________________ 101

Medilearning _________________________ 17

MIConsulting ___ Contraportada interior

MK Media ____________________________ 63

Ogilvy Commonhealth _______________ 33

Planner Media ________________________ 79

Profarmaco 2 ________________________ 95

Saatchi & Saatchi Health _____________ 41

Umbilical _____________________________ 37

World Trade Center ___________________ 71

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Científicoshasta la médula,creativos de corazón

NOTICIAS


AIMFA

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogenBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaWellspect HealthcareZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

WEBINAR DE AIMFASegmentación.

El pasado 11 de junio AIMFA ofreció a sus asociados el primer webinar formativo, pa-

trocinado e impartido por Psyma España. El webinar fue sobre Segmentación: ¿para qué,

cuándo y cómo hacer unasegmentación de profesionales sanitarios accesible y accionable?

Al webinar asistieron de forma virtual más de 30 personas socias de AIMFA y tuvo una

duración de una hora y media. El debate sobre los tópicos tratados en el webinar sigue

abierto a través de la web de AIMFA www.aimfa.es

Tras el éxito de esta primera experiencia, la Junta Directiva convocará para el próximo

mes de septiembre otro webinar sobre Market Access.

Imagen de la pantalla del Webinar impartido por Psyma España. El webinar corrió bajo la plataforma

QuickMeeting y se podía hacer preguntas a los ponentes a través de un chat.

NOTICIAS

http://www.gfk.com/es


Noticias Mercado

Los medicamentos, quinto producto español más exportado en 2014

Los productos farmacéuticos ocuparon el quinto puesto del

ranking de productos españoles más exportados en 2014,

según datos de la Secretaría de Estado de Comercio que

recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamen-

to en España número 119 de los que elabora mensualmente

Farmaindustria.

Los productos farmacéuticos se sitúan por detrás de los ve-

hículos automóviles, las máquinas y aparatos mecánicos, los

combustibles y aceites minerales e inmediatamente detrás de

los aparatos y material eléctrico.

El Boletín refleja que, aunque actualmente ocupen esta

posición, ésta no ha sido la situación tradicional. Así, en el año

2000, las exportaciones de medicamentos desde España

ocupaban el puesto 17 en el ranking, lo que supone un avance

de 12 puestos en catorce años. El valor de las exportaciones de

productos farmacéuticos desde España se ha multiplicado por

más de cinco en este tiempo.

Por otro lado, el Boletín recoge que la producción de medi-

camentos se afianza, un año más, en la primera posición en el

ranking de producción de bienes de alta tecnología, tal y como

se desprende del último Informe sobre Indicadores de Alta

Tecnología que publica el Instituto Nacional de Estadística.

Los productos farmacéuticos representaron casi el 27% del total

de la producción industrial de bienes de alta tecnología en 2013

en España. Este dato es especialmente relevante si se tiene en

cuenta que la industria farmacéutica tan sólo genera un 2% de

toda la producción industrial de nuestro país, por lo que revela

claramente su alto componente tecnológico.

Además, en lo que representa al comercio exterior, los produc-

tos farmacéuticos no sólo son el quinto producto más exporta-

do desde España, sino que también son el segundo producto

de alta tecnología más exportado, con una cuota del 21% sobre

el total nacional de estos productos. Las exportaciones de

bienes de alta tecnología son más difíciles de sustituir en los

mercados de llegada y su contribución a la balanza comercial

de un país suele ser más estable en el tiempo.

Los productos farmacéuticos representaron casi el 27% del total de la producción industrial de bienes de alta tecnología en 2013 en España.


Noticias Mercado Mercado Noticias

Menos inversión en vacunas

La inversión en vacunas financiadas

por el sector público cayó entre

2007 y 2012 una 32,08% al pasar de

una inversión de 334,9 millones de

euros en 2007 a 227 millones en

2012. Esta reducción ha sido mucho

mayor que la experimentada en

los gastos sanitarios totales o en

la factura farmacéutica. El primero

de ellos subió en dicho periodo

un 6,37% mientras que el segun-

do cayó un 9,9%. De este modo,

mientras que en 2007 las vacunas

suponían el 0,56% del gasto sani-

tario total, en 2012 solo alcanzaron

el 0,35%. Una evolución que con

las medidas puestas en los últimos

años, especialmente con las com-

pras centralizadas, es probable que

se hayan reducido mucho más.

Los 15 medicamentos genéricos más consumidos en EspañaOmeprazol, Paracetamol y Simvastatina lideran las ventas.

El Omeprazol es el medicamento genérico de mayor consumo en España. Se trata de

un protector de estómago. En 2013 se vendieron a través de receta médica un total

de 54,4 millones de envases de Omeprazol, lo que supone un 6,4% del total. Así lo

indican los datos que aparecen en el informe anual del Sistema Nacional de Salud

correspondiente al año 2013, publicado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Socia-

les e Igualdad.

El segundo medicamento genérico más consumido fue un analgésico, el Parace-

tamol, con 32 millones de envases vendidos (3,8% del total). El tercer lugar fue para

la Simvastatina, que es el fármaco de elección para el tratamiento de la hipercoles-

terolemia, con 24,7 millones de envases (2,9% del total). En cuarto lugar aparece el

Ácido acetilsalicílico (antiagregante), con 24,6 millones de envases (2,9% del total). La

Atorvastatina –utilizada, al igual que la Simvastatina, para reducir el colesterol- apa-

rece como el quinto medicamento genérico de mayor consumo en España, con 18,1

millones de envases.

Los otros medicamentos genéricos que aparecen en el ranking son: Ibuprofeno.

Metformina, Lorazepam, Alprazolam, Lormetazepam, Metamizol sódico, Enalapril,

Tramadol, Furosemida y Amoxicilina (antibiótico).

http://www.azierta.eu


Noticias Empresas

Esteve vende su división de veterinaria a la compañía belga Ecuphar

La farmacéutica catalana Esteve ha vendido su división de

veterinaria a la compañía belga Ecuphar, que está especializa-

da en salud animal y se ha comprometido a mantener a los 95

empleados de Esteve Veterinaria, 59 de los cuales trabajan en

España.

En un encuentro con periodistas, el consejero delegado de

Esteve, Albert Esteve, y su homólogo de Ecuphar, Chris Cardon,

han dado cuenta de la operación, aunque no han revelado el

precio por motivos de confidencialidad.

Albert Esteve ha explicado que la compañía familiar catala-

na ha decidido desprenderse de todos los activos de Esteve

Veterinaria por considerar que esta división no era estratégica

y para poder centrarse así en otras áreas que sí lo son, como el

negocio farmacéutico, el de genéricos y la química fina.

Esteve Veterinaria factura unos 35 millones, mientras que

Ecuphar, una compañía de origen familiar fundada en 2002,

tiene un volumen de negocio de 43 millones y dispone de una

plantilla de 122 personas.

Cardon ha resaltado la complementariedad entre ambas

compañías, puesto que Esteve Veterinaria está implantada en

España, Italia, Portugal y Alemania, y Ecuphar lo está en Bélgi-

ca, Holanda y también en Alemania, aunque en ese último país

los negocios de ambas también son complementarios.

El fundador y consejero delegado de la compañía belga ha

destacado que gracias a este acuerdo su empresa podrá cre-

cer en el sur de Europa, mientras que el portafolio de produc-

tos de Esteve Veterinaria podrá extenderse a otros países.

Emili Gil, responsable hasta ahora de Esteve Veterinaria, pasará

a ser director general del sur de Europa de Ecuphar, y ha resal-

tado que la operación permitirá a Ecuphar alcanzar una cifra de

negocio que rondará los 100 millones de euros en los próximos

tres o cuatro años, al tiempo que ha destacado el potencial que

tiene el mercado español.

De hecho, Ecuphar aspira a ser una de las compañías clave en

el segmento de la sanidad animal en Europa, y cuenta actual-

mente con unos 130 medicamentos.

Albert Esteve ha destacado que el acuerdo es “magnífico” para

Esteve, ya que mantener una división como ésta sin poder de-

sarrollar todo su potencial y sin un apoyo decidido en materia

de inversiones habría sido “un error”, ha comentado.

Esteve decidió, a finales de 2014, iniciar un proceso de venta de

la división veterinaria, por la que se habían interesado en torno

a una veintena de compañías.

Por otra parte, Cardon ha dejado claro que cuenta con el

personal de Esteve Veterinaria y que prevé continuar dirigien-

do desde Barcelona el mercado español, así como contar con

Esteve para la fabricación de los productos, dado que Ecuphar

no tiene fábricas en España.

Ecuphar, que está especializada en salud animal, se ha comprometido a mantener a los 95 empleados de Esteve Veterinaria, 59 de los cuales trabajan en España.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Actelion

Pharmaceuticals

Prevé crecer un 20% en España en cinco años.

La multinacional suiza Actelion Pharma-

ceuticals, que centra su actividad en la

investigación de enfermedades raras

y desarrollo de medicamentos huér-

fanos, prevé crecer un 20% dentro de

cinco años en España gracias a nuevos

fármacos en el ámbito de la hipertensión

arterial pulmonar, el ‘core business’ del

grupo, y en el de la esclerosis múltiple y

las diarreas hospitalarias.

En una entrevista de Europa Press, el

director general de Actelion Pharma-

ceuticals España, José Manuel Riguei-

ro, ha explicado que la inversión total

para estos productos -dos del área de

hipertensión arterial pulmonar- ronda los

4.000 millones de euros -cada tratamien-

to conlleva una inversión media de entre

800 y 1.000 millones y un trabajo de más

de 12 años-.

La matriz de Suiza, ubicada en Allschwil,

es la encargada de acometer el desem-

bolso, ya que destina anualmente a I+D el

20% de la facturación anual, que en 2014

ascendió a 1.946 millones de francos

suizos (1.876 millones de euros), un 9,6%

más.

El grupo, que nació en 1997 como una

‘spin-off’ de dos científicos que traba-

jaban en Roche y que actualmente han

configurado un equipo de más de 2.000

empleados repartidos entre la sede y

sus 30 filiales en Europa, Estados Unidos,

Australia, Brasil, Rusia y China, entre otros

países, cerró 2014 en España con una ci-

fra de negocios de 71 millones de euros,

un 1% más.

Actelion Pharmaceuticals estableció

su sede en Barcelona en 2002, y ac-

tualmente cuenta con un equipo de 52

personas que se encarga de distribuir y

comercializar en la red hospitalaria, y de

realizar la fase de investigación clínica de

los productos cuya investigación básica

ya ha realizado la matriz.

Gebro Pharma entra en el plan Profarma

Laboratorios Gebro Pharma ha entrado por primera vez en el plan Profar-

ma, una iniciativa conjunta del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio;

del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y del Ministerio de

Ciencia e Innovación, que tiene como objetivo favorecer la competitividad

del sector farmacéutico en nuestro país y reconocer e incentivar su activi-

dad investigadora.

Gebro Pharma se incluye en la clasificación C

del plan; Empresas sin planta de producción

farmacéutica pero con actividad de I+D+i pro-

pia o contratada en el territorio nacional.

Tal y como explica el director general de

Gebro Pharma, Sergi Aulinas, “que el plan

Profarma reconozca la actividad investigadora

de nuestra compañía es muy gratificante, a la

vez que una gran responsabilidad. Desde aquí

queremos reafirmar nuestro compromiso con

la I+D+i y seguir trabajando para crecer cada

día más en este ámbito”.

Laboratorios Gebro Pharma España ha cerrado el año 2014 con una fac-

turación de 50 millones de euros, un crecimiento del 15% respecto al año

anterior. Con estos resultados Gebro Pharma España da un paso más en su

consolidación como compañía del sector farmacéutico local y en la apues-

ta del grupo por la I+D de nuestro país.

http://www.alphabioresearch.com


Noticias Empresas

4Gilead Sciences

Adquiere EpiTherapeutics.

Gilead Sciences, Inc. y EpiTherapeutics

ApS, una empresa danesa de capital

privado, han anunciado la firma de un

acuerdo definitivo según el cual Gilead

ha adquirido EpiTherapeutics por 65 mi-

llones de dólares, sujeto a determinados

ajustes de precios de compra, que se

financiarán mediante efectivo disponible

en caja.

EpiTherapeutics ha generado una biblio-

teca de primera categoría de inhibidores

selectivos de moléculas pequeñas de

regulación epigenética de la transcrip-

ción de genes, en especial, las histonas

demetilasas. Los principales compuestos

preclínicos de la empresa son objeto de

estudio para el tratamiento de determi-

nados tipos de cáncer.

Perrigo compra una cartera de OTC de GlaxoSmithKlineLa británica tenía que deshacerse de marcas bien establecidas como NiQuitin, Coldrex y Panodil, y de parte del legado de Novartis.

Perrigo anuncia la firma de un acuerdo de compra sobre una cartera de marcas OTC

de GSK. La británica tenía que deshacerse de estos activos como consecuencia

de los compromisos adquiridos con la Comisión Europea y otros reguladores para

poder crear una joint venture junto con Novartis en el ámbito del autocuidado.

La transacción, sobre la que no se ha revelado detalles económicos, implica la tera-

pia sustitutiva de nicotina (TSN) NiQuitin, principalmente para el Espacio Económico

Europeo (EEE) y Brasil, y el segmento de TSN de Novartis en Autralia, que incluye la

marca Nicotinell.

También abarca a un abanico de marcas OTC: Coldrex (para resfriados y gripe) para

el EEE; y Panodil (analgesia) y los descongestionantes nasales Nezeril y Nasin en

Suecia. Junto a éstos, se incluye la franquicia de productos de Novartis para el

herpes labial, principalmente para el EEE, comercializados como Vectavir, Pencivir,

Fenivir, Fenlips y Vectatone.

Noticias Empresas

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Noticias Productos

Rovi anuncia la próxima comercialización de Orvatez en España

Laboratorios Farmacéuticos Rovi ha firmado un acuerdo con

Merck Sharp & Dohme (MSD) para la comercialización en Es-

paña de Orvatez, un medicamento que combina dos principios

activos, ezetimiba y atorvastatina, que actúan inhibiendo las

dos fuentes de origen del colesterol. Está indicado en pacien-

tes adultos con hipercolesterolemia primaria (niveles elevados

en sangre de colesterol) o hiperlipidemia mixta (niveles eleva-

dos en sangre de colesterol y triglicéridos) cuando el uso de un

producto en combinación se considere adecuado.

Orvatez puede usarse en pacientes no controlados adecuada-

mente con una estatina sola o bien en pacientes ya tratados

con una estatina y ezetimiba. Orvatez se comercializará en

España, en régimen de co-marketing con Atozet que ya está

siendo comercializado por MSD.

Orvatez forma parte del primero de los cinco derechos de

comercialización que MSD otorgó a Rovi sobre sus productos,

en virtud del acuerdo farmacéutico estratégico de comerciali-

zación y fabricación alcanzado con fecha 23 de julio de 2009, y

comunicado al día siguiente, 24 de julio de 2009, a la Comisión

Nacional del Mercado de Valores como Hecho Relevante, con

el número 111.707.

Con Orvatez, Rovi amplía su cartera de productos y refuerza su

apuesta por el área de hipercolesterolemia en la que actual-

mente ofrece dos productos de MSD, Absorcol y Vytorin, como

alternativas terapéuticas para los problemas de colesterol.

Combina dos principios activos, ezetimiba y atorvastatina, que actúan inhibiendo las dos fuentes de origen del colesterol.

Esteve lanza Dafiro HCT 320 para tratar la hipertensión arterial esencial

Esteve ha iniciado la comercialización de Dafiro HCT

10mg/320mg/25mg comprimidos recubiertos con película,

indicado para el tratamiento de la hipertensión arterial esen-

cial, que combina valsartán, amlodipino e hidroclorotiazida.

Este nuevo lanzamiento supone una

importante innovación para la gama

de Dafiro, ya que ofrece la dosificación

más alta de las siete presentaciones

que comercializa Esteve.

Este medicamento está indicado en la

hipertensión arterial esencial (presión

arterial alta) como tratamiento de

sustitución en pacientes adultos cuya

presión arterial ya está adecuadamen-

te controlada con la combinación de

amlodipino, valsartán e hidroclorotiazida tomada en formula-

ciones de cada uno de los tres componentes por separado o

en una formulación de dos componentes más la de un compo-

nente sólo.

Dafiro HCT 10mg/320mg/25mg contiene tres principios activos:

10mg de amlodipino, 320mg de valsartán y 25mg de hidroclo-

rotiazida. La combinación de estas tres sustancias presenta un

efecto antihipertensivo aditivo, reduciendo la presión arterial en

mayor grado que cada componente por separado.

Disponible en envases de 28 com-

primidos, este medicamento puede

administrarse independientemente de

las comidas.

Dafiro HCT 10mg/320mg/25mg com-

primidos recubiertos con película está

sujeto a prescripción médica y está

financiado por el Sistema Nacional de

Salud (SNS).

La amplia gama de presentaciones de este medicamento es

otro claro ejemplo del compromiso de Esteve por la innova-

ción, ofreciendo una gama de distintas opciones de prescrip-

ción al profesional sanitario que permiten una mejor dosifica-

ción y, por tanto, un tratamiento adaptado a las necesidades de

cada paciente.

Esta nueva presentación ofrece la dosificación más alta de este hipertensivo.


Noticias Productos Productos Noticias

4Zinosal

Fármaco indicado para la depresión mayor en adultos.

La división farma del Grupo Juste ha

lanzado en España Zinosal, tianeptina

sódica, especialidad farmacéutica indi-

cada para el tratamiento de la depresión

mayor en adultos.

Zinosal aporta una triple acción diferen-

ciadora ya que tiene efecto antidepresi-

vo, principalmente y actuando también

en los síntomas de ansiedad y en los

síntomas somáticos asociados de la

depresión, como pueden ser los trastor-

nos digestivos. Además, este producto

presenta un rápido inicio de acción ya

que se comienza a observar su eficacia

a los siete días de haber comenzado el

tratamiento. Se administra 3 veces al día

antes del desayuno, comida y cena.

Casen Recordati lanza primer medicamento en crema para disfunción eréctilVirirec se aplica en el pene, cuenta con un alto perfil de eficacia y seguridad y puede incluso ser utilizado en pacientes cardíacos, hipertensos y diabéticos.

El laboratorio Casen Recordati ha lanzado el primer tratamiento en crema para la

disfunción eréctil (DE), Virirec, basado en alprostadilo y con un potenciador de la

permeación DDAIP. Se dispensa en envases de cuatro dosis individuales, que se

administran de manera tópica en el pene. Pueden utilizarlo pacientes cardíacos,

hipertensos y diabéticos, según se ha demostrado en diversos estudios. Virirec es un

medicamento que ha demostrado un rápido inicio de acción y un grado de eficacia

global de hasta el 83%.

Tiene un perfil de toxicidad favorable y baja incidencia de interacción con otros fár-

macos, lo que le convierte en una opción terapéutica de primera línea para pacien-

tes con disfunción eréctil, incluso para aquellos que se resisten a tomar tratamientos

sistémicos o con efectos adversos, según una revisión de estudios publicada en la

revista Urología en marzo.

http://www.profarmaco2.com


Noticias Servicios

icon Group anuncia distintos cambios en su estructura y su oferta de servicios

Enrique Remezal Solano, actualmente vicepresidente global de

Operaciones y Oferta de Servicios pasará a ocupar la posición

de chief operating officer (COO) del grupo y director general de

Iberia (España y Portugal).

Hasta la fecha, Enrique ha tenido responsabilidad global sobre

el desarrollo de la oferta y desarrollo e integración de nuevas

compañías en la organización. Con anterioridad, Enrique ocupó

diferentes posiciones de director de Desarrollo de Negocio y

director de Ventas, tanto en Iberia como en mercados emer-

gentes, en organizaciones como Ashfield Commercial & Servi-

ces (UDG Healthcare) o IMS Health, supervisando el desarrollo

comercial de la compañía y transformando países y regiones

con bajos resultados en una operación sólida y de muy alta

rentabilidad.

José Ramón Julián Ortega,

se incorpora a icon Group

Iberia como director de

Operaciones reportando a Enrique Remezal. José Ramón ha

ocupado posiciones de gran responsabilidad en la industria

farmacéutica durante más de 25 años incluyendo la dirección

comercial en Schering Plough en España. Más recientemente,

José Ramón ha desempeñado distintas funciones ejecutivas

en compañías de servicios a la industria farmacéutica donde ha

aplicado con gran éxito sus abundantes conocimientos adquiri-

dos en el sector de la salud.

Al mismo tiempo, icon Group, al servicio de todos los actores

de influencia del sector, agrupa su creciente oferta de servicios

y soluciones en:

4 unidades de negocio:

· icon Outsourcing, Consulting & Services

· icon Talent

· icon Intelligence

· icon Techs & Apps

Y en 4 divisiones, de cara al tratamiento específico de cada una

de las ofertas dentro de los distintos grupos de clientes:

Pharmaceutical solutions

· Omni-channel commercial solutions

o External Sales Forces

o Contact centers

o Virtual/ Digital visit

· Patient-adherence programs

· Pharmacy solutions

o Selling, coaching, training

o e-Commerce platform

· HR consultancy: Recruitment, Training & Outplacement

· Intelligence solutions

· Cardio-protection programs

Hospital Solutions

· 24h/365 MD Assistance

· Hospital Construction

· Expense control platform

· e-Health programs

· Contact centers



Insurance solutions





· Primary & secondary care solutions

· Health digitalization



Governmental solutions


· Hospital construction




· Primary & secondary care solutions

· Health digitalization

· Pharmacy solutions



icon Group tiene sus oficinas centrales en Nueva York y es una

organización global que provee servicios comerciales y de

consultoría a la industria de la salud y bienestar. Con la gama

de servicios y soluciones más amplia del sector del outsour-

cing, icon está capacitada de forma especial para dar solucio-

nes integrales a problemas que otras empresas no consiguen

abordar.

Se estructura entorno a 4 unidades de negocio: icon Outsourcing, Consulting & Services; icon Talent; icon Intelligence e icon Techs & Ap.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Hill+Knowlton

Lanza su servicio Sponsorship Bodyguarding.

Hill+Knowlton Strategies, agencia de

comunicación líder a nivel internacional

con una trayectoria de más de 30 años en

el mercado español, presenta su nuevo

servicio Sponsorship Bodyguarding para

promover y proteger las inversiones en

patrocinio de las compañías.

Con la coyuntura actual, las inversiones

en patrocinio son más cuestionadas que

nunca y se hace imprescindible justificar

cualquier iniciativa en términos de retorno

para el negocio, dando respuesta asimis-

mo al análisis por parte de los diferentes

stakeholders. Las reglas del juego han

cambiado y las compañías deben estar

más preparadas que nunca para gestionar

con éxito sus patrocinios.

A esto se suma que la creciente inter-

conexión de las diferentes audiencias

y la cada vez mayor velocidad de las

comunicaciones en tiempo real añaden

una mayor presión sobre las marcas, que

deben estar listas para reaccionar y res-

ponder en cuestión de unos minutos. Por

lo que se hace indispensable una gestión

integral y profesionalizada del patrocinio,

ya que éste permite ampliar las acciones

de marketing reforzando así a las marcas

y ayudándolas a incrementar sus promo-

ciones de ventas y su visibilidad.

Según Xavier Mortés, director de la

División de Consumo de H+K España,

“Sponsorship Bodyguarding permite perfilar

una oferta a medida de las empresas para

asegurar que las mismas se encuentren en

la mejor posición para promover y proteger

sus inversiones en patrocinio. Porque la

protección de la reputación de marca no es

un activo negociable”.

Nueva aplicación que mide la influencia de los laboratorios en internet

Ilusionlabs, agencia creativa y publicitaria, ha desarrollado un sistema de

medición y de navegación a tiempo real para observar la presencia de las

farmacéuticas en las redes sociales –El Universo Social de los Labora-

torios-. Este servicio responde a necesidades crecientes de empresas e

instituciones del ámbito de la salud, que comienzan a utilizar las platafor-

mas de comunicación digital para relacionarse con ciudadanos, pacientes,

clientes y personal sanitario cada vez más activos en Internet.

El 80% de los españoles consulta internet para resolver dudas sobre la

salud. Sin embargo, uno de los protagonistas en el ámbito sanitario, los

laboratorios, no aprovecha los canales de comunicación online para dar

respuesta a los ciudadanos. Esta herramienta permite a los laboratorios

visualizar con rapidez, sobre un diagrama muy esquemático, la influen-

cia de estas compañías en las redes sociales –como Twitter, Facebook o

Linkedin–. El Universo Social de los Laboratorios cataloga el número de

seguidores de cada farmacéutica y permite comparar a tiempo real la evo-

lución de la presencia de farmacéuticas en el universo online. A través de

la aplicación, se accede fácilmente a los perfiles de cada compañía en las

redes sociales. Permite visualizar el Top Ten de los laboratorios con más

seguidores en cada red social.

Ilusionlabs ha elaborado esta aplicación a partir de un estudio de comuni-

cación con laboratorios. Sus conclusiones demuestran que los laboratorios

se encuentran aún en la primera fase de su actividad online. Herramientas

de comunicación audiovisual como Youtube no son aún plataformas en las

que hayan incurrido los laboratorios, a pesar de que según el último estu-

dio de Redes Sociales de IAB (Interactive Adversating Bureau), ver vídeos y

escuchar música es la segunda actividad más realizada en redes sociales,

después del uso meramente social.

http://www.atlantishealthcare.com

Gente


El doctor en Medicina por la Universidad de Hamburgo, y Licenciado en Medicina Interna por la Cámara de Médicos en Alemania, el doctor Holger J. Gellermann, ha sido nombrado nuevo director gerente del área de medicina de I+D, y miem-bro del Comité Ejecutivo de Boehringer Ingelheim España.Con esta incorporación, el doctor Gellermann se pone al fren-te de un equipo que ha participado en el último año en casi 60 ensayos clínicos internacionales en todas las áreas tera-péuticas de la compañía. En una primera etapa, Gellermann dedicará parte del tiempo al profundo conocimiento de los diferentes equipos y proyectos en curso.

La compañía biomédica Pfizer anuncia el nombramiento de Beatriz Faro como nueva directora general de Pfizer España y directora de la Unidad de negocio de Global Innovative Pharma.Licenciada en Farmacia, con postgrado en Bioquímica, por la Universidad Complutense de Madrid, Beatriz comenzó su ca-rrera profesional en 1995 en el Reino Unido en Rhone Poulenc Roer, donde desempeñó diversos puestos en Investigación de Mercado, Ventas y Marketing, dentro de las áreas terapéuticas de alergia, respiratorio y oncología.Posteriormente, se incorporó a Aventis en España y, más tarde, a PharmaMar.Hasta este momento, Beatriz Faro era la máxima responsable de la Unidad europea de Oncología de Pfizer en España, Bélgi-ca, Luxemburgo, Irlanda y Portugal.Beatriz empezó en Pfizer en 2003 y ha ocupado en este perio-do diferentes puestos directivos: jefa del área terapéutica de Oncología, Endocrino y Oftalmología y directora de la Unidad de Oncología en España.

Beatriz FaroNueva directora general para Pfizer España

Luis Bascuñán es desde el 2 de junio nuevo presidente de la Asociación Empresarial Española de la Industria y Nutrición Animal, por acuerdo de la Junta Rectora de la patronal. Bascuñán, director general de Laboratorios Syva desde 1987, es Licenciado en Veterinaria por la Facultad de Veterinaria de la Universidad de León y Doctor Honoris Causa por la misma Universidad, además, de MBA Executive por la Escuela Euro-pea de Negocios. A lo largo de su dilatada carrera profesional, ha desempeña-do diversos cargos de responsabilidad en el sector ganadero y, especialmente, en destacadas empresas del ámbito de la sanidad animal.Con anterioridad a este nombramiento, Luis Bascuñán, fue vicepresidente de la patronal, y presidente en el periodo 2003-2007.

Luis BascuñánNuevo presidente Veterindustria, la patronal de sanidad animal

AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Gui-llermo de Juan como nuevo director Legal, Relaciones Insti-tucionales y Acceso al Mercado de la compañía. De Juan, que hasta ahora ejercía el cargo de vicepresidente Legal, seguirá formando parte del comité directivo de la compañía, reportan-do directamente al presidente, Ludovic Helfgott, y coordinan-do un área clave para apuntalar el crecimiento de AstraZeneca España. Guillermo De Juan se incorporó a la compañía hace ocho años como director del departamento legal y desde entonces tam-bién ha desempeñado cargos de relevancia a nivel global tanto en Europa como en EMEA. Esta larga trayectoria y su excelente desempeño le otorgan un extenso conocimiento del mercado, de nuestros productos y de la compañía.Previamente, De Juan ocupó posiciones de responsabilidad en el sector farmacéutico como asesor jurídico y secretario gene-ral adjunto de Glaxo o como director legal de GSK Consumer Healthcare para España y Portugal. Además, cuenta con expe-riencia docente como profesor en el Instituto de Empresa.Guillermo de Juan es Licenciado en Derecho por la Univer-sidad Complutense de Madrid y cuenta con un Máster en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa así como un PDD por el IESE Business School.

Guillermo de JuanDirector RRII, Acceso Mercado y Legal AstraZeneca España

/pub/holger-j-gellermann/a/2a/4b1/es

Holger J. GellermannBoehringer nombra nuevo director gerente de medicina en I+D en España

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http://apps.ec-europe.com

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Merck ha nombrado a Galo Salvador nuevo director médico de Merck en España. Galo se encargará de, entre otras fun-ciones, integrar la ciencia médica en la estrategia corporativa, desarrollar relaciones científicas con los líderes de opinión españoles y supervisar los programas de ensayos clínicos locales y la gestión de presupuestos médicos y asignación de recursos. Además, desde su nueva posición formará parte del Comité de Dirección de Merck España.Galo es doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad Cen-tral del Ecuador, especializado en Psiquiatría y Psicoterapia y Master en Psico-Farmacología por la Universidad de California, en San Diego. Además ha complementado su formación con distintos cursos de postgrado en Harvard y Beijing. Su experiencia en compañías del sector farmacéutico comen-zó hace más de 20 años y durante este periodo de tiempo ha trabajado en México, Puerto Rico, Estados Unidos y su Ecuador natal en organizaciones como Pfizer, Wyeth y GSK. En 2012 se incorporó a Merck, pasando a desarrollar las funcio-nes de director médico en la filial de Colombia.

El pasado mes de abril, Alba Castellano Sánchez se incorporó a Cocoa Comunicación para reforzar su departamento de Cuentas.Licenciada en Publicidad, Marketing y Relaciones Públicas en la Universidad Abat Oliba CEU, Alba asistirá dentro de la agencia a Fermi Martínez, directora de cuentas, en la gestión de todas las marcas de laboratorios como Bayer, Pharmadiet, Menarini, Viñas y Ordesa, entre otros clientes de Cocoa.Alba es de Barcelona y aportará toda la experiencia que ha acumulado como ejecutiva de cuentas en la agencia Equipo Singular, donde plasmó el modelo de comunicación 360º, ofreciendo soluciones globales para clientes como Bombay Sapphire, Martini, Seat, etc. Sin duda, la llegada de Alba a Cocoa Comunicación afianza las intenciones de la agencia de empezar a incursionar en el mundo del Gran Consumo.

Winche Redes Comerciales, empresa especialista en externa-lización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, ha incorporado a Ernesto Oliván como responsable de la división de servicios pharma en Barcelona y José María Guillén como responsable del mismo departamento en la delegación de Madrid.Ernesto Oliván se incorpora a Winche Redes Comerciales para reforzar la división pharma, por la que la firma está apostan-do fuertemente. Tiene una amplia y respetada experiencia de más de 30 años en diferentes posiciones relacionadas con el sector pharma. Durante 15 años ha trabajado en Expansis, 10 de ellos como subdirector general, donde ha llevado a cabo el desarrollo de la empresa. Por otra parte, estos últimos 5 años ha sido CEO de Intex Farmacétical.José María Guillén ha trabajado en Valesta Clinical Research Solutions como Business Development Manager y responsable de la oficina de Madrid, y como Consultor Senior en Adecco Medical & Science Zona Centro, una experiencia que le con-vierte en el perfil idóneo para la dirección del departamento comercial de servicios pharma en la delegación de Madrid.

Lundbeck ha anunciado el nombramiento de Kåre Schultz como nuevo presidente y CEO, quien tomó posesión de su nuevo cargo el 20 de mayo de 2015.Schultz ha sido presidente y director de operaciones de Novo Nordisk hasta enero de 2014, compañía a la que se unió en 1989.Kåre Schultz, Licenciado en Ciencias Económicas por la Univer-sidad de Copenhague, es el presidente de la junta directiva de Royal Unibrew y miembro de la junta directiva de Lego.

Kåre SchultzNombrado nuevo presidente y CEO de Lundbeck

/pub/galo-salvador-utreras/27/44/707

Galo SalvadorNuevo director médico de Merck España

/pub/alba-castellano-sánchez/93/231/b47

Alba CastellanoCocoa afianza su rol en Relaciones Públicas

/pub/ernesto-oliván/79/52/770

Ernesto Oliván y José María Guillén Se incorporan a Winche Redes Comerciales

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http://www.kantarhealth.com


Entregados los Premios Aspid de Comunicación y Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia en su XIX edición


Premios Aspid

Más de 300 personas del mundo de la comunicación y la industria farmacéutica se dieron cita en el World Trade Center de Barcelona.

Más de 300 invitados del mundo de la comunicación Health y de la Industria Farmacéutica se dieron cita el pasado 9 de junio en el World Trade Center de Barcelona en la XIX edición de los Premios Aspid de Comunicación y Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia.

Este año se han presentado un total de 181 campañas o acciones de comunicación entre las distintas categorías, un 3% más que el año pasado.

Todas las obras se pueden consultar y visualizar en www.premiosaspid.net. En este site de los Aspid están todas las campañas presentadas desde el año 2006.

En esta edición se han otorgado un total de 49 premios: 13 Aspid Oro, 13 Platas y 23 diplomas.

Han presentado obras un total de 54 agencias y han habido 4 laboratorios que han hecho entradas directamente al certamen sin pasar por agencia.

PalmarésLa sorpresa de este año ha sido el podio

del palmarés, ya que Microbio Gentleman es

la primera vez que se ha presentado al certa-men y se ha encaramado nada menos que al primer lugar, consiguiendo 3 Aspid de Oro.

Mar Guerrero y José Antonio Alguacil. Presidentes del Jurado de esta edición


Premios Aspid

Rnk Agencia Oro Plata Diploma Total1 Microbio Gentleman 3 3

2 Apple Tree 2 2

3 Nova Harriet 1 1 1 3

4 Global Healthcare 1 4 5

5 McCann Healthcare 1 1 2

5 Bubblegum 1 1 2

6 3 Ways 1 1

6 MK Media 1 1

6 Ogilvy CommonHealth 1 1

6 Maneki Neko 1 1

7 Saatchi & Saatchi Health 2 4 6

8 Grupo CDM Spain 1 3 4

9 Ilusion Labs 1 1 2

9 HC Barcelona 1 1 2

10 Alternative Xperience 1 1

10 Bayer Hispania 1 1

10 Dcaimán 1 1

10 Havas Worldwide Spain 1 1

10 Havas Life 1 1

10 Inneva Pharma 1 1

10 Luzán 5 1 1

11 Ene Life / Inventiv Health 1 1

11 Enric Batlle Group 1 1

11 Sudler & Hennesey 1 1

11 Just in Time 1 1

11 Wunderman Barcelona 1 1

11 Leo Pharma 1 1

11 Kanlli 1 1

PALMARÉS PREMIOS ASPID XIX EDICIÓN

En segundo lugar se ha situado la agencia Apple Tree con dos Oros, y en tercer lugar Nova Harriet con un Oro, un Plata y un Diploma.

La agencia que más Aspids ha conseguido en total entre las diferentes categorías ha sido Saatchi & Saatchi Health, con un total de 6 premios.

Presidentes del JuradoLos presidentes del Jurado de esta XIX edi-

ción fueron Mar Guerrero, directora Creativa Ejecutiva de Saatchi & Saatchi Health y José Antonio Alguacil, director Creativo Ejecutivo de Ilusion Labs.

Entre los distintos Jurados de este año, han participado un total de 99 profesiona-

les, mayoritariamente del área creativa de las principales agencias Health del país, así como algunos profesionales de Marketing y Medical Marketing de compañías farma-céuticas. El detalle de todos ellos se puede consultar en el site de los Premios Aspid.

CartelEn la convocatoria del Cartel oficial de este

año, han participado un total de 28 agencias españolas y mexicanas.

El cartel ganador fue elegido mediante vo-tación de todos los Jurados de ambos países de los Aspid de este año.

El cartel ganador, con 51 puntos, ha sido obra de Carlos Porta, de la Agencia Rita Wanda.

Carlos Porta (Rita Wanda) recibiendo el premio al cartel oficial de los Aspid, de manos de José Luis Villaluenga, miembro del comité

organizador de los Aspid en España.

WorkshopsEste año, la sesión de conferencias contó

con las siguientes temáticas: Resultados de la encuesta de opinión

sobre los concursos creativos en el sector de la salud, a cargo de la AEAPS.

Improving Health Outcomes – the New Gold Standard for Creativity? impartida por Gloria Gibbons, Presidenta de Ogilvy Com-monHealth: Europe, Africa & Middle East & WPP Global Team Leader.

Innovación disruptiva, un tren que no puedes perder, a cargo de Xavier Verdaguer, Emprendedor en serie y Business Angel. Fundador del Imagine Creativity Center de San Francisco (California – USA).

Anunciante del añoComo anunciante del año se ha proclama-

do a Novartis, que ha conseguido 2 Oros y dos diplomas con 4 agencias diferentes.

Como es habitual en esta gala, se expusie-ron todas las obras presentadas al certamen con la novedad de que este año, todos los audiovisuales se podían capturar con un smartphone mediante un código QR.

En las siguientes páginas detallamos todas las obras premiadas. Cada obra tiene un código mediante el cual, a través de la página www.premiosaspid.net, se accede a todos los materiales gráficos y audiovisuales de la mis-ma. Para ello, una vez en el site, en el menú “Archivo”, dirirse la la pestaña “Localizador” e introducir dicho número o código en la caja que se abre al efecto.

Premios Aspid


Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor material impreso de visitaObra: PrescripciónAgencia: Global HealthcareCliente: Leo PharmaProducto: InnohepDirección creativa: Berta LoranDirección de arte: Carlos García ChopiteaCopy: Gabriel CataláDiseño gráfico: Edu ComasCódigo premiosaspid.net: 4164

Gabriel Catalá, de Global Healthcare; José Antonio Alguacil, presidente del Jurado; Jaime Manzanera, de Leo Pharma y Mar Guerrero, presidente del Jurado.


Premio: Mejor elemento físico utilizado en visitaObra: MOI Mecanism of insertionAgencia: CDM BarcelonaCliente: BayerProducto: JaydessDirección creativa: Ricard RobresDirección de arte: Mónica AldomaCopy: Miriam BonillaDiseño gráfico: Laura Maresma Ej. de cuenta: Tere López / María BoadaCódigo premiosaspid.net: 4186

Luisa Martínez, de Bayer y Laura Maresme y María Boada, de CDM Barcelona.

Premios Aspid



Premio: Mejor anuncio en prensaObra: Xalatan en libertadAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: PfizerProducto: Xalatan RTDirección creativa: Sebastián de la SernaDirección de arte: Sebastián de la Serna y Rositsa TodorovaCopy: Isabel ZapicoDiseño gráfico: Santiago ZamoraEj. de cuenta: Laura García, Elena Gutiérrez y Lucía NicolásCódigo premiosaspid.net: 4135

Cayetana Gutiérrez, de Pfizer y Laura García e Isabel Zapico, de Saatchi & Saatchi Health.


Premio: Mejor audiovisualObra: Porque por su cabeza pasan muchas cosasAgencia: Nova HarrietCliente: FerrerProducto: Omegafort OkidsDirección creativa: Cristina AparicioDirección de arte: Xavi Rambla y Cristian MalagónCopy: Cristina AparicioIlustración: Edgardo CarosiaEj. de cuenta: Núria Casia y Ana RubioCódigo premiosaspid.net: 4143

Patricia Munárriz y Roser Durá, de Ferrer y Nuria Casia y Cristian Malagón, de Nova Harriet.

Premios Aspid



Premio: Mejor evento organizado por el propio laboratorioObra: El ballet de los debutantesAgencia: Sudler & Hennessey SpainCliente: LillyProducto: HumalogDirección creativa: Javier Rodríguez de SantiagoDirección de arte: José BellosoCopy: Marisa SanchoDiseño gráfico: Gustavo Escobar y Fernando MagazEj. de cuenta: Elena Arminio y Mar de FrutosCódigo premiosaspid.net: 4072

Elvira Arzubialde y Javier Rodríguez de Santiago, ambos de Sudler & Hennessey.


Premio: Mejor acción realizada en un congreso médicoObra: Rule it outAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: Grifols InternationalProducto: Alpha KitDirección creativa: Mar GuerreroDirección de arte: Lucas MontalvàCopy: Lluís MataDiseño gráfico: Lucas MontalvàMultimedia: Carles Sanz, Elisabet GarcíaEj. de cuenta: Natala Forciniti, Teresa Ribas, Núria ArtigalàsCódigo premiosaspid.net: 4102

Nuria Rodríguez, de Grifols y Lucas Montalvà, de Saatchi & Saatchi Health.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Plata a la campaña integral de otros productos sanitariosObra: 15 years LigaSureAgencia: DcaimánCliente: CovidienProducto: LigaSureDirección creativa y arte: Daniel JovéCopy: Helena SanzDiseño gráfico: Josep Maria AmbrósEj. de cuenta: Mireia PlacesCódigo premiosaspid.net: 4019

Sergi López, de Covidien y Mireia Places, de Dcaimán.


Premio: Aspid de Plata a la campaña integral de productos farmacéuticosObra: Jaydess. En anticoncepción, cambia el chipAgencia: CDM BarcelonaCliente: BayerProducto: JaydessDirección creativa: Ricard RobresDirección de arte: Mónica AldomàCopy: Miriam BonillaDiseño gráfico: Laura MaresmaEj. de cuenta: Tere López y María BoadaCódigo premiosaspid.net: 4185

Teresa López, de CDM Barcelona; Luisa Martínez, de Bayer y Ricard Robres, de CDM Barcelona.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Oro a la campaña integral de productos farmacéuticosObra: FácilAgencia: Ogilvy CommonHealthCliente: FerrerProducto: TrinomiaDirección de arte: Diego Perrier, Javier Elguero y equipo.Diseño gráfico: Estel Dalmau y Silvia SánchezMultimedia: Leonardo RincónEj. de cuenta: Silvia Amoedo, Laura MesaCódigo premiosaspid.net: 4138

Cristina Calle y Silvia Amodeo, de Ogilvy; Anna Rota y Carme Trepat, de Ferrer y Enric Gómez, de Ogivy.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con patología

Premio: Aspid de Plata a la campaña integralObra: Premio IdeaAgencia: Entrada directa de Bayer HealthcareProducto: Xarelto

Código premiosaspid.net: 4156

Joan Figueras, de Bayer.

http://www.ogilvy.es/#/commonhealth

Premios Aspid


Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con patología.

Premio: Aspid de oro a la campaña integralObra: Combate la diabetesAgencia: Apple Tree CommunicationsCliente: NovartisDirección creativa: Olivia Walsh y Aitor BorrásDirección de arte: Olivia Walsh Ej. de cuenta: Olivia Walsh, Omar López, Anna Cano y Anna Tossas.


Aquel Alvarez, de Novartis y Olivia Walsh, de Apple Tree.

Actividades de Medical Marketing

Premio: Aspid de Plata al mejor programa de formación acreditadaObra: ARC en osteoporosisAgencia: Luzán 5Cliente: AmgenProducto: ProliaDirección creativa: José Luis GarcíaDirección de arte: María PérezDiseño gráfico: María FrancoMultimedia: Víctor GonzálezFotografía: Pedro RodríguezEj. de cuenta: Formación y DesarrolloCódigo premiosaspid.net: 4055

Martín Cao, de Amgen y Jordi Jané, de Luzán 5.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Oro al mejor programa de formación acreditadaObra: Técnicas de infiltraciónen el Aparato LocomotorAgencia: 3WaysCliente: PfizerProducto: CelebrexDirección creativa: Victor DezaDirección de arte: Fermín GarcíaMultimedia: Andrés ChornogubskyEj. de cuenta: Pedro Serrano y Fermín GarcíaCódigo premiosaspid.net: 4064

Andrés Chornogubsky, de 3ways y Eduardo Zorrilla, de Pfizer.


Premio: Aspid de Plata al mejor servicio científico prestado a profesionalesObra: APP Soporte VitalAgencia: Inneva PharmaCliente: RoviProducto: HiborDirección de proyecto: Rocío Molina y Javier RegueiroAnimación 3D: Laszlo de BrabandereDesarrollo: Jorge RamosCopy: Sara Perales


Javier Regueiro y Rocío Molina, de Inneva Pharma e Iker Oquiñena, de Rovi.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Oro al mejor servicio científico prestado a profesionalesObra: No te pierdas en ASCOAgencia: Nova HarrietCliente: BayerDirección creativa: Cristina AparicioDirección de arte: Núria CasiaCopy: Cristina AparicioDiseño gráfico: Xavi Rambla


Xavier Rambla, de Nova Harriet; Gloria Brújula, de Bayer y Nuria Casia y Cristina Aparicio, de Nova Harriet.

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios

Premio: Mejor aplicación digital utilizada en visitaObra: BBraun Sales APPAgencia: BubblegumCliente: BBraunDirección creativa: Raquel MizrahiEj. de cuenta: Rodney Bunker, Judit Subirats y Xavi Burló


Alberto Sábado y Florence Rouméas, de BBraun y Judit Subirats y Rodney Bunker, de Bubblegum.

http://www.umbilicalminds.com

Premios Aspid



Premio: Mejor WebsiteObra: Simulador ARAgencia: Just in TimeCliente: MSDProducto: RemicadeDirección de arte: Gonzalo FernándezDiseño gráfico: Carlos RigolMultimedia: Gonzalo Angón


Jesús López y Sonia cabezas, de MSD y Arturo Romero, de Just in Time.


Premio: Mejor GamificaciónObra: Rule it OutAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: Grifols InternacionalProducto: Alpha KitDirección creativa: Mar GuerreroDirección de arte: Lucas MontalvàCopy: Lluís MataDiseño gráfico e ilustración: Lucas MontalvàMultimedia: Carles Sanz y Elisabet GarcíaEj. de cuenta: Natala Forciniti, Teresa Ribas y Núria ArtigalàsCódigo premiosaspid.net: 4113

Albert Biarnés, de Grifols y Carles Sanz, de Saatchi & Saatchi.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integral digitalObra: PerioexpertiseAgencia: HC BarcelonaCliente: DentaidProducto: Perio AidDirección creativa: Manu CroissierDirección de arte: Imma JodarCopy: Uri Bosch Multimedia: Rafa RedondoEj. de cuenta: Cristina FerreCódigo premiosaspid.net: 4108

Silvia Matas y Patricia Antón, de Dentaid y Cristina Ferré, de HC Barcelona.


Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integral digitalObra: Change PerspectiveAgencia: Microbio GentlemanCliente: ActelionDirección creativa: Fernando VolpiniDirección de arte: Sigfrid RomañachCopy: Lluis PollinaMultimedia: Oscar López


Cristina Spa, de Actelion y Sigfrido Romañach y Ferran Llopart, de Microbio Gentleman.

Premios Aspid


Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Mejor material impresoObra: Las aventuras de ClaudiaAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: SandozProducto: AeroChamberDirección creativa y arte: Sebastián de la SernaCopy: Carlos Senovilla e Isabel ZapicoDiseño gráfico: Santiago ZamoraIlustración: Last DropEj. de cuenta: Rocío Cornejo y María EscuderoCódigo premiosaspid.net: 4119

Isabel Zapico, de Saatchi & Saatchi; Paula Herrera, de Sandoz y Katia Leal y Sebastián de la Serna, de Saatchi & Saatchi.


Premio: Mejor anuncio en prensaObra: Madres e hijosAgencia: Global HealthcareCliente: Kern Pharma ConsumerHealthProducto: Dolostop pediátricoDirección creativa: Gabriel Catalá y Berta LoranDirección de arte: Félix ZilinskasCopy: Gabriel CataláDiseño gráfico e ilustración: Félix ZilinskasEj. de cuenta: Ana MuñozCódigo premiosaspid.net: 4166

Félix Zilinskas, de Global Healthcare y Rocío González y Carlos González, de Kern Pharma.

http://www.saatchihealth.es

Premios Aspid



Premio: Mejor publicidad exteriorObra: SeskavelAgencia: McCann HealthcareCliente: SesdermaProducto: SeskavelDirección creativa: Mónica Moro, Raquel Martínez, Jon Lavín, Ricardo Rovira y Mikel EchevarríaDirección de arte: Ricardo RoviraCopy: Mikel Echevarría


Pedro García, de Sesderma; Alberto González, de McCann y Antonio García, de Sesderma.


Premio: Mejor publicidad en punto de ventaObra: Ponemos la mano en el fuegoAgencia: Ene Life / Inventiv HealthCliente: SalvatProducto: Cristalmina FilmDirección creativa: Alberto RosaDirección de arte: Maurici Parellada Ej. de cuenta: Andrea Jiménez


Patricia Torrell y Maurici Parellada, de Ene Life.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integralObra: Triptomax. MarionetaAgencia: Havas WorldwideCliente: EsteveProducto: TriptomaxDirección creativa: Àlex PiquéDirección de arte: Eulalia PinartEj. de cuenta: Paquita Rubial y Ana Arnau


Claire Palacín, de Esteve y Eulalia Pinart, de Havas Worldwide.


Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integralObra: Detrás de una tirita hay mucha historiaAgencia: Global HealthcareCliente: HartmannProducto: TiritasDirección creativa: Berta LoranDirección de arte: Carlos García y Alberto ExpósitoCopy: Gabo CataláDiseño gráfico: Raimon Porta


Jordi Guinovart, de Hartmann; Elena de Salvador y Berta Loran, de Global Healthcare.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Oro al mejor spot TVObra: Lipograsil, tú puedesAgencia: McCann HealthcareCliente: ZambonProducto: LipograsilDirección creativa: Ana Brossa, Arnau Peidro y Laura Marco.Dirección de arte: Enric Ciurana y Mariano GarcíaCopies: Laura Marco, Diana Martín, Arnau Peidro y Rubén PazosEj. de cuenta: Dolça Vives, Mathilde Paquereau, Alicia Gil y Aina CañizalCódigo premiosaspid.net: 4100

Arnau Peidró, Laura Marco y Diana Martín, de McCann.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Mejor material impresoObra: El álbum de mamáAgencia: CDM BarcelonaCliente: Novartis OncologyDirección creativa: Ricard RobresDirección de arte: Mónica AldomàCopy: Miriam BonillaDiseño gráfico: Silvia VallsEj. de cuenta: Sandra Jofre y Helena Maragall


Marion Berl Chalumeau y Ariadna Gelpí, de Novartis y Miriam Bonilla y Sandra Jofré, de CDM Barcelona.

http://www.globalhealthcare.es

Premios Aspid



Premio: Mejor anuncio en prensaObra: Ictus: te puede tocar a tiAgencia: Global HealthcareCliente: Boehringer IngelheimProducto: PradaxaDirección creativa: Berta Loran y Gabriel CataláDirección de arte: Carlos García ChopiteaCopy: Gabriel CataláDiseño gráfico: Carlos García ChopiteaFotografía: Nin Studio


Gabriel Catalá y Montse Teruel, de Global Healthcare y Jordi Nieto, Alba Vega y Robert Huguet, de Boehringer Ingelheim.


Premio: Mejor audiovisualObra: Historias FluimucilAgencia: CDM BarcelonaCliente: ZambonProducto: FluimucilDirección creativa: Ricard RobresDirección de arte: Carlos Borau y Fernando SerraCopy: Miriam BonillaDiseño gráfico: Fernando SerraMultimedia e ilustración: Christian Iranzo


Alicia García-Munté y Fernando Serra, de CDM Barcelona.

Premios Aspid



Premio: Mejor audiovisualObra: Es posibleAgencia: Ilusion LabsCliente: RocheDirección creativa: José Antonio AlguacilDirección de arte: Salvador Soler Ej. de cuenta: Salvador Soler y Beatriz González


Beatriz González, de Ilusionlabs; Paz Torres y Samuel Nogueira, de Roche.


Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integralObra: 150 millones de personas están atrapadasAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: European Academy of Allergy and ImmunologyDirección creativa: Sebastián de la SernaDirección de arte: Sebastián de la Serna, Sonia Valiente y Jorge MorejónCopy: Isabel Zapico y Carlos SenovillaDiseño gráfico: Santiago ZamoraMultimedia: Lu-ChinEj. de cuenta: Laura García, Elena Gutiérrez y Lucía NicolásCódigo premiosaspid.net: 4134

Elene Gutiérrez, Ioana Agache y Claudie Lacharite, de la Academia de Alergia y Laura García y Sebastián de la Serna, de Saatchi & Saatchi Health.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integralObra: Destino PáncreasAgencia: MK MediaCliente: Abbott Dirección de arte: Iván RoigCopy: Rosario GarcíaDiseño gráfico: Juan Luis UribeEj. de cuenta: Carla Chaves, Alejandra Santos y Olga Vázquez


Iván Roig y Carla Chaves, de MK Media; Jorge Puig de la Bellacasa, de Mylan; Jesús Martín-Buitrago de MK Media y Alexandra Viana, de Mylan.

Campañas y elementos digitales dirigidos al público

Premio: Mejor websiteObra: No te rindasAgencia: Wunderman BarcelonaCliente: NovartisProducto: Termalgin GripeDirección creativa: Jordi VilellaDirección de arte: Marina PuigCopy: Montse BernardoDiseño gráfico: Patricia Jiménez


Montse Bernardo, de Wunderman y Ane Arrieta, de Novartis.

http://www.hc-bcn.com

Premios Aspid



Premio: Mejor gamificaciónObra: Nestlé Play HealthyAgencia: HC BarcelonaCliente: Nestlé EspañaProducto: Healthy KidsDirección creativa: Manu CroissierDirección de arte: Adalaisa SoyCopy: Manu CroissierMultimedia: Daniel SánchezIlustración: EscletxaEj. de cuenta: Cristina Castro


Daniel Sánchez e Ignasi Murillo, de HC Barcelona.


Premio: Mejor acción en Social MediaObra: #DescubreLaPsoriasisEntrada directa de Leo Pharma


Esther Mosquera, Ricard Sagués, Lorena Toda y Alfonso López, de Leo Pharma.

Premios Aspid



Premio: Mejor acción en Social MediaObra: Perspirex Plus, cambia tu vidaAgencia: KanlliCliente: RoviProducto: Perspirex PlusDirección creativa: Juan GarcíaDirección de arte: JJ de la TorreCopy: Elena Lostalé


María Vicario, de Rovi e Irene Herrero, de Kanlli.


Premio: Mejor programa para pacientesObra: Kódigo QRAgencia: Global HealthcareCliente: Kern PharmaDirección creativa: Berta LoranDirección de arte: Edu Comas, Carlos García Chopitea y Félix Zilinskas.Copy: Gabriel CataláDiseño gráfico: Edu Comas


Marc Padrós, de Global Healthcare; Anna Llopis, de Kern Pharma y Elena de Salvador, de Global Healthcare.

Premios Aspid



Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integralObra: Es posibleAgencia: Ilusion LabsCliente: RocheProducto: AvastinDirección creativa: José Antonio AlguacilDirección de arte: Laura AlonsoCopy: Javier Jimeno


Paz Torres, de Roche; Beatriz González, de Ilusionlabs y Samuel Nogueira, de Roche.


Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integralObra: Pon tu corazón por el AlzheimerAgencia: Maneki NekoCliente: StadaDirección creativa: Lules EchevarríaCopy: Monika GoicoetxeaDiseño gráfico: Àlex BasalobreMultimedia: Ricard TomásEj. de cuenta: Rafael Grávalos


Lules Echevarría, de Maneki Neko; Elena López y Elena Simón, de Stada y Rafael Grávalos, de Maneki Neko.

http://www.ilusionlabs.com

Premios Aspid


Campañas de Relaciones Públicas

Premio: Aspid de Plata a la mejor campañaObra: Psoriasis. Lo que la piel escondeAgencia: Alternative ExperienceCliente: Acción Psoriasis, con la colaboración de Abbvie


Santiago Alfonso, de Acción Psoriasis y Pablo Pomar, de Alternative Experience.

Campañas de Relaciones Públicas

Premio: Aspid de Oro a la mejor campañaObra: Día Mundial de la Salud Bucodental. Sonríe la vidaAgencia: Apple Tree ComminicationsCliente: World Dental FederationDirección creativa: Olivia WalshDirección de arte: David Rodríguez


Roser Mitjà y Kirsty Brown, de Apple Tree.

Premios Aspid


Campañas de Comunicación Institucional

Premio: Aspid de Plata a la mejor campañaObra: Brigadas urológicasAgencia: Nova HarrietCliente: Ipsen PharmaCopy: Xavier OrtellsProducción: EspectaliumCámara: Ferran Calbet


Ana Rubio, de Nova Harriet; Yolanda Moreno, de Ipsen Pharma y Nuria Casia y Cristina Aparicio, de Nova Harriet.

Campañas de Comunicación Institucional

Premio: Aspid de Oro a la mejor campañaObra: La crisis, un espectáculo no apto para menoresAgencia: Microbio GentlemanCliente: Fundació Hospital de Nens de BarcelonaDirección creativa: Fernando VolpiniDirección de arte: Mireia RodríguezCopy: Lluis PollinaDiseño gráfico: Olaf Cuadras


Xavier Masaguer, del Hospital de Nens y Fernando Volpini, de Microbio Gentleman.

Premios Aspid


Acciones de Marketing Interno

Premio: Aspid de Plata a la mejor acciónObra: First & BestAgencia: Saatchi & Saatchi HealthCliente: Sandoz WemeaDirección creativa: Sebastián de la SernaDirección de arte: Rositsa Todorova y Robert CasalsCopy: Isabel ZapicoDiseño gráfico: Santiago ZamoraEj. de cuenta: Kátia Leal, Carmen Izaguirre y Laura San Roque


Tanja Dormels, de Sandoz Wemea y Sebastián de la Serna y Kátia Leal, de Saatchi & Saatchi Health.

Acciones de Marketing Interno

Premio: Aspid de Oro a la mejor acciónObra: JPC, una experiencia visionariaAgencia: BubblegumCliente: NovartisProducto: Lucentis JPCDirección creativa: Raquel MizrahiDirección de arte: Kadu MeloCopy: Rodney BunkerMultimedia: Iván Solis


Agustí Domingo, de Novartis; Iván Solis y Raquel Mizrahi, de Bubblegum; y María José Saez y Montserrat Roura de Novartis.

http://cocoacomunicacion.es

Premios Aspid


Veterinaria

Premio: Aspid de Plata a la mejor campañaObra: Mejor si no picanAgencia: Havas LifeCliente: BayerProducto: AdvantixDirección creativa: Ricardo PlatónDirección de arte: David Castro y Ana MontesCopy: Carlos GarciaaliendeDiseño gráfico: Araceli Barea y Laura IbanEj. de cuenta: Carlota Macías


Ricardo Platón, de Havas Life; Gemma Mascaró, de Bayer y Carlota Macías y Carlos García, de Havas Life.

Veterinaria

Premio: Aspid de Oro a la mejor campañaObra: DogpackAgencia: Microbio GentlemanCliente: Telepienso.comDirección creativa: Fernando VolpiniDirección de arte: Sigfrid RomañachCopy: Lluis Pollina


Marc Hilari, Jaume Hortal y Fernando Volpini, de Microbio Gentleman.

Premios Aspid


Otras campañas

Premio: Mejor PackagingObra: Bimanan Plus, una ayuda a la dieta diariaAgencia: BatlleGroupCliente: Nutrition et Santé SpainDirección creativa: Enric Batlle y Eva Santamaría


Marina Loras y Susana Coll, de Nutrition et Santé y Enric Batlle, de BatlleGroup.

Anunciante del año

NOVARTIS (2 Oros y 2 Diplomas)

Natalia Armstrong, Cristina Valle y Esther Espinosa, de Novartis Farmacéutica.


Especial Publicidad y Comunicación

Escena 1: De canapés y preguntas obligadasUn año más, una edición más de los Premios Aspid. Se abre el

telón. Encuentros, reencuentros, saludos, abrazos, felicitaciones, alguna mirada de reojo y la oportunidad de calibrar, un año más, el estado de salud de la creatividad health. Entre canapé y canapé, sal-picadas por el vino de las copas, se suceden las preguntas obligadas: ¿Qué tal este año? ¿Cómo está el nivel? ¿Has visto algo rompedor? Yo, responsable creativa de una agencia que se ha llevado unos cuantos premios a casa, digo bien, sí, muy bien, cada año el nivel está más alto. Y sí, es verdad, cada año damos un pasito adelante y el listón sube, pero creo que somos muchos los que, aún así, volvemos a casa con la sensación agridulce de haber asistido, tan solo, a unos Aspid más.

Entre la menguante mediocridad destacan buenas piezas, con-ceptos interesantes, videos perfectamente ejecutados, acciones más o menos sorprendentes, pero no lo que a todos, me atrevo a decir, nos gustaría ver: ideas rompedoras que hablen nuevos lenguajes y abran nuevos caminos. Ideas que te dilaten las pupilas, te pongan la piel de gallina y te hagan gritar para tus adentros ahhh, sííííí, eso sííííí es creatividad de la buena, de la que lleva la marca a otra dimensión, de la que marca de verdad la diferencia y de la que, sí o sí, tiene que traducirse en resultados.

Una lástima que obliga, seguro, a unos momentos de sincera reflexión y necesaria autocrítica.

Dejando muy claro que a menudo lo que se premia en los Aspid no es tanto de lo que somos capaces las agencias, sino de lo que han sido capaces los clientes de aprobar, empecemos el análisis: ¿Quién es responsable? ¿Las agencias? ¿Los clientes? ¿El jurado?

¿Las restricciones del sector? ¿La crisis? ¿El mayordomo? A mi enten-der, de nadie y de todos a la vez. Vamos por partes…

Escena 2: Los clientes, ¡culpables! Los anunciantes son responsables, muy a menudo, de no querer

sorprenderse, de no atreverse a comprobar que a su marca le senta-ría bien un discurso y vestido diferente, más vistoso, más moderno. Detrás del clásico “quiero una campaña notoria”, son prisioneros del “es que el Laboratorio es así, la marca desde siempre ha sido asá” o de pensar que el médico es ese ser superior al que no puedes hablarle ni de tú a tú. También lo son de no tomarse en serio, muchas veces, las reflexiones de las agencias, normalmente profundas y siempre interesantes, y lo más grave, de no permitir equivocaciones.

Un ejemplo recién salido del horno. Un cliente de muchos años, me atrevo a decir fan de la agencia y al que nosotros también respe-tamos y queremos mucho, nos tiró la caballería por encima en una campaña por no ser lo que pedía. La agencia interiorizó el briefing, reflexionó y llegó a la conclusión de que la dirección de la comuni-cación debía ser otra. Así que propusimos una campaña diferente y arriesgada. Y no gustó. Ni la idea ni el camino, pero sobre todo no gustó el hecho de no haber seguido el briefing inicial. Rapapolvo de los grandes. Y por mi parte, una decepción hacia el cliente de las grandes también. Y es que no me pareció justo (como tantas cosas en referencia al trato a las agencias, pero esto es otra historia y daría para otro artículo completo).

Queridísimos clientes: ¡la publicidad no es una ciencia exacta! Dad margen a las agencias para experimentar, para innovar, para re-flexionar y sí, también para equivocarse y reaccionar. Solo así avan-

Un ensayo personal y transferible sobre el estado de la comunicación de salud en nuestro país: o nos arriesgamos un poco más, tanto agencias como clientes, o la

comunicación health no saldrá nunca de su zona de confort. Y esto, en los tiempos que corren, no puede traer nada bueno.

El derecho a equivocarseBerta Loran

Directora Creativa Ejecutiva de Global Healthcare.

[email protected]

@adsalutem


Especial Publicidad y Comunicación Publicidad y Comunicación Especial

zaremos. Al final, la última palabra ¡siempre la tendréis vosotros!

Escena 3: Las agencias, ¡culpables!Sí, es verdad. Las agencias también somos, en buena medida,

responsables de no empujar lo suficiente, de no ser capaces de convencer que la comunicación está tomando nuevas formas, adop-tando nuevas caras, siguiendo nuevos derroteros. Vivimos en cierto modo acomplejados y, ya sea por falta de tiempo o por la excusa real que sea, arriesgamos, demasiado a menudo, más bien poco.

Pongo otro ejemplo: hace unas semanas presentamos una cam-paña a un nuevo posible cliente, un laboratorio serio y comedido como tantos. Apostamos por un concepto y una visualización para nada disruptivos, pero sí más valientes de lo que probablemente podían esperar. Mezclado con el orgullo de los creativos, nuestra carpeta de charts también cargaba un cierto miedo, un “nos lo van a tumbar, no llevamos la versión seguridad, ¿por qué siempre vamos tan justos de tiempo?”. Pasó la presentación y esperamos el veredicto con las uñas mordidas de remordimientos. Y se hizo la luz. El director general del laboratorio, que no había asistido a la reunión, nos felicitó por haber logrado sorprenderle tanto y nos obsequió con la mejor recompensa: desbancar la campaña internacional y primar la

nuestra. ¡Bien!Señores creativos, gente de cuentas: ¡no tengamos miedo!

Superemos complejos y falsas creencias del mundo health. Sintá-monos más seguros de nuestro talento y dejémoslo volar más alto. Abramos del todo las ventanas de las agencias y dejemos que entre aire fresco. Solo así estaremos orgullosos de verdad de trabajar en el sector en el que estamos.

Escena 4: ¿De qué depende? De todos depende.Aunque no siempre clientes y agencias entendemos la creativi-

dad de la misma forma, en algo estamos de acuerdo: apostar por la creatividad es apostar por los resultados. Hablamos siempre de una creatividad sólida, que parta de insights y argumentos potentes, no de una creatividad extraterrestre que satisfaga solo al ego de los creativos. Creatividad integral, del concepto a los mensajes, de la es-trategia a los formatos. Creatividad cuyo único objetivo sea ayudar a los clientes a cumplir sus objetivos de negocio.

Y la creatividad es riesgo. Y el riesgo implica la posibilidad de equivocarse. La buena noticia es que de un error se puede aprender mucho más que de lo bien hecho. Los errores nos obligan a mejorar, mientras el éxito nos acaba relegando a una posición cómoda que, muchas veces, rebaja el nivel del producto final.

En definitiva, y ya para terminar: si queremos avanzar (que lo queremos), ¡ejerzamos el derecho a equivocarnos! Colaboremos más, cliente y agencia, exploremos juntos nuevos terrenos y encon-tremos nuevas salidas. Innovemos y sorprendámonos con los resul-tados. Confiemos más los unos en los otros. Exijámonos al máximo pero, sobre todo, no dejemos nunca de divertirnos y disfrutar. Solo así la creatividad health de nuestro país estará a la altura de lo que ya hoy se está haciendo en otros países. Solo así los Aspid brillarán mucho más y todos estaremos más orgullosos de llevárnoslos a decorar nuestras vitrinas y nuestros pequeños egos de publicistas y clientes satisfechos.

Sé que no estoy diciendo nada nuevo, pero sí me gustaría que la reflexión estuviera más a menudo encima de la mesa. De todas las mesas. ¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo? ¿Para nada? ¿Tienes otra reflexión? Suéltalo todo en [email protected] o grítalo en twitter con el #derechoaequivocarse. Es importante que el debate lo mantengamos vivo y coleando. En esto supongo que sí estaremos de acuerdo.

Se cierra el telón. Próxima sesión: ¡Aspid 2016!

¿Qué se está haciendo en comunicación health en el mundo?

(Pura inspiración para clientes y agencias)http://www.theglobalawards.com/winners/2014/http://www.premiosaspid.nethttp://www.bestofhealthshow.com/2014http://www.canneslions.com/lions_health/2014_in_review/http://www.cliohealthcare.com/winners/2014/film/http://www.therxclub.com/rx_archives.phphttps://www.pinterest.com/ghagencia/ads-health/ t



Lindustria farmacéutica ha sufrido en los últimos años una evolución muy significativa que AstraZeneca también ha experimentado de forma especial, tanto a nivel local como

global. Una evolución no solo en términos de estrategia de negocio, sino también en el ámbito de comunicación. Hemos llevado a cabo un proceso de aceleración sin precedentes que ha reforzado nuestro posicionamiento como líderes en ciencia, y la estrategia de comuni-cación, sin duda ha acompasado esta etapa de apertura.

Más allá de nuestros movimientos corporativos, nuestro reto a nivel de comunicación es concienciar a nuestros empleados de lo que hacemos. Nos centramos en compartir y promover nuestra pasión por la ciencia, tanto que podemos afirmar que todos los que formamos AstraZeneca, independientemente de cuál sea nuestra área, llevamos un científico dentro. Porque tratándose de personas, una estrategia sólida, directa y transparente resulta imprescindible.

Y no solo eso. Somos conscientes del gran talento que integra nuestra plantilla y de que nuestros empleados son nuestro mejor ac-tivo. De hecho, en AstraZeneca nuestros empleados están al mismo nivel que el resto de nuestros públicos de interés, ellos son nuestra prioridad y tenemos el firme compromiso de ser un excelente lugar para trabajar. Además, apostamos por atraer, retener y gestionar el mejor talento, porque todos los empleados somos embajadores de la compañía y es fundamental que conozcamos y asimilemos los va-lores corporativos como algo propio, de ahí la importancia de contar con una estrategia de comunicación consolidada.

En AstraZeneca tenemos clara nuestra máxima prioridad: desafiar los límites de la ciencia para proporcionar medicamentos que cambien la vida de nuestros

pacientes. Para lograrlo, nuestra estrategia de comunicación, tanto externa como interna, es un pilar clave que nos permite posicionarnos allí donde queremos estar: cerca de nuestros pacientes, de nuestros empleados y de todos nuestros públicos

de interés.

La comunicación como motor del cambio

Cecilia TaiebDirectora de Comunicación y Reputación Social

Corporativa. AstraZeneca España.

Uno de los grandes hitos que ha marcado a nuestra compañía el pasado año fue la incorporación de más 300 nuevos emplea-dos a AstraZeneca España. Las adquisiciones de las franquicias de Bristol Myers-Squibb y Almirall, en diabetes y respiratorio res-pectivamente, resultaron ser todo un éxito gracias a las políticas de comunicación y recursos humanos que diseñamos específi-camente para ello. A través de las distintas acciones e iniciativas conseguimos unas transiciones ágiles y transparentes, tanto para los empleados que se incorporaron como para los que ya pertenecían a la compañía.

Y son esta clase de iniciativas las que nos motivan para seguir mejorando y apostando por la comunicación como motor del cambio. Un proceso de cambio que ya es una realidad tangible: cientos de empleados satisfechos y contentos tras una transición cien por cien exitosa.

La gestión del talento pasa por ofrecer canales de comunica-ción abiertos, dotar a los empleados de la formación y herra-mientas necesarias para su día a día, así como asegurar un clima laboral positivo. Por eso apostamos por una estrategia de comu-nicación transversal y bidireccional, que permite a los empleados estar conectados e informados con las mejores herramientas y a través de acciones aplicadas a sus necesidades reales. Pero no solo eso, sino que apostamos por que sea un proceso bidirec-cional en su totalidad. En AstraZeneca escuchamos a nuestros empleados, valoramos sus opiniones y sugerencias y ponemos a



algo que hemos tenido muy presente en esta época de cambio, en la que el departamento de comunicación ha sido el motor para que todas las acciones estuvieran alineadas.

Nuestra mirada está puesta en el futuro. Seguiremos trabajando para ser un excelente lugar para trabajar, orientados por la ciencia y comprometidos con la transparencia en todas nuestras acciones. t

su disposición las herramientas necesarias para que sean partícipes de todas nuestras acciones.

Por su parte, la comunicación externa es para nosotros un pilar clave de cara a estar conectados con todos nuestros públicos de interés. Por ejemplo, la participación de nuestros expertos y de nuestro Comité de Dirección en foros y medios de comunicación nos permite compartir la visión de la compañía en distintas áreas así como analizar las tendencias de la industria farmacéutica.

Estar cerca de nuestros pacientes es nuestra prioridad, pero también lo es ser accesibles a los profesionales sanitarios y otros agentes del sector. Poder dar a conocer de primera mano nuestra implicación y contribución a la sociedad se debe, en parte, gracias al importante esfuerzo de transparencia y honestidad que llevamos a cabo en materia de comunicación externa. Para ello, entre otras ini-ciativas, lanzamos el pasado año nuestros perfiles en redes sociales, con el objetivo de estar más conectados con nuestros públicos de interés.

Tenemos una estrategia clara y la firme convicción de que, en tér-minos de comunicación, es imprescindible la interacción con todos los agentes implicados. En AstraZeneca trabajamos día a día para que esta estrategia sea dinámica, ambiciosa y emprendedora, pero sobre todo para que esté adaptada a necesidades reales. Y esto es

La participación de nuestros expertos y

de nuestro Comité de Dirección en foros

y medios de comunicación, nos permite

compartir la visión de la compañía en

distintas áreas, así como analizar las

tendencias de la industria farmacéutica.

http://www.mkmedia.es



De hecho, la gestión de la reputación corporativa debe verse como una gran oportunidad para responder adecuada-mente a las expectativas de los stakeholders o grupos clave

de interés, en un contexto en el que los ciudadanos y, por tanto la sociedad, son cada vez más exigentes en este punto. Por eso, el cómo, es decir, la manera de hacer las cosas, en mi opinión, es clave para el devenir de la empresa y, en los tiempos que corren, juega un papel aún más crítico.

Este es uno de los motivos por el cual los profesionales de la Comunicación y de las Relaciones Públicas nos vemos obligados a adaptarnos continuamente a los nuevos canales de comunicación que están surgiendo, a raíz de las nuevas tecnologías. Debemos estar preparados para minimizar los riesgos y mantener la credibilidad y la confianza de nuestras audiencias clave y, en especial, de la sociedad, sabiendo reaccionar, por ejemplo, ante comentarios en las redes so-ciales, al margen de nuestros resultados económicos o del éxito que tengan nuestros productos.

Esta demanda de transparencia y autenticidad debe entenderse como una vía más para generar confianza y ayudarnos a proteger nuestra reputación, entendida como uno de los activos intangibles más estratégicos que posee una compañía. Es evidente que una orga-nización con buena reputación es sinónimo de generación de valor, minimización de riesgos globales y diferenciación en el mercado.

En las empresas privadas y también públicas, el campo de la ética aplicada está adquiriendo cada vez mayor relevancia y se hace más

necesaria, así como una mayor comprensión social e institucional del significado y el potencial de una Gestión Ética en las organizaciones. En este sentido, hay compañías biofarmacéuticas como MSD donde su trayectoria en esta materia se remonta casi hasta sus orígenes, porque la ética y la transparencia son las piedras angulares de su reputación corporativa. Por ello, conceden un gran valor a cultivar relaciones basadas en la confianza y la fiabilidad. La ética es parte integral de cómo una empresa y sus empleados, en todos sus niveles organizativos, se comportan diariamente. Por eso para MSD “el cómo” tiene mucho valor porque es lo que la define como empresa ante sus audiencias y ante la sociedad.

Por eso dispone del código de conducta, “Nuestros valores y nor-mas”, base fundamental sobre la que refuerza cada día la confianza con sus clientes, socios, empleados y la sociedad, así como la Oficina de Ética o el Advice Line como herramientas que permiten una ges-tión más eficiente de estos aspectos críticos dentro de una organiza-ción.

Asimismo, en el sector farmacéutico las empresas están adheridas además de a la legislación vigente, a otros códigos de conducta de la industria aplicables a nivel regional o nacional, incluidos los apro-bados por Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA) y la European Federation of Pharmaceutical Industry Asso-ciations (EFPIA), así como el de la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica (Farmaindustria).

Un tema de actualidad en nuestro país es la demanda de transparencia y autenticidad por parte de los grupos de interés a las empresas, pero especialmente

a los gobiernos. Ejemplo de ello es la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, siendo nuestro país el único país europeo, con más de un millón de habitantes, que no contaba con una ley de estas características. Eso debe ser porque la reputación no es cosa baladí.

Reputación Corporativa

Uno de los activos intangibles más estratégicos de una compañía

Sara CebriánDirectora Asociada de

Comunicación en MSD y colaboradora de ESIC.



Una crisis de reputación podría hacer desaparecer la empresa

“Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente”. Seguro que muchos de vosotros ya conocéis esta cita. Pero así de rotunda es esta afirmación que hace Warren Buffet, inversionista y empresario estadounidense, conocido como el “oráculo de Omaha”, para referirse a la importancia de la reputación de una empresa.

Por otra parte, en varias escuelas de negocio de nuestro país, no es raro encontrarse con foros donde también se hace alusión a la Eco-nomía de la Reputación para referirse al nuevo paradigma de gestión empresarial donde las percepciones que se tienen de una empresa son las que determinan las relaciones con ella; sin dejar atrás que el foco de la decisión -de comprar, invertir o trabajar en ella– se ha tras-ladado desde lo que ésta hace a lo que ésta es, desde la calidad de sus productos y servicios hasta su capacidad para satisfacer las expectati-vas de sus stakeholders y generar valor justo para cada uno de ellos.

Por lo tanto, una crisis reputacional podría hacer desaparecer tu compañía. Para evitarlo, y con el objetivo de que las empresas puedan cumplir las expectativas antes mencionadas, es necesario analizar la estrategia y el buen gobierno de cada organización para afian-zarse sobre unos valores éticos sólidos y adoptar tanto un marco de actuación a largo plazo como una visión multistakeholder, a través de un modelo de multicanalidad y un mayor compromiso de responsa-bilidad social.

Es precisamente en este escenario en el que los profesionales de la comunicación jugamos un papel importante en las compañías al ser esta disciplina clave para lograr la proyección de la imagen empresa-rial. Ahora bien, es preciso recordar que debe haber una coherencia entre lo que se comunica con las actitudes comerciales, sociales y económicas de una organización.

Medición de los intangibles, una asignatura pendiente

Existen rankings y metodologías de medición de la reputación, si bien es cierto que medir los intangibles sigue siendo uno de los retos que tenemos en los departamentos de Comunicación. Pero por otra parte, cada vez que surge una información especulativa, rumor o crisis reputacional (por ejemplo, la crisis de la burbuja inmobiliaria), las compañías lo ven claramente reflejado en el precio de sus acciones.

Asimismo, instituciones prestigiosas como el Instituto de Análisis de Intangibles, especialmente de las marcas, creado entre ESADE y ESIC, son entidades que creen y apuestan por la necesidad de estudiar el valor de algo tan intangible y tan importante como la marca, tan abandonado y tan difícil de medir.

La protección de la reputación onlineNo obstante, en plena era del auge de las nuevas tecnologías que

suponen una transformación en la manera de comunicarse, hay que prestar especial atención a cómo gestionar nuestra reputación en el entorno online.

Según un estudio elaborado en 2014 por el grupo Hello Media1,

el 58% de las compras comienzan en los buscadores y el 75% de los usuarios de Internet cambia de idea tras leer las opiniones encon-tradas, por lo que es una realidad que el usuario busca en la red el nombre de la marca o de la compañía que fabrica el nuevo producto, o que ofrece el nuevo servicio, que va a adquirir.

Todo esto ha ocasionado que desde los departamentos de Comu-nicación y Relaciones Públicas nos enfrentemos a un nuevo desafío para mantener una buena imagen corporativa en Internet 24 horas al día, los 365 días del año.

La presencia online de manera proactiva del sector farmacéutico es más limitada puesto que en España los laboratorios no podemos dirigirnos directamente a la sociedad para presentar o comunicar nuestros productos de prescripción médica. Aun así, somos un sector bastante presente en conversaciones sociales. Los últimos datos del estudio sobre las tendencias en comunicación y la reputación del sector farmacéutico en España, que cada año presenta Brand Rain, ponen de manifiesto que en nuestro país se produjeron más de 2.467.770 conversaciones sobre compañías como nosotros; 4 de cada 10 mensajes sobre marcas del sector eran negativos; las redes sociales han sido altavoz de las crisis de reputación y han logrado influir en los medios tradicionales; y el 30,2% de las conversaciones sobre marcas se han producido en Twitter 2.

De todo ello se desprende la necesidad de desarrollar, en la medida de lo posible, un plan 360º a largo plazo, lo que incluye estrategias ac-tivas, preventivas y reactivas. Se trata pues de trasladar la gestión de la reputación off-line al mundo on-line con sus nuevos requerimientos, especificidades y reglas del juego. Pero siempre tenemos que tener presente que tanto en el mundo on-line y off line se debe guardar una coherencia y consistencia en el cómo hacemos las cosas; como ya decía Henry Ford, empresario de la industria automovilística de EE. UU., “no puede crearse una reputación en base a lo que se va a hacer en el futuro” t

1) http://www.the-emagazine.com/ecommerce/categoria-90-analitica/2603-noticia-el-75-de-los-internautas-cambia-de-idea-de-compra-tras-leer-los-comentarios-en-la-red# (visitado: 4 de junio de 2015).

2) http://www.brandrain.com/blog/infografia-estudio-de-reputacion-del-sector-farmaceutico/ (visitado: 4 de junio de 2015).

“Se necesitan 20 años para construir

una reputación y cinco minutos para

arruinarla. Si piensas en eso, harás las

cosas de manera diferente”.

Así de rotunda es esta afirmación que

hace Warren Buffet, para referirse a la

importancia de la reputación de una

empresa.



Si a mediados del siglo pasado fue la industria farmacéutica quien revolucionó la forma en la que se trataban las enferme-dades, desde mi punto de vista estamos al principio de una

segunda revolución sanitaria mucho más global.Este nuevo escenario conectado, colaborativo y tecnológico

favorece estos cambios en el mundo de la salud y afecta a varios factores:

Los pacientes cada vez son más protagonistas y más “correspon-sables” de su salud. Además cada vez se implican más en valorar los tratamientos que reciben según los beneficios que aportan a su calidad de vida.

Desde el punto de vista de la comunicación, no sólo es más fácil llegar con nuestros mensajes hasta nuestros destinatarios sino que son ellos quienes los amplifican : Las personas individuales se han convertido en los nuevos medios de comunicación.

Las responsables de este fenómeno son las redes sociales, que han propiciado esta conectividad entre marcas, prescriptores, pa-cientes y el resto del público.

Las pharmas se verán obligadas a pensar “beyond the pill”, en el que las empresas ofrecerán servicios, no sólo fármacos. Los modelos de pago por resultados por parte de los proveedores sanitarios seguramente haga que la gestión de la patología como un todo integrado sea el standard del futuro.

Desde luego no es una tarea fácil, y de momento, muy pocos la-boratorios han puesto en práctica estrategias orientadas a servicios de una forma eficaz pero ya existen brillantes ejemplos.

La evolución tecnológica ofrece cada vez mayores avances en

salud digital. Muchos de ellos todavía parecen ciencia ficción y toda-vía no tienen una aplicación directa en la población. Otros, simple-mente, llegan al mercado en un momento en el que todavía no está preparado para asimilarlos.

Pero de todas formas no olvidemos que el proceso por el cual adoptamos nuevas conductas es cada vez es más rápido: Los consumidores evolucionan tan rápido que cuando se define una estrategia, hay que hacerlo pensando en los early-adopters ya que, a los pocos meses, conductas que en determinado momento son muy innovadoras pasan a ser generalizadas.

Pero para aprovechar el potencial que ofrece la salud digital hace falta colaboración con otros sectores y dejar atrás la tradicional en-dogamia de la industria farmacéutica. En este sentido existen varios casos de éxito de alianzas de big pharmas con partners de medical devices, software, medios online, empresas de datos …

Este escenario obligará todavía más a que las marcas generen valor real que sea común a todos los actores del sistema sanitario: sin duda este valor universal es la salud de las personas.

¿Y cuál es el papel del marketing en todo esto?El papel del marketing cada día está más implicado en el desarro-

llo de negocio, afectando a toda la empresa de una forma transver-sal, especialmente en tres grandes áreas:

En primer lugar el producto. El marketing actual se basa en el valor real del producto. Si algo nos aporta la digitalización son datos suficientes para conocer que es lo que el paciente o el profesional sanitario necesita realmente.

Los cambios constantes en las administraciones sanitarias, la crisis económica e importantes reestructuraciones han hecho que los últimos años hayan sido

especialmente convulsos en el sector sanitario. Pero existen otros condicionantes que provocarán un cambio mucho más profundo en el mundo de la salud. Seguramente

estamos siendo testigos de la “tormenta perfecta” que generará un cambio de esquemas en el sector farmacéutico y la aparición de nuevas oportunidades.

Pere FlorensaDirector de Healthy

Advertising.



Triunfar en este nuevo escenario requiere saber qué problemas reales debemos solventar, cómo pueden ayudar las marcas con sus productos (y servicios) y quién puede ayudarnos a solucionarlos.

Y si como he dicho antes, el producto ya no es sólo el fármaco sino que puede englobar servicios añadidos, la función de marke-ting empezará en la fase de creación de nuevos productos y nuevos modelos de negocio.

En segundo lugar, la construcción de relaciones. En un mundo cada día más conectado y más social, las relaciones, tanto online cómo off-line, son la clave para las marcas.

Para conseguir el patient engagement el valor aportado por el producto es la clave, pero su éxito o fracaso depende en gran medida de la eficacia de la comunicación para hacer llegar nuestros mensajes y de generar una buena experiencia del usuario con nues-tra marca y nuestras acciones… dos de los cimientos del marketing digital.

Por último la transformación del empleo y de la gestión del talento. Si este nuevo entorno hace que sea muy difícil crear estrategias a largo plazo, conseguir la definición de los puestos de trabajo todavía lo es más. La necesidad de cubrir puestos para tareas muy especializadas obligará a la externalización en muchos pro-yectos. Los empleados, proveedores y partners seremos valorados

Si este nuevo entorno hace que sea muy

difícil crear estrategias a largo plazo,

conseguir la definición de los puestos de

trabajo todavía lo es más.

La necesidad de cubrir puestos para

tareas muy especializadas obligará a la

externalización en muchos proyectos.

por la capacidad de explorar nuevas vías de desarrollar el negocio, diseñarlas y ponerlas en práctica.

Nos enfrentamos al reto de asumir todos estos cambios en nues-tro sector pero sin duda disfrutaremos haciéndolo. t

http://esic.edu/executive



Una vez duchado, un panel en mi frigorífico me indica qué debo desayunar entre las existencias que hay a mi disposi-ción y mi perfil de salud, establecido por el mismo sensor

que me ha despertado, el peso registrado mientras me duchaba y un par de sensores más en mi cuarto de baño. Mi frigorífico me su-giere una nueva marca de zumo que se adapta a mis gustos y nece-sidades detectadas por el perfil de mis compras habituales. La lista de productos que debo comprar va creciendo en una sección de esa pantalla a la espera de que la orden de activar la compra, cosa que se hará automáticamente cuando llegue al nivel de necesidad/precio preestablecido por mi cuando configuré la correspondiente aplicación.

En la cocina desayuna mi hijo mientras atiende a información de su smartphone y ve vines en sus Google glasses. Capto su atención con un gesto y nos saludamos silenciosamente.

Mi smartphone me avisa de que la densidad del tráfico es mayor de la habitual, con lo que dispongo de menos tiempo para desayu-nar. Cuando bajo al garaje, la batería de mi coche está a plena carga, la temperatura es la óptima y el motor está en marcha. Mientras conduzco, los altavoces me leen los mensajes de mi correo, los de mis redes sociales y las entradas de mi agenda para ayudarme a pla-nificar el día. Algún breve mensaje comercial me sugiere opciones de ocio en vista de la presión de mi agenda. También me indican que no debería pegarme tanto al coche de delante y que consumi-ría menos electricidad si revolucionase menos el motor.

En la oficina saben que estoy en el cruce entre Arturo Soria y Emi-lio Rubín, lo que significa que en cinco minutos estaré en la reunión. Aun así, una voz me avisa del inicio de la misma en cinco minutos.

El ascensor de la oficina ha detectado mi presencia. Al ver que subo solo, me saluda y me sugiere un restaurante para la comida programada en mi agenda para hoy en función del número de per-sonas convocadas y la cercanía a cada una de ellas. ¿Quiero activar la reserva? ¿Quiero que me envíen más propuestas?

Durante la reunión la pantalla de mi ordenador me lanza sugeren-cias para optimizar mi tiempo, para mejorar mi ocio, para incremen-tar mis ahorros y para mejorar mi salud. Me muestra los mensajes que van llegando y me anuncia las próximas reuniones programa-das en mi agenda. Los mensajes de Twitter se acumulan esperando un hueco en lo programado para ser atendidos.

El sensor conectado a mi muñeca me señala que debo comer algo porque con las prisas he desayunado poco. Me vendrían bien unas galletas de la marca X que contienen poco azúcar y las venden en mi hipermercado habitual.

Y aún no son ni las diez de la mañana. ¿Hasta dónde seremos capaces de aguantar esta presión comunicativa?

Esta progresión geométrica en las vías de contacto de nuestro organismo con su entorno, ¿tiene un límite?

Recuerdo cuando nuestras limitaciones físicas eran las que deter-minaban hasta donde llegaban los avances tecnológicos. Es lo que pasó hace años con las impresoras. Cada vez tenían más resolución,

Me despierto a las 7:11 de la mañana. Es el momento, dentro del rango de media hora establecido, que el sensor conectado a mi smartphone considera óptimo para despertarme atendiendo a mis ciclos circadianos. El sonido utilizado para despertarme es el clipping de noticias que una aplicación ha seleccionado en

función de mis intereses, establecidos por mi perfil de búsquedas en Google. Entre esas noticias aparece alguna sugerencia comercial de productos o servicios afines

a ese mismo perfil.

¿Un i-mundo feliz?Sebastián de la Serna

Director Creativo Ejecutivo de la Oficina de Madrid de Saatchi & Saatchi Health.



pero nuestros ojos eran los mismos. En seguida se llegó a un punto en que no eran capaces de captar los matices de los 1.200 ppp o de las doce tintas incorporadas. La diferencia entre una impresora de sopecientos ppp era inapreciable frente a otra que tenía el triple. ¿Pasará algo así con la mente? ¿Llegará un momento en que no seremos capaces de gestionar esa infinita afluencia de datos? ¿Qué pasará entonces? ¿Podremos implantarnos memoria o acelerar nuestra capacidad cognitiva de la misma manera que aumentamos la memoria RAM de un ordenador? Creo que llegará un día en que ésta será la única manera de incrementar nuestra capacidad de captación y procesamiento de información. Pero sobre todo me pregunto si esto nos hará más felices…

¿Queremos estar al tanto de todo lo que sucede dentro y fuera de nuestro cuerpo instantáneamente y a cada momento? ¿Mejorará eso nuestras vidas o las convertirá en invivibles? ¿Quedará espacio para la socialización en el plano físico? Porque si hay algo que cada vez escasea más en nuestras vidas es tiempo y todo este universo de información consume grandes cantidades de tiempo.

En el mundo de la comunicación vivimos momentos confusos. Cada poco oímos de ingenios que desaparecen antes de aparecer. Aparecen aplicaciones ingeniosas pero innecesarias. Nos encon-tramos con mensajes publicitarios en los lugares más absurdos, invasivos e incómodos que lo único que consiguen es transformar una marca en una hatemark. Vemos aparecer tecnologías aplicadas a nuestro sector pero rechazadas por su invasión de nuestros usos y costumbres, como puede ser la actitud de las redes de ventas frente a la fiscalización de las visitas a través del edetailing.

Hay que pararse y reflexionar. Y esa reflexión es ahora más que nunca un trabajo creativo. Un trabajo en el que las agencias de comunicación debemos aportar. Para sugerir caminos adecuados, herramientas útiles y bien realizadas, proyectos de comunicación dirigidos a un lugar específico. Las marcas ya no solo comunican a través de mensajes. Comunican a través de lo que ofrecen a la so-ciedad no solo en programas de relaciones públicas o en proyectos de responsabilidad social corporativa. También lo hacen a través de herramientas digitales que pueden aportar en nuestra vida diaria.

En el universo Health esto es más explícito aún, ya que nuestro cuerpo es un generador de información captable y procesable a través de diferentes wearables que gestionan dicha información para aplicarla en beneficio de nuestra salud y bienestar.

El territorio en el que las agencias trabajamos se multiplica exponencialmente cada año y tenemos no solo que conocerlo, si no que utilizarlo. Los canales de comunicación ya no son los que eran, o ya no son solamente los que eran. Ahora ni siquiera son estancos. Los canales se mezclan, se cruzan, conviven unos con otros. Ya no sabemos si el último mensaje de una marca lo hemos visto en la televisión, en un post en Twitter, en un muro de Facebook o en una pantalla en el canal del metro. No sabemos siquiera si lo último que nos hizo aumentar nuestra simpatía por una marca fue un mensaje, una acción o un artilugio para facilitarnos en algo la vida.

Tenemos que saber movernos en este territorio, ayudar a nuestros clientes a encontrar el camino para aprovecharlo sin malgastar tiem-po y recursos. Debemos saber dónde podemos aportar y dónde debemos buscar ayuda. Debemos poner el foco en las acciones de comunicación que a través de cualquier modalidad tecnológica nos permitan beneficiar a nuestras marcas.

En Health el universo es especialmente grande. Por eso también hay más posibilidades de perderse. Como agencias tenemos la obli-gación de conocer el camino y ayudar a nuestros clientes a transitar por él. Debemos trabajar buscando las opciones que hagan destacar a nuestras marcas en este mundo tan complejo. Sin que pierdan su simpatía, sin que molesten. Construyendo y desarrollando su esencia coherentemente. Porque nadie como nosotros conoce la importancia de la marca. Es el eje alrededor del cual se mueve todo lo que hacemos en una agencia de publicidad y, por eso, debe ser la protagonista de cualquier acción de comunicación, por brillante, rompedora e innovadora que ésta sea.

(Son las 23:33. Mi iWatch me indica que si quiero que mi coles-terol baje de los 245 que tengo en este momento, debo correr tres kilómetros antes de acostarme. A por ello…). t



Ya lo dijo Bob Dylan en el año 1964 en la canción “The times they are a changing”, y es que es obvio que los tiempos están cambiando. De hecho, el cambio es una constante en nuestro

día a día que hay que superar y adaptarse para salir bien parado y con mayores garantías de éxito.

En infinitas ocasiones habréis leído o escuchado la importancia de la comunicación en todos los ámbitos, y en los últimos años ha cobrado mucha importancia en el seno de la empresas y organi-zaciones. Pero no nos confundamos: la clave y la gran palanca de cambio es el auge y la necesidad de poner a las personas, es decir a los colaboradores, en el centro de la comunicación corporativa. Al final, si lo que quieres es tener una empresa altamente eficiente, rentable y sostenible en el tiempo – a largo plazo – esto pasa por generar un entorno de confianza, respeto y de alto rendimiento. ¿Cómo? Cambiando la cultura corporativa. Es decir, las actitudes de todos y cada uno de los que forman una empresa u organización. Y pensarás… ¡cuántas veces habré escuchado esto, y cuántas pocas veces lo he visto realizado!

Así pues en este artículo te queremos explicar un caso práctico y real, que ya está dando sus frutos…y seguimos, porque esto de la comunicación interna no tiene freno.

Encuentra un propósito y cuéntalo a todosAntes de empezar a comunicar cualquier cosa, debes tener claro

qué quieres comunicar y para qué. Sin esta premisa básica será muy complicado acertar nuestra acción de comunicación interna. Una vez lo tengas puedes ponerte manos a la obra para diseñar toda la estrategia de comunicación y las acciones que vas a llevar a cabo. En nuestro caso queríamos involucrar a todos nuestros colaboradores

para la consecución de un Plan Estratégico muy ambicioso que requería la implicación de todos, que a la vez significaba la implan-tación de un sistema de valores que acompañara al cambio cultural.

Busca un paraguasAunque parezca mentira, los paraguas no solo sirven cuando

llueve. Es muy importante, que las acciones de comunicación inter-na estén bajo un paraguas que acompañe toda la campaña. ¿Qué conseguirás? Que tus colaboradores identifiquen las acciones hacia una misma dirección y coherentes entre sí consiguiendo una fuerza comunicativa más potente.

Acompáñate de un claim, un vídeo y una músicaEntrando en materia, es imprescindible buscar un eslogan – que

está muy relacionado con la marca paraguas – que englobe por un

En este artículo nos hemos marcado como objetivo intentar explicar de una forma muy personal y particular como vivimos y sentimos la comunicación interna en Uriach y explicaros de forma muy sencilla y rápida cómo poner en marcha una

campaña de comunicación interna y cómo ligarla a la estrategia común del negocio.

¡Sea lo que sea, cuéntalo!

Oriol GiménezResponsable de

Comunicación de Uriach.

Belén BadiaDirectora de Persona y

Comunicación de Uriach.


http://www.premium-traveller.com



Como una gota malayaUna vez hecha pública la campaña y de haber explicado a los cua-

tro vientos las bondades de la comunicación interna no debes bajar la guardia. De hecho, a partir del día D nada acaba ni se relaja, sino que todo empieza y coge una velocidad de vértigo. Imagínate por un momento: tienes a todos tus colaboradores entusiasmados, has creado unas expectativas importantes, etc. y si luego no cumples lo que has dicho habrás tirado el tiempo a la basura y tendrás a tu gente frustrada.

Por lo tanto, el trabajo empieza en este punto. Tu objetivo debe ser mantener la llama encendida, organizar pequeñas acciones de recordatorio, aprovechar cualquier excusa (reunión, actividad, offsite, cena de navidad, etc.) para que no decaiga el ánimo entre tus colaboradores. Por ejemplo, en Uriach hacemos absolutamente todas las acciones de comunicación interna bajo el paraguas que comentábamos anteriormente e incluso hemos acondicionado una nueva sala “office” para tomar café, etc. ambientada con nuestros valores y la campaña de comunicación interna.

Como conclusión, deciros que aunque la política nos deja mucho que desear, podemos aprender grandes cosas a nivel de comunica-ción. Un día un político se le acudió proponer el término de “Cam-paña Permanente” para referirse al hecho de estar constantemente en contacto con la gente, enviando mensajes casi diarios, conseguir el apoyo popular, etc. Pues creemos, en parte, que la comunicación interna también tiene un poco de ello. Esperamos haberos ayudado en daros una visión más realista del día a día en las organizaciones.t

lado el propósito racional (estrategia) y por otro lado el propósito emocional (actitudes). Y mira que sea corto, claro, conciso, directo y entendible por todos los públicos de tu organización. Además, como sabes, la potencia del vídeo y de la música es alucinante, consigue despertar emociones y sensaciones que son difíciles de expresar o transmitir mediante solo la palabra. En este apartado, nos acompañamos de HCBCN, una agencia de publicidad que nos ayudó a la hora de buscar un claim y de realizarnos todos los materiales audiovisuales de la campaña. El resultado fue un grito de guerra común: ¡Here we Go!, una cartelería interna para los valores, un vídeo y una música para la presentación.

Escoge un día para el lanzamientoDespués de todo el trabajo realizado para diseñar la campaña, te-

ner todos los materiales listos y los nervios a flote, te recomendamos que busques un día para hacer el lanzamiento oficial de la campaña. Como si de una puesta de largo se tratara. En este sentido, puedes aprovechar para hacer partícipe a los colaboradores de la campaña, explicarles el porqué, diseñar materiales específicos para el evento y, sobretodo, ¡que se lleven algún recuerdo físico! También puedes aprovechar para explicar más cosas…este día parece que todo el mundo está receptivo. Nosotros aprovechamos que empezábamos una nueva etapa en Uriach para diseñar una caja con diferentes materiales dentro, y que a la vez nos servía para dar a los nuevos colaboradores. De hecho, el mensaje que se pretendía dar era que empezábamos de nuevo, como si entráramos a trabajar en Uriach por primera vez.

Antes de empezar a comunicar cualquier

cosa, debes tener claro qué quieres

comunicar y para qué. Sin esta premisa

básica será muy complicado acertar

nuestra acción de comunicación interna.

Una vez lo tengas, puedes ponerte

manos a la obra para diseñar toda

la estrategia de comunicación y las

acciones que vas a llevar a cabo.


http://cyseventos.com



Sin embargo, no me cabe en la cabeza cómo, ahora que tene-mos más herramientas que nunca y tenemos una oportunidad histórica de desarrollar y mejorar estrategias, nos centramos

tanto y tan fuerte en sus ejecuciones. No entiendo cómo, después de tanto tiempo, seguimos sin entender a nuestros clientes, queján-donos de sus circunstancias, su poco conocimiento y sus recortes de presupuesto. Esto es una realidad global que no es nueva, que tan solo podemos aceptar, o bien ofrecer una propuesta de valor lo suficientemente buena como para que se pague mejor. Pero sobre todo hay algo que se me escapa por completo: la devaluación de la experiencia en pro de iniciativas mal llamadas innovadoras.

La tecnología ha cambiado radicalmente la manera en la que las marcas se relacionan con la sociedad, pero no ha cambiado un ápice la manera de construirlas. Con la tecnología parece que lo importante es producir, estar, incluso entretener. Nos enamoramos de plataformas, de tecnologías y se nos olvida lo más fundamental: el poder de la historia. Las argumentaciones basadas en ella son memorables, destacables por lo tanto válidas en su comunicación. Veo grandes desarrollos, grandes y bellísimos conceptos pero ¿cuál es la idea? ¿Esa idea que sostiene esa ejecución y que por lo tanto mantiene toda la historia para seguir construyendo la marca?.

Estamos dando más importancia a la cola que al perro. Estoy convencido de que esto tenderá a equilibrarse de nuevo, ya no por sensatez, tan solo por los resultados. Y es precisamente ahí, en los resultados, donde podemos aprender, evolucionar y tomar decisio-nes. Naturalmente, para tener unos datos claros sobre los resultados obtenidos, hay que poner medios para adquirirlos.

Está claro que las herramientas digitales nos proporcionan una gran cantidad de datos, el santo grial de nuestra era. Lo que pongo en duda es: ¿Esos datos representan de verdad el mundo real? Teniendo en cuenta que no todas las personas viven conectadas a su smartphone o tablet. ¿No estamos cambiando mensajes, tonos

incluso marcas enteras en pro de un segmento de mercado muy conectado en vez de fijarnos en la gran mayoría de la sociedad? ¿No queremos ir muy rápido, cuando las marcas se construyen con el tiempo?

Como publicitario he sido un humanista convencido. Me encanta la gente, me encanta hablar cara a cara. Lo que las capacidades digi-tales nos han proporcionado no es más que expandir esa capacidad para ir más lejos, nunca sustituir la base. Eso mismo le pasa a las marcas, creo que las estrategias digitales aportan grandes alterna-tivas a las marcas que ya lo hagan bien en off. Darle la vuelta a la tortilla es un error tan grave como habitual que pagaremos todos con el tiempo.

Algo parecido pasó hace años cuando sabíamos que la gente estaba huyendo de la publicidad, por eso a algún genio se le ocurrió aquello de la publicidad 360º. En lugar de transformar tu comunica-ción y publicidad para que fuese más atractiva y útil, alguien decidió encerrar al consumidor. ¿No quieres ver mis anuncios? Yo me voy a encargar de que los veas, aunque no quieras.

Mi propuesta es muy sencilla: potenciar toda la humanidad de la marca para aprender y evolucionar con la tecnología. Parece muy obvio, pero lamentablemente no siempre se aplica. Una marca puede realizar más o menos materiales, anuncios, acciones, pero cuando verdaderamente se la juega es cuando entra en contacto directo con su cliente. El “off” más puro: los congresos, las reuniones y eventos. Es ahí cuando nada puede fallar, porque los impactos basados en sensaciones condicionan la percepción de marca. Junto con la visita directa, son los puntos de contacto más determinantes a la hora de generar influencia (que me disculpen los tecnócratas). Sin embargo, que sean puntos neurálgicos de la relación de la marca no significa que no podamos innovar con nuevas herramientas de medición y análisis.

Creo de corazón que estas mal llamadas estrategias “off” (me gus-

Pepe AlguacilIlusion Labs.

Me alegra pensar que la comunicación en salud está evolucionando. Me encanta ver cómo una nueva generación de publicitarios está superando a sus

predecesores. Y me cautiva disfrutar de “case studies”, tan estimulantes como los que se presentan en los Premios ASPID.



ta llamarlas estrategias de contacto humano) pueden mejorar de manera drástica. De hecho, ya lo estamos haciendo en CyS eventos. Seamos honestos, los eventos, las reuniones y los stands no han evolucionado un ápice desde hace 10 años. ¡Se sigue haciendo lo mismo con diferentes temáticas! ¿Somos nosotros los creativos?

Ha llegado el momento de ser valientes, de dar un paso hacia adelante, de arriesgarse de nuevo y aportar nuevas ideas a un mercado que lo pide a gritos. Es ahora cuando el valor manda en lugar del precio. Es ahora cuando podemos revolucionar cualquier acontecimiento marcando la diferencia, sabiendo cuántas personas miran a una pantalla, qué edad tienen, cuánto tiempo han dedicado a ver determinado contenido, con quién se han relacionado, de qué hablan en las redes, quiénes son los que realmente generan influen-cia en un congreso.

¿Os imagináis un analytics de un stand, congreso o reunión? La cantidad de información que nos capacitaría para tomar decisiones, evitar errores y mejorar la experiencia de marca… Esto, afortunada-mente, ya no hace falta imaginarlo. Es en lo que estamos trabajando. Porque detrás de tanta tecnología y de tantos esfuerzos, no pode-mos olvidar que las marcas son y las construyen personas. Es en ellas en las que tenemos que centrar los esfuerzos. t

Ha llegado el momento de ser valientes,

de dar un paso hacia adelante, de

arriesgarse de nuevo y aportar nuevas

ideas a un mercado que lo pide a gritos.

Es ahora cuando el valor manda en lugar

del precio. Es ahora cuando podemos

revolucionar cualquier acontecimiento

marcando la diferencia, sabiendo

cuántas personas miran a una pantalla,

qué edad tienen, cuánto tiempo han

dedicado a ver determinado contenido,

con quién se han relacionado, de qué

hablan en las redes, quiénes son los que

generan influencia en un congreso.

http://www.pmfarma.es



Por segundo año consecuti-vo, el festival de publicidad Cannes Lions incorpora un

nuevo festival de salud en su pro-grama, el Lions Health, en el cual usted será el único representante español en el Jurado y el primero en vivirlo en primera persona. ¿Qué supone eso para usted y para su compañía? -La verdad es que supone un

reto y un desafío, a la vez que una tremenda alegría. El hecho de que Cannes decidiera el año pasado crear un festival específico para el mundo del healthcare, significa que este entorno y este sector tiene algo que decir en el mundo de la publicidad y en el mundo de la creatividad. Y además, que por primera vez un creativo español forme parte del jurado también sig-nifica que la creatividad que estamos haciendo aquí, y hemos hecho a lo largo de todos estos años muchos profesionales del sector, tiene suficiente fuerza como para ser representada.

¿Cómo fue el proceso para lograr ser jurado?-Para ser invitado como jurado, los organizadores de los Lions

Health se ponen en contacto contigo directamente y solicitan información sobre tres puntos básicos que tienen en consideración: la lista de premios y galardones obtenidos a lo largo de toda tu trayectoria profesional como creativo; la experiencia acumulada que tienes como jurado internacional en otros certámenes que premian la creatividad publicitaria y, finalmente, la proyección internacional de tu trabajo en el ámbito de la comunicación salud, entendido como la participación activa en campañas y proyectos de comuni-cación healthcare a escala global. En mi caso se cumplen estos tres

requisitos por lo que, finalmente, he podido formar parte del jurado de este año del Festival.

¿Qué expectativas tiene, tanto como Jurado, como de los días de celebración del Festival?-Lo primero que haces es pensar

en lo que supone Cannes para el mundo de la publicidad y la crea-tividad, y no olvidas que cuando tienes 20 años, entras de “copy” en tu primera agencia y empiezas a vivir este mundo… uno de tus sue-

ños es el poder llegar a formar parte de Cannes algún día. Así pues, el hecho de haber podido acceder a este Festival después de más de 20 años de profesión me lo tomo como un fantástico premio a mi trayectoria profesional. Y lo hago desde la humildad, ya que creo que voy a aprender mucho y voy a tener, además, la oportunidad de conocer a gente muy relevante dentro de nuestro sector. Por otra parte, al ser Umbilical una agencia independiente, me va a ‘regalar’ también el poder vivir el ambiente de Cannes desde una cierta distancia, sin necesidad de ser demasiado “político” en mis comenta-rios ni opiniones ni hacer demasiada “política” en mis relaciones con otros profesionales, agencias, networks y clientes. Llegar a Cannes con esta sensación de libertad es bastante liberador.

Además, Indigenus, el network internacional de la que forma parte su compañía, Umbilical, presenta en los Lions Health de este año la ponencia ‘Paging Dr. Millennial’. Como entendemos que tiene información de primera mano sobre ella, nos gustaría saber ¿qué nos descubrirá esta sesión?-Esta ponencia supone para Indigenus una gran oportunidad

Entrevistamos a Xavier Sánchez, fundador y director de Umbilical y socio fundador y miembro del Creative Council Mundial del network de agencias independientes especializadas en healthcare Indigenus; primer jurado español del festival Lions

Health.

Entrevista a Xavier Sánchez (Umbilical)

“La creatividad es una actitud, un patrimonio que tienen las marcas”



afianzar su imagen en el ámbito de la comunicación healthcare, cap-tar la atención de las personas más influyentes del sector y aportar un contenido realmente de valor para la industria farmacéutica. El contenido parte de una pregunta básica: ¿cómo será el doctor del futuro?. El “Dr. Millennial” es un doctor nacido en la era de internet del cual queremos saber cómo actuará, qué demandará, qué trato tendrá con los pacientes, qué tecnología utilizará… Durante los últimos meses hemos estado elaborando un interesantísimo estu-dio desde Indigenus, a través de multitud de doctores de distintos países para, precisamente, descifrar estas incógnitas futuras y poder presentarlas en Cannes. Sin entrar más en detalle, os puedo asegu-rar que os va a gustar.

Usted ya tiene experiencia en esto de ser Jurado, no en vano ha participado como tal en los Premios Aspid, incluso siendo presidente del mismo. ¿Qué diferencias y qué similitudes espera encontrar entre uno y otro festival?-Para mí, los Premios Aspid en España han sido, y son, el referente,

y como tal, son nuestra “medida” sobre todo aquello que marca el listón en creatividad healthcare de nuestro país. Pero bien es cierto que, cuando saltas a Cannes, cambias de dimensión y obras que en los Aspid pueden obtener reconocimiento en forma de premio, quizá en Cannes no estarían ni en la short list. ¿Por qué? Básicamen-te porque cambia el nivel, ya que no compites a nivel local sino que lo haces a nivel mundial, con unos estándares de calidad que son distintos y porque, probablemente, se presentan campañas con un tamaño de presupuesto que a nivel local no podemos ni llegar a soñar. La principal diferencia pues, según intuyo, es el ‘think big’, comparado con los Aspid que albergan todo el potencial que pode-mos poner en un territorio más reducido como lo es España.

Aspid, Lions Health… ¿La creatividad health está en auge?-Yo creo que es un error pensar así, ya que la creatividad health

siempre ha estado en auge, aunque nuestro principal error ha sido el creerlo. La creatividad es un patrimonio que tienen las marcas, ya que si la saben aprovechar tienen una oportunidad fantástica para ser relevantes. El hecho de que la creatividad health esté o no en auge no deja de ser una moda o etiqueta que nosotros mismos nos ponemos. Para mí, la creatividad es una actitud, y siempre estará en auge si te crees que estará en auge, ya que si piensas lo contrario, evidentemente no lo va a estar.

Tradicionalmente se ha afirmado que mucho de lo que se hace en gran consumo en cuanto a creatividad, es imposible poder desa-rrollarlo en salud, debido a sus restricciones. ¿Sigue siendo así?-Honestamente, para mí es un artificio. No es cierto. La creativi-

dad tiene el mismo potencial, y aunque es cierto que hay normas, restricciones y barreras, precisamente para eso existe la creatividad, para superarlas. Siempre he defendido que la creatividad es una herramienta que, bien utilizada, es capaz de saltar cualquier barrera. Y si no lo creéis, os invito a ver las obras presentadas en los últimos Lions Health y veréis que hay muchas barreras que se han saltado.

Ahora nos toca a todos el querer interesarnos por poder saltar esas barreras y atrevernos a hacerlo. Tanto agencias, como industria farmacéutica, debemos reflexionar si esto de las barreras lo usamos como excusa porque el presupuesto no llega a más, porque no somos capaces de generar algo mejor, o es realmente una realidad. Yo sigo pensando que son ficciones que uno tiene en su mente. Se puede ser muy creativo con muy poco. Os pongo un ejemplo muy saludable, claro y simple: la tortilla de patata. ¿Cuáles son sus límites? Patata, huevo y cebolla, ¿no?... Pues os invito a buscar por internet como Ferran Adrià reinventó la tortilla de patata, y descubrir como con tres elementos aparentemente limitantes, si uno le cam-bia el formato, la textura, la percepción de los elementos e incluso el propio recipiente donde presentarla, encontramos creatividad en estado puro… aunque siga siendo una tortilla de patata. La creativi-dad puede con todo si uno cree en la creatividad.

¿Han ayudado las nuevas tecnologías a este cambio de perspectiva?-Las nuevas tecnologías son un puente para muchas cosas, que nos

han dado más libertad aún y más capacidad de reinventar sobre nuevos canales. Además, gracias a estas nuevas tecnologías, se están abaratando las producciones y está permitiendo que muchas marcas desarrollen canales que hasta ahora no podían ni pensar en tener debido a sus costes. Al final, lo que han hecho las nuevas tecnologías es multiplicar nuestro potencial y reducir nuestros costes, algo muy útil en estos tiempos de crisis presupuestarias, que no crisis de ideas.

¿Cómo afronta una compañía como Umbilical el reto futuro de la creatividad health? ¿Para qué tendencias creativas hay que estar preparados en los próximos años?-Creo que estamos viviendo, desde hace ya algunos años, un

momento fantástico, en el que nadie tiene la respuesta a lo que va a pasar ni nadie tiene el modelo de lo que hay que hacer. Eso es algo muy divertido, excitante y retador por lo que estamos creando nues-tro propio modelo de agencia creativa. Seguimos trabajando en proyectos de comunicación on y off line con los medios habituales del sector, pero además, en Umbilical apostamos por generar ideas de contenido healthcare que se apoyen en las nuevas tecnologías, reinventándolas para nuevos usos como medios de comunicación. Es apasionante. Ya fuimos los pioneros en la creación de revistas digitales del sector salud en España y vamos a volver a serlo en otros ámbitos del mundo de la salud donde hay mucho por hacer.Pero tan importante es saber hacia dónde nos movemos, como

saber cómo lo hacemos. En este aspecto para mi la palabra clave es “alegría”. Hoy en día vivimos en un entorno lo suficientemente complejo como para encima no creernos lo que hacemos. Si somos capaces de poner alegría, entusiasmo y energía en los proyectos, sean de la índole que sean, éstos saldrán adelante. Como he dicho, la creatividad es una actitud. Y si en Umbilical mantenemos la actitud correcta seremos una agencia tremendamente creativa, valorada por los clientes y respetada por el sector.t



La cultura de la idea es la esencia de la agencia. La cultura del re-pensar, re-imaginar, de resetear lo establecido para pensar algo nuevo, rompiendo con los convencionalismos. La agencia

no tiene sentido sin capacidad de innovación y los negocios de nuestros clientes necesitan de esa innovación, de nuevas soluciones. Innovar ya no es una opción, es un “must”. No se trata de si existe o no la posibilidad de innovar; de lo que se trata es de que exista (o se construya) el convencimiento y el estado de ánimo adecuado. La capacidad de idear queda a menudo limitada por nuestras teo-

rías sobre cómo son las cosas. Teorías que se nos hacen difíciles de cuestionar, realidades que nos resistimos a derribar y problemas que se convierten en una barrera aparentemente insalvable. Los años de crisis han llevado las compañías a diseñar estrategias de subsisten-cia y reactivas perdiendo la perspectiva de futuro. La necesidad de seguir adelante supone un reto y tenemos que convencernos de que detrás de cada problema hay escondida una oportunidad. Cuando parece que no hay ideas, que no hay más opción que

seguir las inercias de los mercados, la cuestión que asoma es siem-pre la misma: ¿cómo empezar, cómo ponerse en marcha? Edward de Bono decía que la creatividad y las nuevas ideas se consiguen rompiendo con lo establecido y observando las cosas de una forma distinta… Nada más cierto; pero eso ¿cómo se hace?Desarrollo de nuevos productos y extensiones de línea, transforma-

ción digital de la marca, revisión del posicionamiento corporativo de la compañía, internacionalización del negocio… Son casos en los que estamos trabajando en la agencia y que ayudan a definir algunas claves para la puesta en marcha.

Primera clave: da alas a la gente de tu equipo con espíritu innovadorLas organizaciones se potencian con el talento de las personas.

Pero más allá del talento está el espíritu inconformista. Y seguro que hay un inconformista en tu organización (si no, tienes un problema). El inconformista es esa persona de tu equipo que tiene pasión por su trabajo, que propone, que se ilusiona, que empuja hacia adelan-te. Identifica a tus inconformistas, dales una misión, proponles un reto...

Segunda clave: monta un equipo de trabajo que sea “SGW”Para movilizar, muchos son multitud; para pensar y diseñar un

proyecto de innovación monta un pequeño grupo de trabajo. Sé fiel a la teoría de los Small Group of Work (SGW). Un día leí que el éxito de los Beatles se fundamentó en que eran tan solo ellos cuatro y su representante. Cuatro personajes bien distintos y, claro, cada uno hacía una aportación que añadía valor y contrastaba con la anterior. Pues bien, haz como ellos y busca a tu Paul, tu George, tu John y tu Ringo. Ah, y tal vez tú puedas ejercer de representante!

Tercera clave: abre el proceso e involucra has-ta al ingenieroUna vez definidas las líneas y retos de innovación llega el momento

que el proyecto sea cosa de todos. Llega el momento de establecer dinámicas creativas y participativas, el momento workshop. Desde hace unos años, en la agencia hemos desarrollado un formato, La Destilería, que nos ha ayudado a encontrar soluciones innovadoras

Una de las aspiraciones de las agencias es poder ser vistos como partners de nuestros clientes. Hacer realidad esa aspiración pasa por comprender el negocio y participar activamente en los procesos de innovación de producto, marketing o

comunicación. ¿Existe siempre esa oportunidad? No. ¿Es posible acceder a ella? Sí.

En la innovación está la oportunidad.¿Te atreves?

Ignasi MurilloSocio y Director Servicios Cliente HC BCN.

@ignasimurillo



en lanzamientos, estrategias switch, posicionamientos de producto y estrategia de comunicación. El formato dependerá de los objeti-vos. Los participantes y el diseño de talleres de co-creación también.

Cuarta clave: construye los mecanismos para pasar a la acciónLlegados a este punto, me viene a la cabeza aquel anuncio de

Accenture que decía: “No se trata de cuántas ideas tienes. Se trata de cuántas conviertes en realidad”. La innovación pasa por encontrar la idea y, sobretodo, por conseguir llevar esa idea a la realidad. Sólo cuando la idea se materialice creando una nueva propuesta de valor podremos hablar de innovación. Cuando la idea es resultado del proceso colaborativo de un equipo multidisciplinar es más fácil conseguir escalar el proceso y conseguir su aprobación y financia-ción. Por supuesto, nos quedará refinar y hacer un completo estudio de viabilidad. Theodore Levitt decía que la creatividad es soñar en cosas nuevas,

pero que la innovación es hacerlas realidad. Ponte en marcha hoy y, por qué no, hazlo con tu agencia. Posiblemente te sorprendan y te ayuden a conseguirlo.t

Los años de crisis han llevado las

compañías a diseñar estrategias de

subsistencia y reactivas perdiendo la

perspectiva de futuro. La necesidad

de seguir adelante supone un reto y

tenemos que convencernos de que

detrás de cada problema hay escondida

una oportunidad.

http://www.plannermedia.com



Reconozco que nunca fui muy fan de los premios. Una vez escuché a un gran publicitario decir que los premios son como “el abrazo de un padre”, refiriéndose a que lo que se busca con

ellos es el reconocimiento de tus compañeros, cuando lo que en realidad se necesita es el reconocimiento del cliente y por lo tanto resultados (…y no puedo estar más de acuerdo). Pero no seré falso, al final caemos la mayoría, de hecho empecé a presentar piezas el primer año que nació Ilusion labs, y hasta hoy no hemos dejado de estar en los primeros puestos del ranking de agencias premiadas. Aquí estamos todos (una vez más), mostrando nuestros trabajos más notorios, nuestros éxitos y mejores sonrisas. La cara bonita de una industria que lucha por reinventarse cada día.

Cualquiera que no esté en el ambiente observará muchos brillos, lazos y demasiadas notas de prensa hablando de los primeros en número de premios, los primeros en puntuación, o los primeros en llegar... Con los resultados de los ASPID, a veces me pasa como con las elecciones, solo veo ganadores.

Sin embargo hay algo más allá de los premios. No cabe duda de que son una excelente plataforma publicitaria y, como publicitarios, somos los primeros en utilizarla y en saturarla (no aprendemos de nuestros errores). Y es que no existe, a nivel nacional, otra forma de medirnos los egos. A nivel internacional existen los Rx, los Lions, los Global, pero no son ni tan accesibles ni tan visibles de forma inme-diata para nuestros clientes como los ASPID.

Es precisamente de eso de lo que quiero hablar hoy. No tenemos reparo en mostrar nuestras joyas, nuestros éxitos, las cosas bonitas, pero de lo que nadie habla es que de lo que realmente vivimos, es de los trabajos rutinarios, de cuentas sin glamour, sin “multichannel strategies”, tan solo marcas que se construyen poco a poco, con tiempo, paciencia y mucha entrega. Son esas marcas las que extraño

en los premios. Menos pomposas, menos llamativas, pero siempre mucho más influyentes. Son las verdaderas marcas, las que se cons-truyen a 10 años vista.

Como responsable de una agencia de publicidad, os confesaré que tengo un sentimiento dual. Por un lado sé qué clase de trabajos pueden resultar premiados. Siempre que tengas algo “nuevo”, algo muy ambicioso o algo muy notorio, tienes las de ganar.

Está claro que nos sentimos muy orgullosos de nuestros trabajos, pero me siento mucho más orgulloso de otro tipo de trabajos: de aquellos que no llaman tanto la atención mediática, pero que sin embargo pieza a pieza, ladrillo a ladrillo construyen su marca a largo plazo. Me siento orgulloso de poder trabajar con algunas de ellas, ya que no se fijan tanto en el Show, sino más bien en la estrategia y en los resultados. Si de verdad quieres saber lo que es publicidad, éstas son las marcas con las que tienes que trabajar.

Siento orgullo por seguir trabajando con marcas desde nuestros comienzos. No solo coinciden con el perfil anterior, también tienen algo único y es que trabajan con personas, con sus proyectos y pa-siones. Exigen, aprietan, pero también saben escuchar y evolucionar de la mano de su agencia.

Siento orgullo de todos los pequeños clientes que no facturan cientos de miles de euros, que no cierran presupuestos anuales y que no tienen procesos de compra. Tan solo te piden ayuda cuando la necesitan. Individualmente, si solo te fijas en la facturación no representan gran cosa, sin embargo son éstos los que sostienen la economía de las agencias, sus gastos fijos y su viabilidad, ya que la suma de unos cuantos “pequeños” clientes suman muchísimo más que uno grande. Quien los desprecie, o no se conoce, o sencillamen-te peca de pedante.

Todavía estamos embriagados con los premios recibidos. Los ASPID, un año más (y van diecinueve), vuelven a tomar el pulso a las vanidades de la publicidad de salud. Un único acontecimiento donde agencias y clientes dejan ver sus intimidades a cambio de

la aprobación de todo un sector representado.

José Antonio Alguacil (fefo)Responsable de inconformismo.

Ilusion labs.



Estoy orgulloso del trabajo diario, de las rutinas de los protocolos, de los correos, de las llamadas. De visitar al cliente cuando haga falta. Son esas cosas las que te hacen disfrutar del resto. Sin ellas no seríamos lo que somos.

Me encanta poder seguir atreviéndome a plantear proyectos va-lientes, no sólo a las grandes marcas, también a las pequeñas. Sabes que tienes muy pocas posibilidades de avanzar, pero también sabes que es esa la responsabilidad de la agencia, la de empujar hacia adelante las estrategias de tu marca.

Pero lo que me sigue quitando el sueño cada noche, lo que me hace levantarme por las mañanas y seguir avanzando es sin duda mi gran orgullo: trabajar con personas a las que es inevitable admirar. Personas con las que convives en la oficina, con las que tomas café, discutes, ríes. Esas personas son la razón y el corazón de lo que hacemos.

Más allá de los premios, las luces, las fotos, las notas de prensa y los tweets, queda lo principal, la base, nuestro suelo y columna ver-tebral. Es tan importante mostrar los éxitos como nuestras rutinas y esfuerzos diarios por construir marcas, ya que ése es nuestro valor como empresas.

Nosotros llevamos ya cinco años haciendo vibrar el marketing en salud, no sólo a base de grandes proyectos, también de multitud de

Está claro que nos sentimos muy

orgullosos de nuestros trabajos, pero me

siento mucho más orgulloso de otro tipo

de trabajos: de aquellos que no llaman

tanto la atención mediática, pero que sin

embargo, pieza a pieza, ladrillo a ladrillo,

construyen su marca a largo plazo. Me

siento orgulloso de poder trabajar con

algunas de ellas.

pequeños. Por eso queremos agradecérselo a todos nuestros clien-tes, tanto a los de siempre, como a los que están por venir.

Porque más allá de los premios, están las personas. Gracias. t



La sensación es que el mundo evoluciona cada vez más deprisa y nos faltan vidas para alcanzar todo lo que anhelamos.

Esta particular situación no es efímera, es el driver que nos empujará a no establecer una zona de confort en los próximos años. Desengranar para comprender los nuevos roles en los que inter-venimos anunciantes y agencias nos aportará un poco de luz para entender la manera de relacionarnos con el contexto. Aun siendo un camino complejo e incómodo, para equipos de marketing inno-vadores y agencias dinámicas representa un horizonte repleto de oportunidades.

El origenVenimos de un establisment publicitario obsoleto; los anuncian-

tes, mediante productos y servicios, han convivido (y conviven) en un gran “zoco” de los estímulos, en el que cada vez más marcas han apostado (y siguen haciéndolo) casi de manera exclusiva por el mo-delo de “fama” (push) sustentada en inversión de recursos pagados, para captar la atención y en el que cada vez es más difícil convertirse en un líder seductor de mentes.

A largo plazo esta situación convierte a las marcas en pequeños esclavos del medio, en lugar de evolucionar hacia una cuenta de resultados positiva.

Por otro lado, diferentes estudios de confianza (Arag, Yankelo-vich) revelan una realidad cuando menos dramática; el 60 % de los consumidores es contrario a la publicidad, el 65 % exige límites, el

70 % estaría dispuesto a pagar por bloquear la publicidad, y el 57 % piensa que la mayoría de las personas no son de fiar. De lo que se deduce que el grado de impermeabilidad a cualquier propuesta es considerablemente elevado.

Haciendo referencia a comunicación, de alguna manera es el resultado del abuso de la estrategia del impacto, la creatividad del incordio o la violación sistemática del espacio vital y mental de las personas, en combinación con un proceso de desnaturalización de la convivencia en el ecosistema.

Un pieza clave (que merecería otro artículo) y determinante en gran parte de las decisiones empresariales ha sido la creatividad, que con el tiempo se ha convertido para la industria en lo que se conoce como “inducción intencional” de la realidad y soporte vital sobre la que confluyen gran parte de las estrategias, que también acusa el perverso fenómeno del agotamiento.

Tras analizar diversas estrategias de comunicación de los diferen-tes sectores en los que intervenimos, demasiado a menudo detecta-mos ejecuciones creativas de empresas que han realizado una gran inversión en digital, pero que siguen comunicando en 1.0, enfatizan-do atributos de producto como inductor de compra, ó 2.0, prome-tiendo beneficios emocionales mediante el discurso de marca.

Dicho discurso, lejos de seducir, acaba transmitiendo al público que nuestros intereses son más importantes que los suyos, con la irremediable pérdida del enfatizado beneficio emocional prometido y cualquier posibilidad de ganarlo para nuestra causa.

Vivimos momentos de cambio en los que llegar al consumidor es cada vez más difícil. En esta realidad cada vez más evidente, las marcas no se enfrentan a una

variación del paradigma sino a su caída debido a cambios sociales, políticos, económicos, etc. La desconexión y desalineamiento de las estrategias para acercar

los big benefits a las personas crece a un ritmo vertiginoso, y requiere asumir múltiples personalidades para poder manejarla.

ReconectandoJesús F. GordilloGeneral Manager.

Kellenföl Advertising.



El Consumidor, nuestro sincero amigoVivimos en una etapa de oportunidades. El protagonista in-

cuestionable es el consumidor, quien, lejos de la antigua figura de receptor, ha pasado a convertirse en un poderoso aliado. Internet es su reino, y su red es la que le otorga legitimidad al trono.

Los nuevos reyes están receptivos a consumir publicidad o comu-nicación, pero no de cualquier tipo ni a cualquier precio. Esperan de las marcas un gran trabajo que los involucre como parte activa del proyecto.

Por ello es de vital importancia en la comunicación sustituir el modelo de verticalidad por el de horizontalidad, lo que nos permite ceder parte de nuestros recursos ganados en beneficio del incre-mento de afinidad y la vehiculización de los mensajes a través de las personas.

Ello implica que el nivel de credibilidad se incremente sustancial-mente, primando más allá del número de impactos o viralización, la calidad y relevancia. Para ello el boca oído se presenta como un gran acelerador de la eficacia.

De esta manera conseguimos que las marcas pasen a definirse por lo que hacen y no por lo que dicen, dando la bienvenida a la participación, al no ser el concepto influencers un tema de expertos, sino un valor intrínseco a la condición humana.

En nuestras manos está aprender a relacionarnos y mimar los a menudo antojos del reino.

La marca “déjate querer”Si queremos que nos amen, debemos poder ofrecer compromiso

y autenticidad. No importa si somos imperfectos, si nos equivoca-mos, si nuestro producto no es el mejor o no lideramos el segmento.

En un período de pérdida de valores, mostrar humildad e invitar a los consumidores a ser parte de la marca a través de los principios básicos, el manifiesto o la filosofía de marca y mostrando el porqué uno hace lo que hace, seduce y evangeliza derribando muros cogni-tivos de hormigón.

Esta situación nos revela que el poder de las marcas se encuentra en momentos de debilidad. Los parámetros en donde éstas basaban su contribución (calidad, diferenciación, confianza y lealtad) se encuentran en cuarentena.

Producto de ello son los conocidos casos de crisis de reputación de marca, en el lanzamiento de estrategias que en la articulación creativa hacen uso de clichés en la búsqueda de la complicidad perdida. Marcas que anhelan ser simpáticas y, lejos de conseguirlo, acaban, en el mejor de los casos, siendo indiferentes para la audien-cia. Marcas que han querido ser transgresoras siguiendo a otras campañas de décadas anteriores y han acabado en boicot, caída de las ventas y entonando un público mea culpa.

En esta realidad se ven afectados todos los agentes que intervie-nen: anunciantes, agencias y medios, indistintamente del sector. Haciendo especial hincapié en comunicación Healthcare, y desde mi humilde opinión conformada en dieciocho años de experiencia en mercados altamente competitivos, considero que es una de las industrias que más requiere un upgrade en comunicación estratégi-ca con un gran potencial ante sí que rentabilizar.

¿Cuántas personas se detienen a mirar escaparates en farmacia, spots o anuncios en el sector farma? ¿Qué marcas disponen de un ADN y/o un territorio? ¿Qué tanto por ciento lo siente, lo hace partícipe y lo articula?

Estos interrogantes suelo plantearme cada vez que analizo una creatividad o cuando debo desarrollar una estrategia, ya sea local, nacional o global.

En mi profesión a menudo debo presentar proyectos ambiciosos, innovadores y pensados para dar respuesta a briefings de gran complejidad, con la utilización de técnicas como Design Thinking, Coolhunting, matrices ProvEx y planificaciones POEM integradas, y a veces llego a la decepcionante conclusión de que en demasiados casos el consumidor es el gran ausente de su propia fiesta.

Este consumidor conocedor de estrategias, cada vez más reacio a la comunicación convencional, está liderando la revolución. A través de diferentes canales, dispone de una elevada riqueza de estímulos. Visualiza grandes campañas internacionales con un alto grado de implicación, una excelente creatividad y una complicidad hacia una auténtica filosofía de marca, que indudablemente termina en venta.

Si el target farma consume experiencias de gran nivel, ¿por qué no ofrecer una experiencia envolvente?

Presente y futuro, un mundo repleto de oportunidades

“No me lo digas, hazlo, pero además de sentirlo, quiero ser un altruis-ta mercenario de tu marca”.

Si has leído hasta aquí, humildemente te lo agradezco. Aunque la primera parte del artículo pueda parecer drástica, refleja un frag-mento de realidad. Todos los sectores, y en especial el Healthcare, tienen ante sí grandes posibilidades.

Es de vital importancia en la

comunicación sustituir el modelo de

verticalidad por el de horizontalidad,

lo que nos permite ceder parte de

nuestros recursos ganados en beneficio

del incremento de afinidad y la

vehiculización de los mensajes a través

de las personas..



Para poder establecer una realidad a medida y conveniencia de nuestra marca, debemos saber construir historias. Estas historias nos permitirán trazar caminos emocionales hacia un gran concepto de valor y que, en el mejor de los casos, se transformará en la Big Idea que unifique el global de las comunicaciones.

Es muy difícil contar una historia si uno ignora por qué hace lo que hace, por lo que cada uno de los elementos que intervienen deben convivir en una cuidada sincronía. Los relatos que apelan a la emoción son los que conmueven y se recuerdan; biológicamente son la chispa que detona el impulso decisor.

No debemos caer en el error de intentar generar complicidad, lealtad y confianza a través de argumentos de producto, fichas téc-nicas, promociones y repeticiones del mensaje. Invertir el proceso piramidal de comunicación es vital, dedicando una mayor relevan-cia al ADN o territorio de marca, así como definiendo los tanto por ciento del modelo publicitario, como por ejemplo: “fama” (30 % Push) “prestigio” (70 % Pull).

Reglas para el nuevo mundoSer generoso, facilitar entretenimiento y desarrollar la empatía

social de la marca.

¿Cómo?Unificando ideas, que transciendan los canales, cediendo recursos

de marca, disponiendo de materiales de comunicación que tengan vida propia, implicando a RRPP, transformando el “copy” en conteni-dos de marca, adecuando cada comunicación a su contexto y canal más allá del spot o la gráfica (evitando repetir las mismas gráficas en diferentes soportes).

¿Con qué objetivo?Poner en marcha campañas de publicidad inmersiva que transfor-

men los cimientos de marca en sistemas líquidos con la capacidad de traspasar lo establecido.

Según la física cuántica, la realidad es un campo de posibilidades que colapsa.

Este artículo, tan solo es una de ellas.

Links:https://www.arag.es/resource/Estudio/Estudio_Confianza.pdf t


http://www.eada.edu



Esta era la pregunta que nos hacíamos en 2014 cuando reco-gíamos nuestro primer Aspid. Rita Wanda es, por esencia, una agencia de publicidad multisector. ¿Qué hacíamos entre las

agencias especializadas en salud? La respuesta era fácil. Rita Wanda también es una agencia especializada, desde hace más de quince años nos hemos especializado en hacerlo bien.

La comunicación del sector salud ya no es el feudo de unos pocos. No somos unos intrusos, somos uno más y así nos ha hecho sentir la acogida que nos han brindado las grandes firmas de publicidad con quien hemos podido compartir experiencias. La comunicación far-macéutica ha evolucionado y busca nuevos caminos para conseguir llegar a profesionales y consumidores. La solución para conseguir una comunicación efectiva no es otra que la creatividad, y aquí es donde entra Rita Wanda.

La efectividad creativa es lo que nos define y el servicio que ofrecemos a nuestros clientes es lo que nos distingue. Creemos en la creatividad que cumple objetivos. Impactar al consumidor es un reto que pide agilidad. Diferenciar los mensajes y utilizar forma-tos innovadores de comunicación son las claves de la creatividad puesta al servicio de las necesidades concretas que nos transmite el cliente. La creatividad vende, fideliza, posiciona, hace probar… nuestra creatividad cumple objetivos. Defendemos la creatividad que optimiza recursos. Impactar al cliente es un reto que pide auste-ridad. La creatividad tiene que servir para optimizar los presupues-tos. Es posible romper las barreras de lo imposible por coste. Donde no llega el budget llega siempre la creatividad. Contagiamos la creatividad. Trabajar con el cliente es un reto que pide complicidad. Apreciamos ser una pieza del engranaje. Somos conscientes de que la creatividad es trabajo y que es un trabajo compartido con nuestros clientes. Nos gusta pensar que la creatividad es un estado de ánimo que se puede contagiar.

Sin perder el espíritu de los inicios, hemos crecido de forma soste-nida para adaptarnos a las necesidades y exigencias de los distintos clientes y product managers que trabajan con nosotros. Somos una agencia de publicidad y nos dedicamos a eso, la publicidad. Nuestro trabajo es comprender lo que el cliente quiere, que el consumidor entienda y hacerlo irresistible. Lo hacemos de muchas formas y colo-

¿Qué hace una agencia como tú en un sitio como este?

res. Pero lo que nos obsesiona es hacerlo bien; muy bien. No puede ser de otra forma. Somos conscientes del talento de las grandes agencias y la competencia nos empuja a buscar la excelencia para poder brillar sin ser eclipsados.

Queremos dar las gracias. Primero a nuestros clientes, de todos los sectores: Gracias por confiar, seguiremos cuidando de la salud de vuestra comunicación. También a la competencia del sector Health Care: Gracias por considerarnos uno de los vuestros. Y, como no, gra-cias a todos los profesionales que hacen que trabajar en Rita Wanda sea una aventura apasionante. t

RitaWandaPlaça Francesc Macià, 4 5-2ª (08021 Barcelona) Tel. 93 368 79 06Calle Ríos Rosas, 36 1ºD (28003 Madrid). Tel. 91 161 03 [email protected]

PUBLIRREPORTAJE

http://ritawanda.com


http://ritawanda.com



Tres minutos. Esa es la media de tiempo que un profesional sanitario atiende a un delegado de ventas en un centro de atención primaria. 180 segundos, en los que hay que saludar

al interlocutor, dirigirle algunas frases amables y exponer el motivo de la visita amén de despedirse cordialmente. Es una lucha contra el segundero del reloj en la que la capacidad de síntesis del delegado es su mejor baza para intentar transmitir la información clave antes de que el siguiente paciente de su lista de espera o el pitido del móvil anuncien el fin de su turno. En el caso de la visita médica hos-pitalaria, la tregua asciende hasta los 10-15 minutos, incluso más en caso de productos sanitarios y tecnología médica. Pero sean 3 ó 30 minutos, el reto titánico en ambos casos es el mismo: dar a conocer años de investigación científica en una breve charla.

El mundo en el que nos movemos es rápido, cambiante, inestable, inmediato y nos sitúa en un escenario algo caótico en el que hay que vivir y también trabajar. No podemos, por tanto, ser ajenos a ello y seguir comunicándonos del mismo modo que antaño. En la sociedad analógica, el papel sintetizaba de manera correcta la in-formación relevante: aportaba indicaciones, características, códigos y evidencia científica. Pero tiene una pega hoy en día insalvable: para cumplir su objetivo necesita tiempo y atención que nadie está dispuesto ya a regalar. Por ello, ha sido necesario evolucionar hacia soportes digitales que permiten una comunicación más dinámica y que optimizan de manera excelente esos escasos minutos que el profesional sanitario puede dedicar a un delegado.

La interconectividad actual que impera en todos los ámbitos es, sin duda, la que ha marcado de manera natural el camino a seguir. Si la sociedad se rige por unas nuevas normas que pasan por la di-gitalización, el feedback continuo, la multiplataforma, etc., el ámbito de la salud no iba a ser la excepción. El perfil del profesional médico, como es normal, también está cambiando y ya son muchos los que usan tablet y también mayoría quienes prefieren ese soporte para conocer un nuevo producto1. No hay que olvidar que las primeras generaciones de facultativos nativos digitales ya están aquí por lo

La revolución digital impera también en la consulta médica y las pantallas hace tiempo que se posicionan como principal herramienta de trabajo del delegado de ventas,

desbancando los tradicionales catálogos de papel. ¿Su principal baza? La invitación a participar de una experiencia y a interaccionar con el producto de una nueva manera, lejos de las dos dimensiones estáticas que ofrece la celulosa. Una respuesta eficiente

al complejo escenario actual en el que escasean el tiempo y la atención.

Una nueva dimensión en visita médicaVanessa Martínez

Departamento de Comunicación Corporativa.

Grupo B.Braun.



antes, un durante y un después de la visita con gran detalle. Son, en consecuencia, una herramienta de trabajo integral. Los software CRM (Customer Relationship Management) son la espina dorsal del día a día del delegado y permiten disponer “aquí y ahora” de toda la información necesaria antes de realizar una visita.

Asimismo, la acción no termina cuando se acaba la cita ya que ésta se puede prolongar, desde la red, a través del posterior envío de aquella evidencia científica que el facultativo quiere estudiar con mayor atención, o de animaciones y apps que éste utilizará para que

sus residentes entiendan mejor el funcionamiento de un material o producto. Los datos obtenidos durante la visita engrosarán una base de datos estratégica que serán de gran utilidad cuando, semanas más tarde, el delegado vuelva a concertar una cita. Un círculo que tiene su inicio y su fin a través de la pantalla. t

B. Braun España ha recibido el Premio

ASPID 2015 de Comunicación y Publicidad

Iberoamericana de Salud y Farmacia a la

mejor aplicación digital utilizada en la visita

médica.

1. iPad Reps: Evaluating the Success of Early Initiatives & Identifying strategic Opportunities in 2012. Manhattan Research, 2011.

que hay que adaptar la comunicación a su entorno natural.La tablet es el nuevo folleto con el que presentar el producto y el

salto cualitativo de este cambio es, desde luego, notable. Gráficos, vídeos, simulaciones…, decenas de nuevos formatos, cada cuál más atractivo que el anterior, con los que captar la atención del sanitario que ya no tiene que leer. Ahora mira, escucha, toca, juega... No se trata de vender con neones de color para llamar la atención, nada más lejos de la realidad. Son centenares los estudios que explican cómo los soportes multisensoriales permiten una mejor compren-sión de la información y prolongan sustancialmente el recuerdo de la misma. La evidencia científica debe ser siempre la alma mater de los materiales de visita, sean en papel, pantalla o el formato futurista que esté por venir porque, obviamente, los profesionales saben perfectamente cuándo se les vende humo y, desde luego, no están dispuestos a comprar.

La imagen superior muestra la campaña lanzada en octubre de 2014 por un grupo de médicos australianos que reivindicaban la necesidad de que los delegados comerciales basaran sus visitas en la evidencia científica y no en técnicas de marketing.

Por otra parte, la importancia de esta nueva herramienta pasa también por la flexibilidad que ofrece. Hace ya años que no funciona el café para todos y es la personalización la única forma de acercar-se al profesional. Dejó de ser sujeto pasivo sobre el que verter un sinfín de datos para convertirse en el centro de interés alrededor del cual las compañías tejen discursos y construyen estrategias que le satisfagan a él, no a su vecino de despacho. Algo que el tradicional e inamovible folleto de papel no puede alcanzar.

Pero los soportes digitales no solo ejercen de reluciente escapa-rate interactivo que ayuda a hacer más memorable la información sino que, además, permiten cerrar el círculo estructurando un

Dime y lo olvidaré, enséñame y lo

recordaré, hazme partícipe y lo

comprenderé.

-Confucio-



Si bien las leyes y regulaciones en lo que a esto compete aún están en pleno desarrollo, no significa que no podamos dar nuestros primeros pasos. Desde mi humilde punto de vista, la

comunicación al paciente a través de los medios digitales no es más que una gran oportunidad que tenemos y que aún no hemos sabi-do explotar, sobre todo tomando en cuenta que nuestro principal objetivo además de apostar por la investigación y desarrollo de me-dicamentos que aporten un valor añadido al paciente y la sociedad en general, es también poder ofrecer al paciente información veraz para ayudarle a mejorar su calidad de vida y qué mejor que utilizar sus propios canales de comunicación.

Sin duda, el paciente ya no es un jugador pasivo. El paciente está ávido de conocimiento y en muchas ocasiones es incluso dueño de la información. Debido a ello, y por obvias razones, nuestro ciclo de comunicación de “solo información al profesional sanitario” y/o Autoridades Sanitarias ha cambiado, y por tanto el protagonismo del paciente ya es fundamental en la comunicación.

Hemos de entender que los nuevos canales y las nuevas platafor-mas digitales son un potencial canal para incentivar la comunica-ción directa entre “compañía y paciente”, “paciente y compañía”.

Tenemos que aprender a escuchar al paciente. Para ello tenemos una gran fuente de información, sin incluir las infinitas bases de datos que existen a nuestra disposición. Es nuestra responsabili-dad ser capaces de identificar y analizar dicha información con la finalidad de adaptar y dirigir mensajes personalizados a dicho grupo de pacientes, homogeneizando intereses, gustos, áreas geográficas, entre otros. Hasta el día de hoy hemos confiado en los canales tra-dicionales de investigación de mercados (focus groups, encuestas, etc.), sin embargo, hoy en día la clave no es preguntar, sino escuchar.

Aprender del customer journey desde el primer momento en que consulta sus síntomas o inquietudes, hasta que es diagnosticado y tratado. Actualmente, una de las más importantes fuentes de información es Internet, y ya existen herramientas que nos permiten analizar y obtener resultados más que interesante e incluso sorpren-dentes al respecto.

Aplicaciones móviles, wearables, microsites, plataformas para la comunicación a distancia médico-paciente, herramientas de adherencia al tratamiento, monitorización, campañas de concien-ciación, entre muchas otras posibilidades. Las compañías de la industria farmacéutica necesitamos proporcionar un mayor nivel en la comunicación, más personalizada, que sea capaz de conectar con el paciente y, al mismo tiempo, ofrecer servicios que proporcionen una experiencia de valor añadido.

Sin duda, los nuevos canales digitales nos permiten difundir, de manera más directa y precisa, mensajes e información relacionada a las enfermedades, la prevención, concienciación y avances sobre las distintas patologías que nos afectan a diario. t

Cierto es que vivimos en un mundo tan cambiante que ya de por sí nos cuesta mantener el ritmo, pero no debemos olvidar que del mismo modo es nuestra tarea, como partícipes

e integrantes de la industria farmacéutica, adaptarnos a esta nueva era.

Comunicación al paciente a través de los medios digitales

María Nieves AlvaradoResponsable eBusiness &

Communication. Casen Recordati.

Antes la comunicación “hablaba” a las

personas, ahora la comunicación “habla”

con las personas.


http://imshealth.com/cloud



Tradicionalmente se decía que los hombres sentían menosca-bada su virilidad por los problemas de salud sexual, por lo que eran más reacios a buscar ayuda. Esta realidad está cambian-

do. Después de una década de estudios sociológicos y campañas para dar a conocer que los problemas de erección también son un problema de salud, sólo faltaba un acto público en el centro de las ciudades para demostrar esa transformación social.

El fútbol siempre tiene espacio en los medios de comunicación y, además, es una noticia a la que presta atención el “público objetivo” al que se pretendía comunicar. El concepto fue de nuestra agencia: Cícero Comunicación. Y trabajó duro, con un buen equipo de pro-fesionales, para lograr que la idea pasara del papel con el que nos habían convencido a la práctica.

Así es como se configuró “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras”, una campaña de divulgación, para concienciar al hombre de que tiene que cuidar su salud, incluidos los trastornos que puedan despertar más tabú o estigma, y, si manifiesta algún mal funcionamiento, acudir al médico.

Los trastornos urológicos, como los síntomas urinarios por agrandamiento de la próstata (hiperplasia benigna de próstata) o la disfunción eréctil, afectan tanto a la salud en general como a la calidad de vida. Además de los síntomas físicos, muchos varones sienten ansiedad y frustración, llegando a repercutir directamente en la relación de pareja.

La hiperplasia benigna de próstata (HBP) es una enfermedad que

afecta a la frecuencia urinaria, provocando que el hombre que lo sufra tenga que acudir a orinar más a menudo o de manera urgente. Y además es muy frecuente: más de la mitad de los hombres mayo-res de 50 años presenta síntomas urinarios de HBP. Sólo los médicos pueden diagnosticar si se trata de HBP o de una enfermedad más seria, como por ejemplo, cáncer de próstata.

Por su parte, la disfunción eréctil también es una enfermedad co-mún: más de la mitad de los hombres mayores de 40 años padecen problemas de erección. Además de la edad, las causas posibles de este trastorno incluyen enfermedades como la depresión o el estrés, o problemas físicos como la tensión alta, diabetes o enfermedades cardiovasculares. En ocasiones, los problemas de erección son provocados por algunos medicamentos y un estilo de vida poco saludable (por ejemplo, el consumo de tabaco).

A pesar de la frecuencia con la que aparecen estas enfermedades, el hecho de que, socialmente, se relacionen con la llegada de una cierta edad, junto con la carga cultural y emocional sobre los temas de salud que atañen al hombre, el paciente se resigna y no busca solución. De este modo, ante estos dos condicionantes, el varón adulto no consulta o retrasa mucho esa visita al médico. O, peor aún, busca información no acreditada, llegando a automedicarse sin control sanitario.

Por tanto, con esta campaña de concienciación, se buscaba “nor-malizar” los problemas de salud propios del varón, derribar tabúes y animar a que cuide su salud urológica y sexual. Porque queríamos

Un portero contra cinco delanteros. Futbolistas destacados, ya retirados del fútbol profesional, pero aún en la mente de esos hombres mayores de 40 años que

pueden empezar a sentir algunos de los problemas que con más frecuencia afectan a la salud del varón, como son los urológicos.

Business Case

Mete un gol por tu salud sexual… o cómo hablar de salud a los hombres

Sandra RebolloDepartamento de Comunicación.

Lilly.



transmitir que el hombre puede seguir llevando una vida plena y saludable y conservar unos altos niveles de bienestar independien-temente de la edad, poniéndose en manos del médico siempre que necesite una solución.

La cara conocidaEl gancho, tanto para los hombres a los que queríamos llegar

como para los medios de comunicación en los que buscábamos a nuestros aliados en la transmisión del mensaje, fue Paco Buyo, junto con otros futbolistas de gran renombre en las ciudades a las que se acudió. De este modo, se contó además con la colaboración de José Antonio Salguero, Manolo Alfaro, Manolo Sánchez Delgado, Irureta (Javier Iruretagoyena) y Paulo Futre.

Estos deportistas, futbolistas y porteros veteranos, representaban al “hombre medio” y su mera presencia captó la atención de los medios de comunicación y del “público objetivo”, al tiempo que concedía cercanía a la campaña de concienciación.

La calidad informativaJunto con los deportistas, era necesario e imprescindible contar

con la perspectiva médica. Los portavoces médicos transmitieron el mensaje tanto sobre los problemas de la salud del hombre como de la realidad diaria de su consulta.

Para garantizar la calidad de la información distribuida se contó con el aval de tres sociedades científicas: la Asociación Española de Salud Sexual (AESS), la Asociación Española de Sexología y Andro-logía (ASESA) y la Asociación Española de Urología (AEU). Estas sociedades escogieron a dos portavoces médicos para cada ciudad,

siguiendo los criterios de conocimiento científico, reconocimiento por parte de la comunidad médica y de habilidades de comunica-ción. Los médicos estaban en la carpa para atender a los medios de comunicación.

Dado que el reto era conseguir centrar los mensajes de preven-ción sanitaria entre prensa deportiva, se estableció un guión del discurso de los profesionales sanitarios con los mensajes clave. Este guion se consensuó con todos los profesionales que participaron.

Diseño de la acción y logísticaLa elección de la agencia de comunicación resulta una pieza

fundamental para lograr una ejecución excelente. En este caso, además, el hecho de la idea fuera suya reforzó aún más su empeño en la consecución de objetivos. Cícero Comunicación se encar-gó de todas las gestiones: permisos de los Ayuntamientos para instalación del campo hinchable en zona pública, selección de los famosos, contratos con todo el personal (futbolistas, azafatas, etc.), sin obviar, por supuesto, las gestiones con los medios de comuni-cación.

Además, toda la imagen de “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” estaba vinculada a la marca corporativa de Lilly: más allá del respeto por el branding corporativo, la calidad de la información y el rigor en los contenidos son la marca de esta farmacéutica.

Dinámica “Mete un gol por un salud sexual… y sigue siendo el que eras” giraba

alrededor del lanzamiento de penaltis con exporteros y exfutbolis-



tas famosos en plazas céntricas españolas con la participación de los ciudadanos. Primero, un portero y un futbolista veterano y de renombre jugaban entre sí varias tandas de penaltis para, posterior-mente, invitar a participar a los varones adultos que se encontraran en la plaza. Esta participación activa de los ciudadanos les convertía en protagonistas de la campaña, por lo que había más posibilida-des de que percibieran la importancia de acudir al médico si era necesario.

Como atrezo, se instaló un área de penaltis a imitación de las de un campo de fútbol 7. Junto al campo de juego, delimitado por vallas de lona en las que se publicitaba la acción y la página web (RespuestasParaElHombre.com) en la que podían obtener más información, se colocó un punto de atención para el público general y un set informativo para los medios de comunicación. Además, para facilitar la dinámica, se contó con la ayuda de azafatas, vestidas de árbitro.

La mesa informativa atendía a los ciudadanos que se acercaban en busca de información, principalmente a través de los materiales divulgativos diseñados especialmente para esta campaña. Los folle-tos informativos proporcionaban información sobre los principales problemas de salud urológica y sexual del varón adulto, así como su prevalencia, sus síntomas, formas de tratamiento, profesionales que pueden atenderles, etc.

El set informativo estaba dedicado para atender a los medios de comunicación que se acercaron a cubrir el concurso de penaltis y que buscaban hablar tanto con los futbolistas retirados invitados al evento como con los portavoces médicos. Se convocó a los medios deportivos, especializados en salud y medios generales con área de sociedad/salud y deportes. De cara a proporcionarles la información más adecuada, se preparó un dossier de prensa.

La búsqueda del momento adecuadoLa campaña de concienciación tuvo lugar en mayo y junio de

2014. Las fechas definitivas dependieron de la disponibilidad de los ponentes y de la autorización de los ayuntamientos de las ciudades en las que se montó todo el dispositivo.

La horquilla de tiempo para la realización del evento en cada ciudad se seleccionó en función de la posibilidad de maximizar la cobertura mediática, buscando las fechas con menor saturación informativa.

“Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” reco-rrió varias ciudades españolas, cerrando la campaña en Madrid. ¿Por qué se clausuró en Madrid? Generalmente la capital española es el entorno en el que se da el pistoletazo de salida: hay más medios de comunicación, con más recursos, prensa nacional, cadenas au-diovisuales… Precisamente esa fuerte exposición mediática podía comprometer la difusión local de la campaña, por lo que se decidió apurar el enfoque local y abordar al final a los grandes medios nacionales.

Las claves del éxitoComo recomendación general para cualquier iniciativa de

comunicación, hay que señalar la importancia de un departamento de marketing con una visión de la comunicación, clara y estraté-gica, para el buen funcionamiento de un proyecto como este. Por supuesto, la involucración de todo el equipo (no sólo de marketing, sino también las personas del departamento médico, legal, ventas o comunicación) resulta fundamental para lograr un buen diseño de la campaña y un aprovechamiento óptimo.

Si nos centramos en esta campaña, las claves del éxito pueden ser más específicas. El fútbol representa el deporte con mayor acogida por el varón adulto español y, al tiempo, ofrece un contexto acorde con los mensajes de cuidado de la salud: la vinculación del deporte con un estilo de vida saludable y su repercusión en el bienestar y en la salud general. Por lo que este ángulo informativo vinculado con el deporte permitiría obtener cobertura en prensa deportiva y seccio-nes de deportes de la generalista, así como en prensa especializada en salud o secciones de salud de la generalista, secciones en las que el público al que nos dirigíamos tiene, a priori, interés.

Además, la presencia de futbolistas y porteros retirados junto con la posibilidad de participación del público dotó a “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” de un fuerte impacto mediático, que permitió que los mensajes de información y concien-ciación fuesen repicados por los medios de comunicación.

Sin embargo, la campaña no estaba exenta de riesgos. ¿Qué nos ayudó a salvarlos?

• Compromiso, calidad y profesionalidad de todos los agentes implicados: tanto del personal de la agencia de comunicación, como por parte de los futbolistas y de los portavoces médicos.

• Planificación y coordinación: algunas de las decisiones dependían de factores ajenos a la organización y se co-municaban en el último minuto. Una buena planificación, incluyendo alternativas para estos momentos, junto con una adecuada coordinación resultaron críticos en determinadas situaciones.

• La adecuación del mensaje para el tipo de periodistas que cubrirían la información: ya no hablábamos de un tras-torno a un periodista sanitario, sino que queríamos llevar un mensaje de prevención a la población, haciéndolo, además, mediante un intermediario que no tiene por qué conocer esos términos científicos.

• Calidad del contenido informativo. • Y, por supuesto, la involucración y coordinación de todos

los departamentos internos: legal, médico, corporate affairs, marketing...t


http://www.profarmaco2.com



En los últimos años, han sido muchos y destacados los retos que la industria farmacéutica ha afrontado. Entre ellos, la coyuntura económica, los cambios regulatorios o la creciente compe-

tencia figuran en la lista de desafíos más importantes del sector. Relacionada con todos y siempre presente como necesidad, destaca una labor de especial relevancia: trasladar el valor de nuestro trabajo al conjunto de la sociedad. El reto de la comunicación eficaz ha sido una máxima para el sector biomédico durante las últimas décadas, coincidiendo con una explosión informativa que ha subrayado la importancia de proporcionar información completa y transparente en el área de la salud.

De la mano de las nuevas tecnologías, la era digital inauguró una nueva y apasionante etapa para la comunicación de las empre-sas. Sin embargo, las compañías biomédicas no afrontaron esta revolución al mismo ritmo que otros sectores. En su evolución histórica y en comparación con otras áreas, la incorporación de los departamentos de comunicación también llegó con más retraso a la industria farmacéutica, que aún sigue trabajando en la mejora de sus habilidades comunicativas. La rigidez regulatoria del sector y la persistencia de ciertos tópicos e ideas preconcebidas sobre nuestra actividad son algunas de las circunstancias que han condicionado esta situación y han motivado una postura comunicativa conserva-dora y distante.

Sin embargo, el sector biomédico ha realizado un notable esfuerzo en los últimos años. Como resultado, las actividades de comunicación de las compañías se han multiplicado y los índices de reputación han registrado una evolución positiva, aunque el

margen de mejora sigue siendo amplio. En múltiples ocasiones, la industria ha reconocido su capacidad de seguir superándose y, hoy por hoy, el biomédico es uno de los sectores con más altos estánda-res de calidad, una estricta regulación y una elevada exigencia en el comportamiento ético de sus empleados y la transparencia de sus prácticas. En el área de la reputación corporativa, la realidad de-muestra que queda mucho trabajo por delante. Y la comunicación es una herramienta clave para emprender este camino.

Objetivo: una comunicación proactivaLos esfuerzos dirigidos a subrayar la inversión realizada en I+D+i

y nuestra orientación centrada en el paciente como eje central de nuestro trabajo, deberían continuar y seguir potenciándose. Trabaja-mos para mejorar el bienestar de pacientes de todo el mundo, para desarrollar avances que cambiarán la vida de millones de personas. Ésa es nuestra meta y ésos son nuestros beneficios. Y así debería trasladarse a todos aquéllos que no conocen el sector o lo conocen de manera parcial. La eficacia requiere aquí de energía extra. Frente a la tradicional postura reactiva, la comunicación proactiva debería adoptarse como estrategia para difundir de manera efectiva todos estos mensajes. La industria farmacéutica es quien debe tener la iniciativa en la comunicación de su labor: sólo así podrá conseguir el reconocimiento colectivo que su trabajo genera.

Siempre en línea con el más escrupuloso respeto a la normativa vigente, la proactividad comunicativa debería distinguir en todo momento entre información y promoción, entre el trabajo del departamento de Comunicación y la labor del departamento de

La evolución de los departamentos de comunicación en las compañías biomédicas durante los últimos años confirma la voluntad de este sector de trasladar el valor

de su trabajo al conjunto de la sociedad. La actitud proactiva, la adaptación del lenguaje y la inversión en nuevas herramientas digitales serán claves en la

consecución de nuevas y mejores estrategias de comunicación.

Comunicación y compañías biomédicas. Hacia una mayor transparencia

Mónica PiñuelaJefa de Comunicación de

Pfizer España.



el amplio abanico de posibilidades llega también acompañado de un buen número de dificultades; se multiplica también el número de fuentes de información y los datos facilitados en internet no son siempre veraces. El sector biomédico no sólo necesita adaptarse a los nuevos canales de comunicación; el sector farma tiene, además, la responsabilidad de hacerlo como fuente autorizada y acreditada en un tema tan sensible y delicado como la salud de los pacientes.

Así, el esfuerzo en comunicación para difundir una labor estrecha-mente relacionada con el bienestar social debe discurrir muy cerca de los pacientes y de los nuevos canales utilizados; a la ya imprescin-dible presencia en redes sociales se suman ahora las apps, el canal Ipad o los webinars como nuevas herramientas digitales en las que los departamentos de comunicación de la industria farmacéutica deben encontrar nuevos aliados.

Nuestra responsabilidad con los pacientes dibuja y guía nuestro reto: comunicar de manera proactiva con la máxima rigurosidad y veracidad, un trabajo que debe desarrollarse siempre en estrecha colaboración con periodistas, blogueros y con los propios pacientes. Adaptarnos a las nuevas circunstancias para comunicar más y mejor no es una opción, sino una necesidad. Así lo exige nuestro compro-miso con la sociedad y así lo estamos demostrando en el desempe-ño de nuestro trabajo diario. Porque en el camino ya emprendido hacia la transparencia aún queda distancia por recorrer. t

Marketing. Comunicar no es promocionar y la claridad en esta dis-tinción allanará el camino hacia la transparencia. En cualquier caso, la rigurosidad regulatoria en todo lo referente a la promoción de medicamentos limita en muchos sentidos la publicidad, reducién-dose las posibilidades en este ámbito.

Ciencia al alcance de todosEl esfuerzo de adaptación no se limita al contexto legislativo. Las

características técnicas y científicas de la información que la indus-tria farmacéutica genera han provocado cierta inercia en la relación con los medios de comunicación. La adaptación de la información generada a un lenguaje accesible por todos es un paso lógico en la evolución del trabajo de nuestros departamentos de comunicación. Para difundir la importancia de nuestro trabajo y lograr el reconoci-miento deseado, debemos facilitar la comprensión de los avances impulsados y esta labor de “educación científica” podría comenzar por una aproximación más cercana a los medios de comunicación generales, donde los temas relacionados con la salud generan coberturas cada vez más amplias.

La colaboración con las asociaciones de pacientes, organizaciones fundamentales en el apoyo de aquellas personas que conviven con una patología, se presenta aquí como requisito sine qua non en esa labor de “traducción”. A favor de este nuevo enfoque general juega también la creciente importancia del “periodismo ciudadano” y las nuevas posibilidades de contacto directo con el usuario de Internet. Los canales tradicionales de información han reducido su protago-nismo frente a los nuevos foros y la industria farmacéutica no puede permanecer ajena a esta revolución. Sin embargo, los avances en este sentido se producen lentamente dada la rigidez regulatoria. Las oportunidades de comunicación para informar y derribar estereo-tipos son muchas y variadas; aprovecharlas o dejarlas pasar bajo la presión del miedo al cambio está en nuestras manos.

El futuro es hoy¿Cuál es el futuro de la comunicación en el sector farmacéuti-

co? La llegada de la era digital ha multiplicado las posibilidades de relación directa con el paciente, que ya no busca información sobre salud únicamente a través de la consulta de su médico. Pero

Nuestra responsabilidad con los

pacientes dibuja y guía nuestro reto:

comunicar de manera proactiva con

la máxima rigurosidad y veracidad, un

trabajo que debe desarrollarse siempre

en estrecha colaboración con periodistas,

blogueros y con los propios pacientes.

Adaptarnos a las nuevas circunstancias

para comunicar más y mejor no es una

opción, sino una necesidad



Luego, en el Hospital, los oncólogos transmitieron los resultados de la biopsia. Con información objetiva. Llamándoles por su nombre. Dando respuesta a las preguntas. Mirándoles a los

ojos. Comunicando. Empatizando.Éste es un caso aislado. Una historia vivida en primera persona. No

se pueden sacar conclusiones, sólo aprender.He aquí las diez lecciones aprendidas de mi experiencia.1.- Informar es distinto de comunicar. Comunicamos cuando

de verdad llegamos al otro. Al médico, al farmacéutico, al paciente, al periodista. Para ello, es fundamental construir un buen mensaje, adaptado al interlocutor, y elegir el momento pertinente y el canal y la forma más adecuada para comunicarlo. Todo comunica. También los silencios. Y, por supuesto, el lenguaje no verbal.

Por eso es imprescindible realizar una buena formación de los portavoces en técnicas de comunicación específicas para los diferentes medios de comunicación, con especial incidencia en la comunicación audiovisual y digital. Y un entrenamiento antes de cada intervención en medios. Además, todos los empleados son comunicadores hacia el exterior y es necesaria una buena comu-nicación interna que garantice que lo que transmiten está en línea con los mensajes corporativos.

2.- Hay que ser muy didácticos en la comunicación en salud. En comunicación en salud el reto es traducir una información gene-ralmente complicada, científica, excesivamente técnica y limitada

por aspectos reglamentarios a un mensaje que responda a las ex-pectativas del público general. Ese público que, somos afortunados, ya a priori está interesado y es sensible a la información en salud. Porque es algo que le toca de cerca.

Para conseguirlo es necesaria una buena construcción del mensa-je, buscando la simplicidad y apoyándose en los formatos audiovi-suales. Y la formación y el entrenamiento constante de los portavo-ces en los mensajes y una muy buena comunicación interna.

3.- Reputación. Es la médula espinal de la organización, tiene que formar parte de su ADN, del ADN de cada uno de sus colabora-dores. La reputación se forma a partir de la comunicación corporati-va y de la experiencia con los productos o servicios de la compañía o con las interacciones personales con el equipo de la misma. Y de lo que otros comunican sobre nosotros. Todo comunica y todo lo que hacemos genera (o no) reputación. La reputación es el resultado de lo que somos, lo que transmitimos y lo que perciben, experimen-tan y comunican otros. Se trata de hacer visible lo intangible. La reputación se consigue cuando lo que hacemos (las acciones), cómo lo hacemos (las conductas) y lo que comunicamos coincide. Sólo así se crea confianza, credibilidad y reputación. La reputación de ser, no de parecer.

Por eso, es imprescindible que la dirección general y las distintas direcciones de áreas sean conscientes de su valor y que sean proac-tivos, modelos y transmisores de reputación. Sólo si la dirección

Recientemente un amigo tuvo que escuchar la peor noticia de sus cuarenta y pocos años. El diagnóstico de un cáncer.Y como ocurre tantas veces en la vida real, la información le llegó de fuentes y con mensajes muy diferentes. Me contaba que,

primero fue el especialista que le seguía desde hace años, al que llevaron las pruebas iniciales, antes de los resultados de la biopsia. Sin mirarles, ni a él ni a su mujer, dijo, en menos de 160 caracteres: “No se puede hacer nada”. La reacción, los peros, las preguntas. Segundo mensaje lanzado en la consulta, a bocajarro:

“Pueden darle radio, pero no cambiará nada”.

El Dircom en Farma. Lecciones aprendidas

Gemma MorenoDircom industria farmacéutica.


http://www.hmr.com.es



conocimiento de las expectativas que los grupos de interés tienen, le dan una posición capaz de ver el lado intangible de la empresa, y su enorme valor.

7.- La empatía y el storytelling. Sólo poniéndonos en la piel de la audiencia conseguiremos crear esa historia bonita, esos conte-nidos que conecten directamente con el público, que impacten, emocionen, que lleguen a la parte personal, que se compartan y se conviertan en virales.

8.- Herramientas y canales. Los canales digitales han revolu-cionado la forma de trabajar de los departamentos comunicación convirtiendo al receptor del mensaje en creador del mismo, y a los empleados, en auténticos embajadores de marca, obligando a la empresa a un mayor diálogo y transparencia.

Es necesario conocer e integrar el 2.0 como una herramienta importante, pero siempre desde la consideración de que se trata de un canal más, que se debe regir por la política estratégica común. La esencia sigue siendo el contenido y el mensaje que habrá que adaptar al medio/canal, pero haciendo prevalecer el contenido sobre el continente.

9.- Crisis. Los canales digitales han hecho más vulnerables a las empresas. El inicio de una crisis ya no viene de la llamada de un pe-riodista, sino de las redes sociales. Y lo que ocurre en la parte digital, con frecuencia acaba llegando a los medios tradicionales. El impacto de la crisis será menor cuanto mejor preparados estemos. Algunos elementos que no deberían faltar en una buena gestión de crisis:

• Analizar los riesgos a los que se enfrenta la organización y que conducirá a la elaboración de un protocolo de actuación en caso de crisis y a la asignación de un presupuesto.

• Formar un comité de crisis en el que debe participar el director general, director de comunicación, los directores del resto de áreas y el responsable de temas legales. Así mismo,

general hace de la reputación algo suyo, integrará la reputación en la estrategia de desarrollo de la compañía. Sólo así, formará parte del corazón de la organización. Sólo partiendo del corazón podrá llegar al resto del equipo. Y será necesario que cada departamento, cada persona integre esta preocupación real por la reputación para que se contagie hacia el exterior.

4.- El paciente está empoderado y también comunica. Las herramientas digitales nos han arrebatado la propiedad casi exclu-siva sobre el mensaje. Hemos pasado de emisor casi único que se limitaba a interaccionar casi exclusivamente con los periodistas, a convertirnos en subordinados de consumidores, pacientes, blogue-ros, y otros potenciales grupos de interés que es necesario identifi-car e integrar en la estrategia de comunicación.

5.- La comunicación interna. Integrar al acompañante en la co-municación. Cada empleado de la empresa es un potencial portavoz de la misma y en sus interrelaciones, genera impresiones profundas que repercuten en la reputación. El reto es conseguir empleados convencidos y orgullosos de su marca, que se apropien de la misma y que con sus acciones, formas y mensajes, se conviertan en auténti-cos embajadores hacia el exterior. Por eso es necesario que compar-tan y representen los valores de la compañía y que estén integrados en la estrategia de comunicación. Además, la comunicación exterior de la compañía ayuda a atraer talento, y la comunicación interna a mantenerlo.

6.- Mirar a los ojos. Hay exceso de información. Y para diferen-ciarnos, estamos obligados a buscar la excelencia en la construcción de nuestros mensajes y en su utilización en los diferentes canales. Para ello es necesario identificar y desarrollar una estrategia espe-cífica para las diferentes audiencias y grupos de interés y utilizar medios cada vez más interactivos. Y pasar de una comunicación general, casi de masas, a un modelo de microcomunicación, a una comunicación más relacional. Y por lo tanto, los encuentros personales periódicos siguen vigentes, como una vía indispensable para conocer mejor al periodista o a los diferentes grupos de interés y para la transmisión de nuestros mensajes de forma didáctica y adaptada a sus necesidades.

7.- El tratamiento holístico. Esto es algo que he aprendido de los médicos con los que he tenido la suerte de trabajar en los últimos años. Que el cuerpo es más que la suma de las partes. Que al mirar al paciente, hay que ver los síntomas físicos, y también, la parte emocional. Que hay que abordar al paciente de forma global, como un todo. Sin perder de vista a la persona. Pues bien, la empresa también es un ente vivo, con interacciones internas y con el entorno, y que exige que el dircom tenga visión holística de la organización y que vele por su identidad corporativa, forjada por el pasado y su misión de futuro. Por eso, el Dircom debe estar presente en el co-mité de dirección, y estar comprometido y participar en el proyecto corporativo, la estrategia coordinada del negocio y la reputación de la organización. El Dircom ha de tener la capacidad de ofrecer un asesoramiento serio, profesional, eficiente, pero también atrevido con la alta dirección y no ha de rehuir la polémica ni los conflictos. Su visión holística de la empresa, su comprensión de la misma y su

Es necesario conocer e integrar el 2.0

como una herramienta importante, pero

siempre desde la consideración de que

se trata de un canal más, que se debe

regir por la política estratégica común.

La esencia sigue siendo el contenido y

el mensaje que habrá que adaptar al

medio/canal, pero haciendo prevalecer

el contenido sobre el continente.



se incluirán otros especialistas en función de la causa de la crisis.

• Identificar a los portavoces adecuados, formarles previa-mente en técnicas de comunicación con especial atención a los medios audiovisuales, y trabajar con ellos los mensajes y respuestas a preguntas y objeciones con cada crisis concreta.

• Identificar y conocer a los diferentes grupos de interés inte-grándolos en la respuesta a la crisis. La comunicación con los empleados será prioritaria.

• Determinar sistemas de notificación para llegar a empleados y grupos de interés de la forma más rápida y efectiva posi-ble, que, necesariamente, integrará las redes sociales.

• Establecer sistemas de monitorización tanto para identificar tendencias que pueden derivar en crisis para el seguimien-to de lo que se está diciendo de la organización. Además, durante una crisis, hay que hacer un seguimiento en tiempo real.

• Después de la crisis es necesario realizar una evaluación de la misma y corregir el protocolo y/o los mensajes clave cuando sea oportuno. El aprendizaje de cada crisis es fundamental para evitar crisis futuras.

10.- La medición de los resultados. La identificación de uni-dades de medición estándar para los intangibles sigue siendo un reto para la profesión que es necesario abordar para poder hacer de la reputación y de la imagen de la organización algo tangible, cuantificable y comparable. Bien es cierto que los soportes digitales nos han proporcionado una mayor capacidad de medición de la mano de la analítica web y de herramientas de control de la repu-tación en medio digitales, como el control y análisis de los enlaces generados, usuarios registrados, visitas, comentarios, impacto viral en Facebook, menciones… Sin embargo, en los soportes tradicio-nales es necesario encontrar todavía indicadores que vayan más allá del Coste Publicitario Equivalente y que reflejen la influencia de las acciones de comunicación sobre percepciones o creencias, las actitudes y comportamientos de los distintos públicos, y que demuestren cómo la comunicación crea valor: ayudando a vender más, a fidelizar, a reclutar talento, a crear adhesión a una marca…

En cualquier caso, cada empresa deberá elegir los indicadores que mejor respondan a sus objetivos y que en algunos casos, medi-rán impactos, audiencia, seguidores, equivalente en valor publicita-rio, etc. t

http://www.kellenfol.com



Al mismo tiempo, estamos en frente de una comunidad más concienciada, que demanda productos que le ofrezcan total garantía, seguridad y confianza. Nos encontramos, por tanto,

ante un usuario dinámico y que quiere compartir sus experiencias con las marcas y aprender de las de los demás. En este sentido, la percepción que genere nuestra marca va a jugar un papel muy importante para crear un vínculo especial con este usuario.

Hay diversas variables que pueden influir: desde la imagen que transmitamos, la comunicación que establecemos con nuestros públicos y las herramientas que emplearemos para llevarlo a cabo, hasta las vivencias que generemos con ellos.

Y es que generar experiencias positivas va a originar que un cliente satisfecho regrese y, además, que nos recomiende. Por eso, debemos crear una buena estrategia de comunicación en la que contemos con 3 pilares claves para generar engagement con ellos y convertirles en “embajadores” de la marca: la cercanía, la innovación, y la información.

Pero no solo hay que contemplar al usuario final. Es fundamental generar vínculos con toda nuestra comunidad. Para Laboratorios Uriage es esencial también tener la confianza de los profesionales sanitarios como primeros recomendadores. En un sector como la dermocosmética es fundamental contar con ellos como asesores de primer nivel y convertirlos también en nuestros embajadores.

Desde el médico que prescribe un tratamiento dermatológico,

hasta el farmacéutico que atiende las necesidades del usuario y lo asesora de manera personalizada para así poder darle una buena respuesta y, por tanto, mayor satisfacción. Su confianza es crucial y aporta garantía a nuestra marca.

Para conseguir esta misión y generar experiencias positivas, tanto con el profesional sanitario como con el consumidor, el primer paso es poder establecer una relación con ellos y poder conquistar su confianza a largo plazo. Ésta debe despertar un conjunto de emo-ciones que deriven en su fidelización y que le convierta en embaja-dores de nuestra marca.

A la hora de establecer esta conexión, se debe fundar un vínculo emocional con nuestra comunidad. El neuromarketing es cada vez más imprescindible para seducir al usuario, porque ya no vale con tener un packaging atractivo con los colores llamativos o una crema con un perfume agradable. Tenemos que saber las necesidades par-ticulares de cada persona, con relaciones más interpersonales, para conseguir saber qué estímulos son los mejores para convencerlos de que recurran a nuestros cuidados y que repitan la experiencia.

Dentro de esta labor, es fundamental identificar y entender sus preocupaciones para poder ofrecerles soluciones 100% adecuadas a sus necesidades y cumplir sus expectativas. Desde nuestra compa-ñía impulsamos la escucha activa como primera fase de conexión con nuestros públicos para, así, poder desarrollar aquellas solucio-nes que nos están demandando a través de la innovación.

El pleno auge de la revolución digital en la que nos encontramos, con la implantación de las redes sociales, el mayor acceso a la tecnología y los

dispositivos móviles, hace que estemos viviendo en la “era del instantáneo”. Los usuarios comparten en tiempo real todas sus impresiones con sus círculos más

cercanos, pero también quieren interactuar con un público más amplio.

Cercanía, innovación e información, claves en el sector dermocosméticoAurora Barranger

Responsable de Marketing de Laboratorios Uriage España.



Y es que la innovación es un pilar fundamental para Uriage, ya que cada año nuestra compañía invierte el 5% del presupuesto en la investigación y desarrollo de nuevos principios activos que den respuesta a las demandas de nuestro público.

Desde la innovación en formatos que se adapten a las exigencias de cada uno y que hagan más fácil su utilización, hasta crear nuevas tendencias ofreciendo un auténtico placer de uso a través de galé-nicas exclusivas, la aceptación cosmética de los productos influye en conseguir que el consumidor tenga una buena experiencia. Por eso, Uriage confiere una gran importancia a este factor, trabajando con expertos capaces de desarrollar texturas agradables, fáciles de extender y con fragancias delicadas que generen una conexión sensorial con el usuario.

Pero la innovación no debe ligarse únicamente a la renovación de tratamientos. Debemos ser innovadores en todos los procesos y to-dos los elementos del producto que interactúan con el usuario para despertar su curiosidad y ofrecerle respuestas a sus necesidades más específicas para crear ese vínculo afectivo que le dará ganas de repetir esa experiencia con nuestra marca.

También hay que ser innovadores en los métodos y canales con los que comuniquemos con nuestra comunidad, teniendo la capacidad de ser originales y de sorprender, al mismo tiempo que mostremos nuestros valores diferenciales. En definitiva, renovarnos por dentro y por fuera para adaptarnos a los constantes cambios que vivimos en nuestra sociedad.

Por otra parte, es importante fomentar una comunicación bidi-reccional y que sea fluida. Actualmente, esta tarea es más sencilla gracias a las herramientas digitales. No obstante, debemos ver estos canales como una vía para el intercambio de información, a través de contenidos que les aporten valor e interés. Ante el nuevo rol

adoptado por el usuario, lo prioritario es darle todas las herramientas para que esté informado. A partir de allí se puede establecer un diálogo, ya que deberemos resolver sus dudas y atender sus in-quietudes. A la hora de hablar con ellos, la transparencia y honestidad serán nuestros valores primordiales. Hay que estar abiertos al diálogo y disponibles de manera constante. Las respuestas que recibiremos por parte de los usuarios nos podrán ayudar a establecer futuras estrategias en línea con sus expectativas.

También es significativo que este flujo bidireccional en el entorno online se derive en el entorno offline. Tanto en la

consulta médica como en el punto de venta, tenemos que atender también las preguntas de nuestros usuarios y darles respuestas óptimas. Tener un aliado será clave y, para ello, la formación es la he-rramienta más importante para llegar a los profesionales sanitarios y hacer que, más allá del papel asesor, se conviertan en embajadores de nuestra marca y de nuestros valores.

Sin embargo, no todas nuestras audiencias son iguales, por lo que debemos adaptar los mensajes a cada público. La información que interesa a un dermatólogo, con un enfoque más científico, no es la misma que la que desea una madre que adquiere cuidados para su hijo. De aquí, la relevancia de apostar por una comunicación más personalizada, con acciones más one-to-one y adaptadas a las necesidades de cada público.

Por último, es clave que los mensajes que difundamos muestren nuestra propia filosofía. No podemos pretender que nuestra audien-cia nos crea algo si no se respira dentro de nuestro propio negocio. Tenemos que ser coherentes con los mensajes que transmitamos y con la filosofía de nuestra compañía, ya que el mejor embajador de una marca es el propio empleado. Esa es nuestra misión y, desde hace más de 20 años, en Uriage transmitimos nuestra pasión tanto dentro como fuera de la empresa, y nos esforzamos para responder a las demandas del mundo sanitario, médicos, dermatólogos y far-macéuticos, así como de los consumidores para darles respuestas a medida en el campo de la higiene y el cuidado de la piel, sobre todo, de las más sensibles. t


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Eyeforpharma 2015


En el siglo de las tecnologías digitales y en la actual sociedad española, podemos confirmar que las ciencias del marketing convergen de una manera acelerada

con las ciencias de la salud.

Se alinean cada vez más los si-guientes conceptos. Si marketing es una forma de concebir la actividad comercial que parte de necesidades del consumidor y tiene como fin su satisfacción a la par que se benefician todas las partes implicadas. Y la activi-dad comercial consiste en identificar, desarrollar y servir la demanda. Su equivalencia en sanidad será ofrecer a los pacientes o consumidor de la salud servicios asistenciales y ambientales de valor y apropiados, en el momento oportuno consiguiendo una compen-sación económica razonable. Crear valor para los consumidores de la salud con relaciones saludables, rentables y perdurables.

Es fácil percibir que se difumina cada vez más la idea de salud separada de negocio. Aunque todavía y por la de-pendencia de la administración publica y el concepto equivocado de que la salud es gratuita, se disfraza el marke-ting con conceptos más light como la comunicación o las relaciones públicas.

Prueba de esta convergencia es la aparición de áreas de marketing en las instituciones y empresas sanitarias, y no solo en la industria farmacéutica para la ventas de sus productos, que desarrollan y planifican estrategias de marketing para conseguir sus objetivos, fundamentalmente atraer al consumi-dor de la salud, donde pueda obtener la máxima satisfacción y conseguir la fidelización de éstos. Mejorando la experiencia del paciente y aumentando el valor percibido por él respecto a la oferta. Un consumidor que cada vez es más exigente con la calidad percibi-da de los productos y de los servicios sanitarios.

Internet y las herramientas digitales han sido los grandes aceleradores de dicha convergencia Marketing-Salud, donde los actores del sistema sanitario, buscan, comparten, se relacionan e intercambian información y servicios de salud.

Internet modifica los procesos de

interacción entre todos los agentes del sistema sanitario: Pacientes, cuidado-res, asociaciones de pacientes, profe-sionales sanitarios, médicos, socieda-des médicas, enfermería, instituciones, hospitales o clínicas publicas y privadas, aseguradoras, gestores, farmacéuti-cos, industria farmacéutica, medios de comunicación, agencias, etc…

Nuevas herramientas de marke-ting y digitales aparecen en el sector de la salud. Introduciéndose proce-sos de comunicación web 2.0 que tienen una influencia relevante en salud. Herramientas digitales que son integradas en los procesos permitien-do la interacción entre consumidores mediante intercambio de opiniones y recomendaciones de salud. Muchas de ellas gratuitas y que aportan un valor amplio de comunicación que pueden ser aplicadas por los pacientes y por los profesionales de la salud. Web, blogs, foros, redes sociales especializadas en salud, wikis, plataformas de gestión y monitorización, aplicaciones móviles,

Revolución digital y del marketing en el sector de la Salud

Alberto GómezDirector y Profesor del Programa Su-perior de Healthcare Digital Marketing

de Instituto Digital ICEMD y ESIC @gomezp

Revolución DigitalEyeforpharma 2015


buscadores, etc..

Las herramientas digitales represen-tan por tanto una oportunidad para las empresas de salud para cubrir los objetivos de marketing,: Reputación, notoriedad y liderazgo. Mejorar el acceso a la información de productos y servicios de salud de una manera transparente, actualizada y de confian-za. De ahorro de costes, con unos gas-tos muy por debajo de los producidos por otros canales de marketing directo y que incrementan además los im-pactos. Para mejorar la interacción con el consumidor de la salud o profesio-nales sanitarios utilizando técnicas de personalización, usabilidad y de forma multicanal y multidispositivo.

Todo ello medible y con la capacidad de valorar en tiempo real los resultados de las campañas o de las estrategias digitales llevadas a cabo.

Nadie cuestiona que Internet es el primer canal de consulta sobre temas de salud, muy por encima de la con-sulta del médico y la farmacia. Y que los pacientes informados son mejores pacientes. Por lo cual se hace obligato-rio aprovechar las oportunidades que brinda este canal y las tecnologías de la comunicación y la información para integrarlas en el sector sanitario. Inte-gración que determinará el futuro de la asistencia sanitaria.

Y si la tecnología digital ha impactado radicalmente a los procesos de salud, el móvil es el catalizador perfecto

haciendo que llegue de forma masiva a los consumidores y llegándose a inte-grar como elemento indispensable en nuestra vida cotidiana. Con un desarro-llo de un gran mercado denominado como mHealth con soluciones enfoca-das hacia los pacientes y por otro lado que ayudan a fortalecer al sistema sanitario ayudando a los profesionales en el diagnóstico, tratamiento, etc…

Un mercado móvil con múltiples aplicaciones, en telemedicina, monito-rización de variables de salud, auto-gestión de las patologías, seguimiento de enfermedades y epidemias, apoyo al diagnóstico y toma de decisiones, adherencia, citas previas, seguimiento de pacientes…. Utilizando los múltiples sensores de geolocalización, fotografía, redes sociales que aportan los teléfo-nos inteligentes conectados a la red.

Un mercado que sin duda seguirá en expansión con la Tecnología de las Co-sas o Weareables que en salud tienen un auténtico impacto y que grandes compañías no dudan en capitalizar como Google, Apple , Microsoft o IBM.

Además del desarrollo de la comer-

cialización a través de plataformas de ecommerce de productos y servicios que ya han comenzado hacer sus pinitos con las e.farmacias como Pro-mofarma o market places de servicios sanitarios como saludonnet que sin duda cambiarán el actual modelo co-mercial de aseguradoras y proveedores de la salud.

La salud y el marketing de la salud, por tanto, se está redefiniendo y se dibuja un futuro de atención sanitaria basada en el valor y la competitividad. Donde el profesional sanitario debe estar capacitado y cualificado para el conocimiento y uso de las herra-mientas digitales en la relación con el paciente. Donde el marketing y sus diferentes tipos de estrategias serán el aliado perfecto para la calidad asisten-cial tanto en empresas privadas como de la administración publica. Donde deberán estar involucrados en el proce-so de transformación todas las áreas de la empresa. Y donde los profesionales del marketing en el sector de la salud deberán formarse y asesorarse por expertos en estas nuevas herramientas en continua evolución y que les ayuden a implementar las estrategias adecua-das de forma multicanal.

Una transformación que necesi-ta radicalmente de la formación del profesional de marketing, no solo en capacidades y habilidades del marke-ting digital, sino también actitudinales.

Deberán saber identificar a quién lle-gar, establecer la imagen que se quiere dar como compañía y elegir contenidos de las campañas y adaptarlas al medio online. Elaborar contenidos atractivos, clave para atraer a los consumidores de la salud y utilizar los formatos ade-cuados y las herramientas adecuadas para redirigir el tráfico. Deben saber manejar los datos para la segmentación como para hacer seguimiento de los resultados. Y medir y evaluar el éxito y aprender de cara al futuro. Aprender como hacer frente a la competencia en el sector y aportar el valor añadido que distinguirá un negocio en salud frente al resto.

Este conocimiento sin duda ayudará a rentabilizar la inversión y redundará en términos de dar un servicio exce-lente más seguro y de mejora para el paciente.

Eyeforpharma 2015


Solo si se convence a los diferentes actores, médicos, científicos y autoridades, de trabajar juntos con la industria, el gran esfuerzo de implantación de códigos de

transparencia será efectivo

Numerosos responsables globales de Compliance y Ética, representantes de la Federación Europea de Asociaciones de la Industria Farmacéutica (EFPIA) y proveedores de servicios y tecnología, se dieron cita en el IX International Pharmaceutical Compliance Congress and Best Practices Forum el pasado mes de mayo en Bruselas.

Uno de los focos de discusión de este foro fue la implementación en Europa de iniciativas en materia de traspa-rencia, y en particular cómo estaba reaccionando la comunidad médico científica ante estas iniciativas. En Europa sólo Dinamarca, Francia, Grecia, Portugal y Rumanía cuentan con una ley de transparencia que obliga a todos: industria y comunidad médico científi-ca a hacer públicas las transferencias de valor. El resto de países en el área que cubre la EFPIA disponen únicamente de código, por lo que han de respe-tar las múltiples legislaciones locales sobre protección de datos de carácter personal antes de poder hacer públicos

este tipo de datos. Esto hace que la publicación sea voluntaria y dependa del convencimiento de cada individuo de las bondades de la transparencia.

La falta de homogeneidad en las legislaciones locales y la complejidad que eso conlleva para las empresas que operan en diversos países de Europa fue otro de los puntos tratados. Está en marcha la revisión de la Directiva 95/46/CE, de 24 de octubre de 1995, relativa a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y la libre circula-ción de estos datos. Para aprobar dicha revisión el Consejo se reunirá este mes de junio y deberá ser refrendada por el Parlamento Europeo en julio. Así bien, se dejó de manifiesto en este evento que los dos organismos no tienen una visión cien por cien alineada y que se corre el riesgo de no conseguir una armonización entre países, y por ende, no se facilitaría la gestión de complian-ce a nivel regional.

A lo largo del Congreso quedó claro que el camino a la trasparencia es de no retorno, que es una tendencia que ade-más de verse en otros sectores, se está expandiendo en el ámbito de ciencias de la salud. De hecho, ha acudido por primera vez a este emblemático congreso la European Generics Asso-ciation (EGA), que también apuesta por la autorregulación en esta materia. Y es que se ha convertido en una meta a alcanzar para muchos responsables na-cionales e internacionales: Es necesaria para generar más confianza, mejorar la colaboración de industria y comuni-dad médico científica, y demostrar lo necesario y legítimo de ese trabajo en conjunto para el desarrollo de nuevas y mejores soluciones médicas.

El código de la Industria Farmacéuti-ca pretende hacer públicas las trans-ferencias de valor realizadas, directa o indirectamente, a profesionales sanita-rios, organizaciones que colaboren con la industria. Cuando la publicación de estos datos va asociada a datos perso-

Sin consentimiento no habrá transparencia

Gracia RodríguezGlobal Marketing Manager.

IMS Health.

TransparenciaEyeforpharma 2015


nales, se deberá contar con el consen-timiento expreso de cada individuo que ha de entender qué se publicará, cómo, cuándo, dónde, ha de tener la posibili-dad de cambiar su decisión de consen-tir o no a la publicación; lo que supone para la industria todo un esfuerzo de: información, gestión de expectativas, gestión de firmas de consentimiento o no consentimiento, y su mantenimien-to; con su correspondiente inversión en tiempo y sistemas de gestión.

Todos los que intervinieron en el Congreso coincidieron que la gestión del consentimiento no es tarea fácil. Así pues, se destacaron algunas de las mejores prácticas compartidas:

• Realizar un plan de información clarificador para profesionales de la Salud, haciendo uso de los materiales que proporciona la EFPIA. Este punto fue tratado por asociaciones locales como Polonia, Alemania y España, las cuales insistieron en el desarro-llo de un plan de comunicación para trasladar los beneficios de la transparencia. Se compartió cómo estas iniciativas mostra-ban su eficiencia. En el caso de Polonia, la evolución en el con-sentimiento ha sido muy positiva gracias a su campaña informati-va, pasando de un 12% de sí en enero, a un 21% en marzo.

• Establecer claros y consistentes procedimientos en el manejo del consentimiento, que pasan por definir cómo se pide (posicio-nándose para fomentar el sí) si se admite publicar transferencias de valor individualmente para ciertos tipos de colaboración y agregado para otros: EFPIA establece claramente “No cherry picking” - la transparencia o es completa o no es transparente.

Un debate muy interesante, que tomó aún más brío cuando se involucró al público asistente con la siguiente

cuestión: ¿qué hacer en el caso de no consentimiento?, ¿qué posición tomar? En este momento se tiende a dar tiempo a los diversos actores para que se entienda el nuevo contexto y dar espacio para un cambio y adapta-ción culturales. Se sigue colaborando con quien no da su consentimiento a publicar; pero hay compañías que ya advierten hoy a la comunidad que en un futuro exigirán un compromiso con la transparencia para continuar con ese trabajo conjunto.

Quedó patente que existe una preo-cupación colectiva sobre este terreno que despierta muchas incertidumbres como qué reacciones provocará la pre-publicación, cómo de exacta será la recogida de los datos, cómo se logrará gestionar el proceso de “disputa” tras la pre- publicación, etc. Todas estas cues-tiones tendrán que ser resueltas antes del 1 de enero de 2016, fecha en la que se deberán publicar todos los datos de los pagos efectuados en 2015. Para mi-nimizar riesgos y cubrir este proceso de la manera más eficiente, la industria se apoya en partners que pueden apoyar a sus equipos en los múltiples aspec-tos a gestionar (conocimiento de los

requerimientos legales y de código en las diferentes geografías, integración de datos, implantación de sistemas, etc.)

Ante la pregunta ¿cómo recoger el consentimiento?, varios responsables de Compliance respondieron comen-tando sus experiencias y todos ellos coincidieron en que sus formularios de consentimiento van dirigidos a reco-ger un sí. Pero ¿qué resultados están teniendo? Ante esa difícil cuestión planteada por el moderador de una de las mesas redondas, Michael Bartke, director de Compliance Management de Daiichi Sankyo Europe y co-chair EFPIA Compliance Commitee, respon-día Holder Diener, director Association of Voluntary Self Regulation for the Pharmaceutical Industry en Alemania, quien indicaba que en este momento estaban entre un 50 y 55% de confir-maciones positivas a la publicación. Desde el punto de vista de Diener, quedar por encima del 50% en esta primera fase es un buen resultado para empezar a construir un plan para pro-gresar hacia una mayor transparencia. En España el dato compartido por José Zamarriego, director de la Unidad de Supervisión deontológica de Farmain-dustria, fue de un modesto 10% de consentimiento que considera que se debe a una falta de madurez, en la que remarcó que se está trabajando.

Aunque no se compartieron datos concretos de otros países considerados más avanzados en este ámbito, sí se mencionó que el consentimiento pue-de alcanzar porcentajes muy superio-res, sobre todo si se consigue que haya un cambio cultural. No obstante, quedó por determinar qué niveles de consen-timiento son aceptables y cuáles no.

En definitiva, recogiendo las palabras del director general de EFPIA, Richard Bergström, la transparencia, integridad, responsabilidad y confianza son el ca-mino para ofrecer productos y servicios orientados al paciente.

¿Cuál es el nuevo obstáculo a superar ahora en el camino a la transparencia?

“ “ ¿Qué se está haciendo para implementar más efectivamente las iniciativas de transparencia?

“ “

La nueva manera de investigar


Recientemente publicábamos, en este mismo medio, un artículo bajo el título “El Investigador Políglota”, que versaba sobre lo que consideramos debe ser la nueva manera de entender la investigación de mercados. Pretendía reflejar la

esencia de en qué se ha transformado la investigación, o si no lo ha hecho aún, la esencia de aquello a lo que debe aspirar la investigación en este proceso de

transformación inexorable que comenzó a transitar hace unos años y por el que avanza a paso firme.

Decíamos, que…• “…la investigación de merca-

dos de vanguardia se adentra, mucho más que la tradicional, en el camino hacia la toma de decisiones y la acción: el investi-gador asume como parte de su trabajo el ejecutar un juego de roles, el ponerse en el lugar de su cliente y en decidir qué haría en tal situación”

Y añadíamos…• “…el reto no está tanto en reco-

pilar información (la cual cada día es más abundante, incluso abru-madora), sino en saber qué hacer con ella, en tratarla de manera inteligente, imaginativa, crea-tiva…El reto está (si decidimos quedarnos con este término), en el análisis”

Para concluir… •“…nuestra apuesta, por tanto, es

aprovechar todo el potencial de la investigación a través de un análisis inteligente y creativo, de una creativi-dad entrenada y bien informada y, por supuesto, de una información rigurosa-mente seleccionada y obtenida”.

Con el presente artículo, queremos complementar este enfoque con el contrapunto del “por supuesto”, termi-nando de cerrar esta visión holística de nuestra profesión, mediante la disec-ción de las nuevas maneras disponibles a día de hoy para obtener de manera rigurosa la información que permita optimizar la aportación del análisis.

ONLINE RESEARCH, parte de la nueva manera de investigar.

Internet ha revolucionado la in-vestigación de mercados ofreciendo

nuevas posibilidades de investigación y ampliando notablemente los instru-mentos y herramientas disponibles tanto en el ámbito cuantitativo como cualitativo. Esta transformación ha sido posible gracias a la gran expansión de la telefonía móvil (smartphones y tablets principalmente) y los desarrollos que ésta permite para la investigación.

El ciberespacio se ha instituido ya como un entorno de relación social completamente integrado en los há-bitos de los consumidores y en cómo éstos se relacionan con las marcas y productos de consumo: Internet/las Redes Sociales son herramientas que permiten una expresión espontánea, emocional e inmediata de las impre-siones y actitudes del consumidor, un canal abierto de interacción que abarca muchas veces un círculo mucho más amplio y prolífico en intercambio de


Carlos Moreno, Nuria Fernández, Javier Gónzalez y María Sánchez. Equipo directivo Psyma España.

La nueva manera de investigarLa nueva manera de investigar


opiniones que las mismas relaciones interpersonales cara a cara.

Es, por tanto, un elemento muy relevante a considerar cuando nuestro campo de estudio abarca el análisis de los hábitos y comportamientos de con-sumo así como las actitudes, motiva-ciones y frenos hacia los productos.

Y cada vez se están implementan-do más estudios que incorporan las nuevas formas de investigar Online: Mobile Market Research, Estudios Netnográficos o las Online Research Communities.

¿Qué es Mobile Market Research?Con Mobile Market Research nos

referimos a participantes que toman parte en estudios de mercado median-te dispositivos móviles y a la inves-tigación de mercados que los utiliza. Más concretamente, la investigación de mercados móvil típicamente hace referencia a lo siguiente:

• Estudios cuantitativos donde los participantes completan encues-tas en su dispositivo móvil.

• Estudios cuantitativos de tipo mixto donde algunos participan-tes completan encuestas en un PC mientras que otros usan un dispositivo móvil.

• Investigación cuantitativa en la que los participantes autori-zan al investigador a recolectar datos sobre ellos o su entorno de forma pasiva, autorizando la instalación de aplicaciones en sus dispositivos móviles con dicho objetivo. Lo que ha venido en denominar medición obser-vacional.

• Investigación cualitativa donde el dispositivo móvil facilita la co-municación (p.e. tomar parte en un focus group online desde una tablet) o facilita la recolección de datos (p.e. recogiendo fotografías o grabaciones) o una combina-

ción de los dos.• Comunidades de investigación

donde el dispositivo móvil es una método clave de comunica-ción o participación.

• Investigación face-to-face don-de los entrevistadores utilizan dispositivos móviles para recoger los datos. En algunas ocasiones recibe el nombre de CAPI (CAPI utilizando un dispositivo móvil).

Hay 4 aspectos clave que avalan el creciente interés en la Mobile Market Research:

• La creciente ubicuidad de los dispositivos móviles, con una penetración en la población que está lejos de haber tocado techo.

• Que las personas tienen sus te-léfonos consigo todo el tiempo, facilitando la investigación “real time”, es decir, justo cuando se esté realizando la recomenda-ción o se está manteniendo un contacto con una empresa, por ejemplo.

• Dispositivos móviles, especial-mente smartphones y tablets, cada vez más fáciles de usar, de mayor tamaño y con mejores funcionalidades, que nos per-miten recoger no solo registros verbales (como en la investiga-ción tradicional) sino también fotografías o videos, que hoy en día se manifiestan como una importante forma de expresión.

• La posibilidad de recolección pasiva de datos, el registro de información sobre los participan-tes sin que estos deban introdu-cir la información activamente.

Y lo que constituía una promesa por venir, es ya, en los mercados punteros una realidad instaurada. Así, la nueva edición de la encuesta de tendencias GRIT de 2014 (GreenBook Research Industry Trends Survey), publicada este pasado octubre, concluye que las

encuestas en/para móvil ya no debe-rían ser consideradas por más tiempo técnicas emergentes porque ya están siendo utilizadas por una mayoría de los investigadores.

¿Qué es la Netnografía?Una de las metodologías de estudio

de mercado que mejor permite enten-der la realidad social que se produce en las comunidades online es la netno-grafía.

En definición, es un conjunto de técnicas antropológicas adaptadas a conocer la realidad que se genera de forma natural en Internet: cómo se configuran las comunidades online, cuáles son sus características y el perfil de sus miembros, qué discurso emerge y cuáles son los insights relevantes que están apareciendo (a tiempo real y de forma dinámica).

Y ¿cómo se aplica el método netno-gráfico?

• Una primera fase consiste en la identificación de web, foros, grupos y comunidades rele-vantes en función del objetivo específico de la investigación. Se selecciona una muestra de ellos, eliminando los que tienen pocos miembros, baja actividad o bien los que tienen miembros con un perfil muy extremo/poco repre-sentativo del universo objeto de estudio.

• Después el investigador se su-merge en la fase de recogida de datos recopilando la información relevante y filtrando lo irrelevan-te, acercándose a la cultura de la comunidad, entendiendo su lenguaje y formas de interacción, valorando la dinámica del dis-curso y las interrelaciones y roles entre los miembros y, en defini-tiva, monitorizando su actividad acerca del tema de estudio. En esta fase hay herramientas tec-



nológicas de apoyo que pueden facilitar la tarea del netnógrafo.

• Finalmente se realiza un análisis cualitativo del discurso recopilado. Se interpreta la información con las matizaciones pertinentes, por ejemplo diferenciando entre seg-mentos/perfiles diferenciados.

Las 4 grandes fortalezas que avalan la netnografía serían:

• El acceso a la información es rápido, fácil y gratuito.

• Se consigue una recogida de datos del comportamiento y las actitudes desde un discurso completamente espontáneo y desinhibido, ya que no se compromete la privacidad de los miembros de la comunidad online. Los miembros de la comunidad se encuentran en su entorno, en aquel en el que se sienten cómodos para expresar-se con total naturalidad.

• Constituye una escucha activa, continua y a tiempo real del diálogo de las comunidades y su evolución. En este contexto los participantes nos regalan a los investigadores información re-levante sobre necesidades, espe-ranzas, frustraciones y… nuevas ideas a considerar como punto de partida de la innovación y co-creación de nuevos productos.

• Y todo ello con la ventaja de re-presentar una inversión reducida, comparativamente con otras metodologías de investigación.

¿Qué son las Online Research Communities?

Una Online Research Community o Comunidad Online de Investigación es un entorno virtual con similitudes con una red social en el que un grupo de personas guiado por un moderador interactúa para mejorar los servicios o productos de una empresa u organi-

zación o simplemente para discutir y profundizar en un determinado tema. La comunidad puede ser creada como solución a un problema de investiga-ción específico en cuyo caso tienden a ser de corta duración o por el contrario puede tener una motivación más a largo plazo sirviendo para abordar un amplio rango de problemas u objetivos. El rango de participantes puede variar entre unas pocas decenas (30-50) hasta centenares.

Cuando el objetivo de la comunidad sea obtener información del target de clientes de una determinada marca, el reclutamiento de los participantes puede realizarse a partir de la base de clientes de dicha marca. Cuando el objetivo se centra en un target más amplio, la opción más habitual es tratar de captar los participantes a partir de páneles online.

Las MROC cuentan con un mode-rador y con una serie de participantes que interactúan y discuten en torno a un tema como sucede en otras técnicas cualitativas tradicionales. A diferencia de éstas, las Comunidades Online de Investigación suelen prolongarse durante un período de tiempo mayor y el entorno en el que interactúan los participantes es un entorno virtual en lugar de un lugar físico. En conse-cuencia, para su desarrollo, las Online Research Communities requieren de una plataforma tecnológica que per-mita la gestión de los participantes y la moderación por parte del director del proyecto. Dicha plataforma debe incor-porar también distintas herramientas para facilitar la realización de distintos tipos de tareas según las necesidades de cada proyecto.

Las MROC son una metodología flexible que posibilita la incorporación tanto de herramientas cuantitativas (encuestas) como cualitativas (fórums de discusión, chat online, blogs…) per-mitiendo además la adopción tanto de

un enfoque síncrono (los participantes discuten sobre un tema simultánea-mente durante una sesión de chat, de modo similar a como lo harían en un Focus Group) como asíncrono (los par-ticipantes reflexionan sobre un tema en un fórum donde no se requiere la coincidencia en el tiempo de los distin-tos miembros, de forma similar a como funciona un Bulletin board).

Otras herramientas o recursos que suelen incorporar las MROC son la posibilidad de que los participantes puedan “subir” fotos o vídeos (en pro-yectos etnográficos por ejemplo) o la posibilidad de que el moderador pueda incorporar en las discusiones o tareas elementos de entretenimiento como el visionado de videos (anuncios publici-tarios por ejemplo) o la realización de encuestas.

Las principales ventajas de las Online Research Communities respecto a las metodologías Offline clásicas son:

• Su alto grado de flexibilidad dado que permite combinar varios métodos y herramientas e integrar en una investigación una amplia gama de abordajes meto-dológicos, incluido el etnográfico, obteniendo así insights de mayor profundidad.

• Permiten también un proceso de investigación interactivo y progresivo en el que los usuarios intercambian sus experiencias y discuten sobre temas antes, durante y después de una de-terminada innovación o expe-riencia. De este modo pueden examinarse las ideas existentes e ir desarrollando nuevas ideas. También posibilita la observa-ción de procesos a lo largo del tiempo.

• La rapidez, especialmente cuando se trata de comunida-des perdurables en el tiempo y pensadas para poder abordar

La nueva manera de investigarLa nueva manera de investigar


distintos objetivos o problemas de investigación. En estos casos resulta mucho más ágil que las metodologías clásicas puesto que no es necesario llevar a cabo la captación expresa de los participantes.

LAS EMOCIONES, parte integral de la nueva forma de investigar

Como decía Blaise Pascal “Todo nuestro razonamiento se reduce a ceder al sentimiento”. El ser humano es dema-siado complejo como para explicar su comportamiento con una o dos carac-terísticas o tomando en consideración la parte menos común del sentido común, lo racional, y al tomar en cuen-ta multitud de dimensiones es funda-mental “acertar” en identificar, dimen-sionar y entender aquellas que, juntas, maximizan las diferencias respecto de otros individuos (y en términos de sim-plificación de la realidad maximizan las similitudes con otros que pueden ser, a partir de ese momento, tratados de un modo parecido).

Por ello, la nueva forma de investi-gar, centra una gran parte de su scope en todo lo que tiene que ver con el análisis y la interpretación de emo-ciones, sensaciones y sentimientos, y las innovaciones y nuevos desarrollos tecnológicos ofrecen la posibilidad de complementar la investigación de mercados tradicional respecto de estos objetivos. Destaca, entre un amplio abanico de alternativas, las posibilida-des que ofrece el Neuromarketing.

¿Qué es el Neuromarketing?De manera simplificada, consiste en

aplicar tecnologías de neurociencia al sector del Marketing, con el objetivo de observar y analizar cómo reacciona un sujeto ante lo nuevo. Complementa, por tanto, la opinión recogida y expre-sada verbalmente.

La combinación entre métodos clá-sicos (cualitativos y cuantitativos) de la investigación de mercados con aplica-

ciones de neuromarketing permite:

• Complementar la opinión expre-sada.

• Medir la atención, emoción y cognición.

• Conocer todos los aspectos del impacto que generan nuevos estímulos,

• Y, sobre todo, lograr insights más exactos y profundos.

A partir de estos insights y de las emociones observadas, es posible optimizar el vínculo emocional que una empresa establece con un cliente y, a partir de ahí, lograr llevar a dicho cliente a la acción:

El Neuromarketing se puede realizar a partir de la aplicación de una variada gama de técnicas como:

• Electro-encefalograma.• Respuesta galvánica de la piel.• Medición de constantes vitales.• Herramientas de codificación facial.

Cada técnica tiene, como cabría es-perar, sus propios pros y contras, y algo que adquiere especial relevancia y por tanto debe tomarse en consideración a la hora de seleccionar la técnica más adecuada, es lo intrusivo que pueda resultar la ejecución de la misma.

En este sentido, las Herramientas de Codificación Facial formarían parte de las técnicas menos intrusivas (en comparación con otro tipo de técnicas más clásicas del Neuromarketing). Estas herramientas se basan en la interpre-

tación de las emociones a partir de la observación de las expresiones faciales. Y lo hace a partir de la identificación de expresiones faciales universales, aquellas que representan la felicidad, la tristeza, la ira, el miedo, la sorpresa y el disgusto.

¿Cómo funciona? Son herramientas que captan y analiza, en tiempo real, el rostro de un individuo midiendo el mo-vimiento de sus músculos para tradu-cirlos en las siete expresiones faciales universales:

• Primer paso: una simple web-cam (PC, Smartphone, Tablet, portátil,…) captura las expresio-nes del sujeto.

• Segundo paso: mediante un algo-ritmo avanzado de codificación, se traducen las expresiones faciales capturadas en emociones.

• Tercer paso: se analizan los resul-tados, tanto de manera dinámica (en tiempo real), para cada emo-ción, para cada estímulo, etc.

En definitiva, el Neuromarketing, por sí solo no será capaz de proveer todas las respuestas que expliquen el comportamiento del ser humano, pero sí ofrece la posibilidad de entender mejor como el cerebro responde a una pléyade de estímulos diferentes.

De nuevo, la clave reside más en el análisis inteligente y creativo que se haga del uso complementario de in-vestigación de mercados y este tipo de nuevas técnicas, que, en sí, de la propia técnica utilizada..


RELACIONES CORPORATIVAS: La revolución pendiente en

el sector

David Elvira. Director de Relaciones Corporativas. Sanofi.

El mercado farmacéutico en nuestro país ha sufrido la coyuntura de una crisis económica

que ha reducido de forma lineal y precipitada el gasto público sanitario y que junto a una reforma

continua del marco legislativo ha impactado sobre las bases del mercado del medicamento.

RELACIONES CORPORATIVAS EN EL MARCO DE LOS DEPARTA-

MENTOS DE ACCESO AL MERCADO: CRISIS DE IDENTIDAD

Como ya apuntamos en algún artículo anterior en este medio, la

crisis también ha servido para acelerar algunas reformas pendien-

tes en el sector farmacéutico que, por cierto, se ha caracterizado

por una lenta capacidad de adaptación al medio. En este sentido,

las compañías han llegado sistemáticamente con cierto retraso a

la hora de reforzar su visión regionalizada del acceso y sobretodo

a ampliar su relación con las autoridades más allá del lobbismo

clásico, incluyendo el desarrollo de estrategias de partenariado

público privado y ampliando el foco del concepto de innovación y

de oferta de valor más allá del perímetro clásico de la molécula.

Más allá de la coyuntura económica y regulatoria del sector,

la industria farmacéutica, en la última década, ha modificado la

estructura y la visión estratégica del negocio en España poniendo

el foco en un actor que, aunque ya conocido, no había sido situado

en el correcto lugar de la estrategia comercial de las compañías:

el llamado “pagador” público (básicamente regionalizado en

nuestro mercado). La que podríamos llamar “primera revolución

del Acceso”, se ha caracterizado por los esfuerzos organizativos

y de desarrollo de habilidades y conocimientos de los equipos

profesionales de nuestras compañías para establecer modelos del

llamado “marketing para pagadores”: basado en la potenciación de

la fármaco-economía, el desarrollo de modelos de valor para estos

nuevos actores o la potenciación del conocimiento y estrategia de

abordaje de las agencias de evaluación de medicamentos.

Al mismo tiempo, observamos en el sector que en estos últimos

años la actividad de Acceso al Mercado ha absorbido la mayoría de

recursos y el foco estratégico de la aproximación a los stakeholders

institucionales; en definitiva, aunque Acceso al Mercado y Relacio-

nes Corporativas son actividades distintas, son básicamente com-

plementarias: la primera dirigida al llamado “pagador”, la segunda

enfocada al decisor político –al que diseña la política pública que

incluye el gasto sanitario-. En este sentido aunque en algunas com-

pañías ambas actividades se han reunido bajo el “Departamento

MAPA”, en la mayoría de casos podríamos decir que las Relaciones

Corporativas (Institucionales, Externas, Gubernamentales…) no han

contado con una estructura prefijada y estable donde tanto el Co-

mité de Dirección como el resto de departamentos de la compañía

conocieran su función con exactitud (normalmente reduciendo al

“elemento relacional” su aportación básicamente táctica y reactiva

al negocio). Contradictoriamente existe un amplio consenso en el

sector que el marco político y regulatorio, así como la capacidad de

“shaping” del mismo es un componente esencial de todo mercado

regulado (incluyendo el farmacéutico), por los que los Departa-

mentos de Relaciones Corporativas deben ser parte esencial de la

definición de la estrategia de negocio de la compañía.

La estrategia aportada por los equipos de Relaciones Corporati-

vas debe venir marcada principalmente por la anticipación (lo que

podría llamarse el lobby proactivo) frente a la reacción o situación

de crisis (lobby reactivo). Los cambios regulatorios y los modelos

de fijación de precios así como la definición y aplicación de barre-

ras al acceso requieren de una gestión de stakeholders planificada

y apoyada en una metodología hoy poco desarrollada en el sector

farmacéutico (especialmente si se compara con otros sectores re-

gulados, como el energético, o con sectores que gozan de un claro

e inapelable apoyo institucional, como el de la automoción).

Está clara la necesidad de clarificar y profesionalizar más y mejor

la estrategia asociada a las actividades de los departamentos

de Relaciones Corporativas. Pese a que el sector claramente ha

focalizado más esfuerzos y recursos en la gestión de las competen-

cias en las comunidades autónomas (como “pagadores” regiona-

lizados); el marco de las políticas sanitarias que directamente o

MARKET ACCESSRELACIONES INSTITUCIONALES

Con la colaboración de:


indirectamente afectan a la toma de decisiones sobre el gasto

farmacéutico, las posibilidades de colaboración público-privada,

y la misma relación con las asociaciones de pacientes y colegios

profesionales se han modificado y requieren de una aproxi-

mación más sistematizada y metodológicamente más robusta.

La relación con estos actores debe tener un componente de

“legitimidad” para garantizar la capacidad de participar y ayudar

a la toma de decisiones por parte de las compañías.

Pueden identificarse 3 ejes básicos de evolución de las funcio-

nes de Relaciones Corporativas para superar la crisis de identi-

dad y sentar unas bases sólidas de lo que tendría que represen-

tar una “segunda revolución” en el ámbito de las estrategias de

mejora de acceso de los fármacos:

1. Una definición clara de la misión del departamento que

incluya un diseño de las funciones clave del departamento.

2. Una metodología específica.

3. Un canal abierto en los procesos de decisión corpora-

tiva de negocio para trasladar adecuadamente el valor

estratégico del departamento o unidad de Relaciones

Corporativas al resto de la compañía.

HACIA UNA DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CORPORATIVAS EN LA INDUSTRIA, MÁS ALLÁ DE LOS ORGANIGRAMAS

Citando a Doug Pinkham(1), presidente de una prestigiosa ins-

titución internacional vinculada al ámbito de las Relaciones Cor-

porativas, éstas son “de las funciones más importantes de la em-

presa que nadie entiende”. De hecho no hay una clara definición

sobre lo que las “Relaciones Corporativas” realmente significan,

desde el momento que algunos autores lo circunscriben a la de-

finición de actividades de “influencia”, lo asocian exclusivamen-

te a un concepto de “diplomacia corporativa” o lo interpretan

como el conjunto de actividades públicas de las corporaciones

con la ciudadanía en su conjunto. En el mundo empresarial (y

extensible a organizaciones estrictamente no gubernamentales),

el término también difiere entre su interpretación en EE.UU o

Europa. Normalmente la interpretación americana es más amplia

y seguramente más adecuada al mundo de las empresas farma-

céuticas: incluye las gestiones en todas las áreas y materias que

pueden afectar al entorno (externo) de las organizaciones, más

allá de las clásicas áreas de ventas y marketing. La definición

amplia, por tanto, incorporaría en las Relaciones Corporativas,

más allá de los potenciales organigramas, los siguientes ámbitos

de actuación (1) :

• Marco regulatorio: área fundamental en sectores mar-

cadamente regulados como el farmacéutico, asociados a

necesidades y usos de estándares técnicos y legales. A

pesar de un marcado componente jurídico, los equipos

de Relaciones Corporativos, dado el marcado impacto

estratégico de la regulación para el negocio, deben

gestionar de forma actualizada los conceptos y aspectos

críticos del marco regulatorio en cuanto son los principa-

les negociadores a nivel europeo, nacional o regional.

• Comunicación corporativa: en muchas compañías,

formando parte de la misma unidad orgánica, la comu-

nicación corporativa es parte intrínseca de la gestión

de la reputación corporativa para actores clave como:

las autoridades gubernamentales, los periodistas, los

“influenciadores” sociales digitales, grupos de pacien-

tes, entidades del tercer sector, colegios profesionales

o sociedades científicas; todos ellos con un potencial

impacto relevante para el negocio. La diferencia clave de

las actividades de las Relaciones Corporativas frente a las

propias de marketing-ventas radica en que las prime-

ras no se focalizan en comercializar un bien o servicio

determinado, sino en crear un mejor entorno donde la

regulación, el flujo financiero del pagador, la aceptación

pública del bien/servicio, el apoyo general, el diálogo, la

cooperación y el “partenariado” se facilitan debido a una

percepción positiva de la compañía, la marca, el producto

o el servicio.

• “Stakeholder Management”: una función básica de los

expertos en Relaciones Corporativas de las compañías

es el de orquestar adecuadamente el manejo de todos

los actores relevantes para el negocio, ofreciendo una

estrategia transversal que tenga enfocada a toda la orga-

nización en la gestión de los aspectos que delimitan las

condiciones del negocio fuera del mercado (“shaping” del

entorno). A nadie se les escapa que el trabajo coordinado

de la compañía con organizaciones clave de la sociedad

civil organizada (p.e. asociaciones de pacientes) o de las

entidades locales (p.e. ayuntamientos) pueden ser tanto

un elemento clave para reforzar el negocio (por ejemplo

en términos de apoyo o “advocacy”) como para simple-

mente hacerlo imposible de ejecutar. En muchos casos el

área de Responsabilidad Social Corporativa focaliza gran

parte de sus prioridades en la coordinación y gestión de

los múltiples actores que contribuyen, como hemos visto,

a la creación de capital de reputación de la empresa.

• Asociaciones Empresariales / Patronales: difícilmente

una sola compañía puede acometer en solitario los retos

propios de la reputación e influencia sobre el entorno

regulatorio que las Relaciones Corporativas requieren. La

capacidad de ser una voz reconocida en sectores extre-

madamente regulados como el farmacéutico, pasa por la

necesidad de utilizar las asociaciones empresariales para

acciones de defensa de intereses comunes del sector. En

muchas ocasiones es la propia organización empresarial

la que puede mantener (y mantiene) lazos estrechos y

continuos con los funcionarios y reguladores del sector,

periodistas especializados o influenciadores clínicos. Es

por tanto responsabilidad de los equipos de Relaciones

Corporativas participar en la defensa de los intereses


de sus compañías en el propio seno de las asociaciones

empresariales.

• Generación de beneficios: más allá de los ámbitos de

actuación descritos más arriba, de los equipos respon-

sables de las Relaciones Corporativas se espera que, de

forma creciente, sean determinantes en la identificación de

oportunidades de mejora del negocio de la compañía (léase

rentabilidad). Así por ejemplo deben establecer estrate-

gias que permitan disponer de un marco regulatorio y de

políticas públicas (o bien de estrategias empresariales), que

con el conocimiento exhaustivo de dicho marco regulatorio

permitan una comercialización rápida y rentable de nuevas

moléculas. No vincular de forma estratégica el departamen-

to de Relaciones Corporativas a la consecución de objetivos

de negocio es no entender, hoy, la esencia del mercado

farmacéutico en España.

HACIA UNA METODOLOGÍA DE RELACIONES CORPORATIVAS BASADA EN LA LEGITIMIDAD

Parte de las actividades asociadas a los departamentos de Rela-

ciones Corporativas se asocian a las llamadas actividades “lobbis-

tas” del sector, existiendo el riesgo que sigan siendo percibidas

como no plenamente legitimadas en el sistema democrático. Se

apela en muchos foros al hecho que los equipos responsables de

las actividades de defensa de intereses corporativos no han sido

democráticamente elegidos y, por ende, que no están legitima-

dos en su participación en los procesos regulatorios y legales

que impactan a sus intereses (2). Llevado al límite el argumento

tampoco las organizaciones del tercer sector o las ONGs estarían

legitimadas, por socialmente loables que fueran sus objetivos, en

tratar de influir sobre reguladores y legisladores en la defensa de

sus legítimos intereses.

La inclusión de la opinión de los distintos actores implicados en

los procesos regulatorios y legislativos, además de estar previstos

por la propia ley, es fundamental para equilibrar las legitimida-

des, a veces contrapuestas, de los agentes impactados. ¿Quiénes

participan de esta capacidad de influencia en los procesos de

definición de las políticas públicas? Por una parte agentes como

sindicatos y patronales defienden intereses de colectivos determi-

nados legitimados por mandatos explícitos de sus asociados y el

reconocimiento social del rol que cumplen; otros colectivos par-

ticipan legitimados por el reconocimiento social de los intereses

que defienden (ONGs y entidades del tercer sector) o bien bajo el

establecimiento de neutralidad técnica o científica (investigado-

res, colegios profesionales o sociedades científicas). La industria,

asociada o de forma individual, participa en un marco poco regu-

lado en España, y en pro de la defensa de intereses comerciales

legítimos pero no siempre socialmente “legitimados”. Por esta

razón las Relaciones Corporativas del sector deben enmarcarse en

una metodología y aproximación a la autoridad pública basada en

la legitimidad (3).

En la Figura 1 (“Pirámide de Legitimidad”) se propone una apro-

ximación metodológica de las actividades de Relaciones Corpo-

rativas de la industria farmacéutica basada en el principio que: la

capacidad de defensa efectiva de los intereses de una compañía o

de un sector como el farmacéutico, es directamente proporcional

a su capacidad de reconocimiento “social”. Es decir, si un colectivo

o entidad no están reconocidos por la sociedad civil, si ésta no los

reconoce como elementos socialmente necesarios, su capacidad

de influencia será muy limitada. La “pirámide de legitimidad”,

como aproximación metodológica para el abordaje de las Relacio-

nes Corporativas de la compañía pasa, primero, y como base de

la metodología, por “ponerse el termómetro de su relación con la

sociedad civil” (4). Conseguida la representatividad social, el depar-

tamento de Relaciones Corporativas debe garantizar que el análisis

y credibilidad técnica de los argumentos que se utilizan en la

defensa de los intereses de la compañía o del sector son robustos,

reconocidos y reconocibles por los estamentos evaluadores y ad-

ministrativos a los que se dirigen. La llamada “legitimidad técnica

o regulatoria” es el siguiente paso en la construcción de un capital

de legitimidad de la compañía que quiere maximizar su capacidad

de influencia en el entorno político y regulatorio. Más allá de la

solvencia de los estudios y contenidos científicos, las compañías

deben ser capaces de articular y presentar propuestas legislativas,

estudios comparados y en definitiva aportar contenidos al poder

público (propuestas de valor más allá del producto). Sólo cuando

se dispone de un arsenal de intereses bien representados y bien

sustentados, es cuando es legítimo y útil acudir al poder político:

disponer de un amplio acceso relacional en éste ámbito sin el

análisis, la estrategia y el reconocimiento social de las propuestas

de valor que se defienden no es garantía de éxito en la capacidad

de influencia legítima. La cúspide de la “Pirámide de Legitimidad”

metodológica no es posible sin una buena base de reconocimiento

y reputación social, técnica y científica de la compañía.

Figura 1


La aplicación al sector farmacéutico de la metodología de la “Pi-

rámide de Legitimidad” (3) pasa por el reconocimiento del liderazgo

estratégico de las funciones de Relaciones Corporativas en el dise-

ño y aplicación de acciones orientadas a disponer de contextos re-

gulatorios y políticos adecuados para la representación e intereses

comerciales de la empresa. Dicho liderazgo supone la necesidad

de una coordinación transversal entre distintos departamentos y

equipos de la compañía (de forma independiente a la estructura

organizativa de la misma) y que pasaría por:

• Establecer y reforzar una estrategia social: velar por los

intereses de los pacientes y por el reconocimiento social

a la aportación de la industria farmacéutica (normalmente

actividades asociadas a los departamentos y unidades de

Comunicación, Patient Advocacy y Responsabilidad Social

Corporativa).

• Garantizar la solvencia técnica en los ámbitos regulato-

rio y económico: asegurar una contribución robusta en la

evidencia necesaria para la toma de decisiones políticas

o regulatorias (normalmente actividades centradas en los

departamentos o unidades de Acceso al Mercado, especial-

mente en lo que se refiere a la elaboración de dosieres de

valor y estudios fármaco-económicos).

• Conseguir “engagement” político y “shaping” del marco

regulatorio: a través de una colaboración activa con los

poderes públicos y un marco político-institucional ade-

cuado para la representación y defensa de los intereses

particulares (normalmente actividades que recaen de lleno

en las responsabilidades inequívocas de los departamentos

Public-Goverment-External Affairs o similares).

TRANSPARENCIA Y REGULACIÓN: EJES PARA EL AVANCE DE LAS RELACIONES COPORATIVAS DEL SECTOR

Los ciudadanos deben tener el conocimiento que ciertos aspec-

tos de la regulación o legislación que afecta a los medicamentos,

incluidas la políticas públicas diseñadas por las autoridades sani-

tarias, no han sido establecidas sólo por funcionarios al servicio de

las directrices políticas de gobiernos y parlamentos tras procesos

de exposición pública, sino también por las actividades de entida-

des privadas (con objetivos y misiones distintas, pero legítimas).

En este sentido, el antídoto a cualquier inquietud en la actuación

de influencia de los departamentos de Relaciones Corporativas de

la industria debe pasar por la defensa activa de los procesos de

transparencia que en los últimos años ha promocionado la propia

industria.

En este sentido van por buen camino iniciativas europeas como

la del Registro de Transparencia de UE, si bien más allá del listado,

es aconsejable que los actores implicados describan las activida-

des y áreas de interés. No en vano en el entorno de los organismos

europeos se mueven más de 2.600 grupos de interés privados con

más 15.000 profesionales dedicados a esta función. El registro se

complementa con iniciativas que se remontan a los años 2002 y

2006 que permitieron disponer del Libro Blanco de la Gobernanza

Europea y la posterior Comunicación elaborada por la Comisión

como cumplimiento de los compromisos asumidos en el Libro

Blanco. Por su parte, el Libro Verde sobre la iniciativa de Trans-

parencia Europea, elaborado por la Comisión en mayo de 2006,

supone un acuerdo internacional, que define las actividades de

defensa de intereses o “lobbying” como una parte legítima del sis-

tema democrático y lo enmarca conceptualmente estableciendo su

ámbito de extensión (5). Fue en base, justamente, del reconocimien-

to que las actividades de representación de intereses forma parte

legítima del sistema democrático, que la Comisión inició su propio

registro voluntario en junio de 2008 de “lobbistas” en Europa, cuyo

primer inscrito, por cierto, fue la española Telefónica. En compa-

ración con otras regiones (EE.UU y Canadá básicamente), hay aun

margen de mejora en la regulación y transparencia en este ámbito

a nivel europeo, ya que es bueno que los registros de los actores y

actividades de representación de intereses de las compañías sean,

por ejemplo, obligatorios.

A nivel europeo, el reconocimiento del papel clave de los grupos

de defensa de interés de la industria farmacéutica, en un entorno

de mayor transparencia y defensa legítima de intereses, ha sido

reconocido públicamente por la propia Comisión. Sin ir más lejos

en 2014 el último Comisario con competencias en Sanidad instó

literalmente a la industria farmacéutica a “utilizar sus habilidades

de lobby para influir sobre la aplicación de la normativa sanitaria eu-

ropea en los Estados en los que operan”. Debemos tener en cuenta

que la industria farmacéutica europea emplea a 700.000 perso-

nas, representa el 17% de las inversiones en I+D del continente

y el 10% del PIB europeo (representando el 20% de la actividad

industrial de la UE). Siendo un actor clave no sólo para la sanidad

sino también para la economía europea, la regulación y transparen-

cia en la influencia de las políticas públicas del sistema es más que

una necesidad, una obligación de todo el sector (6).

En España, tras la aprobación en diciembre de 2014 de la Ley

de Transparencia de Catalunya, que instaba a la creación de un

registro de grupos de interés para hacer transparente la relación

entre la sociedad civil organizada y los poderes públicos, el Govern

y el Parlament de Catalunya avanzan claramente en este sentido(5).

la Ley catalana regula por primera vez en nuestro ordenamiento

jurídico la actividad de los grupos de interés y crea un registro

específico (art. 47 de la Ley catalana 19/2014), en el que se

incluyen todas las actividades llevadas a cabo con la finalidad de

influir directa o indirectamente en los procesos de elaboración o

aplicación de las políticas públicas y la toma de decisiones, con

independencia del canal o medio utilizado, incluyendo los contac-

tos con autoridades y cargos públicos, diputados, funcionarios y

personal al servicio de las instituciones, y también contribuciones

y participaciones voluntarias en consultas oficiales sobre pro-

puestas legislativas, normativas, actos jurídicos u otras consultas.

Se excluyen, eso sí, las actividades relativas a la prestación de


asesoramiento jurídico o profesional vinculadas directamente a de-

fender los intereses afectados por procedimientos administrativos,

las destinadas a informar a un cliente sobre una situación jurídica

general, las actividades de conciliación o mediación llevadas a

cabo en el marco de una ley o las actividades de asesoramiento

que se lleven a cabo con finalidades informativas para el ejercicio

de derechos o iniciativas establecidos por el ordenamiento jurídico

(art. 49, Ley catalana 19/2014). Un elemento clave del registro es

que los registrantes aceptan, entre otras obligaciones, cumplir con

el código mínimo de conducta que incorpora el art. 51 de la Ley,

vinculado a una serie de medidas cuyo incumplimiento puede

significar la suspensión temporal o la cancelación de la inscripción

registral.

ALGUNAS ACCIONES PARA LA “SEGUNDA REVOLUCIÓN” EN ACCE-SO Y RELACIONES CORPORATIVAS

La excelencia en la ejecución de las funciones de Relaciones

Corporativas, por todo lo expuesto anteriormente, pasa por una

aproximación holística, transversal en el sí de la compañía y clara-

mente orientada al negocio. Éstas serían las bases de una segunda

revolución en la definición del Acceso y las Relaciones Corpora-

tivas de la industria farmacéutica que pasaría por un desplaza-

miento del foco exclusivo de los elementos técnicos orientados

al pagador regionalizado exclusivamente, hacia las estrategias

corporativas que reconocen la necesidad de gestionar los elemen-

tos regulatorios y políticos como elementos esenciales y clave del

negocio.

El Cuadro1 inferior ejemplifica algunas de las acciones, que en el

marco de las Relaciones Corporativas, bajo su liderazgo y coordi-

nación, podrían exponer objetivos estratégicos de negocio que

aportarían valor, tanto a los clientes internos, como externos de la

compañía. ■

CITAS Y REFERENCIAS(1) http://www.europeanpublicaffairs.eu/why-public-affairs-does-not-

equal-lobbying/(2) http://www.europeanpublicaffairs.eu/legitimacy-in-lobbying-interest-

representation-vs-own-interest-representation/(3) Los lobbies españoles se revelan: ya no quieren vivir en la sombra.

Forbes, Febrero 2015.(4) David Córdova, Revista del Consejo General de los Colegios de

Mediadores de Seguros – nº 434 Mayo,2012.(5) http://www.lupicinio.com/el-tratamiento-juridico-del-think-tank-

politico-y-la-falta-de-regulacion-del-lobbying-en-espana/(6) http://www.euractiv.com/sections/european-business-sum-

mit-2014/commission-tells-pharmaceutical-industry-lobby-better-member(7) Vinagre I et.al., Control of Glycemia and Cardiovascular Risk Factors

in Patients With Type 2 Diabetes in Primary Care in Catalonia (Spain). Diabetes Care, 2013; 1(36):3162-3168.

(8) Fundación Innovación Bankinter. Número 22. Un mapa para la innovación farmacéutica.

CUADRO 1. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES CLIENTE INTERNO

CLIENTE EXTERNO

Explotación de datos clínicos: cada día el SNS genera datos que difícilmente se convierten en información y conocimiento para la toma de decisiones. Sin ir más lejos, por ejemplo en Cataluña, cada año se dispone de los datos de 80 millones de contactos sanitarios (entre ellos un millón de altas hospitalarias o 120 millones de recetas) todos conectados por una tarjeta sanitaria única para cada uno de los 7,5 millones de habitantes de la Comunidad. El SNS español dispone de una gran potencialidad en la explotación de grandes bases de datos sanitarias, hoy aun poco explotadas, salvo honrosas excepciones, como el proyecto E-Control de IDIAP en Cataluña (7). La protocolización, clasificación, archivo e interoperabilidad de la información del sistema sanitario español permitiría a la autoridad sanitaria el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias de los medicamentos, y a la industria le resultaría de gran utilidad para conseguir evidencia basada “real world investigation”. A partir de la explotación de la evidencia disponible, farmacéuticas y administraciones pueden ponerse de acuerdo en la contribución de “valor” del fármaco.

Identificación del valor de los productos a comercializar o comercializados e identificación y defensa de las necesidades no cu-biertas que cubre el producto.

Análisis de datos para la toma de decisio-nes en las políticas públicas.

Eficiencia del sistema: gestión de la enfermedad y no solo a la venta de medicamentos. Acuerdos estratégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar de forma integral la enfermedad pueden ampliar los límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamentos a los de shared-saving de manejo de patologías o poblaciones (especialmente en los ámbitos de cronicidad). Para ello también ser requiere, no sólo cambiar la mentalidad de las compañías, sino también los “silos” de las administraciones.

Diseñar, implantar y evaluar la inno-vación en los con-tratos con el sector público para poder aportar servicios y soluciones que

van más allá de la molécula.

Conseguir eficiencias para el sistema sanita-rio y sostenibilidad del mismo.

Impacto sobre el territorio: a través de la mejora de la coordinación transparente de las políticas públicas que afectan al sector farmacéutico. Como se sugiere en un reciente informe (8); innovación, financiación de fármacos, impacto empresarial, incentivos fiscales y forma-ción son aspectos clave para la política científica e innovadora de un país. En el caso de la industria farmacéutica, se requiere aún más coordinación entre distintos ministerios y entre distintas administraciones (básicamente central y regional).

Conseguir mayor legitimidad social más allá de ser un centro de coste para el sistema.

Avanzar en la estrate-gia Health is Wealth más allá de la inversión en I+D.

CEO FarmaJavier Anitua

Director General de Mylan

CEO Farma: Javier Anitua


“No existe genérico sin innovador, ni tampoco nuevas innovaciones sin genéricos”Mylan, con casi una década en el mercado español, ha llevado a cabo una serie de iniciativas orientadas a la prevención y formación en salud que han disfrutado de enorme aceptación y se han consolidado como una de las acciones más valiosas de la compañía de cara al futuro. De todo ello hablamos con su director general, Javier Anitua

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla Mylan su actividad?-En España disponemos de 300 presentaciones de productos y

trabajamos en torno a las 20 áreas terapéuticas. Con la reciente incorporación del negocio de especialidades y genéricos de Abbott hemos añadido 3 áreas terapéuticas más: cardiometabólica, gas-trointestinal y analgésica.

¿Qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía?

-Más allá de nombre de productos, nuestra vocación es propor-cionar acceso a medicamentos de gran calidad en España y el resto del mundo. Por esta razón, desde Mylan España estamos completando continuamente nuestro portfolio e incorporando en él toda innovación que vaya a lanzar Mylan en los próximos años a nivel mundial.

¿Qué es el manifiesto Mylan? ¿Cuándo y por qué ‘nace’?

-Quizá lo más importante sea entender el porqué surge. Su ori-gen lo encontramos en una suma de aspectos: en los países con más envejecimiento, en donde la pirámide poblacional se ha inver-tido, surgen necesidades asistenciales, unido a un aumento de la cronicidad en los pacientes, que necesita también de una mayor labor asistencial. Y a eso, se le añade una cada vez menor soli-daridad por el cuidado de nuestros mayores. Prevemos que en la sociedad española, por allá el 2050, más del 40% de la población tenga más de 65 años y nos enfrentaremos a un problema asis-tencial. Para contrarrestarlo, estamos convencidos que tenemos la solución: se encuentra en la capilaridad que tiene el modelo de oficinas de farmacia español, que puede ofrecer precisamente esa calidad asistencial. Prácticamente el 90% de la población españo-la tiene una oficina de farmacia junto a su casa, y eso es algo que no existe en otros países, con lo cual debemos garantizar que la oficina de farmacia sobreviva y sea viable para que de ese modo garantice esa necesidad asistencial; ya que, la solución de llevar profesionales médicos a casa de estos pacientes es muy costoso, igual que abrir centros de salud en todos los barrios, algo totalmen-te insostenible. La farmacia es un enlace esencial entre médicos y pacientes.

Por ello, como creemos que la calidad asistencial futura va es-trechamente ligada a la viabilidad de la oficina de farmacia; lo que debemos aportar son ideas sobre cómo ayudar a las oficinas de farmacia a evolucionar hacia distintos roles y servicios, y que no sólo dependa de la dispensación del medicamento. Así nació el manifiesto Mylan, junto a la Sociedad Española de Farmacia Co-munitaria y la Sociedad Española de Farmacia Rural, para ayudar a desarrollar ideas y contribuir tanto a la sostenibilidad de la ofici-na de farmacia como al Sistema Nacional de Salud, sin dejar de aportar valor añadido al paciente. Claros ejemplos de esto son el Sistema Personalizado de Dosificación (SPD) para mejorar la adhe-rencia al tratamiento y sistemas de detección precoz de enferme-dades, como el test para la detección de VIH.

Y en relación a ello, ¿podría comentarnos brevemente qué es MyfarmaPRO?

-Es una iniciativa de Mylan abogando por la mejora formativa en los equipos de farmacia para mejorar tanto su eficacia como su gestión. Tiene 5 fases, con formaciones presenciales y coaching, y en este último año hemos dado más de 50 charlas formativas en distintas ciudades sobre este asunto, que han obtenido una aco-gida muy favorable, e incluso ha sido galardona por los premios ‘Mejores iniciativas del año’ en el ámbito de la salud.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico genérico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

-Yo por naturaleza tiendo a ser optimista, pero es que además es cierto que existe una tendencia positiva del mercado genérico y de la aceptación de la sociedad de estos medicamentos. Una vez dicho esto, a pesar de la penetración y la aceptación del genérico en España, todavía existe un crecimiento potencial elevado, ya que la penetración en volumen en España está actualmente en torno al 40%, cuando la media europea está en un 55%. Y, ¿por qué sucede esto? Creo que lo que ha podido frenar este crecimiento en com-paración con el resto de países es, sin duda, la no diferenciación en precio entre medicamento original y medicamento genérico; ya que cuando irrumpe un genérico al expirar una patente, es difícil cambiar un hábito de consumo si realmente no hay un claro dife-

CEO Farma: Javier Anitua


PERFIL

Javier Anitua proviene de una familia muy

ligada tanto a la vertiente de la salud como

a la vertiente empresarial, algo que le ha

proporcionado una dualidad perfecta a la hora de

desarrollar su carrera profesional. Licenciado en

Administración de Empresas por Deusto, atesora

más de 20 años de experiencia profesional

en entornos comerciales altamente difíciles

y competitivos, trabajando para empresas

multinacionales dentro del ámbito de la salud,

las tecnologías de la información, tabaco,

entretenimiento, limpieza del hogar, artículos de

higiene personal, alimentación…

Aunque como él mismo reconoce, fue su

incorporación a Mylan, en julio de 2013, la que

le ha permitido compartir con los otros 30.000

empleados de la compañía una misión conjunta

ofreciendo un valor añadido a la sociedad como

son los medicamentos de calidad.

MYLANCIFRAS Y DATOS

• Una de las compañías farmacéuticas líderes en el mundo.

• Productos: un portfolio global de aproximadamente 1.400 productos.

• Presencia: opera en 39 centros de producción en más de 10 países: 7 de ellos en Europa.

• Capacidad en I&D: ofrece una amplia variedad de formas de dosificación y dispensación, que incluyen dosis orales sólidas, parches transdérmicos, inyectables, inhaladores respiratorios, medicamentos tópicos, sprays nasales, soluciones, cápsulas de gelatina, principios activos y fármacos ARV. Presencia en España desde 2006 tras la adquisición de Merck Genéricos, posee a día de hoy 300 profesionales en nuestro país.

rencial de precio. El reto es poder conciliar la innovación con la sostenibilidad y el

acceso a los medicamentos. Lo importante aquí es que no existe genérico sin innovador, así como tampoco pueden existir nuevas innovaciones si no irrumpe el genérico. Y ello es también aplicable a los medicamentos biológicos y biosimilares.

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multica-nalidad en una compañía como Mylan?

-En Mylan entendemos la innovación no solo desde la vertiente de los nuevos medicamentos, sino que también la entendemos desde un punto de vista de procesos y de tecnología. Es por ello que, en una época en la que es fundamental interactuar con nues-tros interlocutores, así como entender sus necesidades de mejor forma, hemos aprovechado las nuevas tecnologías para crear he-rramientas que nos sirvan para esta finalidad, como el blog ‘Apoya

a tu farmacia’, en donde los profesionales de la salud y los pacien-tes puedan expresar las necesidades o servicios que esperan de la farmacia.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y rete-ner el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

-Reitero que a mí me seduce el ver que tu misión y la de la com-pañía en la que trabajo es la de dar acceso a medicamentos de calidad y ayudar a contribuir a la sostenibilidad del sistema, así como a dialogar con el paciente; con lo que la misión de nuestra compañía ya es seductora por sí misma.

Añadido a ello, Mylan es una compañía audaz orientada a ex-pandirse y en constante evolución, que ofrece oportunidades de crecimiento a nivel personal, con lo que que Mylan es un gran lugar para desarrollarse profesionalmente. ■

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de junio 2015.

http://www.imshealth.com/portal/site/imshealth


Hepatitis C de Coste, de Coste de oportunidad perdida

En las últimas semanas hemos leído infinidad de artículos sobre la llegada de un grupo de nuevos tratamientos, esta vez altamente eficaces, contra el virus de la Hepatitis C. En todas las opiniones, con más o menos crítica, se resume el bochornoso espectáculo de la batalla librada en los medios entre Administración (en período pre-electoral) e Industria Farmacéutica - con los pacientes cavando trincheras de por medio - que no ha hecho otra cosa que poner de manifiesto una vez más, y de forma clarísima, la falta de estructuras y equipos de planificación.

La nula proactividad, la ausencia de anticipación en el cómputo del número de personas que iban a requerir estos tratamientos y el escaso, por no decir inexistente, diálogo previo con las compañías farmacéuticas - tan necesario para negociar mucho antes de su llegada al mercado un coste de tratamiento asumible para el sistema - ha conformado la “tormenta perfecta”.

Amparadas en la aceptada necesidad de determinar el efecto real que un nuevo medicamento pueda tener a medio y largo plazo en la modificación de la historia natural de la Hepatitis C, las distintas administraciones han jugado al final la carta de la sorpresa, mejor o peor simulada, por el órdago lanzado desde algún laboratorio al saber que tenía buena jugada y han buscado simpatías entre la opinión pública en-fatizando las consecuencias en forma de costes a corto plazo, teóricamente inasumibles para el Sistema Nacional de Salud.

La mencionada sorpresa no es muy justificable en esta oca-sión. No será por falta de preaviso por reputados expertos, ni de datos que lo apuntaran. En 2011 ya se publicaban los

Jordi Plaja. Socio fundador de MICHealthcare.

resultados de por lo menos un Fase II muy prometedor que hacía presagiar, tanto el éxito terapéutico, como la voluntad del laboratorio de pedir un alto precio por él. 2011, hace casi 5 años.

La Industria tiene también contra-argumentos bien plan-teados: si se cumplen las expectativas del tratamiento y la enfermedad no progresa o remite, habrá una menor nece-sidad de trasplantes, menos costes de personal, ahorro en ingresos y refrecuentaciones, pruebas diagnósticas y toda una retahíla de ahorros indirectos. La cuenta final muy proba-blemente será equivalente o incluso mejor que el coste del fármaco, que se estaría cuanto menos “autofinanciando”.

Aun así, la Industria Farmacéutica ha dejado perder - a mi entender - una magnífica oportunidad para demostrar a la sociedad que, siendo lícito querer rentabilizar un descu-brimiento de tal envergadura, esto es compatible con una visión real y comprometida de poner al paciente en el centro de nuestra actividad. Es posible buscar el medio para llegar a todas las personas que se pueden beneficiar de dicha innovación en el menor plazo posible y a un precio “no es-candaloso” con esquemas de pricing creativos que busquen un beneficio justo y sostenible que financie nueva I+D y no la obsesión por ser un superventas, en medio de una crisis, económica y de imagen del sector, que parece no querer mejorar.

Cuando dispones de un producto de estas características en tu portafolio, tienes además una responsabilidad añadi-da que redefine el sentido de tu P&L hacia un Patients and Lifes. En todo lo que hagas, incluído el precio solicitado y los costes que lo determinan, tiene que imperar la transparencia. Y digan lo que digan, en esta ocasión, esto no ha sido tan así.

Al final, el coste-efectividad, el hecho que casi uno de cada cuatro se curan espontáneamente tras la exposición al virus y la voluntad de esperar a que el paso de los años abarate los precios, ha llevado a los decisores a encontrar los argumen-tos necesarios que justifiquen tratar únicamente a pacientes en estadios avanzados de la patología, los que van a progre-sar más rápidamente a cirrosis, hepatocarcinoma y trasplante hepático, si tienen además ciertos hábitos tóxicos o están infectados por el VIH.

Albert Jovell decía siempre: “La tecnología va más rápida que el conocimiento. La innovación va más rápida que la capa-cidad de la sociedad para pagarla.” Aunque tengas una línea de crédito de 720 millones a 10 años diría yo como solu-ción, sólo válida para este caso. Porque ¿qué pensarán otros


colectivos de pacientes? Los oncológicos por ejemplo, que están esperando los prometedores frutos de los proyectos de investigación de la última década. ¿Es lícito que esperen el mismo tipo de reacción, que hayan entendido que se decide sobre la base de los titulares en la prensa y que exijan con to-das sus fuerzas también dotaciones económicas especiales?

Ahí descubriremos cuál ha sido el coste real de la opor-tunidad perdida, de no haber hecho entre todos las cosas distintas, de forma transparente y con un partenariado real, que busque, por encima de todo, solventar rápida pero eficazmente situaciones complejas con alto impacto en la mejora de la salud y en la pervivencia del modelo de bienes-tar sanitario.

Creo que es muy interesante la propuesta que hace Toni Gilabert -Director de Gerencia de Farmacia del Servicio Catalán de Salud- para resolver la situación que se ha abierto siguiendo un esquema para financiar las innovaciones:

1. Definir criterios de uso de cada uno de los tratamien-tos a partir de una evaluación basada en la eficacia y seguridad comparada, que incluya el análisis coste-efectividad incremental, así como su impacto presu-puestario.

2. Establecer un sistema de registro y seguimiento para monitorizar la efectividad en condiciones reales de uso.

3. Asegurar los recursos económicos para pagar por resultados los tratamientos que cumplan los dos ele-mentos anteriores, centrándose en compartir el riesgo financiero y el éxito terapéutico.

Veremos en los próximos meses, cuánto se avanza en esa dirección… t

¿Cuál ha sido el coste real de la oportunidad perdida, de no haber hecho entre todos las cosas distintas, de forma transparente y con un partenariado real?

“ “


Con otra mirada...

Carlos LorenziBusiness Unit Leader Metabolic Disorders. [email protected]

Definir los límites y el contenido concreto de la estrategia es sólo el primer paso… y no es el más

complicado. Cuando se pasa a la fase de ejecución aparecen importantes retos, que pueden hacernos

fracasar. Los autores revisan cinco mitos que contribuyen a que ejecutar la estrategia sea uno de los

mayores problemas de las empresas.

(*) Artículo original: “Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It”. Donalld Sull, Rebeca Homkes y Charles Sull. Harvard Business Review, marzo 2015, págs.58-66.

“Desde el clásico trabajo de Michael Porter en los 80, hemos tenido una clara y ampliamente aceptada definición de es-trategia, pero sabemos mucho menos sobre cómo convertir

una estrategia en resultados” es el brillante punto de partida de los autores. Y es que, aunque creemos que sí puede haber cierta discusión en la realidad, a menudo por confusión con aspectos en la frontera con lo táctico, sobre lo que es y no es estratégico, lo cierto es que el gran problema de la estrategia no es definirla, sino llevarla a cabo. Lo demuestra una reciente encuesta entre más de 400 CEOs de empresas globales, donde sitúan “executional excellence” como su mayor reto, por delante de otros 80 aspectos incluyendo crecimiento en ventas o innova-ción. Además, diversos estudios concluyen que entre 2/3 y 3/4 de las empresas de gran tamaño tienen problemas de imple-mentación de sus estrategias.

Donald Sull, del MIT, lleva más de nueve años investigando so-bre este punto, habiendo completado más de 40 experimentos y encuestado a cerca de 8.000 managers de más de 250 compa-ñías. Y su conclusión es clara: Muchas creencias ampliamente aceptadas sobre la ejecución de la estrategia son sencillamente incorrectas. A continuación se detallan las 5 más importantes.

-Primer mito: la ejecución necesita que todos los niveles de la compañía actúen alineados. Los managers entrevistados por los autores son muy consistentes en cómo se ejecuta una

estrategia: traducir la estrategia a objetivos, hacerlos llegar jerárquicamente al resto de la organización, medir el progreso de la implementación de dichos objetivos y premiar en conse-cuencia. Y también son muy consistentes sobre cómo mejorarla: mejorando el alignment entre estrategia y objetivos y entre los diferentes niveles de la organización. Pero resulta que si algo hacen bien las organizaciones es estar alineadas: los objetivos están claros (son SMART por ejemplo), y no faltan recursos para llevarlos a cabo. ¿Qué falla entonces?

Los autores han hallado que mientras que un 84% de los managers confían en los compromisos adquiridos con sus jefes o equipos, sólo un 9% lo hacen cuando se trata de colegas en otros departamentos, al nivel que lo harían respecto a un pro-veedor o distribuidor. Y esta falta de confianza lleva a compor-tamientos y decisiones que, en el mejor caso, sólo supondrán retrasos en la implementación. Las organizaciones tienen muy claro cómo hacer que se cumplan los compromisos en vertical, pero no saben cómo hacerlo en horizontal: por muy alineadas que se encuentren las diferentes divisiones entre ellas, si no colaboran la ejecución fracasa.

-Segundo mito: la ejecución implica mantenerse fiel al plan inicial. La planificación y el presupuesto de la estrategia son dos aspectos que habitualmente se definen con mucho detalle desde los niveles más altos de la empresa. Por eso, cualquier desviación de éstos se percibe por parte de sus autores como una falta de rigor en la ejecución. Pero, obviamente, cada depar-tamento tendrá que adaptar ambos a su realidad, que además será cambiante; y esto no es en absoluto algo negativo: los

Los mejores artículos de marketing, comentados.

Por qué la estrategia no se implementa (y qué hacer para evitarlo)*

David GarzónMarketing Manager Nephrology. [email protected]


autores afirman con acierto que en dichas circunstancias “los managers demuestran cómo se ejecuta una estrategia de la mejor manera posible”.

Aunque el cambio no es algo fácil de llevar a cabo en una empresa: un tercio de los managers entrevistados afirman que el mayor reto para su empresa al poner en práctica su estrategia será adaptarse a un entorno cambiante. ¿Cuál es la solución? Redistribuir los recursos, humanos, financieros o del tipo que haga falta. Las empresas que lo hacen de forma eficiente y continua no pierden la estrategia de vista y aprove-chan las oportunidades que han aparecido. Pero cuidado: nos recuerdan que los recursos son limitados y no podemos ir tras cualquier oportunidad que aparezca, a la vez que nos advier-ten de que a menudo las prioridades estratégicas pueden estar, ya de entrada, pobremente dotadas.

-Tercer mito: lo comunicado es entendido. En un artí-culo anterior (PMFarma 134, http://issuu.com/pmfarma/docs/134 , pág. 106) ya indicábamos que no hay que dar por hecho que lo que se comunica es entendido. El siguiente dato es aplastante: sólo el 55% de los mandos intermedios pudie-ron nombrar una sola de las cinco principales prioridades de su compañía. Y no es que no se conozcan, es que cuando se conocen no se entiende cómo se relacionan entre ellas o con la estrategia general. El problema no es el tiempo que se de-dica a comunicar, a menudo más que suficiente a priori, sino lo complicado que es lo que se comunica. Hay demasiadas “prioridades corporativas”, “objetivos estratégicos”, “iniciativas estratégicas”… quién sabe qué es lo realmente importante entre todo eso. Si a esto le añadimos la frecuencia con la que algún elemento puede cambiar, resulta casi imposible hacer sacar algo en claro, incluso para el senior management.

-Cuarto mito: hace falta una cultura de alto desempeño para tener una buena ejecución. Aunque numerosos ejecuti-vos atribuyen la culpa por una mala ejecución a la falta de cul-tura de desempeño, los datos muestran algo bien diferente. Las empresas premian bien el desempeño, y castigan la falta de éste (aunque lentamente en general). El problema radica en cómo se mide el desempeño: lo habitual es hacerlo ponien-do la mira en los números (medibles, objetivos…) y mucho menos en aspectos como adaptabilidad al cambio, trabajo en equipo o ambición positiva. Los managers tenderán a ir a lo seguro, aún más si cumplir con los números está en juego. Como hemos descrito, la flexibilidad es parte importante de la excelencia en la ejecución, y no se dará si pone en riesgo el reconocimiento.

Además, si los números lo deciden todo, los managers tenderán a ser conservadores al definirlos, de forma que puedan ser alcanzados. De nuevo, estamos poniendo barreras

a innovar, adaptarse. Dos tercios de los managers recomenda-rían a un recién llegado asegurarse que se comprometa sólo a lo que está seguro de conseguir. Por último, una cultura de reconocer casi exclusivamente lo conseguido en el pasado no promueve la colaboración: la pregunta sería ¿cuánto importa no haber colaborado con el resto de la organización si se han conseguido las cifras requeridas?

-Quinto mito: la ejecución debe ser dirigida desde arriba.

Se trata de un tema delicado. ¿Cuánto debe intervenir el máxi-mo responsable en las decisiones del día a día? Desde luego, no demasiado. Además de enlentecer las decisiones, por tener que llegar hasta el máximo nivel, se tiende a trasladar los problemas hacia arriba en vez de resolverlos. Los mandos intermedios no desarrollan su capacidad para tomar decisio-nes, pierden iniciativa y se sienten menos responsables de los resultados.

En las organizaciones complejas, de gran tamaño, la ejecución nace y muere en un grupo más o menos reducido de mandos intermedios de funciones críticas y en expertos técnicos que ocupan posiciones clave en redes informales que consiguen que las cosas pasen. ■

Cinco años de entrevistas a casi 8.000 managers permiten concluir que el problema de la ejecución de la estrategia no reside en no estar alineados, sino en estar coordinados en

continua adaptación al entorno y no invertir en proyectos no

estratégicos.

PMFARMA.COM | JULIO- AGOSTO 2015128


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Las

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Marketing de contenidos La industria farmacéutica siempre se ha valido de contenidos para comunicarse, aunque

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llega a los quirófanos

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hospitales. La empresa Cohealo ha creado un sistema para compartir los caros equipamientos sanitarios y optimizar

costes. ¿Si AirBnb y Uber aprovechan bienes cómo las habitaciones y coches, porqué no hacerlo con equipos

mucho mas valiosos?

El brazo universalLa empresa japonesa Exii ha diseñado un brazo

robótico que puede imprimirse en una impresora 3D. Lo llamativo de la noticia es que han puesto a

disposición los “planos” para que cualquiera pueda imprimirse la prótesis de forma totalmente gratuita. El paciente sólo tendrá que pagar la impresión, que

cuesta alrededor de los 300 euros. Esta práctica llamada open source, habitual en el mundo del software, permite que los usuarios desarrollen el

producto inicial, colaborando de esta forma a acelerar el progreso.

El nuevo rol del médico: Coach de saludLa aparición del paciente empoderado (con conocimiento sobre su enfermedad y sobre su tratamiento e implicado en su manejo) está transformando la relación médico-paciente.Numerosos expertos coinciden en que el rol del médico respecto a estos enfermos cambiará hasta convertirse en un coach de salud, que ayudará al paciente a aprovechar y gestionar sus propios recursos para mejorar su calidad de vida.

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PMFARMA Nº 136. Jul - Ago 2015

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