Políticas y Estrategias de Empresas_CARPIO

Políticas y Estrategias de Empresas UBA FCE – MBA 2009

Wilo Rodolfo Carpio 1

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Maestría en Administración

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE EMPRESAS

Trabajo Final

Profesor: Lic. Jorge Etkin



CONSIGNA

− Desarrollar un tema elegido del programa de la materia, utilizando como apoyo

un libro de la bibliografía propuesta.

− Presentación del tema (conceptual), situación real (hechos) y propuesta de

cambio.

TEMA

Módulo 5: Fases de la decisión estratégica

a. La estrategia como guía, posición y pauta de acción.

b. Las etapas de la formulación estratégica:

1. Las bases: propósitos y misiones aceptadas.

2. Análisis interno y del entorno: escenarios.

3. Diagnóstico y evaluación. La factibilidad.

4. La propuesta, acuerdo e implementación.

c. Indicadores de desempeño. El control de gestión.

d. El diseño de los soportes: estructura y estrategia.



DESARROLLO

Definiendo Estrategia

El término estrategia se usa en diversos ámbitos y de muchas maneras. Podemos

encontrar esta palabra asociada a los deportes, a los juegos, en los negocios y sobre

todo, su uso mas frecuente ha sido en el ámbito militar, en donde la estrategia se

ocupaba del planeamiento y dirección de las campañas bélicas.

Existen muchas definiciones de estrategia, pero de una forma genérica se puede

definir este término como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Luego esta definición puede ser adaptada a los diferentes ámbitos

mencionados, siendo el ámbito empresarial el que centrará nuestra atención. Se puede

decir que para una empresa, la estrategia es el patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de

las acciones a seguir. La formulación adecuada de una estrategia empresarial ayuda a

poner orden y a asignar los recursos y manejar las deficiencias de una organización, con

el fin de poder lograr una situación viable y ordenada, anticipando posibles cambios en

el entorno y en la competencia.

Las primeras personas que relacionaron el concepto de estrategia a los negocios

fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra sobre la teoría del juego. En este

trabajo, definieron a la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una

empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Henry

Mintzberg la define como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo,

y sostiene que todas las definiciones tienen cuatro elementos en común: el concepto de

ambiente, que define las condiciones externas a la empresa y a las que debe responder.

Luego plantea que la organización debe establecer metas u objetivos básicos, siendo la

misión el objetivo de mayor nivel. En tercer lugar, se debe realizar un análisis de la

situación, con el objeto de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de

recursos, este planteo es conocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas). Y por último, la empresa estudia como aplicar sus recursos o

como lograr alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.



Mintzberg menciona y distingue algunos conceptos que profundizan sobre el

concepto de estrategia y en sus diferentes tipos:

� Intenciones estratégicas: reflexión previa a la acción.

� Estrategia realizada: serie convergente de medidas que ha tomado la empresa.

� Estrategia deliberada: formular intenciones y avanzar hacia su realización.

� Estrategia emergente: actos que ocurren y que no son parte de las intenciones

formales.

� Estrategia no realizada: intenciones que no pueden llevarse a la práctica.

Otra manera de analizar este concepto, es pensando a futuro. La estrategia puede

pensarse con una visión de largo plazo, se refiere a la formulación de prioridades y los

caminos por seguir para lograr la continuidad y crecimiento de la organización (J.

Etkin). De este modo se consigue delinear con antelación las acciones futuras, pudiendo

asignar los recursos necesarios para la implementación de lo planificado.

La estrategia como guía, posición y pauta de acción

No basta con definir la estrategia como plan, se requiere también una definición

que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca, por lo que la estrategia

puede ser vista como un patrón o guía en un flujo de acciones. De este modo, la

estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser

independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los

patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlos.

Para que la estrategia sea deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal

cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las

intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los

directivos de la organización, aceptadas por todos los demás y luego asumidos sin

interferencias exteriores del mercado. Por otro lado, una estrategia emergente implica

una orden de los altos mandos, consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna.



La estrategia vista como una posición, se refiere, en particular, a un medio para

ubicar una organización en lo que algunas personas suelen llamar un “medio ambiente”.

Esta idea propone que la estrategia sería la fuerza mediadora entre la organización y el

medio ambiente o entre el contexto interno y el externo.

Por otro lado, una estrategia también puede ser vista como una pauta de acción,

una maniobra para ganar la partida a un potencial competidor. Por ejemplo, una

corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al

competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza,

no la expansión y como tal, es una pauta de acción o maniobra.

Premisas del diseño de estrategias

Para comenzar con la planificación de una estrategia se deben tener en cuenta

algunas premisas a modo de ordenar el proceso de diseño:

1. La formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y

consciente.

2. La responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo de

rango más alto (el estratega).

3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo y formal.



4. Las estrategias deben ser singulares (únicos), y las mejores deben ser el

resultado de un proceso creativo de diseño.

5. Las estrategias brotan en condición de plenitud de ese proceso de diseño.

6. Las estrategias deben ser explícitas y articuladas (sencillas).

7. Primero se deben formular las estrategias, con las características anteriores y

luego se podrán poner en práctica (formulación-implantación).

La formulación Estratégica

El diseño de la estrategia es el proceso intelectual de confirmar lo que una

compañía podría hacer en términos de las oportunidades del ambiente, y de decidir qué

puede hacer en términos de su capacidad y poder, así como de reunir estas dos

consideraciones mediante un equilibrio óptimo (Andrews). De esta manera, se propone

analizar y detectar las oportunidades y amenazas propias del entorno en el cual se

desenvuelve la empresa, para luego definir las fortalezas y debilidades asociadas a los

propios recursos y las capacidades que estos generan. Además, Andrew propone incluir

también las ideas de los ejecutivos (lo que quieren hacer) sobre la decisión estratégica.

En esta etapa de diseño en la formulación de la estrategia, el encargado del

planeamiento (estratega) deberá también considerar los factores de las responsabilidades

sociales (“lo que se debería hacer”) y los valores (“lo que queremos hacer”) de los

gerentes de la empresa.

El planeamiento estratégico puede ser explicado definiendo dos grandes etapas:

la formulación y la implantación. Las principales actividades de la formulación de la

estrategia incluyen:

- Visión y Misión: toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Esta es más bien

una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y

de una solución técnica novedosa. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer

que la visión se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misión, no

trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso



filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y

define su negocio en todas sus dimensiones. La definición de una misión delimita, el

campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en

un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

- La identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se

desarrolla la compañía y valoración de los puntos fuertes y débiles de la organización

y de los recursos disponibles.

- La estimación de los riesgos y de la factibilidad del proyecto, teniendo en cuenta lo

analizado en el punto anterior. Evaluación de la capacidad real y potencial para

tomar ventaja en relación con las necesidades de mercado.

- Si la estrategia es viable y cuenta con el apoyo correspondiente, se debe realizar la

propuesta y pasar a la etapa de implementación o implantación.

La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades y

subactividades de naturaleza administrativa:

- Diseño de una estructura organizacional apropiada con sistemas de información y

relaciones que permitan la coordinación de actividades subdivididas.

- Sistemas de incentivos, controles y evaluación de desempeño para el cumplimiento

de los objetivos organizacionales.

Situación real: La eficiencia en la Administración Pública

Personalmente tuve la oportunidad de trabajar y estar en contacto con

organismos de la administración pública, en este caso, pertenecientes al Gobierno de la

Provincia de Tucumán. En muchas oportunidades tuve la necesidad de realizar diversos

trámites administrativos que dependían de estas entidades públicas: pago de impuestos,



gestión y renovación de documentos, pedidos de información, etc. Para lo cual tuve que

asistir y comprobar los procesos burocráticos que en esos recintos se realizan.

Muchos de los trámites que se realizan en la administración pública poseen

algunas características que entorpecen, por sobre todo, la eficiencia y el costo de los

mismos. Las etapas que componen cada uno de los procesos a seguir con el objeto de

finalizar un trámite, no son debidamente gestionadas y controladas para lograr una

mejora en los servicios que se brindan.

Analizando la organización y el entorno, se pueden detectar algunas de las

causas que generan el mal funcionamiento en sus procesos internos:

- Falta de planificación: no existen estrategias orientadas a la mejora de los

servicios que se brindan. No se detecta interés ni apoyo por parte de los altos

mandos para llevar a cabo tareas que impulsen la mejora y la calidad de los

procesos.

- Sistemas administrativos obsoletos: en muchos de los casos altamente

improvisados y casi siempre inadecuados a la amplia cantidad de tareas

burocráticas.

- Escasa inversión: con poco presupuesto un organismo del estado no puede

ofrecer sueldos competitivos, planes de capacitación, incentivos, infraestructura,

entre otras cosas.

- Politización de algunas áreas: la intromisión de los políticos en las

organizaciones causa mucha inestabilidad en los cargos ejecutivos lo que induce

a horizontes cortos de planeación. Esto crea un problema de diversidad de

objetivos porque las burocracias dejan de ser jerárquicas y se disgrega la

organización en facciones que tienen lealtades diversas y frecuentemente

contradictorias.

- Selección de empleados: en un gran número de casos, las personas que ingresan

a desempeñar funciones en estos organismos, no son los más acordes para esas

funciones. Generalmente ingresan personas en calidad de ‘recomendados’ y no

justamente por sus cualidades para desempeñar una tarea en particular. Falta de

profesionalización.



Las causas mencionadas arriba, traen indefectiblemente resultados negativos que

impactan en las organizaciones y en la calidad del servicio que estas prestan. Se pueden

nombrar algunas de las consecuencias que estas deficiencias traen aparejadas:

- Ineficiencia operativa: los procesos son inadecuados, presentando poco control

y escasas mejoras con el transcurso del tiempo, lo cual corrompe a la

organización de diversas maneras. Se generan cuellos de botella en los procesos,

sobrecargando con trabajo algunas áreas. Esto se ve reflejado en un servicio de

mala calidad.

- Malestar en los clientes: en este caso la ciudadanía, se ve afectada al tener que

incurrir en excesivos recursos (tiempo y esfuerzo) para poder finalizar una

gestión particular.

- Altos costos de administración innecesarios: los procesos y métodos que no

son necesarios consumen tiempo y aumentan los costos necesarios para llevar a

cabo estas tareas: horas hombre, energía, insumos, etc.

- Capacidad ociosa: empleados con poca carga laboral, se traduce en falta de

motivación, bajo desempeño y perdida de visión sobre los objetivos.

Habiéndome desempeñado en el área de sistemas de la Secretaría de Estado de

Planeamiento del Gobierno de Tucumán, durante el año 2006, forme parte de algunos

de estos procesos. Pude experimentar de manera personal algunos inconvenientes

mencionados arriba y me permitió sacar algunas conclusiones al respecto.

Mis tareas estaban relacionadas con el manejo del Sistema de Información para

Contribuyentes Autónomos y Monotributistas (SICAM), el cual se encargaba de la

liquidación de aportes previsionales. Este sistema estaba incluido dentro de un proceso

general que tenía (y tiene actualmente) como objetivo llevar a cabo el tramite de

jubilación de los trabajadores que cumplían con los requisitos de este programa.

Para comenzar, los potenciales beneficiarios no estaban bien informados de los

requisitos y alcances de este programa de jubilación, lo cual nos habla de una escasa

difusión del mismo, atrayendo por consultas a muchas personas que no les aplicaba.

Luego, la infraestructura en donde se llevaba a cabo el trámite, no podía soportar el



caudal de personas que comenzaban el proceso. Resultado quizá de no haber previsto la

cantidad de potenciales beneficiarios (clientes). Y en lo que respecta a los procesos

internos, existía una ‘cadena de producción’ que se encargaba de recibir las

documentaciones de cada beneficiario, procesarlas y archivarlas.

Durante este proceso se presentaban algunos cuellos de botella que entorpecían

las tareas: el sistema informático que se usaba era lento e inestable y las personas a

cargo no distribuían las tareas en forma correcta a los distintos grupos. Esto generaba

que días de mucho trabajo y otros con pocas tareas para realizar. Por otro lado, este

proceso requería entre otras cosas, imprimir una enorme cantidad de hojas por cada

beneficiario, a mi entender innecesariamente. Luego con estas hojas se confeccionaban

carpetas y se almacenaban, ocupando habitaciones enteras.

Las personas que ingresaban a trabajar en este programa eran de diversas

formaciones: estudiantes de ingeniería, derecho y ciencias económicas; había también

algunos profesionales, abogados y administradores. Al ingresar no se especificaban

claramente los alcances de las tareas y de los objetivos generales. Y lo que era más

grave aún, cuando se necesitaba trabajar horas extras, se violaba el contrato de trabajo

de algunas personas, convocándolos en forma ‘optativa’ para jornadas no contempladas,

remunerándolos por fuera de ese contrato o ‘en negro’.

Al momento de sugerir, lo que a mi opinión eran mejoras en los sistemas

informáticos utilizados, y que consideraba que podrían haber ayudado a mejorar el

rendimiento y la cantidad de trabajo (limitado hasta ese momento por la saturación de

algunos servidores), no se tomó en cuenta mis propuestas aludiendo que no era una

solución factible. Pero por otro lado, tampoco había otras propuestas para intentar

mejorar esta situación puntual.

Este caso puede ser tomado de ejemplo para analizar los conceptos de estrategia

descriptos con anterioridad, con los cuales considero que se podría mejorar en gran

medida la eficiencia en las distintas etapas y reducir de forma considerable los costos

necesarios para llevar a cabo este proyecto.



Propuesta de cambio

Esta situación invita a replantearse el eterno dilema entre la eficiencia y la

administración pública. Todo lleva a pensar que en este organismo, que justamente trata

de la Secretaría de Estado de Planeamiento, no se dedicó el tiempo suficiente al

planeamiento estratégico para poner en marcha este programa. Que sin dudas está

cumpliendo con los objetivos finales (jubilar personas) al día de hoy, pero no de la

mejor manera.

En estos casos será vital que las personas (estrategas) que definan el plan a

seguir, estén lo menos influenciados posible por su política partidaria y en contra

partida, mas orientados al fin u objetivos que se quieren alcanzar. De esta manera se

dejan de lado algunos intereses personales y partidarios, muchas veces atados a la

proximidad con alguna elección.

Como principal medida de cambio se debería considerar la realización de

mejoras significativas a las causas del mal funcionamiento de los organismos públicos

en general, mencionadas en la presentación del caso: falta de planificación, sistemas

administrativos obsoletos, escasa inversión, politización de algunas áreas y

selección de empleados. Si las personas al mando no tienen la capacidad o el tiempo

necesario para poder definir un plan estratégico, se deberá buscar apoyo externo, en

consultoras especializadas en este tipo de planificación.

Indicadores de desempeño

Si no se controlan los procesos que se realizan, es difícil que se puedan

identificar los errores y poder hacer algo para mejorarlos. En este ejemplo, cuando el

director del área de Planeamiento analiza los resultados que arrojan las tareas realizadas,

se debería cuestionar: aspectos como ¿estoy utilizando bien mis recursos?, ¿Cómo

puedo reducir mis costos sin que afecte mi eficiencia?, ¿Qué opinan mis clientes del

servicio?



Todo organismo, público o privado, debe contar con métodos de medición de

desempeño que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y

evaluación. La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de

acción y el mejoramiento del rendimiento. La dirección del organismo, debe conocer

cómo marcha hacia los objetivos fijados (para esto hay que fijarlos) para mantener el

dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.

En el caso de la administración pública es bastante complicado de llevar a la

práctica, pero considero que cada organismo debe preparar un sistema de indicadores

ajustado a sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios

que entrega, etc. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de

un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá a tomar mejores decisiones. Los

indicadores no deben ser tan numerosos que se tornen inmanejables o confusos, ni

tampoco tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la

situación que se examina.

Administración del personal

El manejo del personal es una tarea que no puede dejarse de lado si se aspira a

ser eficiente en los resultados. En los organismos públicos pareciera ser un asunto de

difícil tratamiento, por la forma en que ingresan algunos empleados: los puestos

directivos son políticos, la mayoría de las veces se ingresa por simple designación y a

los puestos que no son directivos se suele ingresar por contactos. Y pocas veces es más

valorada la capacidad o el perfil de la persona para el puesto, que la simple ‘relación’

que se pueda llegar a tener con la persona que ‘facilita’ el ingreso.

Considero que el empleado que se desempeña en la administración pública, y

tiene realmente vocación para este tipo de trabajos, debe ser remunerado correctamente,

capacitado y motivado para mejorar en sus tareas y poder superarse, aspirando a

mejores categorías, según su desempeño. Los empleados que se desempeñen en puestos

poco productivos, deberán ser capacitados y reasignados a otra labor. En organismos

públicos de la Provincia de Tucumán, existen empleados avocados solo a sellar papeles

sin importancia o dedicados a entregar números a las personas que ingresan para ser



atendidas. Este tipo de tareas no aportan valor al proceso en general y deberían ser

replanteadas, focalizando los mayores esfuerzos en tareas más productivas o creando

nuevas que ayuden a mejorar la calidad de los procesos.

A modo de conclusión, considero crucial tener personas a cargo del

planeamiento estratégico en este tipo de organismos públicos. Los cuales estén

avocados a planificar, medir y controlar los procesos y recursos planteados en una

estrategia. La cual deberá ser pensada y formulada a partir de datos extraídos de un

análisis FODA basado en datos realistas, teniendo en cuenta el presupuesto asignado

por el estado. El proceso demandará tiempo y esfuerzo, pero logrará mejorar

progresivamente algunos aspectos que en la actualidad no suman valor agregado a los

procesos que corren en estos organismos. Será fundamental contar con el apoyo de los

mandos gerenciales (directores, ministros, etc.).



BIBLIOGRAFÍA

Mintzberg Henry, Brian J. y Voyer John - El proceso estratégico: conceptos,

contextos y casos. Ed. Prentice Hall.

Etkin, Jorge - Gestión de la complejidad en las organizaciones. Ed. Granica.

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