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Revista Venezolana de GerenciaUniversidad del [email protected] ISSN (Versión impresa): 1315-9984VENEZUELA

2005 José J. Contreras / Miguel Francisco Crespo

¿HACIA UN NUEVO SENTIDO DE LA GERENCIA? Revista Venezolana de Gerencia, octubre-diciembre, año/vol. 10, número 032

Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela

pp. 583 - 604

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

mailto:[email protected]://www.redalyc.org/

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 10. Nº 32, 2005, 583 - 604

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

¿Hacia un nuevo sentido de la gerencia?

Contreras, José J.*Crespo, Miguel Francisco**

ResumenEl objetivo del presente artículo es evaluar la pertinencia lógica e histórica de la gerencia en el

presente. Dicha evaluación se realiza en dos niveles con la siguiente metodología -basada en losprincipios epistemológicos de la Sistemología Interpretativa. En el primer nivel (lógico) se preguntapor la legitimidad de la capacidad de la función gerencial para predecir el comportamiento humano, lacual se supone fundamental para el logro de los llamados objetivos organizacionales, a la luz del con-texto ofrecido por el trabajo de Alasdair MacIntyre. En el segundo nivel (histórico) la indagación serealiza en torno a las condiciones históricas de posibilidad que dieron lugar a la gerencia, en ánimosde des-velar la pertinencia de la función gerencial en el presente. La gerencia es pensada a través delos contextos históricos de la Modernidad Ilustrada y la Postmodernidad, de tal manera que aparezcael sentido que ésta tiene en el presente. La revisión de ambos niveles muestra como resultado el sin-sentido en el que la gerencia se manifiesta en el presente, dando lugar a la pregunta por su sentido.La conclusión gira en torno a la reflexión sobre la posibilidad de un nuevo sentido para la gerencia,que responda a la problemática del presente.

Palabras clave: Gerencia, sentido de la gerencia, predictibilidad.

¿Towards a New Sense of Management?

AbstractThe objective of this article is to evaluate the logical and historical pertinence of management

in the present. The evaluation is carried put on two levels with the following methodology based onepistemological principles of interpretive system logy. On the first level (logic) the legitimacy of the ca-pacity management function is questioned in order predict human behavior, which is supposed to be

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Recibido: 05-06-28. Aceptado: 05-09-29

* Cursante del Doctorado en Ciencias Aplicadas Mención Sistemología Interpretativa de la Uni-versidad de los Andes. E- mail: [email protected]

** Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma de la Laguna (UAL), Torreón, México. Cur-sante del Doctorado en Ciencias Aplicadas Mención Sistemología Interpretativa de la Universi-dad de los Andes (ULA). E-mail: [email protected]

fundamental in the achievement of organizational objectives, according to the information offered byAlisdair MacIntyre. On the second level (historical) the research is oriented towards determining thehistorical conditions which brought about present management, in order to determine the pertinenceof the management function in the present. Management is reasoned through the historical contextsof illustrated modernity and post-modernity, in such a way as to give sense to the present day situa-tion. The review of both of these levels results in the obvious lack of logic in the present process andquestions its logical sense. The conclusion centers around a reflection on the possibility of a newmanagerial sense that responds to the present day situation.

Key words: Management, managerial sense or logic, predictability.

1. Introducción

En el presente es cada vez mayorel clamor por dejar en manos de los ge-rentes toda actividad que involucre a unacolectividad. Tal aspiración está basadaen el supuesto de que son estos persona-jes, los gerentes, los expertos que pue-den garantizar la eficiencia organizacio-nal, esto es, el logro de los objetivos orga-nizacionales de la mejor manera y con elmenor costo. ¿Por qué?

La gerencia no refiere a una forma-ción académica particular sino a variadasáreas de conocimiento que en su aplica-ción permiten “garantizar” la optimizaciónde las actividades organizacionales.¿Cuáles son esos conocimientos? Si bienlas ciencias naturales brindan conocimien-to que permite la transformación industrialson las ciencias económico-sociales lasque pueden colaborar más directamentecon la función gerencial puesto que permi-ten predecir el comportamiento humano y,de esta manera, dirigir las actividades hu-manas de tal suerte que se alcancen, ópti-mamente, las metas de la organización.

En efecto, quienes están inmersosen el mundo organizacional, saben que elfactor clave para el éxito o fracaso de unagestión se ubica en la gente (entendida

como “recurso humano”). Poder predecirla forma en que se desempeñarán, y másaún, poder controlar su comportamiento,es la manera más efectiva de cumplir conlos propósitos de la organización. Pero,¿es realmente posible tal predicción ycontrol del comportamiento humano? Enotras palabras, ¿son realmente eficaceslos gerentes al cumplir con su función? Ymás aún, ¿de dónde viene que los geren-tes tengan que cumplir con ese propósi-to? ¿cuál es el sentido de la gerencia?¿de dónde obtiene su legitimidad y su au-toridad?

En lo que sigue intentaremos res-ponder a esos y otros cuestionamientosque giran en torno a la gerencia en el pre-sente. Para poder hacerlo indagaremosen dos niveles distintos: uno de caráctermás lógico (nos preguntaremos por lapredictibilidad de las teorías gerenciales)y otro de carácter más histórico1 (nos pre-guntaremos por la pertinencia históricade la función gerencial). Comencemostrabajando el primer nivel.

2. Teorías de Gerencia: de lapredicción al aprendizaje

Fuenmayor (1993) clasifica las dis-tintas corrientes del pensamiento sistémi-

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¿Hacia un nuevo sentido de la gerencia?Contreras, José J. y Crespo, Miguel Francisco ________________________________

co dominante a partir de la gran metáforaque está en el corazón de su propuestateórica. En un primer nivel se encuentra elpensamiento sistémico mecanicista.Para esta corriente del pensamiento sis-témico los fenómenos (lo que se presen-ta, los sistemas) son una especie de má-quina, como los relojes. La manera de tra-tar con ellos es, por tanto, la misma ma-nera en que un experto relojero lo hace:ajustando piezas, puliéndolas, mante-niéndolas de tal forma que su funciona-miento sea preciso.

Una segunda corriente del pensa-miento sistémico es el organicismo. Éstaasume a los sistemas como organismosvivos que se encuentran en un constanteintercambio con su medio ambiente, peroque no sufren ninguna trasformación im-portante por dicho intercambio (un perrocome lo que el medio ambiente le ofrece,ello de alguna manera lo modifica, perono por eso deja de ser fundamentalmenteel mismo perro). Esta corriente de pensa-miento sistémico propone, por tanto, quelos sistemas sean tratados como un vete-rinario trataría a una mascota, cuidandoque sus intercambios con el medio am-biente (lo que come, por ejemplo) seanlos apropiados para que el animal semantenga saludable.

Finalmente, una tercera corrientedel pensamiento de sistemas es el neo-organicismo evolucionista. Esta corrienteparte también del supuesto de que lossistemas son como seres vivos pero que

sufren cambios importantes en su inte-racción con el medio ambiente pues, si nolo hicieran, desaparecerían. Las teoríasevolutivas indican que sólo aquellos ca-paces de adaptarse a las nuevas condi-ciones ambientales, sobreviven. Por tan-to, cada sistema tiene que aprender aadaptarse a las nuevas condiciones quele ofrece su ambiente. Ello implica tenerque incluso “mutar genéticamente” de sernecesario para la supervivencia. Esta co-rriente del pensamiento sistémico propo-ne que los sistemas sean tratados como“críos” en formación que requieren princi-palmente aprender, y “aprender a apren-der”, para así adaptarse exitosamente alos cambios del medio ambiente.

Fuenmayor nos muestra en su artí-culo cómo las tres corrientes del pensa-miento sistémico fracasan en su propósi-to de dar cuenta de los sistemas en tantosistemas (totalidades), y el argumentofundamental que ofrece es que todasellas se encuentran paradas en una con-cepción dualista-reduccionista de la reali-dad, que choca de frente con sus preten-siones sistémicas. En el presente escritono es nuestro propósito dar cuenta deta-llada de la argumentación de Fuenmayor,no obstante, pensamos que la clasifica-ción por él ofrecida nos puede servir parareflexionar sobre las llamadas teorías ge-renciales en su camino desde la predic-ción hacia el aprendizaje organizacional.

No será difícil para el avezado enlas “ciencias gerenciales” ubicar las di-

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1 La historia a la que nos referimos aquí, no es aquella más dominante en el presente la cual in-tenta presentar “hechos” de una manera concatenada. Por historia entendemos aquí una inda-gación en aquello que fundamenta (da origen y fin, sentido) lo que sea el caso, en cada época.

versas teorías en el esquema que hemostomado. Quizás ya habrán clasificado enel mecanicismo a pensadores como Fre-drick Taylor o Henry Ford. Tal vez hayanubicado en el organicismo a teóricoscomo Elton Mayo o Peter Drucker. Final-mente, en el neo-organicismo evolucio-nista a pensadores provenientes, curio-samente, del llamado “enfoque de siste-mas”: Rusell Ackoff, Peter Checkland o elfamosísimo Peter Senge. Tal vez tengauna clasificación distinta a la nuestra.Pero, lo importante aquí no es ponernos aver quién pertenece a qué categoría oclasificación. Lo importante es reconocerque las ciencias gerenciales efectiva-mente han tenido un tránsito como el quese esboza en el trabajo de Fuenmayorpara que así nos aboquemos a ganarcomprensión sobre el fenómeno geren-cial. ¿Por qué las ciencias administrati-vas o gerenciales han transitado desdeun mecanicismo hasta un neo-organicis-mo evolucionista?

Una respuesta simple y simplifica-dora proporcionada por la corriente domi-nante del pensamiento gerencial (la neo-organicista evolucionista), nos diría, rápi-damente, que las teorías gerenciales,como todo lo demás, han “evolucionado”(tal como lo haría cualquier sistema queintente sobrevivir). Pero, ¿eso será así?.El mecanicismo como apuntábamos, par-tía de suponer que los sistemas (en estecaso, las organizaciones humanas) soncomo las máquinas, por tanto, acercarsea ellas implicaba conocer sus piezas y sufuncionamiento, en función de poder inci-dir en ellas. Ese supuesto permite otro:dado que las organizaciones funcionancomo las máquinas, y dado que es posi-ble conocer profundamente sus piezas y

sus distintas interacciones, por tanto, po-demos predecir lo que ocurrirá si se mani-pula (ajusta, mejora) tal o cual pieza. Lasciencias gerenciales inscritas en el meca-nicismo, son esencialmente predictivas.¿De dónde les viene tal carácter? ¿Quéles otorga el poder de la predicción a esasteorías de la gerencia? Las ciencias ge-renciales tienen sus raíces en las llama-das ciencias sociales o humanas: econo-mía, sociología, psicología, entre otras.Por tanto, sus técnicas para predecir sonfundamentadas en el poder predictivo deaquellas ciencias. Sin embargo, resultaque una característica sobresaliente delas ciencias humanas (y de las cienciasgerenciales, por consecuencia) es su im-posibilidad para predecir.

En efecto, tal como lo muestra bri-llantemente MacIntyre (1985), las cien-cias sociales son, simplemente, incapa-ces de predecir pues, para poder hacerlo,requieren de generalizaciones (talescomo las que emplean las llamadas cien-cias naturales) que se sostengan a travésdel tiempo, lo cual, evidentemente, no su-cede. Revisemos rápidamente el argu-mento de MacIntyre.

Para este filósofo contemporáneoexisten cuatro fuentes de impredictibili-dad en el comportamiento humano (so-cial). La primera de ellas refiere al con-cepto de “innovación radical”. MacIntyremuestra cómo es imposible predecir la in-vención o creación de algo “radicalmentenuevo”. Por “radicalmente nuevo” Ma-cIntyre refiere a aquellas innovacionescuyo concepto no tiene ninguna cercaníacon otras cosas. El ejemplo paradigmáti-co de esto es la invención de la rueda. An-tes de la creación de la rueda, no habíanada que se le pareciera. Por eso mismo,

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era imposible predecir su invención puesello significaba ya tener, de antemano, suconcepto (el concepto “rueda”). Si al-guien hubiera tenido de antemano la ideade la rueda, entonces ya habría inventa-do la rueda (aunque no existiera de forma“física”). Es muy diferente, por ejemplo, lainvención del neumático. Dado que elconcepto de neumático es un derivadodel concepto rueda, entonces esa inno-vación no es radical y, por tanto, sí puedeser predicha. Lo importante en este puntoes notar que esas innovaciones radicalesque ahora ocurren, por ejemplo, a partirdel trabajo científico-tecnológico, trasfor-man profundamente la manera en que losindividuos y sus sociedades actúan. Portanto, dado que no se puede predecir quénuevos inventos radicales surgirán, no esposible predecir cuál será el cambio que,como consecuencia, traerán en el com-portamiento humano.

La segunda fuente de impredictibi-lidad es derivada de la imposibilidad quetiene cada agente individual de predecirsus propias acciones futuras. Nadie sabequé decisión tomará sino hasta que ya laha tomado. Ello implica que tampoco co-noce las consecuencias que su decisióngenerará en los demás. Esos otros, si lle-garan a estar bien informados, pudieranestar en posición de predecir qué deci-sión tomará el primero. No obstante, ellosmismos tampoco pueden saber sobresus propias decisiones futuras. Por tanto,no pueden conocer si alguna de las deci-siones que tomarán afectará alguna delas decisiones del primero. Luego enton-ces, no pueden realmente predecir el fu-turo de aquél.

La tercera fuente de impredictibili-dad nace de la teoría de juegos aplicada a

las ciencias sociales. Según esta teoría,si se da un juego bajo reglas claramentedeterminadas y con los intereses de losjugadores perfectamente definidos, esposible predecir con precisión el compor-tamiento de los mismos. La misma situa-ción de un juego, según los pensadoresde esta teoría, puede aplicarse a situacio-nes concretas de la vida social (por ejem-plo, a la definición de un contrato colecti-vo entre un sindicato y sus patrones). Ma-cIntyre, sin embargo, señala tres grandesobstáculos para que, aún en el caso enque las reglas y los intereses estén clara-mente definidos, sea imposible predecirel resultado de un juego. El primero deellos es que la situación de juego pone in-mediatamente a cada jugador a tratar depredecir el comportamiento del otro; paraganar, por tanto, cada jugador intuye quenecesita hacerse impredecible. Por tanto,el que las reglas y los intereses sean cla-ros no garantiza nada pues, de antema-no, cada jugador sabe que el otro trataráde engañarlo (y eso es quizás lo únicoque podrá predecir, pero no hacia dóndeirá el engaño). Y ese es el segundo obstá-culo. El éxito en el juego radica en la ca-pacidad que se tiene de engañar al otro.En otras palabras, los que se muestrancomo “intereses claros”, pudieran sersólo “máscaras” que cubren los “verdade-ros intereses”. Si no se conocen éstos, nohay posibilidad de predecir. Finalmente,el tercer obstáculo radica precisamenteen que es cierto que los verdaderos inte-reses nunca se conocen pues es imposi-ble saber qué es lo que mueve a los juga-dores para incorporarse al juego y en queotros juegos se encuentran inmersos yque puedan afectar la situación particu-lar. Por lo demás, MacIntyre señala que

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en la vida social no hay posibilidad de co-nocer de antemano cuántos “jugadores”están involucrados en un “juego” y muchomenos las reglas y los intereses que losmueven, aún en las situaciones que seconsideran típicas (como la negociacióndel contrato colectivo). Por tanto, aunqueen un juego funcionara la teoría de jue-gos, ésta no podría ser aplicada con pre-cisión a la vida social.

Finalmente, la cuarta fuente de im-predictibilidad es lo que MacIntyre llama“la pura contingencia”. Los seres huma-nos estamos sujetos todo el tiempo a con-tingencias que pueden producir resulta-dos totalmente impredecibles. Una pe-queña enfermedad, como una simple gri-pe, puede afectar profundamente la his-toria como parece haber ocurrido con lagripe que afectó a Napoleón Bonaparte eldía de la batalla de Waterloo. Así, nadiepuede predecir que, camino a su trabajo,sufrirá un accidente y que el mismo cam-biará por completo las decisiones que ha-bía tomado sobre su vida. Somos seresesencialmente vulnerables y es esa vul-nerabilidad nuestra principal condición deimpredictibilidad.

Todo lo anterior no es una “noticiade última hora” para las ciencias huma-nas (ni para las gerenciales). Recorde-mos que el pensamiento dominante en

estas ciencias ya no es más el mecanicis-ta y una razón para ello puede ser, preci-samente, el reconocimiento que se tienede la imposibilidad de predicción2. Así elneo-organicismo evolucionista se pre-senta como el producto de una evoluciónexitosa de la teoría gerencial.

Pero, ¿hasta dónde es cierto quelas teorías gerenciales han dejado atrássus pretensiones predictivas? Es decir,¿realmente las teorías sobre el aprendiza-je son no mecanicistas, o se trata tan sólode un enmascaramiento de su pretensiónde predecir? Las respuestas a esas pre-guntas las dejaremos por el momentopendientes. Sin embargo lanzaremos unahipótesis. Supongamos que las teorías so-bre aprendizaje son predictivas. Si la ge-rencia tiene como principal propósito el lo-gro de la eficiencia, y si para hacerlo re-quiere de la predicción, y además, si estáante la incapacidad de predecir, entoncesla gerencia lógicamente no tendría senti-do, está parada en un sinsentido. Sin em-bargo, necesitamos otro punto de partidapara poder aceptar o rechazar nuestra hi-pótesis. Continuemos pues con el nivelhistórico de nuestra indagación, buscandolos elementos que nos hacen falta. Paraello desplegaremos dos contextos inter-pretativos históricos3 que nos permitirán

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2 Es tan conocida esta incapacidad que incluso se hacen bromas al respecto: un economistapasa 6 meses del año tratando de predecir el comportamiento de la economía, y los otros seismeses tratando de explicar por qué no ocurrieron sus predicciones.

3 Los contextos históricos aquí presentados son construcciones teóricas inspiradas en los mode-los “típico-ideales” de Weber. En ellos se pretende mostrar de manera ideal el fondo que hizo yhace históricamente posible la gerencia, según lo expuesto en el segundo numeral de este artí-culo. Para mayor información acerca de la construcción de contextos, revisar lo expuesto porFuenmayor (1991c).

ganar comprensión sobre el sentido de lagerencia en el presente.

3. La Modernidad Ilustrada

A finales del siglo XVIII cuaja unmovimiento histórico de liberación quecomenzó desde el Renacimiento. En esemomento se consideraba que las luceshabían invadido Europa (y por extensióna sus colonias) iluminando el camino ha-cia una nueva época que contrastaba conel oscurantismo con el que aparecía aho-ra la Edad Media. El iluminismo del sigloXVIII se mostraba como liberador porquepermitía a cada ser humano buscar y ha-llar la verdad autónomamente medianteel ejercicio del razonamiento. Se tratabade aclarar los puntos, de dar luz al enten-dimiento, de iluminar la oscuridad por me-dio de la luz de la verdad. A ese períodose le llamó la Ilustración4. Ante la pregun-ta “¿Qué es la Ilustración?” el filósofoImmanuel Kant (1784:25-26) respondíalo siguiente: “La ilustración es la libera-ción del hombre de su culpable incapaci-dad. La incapacidad significa la imposibi-lidad de servirse de su inteligencia sin laguía de otro. Esta incapacidad es culpa-ble porque su causa no reside en la faltade inteligencia sino de decisión y valorpara servirse por sí misma de ella sin latutela de otro. ¡Sapere aude! ¡Ten el valorde servirte de tu propia razón!: he aquí ellema de la ilustración.

El filósofo continuaba mostrandocómo se manifiesta la incapacidad encuestión en el día a día de cualquier serhumano: “La pereza y la cobardía soncausa de que una tan gran parte de loshombres continúe a gusto en su estadode pupilo, a pesar de que hace tiempo laNaturaleza los liberó de ajena tutela (na-turaliter majorennes); también lo son deque se haga tan fácil para otros erigirseen tutores. ¡Es tan cómodo no estaremancipado! Tengo a mi disposición unlibro que me presta su inteligencia, uncura de almas que me ofrece su concien-cia, un médico que me prescribe las die-tas, etc., etc., así que no necesito moles-tarme. Si puedo pagar no me hace faltapensar: ya habrá otros que tomen a sucargo, en mi nombre, tan fastidiosa tarea.Los tutores, que tan bondadosamente sehan arrogado este oficio, cuidan muy biende que la gran mayoría de los hombres (yno digamos que todo el sexo bello) consi-dere el paso de la emancipación, ademásde muy difícil, en extremo peligroso. Des-pués de entontecer sus animales domés-ticos y procurar cuidadosamente que nose salgan del camino trillado donde losmetieron, les muestran los peligros queles amenazarían caso de aventurarse asalir de él”.

Esta liberación procuraba zafarsedel orden medieval en el cual la verdadera revelada por los sacerdotes quienestenían la misión de interpretar el mundodesde las Santas Escrituras. La interpre-

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4 No debe entenderse que el hombre un buen día decidió por su propia voluntad liberarse del do-minio eclesiástico. La liberación fue clarificándose, cuajándose, y en el transcurso de un largoperíodo de tiempo, transcurso en el cual el hombre moderno fue surgiendo como tal.

tación del mundo revelaba la verdad ocul-ta y escrita por Dios desde el principio delos tiempos y establecía las directricesacerca de cómo comportarse, actuar yentender todo lo existente. Por ello, la in-dagación moral sobre “¿Qué debo ha-cer?” implicaba para el hombre secularpreguntar a los sacerdotes y a éstos inter-pretar la particularidad desde las SantasEscrituras (Foucault, 1968).

La libertad Ilustrada debe enten-derse en contraposición al orden medie-val en la búsqueda por conseguir unanueva fuente de verdad a la que puedaacceder cada hombre de manera autóno-ma. Nótese que a lo que nos estamos refi-riendo no es a una libertad que, como pu-diese concebirse hoy día, se desata ydescompromete de todo para “hacer loque venga en gana”. No. Se trata de unalibertad que procura librarse de una ver-dad considerada ilegítima para sostener-se en una nueva fuente de verdad decuya legitimidad no haya duda. De estemodo la búsqueda por una verdad que nosea revelada (que no venga del exterior)fue posibilitando la formación de un “inte-rior” al ser humano desde el cual se pue-da revelar autónomamente la verdad5. Loanterior significa que cada individuo de-bía buscar dentro de sí la verdad. Pero nose trataba de una verdad particular quesea relativa a cada persona6, sino de una

verdad que fuera universal y por lo tantoque pudiera ser compartida por cualquierser racional de cualquier tiempo y espa-cio, o sea: una verdad.

Ahora bien, véase que si es en elser humano, que es en cada caso, enquien se puede realizar el razonamientoque procura hallar la verdad de las cosas,entonces el ser humano se convierte enfundamento de la verdad de las cosas.Ello no significa que las cosas existen enla mente de quien razona sino que gra-cias a la representación que se hacequien razona las cosas adquieren su fun-damento de verosimilitud. Las cosas pa-san, entonces, a ser objetos de represen-tación racional y el hombre, como aquelloen donde se da la representación, se con-vierte en sujeto cognoscente.

Es indudable que lo anterior se en-cuentra soportado sobre el principio deque al hombre le es inherente la facultadde razonar7. Para Kant la razón consta dedos facetas que son como dos caras deuna misma moneda. Por una parte se en-cuentra la “razón” (con “r” minúscula) quees la facultad humana del entendimientode ir más allá de la intuición. Por otra partese encuentra la “Razón” (con “R” mayús-cula) que es la facultad humana que per-mite que el conocimiento humano vayamás allá del entendimiento para ir constru-yendo un todo sistemático y auto-subsis-

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5 Para más detalle ver (Fuenmayor, 1994a).

6 Como se entiende en la actualidad cuando se dice “esta es mi verdad, tienes que respetarla asícomo yo respeto tu verdad”.

7 Aún más el aseguramiento de la existencia del hombre proviene de su capacidad de pensar.Recordemos que el “canto de gallo” de la Modernidad fue el cogito ergo sum de Descartes(Fuenmayor, 1994b).

tente (Fuenmayor, 1994b). Es de esemodo que, de acuerdo a Kant, el ser hu-mano es sensible a formas que recibe in-tuitivamente y que gracias a la razón pue-de entenderlas y con ello hallar las reglasque les subyacen. Así, la razón permite irconstruyendo conocimiento cierto que dacuenta de las reglas que dominan a losobjetos. Una vez que estas reglas son su-ficientemente entendidas y comprobadasellas pueden llamarse “leyes”.

Ahora bien, el razonamiento moder-no se basa en reglas lógicas de tipo mate-mático. La lógica matemática tiene la parti-cularidad de que no necesita apelar a nin-gún elemento empírico para comprobarse así misma. Ella establece sus propias reglasy se define desde sus propios preceptos. Lalógica matemática es razón pura. Aún más,la lógica matemática es un pensamiento detipo sintético. Por eso comienza desde losprincipios más elementales y axiomáticospara dar cuenta de las totalidades como lainterrelación de esos elementos en la deri-vación de cadenas lógicas deductivas e in-ductivas.

El razonamiento liberador moder-no, de esta manera, se convirtió en unproyecto de tipo matemático (Fuenma-yor, 1991). Dar cuenta de los objetos con-sistió en buscar sus principios más ele-mentales para desde ahí sintetizarlos ydar cuenta del todo. La razón se convertíaen una especie de instrumento que sinte-tiza la variedad para dar cuenta de la tota-lidad. El ser humano libre sería aquel queentendiese el mundo desde los principiosracionales primordiales que subyacen a,y desde allí dominan, las totalidades. Sinembargo, hasta el momento sólo hemoshecho referencia a un modo de razona-miento enfocado principalmente al enten-

dimiento teórico de los objetos. Cabríapreguntarse ¿cómo constituye este pen-samiento a la acción práctica?

El razonamiento práctico para la ac-ción legítima es la razón de ser del afán delibertad Ilustrado. Se entiende que la pre-gunta ¿qué debo hacer? no tiene la res-puesta revelada que tenía en la Edad Me-dia. No, la pregunta sobre la acción prácticadebe ser respondida mediante el uso librede la razón por parte del hombre. La acciónlibre y legítima de acuerdo a criterios racio-nales se convierte así en la autonomía ra-cional, y ser autónomo se convierte en eldeber ser de todo ser humano. De modoque todo ser humano que no ejerza su au-tonomía racional se convierte en un ser in-completo. La pregunta ¿qué debo hacer?es una indagación que procura develar loque es lícito hacer en una circunstanciaparticular apelando para ello a principiosracionales de carácter universal. Se entien-de que esta interrogación es una del tipomoral y que procura hallar por medio deuna indagación racional la legitimidad quehace a una acción buena o no. Por lo tantola pregunta práctica es la pregunta moral yla autonomía racional lo que procura esfundamentar la acción en base a lo moral-mente válido.

De la razón práctica se deriva, pormedio de su misma lógica, que deba con-siderarse a todo ser humano como un finen sí mismo. Todo ser humano es un serracional8 y por ello está en capacidad dehacerse la pregunta práctica. En conse-cuencia, el ser humano está en capaci-dad de moralidad y por ello merece digni-dad. Por tanto, todo ser humano debeser tratado como un fin en sí mismo entanto que tiene en sí la capacidad deactuar moralmente y en ello es porta-

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dor del fundamento de la bondad (Suá-rez, 2000). Pasemos a revisar cómo sepodría entender la gerencia desde el con-texto Ilustrado.

4. La Gerencia vista desde laIlustración

La palabra “gerente” fue acuñadaen el Diccionario de la Real Academia Es-pañola (DRAE) en 1869 con la siguienteacepción: “el que dirige los negocios y lle-va la firma en una sociedad ó empresamercantil, con arreglo á su constitución”.Esta acepción contrasta con la de la edi-ción del año 2001 para la cual gerente esla: “persona que lleva la gestión adminis-trativa de una empresa o institución”. Nó-tese que la palabra “gerente” estaba origi-nalmente relacionada con “dirección”para luego ser sustituida por la “gestiónadministrativa”. ¿Pueden las ideas mo-dernas Ilustradas ayudarnos a entenderalguno de estos sentidos de “gerencia”?Es posible.

Como vimos las ideas modernasde la Ilustración procuraban la libertad delhombre mediante el uso de la razón. Tallibertad perseguía que el hombre realiza-ra su esencia en tanto que ser racional.Nótese que ello implica que aquello queno es conformante del hombre como serracional no le es esencial al hombre entanto que ser humano. Por ejemplo, elhombre necesita alimentarse para man-tenerse vivo en términos biológicos. Elloes absolutamente necesario para la vida

biológica, sin lugar a dudas, pero no es dela esencia humana. Por esto, como partedel proceso de liberación, el hombre de-bía dominar a la naturaleza, para lo cualtenía que, por una parte, dominar su pro-pia naturaleza de modo que sus propiaspasiones e instintos estuviesen en fun-ción de la realización de su ser racional.Por otra parte se procuraba también eldominio de la naturaleza circundante enfunción de crear una cierta holgura mate-rial suficiente para que lo humano pudieradesarrollarse. Se entiende que el hombreque no ha asegurado la satisfacción desus necesidades biológicas básicas nopuede dedicarse a desarrollar su raciona-lidad. La realización del hombre amerita,así, de un mundo de artificios que lo pro-tejan de las amenazas de la naturalezacircundante y que permita que las necesi-dades biológicas puedan ser satisfechascon el menor gasto posible de tiempo, tra-bajo y recursos para que pueda dedicar-se a realizarse en su liberación como serracional.

Puede verse que, lógicamente, eldesarrollo de la “industria” estaba justifica-do desde el pensamiento moderno origi-nal. Ahora bien, si a esta referencia lógicale agregamos la referencia empírica relati-va a la poderosísima influencia de la bur-guesía europea en la destrucción del or-den social medieval y la instauración delnuevo orden social moderno basado en laigualdad y la libertad entonces podemosya otear algunas de las condiciones queposibilitaron el gran desarrollo que la in-

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8 Por supuesto existen excepciones por enfermedad pero, por eso mismo, son excepciones queconfirman la regla.

dustria tuvo en el siglo XIX. Sin embargo,esto no es suficiente para explicar cómoocurrió el que la industria pasase a ser elfin de la sociedad y la libertad a entender-se como industrialización. Pero, no nosadelantemos todavía, intentemos verdesde este contexto de la ModernidadIlustrada qué sentido tendría allí la geren-cia.

Se entiende que a raíz de las com-plejidades de la industria se apele a la or-ganización de actividades humanascomo mecanismo para emprender el tra-bajo de transformación de la naturalezaen función de la construcción de esemundo de artificios necesario para elhombre. Ahora bien, el progreso en el co-nocimiento humano de las leyes de la ra-zón que subyacen a los objetos le posibili-ta al hombre el dominio de la naturalezamediante dos medios que se interrelacio-nan y alimentan uno al otro. Por una par-te, el conocimiento hace posible el desa-rrollo de maquinarias que permiten unamejor transformación de la naturaleza.Por la otra, el conocimiento de las leyesque dominan la naturaleza posibilita lamanipulación de las causas primeras demodo de producir el tránsito desde el es-tado original (natural) hacia el deseado(artificial).

Visto así se entiende el sentido dela gerencia como “dirección”. El gerentedirige la organización en función de latransformación de la naturaleza. La orga-nización se sostiene sobre la base del co-nocimiento de las leyes que dominan la

naturaleza y que permiten su manipula-ción en función de la producción del obje-to deseado. El gerente dirige porque tieneconocimiento de tipo científico y por ellodirige con criterios racionales. Ello traedos consecuencias contradictorias conrespecto a la relación que el gerente tienecon los seres humanos a los cuales dirigecomo miembros de la organización. Poruna parte el ser humano –en tanto queser natural- responde a las leyes de la na-turaleza, por lo tanto, si se pueden mani-pular algunas de las condiciones origina-les pueden producirse comportamientosesperados en el ser humano9. De aquíque la dirección del gerente busque mani-pular las condiciones primarias de talsuerte que los seres humanos que traba-jan en la organización actúen del modoesperado en función de lograr que la ma-quinaria industrial funcione.

Pero lo anterior es evidentementecontradictorio con el espíritu de liberaciónmoderno puesto que utiliza al hombrecomo medio y no como fin en sí mismo.Se trataría así, más bien, de una direc-ción que busque llevar a cabo un procesode discusión entre los actores involucra-dos. Y con ello alcanzar un consenso enfunción de lo más racional para la produc-ción y que coadyuve en la liberación delhombre.

Sin embargo, esto último sería po-sible si y sólo si todos los miembros de laorganización tuviesen un nivel avanzadode comprensión racional que les permi-tiese actuar en conformidad con la Razón

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9 Note como lo anterior nos permite ganar comprensión sobre el origen de la necesidad de pre-dictibilidad de las teorías gerenciales.

y que en el límite significaría la desapari-ción de la gerencia dado que si todos obe-decen los dictámenes de la Razón nohace falta dirección10, pero, puesto queesto es un ideal todavía no alcanzado en-tonces es entendible que aquellos conmayor comprensión de la Razón dirijan aquienes tengan menor comprensión. Enconsecuencia, la anterior contradicciónen la función directiva desaparece siem-pre y cuando quien cuente con mayor de-sarrollo en el uso de la razón posibilite elprogreso racional de los demás miem-bros de la organización.

5. El fracaso del Proyectode la Ilustración

Existe un acuerdo más o menosgeneralizado entre los filósofos contem-poráneos con respecto a la suerte delproyecto de autonomía racional perse-guido durante la Modernidad Ilustrada: sufracaso (MacIntyre, 1985; Adorno yHorkheimer, 1994). Tal como dice Fuen-mayor (1994b; 2001a), el fracaso del Pro-yecto de la Ilustración no sólo consistió enno haber alcanzado los objetivos que seperseguían desde dicho Proyecto. Se tra-ta de un fracaso más profundo aún. Setrata del “olvido” de los propósitos que sepersiguieron a lo largo de la Modernidad.En otras palabras, quienes habitamos elpresente hemos perdido el afán por al-canzar la autonomía racional. No se trata

de que quedamos convencidos de que tallibertad racional es imposible (ello signifi-caría que al menos recordamos el deseopor liberarnos). Se trata de que el afán deautonomía racional perdió todo sentidopara nosotros. Pero, ¿cómo es posibleeso? Veamos.

El proceso lógico de toda liberaciónes el siguiente11. Si “x” desea liberarse de“y”, es porque “x” comparte con “y” unaidea de opresión, “y” tiene preso a “x” y “x”comparte con “y” esa idea de estar preso.Aún si “x” reaccionara a la opresión de “y”ignorándola (esforzándose por “olvidar”que está preso), aún ese esfuerzo estaríaoriginado por la opresión ejercida por “y”.Lo que “x” y “y” comparten es un contextode significado según el cual, lo que “y”hace a “x”, es oprimirlo. Por tanto, todoesfuerzo por liberarse de “x” estará enca-minado a terminar, a romper, con eso que“lo oprime”, según el contexto de signifi-cado que comparte con “y”. Eso significatambién que, lo que “x” entienda por “es-tar libre”, será lo mismo que entienda “y”.

Ahora bien, esa liberación llegaráfinalmente cuando la opresión (lo que en-tienden “x” y “y”), haya cesado. El modomás radical para ello sería la desapari-ción del contexto de significado que haceposible que “x” y “y” compartan las ideasde libertad y opresión. Imagine, por ejem-plo, que de pronto olvidáramos que unacárcel es una manera de oprimir a al-guien. De momento, todos lo que ahora

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10 Nótese que tanto en la doctrina comunista como en la liberal el Estado, la gerencia y cualquierotra forma de dirección desaparece cuando la sociedad alcanza un nivel avanzado en el uso dela razón.

11 Lo que sigue intenta resumir lo expuesto en Fuenmayor (1994b).

están presos quedarían “libres” (aunqueno podrían dar cuenta de ello porque yano sabrían que habían estado presos).Algo similar fue lo ocurrido con respectoal afán de autonomía racional que motori-zó la Modernidad.

El hombre moderno surgió, comotodo lo moderno, por un afán que en suorigen lo llevaba a liberarse del dominiomoral de la Iglesia. Tal liberación suponíala posibilidad de que cada individuo, ha-ciendo uso de su razón, pudiera decidir li-bremente y de manera ejemplar, sobre suacción en el mundo. No obstante, aquelloque le daba sentido a tal esfuerzo deemancipación (el contexto de significadoque compartían la Iglesia y el hombre mo-derno) desapareció. Así, de pronto, elhombre quedó “libre” sin que pueda darcuenta de ello y por tanto no quedó “li-bre”12.

El contexto de significado que brin-daba sentido a la liberación moderna sedaba en el dominio de lo no-sensible so-bre lo sensible. A lo largo de la historia deOccidente se vivió con base en un funda-mento, un orden no-sensible, del cual de-

pendía todo lo sensible. Actuar de mane-ra moralmente ejemplar era necesariopara armonizar con aquel orden no-sen-sible. Sin embargo, tal modo de vivir cesóy, como lo demuestra la interpretación deHeidegger (1977) al Dios ha muerto deNietzsche, se estableció el dominio de losensible sobre lo no-sensible.

En efecto, en el presente creemosfirmemente que lo no-sensible es produc-to de (una propiedad emergente de) losensible. Creemos, por ejemplo, que lasideas (no-sensible) son el resultado deltrabajo de un grupo de neuronas (sensi-ble) que las generan y desde las cualesemergen. Tal dominio de lo sensible re-presenta la no-necesidad de armonizarcon ningún orden no-sensible, ni con elorden divino, ni con la razón. Supone quetodo cuanto existe está fundamentado ensí mismo, en los átomos que lo confor-man y que pertenece a un “orden” estric-tamente arbitrario y aleatorio (a un no-or-den). En este contexto, querer actuar demanera moralmente ejemplar no tienesentido alguno, aunque aparezcan for-mas de “simulación moral”13.

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12 La condición tramparia del hombre del presente es bellamente representada por la metáfora de“la nasa de langostas” de Vickers (1970). Según dicha metáfora la langosta permanece atrapa-da en la nasa, simplemente, porque no sabe que se encuentra atrapada. Si la langosta tuviesela capacidad de dar cuenta de la trampa (conocer sus límites) entonces podría salir de ella. En elcaso de nosotros, hombres del presente, la situación es la misma. Vivimos atrapados pero nosabemos que lo estamos, somos incapaces de apreciar los límites de la trampa y, por eso, ellaes una verdadera trampa para nosotros.

13 MacIntyre (1985) afirma que en la actualidad el lenguaje moral se encuentra en un estado deprofundo deterioro caracterizado por la imposibilidad de lograr acuerdos morales. Algunos filó-sofos contemporáneos consideran que éste es el estado natural de la moral. A esta postura defilosofía moral, dominante en el presente, MacIntyre la llama emotivismo, que considera es unadoctrina que afirma que toda declaración o acto moral es una manifestación arbitraria de prefe-rencias personales y de la necesidad de manipular a los demás para satisfacer los interesespropios.

6. El sin-sentido de laorganizaciones modernasen la post-modernidad

Podemos ahora apreciar que lasorganizaciones del presente, esas por lasque se continúa clamando para que sean“modernizadas”, no pueden tener el mis-mo sentido que aquellas surgidas duran-te la Modernidad Ilustrada. Y es precisa-mente ese clamor por “modernizar” nues-tras instituciones y organizaciones unade las más claras muestras de que aquelsentido ha cambiado. En efecto, hoy seentiende comúnmente que “modernizar”implica el hacer más eficientes a las orga-nizaciones generalmente a través de laaplicación de las más nuevas y avanza-das tecnologías (duras y blandas). Se tra-ta de “soluciones” de carácter meramenteinstrumental que obedecen a fines prede-terminados e incuestionables, con losque la posibilidad para la autonomía ra-cional queda totalmente negada (el hom-bre debe aceptar los fines establecidossin razonamiento alguno por lo que sólopuede calcular los medios necesariospara alcanzar tales fines).

Así, las organizaciones ya no fun-cionan más como medios para hacer posi-ble la autonomía racional sino como sim-ples lugares en donde se persigue el incre-mento de la riqueza. Los gerentes, obvia-mente, tienen la responsabilidad irrenun-ciable de lograr tal objetivo. Pero, antes deretornar nuestra mirada a los gerentes, esnecesario detenernos un poco en las con-diciones que hacen posible el sentido delas organizaciones del presente.

El mundo ya no se nos presentacomo el lugar en el que los objetos de re-presentación racional aparecen y en el

que, los hombres, tienen la obligaciónmoral de encontrarles un mejor sentidoracional en cada momento. El mundo delpresente aparece ante nosotros, como lomuestra Heidegger (1954), como un in-menso almacén de recursos, de instru-mentos, que están listos para que se lesutilice y se les explote sus potencialida-des. El hombre, a su vez, ya no es más elsujeto cognoscente que, gracias al usode su razón, es esencialmente autóno-mo. Ahora el hombre es otro dispositivomás, que tiene la función de disponer delos demás recursos (incluyendo a losotros hombres), para garantizar con ellola eficiencia.

Bajo esta manera de presentarsedel mundo, la idea del hombre como finen sí mismo no tiene ningún lugar. Elhombre aparece como un medio, que sibien tiene la posibilidad de decidir conrespecto a los otros recursos, no es enesencia nada diferente a ellos. Por tanto,no puede ser un fin pues, el único objetivoreconocido y aceptado como tal, es lamaximización de los recursos. En unmundo así, las organizaciones creadasen la modernidad (fábricas, cárceles,hospitales y escuelas, entre otras), ahorano pueden tener otro propósito que nosea el de obtener el mejor provecho delos “recursos” que ahí se procesan. Lascárceles y hospitales, por ejemplo, pre-tenden “normalizar” las condiciones deproductividad de los individuos que, poralguna razón, han visto disminuidas suscapacidades. O, en su defecto, de buscarel provecho que a sus pocas cualidadesse les puede sacar a aquellos “anorma-les” para que puedan ser productivos14.Retornemos ahora a las preguntas quedejamos pendientes con respecto a la ge-

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rencia. ¿Ha sido superado el mecanicis-mo? ¿La gerencia del presente ya no re-quiere ser fundamentalmente predictiva?

7. El gerente en laPost-Modernidad y elenmascaramiento delmecanicismo

Al inicio de este artículo indicába-mos las tres etapas por las que el pensa-miento gerencial había pasado (mecani-cista, organicista y neo-organicista evolu-cionista). Señalábamos cómo, la impre-dictibilidad inherente en lo humano, hacíainútiles los esfuerzos gerenciales meca-nicistas, por “ajustar” las piezas de su or-ganización para, con ello, obtener los re-sultados esperados. Así mismo, y ante laaparente conciencia del pensamiento ge-rencial en torno a la incapacidad predicti-va de las ciencias sociales, fuente de supropio poder predictivo, mostrábamos laetapa del neo-organicismo evolucionistay sus teorías acerca del aprendizaje,como una superación del mecanicismo yde las pretensiones predictivas de la ge-rencia. Pero, ¿se trata realmente de unasuperación, o es simplemente, un en-mascaramiento?

Si el sentido de las organizacionesdel presente es el de optimizar el uso delos recursos de los que dispone, le es ne-cesario, indispensable, inevitable, prede-cir el comportamiento de los mismos. Portanto, toda teoría gerencial que no bus-

que encontrar la manera de predecir elcomportamiento de los recursos (huma-nos, financieros, tecnológicos) para po-der manipular las condiciones que garan-ticen mejores niveles de eficiencia, que-daría sin ningún sentido. Por otra parte ycomo ya se ha indicado, intentar predecirel comportamiento de los recursos, inclu-yendo al hombre -por supuesto-, es depor sí un sinsentido. Con lo que quedaclaro que lógica e históricamente la ge-rencia parece carecer de sentido en elpresente. Lo cual nos lleva a preguntar-nos, primero, por el sentido que tienenentonces las teorías del aprendizaje pro-pias del neo-organicismo evolucionista.Segundo, por el sentido que la gerenciadebería tener en el presente. Atendamosal primer cuestionamiento.

¿Qué significa aprender según es-tas teorías? Ya dijimos que dichas teoríasson resultado de la imposibilidad de pre-decir. Por tanto, la idea que tienen dichasteorías es que, ante aquellas situacionesimponderables que se presentan y quemodifican lo planeado, hay que aprender;de tal manera que la próxima vez que sepresente una situación similar, podamosestar ante la posibilidad de solventarla.En otras palabras, las teorías del aprendi-zaje en gerencia predicen que es posibleaprender de las distintas situaciones, ypredicen que, en la medida en que seaprenda, las posibilidades de alcanzar laeficiencia serán mayores. Y ese es en ge-neral el sentido de esas teorías, pero, hay

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14 Al respecto ver el trabajo de Foucault, especialmente, su trabajo en torno a las cárceles, los ma-nicomios y los hospitales. Un resumen con respecto a las cárceles puede encontrarse en (Con-treras y López Garay, 2000).

algo más. Esas teorías reconocen abier-tamente la imposibilidad de predecir cier-tas cosas. Tal reconocimiento les permiteexcusarse cuando lo planeado no salebien. Aún si lo planeado hubiese sidoque, ante el fracaso por algún impondera-ble, iba a suceder un aprendizaje, las teo-rías gerenciales quedan a salvo porquepredicen que, si algo sale mal, es porquequienes tenían que haber aprendido no lohabían hecho. Por tanto, lo único que ha-cen esas teorías es enmascarar la inca-pacidad predictiva gerencial, y por tanto,el sinsentido lógico e histórico de la ge-rencia y de las teorías gerenciales en laépoca presente.

Es necesario, además, resaltarque, dado que el hombre no puede apare-cer como un fin en sí mismo, el gerente nopuede aparecer como el más progresadoen el uso de su razón, responsable de di-rigir a los menos avanzados hacia el logrode su autonomía esencial. Ahora el ge-rente simplemente tiene que encargarsede la gestión de los recursos para maxi-mizar su productividad. Si a eso se leagrega que el mecanicismo (la idea deque manipulando ciertas condiciones, esposible lograr un incremento de la pro-ductividad organizacional) no ha desapa-recido, sino que se ha ocultado tras el dis-fraz del aprendizaje, es de suponer queen el presente la gerencia realice unacontinua manipulación para así escondersu absoluta falta de justificación.

8. Conclusiones: Delhistrionismo a un nuevosentido de la gerencia

Ante esta situación nos encontramoscon la imposibilidad de la gerencia.

proveniente de dos circunstancias. De unlado que la gerencia se soporta en la pre-dictibilidad de las ciencias sociales lo cualse ha demostrado que es una premisa fal-sa. Del otro lado que el piso moderno quele daba sustento ya no existe. En conse-cuencia, la autoridad del gerente es efí-mera, sin base, no sustentada, desfunda-mentada, ilegítima, en fin, falsa. Por ello,MacIntyre (1985) nos dice que lo que per-mite el éxito en la gerencia moderna no esel uso del conocimiento científico en la di-rección de la organización sino el histrio-nismo.

¿Y acaso no vemos esto en el día adía de nuestras organizaciones? Geren-tes cuya “autoridad” es lograda medianteel uso de artilugios del lenguaje para ha-cer que las cosas parezcan ser de unmodo u otro. ¿Acaso cuando vemos a es-tos gerentes en acción no pensamos quenos está “vendiendo una idea” que nece-sariamente no tiene que ser cierta?¿Acaso la gran maquinaria publicitaria noes un gran teatro que más que intentarconvencer con razones pretende mani-pular el comportamiento de grandes ma-sas de la población cuya humanidad sereduce al adjetivo de “consumidor”?

¿En qué queda la humanidad delpresente? ¿humanidad? La humanidadmoderna era la liberación del hombre me-diante el uso autónomo de la razón. To-dos los seres humanos se reunían en elfin común que los unía que era el ideal delibertad racional. La humanidad modernase entendía así como la confraternidadde seres humanos congraciados sobrelas bases de un comportamiento racionalsoportado en criterios morales con pre-tensión de verdad y no en interesesegoístas. ¿Acaso no nos encontramos

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hoy día en el extremo contrario a esta vi-sión de “humanidad”? Lo humano hoy díase reduce a la identidad de la especie bio-lógica sin acudir a ninguna noción moralsuperior que guíe la acción humana. Al nocontar con una comunidad moral lo hu-mano cae en el salvajismo biológico delcual Hobbes ya nos había advertido. Deeste modo el otro hombre deja de ser unfin en sí mismo y así la confraternidad mo-derna no es posible. Cada hombre busca-rá su propio interés sin que éste apuntalea un fin común. En consecuencia, todootro será considerado en función decómo puede beneficiarme o no en mi inte-rés particular. El otro pasa a ser así unmedio -un recurso como ya dijimos- quesi me es benéfico, lo procuro. Y si no, loignoro (si no me hace daño evidente) ome deshago de él (si representa unaamenaza para mis intereses).

La comunidad se convierte así enuna sociedad de individuos que, teniendocada uno sus intereses particulares, seagrupan en torno a algunos intereses encomún. Por ejemplo, si se trata de una co-munidad de personas que habitan unamisma área geográfica entonces la co-munidad surgirá para el sostenimiento ymantenimiento de las áreas y servicios deuso común.

Bajo esa perspectiva, el gerente esun administrador que buscará gestionar eluso de los recursos de manera óptima enfunción del interés común que reúne a unacomunidad específica. Sin embargo, dadoque los distintos individuos tendrán intere-ses particulares que divergirán y contras-

tarán unos con los otros entonces es deesperarse que lo que se entiende por elinterés común de la organización sea pre-sa de una diversidad interpretativa. Enconsecuencia, el sentido de la organiza-ción no es único. Esta diversidad interpre-tativa es condición que posibilita que seproduzcan luchas por poder en la organi-zación. Luchas en las que los individuos,quizás agrupados en nuevos grupos deinterés, procurarán que la organizaciónprivilegie más su interés que el de losotros15.

De esta manera, el gerente deberábuscar el modo de gestionar la organizaciónde tal suerte que los distintos individuos in-mersos en la lucha por poder co-operen enfunción del logro de unos objetivos. El ge-rente exitoso será aquél que pueda gestio-nar el desarrollo del conflicto de forma talque pueda ser considerado como de benefi-cio para los grupos de interés que tenganmás poder. Por el contrario, el gerente me-nos exitoso será aquel que no pueda gestio-nar el desarrollo del conflicto para el benefi-cio de los grupos de interés de más poder.La gestión del desarrollo del conflicto porparte del gerente le exigirá buscar los mo-dos en que los intereses de los grupos depoder apuntalen a sus intereses propios.Para ello podrá acudir a la negociación, lapersuasión, la coerción, la manipulación ocualquier otro método que permita lograr suobjetivo. Todo ello lo hará el gerente apelan-do a una autoridad que es falsa y que le exi-girá ser un buen actor para que así puedaocultar su carencia de legitimidad.

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15 Para una mayor indagación revisar (Fuenmayor, 2001b).

O quizás, por el contrario, el geren-te procure más bien desandar sus pasospara acercarse a sus orígenes. Aquellosorígenes en los cuales la gerencia busca-ba ser más “dirección” que “gestión” por-que procuraba basarse en criterios concarácter de verdad. Pero, ¿acaso no he-mos dicho que en la contemporaneidadnos encontramos en una época de caren-cia de fundamento? ¿Acaso no estamosdiciendo con ello que en el presente nocontamos con un fundamento que nospermita apelar a la verdad? Sí, eso he-mos estado diciendo, y en ello encontra-mos una primera verdad.

La gerencia podría así procurar másque la gestión del conflicto un repliegue so-bre sí misma para volver a la búsqueda bá-sica por una verdad que fundamente la ac-ción. Ello podría comenzar por volcarse apensar la carencia de sentido de los presu-puestos que sostienen a nuestra sociedadactual y que, en consecuencia, sostienen ala organización particular que sea el caso.Una vuelta sobre sí misma, una re-vuelta,que cuestione el sentido de la organizaciónen su sociedad y en su tiempo. Quizás allípueda surgir nuevamente una comunidadde seres humanos al encontrarnos todos enmediodel sinsentidodenuestraépocayqui-zás allí pueda surgir un nuevo sentido de co-munidad en la búsqueda común por enten-der-nos en la desfundamentación del pre-sente. La gerencia podría así darle significa-do a la muy trillada y hueca expresión de“responsabilidad social” o “razón social”.

Pero, la mayoría de los gerentesseguramente dirán que esto es utópico,que están muy ocupados, que no tienentiempo por lo de las metas de esta sema-na, etcétera, etcétera. El gerente estámuy ocupado en sus quehaceres media-

tos e inmediatos de disposición y redispo-sición de recursos. El gerente, simple-mente, está muy abrumado enmascaran-do su sinsentido. ¿Será mucho pedir unpoco de verdad? ¿Exigirá ese poco deverdad una voluntad muy superior a la“normal” de nuestro tiempo? ¿Pero acasono es esa voluntad superior aferrada a laverdad la característica predominante delhéroe? ¿Acaso estamos pidiendo una ac-titud heroica al gerente?

Sí. Hoy día cuando vemos las revis-tas y libros sobre “gerencia” encontramosuna celebración constante al éxito. El ge-rente heroico de hoy es el gerente exitoso.El gerente exitoso debe administrar exito-samente la organización de manera quetriunfe en la feroz competencia del merca-do y en ello beneficie a los grupos de poder.La sociedad puede ser entendida así entérminos biológicos evolucionistas (comolo entiende el neo-organicismo evolucionis-ta). El mercado es el espacio de competen-cia y lucha para la supervivencia del másapto. Las organizaciones que triunfan sonaquellas que sobreviven en la competenciasalvaje. Las organizaciones aparecencomo dispositivos que le permiten a los in-dividuos adherirse a maquinarias más po-tentes de competencia. Este apoderamien-to que brinda la organización es doble. Poruna parte porque la acción co-ordinada en-tre distintos individuos puede aumentar lafuerza de la acción individual. Por otra parteporque de la acción co-ordinada entre dis-tintos individuos emerge una propiedad su-perior que no se encuentra en ningún indi-viduo particular. A esta propiedad superiorse le llama “propiedad emergente”. Esta“propiedad emergente” es un poco miste-riosa. No sabemos cómo aparece, ni dedónde proviene pero sí sabemos que es

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poderosa. El gerente exitoso es así el quelogra co-ordinar la acción de tal suerteque gracias a la emergencia de ese poderla organización triunfe en la competen-cia16.

Pero este gerente que nos es vendi-do como un héroe por la literatura geren-cial no es sino una caricatura, un mal chis-te de héroe creado por vende libros que notienen ningún interés en encarar el sinsen-tido de la gerencia en el presente. Enton-ces, ¿a qué héroe nos referimos? Acer-quémonos de la manera más sencilla aentender el sentido de la palabra “héroe”utilizando el diccionario. De acuerdo alDRAE un héroe es un “varón ilustre y fa-moso por sus hazañas o virtudes”. Un hé-roe sobresale por sus acciones y sus he-chos porque ellas lo destacan por sobrelos demás. Pero ¿qué tipo de acciones yhechos son las que resaltan al héroe? Ac-ciones ilustres y virtuosas nos dice elDRAE. Es decir que el héroe descolla porla bondad de sus actos. Bondad que porser buena es verdadera. La acción ilustre yvirtuosa es buena y verdadera.

Lo último nos suena muy extrañoen nuestro tiempo. “¿Cómo así que “bon-dad” y “verdad” se juntan en lo mismo?”La extrañeza que esto nos provoca en elpresente es consecuencia de un despla-zamiento que ocurrió en la Modernidad.Con el surgimiento de la Modernidad lasnociones de bondad y maldad quedaronrelegadas a un espacio propio al que se lellamó moralidad. Pero esto no siempre ha

sido así. Durante la mayor parte de la his-toria de Occidente el aristotelismo domi-nó el pensamiento. El pensamiento aris-totélico se basa en un esquema de treselementos: una concepción del hombrecomo es en su estado natural, una con-cepción de la naturaleza humana si éstallegase a realizar su telos y una concep-ción de los principios éticos que permitenllegar del estado natural al de realizacióndel telos. La realización del telos del hom-bre permitiría la vida buena y esta vidasólo puede realizarse en el papel socialque le toque jugar al hombre. Ser buenoes ser un buen “arpista”, por ejemplo.Contrario a la visión moderna en la que elhombre es un ser abstracto que se deslin-da de todo papel social, el hombre debíarealizarse en la acción buena dentro desu papel social. Ello implicaba hacer bienlo que debía hacer y hacerlo cada vezmejor en procura de la excelencia.

¡Listo! Podría decirnos cualquierade estos “rápidos pensadores” de la lite-ratura gerencial, “de lo que se trata es deaplicar los principios de la ética geren-cial”. No. No dejemos que la velocidad delos negocios acelere la velocidad denuestro pensamiento porque lo más pro-bable es que no pensemos. El pensa-miento necesita sazonarse, madurarse,añejarse un poco. En un artículo publica-do previamente por uno de los autores deeste escrito ya se mostró que la ética ge-rencial no es sino un producto más de lamercadotecnia, que sólo sirve para des-

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16 Nótese como todo esto encaja perfectamente con el ideal tecnológico post-moderno en el queel mundo es un gran almacén de recursos disponibles para ser utilizados al cual nos referimosen la Sección 6.

comprometer al gerente, para liberarlo desu responsabilidad (Crespo, 2003). No setrata de una “ética” que funciona comouna etiqueta hueca. Los principios éticos-como veníamos diciendo antes de ser in-terrumpidos por este “rápido pensador”-no son “principios” no sustentados e in-sustentables conformantes de un espa-cio aislado al que llamamos moralidad.Los principios éticos antes de la moderni-dad eran los que permitían que el hombrese realizara como hombre. Por ejemplo,durante la Edad Media los principios éti-cos permitían que el hombre se fueserealizando como hombre para así reunir-se con la divinidad una vez culminada suvida terrestre. El héroe, por ejemplo elmártir, era capaz de dar su propia vida enfunción de la verdad divina. ¡Por eso eraun héroe! El héroe no cedía a las tentacio-nes de actuar fuera de la verdad ni antelas peores amenazas.

El héroe competía, sin dudas, perola competencia no era esa lucha feroz delmercado. El héroe de la Grecia antiguacompetía en el agôn. El agôn era un es-pacio en el que más que competencia sedaba un concurso17. En el concurso ago-nal se iba revelando el bien de la práctica.Por ejemplo, en la práctica bélica del gue-rrero se iba revelando la excelencia delguerrero18. Y este acto de revelación era

lo que se consideraba verdadero. El hom-bre bueno ganaba porque revelaba la ex-celencia y en ello relucía el bien. El héroedestacaba porque hacía relucir el bien demanera sumamente admirable. Tan esasí que el héroe se encontraba en losconfines de la humanidad para acercarseya a las deidades. Por eso los héroeseran como semi-dioses. ¡¡¡Qué lejos es-tamos de ese otro mundo!!!

Quizás el cultivo de la heroicidaden la actualidad debe comenzar por algomuy simple: aferrarse a la verdad. Loque es verdad hoy día es que la gerenciano tiene fundamento, su autoridad es ficti-cia y su legitimidad no existe. Si nos afe-rramos a este poquito de verdad pode-mos empezar a transitar nuevamente.Podemos empezar a buscar “lo bueno”que parece habérsenos extraviado.Fuenmayor (2001b) en su epílogo de laTeoría Sistémico Interpretativa de Orga-nizaciones nos sugiere que un posible ca-mino para un nuevo sentido de la acciónorganizacional puede venir dado por laforma de la práctica. La forma práctica dela que nos habla Fuenmayor está basadaen MacIntyre (1985): Una práctica es]una forma coherente y compleja de activi-dad humana cooperativa, socialmenteestablecida, mediante la cual se realizanbienes internos a esa forma de actividad,

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17 Note que la palabra concurso evoca la idea de concurrir, de “acudir juntos a...”, y es en esa con-currencia que las virtudes del mejor en el agôn, emergen como tales, a favor no sólo de él, sinodel concurso mismo y de la práctica que cobijaba dicho concurso.

18 Por allí se escucha a nuestro “rápido pensador” hablando de la “excelencia organizacional” perono perdamos nuestro tiempo dándole la palabra porque, con lo que ya hemos dicho se entiendeque se tratan de sentidos muy distintos de “excelencia” y que el sentido de lo que actualmente en-tendemos por la palabra “excelencia” -en la literatura gerencial- está tan empobrecido que nosdebería más bien dar vergüenza. Así que, mejor, no le demos más la palabra... Nos empobrece.

en la medida que se intentan alcanzaresos patrones de excelencia (MacIntyre,1985:187).

De este modo la práctica procura elmejoramiento de bienes que le son inter-nos a la misma y que son consideradoscomo buenos. Es importante destacarque tal bondad puede ser apreciada entodo su esplendor por los propios practi-cantes -en especial, los más virtuosos-por eso es que se consideran “bienes”que son “internos”. De manera tal queaquellos que no se han iniciado en lapráctica o que no han logrado alcanzar ni-veles de excelencia no pueden apreciarel bien verdaderamente y, en consecuen-cia, no pueden apreciar la práctica excel-sa. Los practicantes más virtuosos, al serlos que mejor pueden apreciar el bien dela práctica, son los que están llamados aser los que la guíen y coordinen. Se trata-ría así de una guía y coordinación que, almismo tiempo sería, un proceso de ense-ñanza continua de las virtudes propias dela práctica y paralelamente de una buenavida19. De esta manera la dirección de lapráctica sería una guía virtuosa llevadapor un maestro. Pero, mucho cuidado conpensar en una especie de gerente virtuo-so. No. No nos dejemos engañar por el“pensamiento rápido”. La actitud heroicapara la nueva dirección amerita renunciara lo gerencial.

Se trata de ir cultivando un modo depensamiento más prudente que se vayaformando en el hacer práctico que procu-ra la excelencia. Un pensamiento guiadoa la realización de los bienes de la prácti-

ca. Un pensamiento práctico conformadoen y conformante de la virtud. Un pensa-miento práctico que busque la vida buenay en ella el bien común. ¿Utópico? Sí cla-ro, por eso es que exige heroísmo, hom-bres virtuosos, maestros no gerentes.

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19 Para una mayor comprensión de esto revisar Cabrera y Crespo (2005).

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Vickers, Geoffrey (1970), Freedom in aRocking Boat. Penguin, Harmonds-worth. London.

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4.PDFNew Table of ContentsContabilidad Social y Gestión en ONGs*Fernández Lorenzo, Liliana E.**Geba, Norma E.***

La formación del contador público como fuente de capital humanoBecerra, Ligia*García, Ligia**Higuerey, Angel***Paredes, Rodolfo****

¿Hacia un nuevo sentido de la gerencia?Contreras, José J.*Crespo, Miguel Francisco**

Cambio organizacional: Una aproximación por valoresDíaz Barrios, Jazmín*

Organizaciones del Estado que promuevenla economía social en el gobierno de Chávez*Argüello, Iris**

Caracterización de las organizaciones no gubernamentales: El caso de los municipios Maracaibo y San FranciscoOrtiz, Rosa E.*

Subsistema de operaciones en empresasde servicios: Una reflexion teóricaDiz Comesaña, María Eva*

La penetración bancaria de la Universidad:El neo-colonialismo del Grupo SantanderDávila, Jorge*

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