POSTULACION AL PREMIO - cdi.org.pe · ilender Perú Informe Postulación PNC 2012 III E. UNIDADES...

POSTULACION AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012

CATEGORIA: PRODUCCIÓN - INTERMEDIA

26 DE ABRIL DE 2012

CONTENIDO INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN I ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IV TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN V PERFIL ORGANIZACIONAL VI GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES XI CRITERIO 1: LIDERAZGO 1 CRITERIO 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 10 CRITERIO 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 17 CRITERIO 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCI MIENTO 23 CRITERIO 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 31 CRITERIO 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN 41 CRITERIO 7: RESULTADOS 47

ilender Perú Informe Postulación PNC 2012

I

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ilender Perú es una empresa perteneciente a la Corporación Multinacional ilender, cuyo propósito es alcanzar la excelencia en el desarrollo, producción y comercialización de especialidades farmacéuticas veterinarias. ilender Perú, fue fundada en Lima - Perú, en agosto de 1989 por el Sr. Antonio Armejo y se inició con la comercialización de un producto que revolucionó el mercado de los desinfectantes: “Ucarsan”, fabricado por Union Carbide, hoy Dow Chemical. A partir del año 1992, incursiona en el desarrollo de productos veterinarios, con dos antibióticos a base de enrofloxacino y norfloxacino, que rápidamente se convierten en líderes del mercado. Desde entonces ilender Perú, ha crecido a grandes pasos tanto en el mercado nacional como en el latinoamericano, pasando de ser una empresa comercializadora a ser una empresa manufacturera y en este nuevo milenio a ser líderes en el desarrollo y formulación de productos que aporten a la salud y productividad pecuaria. Entre abril de 1993 y mayo de 1995 se iniciaron las operaciones en Bolivia, Chile, Venezuela, Colombia y Brasil. Entre septiembre del 2001 y julio del 2005, Guatemala, El Salvador, Honduras y Panamá. En julio del 2005 comenzaron las exportaciones a Paraguay. En el año 2007, ilender Perú adquiere la Planta de Producción de Pre mezclas vitamínicas y minerales de la transnacional alemana BASF y actualmente está en proceso de iniciar operaciones en los países latinoamericanos de México y Argentina. En Perú, ilender Perú tiene dos plantas para la manufactura y almacenamiento de sus productos, ubicadas en la Provincia Constitucional del Callao, las mismas que abastecen tanto el mercado nacional como internacional, que se encuentran certificadas con las Normas ISO 9001:2008 y las Buenas Prácticas de Manufactura (B.P.M.) desde el año 2005 y 2008 respectivamente. Hoy, para ilender Perú, “la calidad es un factor clave de éxito”; no solamente porque entrega valor creciente a sus clientes y grupos de interés, sino porque contribuye a la sostenibilidad organizacional. Por ello, en su permanente objetivo estratégico de mejorar continuamente el camino a la Excelencia, ha adoptado como Sistema de Gestión Empresarial, el modelo Malcolm Baldrige y espera mostrar a la sociedad, en muy corto plazo, el “Modelo de la Excelencia ilender” postulando a las mejores prácticas de gestión, fortaleciendo así su cultura organizacional y la calidad de sus procesos, productos y servicios. A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

Razón Social Ilender Perú S.A.

RUC 20100331285

Página web: www.ilendercorp.com

Central Telefónica 626-8300 / 626-8400

Sedes ilender Perú S.A.

Calle Dos Nº 199 Urbanización Corpac – San Isidro

Calle Bucaré Nº 598 Oficina 201 Urbanización Camacho- La

Molina . Teléfono: 626-8300 / 626 8400

Avenida Manuel Vera Enriquez 779 . Urbanización

Primavera. La Libertad - Trujillo. Teléfono 044 231-697

Planta de Fabricación de

Productos Veterinarios

Calle Beta Nº 211 Urbanización Parque Industrial,

Bellavista - Callao. Teléfono 452-9000

Planta de Fabricación de Pre-

mezclas

Calle Beta Nº 264 Urbanización Parque Industrial,

Bellavista - Callao. Teléfono 515-1024

Oficinas Administrativas


II

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA: Categoría: Producción – Intermedia C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN : ilender Perú, cuenta con un total de 95 colaboradores a diciembre del año 2011. Del total el 67.37% se dedica a labores operativas; el 28.42% a labores de administración, control y supervisión y el 4.21% a labores de Dirección Estratégica D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Tipo de Bienes/Servicios que Produce ilender Perú, elabora y comercializa productos farmacéuticos destinados a la producción pecuaria, siendo su mayor participación en el sector avícola , abarcando también los sectores porcicola, acuícola y ganadero en el Perú y el extranjero Cuadro B: Líneas de Negocio y Productos 2. Mercados a los que Destina sus Productos:

Los productos brindados por ilender Perú son comercializados a nivel nacional e internacional. Cuenta con 01 Sucursal Comercial en Trujillo y actualmente abastece al mercado internacional a través de 10 filiales comerciales en el extranjero ubicado en Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Venezuela, Costa Rica, Honduras, Guatemala, Panamá, Paraguay y recientemente México.

Por Cargo JerárquicoNº de

Colaboradores%

Dirección Ejecutiva 4 4

Gerencias, Jefatura y Supervisores 27 28

Asistentes y Colaboradores 64 67

Total 95 100

Cuadro A: N° de Colaboradores por Jerarquias

Gráfico A: Presencia de ilender


III

E. UNIDADES DE NEGOCIOS: ilender Perú es una empresa que se propone ser excelente en el mercado de productos veterinarios y aditivos alimenticios para producción animal, especialmente diseñados para mejorar la productividad y que cumplen con las normas internacionales de calidad más exigentes. Nuestro principal objetivo es proporcionar a nuestros clientes productos, servicios y orientación técnica que satisfagan a plenitud sus expectativas, otorgando una solución integral a sus necesidades. Así tenemos que nuestros productos están orientados a satisfacer las expectativas de nuestros clientes en las líneas de negocio descritas en el Cuadro B. Cuenta con una Dirección Ejecutiva compuesta por el Presidente Ejecutivo y tres Vice-Presidentes Corporativos: de Negocios, Desarrollo y de Administración y Finanzas; ocho Cargos Gerenciales con reporte de carácter Corporativo y Perú. ilender Perú, cuenta con una estructura orgánica compuesta por las Áreas Comercial, Administrativa, Recursos Humanos y Contabilidad. En lo que respecta a la solución de temas que se sospechen atenten contra los valores y ética corporativa, se cuenta con un Comité de Ética conformado por la Dirección Ejecutiva en pleno. F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTER NO: Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2012, son los siguientes: Herbert Rodolfo Suárez Rospigliosi : Representante de la Dirección (Representante) [email protected] Roxana Mariella Céspedes Estela : Gerente de Gestión de Calidad (Alterno) [email protected] G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN: Presidente Ejecutivo : Antonio Armejo Sánchez Vice-Presidente de Negócios : Jorge Aramburu Alvarez Calderón Vice-Presidente de Administración y Finanzas : Melany Montoya Miniza Vice-Presidente de Desarrollo : Sergio Gamio Bravo H. FIRMA: ....................................................... Antonio Armejo Sánchez Presidente Ejecutivo


IV

ORGANIGRAMA ilender Perú


V

TERMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases. .................................................... Antonio Armejo Sánchez Presidente Ejecutivo


VI

P. PERFIL ORGANIZACIONAL ilender Perú es una empresa que se propone ser excelente en el mercado de productos veterinarios y aditivos alimenticios para la industria avícola y pecuaria, especialmente diseñados para mejorar la productividad y que cumplen con las normas internacionales de calidad más exigentes. P.1 Descripción Organizacional P.1.a Ambiente Organizacional P.1.a.1 Oferta de Productos La Dirección Ejecutiva promueve una Cultura Organizacional basada en Valores Corporativos y en la búsqueda de la fijación de objetivos e indicadores que permitan cumplir con la Misión y Visión de la compañía tanto desde el punto de vista corporativo como de unidad de negocio. Así tenemos que ilender Perú, alineaos a la visión y misión corporativa (Ver Gráfico 1.1.1) , ha elaborado su propia misión y visión, teniendo como plataforma base los valores corporativos; los que a su vez son coherentes con los principios del pacto mundial ( Ver Grafico 1.1.3) Los valores, que son extensivos a todas las empresas del Grupo, son nuestros principios de actuación y dejan en claro el compromiso que tenemos para con todos nuestros grupos de interés. Se gestiona el esquema de la Dirección bajo el modelo de excelencia, que es complementando con herramientas de Gestión, tales como la Norma ISO 9001:2008 y las Buenas Prácticas de Manufactura; así mismo es relevante la adhesión a la Red del Pacto Mundial de la ONU , desde el año 2004, como modelo de gestión de Responsabilidad Social Corporativa ilender Perú desde el año 2011 ha fortalecido sus esfuerzos de innovación y mejora continua tomando como referente el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige; y espera mostrar a la sociedad en muy corto plazo el Modelo de Excelencia ilender Del postulado de la Visión, Misión y Valores (Ver 1.1.a.1), se derivan cuatro Competencias Esenciales (Gráfico P.1.1), una inherente a los productos ofrecidos y tres estratégicas de diferenciación frente a la competencia. La descripción de cada una de ellas, se da continuación. • Innovación : Competencia Tecnológica

basada en la oferta de un servicio diferenciado y el fortalecimiento de la imagen de la organización.

• Capital Humano : Competencia Personal basada en el fortalecimiento de las competencias técnicas de los colaboradores en la búsqueda de su desarrollo profesional y humano.

• Investigación de Mercados : Competencia Organizativa bajo un enfoque multinacional alineado a la visión y misión, con respeto a la normatividad de los mercados donde decidamos operar.

• Productos de Calidad Mundial : Competencia inherente a los productos y servicios brindados con la cual buscamos ser reconocidos como la marca de primera elección y comparable con las más representativas del mundo.

Productos de calidad mundial

Investigación de Mercado: Enfoque multinacional

Capital Humano:

Competencias Técnicas

Innovación:

Servicio Diferenciado

Imagen

Competencias EsencialesCompetencias Esenciales: : Estrategia de DiferenciaciEstrategia de Diferenciacióónn

Grafico P.1.1 Competencias Esenciales


VII

P.1.a.3 Perfil del Personal ilender Perú cuenta con 95 colaboradores, todos en planilla, (Cuadro A) . Los niveles educativos se muestran en el Cuadro P.1.1

Del total de colaboradores el 51% realiza sus labores en las Oficinas Administrativas y el 45% en las Plantas de fabricación y Almacén y el 4% realiza sus labores en la Sucursal de la ciudad de Trujillo. En cuanto a la escala de remuneraciones es aprobada por la Presidencia Ejecutiva. No existe un Sindicato en la Organización. Dado el compromiso y los Objetivos Estratégicos de la Organización, todos los colaboradores son sometidos a Exámenes Médicos y Ergonómicos con una frecuencia anual, esto nos permite conocer y prevenir cualquier necesidad de salud

y seguridad ocupacional que pueda relacionarse a las actividades que se realizan en nuestras diferentes áreas de trabajo. P.1.a.4 Capital En los puntos A y D2 de “Información General de la Organización”, se especifica la infraestructura física de la Organización. ilender Perú, cuenta con la infraestructura tecnológica necesaria para garantizar el buen desenvolvimiento de sus operaciones. Además cuenta con un data center en Lima. El sistema de comunicación es en red y conecta a todas sucursales de Lima y Trujillo. Adicionalmente cuenta con accesos remotos vía Internet. Cuenta con un software operativo “Dynamic’s” para la realización, control y validación de todas sus operaciones. Adicionalmente cuenta con otro software de soporte para la administración de recursos humanos. Estos mecanismos son actualizados y modernizados de acuerdo al desarrollo y crecimiento de la empresa y constituyen un elemento clave en el desarrollo de su estrategia. P.1.a.5 Requerimientos Regulatorios ilender Perú por ser un laboratorio farmacéutico veterinario se rige por la normatividad vigente que es regulada en el sector pecuario por el SENASA como organismo del Ministerio de Agricultura. La Normatividad y estándares bajo los cuales opera ilender Perú se detallan en los criterios 1.2.b.1 y 1.2.c.1.Adicionalmente y en concordancia con nuestros principios cumplimos con la normatividad relacionada a: • Fiscalización de los Insumos Químicos Controlados por la DIRANDRO • Decreto Supremo Nº 066-2007-PCM: Normativa de Seguridad en Defensa Civil (INDECI) • Decreto Supremo Nº 034-2008-AG: Reglamento de la Ley de Inocuidad artículos 9º y 11º,

Vigilancia Sanitaria de los alimentos y piensos de origen pesquero y acuícola • Decreto Supremo Nº 009-TR, relacionado con la Seguridad y Salud en el Trabajo. P.1.b Relaciones Organizacionales P.1.b.1 Estructura Organizacional ilender Perú forma parte de la corporación multinacional ilender. Por este tipo de organización, la Dirección Ejecutiva asume el manejo de la empresa bajo el modelo de organización gerencial corporativa.

Por Nivel Educacional Número %

Maestría y Especialidad 16 17

Profesional (Titulado/Bachiller/Licenciado)

17 18

Técnico 13 14

Estudios Superiores 8 8

Secundaria Completa 41 43

Total 95 100

Cuadro P.1.1 Niveles Educativos de los

Colaboradores


VIII

El modelo integra órganos de gobierno corporativo y gerencias con reporte de carácter también corporativo que están al servicio de todas las filiales y unidades de negocio tanto del Perú como en el extranjero. Los órganos comerciales y administrativos son propios de cada filial, siempre con reporte a las Vice-Presidencias corporativas y cuentan con el soporte de las gerencias de línea desde la casa matriz en Perú. Con el establecimiento de esta estructura organizacional, se potencian los niveles de ejecución para que la toma de decisiones se realice con eficacia y eficiencia, asegurando que el cumplimiento de los objetivos de la organización se orienten a la formulación de lineamientos de políticas, ejerciendo el principio de unidad de dirección para que los órganos administrativos desarrollen funciones de apoyo y asesoramiento de carácter general y que los órganos de línea sean ejecutores especializados en sus respectivas materias y responsabilidades. P.1.b.2 Clientes y Partes Interesadas Al margen del cumplimiento reglamentario y comercial, ilender tiene otros grupos de interés que se muestran en el Grafico P.1.2. Su adhesión al Pacto Mundial, evidencia el cumplimiento de su rol con la sociedad (Gráfico 1.1.3) Los productos de ilender Perú, son de diferente índole, tal cual se muestra en el Cuadro B de la Información General. Los requisitos de los mismos son: cumplimiento de especificaciones técnicas, entrega oportuna, buena presentación e información acerca de su uso, contar con las autorizaciones por la entidad reguladora, integridad del producto e información sobre el ciclo de vida. Las expectativas de los clientes son, que los resultados del uso de los productos sean eficaces, confiables y sostenidos, que los precios sean competitivos, que haya accesibilidad a los productos con manejo adecuado de créditos, que el uso de los productos no tenga efectos nocivos sobre los consumidores y que cuiden el medio ambiente. P.1.b.3 Proveedores y Asociados ilender Perú más que con proveedores, cuenta con socios estratégicos con los cuales establece convenios para el desarrollo del negocio aportando al país y al mercado pecuario productos y principios activos de los principales continentes y países de investigación del mundo. Países de alto control y vigilancia sanitaria, con estándares de calidad que se desenvuelven dentro de modelos de gestión pioneros con éxito comprobado. Nuestra estrategia de trabajar con Proveedores Diferenciados (Figura P.1.3) hace posible la representación y distribución exclusiva de marcas de alto prestigio internacional y el acceso a fármacos de última generación y de alta calidad. P.2 Situación Organizacional P.2.a Ambiente Competitivo P.2.a.1 Posición Competitiva ilender Perú se desarrolla en el ámbito pecuario, del cual, el 90% de sus ventas aproximadamente , provienen del sector avícola. El sector avícola alcanza el 57% del PBI pecuario.

Grafico P.1.2. Grupos de Interés

Información Confidencial


IX

El sector avícola crece a un ritmo sostenido en el orden del 7%, desde el año 2000. Para el periodo 2012 se estima un crecimiento de 10% para la industria avícola, mientras que la empresa tiene previsto un crecimiento del 20%. Entre los principales competidores de ilender Perú se encuentran las grandes trasnacionales productoras de aditivos nutricionales, productos biológicos y productos para la sanidad animal y las empresas que las representan localmente. En la industria no existe un ranking anual como el establecido por la IMS para el sector de farmacéutico humano, por lo que las empresas deben optar por fuentes de información externas para construir su propia valoración de posicionamiento. ilender Perú ha desarrollado su propio mecanismo de investigación de mercados, constituyéndose como una de sus competencias esenciales, logrando determinar nuestro Market Share dentro del mercado avícola.

P.2.a.2 Cambios en la Competitividad En los últimos cinco años, la industria ha venido revolucionando gracias a la innovación de los productos que brindan mayor efectividad a los clientes, en razón de sus demandas, necesidades y expectativas, en un entorno donde existe un mayor acercamiento con las organizaciones encargadas de regular la veracidad y la calidad de los productos. Asimismo, los tratados de libre comercio y la política fiscal del país le han dado oportunidades a la industria para mejorar costos y ser más competitivos. La frecuencia y volumen del intercambio comercial entre clientes y proveedores del sector, impulsa la búsqueda permanente de eficiencia operativa y de servicio, a estándares cada vez más elevados; en ese camino esta y ha estado siempre ilender Perú. P.2.a.3 Datos Comparativos Respecto a las fuentes de comparación se dispone de fuentes externas, como revistas especializadas del sector: Actualidad Avipecuaria, Mundo Avícola y Porcino (MAP) e Industria Avícola, que brindan información general, tendencias y noticias relevantes a la industria; así mismo al ser una industria donde la materia prima y compuestos son importados, las fuentes de información existente consiste en la relación de importaciones de las partidas arancelarias correspondientes en el país. En este sentido, ilender Perú tiene acceso a dos bases de datos, como son Veritrade y Mercosur. Estas plataformas online brindan información actualizada y real de las importaciones del país y otros mercados.



X

Las limitaciones que existen son: • Que las empresas cuya materia prima no se importa, no son consideradas en el Market

Share basado en importaciones • Existen muchas partidas que no permiten diferenciar productos específicos y

• Que como sector, no existe la práctica de reportar a un gremio organizado o entidad

internacional el volumen y valor de las operaciones comerciales que pudieran ser referentes para una evaluación de la competitividad empresarial.

P.2.b Contexto Estratégico P.2.b.1 Desafíos y Ventajas Estratégicas ilender Perú en su Visión Corporativa plantea, “ser una empresa de excelencia reconocida por sus estándares de clase mundial creando oportunidades de crecimiento en su entorno”. Para el logro de su Visión a establecido una misión y ha alineado cinco (05) Objetivos Estratégicos corporativos. Es con esta estrategia clave, definida en su Planeamiento Estratégico, que ilender Perú hace frente a los desafíos que enfrenta la organización. 1. Crecimiento sostenido del 20% de utilidad operativa para los próximos 5 años 2. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias 3. Honrar nuestros Compromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio Ambiente y

hacia las Comunidades donde operamos 4. Atraer y retener el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para trabajar 5. Mejorar continuamente en busca de la excelencia P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño P.2.c.1 Elementos Clave de Mejora de Desempeño El sistema de mejora de desempeño del ilender Perú está basado en: • El cumplimiento de objetivos, establecidos en el Plan Estratégico 2007-2012 y en los Planes

Operativos Anuales. Este sistema de mejora se basa en el monitoreo permanente de sus procesos clave a través de indicadores de gestión para alcanzar las metas establecidas para cada uno de los procesos clave de la Organización.

• Desarrollo de Nuevos Negocios y Productos: Esfuerzos centrados a satisfacer la demanda de

los mercados donde la globalización nos permita operar acorde a la visión de la organización. • La obtención de Certificaciones Internacionales a sus modelos de sistemas de gestión.

Ilender Perú, desde el 2004, viene implementado de forma progresiva su Modelo de Excelencia de Gestión. Esta evolución se muestra en el Gráfico 1.1

• Desarrollo Empresarial con Responsabilidad Social Corporativa. • Elevar la Competencia de los Colaboradores y establecer un Plan de Sucesión en los Puestos

de Trabajo: Capacitación constante al personal en materia de cultura organizacional y mejora continua de sus procesos.

• Alineamiento de los mecanismos descritos dentro del Modelo de Excelencia Malcolm

Baldrige.


XI

GLOSARIO

VP: Vice-Presidencia

GPTW: Great Place to Work

GAPs: Brechas

BPM / GMP: Buenas Prácticas de Manufactura / Good Manufacturing Practice

IMS: Index Market Share

Kpi: Key Performance Indicator

Forecast: Pronóstico, Proyección

SGC: Sistema de Gestión de Calidad

ISO: Internacional Standard Organitation

RSC: Responsabilidad Social Corporativa

ONU: Organización de las Naciones Unidas

I+D: Investigación y Desarrollo

RRHH: Recursos Humanos

SAC: Solicitud de Acción Correctiva

SAP: Solicitud de Acción Preventiva

VPN: Virtual Path Network (Ruta virtual de red o trabajo)


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1. LIDERAZGO ilender Perú, desde su nacimiento en 1989, marca un hito y revoluciona el mercado veterinario proponiendo un nuevo concepto de Bio-seguridad. Enfocó su accionar en el sector avícola con una visión orientada a solucionar los problemas del sector nacional e internacional de un modo integral, de tal forma que su estrategia siempre ha ido más allá de proporcionar y entregar productos de alta calidad. Busca ser socio activo de todos sus clientes y asume sus problemas como propios. Este enfoque ha ido perfeccionándose a lo largo de los años gracias a la mejora en su gestión empresarial promovida por su Dirección Ejecutiva. Estas mejoras se inician en el año 2004, cuando el Presidente Ejecutivo adhiere a la organización a la Red del Pacto Mundial. Posteriormente se ingresa a nuevas herramientas y mecanismos, que se van consolidando alrededor del Modelo de Excelencia, mostrados en el Grafico 1.1.

Gráfico 1.1: Evolución de la Gestión y la Mejora Co ntinua Este estilo de Liderazgo, ha permitido que la Dirección Ejecutiva de ilender Perú, concentre sus actividades en la consecución de objetivos y metas que posicione e identifique a la organización como una de las primeras del mercado peruano. Además ha permitido trascender al ámbito internacional. Ejemplo de ello es que ilender Perú, desde hace 10 años es Auspiciador Platino del Congreso Latino Americano de Avicultura. 1.1 Liderazgo de la Dirección Ejecutiva El liderazgo de la Dirección Ejecutiva ha permitido que la gestión de ilender Perú, se oriente a la implantación de sistemas y modelos de gestión que signifiquen un fortalecimiento preponderante en el sector, que permita marcar la diferencia ante los clientes y mercados donde se opera; y que se desarrollen alineados en estricto respeto al organismo regulador y a todos los compromisos voluntariamente asumidos. El Plan Estratégico 2007-2012 constituye el eje de la gestión e incluye el despliegue de los objetivos estratégicos y las metas en el corto plazo.

2012

Objetivo Estratégico

�Obtener el Premio Nacional a la Calidad2011

�Premio ilender “La Gota de la Calidad” : Inclusión de Proyectos de Mejora como Iniciativas Estratégicas.Proyecto “ilender y la Calidad Total”:Fortalecimiento del Modelo de ExcelenciaParticipación en la Semana de la Calidad2da Re-Certificación ISO 9001:20081era Re-Certificación GMP

2005�Obtención de la Certificación ISO 9001:2000Participación en la Semana de la Calidad1er Informe de Avance de Progresos Red del Pacto Mundial

2008

2009

�1era Re-Certificación ISO 9001:2000Obtención de la Certificación GMP

�Migración ISO 9001:2008

2004

�Implementación SGCAdhesión a la Red del Pacto Mundial


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1.1.a Visión, Valores y Misión 1.1.a.1 Visión y Valores La Misión, Visión y los Valores corporativos, han sido establecidos en el Plan Estratégico 2007-2012 (Ver Gráfico 1.1.1). La formulación del Plan se llevó a cabo bajo el liderazgo de la Dirección Ejecutiva, contando con la participación de los VP ejecutivos y ejecutivos de nivel Gerencial. Establecida la Misión, Visión y Valores, la Dirección Ejecutiva se aseguró que se difundan al interior de la organización, mediante su exhibición en lugares estratégicos de las diferentes sedes de la compañía estando al alcance visual de todos los colaboradores y público en general; a través de los Programas de inducción, página web, reuniones de trabajo, Intranet, revista iNew’s y el Programa Anual de Capacitación. A través del Sistema de Gestión de la Calidad; ilender Perú, participa en diferentes Programas de Capacitación de sus Clientes y Proveedores, donde como parte de la presentación difunde la Visión, Misión, Valores y Políticas Organizacionales, entre ellas la Política de Calidad (Ver 6.1.b.2) y su adhesión a la Red del Pacto Mundial. En el año 2010 la Dirección Ejecutiva aprobó la realización del Proyecto “ilender y la Calidad Total”, el cual tenía como uno de sus objetivos fortalecer una Cultura Organizacional orientada a la Excelencia. Como parte del desarrollo del proyecto se revisó la estrategia aprobada en el año 2007 y se vio conveniente el dar identidad e independencia a ilender Perú respecto a la Visión, Misión, Valores y Políticas Corporativas. Es así que uno de los primeros resultados del proyecto fue que en el año 2011 se aprobó la Visión y Misión de ilender Perú alineada a las de índole Corporativo. Con la finalidad de que el desenvolvimiento de las tareas y actividades del día a día de todos los colaboradores de ilender Perú se desarrollen en concordancia a su misión, visión y valores, la Dirección Ejecutiva aprobó la entrega del Manual “ilender en tus Manos” a todos y cada uno de los miembros de la organización. Esto ha hecho posible, que la estrategia esté siempre presente en cada uno de sus colaboradores. Cada colaborador que inicia sus labores en la organización recibe a su ingreso este manual como parte de su Programa de Inducción (Ver 5.2.a.2). Por otro lado con una frecuencia anual, ilender Perú desde el año 1998, vienen reconociendo a los colaboradores que han destacado en cumplimiento a los valores de la organización y los premia en razón de su esfuerzo e iniciativas otorgándoles un reconocimiento. Este evento es liderado por la Dirección Ejecutiva. En el tiempo, este mecanismo, ha ido perfeccionándose.

Grafico 1.1.1 Visión. Misión y Valores

Gráfico 1.1.2: Manual ilender en tus Manos


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1.1.a.2 Promoviendo un comportamiento ético y legal ilender Perú, considera que los líderes son quienes a través de sus conductas, modelan la cultura organizacional y el entorno necesario para alcanzar el adecuado desempeño. Por lo tanto, se ha establecido un sistema de liderazgo que garantice el comportamiento ético y legal: la Responsabilidad Social Corporativa, a través de la adhesión al Pacto Mundial, el cual tiene cuatro componentes (Grafico 1.1.3). El modelo de gestión de la Red del Pacto Mundial establece estándares mínimos de actuación que van más allá de la legislación local. ilender Perú, alineado a su adhesión a la Red del Pacto Mundial busca gestionar su comportamiento ético y legal con la integridad de su respeto a sus valores y la confidencialidad de su información y protección de datos y seguridad on line; asi: a) Integridad : En ilender, se busca que todos los que forman parte de la organización actúen en línea con los principios. Se Promueve la Ética como el valor central y se inspira confianza a la sociedad a partir de las actitudes y expresiones. (Ver gráfico 7.4.1) Para desarrollar esta cultura, la corporación ha enunciado y definido sus:

i. Valores Corporativos ( Grafico 1.1.1)

ii. El Código de Ética , sobre el cual transitan las decisiones y actuación en el ámbito personal y profesional. En mayo del 2010 se lanzó un nuevo Programa de Inducción con un marco muy enfocado a los Valores y Conducta Ética. En el año 2011, 32 nuevos colaboradores han recibido esta inducción (Ver Gráfico 7.3.3).

iii. Adhesión a la Red del Pacto Mundial de la ONU, cuyos principios orientados al respeto

de los Derechos Humanos, Derecho Laborales, Protección al Medioambiente y Lucha contra todo tipo de Corrupción forman parte del actuar y modo de vida.

En consecuencia con el comportamiento ético y legal, se promueven iniciativas relacionadas al Principio X de la Red cuyo fin objetivo es la Lucha contra todo tipo de Corrupción. Es así que ilender Perú es una de las cuatro organizaciones del Perú que forman parte del Sistema de Información sobre el Cumplimiento del Principio X en América Latina y el Caribe. En la evaluación inicial se ha logrado demostrar un grado de cumplimiento aprobatorio. (Ver 7.4.a.4).

Gráfico 1.1.3: Componentes de la Red del Pacto Mund ial ( ONU)


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b) Protección de Datos y Seguridad on line : Una de las preocupaciones en el mundo digital es la seguridad de la información. Para dar mayor confianza y tranquilidad, se trabaja constantemente en optimizar los procesos de sistemas y administración de datos. En el año 2010, como parte del proceso de mejora a la protección de la información se aprueba, el documento “Políticas de Seguridad en Tecnologías de la Información a Usuarios”, en el cual se establecen los criterios de acción de todos los colaboradores para con las herramientas tecnológicas asignadas por la compañía. Los resultados del año 2011, se muestran en el Cuadro 1.1.1. 1.1.a.3 Creando una organización sostenible La sostenibilidad en ilender Perú, se asegura mediante el cumplimiento y revisión del Planeamiento Estratégico alineado a las Competencias Esenciales (Ver Gráfico P.1.1). La mejora del desempeño organizacional considera un despliegue de la estrategia a partir de los Objetivos estratégicos, objetivos organizacionales, objetivos específicos que culminan en un Cuadro de Mando de Indicadores relacionados a estos (Ver Cuadro 2.1.1; 2.1.2, 2.1.3,2.1.4 y 2.1.5); para el cumplimiento de estas metas, toda la estructura organizativa ha sido integrada para el desarrollo de los procesos clave y cada uno de los procesos elabora su Presupuesto de Gastos Anual, el mismo que es revisado y aprobado por la Dirección Ejecutiva de la Organización. La relación de la estructura organizativa (Ver Organigrama) y los elementos clave de gestión (Procesos) se describe en el criterio 6.2.b. A través de diversos mecanismos y acorde a su estructura organizativa, se llevan a cabo diferentes mecanismos para analizar y revisar la marcha de la organización (Ver 4.1.b). El Capital Humano es una de las competencias esenciales, por lo que también se financian estudios complementarios en instituciones nacionales e internacionales, foros internacionales y otros; toda esa experiencia, permite que los colaboradores cuenten con la experiencia necesaria para los asuntos de su competencia. El desempeño de la Dirección Ejecutiva desde el año 2010, al igual que los miembros de la organización, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Meritocracia, las cuales están en estrecha relación con los objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de mecanismos de medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la Dirección Ejecutiva a través de la Evaluación 360º. 1.1.b Comunicación y Desempeño Organizacional 1.1.b.1 Comunicación Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Dirección Ejecutiva de ilender Perú (Ver 4.1.a y 4.1.b), es el establecimiento de indicadores y metas, ya que éstos conducen al logro de los resultados deseados. En ilender Perú el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso de análisis de los responsables de cada una de las áreas en función de cumplir y aportar a los objetivos estratégicos. Los resultados y cumplimiento de las metas son comunicadas por la Dirección Ejecutiva a todo el personal, en la “Reunión Anual de Resultados”, en la que también se presentan las metas del año entrante. Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Dirección Ejecutiva efectúa un reconocimiento público en la Reunión Anual de Resultados (ejemplos: Buenas Prácticas de Manufactura, Certificación ISO 9001:2008, Reconocimiento del CDI-SNI, etc.).

2011 Nº de Incidentes internos por infracción a la protección de datos 0

Nº de licencias comprado Vs. Nº de software instalado con licencia requerida (Kpi ≥ 1)

100%

Nº de licencias x PC's Vs. Nº de PC's (Kpi ≥ 1) 100%

Cuadro 1.1.1: Índice de Cumplimiento a las Política s de

Seguridad de la Información.


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Asimismo, con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeño organizacional, en la Reunión Anual de Presentación de Resultados se premia y reconoce en los colaboradores de ilender su desempeño en cuanto a Valores y se hace entrega del Premio a los Proyectos de Mejora “La Gota de la Calidad”. La Dirección Ejecutiva con el establecimiento de sus procedimientos generales, delega algunas facultades; principalmente en el monto de las adquisiciones y otorgamiento de créditos, a fin de posibilitar una descentralización efectiva y mejor atención a los clientes y grupos de interés a nivel nacional. Se promueve además que los Gerentes y Jefes tengan la política de puertas abiertas para escuchar las opiniones de sus colaboradores. Política que es también cumplida por los Miembros de la Dirección Ejecutiva. 1.1.b.2 Enfoque hacia la acción La Dirección Ejecutiva de ilender Perú establece e impulsa la implementación efectiva de las estrategias planteadas y su ejecución, asignando los recursos en el “Presupuesto de Gastos Anual”; que se prepara todos los años entre los meses de octubre a diciembre, y evaluando el logro de las metas en forma periódica (Ver 2.2.a.3) .Esto permite prevenir, adoptar y ejecutar las mejoras del caso. El proceso de planeamiento estratégico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluación de los grupos de interés, los mismos que son analizados y cuyas conclusiones permiten incluir sus expectativas en el desarrollo del plan estratégico. Asimismo, el “Presupuesto de Gastos Anual”, considera aquellas actividades internas o externas que la organización debe de llevar a cabo con la finalidad de establecer con mayor exactitud la cantidad de recursos que necesita cada una de ellas bajo un enfoque de orientación al cliente y en respeto a la comunidad y entorno. 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ilender Perú, ha asumido como Modelo de Gestión para Responsabilidad Social Corporativa el propuesto y promovido por la Red del Pacto Mundial de la ONU, el mismo que ha sido denominado “El Modelo de Gestión del Pacto Mundial”. Tiene como marco para su implementación el alineamiento de las estrategias y operaciones de la organización con sus 10 Principios Universales en las áreas de Derechos Humanos, estándares laborales, medioambiente y anticorrupción (Gráfico 1.1.3) 1.2.a Gobierno Organizacional ilender Perú, es una Sociedad Anónima de capital 100% peruano. Es una persona jurídica, de derecho público y se rige por su Estatuto Social, el cual es aprobado por la Junta General de Accionistas. El Directorio es el órgano que establece las políticas y objetivos institucionales y cuya ejecución corresponde a la Presidencia Ejecutiva. Ilender Perú ha conformado una Dirección Ejecutiva

Gráfico 1. 2.1: Modelo de Gestión de la Red del Pacto Mundial


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Corporativa desde donde se gobiernan todas las unidades de negocio de la corporación en coordinación con sus respectivas Gerencias Generales. 1.2.a.1 Sistema de Gobierno En la búsqueda de implementar las Buenas Prácticas de Gobierno, cinco de los seis miembros del Directorio no están vinculados a la administración de la empresa ni con los grupos de control. Se trata de profesionales con amplio prestigio profesional. El Directorio cuenta con normas de conducta y procedimientos para salvaguardar la confidencialidad de la información. En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas en el marco normativo. También se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en la retención de impuestos de los proveedores. Las auditorias contables financieras, son realizadas desde el año 2009 por la firma Price Waterhouse Cooper, inscrita en el Registro Único de Sociedades de Auditoria. lo que garantiza la transparencia y veracidad de la información de los estados financieros y procesos internos. En cuanto a las auditorias internas de control, ilender Perú cuenta con el proceso de Auditoria Interna el mismo que vela por el estricto cumplimiento de los procedimientos y normativa financiero contable establecida. Los intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas laborales. 1.2.a.2 Evaluación del Desempeño El desempeño de la Dirección Ejecutiva guarda estricta relación con el cumplimiento del Plan de Negocios, las cuales están en estrecha relación con los objetivos estratégicos aprobados por el Directorio de la Compañía. Así, se establecen compromisos y objetivos específicos para el Presidente Ejecutivo, Vice-presidentes Corporativos y Gerentes Generales en las unidades de negocio que los tengan. El sistema de compensaciones y beneficios de la Dirección, está alineado con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, organizacionales y los objetivos establecidos individualmente en el Plan Operativo. La evaluación del desempeño de los miembros de la Dirección Ejecutiva se describe en el criterio 1.1.a.3. 1.2.b Conducta Legal y Ética 1.2.b.1 Conducta legal y regulatoria ilender Perú por ser pertenecer al sector farmacéutico veterinario está regulado por el Ministerio de Agricultura a través del SENASA. La Normativa regulatoria está regida por los siguientes dispositivos: • Decreto Supremo Nº 015-98-AG: Reglamento de Registro, Control y Comercialización de

Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales. • Decreto Supremo Nº 018-2008-AG: Reglamento de la Ley General de Sanidad Agraria. • Decreto Legislativo Nº 1059: Ley General de Sanidad Agraria. • Decisión Nº 769 de la Comunidad Andina: Normas para el Registro, Control, Comercialización

y Uso de Productos Veterinarios. Por otro lado, ilender Perú de manera voluntaria y en concordancia de su Objetivo Estratégico: “Mejorar continuamente en busca de la excelencia” ha establecido y certificado un Sistema de Gestión de la Calidad, bajo:


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• La norma internacional ISO 9001:2008; • Buenas Prácticas de Manufactura bajo el Codex Alimentario y • El Modelo de Responsabilidad Social Corporativa bajo los Principios de la Red del Pacto

Mundial. A través de las Áreas de Gestión de Calidad y Auditoria Interna, mediante un Programa Anual de Auditorias Internas se evalúa el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del sistema de gestión y se activan acciones correctivas o preventivas según sea el caso como herramienta de la mejora continua. En el año 2011 se realizaron 13 revisiones: 02 auditorías internas del sistema de Gestión de Calidad (SGC), 09 inspecciones específicas a procesos y 02 auditorías de control interno. Como estrategia de anticipar a cualquier evento adverso que se pueda presentar en los productos, periódicamente se evalúa a los principales proveedores de materias primas, materiales y servicios. Las inquietudes de los clientes y grupos de interés son canalizados a través de diferentes mecanismos como: tratamiento de quejas, medición de la satisfacción, consultas públicas previas y las que se hacen con relación a las normas complementarias. El Área Comercial tiene implementado un Sistema de Atención al Cliente, Call Center para resolver cualquier incidente que pudiera presentarse con la calidad e inocuidad de los productos. En el aspecto Medio ambiental se cuenta con el procedimiento P-MNT-005: “Control y medidas de Seguridad para la Eliminación de Residuos peligrosos y no peligrosos” y se cumple con las diferentes normas legales ambientales que el estado peruano ha establecido para la protección del medio ambiente y también para con los principios de la red del pacto mundial a establecido en este ámbito. Esta gestión ambiental es monitoreada semestralmente por el Ministerio de la Producción y los Programas relacionados a estas operaciones han sido aprobados por ellos. Existen indicadores clave definidos para verificar el nivel de cumplimiento de esta gestión. En el ámbito externo, ilender Perú colabora directa e indirectamente en la elaboración y/o modificación de políticas públicas estrictamente vinculadas a su actividad. Esta participación es a través de foros académicos o relacionados; así mismo, aporta su opinión a la autoridad regulatoria SENASA cuando le es requerida o ésta somete a consulta la aprobación de normas aplicables al sector. En el Cuadro 1.2.1 siguiente se presen algunas iniciativas desarrolladas por ilender Perú en beneficio del ámbito regulatorio y normativo del sector: Iniciativas ilender:

- Jornada de Capacitación sobre “Ética y Transparenci a en la Gestión Pública Ley Nº 27815” (2009). - R.D. Nº 137-2011-AG-SENASA-DIAIA del 15/07/2011 que modifica la R.D. Nº 469-2007-AG-SENASA-DIAIA

del 12/04/2007, la cual contemplaba un requisito no arancelario imposible de cumplir para poder desaduanar productos biológicos provenientes de paí ses de alto riesgo de influencia aviar (2011).

- Asistencia permanente al Congreso Anual CAMEVET – O IE.

Cuadro 1.2.1: Iniciativas relacionadas al Principio X de la Red del Pacto Mundial

1.2.b.2 Conducta Ética Gobierno Corporativo : Los Valores (Ver Gráfico 1.1.1), dejan en claro el compromiso que se tiene de ofrecer a los grupos de interés. El Código de Ética plantea la conducta que se deben mantener. De allí que siempre se está familiarizado con sus páginas. Los Programas de Inducción sobre Valores refuerzan e interiorizan las buenas prácticas sobre el comportamiento personal y organizacional.


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Gráfico 1.2.2: Logo de la Red del Pacto Mundial

Para supervisar y velar por su cumplimiento, cuenta con un Comité de Ética , compuesto por el Presidente Ejecutivo y Vicepresidentes de la Corporación. Su principal función es regular las prácticas que se consideren ilícitas o no éticas. En lo relacionado a los proveedores externos, ilender Perú, a través de sus Gerencias de Administración y Finanzas así como de RRHH, realiza un seguimiento exhaustivo al cumplimiento de los compromisos que se registran en los contratos, a fin de salvaguardar los intereses de la Entidad y de su público usuario. Las violaciones a la conducta ética son sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y la regulación nacional. 1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunida des Clave 1.2.c.1 Bienestar Social ilender Perú, ha asumido la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) utilizando prácticas de gerencia moderna, honesta, siendo transparentes en la gestión, incorporando los objetivos de los trabajadores en los objetivos de la organización, respetando el medio ambiente y las expectativas de su entorno. A través de la adhesión como miembro permanente de la Red del Pacto Mundial de la ONU y la implementación del Proyecto de Calidad Total bajo el modelo Malcolm Baldrige, se promueve la integración de la RSC en toda la organización. La Política Empresarial declara el respeto a: los Derechos humanos, derechos fundamentales en el trabajo, Protección al medio ambiente, anticorrupción, participación política responsable y competencia justa (Gráfico 1.1.3) Esta historia no es nueva para ilender Perú; nace en el año 2004 cuando se adhiere por vez primera a la Red del Pacto Mundial, iniciativa promovida por las Naciones Unidas; en busca del desarrollo sostenible del planeta, allá por finales de 1999 e inicios del año 2000. Es decir, ilender, la apoya y promueve desde sus inicios. De allí a la fecha, se ha desarrollado un sin número de actividades orientadas a buscar el bienestar de los semejantes a través de la ayuda mutua y solidaria. (Ver 7.4.a.5) ilender Perú propone seguir este modelo y es un objetivo organizacional “Tener un impacto positivo en la sociedad mediante una conducta socialmente responsable con las comunidades del entorno”. Cumplimiento y desempeño para con el Medio Ambiente Ilender Perú es consciente de las repercusiones que las operaciones tienen sobre el medio ambiente, por lo que ha asumido el compromiso de identificar, mitigar y monitorear sus impactos. En ilender Perú, se busca optimizar los procesos para volverlos más eficientes pero gestionando responsablemente los recursos y los desechos que se generan, fomentando una cultura de respeto al medio ambiente. 1.- Gestión Eficiente en la Eliminación de Residuos : Acorde a la Ley 27314 se debe eliminar los residuos provenientes de sus operaciones en Planta (Veterinaria y Premix), según el tipo de residuo, a través de las empresas autorizadas por DIGESA (Ministerio de Salud).


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Así mismo, se genera iniciativas en el manejo de residuos. Así, se cuenta con un trabajo conjunto con la empresa Bermarc para la re-industrialización de los envases de cartón, plástico y metal en otros sectores. 2.- Gestión frente a los Impactos Ambientales : ilender Perú ha evaluado los impactos que las operaciones de fabricación, almacenaje y control que se realizan en sus Plantas de Manufactura generan al medio ambiente a través de la realización de un Diagnóstico Ambiental Preliminar (DAP), el mismo que ha sido aprobado, conjuntamente con el Plan de Manejo de Residuos Sólidos, por el Ministerio de la Producción dentro del marco de la Ley 28611. Los resultados obtenidos en el DAP, demuestran que las operaciones realizadas por las Plantas de Manufactura (Veterinaria y Premix) se desarrollan cumpliendo la normativa ambiental vigente y “generan impactos socio ambientales negativos poco significativos” ya que en ninguno de sus valores se superan los estándares nacionales e internacionales aplicables. 3.- Vigilancia de las Operaciones Los monitoreos semestrales presentados al Ministerio de la Producción posteriores a la aprobación del DAP, evidencian que las operaciones de Planta mantienen sus estándares con los que fueron aprobada asegurando fábricas amigables y sanas para con su entorno y el medio ambiente. Del mismo modo con la solicitud de entrega mensual de los manifiestos por parte de los proveedores encargados de la eliminación de residuos, se asegura que cumpla con la disposición final de los mismos acorde a la ley y sus procedimientos establecidos, de los cuales ilender cuenta con una copia como medio de control. Estas acciones e iniciativas demuestran que en ilender Perú, no somos simples espectadores sino protagonistas en los esfuerzos hacia la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) 1.2.c.2 Respaldo a la Comunidad ilender Perú basa su labor social para con la comunidad y sus partes interesadas en los principios y valores que los miembros de su Dirección Ejecutiva; en especial su Presidente Ejecutivo, profesan en su vida cotidiana y familiar. Es así que las acciones están orientadas a apoyar a los grupos más necesitados. Principalmente se enfocan los esfuerzos a los niños en edad escolar y se evidencia el apoyo a través de donaciones y participación activa en aspectos educativos. Se es solidario en épocas de desastres, clima afectivo, desarrollo profesional, campañas navideñas, Teletones, deportes, vivienda, abrigo, religiosos, y de salud con toda comunidad que lo requiera y necesite. Ilender Perú tiene como socio estratégico para el desarrollo de estas acciones a Caritas del Perú con quienes se llega a poblaciones como Moya y Tayacaja en Huancavelica así como otras zonas del país. En la gran mayoría de estas actividades participan colaboradores de la organización activamente y de forma presencial. Ejemplo de esto son la campaña de Regalos Navideños y Chocolatadas que se organiza para los niños de Manchay en épocas de navidad desde hace más de 6 años consecutivos. Todas estas iniciativas son reportadas a la Red del Pacto Mundial en los Informes de Progreso Anual que como miembros adherentes activos están en la obligación de presentar. Iniciativas llevadas a cabo por ilender Perú en los últimos 3 años son descritas y presentadas en el criterio 7.4.a.5.


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2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.1.a Proceso de Desarrollo de estrategias 2.1.a.1 Proceso de Planificación Estratégica ilender Perú determinó la necesidad de desarrollar un plan estratégico a fines del 2007; este plan se puso en práctica en el año 2008 y tiene una cobertura hasta el año 2012. El planeamiento estratégico dentro de la organización se lleva a cabo a través del Comité conformado por el Presidente Ejecutivo y los VP de Investigación y Desarrollo, VP de Administración y Finanzas, y VP de Negocios. En este comité se determinan las pautas del plan estratégico y se define la empresa que se encargará de realizar la consultoría. El desarrollo de un nuevo plan estratégico toma en cuenta los alcances y resultados del planeamiento anterior. El comité encargado de elaborar el Plan Estratégico identifica las incertidumbres a partir del análisis de ventas y del mercado local e internacional aprovechando las Competencias Técnicas personales que tiene ilender : Conocimiento del negocio, Conocimiento del sector, Participación en gremios, Evaluación de tendencias nacionales e internacionales. El horizonte temporal del Planeamiento estratégico es de 5 años, con revisiones periódicas anuales, ligadas a los cumplimientos de los presupuestos de ventas y estados financieros. 2.1. a.2 Consideraciones Estratégicas El Planeamiento estratégico de ilender Perú asegura que la planificación aborda aspectos claves, basado en el modelo de Michael Porter, modelo estratégico que permite evaluar el valor y la proyección futura de empresas que operan en un determinado sector. Contempla cinco fuerzas competitivas: • Rivalidad entre competidores • Amenaza de la entrada de nuevos

competidores • Amenaza del ingreso de productos

sustitutos • Poder de Negociación de

proveedores. • Poder de Negociación de

compradores El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. La explicación de las fuerzas competitivas, contemplan: 1. Rivalidad entre competidores Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas de ilender Perú con las de otras empresas rivales y de ese modo, saber, por ejemplo, si se debe mejorar o rediseñar las estrategias.

Gráfico. 2.1.1: Las 5 fuerzas del Análisis de Porte r


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2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite a ilender Perú diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, estrategias que permitan a ilender Perú competir con ellas. 4. Poder de negociación de los proveedores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. El análisis del poder de negociación de los proveedores, permite a ilender Perú diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con sus proveedores o, estrategias que le permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. 5. Poder de negociación de los consumidores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, permite a ilender Perú diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.



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La forma de abordar los Objetivos o desafíos estratégicos se dan a través de tres mecanismos clave: • Adquirir o fusionar negocios paralelos : mediano plazo • Desarrollar productos nuevos: corto plazo • Incursionar en nuevas líneas dentro del sector veterinario a mediano y largo plazo Para el desarrollo de los planes se consideró que había que realizar un cambio de estructura orgánica, así: • La creación de la posición de Presidencia Ejecutiva Adjunta • La creación de la posición de Auditoria Corporativa. • Potenciar la labor de Recursos Humanos a un ámbito corporativo. • Creación de una Vice Presidencia de I+D ( Investigación y Desarrollo) • Potenciar la labor del Departamento Técnico a un ámbito corporativo. • Creación de Posición de Country Manager ( por país) Estos cambios se aprecian en el organigrama estratégico:

Como resultado de la mejora de incorporación del modelo de Excelencia Malcolm Baldrige en el año 2011 se realizó una revisión del plan estratégico del año 2007, dando como resultado los objetivos estratégicos que se indican en 2.1.b.1. 2.1.b Objetivos Estratégicos 2.1.b.1 Objetivos Estratégicos Clave Los Objetivos Estratégicos clave de ilender Perú son:

I. Crecimiento sostenido del 20% de utilidad operativa para los próximos 5 años II. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias

III. Honrar nuestros Compromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio Ambiente y hacia las Comunidades donde operamos

IV. Atraer y retener el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para trabajar

V. Mejorar continuamente en busca de la excelencia Las metas de los objetivos se detallan en los cuadros siguientes, cada uno de los Cuadros se relaciona a cada Objetivo Estratégico.

Presidencia

Vice Presidencia

de I+D

Vice Presidencia

de Fabricación

Vice Presidencia

de Negocio

Vice Presidencia de Administración

y Finanzas

Auditoria

Corporativa

Recursos Humanos

Presidencia

Ejecutiva Adjunta

Gráfico 2. 1.3 Organigrama Estratégico


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Cuadro 2.1. 1 Matriz de objetivos. Crecimiento sost enido del 20% de utilidad operativa para los próxim os 5 años



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DEFINICIÓN INDICADOR META

Cumplir con la Legislación Nacional e Internacional aplicable

y con los compromisos adquiridos por la

Organización

Mentener los Registros Sanitarios Vigentes

Cronograma Inscripción y Renovación

Ejecutado/Cronograma de Inscripción y Renovación

Programado

≥ 1

Clientes más satisfechos con nuestros productos y servicios Resultados de Encuestas de

Satisfacción de Clientes > Ó = 90%

Entregar al cliente productos con no menos del 100% y no más del 103% de principio activo declarado

N° de Listasde Materilaes Desviadas / N°total de Listas

de Materiales analizadas0

Solucionar las causas de los ReclamosNº de Reclamos

solucionados/mes 100%

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

SER UNA EMPRESA

CONFIABLE Y DE PRIMERA

ELECCIÓN PARA LOS GOBIERNOS

E INDUSTRIAS

Proveer a nuestros clientes Productos que agreguen valor y

cumplan con las condiciones

acordadas, buscando su permanente

Cuadro 2.1.2 Matriz de objetivos. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias

DEFINICIÓN INDICADOR METAN° de Incidentes Subestándares

0

N° Accidentes Mes / Horas Hombre Trabajadas Mes

0%

N° de campañas preventivas ejecutadas/ N° de campañas programadas

100%

N° Examenes Ejecutados / N° Trabajadores

100%

Prevenir el Impacto Ambiental de nuestras ActividadesN° de Incidentes Ambientales

en Planta0

Grado cumplimiento Legislación AmbientalN° de casos de

Incumplimiento de la Legislación Ambiental

0

Entrenar al personal en manejo emergencia AmbientalN° Simulacro Anual

Emergencia2

HONRAR NUESTROS

COMPROMISOS HACIA LA

SEGURIDAD, LA ETICA, EL

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE

Y HACIA LAS COMUNIDADES

DONDE OPEREMOS

Proteger la vida, salud e integridad física de

nuestros colaboradores y subcontratista

Velar por la Seguridad Integral de nuestros colaboradores cuidando el cumplimiento de Estándares

Velar por la Salud Integral de nuestros colaboradores cuidando el cumplimiento de la exigencia legal pertinente.

Prevenir y minimizar los impactos

ambientales que puedan ser generados

por nuestros Operaciones,

Productos y servicios




Cuadro 2.1.3 Matriz de objetivos Honrar nuestros C ompromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio Ambiente y hacia las Comunidades donde operamos

DEFINICIÓN INDICADOR META

Asegurar la Toma de Conciencia del Personal responsable de nuestros procesos a través de las capacitaciones

N° Capacitaciones Efectuadas/ N°

Capacitaciones Programadas1

Lograr que el personal participe en la emisión de No Conformidades cada vez que detecte una oportunidad de

Mejora.N° de SAP’s / N° de SAC’s > ó = 1

Efectuar Auditorias Internas como herramienta de Autoevaluación y Mejora

N° Auditorias Efectuadas/ N° Auditorias Programadas

1




MEJORAR CONTINUAMENTE EN BUSCA DE LA

EXCELENCIA

Mantener el sistema integrado de gestión y

asegurar su mejoramiento continuo.

Cuadro 2.1.4 Matriz de objetivos. Mejorar continua mente en Busca de la Excelencia

DEFINICIÓN INDICADOR METACaptar al personal en forma oportuna Plazo de Contratación ≤ 15 días

Capacitar al Personal nuevo en la Cultura de la EmpresaN° de Presonas Inducidas / N°

de personal contratado100%

Cumplir con el Programa de CapacitaciónN° Capacitación Efectuadas /

N° Capacitaciones Programadas

1

Superar el número de horas de capacitación dictadas en el año 2009

Número de horas de Capacitación al año

≥ 813 horas (67.75/mes)

Capacitar al mayor número de trabajadores de ilender Perú S.A

N° de Personas Capacitadas / Hora de Capacitación

> ó = 2 personas/hora




ATRAER Y RETENER EL

MEJOR TALENTO HUMANO Y

FORMAR PARTE DE LOS MEJORES LUGARES PARA

TRABAJAR

Contar con colaboradores

competentes en la

Mejorar el desempeño de nuestros

colaboradores a través de una permanente

actualización y capacitación

Cuadro 2.1.5 Matriz de objetivos . Atraer y retene r el Mejor Talento Humano y formar parte de los mej ores lugares

para trabajar





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2.2 Implementación de la estrategia. 2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acci ón 2.2.a.1 Desarrollo de los Planes de Acción La Dirección Ejecutiva es la responsable de asignar a cada Gerente y éstos a los jefes o responsables, los objetivos específicos relacionados con el trabajo de cada área. Es labor de cada jefe, elaborar junto con las personas a su cargo, los objetivos individuales los cuales deben estar relacionados con los objetivos organizacionales y éstos a su vez con los objetivos estratégicos. Determinados los objetivos individuales, se elaboran los planes de acción para el cumplimiento de dichos objetivos. 2.2.a.2 Implementación de los planes de Acción Los puntos claves para la implementación de los planes de acción, se fundamentan en: • Una Estructura organizativa (en evolución acorde al plan estratégico) que permite que los resultados de los planes

sean sostenibles. • Evaluación de desempeño a través de la Meritocracia, que permite que los objetivos personales y específicos sean

trazables a los organizacionales y estratégicos. • Presupuesto anual (gastos y ventas) elaborado por las áreas responsables con la finalidad de brindar los recursos

para el logro de objetivos. A través del cumplimiento del mismo, bajo un seguimiento mensual, y anual permite determinar el cumplimiento de los planes de acción y realizar las variaciones si fuera necesario.

2.2.a.3 Asignación de Recursos La asignación de recursos a toda la organización se realiza a través del Presupuesto anual, el cual sirve como herramienta del siguiente modo: • Para medir el crecimiento anual de la compañía el que redunda en los recursos necesarios para las áreas clave de

la organización. • Para demostrar el estado financiero de la empresa ante entidades financieras como los Bancos de modo tal que se

obtengan recursos para inversión por ejemplo. • Para las negociaciones con los proveedores. • Para realizar el control de nivel de inventario y medir el inventario inmovilizado. 2.2.a.4 Planes para los RRHH Dentro del plan de acción referido al personal que constituye una competencia esencial para ilender Perú, está la creación de la un área corporativa de Recursos Humanos, relacionada a la mejora el clima laboral, el desarrollo de competencias, alineado al Objetivo N°4 “Atraer y retener el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para trabajar”. Por lo tanto el plan de acción inicial para el logro del objetivo estratégico N°4 consiste en: • Someterse a la primera evaluación de Grace Place to work, generando planes de acción para

la mejora de los procesos según los resultados obtenidos. • La revisión y estandarización de nivel salarial en la empresa. • Selección de personal de acuerdo a procedimientos estandarizados y en base a planes de

sucesión que se detalla en 5.1.a.4. • Evaluación de desempeño Meritocracia punto importante para el despliegue de los planes de

acción. (2.2.a.2). 2.2.a.5 Medición de Desempeño El desempeño de los planes de acción se realiza a través del Presupuesto y de la Meritocracia. • Presupuesto: Mide el crecimiento por ejemplo de un plan de acción ejecutado para cumplir un

objetivo estratégico. Esto se mide y monitorea en los Comité de Gerencia Semanal y se informa mensualmente al Directorio, por lo que cualquier desviación del mismo va a concluir en una modificación del plan de acción.


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• Meritocracia: Mide el desempeño del personal con objetivos trazables a los objetivos estratégicos, por lo que si se cumplen los planes y los objetivos personales, específicos, organizacionales.

2.2.a.6 Modificaciones a los planes de acción Las modificaciones de los planes de acción se implementan a partir de modificaciones o “parches” al presupuesto. Estas se realizan a partir de una evaluación de la alta dirección. 2.2.b Proyección del Desempeño 2.2.b.1 Proyección de Desempeño Horizonte Temporal Los planes de expansión son crecer al mismo ritmo o mayor que el sector avícola (Ver P.2.a.1) durante los siguientes 5 años. Esto se logrará con el ingreso a nuevos países como México y Argentina, así como el lanzamiento de nuevos productos en países existentes y finalmente el ingreso a nuevas categorías de productos. El desempeño de ilender Perú está por encima del mercado y de sus competidores. Esto se mide a través de la data de importaciones (valores FOB), donde se evalúa el crecimiento en importaciones versus el crecimiento de la competencia y allí pueden medir como ha avanzado la organización en forma relativa al mercado. En ilender Perú cuentan con planes de contingencia y prioridades de proyectos para su ejecución; si un proyecto por algún motivo se atrasa, inmediatamente potencia el siguiente proyecto en línea, para asegurar que el dinamismo del crecimiento no se vea afectado.


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3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ilender Perú basa la realización de su gestión comercial en su Sistema de Gestión de la Calidad implantado desde el año 2005 cuando obtiene la Certificación ISO 9001 y establece su actuar en la Mejora Continua y la Satisfacción de sus Clientes. 3.1 Voz del Cliente ilender Perú obtiene información de sus clientes a través de un Sistema de Retro-alimentación de la Información clave de su Área Comercial para lo cual utiliza las siguientes herramientas: • Encuesta de satisfacción • Quejas o Reclamos • Visitas Técnicas • Eventos: Congresos, Conferencias, Ferias

Internacionales • Central Call Center • Soporte Técnico • Pruebas y ensayos de la cartera de Producto La innovación y la estrategia de la gestión comercial principalmente el brindado posterior a la venta, son competencias esenciales que desde el año 2009 han redundado en un crecimiento sostenido en el volumen de ventas, superando ampliamente las metas y cuotas fijadas como objetivos a lograr. Los resultados obtenidos se muestran en el criterio 7.2 Resultados de la Orientación hacia el cliente. 3.1.a Escucha de los Clientes 3.1.a.1 Escuchando a los Clientes Actuales ilender Perú cuenta con staff de profesionales especialistas del sector veterinario que tienen contacto permanente con los clientes de diferentes zonas. Son ellos los que atiendo técnicamente los problemas que tienen los clientes proponen alternativas de soluciones integrales. Es así como se va generando la venta. En ilender Perú son el Call Center y el Coordinador Comercial quienes tienen el primer contacto con el Cliente. Es allí donde se toman los pedidos y se reciben los requisitos que los clientes esperan se cumplan al momento de hacer la entrega del producto. Para cumplir con esta expectativa, se cuenta con un procedimiento documentado PCOM-001 donde se establece de forma detallada el flujo que se debe seguir para satisfacer la expectativa de los clientes al momento de cerrar el ciclo de comercialización. Es decir, se hace un seguimiento del proceso desde la toma del pedido hasta la entrega el producto. Para atender cualquier desviación que se pudiera presentar, cuenta con dos Procedimientos para el Tratamiento de Quejas o Reclamos: PCOM-015 para los Clientes locales y PLOG-002 para las Filiales. Estos procedimientos están basados en la investigación de las causas que originan la desviación para plantear soluciones objetivas. Para ello se designan investigadores ajenos al área comercial y con formación de auditores internos de gestión para marcar la independencia e imparcialidad el caso.

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3.1.a.2 Escuchando a los Clientes Potenciales Como parte del desarrollo y crecimiento de la organización en la búsqueda de nuevos clientes y mercados, ilender Perú, en el año 2009 hizo una re-estructuración organizacional de la Dirección Ejecutiva creando una nueva Vice-Presidencia Corporativa; la de Investigación y Desarrollo (Ver 2.1.a.2) En esta nueva Vice-presidencia se agruparon los procesos de Marketing, Regulaciones, Investigación y Desarrollo y en un principio Gestión de Calidad. Es a través de esta Vice-presidencia en un trabajo conjunto con el Área Comercial que se busca contactar y atraer nuevos clientes y conocer sus necesidades participando en Congresos, Ferias, realizando Visitas Técnicas y todo Evento Técnico-Científico que sea convocado. Una de los principales eventos son las Charlas y Conferencias técnicas organizadas por ilender Perú; ya que, para llevarlas a cabo invita a expositores internacionales de primer nivel y de mucho reconocimiento en el sector. Para ello se establecen categorías de clientes y que de acuerdo a su volumen de población se organizan cursos, charlas y conferencias así como el número y tipo de expositor. Para atender de forma eficiente las necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales, se analiza permanentemente a los competidores. Se establece análisis FODA y se plantea la mejor alternativa a proponer a los Clientes. 3.1.b Determinación de la satisfacción y Compromiso del Cliente 3.1.b.1 Satisfacción y compromiso ilender Perú determina la satisfacción de sus Clientes desde el año 2005 sistemáticamente a través de la realización de sus Encuestas de Satisfacción. Éstas son realizadas anualmente y los cuestionarios elaborados (02) buscan obtener información de dos componentes de los clientes: • Profesionales responsables del Área de Sanidad • Profesionales responsables del Área Logística Para hacerla más objetiva e imparcial, la encuesta es realizada por el Área de Marketing vía virtual. Adicionalmente también se puede realizar de forma de desarrollo escrito presencial y también de forma combinada utilizando los tipos de herramientas.


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Para proceder a la realización de las Encuestas de Satisfacción se elabora un Cronograma de Trabajo, que culmina con una reunión de retro-alimentación de los resultados obtenidos para a partir de ellos proponer las oportunidades de mejora a los Clientes. Es un objetivo organizacional específico de la gestión comercial el obtener resultados de satisfacción siempre superiores al 90%. Los mecanismos de tabulación promedio son obtenidos por aritmética simple a partir de las respuestas y valores obtenidos de las respuestas dadas por los clientes a cada uno de los criterios y preguntas de las encuestas de satisfacción. Los resultados se muestran en el acápite 7.2.a.1. 3.1.b.2 Satisfacción relativa a los competidores A través de las Visitas Técnicas que el Área Comercial realiza periódicamente a los Clientes, logra capturar información relevante de los productos y nivel de servicio de los competidores. Por otro lado, al no contar Perú con un compendio o memoria anual sobre el ranking que ocupan las organizaciones comerciales del sector pecuario, se disponen de diferentes mecanismos indicados en el acápite P.2.a.1. 3.1.b.3 Insatisfacción Uno de los mecanismos para medir la insatisfacción es a través del análisis de las encuestas realizadas a los clientes, descritas en el acápite 3.1.b.1. Es en la reunión de retro-alimentación donde se identifican los aspectos negativos y se establecen planes de acción para convertirlas de debilidades a fortalezas. Así mismo los niveles de desempeño de insatisfacción se realiza a través del análisis de quejas y reclamos, descritos en el acápite 3.2.b.2. 3.2 Compromiso con el Cliente ilender Perú atrae a sus clientes ofreciéndoles una amplia cartera de productos y servicio post-venta que excedan sus expectativas. Es decir aplica su estrategia y misión buscando que la oferta se ajuste exactamente a lo que ellos esperan y necesitan. 3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al Cliente 3.2.a.1 Oferta de productos ilender Perú, identifica los requisitos de los clientes a través de los Estudios de Investigación de mercado y los resultados obtenidos en el criterio 3.1.b.1. Los productos farmacéuticos veterinarios por su naturaleza deben de cumplir requisitos y especificaciones que prácticamente son tácitas: Calidad microbiológica, Calidad Organoléptica, Uniformidad del contenido del principio activo, etc., que son establecidas por las farmacopeas internacionales y cuyo cumplimiento es regulado por el órgano de gobierno SENASA al momento de otorgar el registro sanitario y controlado mientras el mismo se encuentra vigente. Otros requisitos que son exigidos por los Clientes son: • Entrega Oportuna • Buena oportunidad de precio y crédito • Buena presentación y empaques seguros • Costo-beneficio positivo • Resultados terapéuticos eficaces y confiables En 3.1.a.2 se indica el proceder para el tratamiento con clientes nuevos ( potenciales).

Información confidencial


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3.2.a.2 Apoyo al Cliente A través del Servicio Post-Venta ilender Perú busca habilitar a los clientes para atender sus necesidades, conocer sus negocios y proponerles mejores alternativas de solución a sus inquietudes. Este servicio Post-venta se ejecuta a través de: • Soporte Técnico • Realización de Estudios de Eficacia de Campo • Entrega de Muestras • Visitas Técnicas • Entrega de Documentación relevante al producto ilender Perú marca la diferencia de su servicio post venta brindado a sus clientes respecto a la competencia al: • Poner a su disposición a profesionales veterinarios especialistas en los diferentes temas que

son de su interés • Ofrecer soluciones personalizadas a los mismos. Por ejemplo, uno de los lemas y slogans del año 2009 que caracterizó y marco la diferencia fue: “ilender, un mundo de soluciones a su alcance”, 3.2.a.3 Segmentación de los Clientes La segmentación de los mercados que ilender Perú maneja se establece de acuerdo a la Visión de la empresa y al conocimiento de las unidades de negocio del sector pecuario y a los productos que ofrece a sus clientes. Este detalle se explica en los criterios D y E de la Información General de la Organización. 3.2.a.4 Utilización de los Datos de Clientes En los acápites, 3.1.b.1, 3.1.b.2 y 3.1.b.3 se explica como se utiliza la información de los datos proporcionados por los Clientes. 3.2.b Construyendo relaciones con el Cliente 3.2.b.1 Gestión de la Relación ilender Perú hace sostenible su relación con sus Clientes a través de la Calidad con que se realizan todos sus procesos sobre la base de una Cultura Organizacional orientada al Cliente y la Mejora Continua. Los criterios explicados en 3.1 y todo su contenido evidencian como se genera la Confianza necesaria para que todos los Clientes y el mercado pecuario crea en los productos de ilender Perú, en sus profesionales y por ende en la organización. 3.2.b.2 Gestión de la Queja La Gestión de las Quejas o Reclamos es descrita en forma general en 3.1.a.1. De acuerdo a ISO 10002: Queja o Reclamo: Es la expresión de insatisfacción hecha a una organización con respecto a sus productos o al propio proceso de tratamiento de las quejas, donde se espera una respuesta o resolución explícita o implícita.

Información confidencial


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El Gráfico siguiente describe la estrategia a seguir para el tratamiento de las quejas o reclamos: Este nuevo procedimiento para el tratamiento de las quejas o reclamos fue implementado en el año 2010 como consecuencia de la retroalimentación recibida de parte de los clientes en la encuesta realizada en el año 2009. Hasta el año 2009 las quejas y reclamos eran registradas por el área comercial y se manejaba directamente con el cliente. Dependiendo del tipo de reclamo, se buscaba la participación y asistencia de las diferentes áreas de la organización. El integrar de forma sistemática el proceso de quejas y reclamos al sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2008), ha permitido mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, disminuir su nivel de insatisfacción y aumentar el nivel de conciencia de todos los colaboradores hacia la prioridad e importancia del cumplimiento de los requisitos que son exigidos por los Clientes. Son Objetivos de la Gestión de Quejas: • Tratamiento de quejas eficaz y eficiente dentro de un Sistema de Gestión de Calidad • Incrementar la satisfacción del cliente: conservar o incrementar su lealtad y aprobación • Asegurarse de la toma de conciencia sobre el proceso de tratamiento de las quejas y la

necesidad del enfoque en el cliente • Participación activa y compromiso de la Dirección Ejecutiva • Reconocer y ocuparse de las necesidades y expectativas de los reclamantes • Identificar tendencias, eliminar las causas de las quejas y mejorar actividades de la

organización • Asegurar que se toman acciones para corregir un problema y prevenir su ocurrencia en el

futuro y asegurarse de que el suceso se registre. • Base para la revisión y análisis continuo.

Tratamiento de Quejas

Generador del registro

Investigador Coordinador

Evidencia el hallazgo (queja interno o

externa)

Participan todos los colaboradores

Analiza la causa de la queja o reclamo, se reúne con las áreas responsables y en

conjunto registran las acciones correctivas

y/o preventivas

Seguimiento de las acciones correctivas y

preventivas

Persona que verifica todo el proceso, flujo

y contenido de las quejas.

Cierra los registrosEn el caso de clientes externos, se cuenta con “Contacto con el Cliente” – Call Costumer Center

Gráfico 3. 2.1: Estrategia para el Tratamiento de Quejas o recla mos


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El Gráfico siguiente describe el proceso a seguir para el tratamiento de las quejas o reclamos: Este nuevo modelo ha permitido atender todas las inquietudes, quejas y reclamos de los clientes. Los resultados se muestran en 7.2.a.2.

Proceso

Recepción de la Queja

Acuse de recibo de la Queja

Evaluación inicial de la

Queja

Investigación de las Quejas

Respuesta a las Quejas

Comunicación de la Decisión

Cierre de la Queja

Seguimiento de la Queja

En equipo se determinarán los tiempos y otros aspectos para establecer los primeros

indicadores

Gráfico 3.2 .2: Proceso para el Tratamiento de Quejas o Reclamos


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4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La herramienta utilizada por ilender Perú para examinar el desempeño de los procesos y de la organización es el: Análisis de datos sobre la base de la tendencia de los indicadores. 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organ izacional ilender Perú mide, analiza, evalúa y mejora su desempeño por medio de los Indicadores de procesos y el establecimiento de metas individuales, cuyo monitoreo periódico en los últimos años viene incrementando el desempeño de la organización y la gestión del plan estratégico y presupuesto organizacional. Para el monitoreo y seguimiento del avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se ha desarrollado un Cuadro de Despliegue de Matriz de Objetivos, en el que, sobre la base de los indicadores identificados, se establecen metas anuales para cada uno de ellos. En tal sentido, se recurre a información cuantitativa y cualitativa de carácter periódico (mensual), proveniente de cada una de los procesos de manera sistemática y unificada permitiendo su análisis, evaluación y mejora continua. 4.1.a Medición del Desempeño Los mecanismos para medir el desempeño organizacional se presentan en el gráfico 4.1.1. 4.1.a.1 Medición del Desempeño ilender Perú, selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias, su desempeño global y avance de los objetivos estratégicos y los planes de acción, a través de la aplicación del modelo de gestión por indicadores, descrito en párrafos anteriores. La selección de datos e información, así como la identificación de indicadores clave, parte del análisis del mercado, del plan estratégico, del entorno económico, social y de la cultura organizacional. El proceso de selección de datos es cíclico y sujeto a mejoras, en razón de nuevos requerimientos de información acorde con las necesidades del planteamiento de los objetivos estratégicos.

Gráfico 4. 1.1: Mecanismos de Medición del Desempeño Organizacional

Gráfico 4. 1.2: Modelo de Estrategia Corporativa


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La recolección de datos de información externa, se hace a través de los portales de las instituciones que proveen fuentes de información comparativa y competitiva. Esta información es almacenada en bases de datos seguras y confiables para su análisis, el cual se realiza mediante los sistemas de información que ilender Perú tiene implementado, tales como: DYNAMICS (ERP de la Corporación), Carpeta sgciperu (intranet del SGC), medios informáticos de Microsoft (excel, word, etc.). Otro medio es la Formulación, Programación, Implementación, Seguimiento y Análisis del Plan Operativo y del Presupuesto de Gastos, lográndose definir y establecer Planes de Acción, metas, indicadores a ser ejecutados en el año, así como la asignación de recursos financieros. Los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo se presentan mensualmente a la Dirección Ejecutiva para monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico y plan operativo anual, visualizándose en el Criterio 7. Adicionalmente se realizan evaluaciones periódicas del Plan Operativo y Plan Estratégico, las cuales retroalimentan en información para la toma de decisiones de los directivos de la organización. Así mismo el conocimiento del ERP permite la implementación de acciones de innovación, como lo son la implementación del “Deposito Masivo de Detracciones”, lo que posibilita la disminución drástica de gastos operativos por este concepto, la “Emisión Impresa de Cheques” para pagos de proveedores, lo que evita la anulación de cheques por errores de escritura, y otros que permiten monitorear el desempeño de los procesos y de los colaboradores. 4.1.a.2 Datos Comparativos Los indicadores de desempeño de los procesos se miden en forma periódica, producto del plan estratégico y plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos indicadores se coordinan sistemáticamente por la Gerencia de Gestión de Calidad, quien canaliza mensualmente los indicadores de todos los procesos, los integra y valida, para su puesta a disposición de la Dirección Ejecutiva a través de la Vice-Presidencia de Administración y Finanzas; posibilitando la mejora continua de la organización en función a las acciones que se plantean y se van desarrollando en el tiempo. La Gerencia de Gestión de Calidad y la Vice-Presidencia de Administración y Finanzas mantienen reuniones semanales y en la reunión de la primera semana de cada mes revisan los resultados reportados por cada uno de los procesos. Esta actividad se realiza mes a mes. Anualmente se lleva a cabo la Revisión por la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad. En esta reunión se presentan y revisan los resultados obtenidos durante el año como consecuencia de la realización de todos los procesos principales y de soporte. Esta revisión y evaluación de los resultados, permiten fortalecer el sistema de gestión ya de ellos surgen los nuevos acuerdos, objetivos y metas que llevarán a la mejora continua y permanente del sistema. Los temas tratados en esta reunión incluyen: resultado de auditorias internas, retroalimentación de los clientes, medición de los objetivos de calidad y del desempeño de los procesos y conformidad del producto, situación de las acciones correctivas y preventivas planteadas, seguimiento a los acuerdos de revisiones por la dirección anteriores, los cambios realizados que pudieran afectar al sistema, revisión de la Política de Calidad y Empresarial y todas aquellas recomendaciones que en pro de la mejora han sido consideradas como posibles nuevas implementaciones. 4.1.a.3 Datos de los Clientes El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño comerciales se realiza en dos actividades programadas: • Reuniones de Comité de Gerencia , en ella se revisan los planes de acción y metas (cuotas)

trazadas con una frecuencia semanal, efectuando un análisis que permite evaluar el avance del logro de estos objetivos alineados a los objetivos del plan estratégico. De este modo es posible identificar los cambios que hubiera que realizar;


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• Reuniones de Consensus , las que se realizan con una frecuencia mensual y donde se revisa el Plan de Ventas y se prepara el Forescat de Ventas que dan lugar al Plan de compras.

A nivel táctico y operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeño logrados y el seguimiento de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y específicas definidas y consensuadas con cada área por la dirección ejecutiva al comienzo del año. 4.1.a.4 Flexibilidad de la medición En las reuniones de Comité de Gerencia; así como en las Reuniones de Consensus, se evalúan los cambios organizacionales o cambios externos rápidos e inesperados del mercado y, de ser el caso, se actualiza el sistema de desempeño alineado al monitoreo de los indicadores. 4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión ilender Perú realiza la evaluación de su desempeño a través de los instrumentos de gestión de corto plazo siguiendo su propia metodología. Son herramientas utilizadas: a) Reuniones de Directorio De acuerdo a lo establecido en las Políticas Internas de ilender Perú, el proceso de formulación del plan operativo y presupuesto se inicia en el mes de octubre de cada año y finaliza en diciembre, aprobándose los mismos para el año siguiente. El seguimiento se realiza trimestralmente. Como mecanismo de evaluación anual, todos los años se realiza reuniones de evaluación de las metas concluidas y formulación de metas para el año que se inicia. Las conclusiones de estos resultados son presentadas a todos los colaboradores en la “Reunión Anual de Resultados” . Su propósito es la evaluación de metas del año concluido, la presentación de metas para el año que inicia, así como el reconocimiento público para las áreas que lograron todas sus metas. La visualización pública y permanente de los resultados, es un factor de motivación adicional para el cumplimiento de las metas del Modelo, y contribuye a generar una cultura de gestión por resultados en todos los niveles de la institución. Del proceso de revisión, se obtiene de las Vice-presidencias información cuantitativa y cualitativa para la evaluación del éxito organizacional, el cual tiene como indicador clave el grado de cumplimiento de la Misión y el avance de los objetivos estratégicos. En los informes anuales de evaluación de los planes operativos se pueden obtener datos relevantes del desempeño competitivo de las gerencias respecto a años anteriores. La Dirección Ejecutiva evalúa las capacidades organizacionales y analiza la necesidad de proponer cambios organizacionales para responder a los desafíos en su ámbito operativo, esto se ha expresado en los últimos años mediante una dinámica conformación de la estructura orgánica, cuya finalidad ha sido contar con los niveles de gestión y decisión necesarios para afrontar los cambios o nuevas coyunturas en el entorno, los cuales requieren que la Institución responda efectiva y eficazmente. b) Reunión de Country Manager’s El análisis del desempeño organizacional es realizado por los Country Manager de cada Filial. Los resultados son presentados y expuestos por cada Country Manager en una reunión anual, en la cual, participan todos los Country Manager, Gerentes o Responsable de Administración y Finanzas, a la Dirección Ejecutiva. Se proyectan, discuten y analizan los resultados obtenidos en el año y se sacan conclusiones de los mismos que permiten tomar acciones en beneficio del cumplimiento y alcance del Plan Estratégico. El análisis de la información de lo ejecutado contra lo programado permite conocer un estado de situación actual de la organización tanto del sistema de indicadores de desempeño, como del logro de las metas del plan operativo o la ejecución del presupuesto.


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c) Comité de Gerencia Los datos de los procesos son administrados por cada área e integrados por Gestión de Calidad, a través del Modelo de Gestión basado en el Despliegue de la Matriz de Objetivo y sus Indicadores. La obligación de proporcionar la información, conlleva a que los responsables controlen la evolución y el comportamiento de sus indicadores, así como la verificación de los valores que se indican en el criterio de resultados. En base a la revisión y el análisis de los informes de gestión, se toman acciones orientadas a la mejora de los procesos: desarrollo de nuevos productos o servicios, las mejoras en los índices de productividad y producción, beneficios y costos asociados. Incremento de las capacidades del personal a través de la capacitación, levantamiento de su evidencia por medio de la evaluación por competencias y la evaluación del desempeño, compromiso del personal, agilidad en los procesos de gestión administrativa, reconocimientos, entre otros. d) Reunión de Revisión por la Dirección Como parte del SGC anualmente la Gerencia de Gestión de Calidad conjuntamente con la VP de Administración y Finanzas, llevan a cabo las revisiones por la Dirección. En esta reunión se revisan los siguientes aspectos: • Resultados de Auditorias Internas • Retro-alimentación con los Clientes • Medición de los Objetivos de la Calidad y del Desempeño de los Procesos y Conformidad del

Producto • Situación de las SAC’’s y SAP’s • Seguimiento de Revisiones anteriores de la Dirección • Cambios que podrían afectar (impactar) el Sistema de Gestión de Calidad • Recomendaciones para la mejora • Revisión de la Política de la Calidad Esto permite dar a conocer a la Alta Dirección el cumplimiento de las metas de los planes, en concordancia al enfoque orientado al logro de resultados concretos. Proceso que exige el seguimiento y auto evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño. La interrelación de estas reuniones y actividades se muestran en el Gráfico 4.1.3

Gráfico 4.1.3: Análisis del Desempeño y Medición

Plan EstratégicoObjetivos Estratégicos Reunión de Directorio Reunión Country Manager Reunión d e Dirección Ejecutiva

Objetivos Organizacionales

Objetivos EspecíficosObjetivos Operacionales

Reporte de Indicadores y Metas

Cumplimiento de Cronogramas Procesos de Soporte

Reuniones Corporativas

Reuniones Gerenciales

Seguimiento a Procesos

Gestión de Calidad

Reuniones de Procesos

Procesos Estratégicos Procesos Principales

Reunión de Comité de Gerencia Revisión por la Dirección del SGC


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4.1.c Mejora del Desempeño 4.1.c.1 Compartiendo las Mejores Prácticas A través de la difusión de los Objetivos estratégicos y organizacionales, es en la Reunión Anual de Resultados donde se inicia el despliegue de las conclusiones sacadas de la evaluación de los resultados del periodo anterior para despertar en todas las áreas y los colaboradores de ilender el propiciar la mejora y logro de futuras metas. Los Vice-presidentes mantienen permanentes reuniones con los Gerentes y Jefes de línea para a su vez ellos transmitan a sus colaboradores los nuevos lineamientos que servirán para el logro de nuevas metas. Se plantean nuevos objetivos específicos y nuevas metas que se traducen en indicadores que serán monitoreados a través del esquema planteado en el Sistema de Gestión de Calidad ( ISO 9001:2008). Estos objetivos pasan a formar parte de la Evaluación de Meritocracia de cada uno de los colaboradores y el ciclo es evaluación es repetido. El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonomía gerencial. Estas prácticas son las que permiten crear una organización sostenible en el tiempo (ver 1.1.a.3) ya que involucra en la estrategia todos los colaboradores de la organización logrando que la gestión del desempeño sea más objetiva (ver 5.2.a.3). 4.1.c.2 Desempeño Futuro Las conclusiones de las evaluaciones de desempeño organizacional, como resultado de la implementación de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente: • Orientar la gestión hacia la mejora continua y enfoque hacia el cliente • Generar conocimiento y aprendizaje sistemático. • Promover una cultura orientada al logro de resultados. • Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. • Comprometer al personal con los lineamientos estratégicos establecidos. 4.1.c.3 Mejora Continua e Innovación La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, descrito en el criterio de gestión de procesos, posibilita la evaluación y mejora sistémica y sistemática de los proceso claves de la organización; contándose con el apoyo de 12 auditores internos de la calidad, que participan en la revisión del SGC de ilender Perú mecanismo para la mejora continua de la gestión. Es así que ilender Perú, ha trabajado en el año 2011 en un Proyecto de Cultura Organizacional para promover un sistema de gestión basado en el modelo de Excelencia Malcolm Baldrige. Modelo que ya está implantado y que espera mostrarse como consolidado participando en el Premio Nacional de la Calidad. Ilender Perú como parte de su estrategia e iniciativa de sostenibilidad a su modelo, ha instaurado en el año 2010 su premio a la Calidad el cual se denomina “La Gota de la Calidad”. Este premio basa sus lineamientos y criterios de calificación en el Premio de la Calidad y de los Reconocimientos a los

Nº de Procesos vs. Nº Proyectos de Mejora 2011

14

8

3

10

5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Procesos Proyectos de Mejora

Total Procesos Proyectos Presentados

Proyectos Identificados

Grafico 4.1.4: índice de proyectos de Mejora


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Proyectos de Mejora del Comité de Gestión de la Calidad del Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) y reconocido por Resolución Suprema Nº 2289-2001-ITINCI. En el año 2011 se presentaron 5 proyectos de Mejora que compitieron transparentemente con iniciativas totalmente implementadas al interior de la organización que generaron valor agregado a la mejora continua de los procesos. 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y l a Tecnología de la Información 4.2.a Gestión de los Datos, Información y Conocimie ntos 4.2.a.1 Propiedades ilender Perú, consciente de la importancia que representan los datos, la información y los conocimientos para la supervivencia y la continuidad del negocio se preocupa por garantizar la exactitud, integridad, confiabilidad y disponibilidad como pilares básicos de la seguridad informática. Para ello ilender ofrece a sus usuarios servicios de valor agregado los cuales son soportados por Procesos estandarizados, Socios Estratégicos de Servicios y las Personas de la organización. Exactitud : La información es manejada a nivel organizacional, no individual. Integridad y confiabilidad : Toda la información es almacenada en un servidor central y en las carpetas personales de cada colaborador. Oportunidad : Vía Internet, los usuarios autorizados tienen acceso VPN los 365 días del año. Seguridad y Confidencialidad : El acceso a los sistemas es individual vía usuario y contraseña. Protección de Datos y Seguridad on line : Una de las preocupaciones en el mundo digital es la seguridad de la información. Para dar mayor confianza y tranquilidad, se trabaja constantemente en optimizar los procesos de sistemas y administración de datos. En el año 2010, se aprobó el documento “Políticas de Seguridad en Tecnologías de la Información a Usuarios” , en el cual se establecen los criterios de acción de todos los colaboradores para con las herramientas tecnológicas asignadas por la compañía. En cumplimiento a estas Políticas, en el 2011 se reportan los resultados siguientes:

Cuadro 4.2.1: Indicadores de Cumplimiento a la Polí tica de Seguridad de la Información

2011

Nº de Incidentes internos por infracción a la protección de datos

0

Nº de licencias compradas Vs. Nº de software instalados con licencia requerida (Kpi ≥ 1)

100%

Nº de licencias x PC's Vs. Nº de PC's (Kpi ≥ 1)

100%

Gráfico 4. 2.1: Soporte de la Seguridad de la Información


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La información de ilender Perú a nivel externo se encuentra resguardado a través de dispositivos físicos (hardware) y lógicos (software) que se encargan de asegurar la seguridad perimetral. Tales como: Firewall que garantiza la validación de conexiones a través de reglas de seguridad de la información. A nivel interno ilender Perú cuenta con mecanismos de autenticación de usuarios que restringen los accesos a personal autorizado, previa aprobación de las personas responsables del proceso. El procedimiento que se sigue es: Las cuentas son creadas en los servidores a solicitud de la Gerencia de RRHH y la aprobación de la gerencia a la cual reporta ó reportará el usuario. Dentro del sistema y a través del AD (directorio activo de usuarios) se otorgan o restringen el acceso a carpetas compartidas que se encuentran disponibles y licenciadas para su uso en el servidor general de la organización. 4.2.a.2 Disponibilidad de datos e información Todos los usuarios autorizados tienen la posibilidad de conectarse a la red de ilender a través de una conexión segura VPN, vía Internet, previa validación de sus credenciales: usuario y contraseña. Credenciales que son otorgadas por el área de Sistemas de acuerdo al procedimiento mencionado en 4.2.a.1. Realizada esta conexión por el usuario, la información llega al servidor el cual reconoce las credenciales, las valida a través del AD y otorga los accesos que han sido previamente autorizados.

4.2.a.3 Gestión del conocimiento ilender Perú basa la gestión del conocimiento informático a través de las buenas prácticas de gestión de tecnología proporcionadas por los fundamentos de ITIL v3. De esta manera la recolección y la transferencia de conocimientos y buenas prácticas se realiza a través de repositorios de información en las cuales los usuarios pueden revisar la documentación de los servicios, procesos y procedimientos de gestión de la información. En lo relacionado a la gestión del conocimiento organizacional en general, ilender describe su accionar en 5.2.a.3 y 5.2.c.1 4.2.b Gestión de los Recursos de Información y Tecn ología 4.2.b.1 Propiedades del Software y del Hardware Los requerimientos de hardware (HW) y Software (SW) que utiliza ilender Perú para uso de sus trabajadores cumplen con la particularidad que son adquiridos luego de un riguroso proceso de solicitud de requerimientos en donde intervienen: a. La Gerencia del Área Solicitante, quién valida que lo solicitado se ajuste a las necesidades del

usuario, del área y del negocio. b. La Gerencia de Sistemas, quién valida que lo solicitado represente la solución idónea

(costo/beneficio) bajo los estándares de la empresa. c. La Vice presidencia de Administración y Finanzas, quién valida la disponibilidad del

presupuesto y el beneficio que representará para la corporación.

Gráfico 4.2.2: Conexión Central VPN


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Todo el SW que ilender utiliza en sus equipos de cómputo tiene licenciamiento vigente y tiene la certificación de sus fabricantes. De esta manera ilender prohíbe a través de sus políticas, el uso de herramientas informáticas sin licenciamiento o de dudoso origen. El ERP, principal herramienta de gestión de la información de ilender Perú, se encuentra integrado al Directorio Activo (AD), con lo cual se asegura que únicamente puedan acceder a la información permitida aquellos usuarios que se encuentran autorizados. 4.2.b.2 Disponibilidad ante Emergencia Actualmente la información de la empresa es backupeada en discos externos USB de gran capacidad, los cuales pueden ser utilizados para recuperar rápidamente la información ante un caso de necesidad. Ilender Perú, de esta manera, asegura la recuperación de la información a través de un servicio de backup proporcionado por el área de sistemas hacia todas las áreas de la empresa. Este servicio se encarga del resguardo de toda la información almacenada en sus servidores. Este backup se realiza diario, semanal y mensualmente, pudiendo ser restaurado rápidamente en caso de necesidad

Gráfico 4.2.3: Disco USB Verbatim


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5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL Uno de los factores estratégicos de la organización es la gestión del recurso humano; por ello, la gestión empresarial, guiada por los objetivos estratégicos, está orientada a atraer, desarrollar y retener a los colaboradores y hacer de ilender Perú, un “gran lugar para trabajar”. Los procesos de gestión humana buscan que cada colaborador sea dueño de su carrera dentro de la empresa siendo un compromiso de doble vía: La empresa se compromete con el colaborador ofreciendo las oportunidades, apoyo y herramientas necesarias para su desarrollo, y el colaborador se compromete a realizar un trabajo de calidad y al logro de los objetivos de su puesto, área y empresa. El mecanismo por el cual se fomenta el compromiso de los colaboradores es a través de la Meritocracia, esta permite: a) crear compromiso de los colaboradores con su autogestión, autodesarrollo y por tanto apoyo

al desarrollo de la compañía; y b) como empresa, tener una visión de responsabilidad social en la cual se apoya el desarrollo y

crecimiento de los colaboradores Importante mencionar que el modelo de gestión humana en base a Meritocracia, se apoya y se fundamenta sobre sus valores corporativos, los cuales guían el accionar de ilender Perú. 5.1 Ambiente del Personal 5.1.a Cantidad e Idoneidad del Personal 5.1.a.1 Cantidad e Idoneidad Dado el crecimiento de la organización, ilender Perú; en el lapso de 20 años pasó de ser una empresa comercializadora a ser una de las empresas manufactureras del sector veterinario más importantes del Perú, siendo líderes en los sectores veterinarios donde tiene presencia y participación. A diciembre del 2011 ilender Perú cuenta con 95 colaboradores distribuido en sus diferentes áreas de acción y que se desarrollan en los campos administrativos, operativos y gerenciales (Ver P.1.a.3). La idoneidad del personal es evaluada a través de su desempeño. La evaluación de desempeño se realiza en periodos anuales y se establece en base al planteamiento y consecución de objetivos que llevan a una matriz de desempeño (con números del 1 al 5 que tienen el siguiente significado): 1 - No cumplido: Significa que en el período evaluado no ha cumplido con los requisitos de la posición. Debe producir mejoras significativas e inmediatas. 2- Parcialmente cumplido: Cumplió parcialmente con las expectativas de desempeño. No cumplió el 100% de las exigencias de sus funciones. Se debe desarrollar un plan para mejorar las áreas de desempeño que no se han cumplido. 3- Satisfactorio: Cumplió totalmente (100%) con las exigentes expectativas de desempeño. Logró muy buena calificación. 4- Sobresaliente: Ha cumplido con las exigentes expectativas de desempeño, y además, frecuentemente ha superado esas expectativas. Su desempeño se destaca entre sus pares. 5.- Excepcional: El desempeño ha excedido permanentemente las expectativas que se tenían para la posición. Su desempeño se ha destacado consistentemente con respecto a sus pares Los resultados de las Evaluaciones de Desempeño obtenidos en los últimos años se muestran en


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7.3.a.1. Se cuenta con una estructura orgánica de la empresa (Ver Organigrama), y descripciones de cargos y funciones que son sistemáticamente revisados para determinar que todas las áreas funcionales cuenten con la cantidad de personal adecuado para su correcto funcionamiento. 5.1.a.2 Nuevos Miembros del Personal En ilender Perú se buscan personas que compartan los valores y la cultura ilender. Es decir, personas motivadas, proactivas, dinámicas, laboriosas, comprometidas con su desarrollo profesional y personal, dispuestas a crecer; personas honestas, leales, respetuosas y generosas; siendo factores que considera muchas veces antes que la experiencia y conocimientos teóricos, pues se tiene la seguridad de que estos últimos se les pueden enseñar, pero la actitud y valores son fundamentales y es lo que traerán consigo y aportaran desde el primer día en ilender. En ilender Perú se establece la política de permanencia, que significa ofrecer a los colaboradores línea de carrera dentro de la empresa. Por ello, el proceso de selección es de gran importancia ya que es fundamental contratar a las personas idóneas para el cargo. El índice de rotación es bajo, menos del 10%, y uno de los objetivos es que siga reduciéndose. Para encontrar talentos que se adecuen a la cultura, se establece un riguroso proceso de selección cuyo procedimiento se describe en el Gráfico 5.1.1.

Grafico 5.1.1: Procedimiento de Selección de Perso nal

Una vez que se ha seleccionado a la persona que ingresará a la empresa, el proceso de Contratación se realiza en una reunión individual con el candidato seleccionado, donde se le explica las condiciones de su contratación y se coordina la fecha de ingreso y documentos requeridos. 5.1.a.3 Ejecución del trabajo La organización de funciones y responsabilidades de ilender Perú está establecida en la estructura orgánica de la compañía y sustentada en el manual de organización y funciones, el cual es revisado y actualizado sistemáticamente permitiendo el adecuado cumplimiento de las funciones establecidas para cada cargo y área. Adicionalmente, en base a la Meritocracia, se fomenta la excelencia en el cumplimiento de


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objetivos y por tanto la mejora constante de desempeño. Las competencias técnicas y de habilidades personales de los colaboradores están definidas en los Perfiles y se refuerzan a través de capacitaciones internas y/o externas orientadas a desarrollar a los colaboradores. 5.1.a.4 Gestión de los cambios en el Personal ilender Perú acorde a su misión busca mantener y proteger a su talento humano. En ese sentido dentro de su política de gestión el personal, cuenta con un Plan de Sucesión que tiene como objetivos, que garantizan la sostenibilidad del negocio, así: • promover el desarrollo profesional de sus colaboradores dentro de la organización, • minimizar el impacto que pueda ocasionar un cambio de colaborador en el puesto; y • asegurar la continuidad de las operaciones y procesos El Plan de Sucesión diseñado por ilender Perú prácticamente se desarrolla desde que el colaborador inicia sus labores una vez que es incorporado a la organización. Esto porque como consecuencia de la Meritocracia, los objetivos específicos que se esperan sean logrados por el colaborador van alineados a los objetivos de sus superiores y esta cadena culmina con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los estratégicos. Como proceso, el Plan de sucesión busca siempre que la primera opción para ocupar un puesto o cargo, nuevo ó ya establecido, la tenga un colaborador que ya forma parte de la familia ilender. De no cumplir con el perfil, recién se procede a ejecutar el procedimiento de selección y contratación establecido. El proceso del Plan de Sucesión contempla: a) Programa de Inducción b) Identificación de los procesos, actividades y documentos del puesto y/ó proceso c) Status de los procesos, actividades y documentos d) Planes y Proyectos futuros e) Entrega formal del puesto Para que el plan tenga éxito y en caso que el mismo se deba a una renuncia o retiro del colaborador antecesor, ilender Perú, respetuoso de la legislación laboral vigente del país, busca llegar a un acuerdo con el colaborador a fin se respeten los plazos de ley y en ese período se pueda llevar a cabo el proceso descrito. Todo crecimiento del negocio que conlleve a un crecimiento de la estructura de la organización, el cual es analizado por la Dirección Ejecutiva en las Reuniones de Directorio. En esta reunión se establece el Plan Estratégico a seguir y de ser necesario contar con el soporte y asesoría de empresas especializadas en Re-estructuración y Re-ingeniera Organizacional. En el año 2009 como parte del Plan Estratégico de crecimiento, se creó una nueva Vice-Presidencia Corporativa, la de Investigación y Desarrollo. Para ello, primero se designó al Vice-Presidente Corporativo, para lo cual se identificó dentro de la organización encontrándose como ejecutivo ideal a un colaborador que reunía las habilidades y competencias para el puesto. Resultados de esta estrategia son el crecimiento de los volúmenes de venta, la cartera de productos y la cultura de calidad actualmente implantada. 5.1.b Clima del Personal 5.1.b.1 Ambiente de Trabajo En ilender Perú, se incentiva las buenas relaciones interpersonales y se cultiva un ambiente fraterno y saludable dentro de la organización. Así mismo, otorga a sus colaboradores el ambiente y los recursos adecuados para realizar su trabajo de la mejor manera, de tal forma que pongan a


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disposición su mejor talento, iniciativa y predisposición. La empresa cuenta desde el año 2010 con un programa para cubrir aspectos de salud del personal, a través del cual se desarrollaron protocolos de chequeo médico dirigido a cada puesto y grupo ocupacional, los cuales se desarrollan con médicos ocupacionales expertos en el tema. Adicionalmente, desde el año 2010 se ha contratado el servicio de Zona Protegida para todas las sedes de ilender en busca de cubrir cualquier emergencia que se presente a cualquier colaborador, cliente, proveedor u otro que se encuentre dentro de sus instalaciones. Todos los colaboradores cuentan con el seguro de salud de Es Salud; y a decisión de los mismos con un seguro particular de salud con Rímac Perú. En la Planta de Fabricación se cuenta con un servicio de 24 horas de resguardo y seguridad, los mismos que velan por el buen ambiente laboral y monitorean los siguientes eventos: a) Incidentes de Security: robos, pérdidas, sustracciones, decomisos, devoluciones, prendas,

productos y equipos abandonados, vehículos y personas sospechosas, autorización d salida de materiales en forma verbal, síntomas de embriaguez, error de documento, mal despacho y las condiciones sub-estándares.

b) Incidentes Safety: equipos defectuosos, malas instalaciones, conato, incendio, corte de fluido

eléctrico, falta de señalización, falta de extintores y daños materiales. c) Incidentes de Salud y Seguridad Ocupacional: No uso de equipos de protección personal,

maniobras peligrosas, riesgos ocupacionales, heridas, fracturas, enfermedades ocupacionales e inhalaciones.

Los resultados obtenidos en los años 2010 y 2011 son mostrados en 7.3.a.2. Adicionalmente y a través de la mejora del plan estratégico, que ha derivado en el objetivo N° 4 se ha iniciado la medición del clima laboral (Ver Grafico 5.2.6) 5.1.b.2 Políticas y beneficio para el Personal En ilender Perú, se ha desarrollado diversos beneficios con la finalidad de apoyar y llegar a cada uno de los colaboradores, detallando entre las más significativas: •Cambio de Horario de trabajo : En coordinación con los colaboradores se cambió el horario de trabajo de la oficina de 7:30 a.m. a 5:30 p.m. para dar mayor bienestar por razones de tráfico vehicular. Adicionalmente, a los que se les complicaba este nuevo horario, se dispuso dos alternativas: 8:00 a.m. a 6:00 p.m. y 8:30 a.m. a 6:30 p.m. • Seguro de Vida Ley : A partir del tercer mes de permanencia en la empresa se les otorga a todos los colaboradores el seguro de vida ley. •Vacaciones en navidad y año nuevo : Sabiendo que la época navideña es para estar en familia, la empresa paraliza sus operaciones en las últimas semanas de diciembre para que los colaboradores puedan disfrutar las fiestas navideñas y de fin de año con sus familiares, adicionalmente de disfrutar las vacaciones de sus hijos. •Puentes en feriados : El sábado posterior a semana santa no es laborable. En los casos que los feriados caen en día de semana cercano a un feriado se evalúa la conveniencia de darlo libre para que puedan gozar de un fin de semana largo en familia. •Apoyo de horarios para personas que estudian : Se fomenta el desarrollo profesional y personal de los colaboradores, por lo que las personas que están estudiando tienen facilidad de horarios los días de semana y cancelado el día rotativo de trabajo mensual los sábados.


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•Comedor : Cada uno de los locales cuenta con un comedor donde los colaboradores pueden almorzar tranquilamente y contar con los servicios de cafetería. •Programa de apoyo : Los colaboradores pueden acceder a diversos préstamos dentro de la compañía; adicionalmente si tienen alguna emergencia pueden solicitar adelantos de su salario o gratificaciones. •Equipos celulares para familiares : Se cuenta con un convenio con la empresa de telefonía celular, el cual permite que los colaboradores puedan acceder a equipos a bajo costo para sus familiares. Adicionalmente el costo de los mismos es descontado por planilla. •Convenio con gimnasio : Se tiene un convenio con un gimnasio (Gold´s Gym) para que puedan asistir tanto ellos como sus familiares directos con tarifas preferenciales. •Convenio con Instituto de Inglés : Se cuenta con un convenio con un instituto de enseñanza del idioma inglés (Langrow) para que los colaboradores puedan aprender o reforzar su conocimiento de idiomas con un descuento preferencial (10% Lima y 15% Trujillo). • Apoyo a hijos de colaboradores : Trabajos universitarios dentro de la compañía. 5.2.a Desempeño del Personal 5.2.a.1 Elementos del Compromiso A través de la encuesta de clima laboral elaborada por el Instituto GPTW se pudo determinar los factores claves que afectan el compromiso y la satisfacción de los colaboradores. El modelo de GPTW, constituye un referente validado. El objetivo era conocer los diversos indicadores de clima laboral, de tal forma que permita otorgar un tratamiento adecuado en búsqueda del desarrollo y satisfacción de los colaboradores en las diferentes jerarquías. Los resultados obtenidos han permitido identificar las percepciones de los colaboradores con respecto a su sentir en sus áreas de trabajo, la empresa, sus funciones, sus compañeros y superiores, entre otras variables reflejadas en la encuesta. En el año 2011 fue realizada la primera encuesta de clima laboral, lo que ha permitido tener una base objetiva para continuar midiendo los resultados y eficacia de los planes de acción. Un resumen de los resultados obtenidos se muestra en el Grafico 5.2.1, sobre los cuales se han elaborado planes de trabajo. Esta iniciativa es parte del fortalecimiento de la cultura organizacional y constituye un primer diagnostico (Gráfico 5.2.1)

Gráfico 5.2.1: Resultados de la Encuesta de Clima L aboral


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5.2.a.2 Cultura Organizacional La cultura organizacional se caracteriza por un ambiente de trabajo familiar, comunicación abierta, trabajo de alto desempeño y calidad, innovación en los procesos y el alto compromiso del personal. Para mantener la comunicación abierta se cuenta con una estructura organizativa horizontal, que acompañada de la “Política de Puertas Abiertas”, permite contar con niveles de comunicación y coordinación directos. Formalmente cuentan con herramientas que permiten difundir la cultura de ilender Perú como son: • el manual “ilender en tus manos”, • el Código de Ética • la revista interna “i’News”, • el periódico mural, • correos electrónicos, • reuniones de equipos de trabajo, entre otros

mecanismos. La actividad que permiten promover de una manera más formal los valores organizacionales y Cultura ilender es el Programa de Inducción. El Programa de Inducción es muy importante ya que permite al colaborador entre en contacto con todos los ejecutivos, líderes de las diferentes áreas y procesos, de manera directa y conocer de esta primera mano la historia, los niveles de jerarquía, la visión, misión, valores, objetivos, entre otros. El Programa de Inducción se ha instituido en el año 2010 y a diciembre del 2011 a permitido que 1/3 de la plana de colaboradores, entre nuevos y promovidos, hayan participado en dicho Programa. Los resultados del Programa de Inducción son mostrados en 7.3.a.3. El compromiso del personal se refuerza con diversas actividades: • “Presentación anual de resultados” donde

se reúne a todos los colaboradores para transmitirles los resultados de la empresa del año culminado y los planes y proyectos del año en curso y a la vez reconocerlos

• “día de integración” full day fuera de lima donde se integra a los colaboradores en actividades tipo gymkana

• “Navidad con la familia”; entre otras actividades.

5.2.a.3 Gestión del Desempeño La Meritocracia se enfoca a identificar y reconocer el desempeño de los colaboradores, y tener una base objetiva para la toma de decisiones con respecto a los mismos. A través del proceso de medición de desempeño, se asegura que los colaboradores tengan objetivos alcanzables pero retadores y poder hacer un seguimiento objetivo de los mismos, por lo que constantemente se

Gráfico 5.2.2: Revista iNews

Día de la madre

Día del padre

Día de la secretaria

Fiestas Patrias

Evento de Integración

Presentación anual de resultados

Navidad en familia

Cena Navideña

Cumpleaños Sr. Antonio

Actividades 2011!!

Gráfico 5.2.3: Actividades 2011


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fomenta un alto desempeño en pro de su auto-desarrollo y crecimiento profesional. La importancia de la metodología se ilustra en el gráfico siguiente:

Gráfico 5.2.4: Ventajas de la Meritocracia

La metodología consiste en evaluaciones bajo un sistema de ranking en el que se divide al personal en grupos de acuerdo al desempeño. Estas evaluaciones son anuales y van dirigidas a toda la organización. El modelo de Meritocracia permite realizar una gestión diferenciada:

Gráfico 5.2.5: Gestión por Meritocracia Los resultados obtenidos se muestran en 7.3.a.1 5.2.b Evaluación del Compromiso del Personal 5.2.b.1 Evaluación del Compromiso La organización evalúa el compromiso y satisfacción del personal a través de la encuesta de Clima Laboral realizada con el instituto GPTW, la cual arroja diversos indicadores a través de los cuales se determinan planes de acción.

Compensación Rangos de incremento salariales basados en desempeño, cumplimiento de metas de empresa y ubicación en bandas salariales.

Formación & Desarrollo

• Plan de capacitación técnica y en habilidades personales.

• Plan de carrera para personal con alto potencial.

• Política de promoción basada en potencial y desempeño.

• Plan de carrera a personal de alto potencial

Permite dar transparencia a las decisiones de la compañía vinculadas con las remuneraciones, desarrollo, promociones y ceses. Permite identificar a las personas con talento al interior de la organización, para fidelizarlos y potenciarlos.

Impacto positivo en clima laboral

(mayor identificación y

Desarrollar de estrategias a

futuro (Planes de capacitación,


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Los indicadores evaluados son Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería y se realizan en base al siguiente esquema:

Gráfico 5.2.6: Dimensiones de Evaluación GPTW Los resultados mostrados (Ver Grafico 5.2.1) permiten enfocarse en indicadores de gestión de desempeño organizacional, área, sub-área y cargos, entre otros. 5.2.b.2 Correlación con los resultados del negocio: Los resultados obtenidos en la evaluación de clima laboral sirven para la elaboración de la planeación de gestión del área de recursos humanos, en búsqueda del mejoramiento del clima, el cual está ligado a uno de los objetivos estratégicos de la empresa. Esta planeación es desarrollada en base a la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejora consecuentes de los resultados obtenidos en el desarrollo de la encuesta. El gráfico 5.2.7 muestra los principales GAPs de la cual se establece la planeación para la ejecución del clima laboral:

Gráfico 5.2.7: Principales GAPS entre Perspectiva Á rea y Perspectiva Organización

FORTALEZAS Y OPORTUNDIADES DE MEJORA


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5.2.c Desarrollo del Personal y de los Líderes 5.2.c.1 Sistema de aprendizaje y desarrollo El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal se basa en el resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los jefes quienes son los responsables de priorizar las necesidades de los colaboradores y el área a su cargo, alineando las mismas con el perfil del puesto y objetivos estratégicos. La gestión por desarrollo de competencias y habilidades es pieza clave para la mejora continua y el desarrollo del talento humano; por tal motivo, el sistema de desarrollo y aprendizaje institucional contempla la formulación de planes anuales de capacitación personalizados y grupales como resultado de la evaluación por meritocracia y competencias 360º. Los mismos permiten identificar brechas (GAPs), respecto del perfil establecido en el manual de organización y funciones. Es importante destacar que dentro del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, se consideran intervenciones que contribuyen con el logro de los objetivos estratégicos de cada gerencia, los cuales a su vez se encuentran alineados al Plan Estratégico. El plan de capacitación contiene las necesidades de cada trabajador, establecidas por estos y sus correspondientes jefes en la evaluación de las brechas de competencia (Plan Puesto Persona o Plan de Capacitación Individual). Este instrumento brinda las oportunidades de desarrollo para los líderes y trabajadores de la institución de acuerdo a los programas de capacitación incluidos en el plan individual. Resultados del Programa de Capacitación se muestran en 7.3.a.4. 5.2.c.2 Efectividad del aprendizaje y el desarrollo La eficacia de la capacitación, sea externa o interna, es evaluada conjuntamente con la Meritocracia, la misma que se convierte en una herramienta destinada a mejorar la efectividad y la eficiencia de los programas de capacitación y desarrollo. La metodología constituye una estrategia sistemática y continua de planificación, control y mejoramiento de los programas de capacitación orientada a potenciar el personal e incidir en los logros de la institución. Los programas de capacitación interna acorde los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001 son evaluados, previa coordinación con el responsable del área que solicitó la capacitación, por medio de la medición de la eficacia de la capacitación. Los cambios en los procesos dan lugar a redefiniciones de los perfiles de puestos, de ser el caso, y consecuentemente a identificar las nuevas competencias y habilidades, lo cual conlleva a replantear el plan de capacitación individual para dotarlo de conocimientos y habilidades necesarios al puesto de trabajo. 5.2.c.3 Desarrollo de la Carrera La estrategia diseñada para los colaboradores se orienta a la promoción del desarrollo de los colaboradores, priorizando hacia el interior de la organización. Se deja abierta la posibilidad de buscar nuevos talentos en caso los perfiles no sean cubiertos. Para ello se realiza las capacitaciones a todo nivel jerárquico de la compañía. El gráfico siguiente muestra el N° de capacitaciones recibidas por jerarquía de colaboradores:


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Gráfico 5.2.8 : Número de Capacitaciones por Catego ría de Colaborador Para ambos casos se cuenta con un Plan de Sucesión que ha sido descrito en el acápite 5.1.a.4.

0 1 - 2 3 - 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 > 20

64

13

2619

5 1

--

27

3 3 5 7 72

-4- 4

- - - - -

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº de Capacitaciones por Categoría de Colaborador

Dirección Ejecutiva Gerencias, Jefatura y Supervisores Asistentes y Colaboradores


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6. ENFOQUE EN LA OPERACIÓN 6.1 Sistemas de Trabajo 6.1.a Diseño del Sistema de Trabajo 6.1.a.1 Conceptos del Diseño ilender Perú es una corporación multinacional que diseña su sistema de trabajo en base a los requerimientos y retroalimentación de sus clientes atendiendo adicionalmente a sus grupos de interés. Para ello utiliza los siguientes mecanismos: 1. Planeamiento Estratégico con establecimiento de objetivos y metas organizacionales. 2. Encuestas de satisfacción de clientes. 3. Respeto a la normativa legal vigente (SENASA) 4. Necesidades y expectativas de los clientes que llevan a Innovar en el mercado con nuevos productos. 5. Capitalizando sus Competencias esenciales, así: a) Innovación: Diseñando y desarrollando productos en base a los requerimientos de sus

clientes, y adoptando estándares de Calidad cada vez más altos. b) Competencias Técnicas del personal: El capital humano de ilender Perú, marcan un

referente en el sector veterinario en el que se desenvuelve.

c) Investigación de Mercado: Esta competencia ha llevado que a la fecha ilender trabaja en los siguientes países: Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, Venezuela, Panamá, incorporándose recientemente México y República Dominicana, con el compromiso de seguir incorporando a mas filiales.

6.1.a.2 Requerimientos del Sistema de Trabajo ilender Perú determina los requerimientos clave de su sistema de trabajo tomando en cuenta: • Capacidad y Eficiencia de Planta, • La Norma ISO 9001:2008 y las Buenas Prácticas de Manufactura, • El Plan Presupuestal de Ventas Y Gastos, y • La Cadena de Suministros (Supply Chain Management), Todas relacionadas directamente con las Competencias Esenciales (Gráfico P.1.1) , que juntos determinan si un proceso se realizará con recursos internos o se requiere una tercerización de recursos. Tal es el caso de la fabricación y envasado de productos beta-lactámicos, que por Norma de BPM no pueden ser producidos en la planta de producción veterinaria y que ha llevado a definir la producción por terceros (Ver Grafico 6.1.1) 6.1.b Gestión del Sistema de Trabajo 6.1.b.1 Implementación del Sistema de Trabajo El sistema de trabajo en ilender considera Procesos Estratégicos, Procesos Principales y Procesos de Apoyo. Los Procesos Estratégicos son los que determinan los Objetivos y Metas estratégicas y organizacionales, desarrolla la evaluación de desempeño organizacional con revisiones periódicas de indicadores. Estos procesos brindan las pautas adecuadas para los Procesos Principales, los cuales intervienen en la realización del producto o servicio: Gestión Logística (Compras, almacén y Distribución), Gestión de Producción, Gestión de Control de Calidad, Asuntos Regulatorios y Gestión Comercial, que permiten la salida de productos y/o procesos hacia los clientes.


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Los procesos de Apoyo son los que brindan los recursos para el desarrollo de las actividades de los Procesos principales; entre ellos: Gestión de RRHH, gestión de Planta, Infraestructura y Medio Ambiente; tesorería y gestión contable. El Sistema de trabajo involucra a la Dirección Ejecutiva ejerciendo su liderazgo en él. El sistema de trabajo se gestiona y mejora a través de la medición de los indicadores de gestión de cada uno de los procesos, los cuales son revisados mensualmente por los dueños de cada proceso y anualmente por la Dirección Ejecutiva. E GRUPOS DE INTERÉS

Todo lo explicado se describe en el Gráfico 6.1.1.

Gráfico 6.1.1: Sistema de Trabajo ilender Perú Los indicadores como medidores del desempeño están relacionados con los Objetivos Estratégicos, los que a su vez se despliegan en objetivos Organizaciones (en donde se indica el nivel y los responsables), que a su vez determinan objetivos específicos. (Ver 2.1.b.1) La mejora continua basada en el desarrollo de sus Capacidades Esenciales, constituye el valor esencial que le entrega a sus Clientes. Los procesos se basan en el principio de PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

Gráfico 6.1.2: Ciclo PHVA



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6.1.b.2 Control de Costo El costo total de los sistemas de trabajo se realiza a través del Presupuesto Anual de Gastos, el cual es elaborado por el Jefe/Gerente de cada área, revisado por el Gerente de Administración de Finanzas, y aprobado por la Dirección Ejecutiva. El desempeño de este presupuesto es medido a través del Indicador de Cumplimiento de Presupuesto (Ver 7.4.a.2). Las Normas de Buenas Prácticas de Manufactura y el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008, voluntariamente adoptados en los procesos de Producción, Control de Calidad, Comercialización, Asuntos Regulatorios y Logística conllevan a la organización a trabajar bajo procedimientos estándares de operación establecidos, los cuales han sido elaborados con la finalidad de que todos los procesos sean realizados de manera estándar previniendo los errores de operación, re-trabajos, minimizando los costos de la falta de calidad. El significado de Calidad está sensibilizado en toda la organización, a través de la política de calidad: “En ilender, estamos comprometidos con la Mejora Continua de nuestro Sistema de Gestión para brindar a nuestros Clientes, Productos y Servicios de Calidad que Satisfagan sus necesidades y expectativas”. Por ejemplo, dentro del proceso de Control de Calidad de las Plantas de Producción Veterinaria y Premix, los procedimientos estándares conllevan a tener documentación básica para el desarrollo de todas las actividades, basándose en Especificaciones de Control de Calidad de productos, las cuales se cumplen rigurosamente antes de que un producto sea liberado para su comercialización. Herramientas importantes como: Cronogramas de Calibración y Mantenimiento de Equipos, Validaciones de Métodos de Análisis, Especificaciones Técnicas de Productos Terminados, Instrucciones de Equipos especializados para la realización de Análisis Instrumentales, entre otros, son los pilares del proceso de Control de Calidad. 6.1.c Preparación para Emergencias 6.1.c.1 Preparación para Emergencias en el Sistema de Trabajo El sistema de trabajo de ilender Perú comprende actividades que se desarrollan en 4 sedes: Las dos plantas de producción ubicadas en el parque Industrial del Callao en la Provincia Constitucional del Callao, y las dos sedes administrativas ubicadas en Corpac-San Isidro, y Camacho- La Molina. Todas las sedes cuentan con las autorizaciones del Sistema Nacional de Defensa Civil, denominados “Certificado de Seguridad en Defensa Civil” , certificando que la instalación, edificación o recinto objeto de la inspección (que se realiza cada dos años) CUMPLEN con las condiciones de Seguridad establecidas en la Normatividad de Seguridad en Defensa Civil vigentes, El personal de cada sede participa activamente en: Capacitaciones de Primeros Auxilios, Simulacros de Evacuación, Capacitación en uso de extintores, y cuentan con un servicio de Ambulancia para evacuación ante emergencias (Alerta Medica). 6.2 Procesos de Trabajo 6.2.a Diseño de los Procesos de Trabajo Los requerimientos claves de la organización son: • La satisfacción de las expectativas de sus clientes • el cumplimiento de la normatividad legal vigente • El cumplimiento de las metas Los diseños de trabajo (Ver 6.1.a) determinan procesos integrados en el Diagrama de Interacción de Procesos, el cual empieza y termina con el cliente, de tal manera que mantienen y cumplen con el principal requerimiento clave que es la Satisfacción de los Clientes.


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Gráfico 6.2.1: Diagrama de Interacción de Procesos de ilender Perú Como parte de la Competencia Esencial de Innovación, en ilender Perú están comprometidos en desarrollar nuevas tecnologías directamente relacionadas a la productividad de los procesos y disminución de los costos de los mismos. Estas actividades son realizadas por el área de Ingeniería de Proyectos, encargada del desarrollo y ejecución de los proyectos de mejora en las Plantas de Fabricación, los cuales son revisados y autorizados por la Dirección ejecutiva. Se han desarrollado e implementando proyectos como: � “Proyecto de los 7 minutos” en el que se han reducido los tiempos muertos en el mezclador de

la división premix, de tal modo que diariamente se fabrica 1 tonelada adicional. � “Proyecto de Limpieza” que incluyó la compra de hidro-lavadoras a presión y secadoras de

humedad, de tal modo que el tiempo de limpieza de la maquinaria disminuyó de 4 horas a 3 horas en la División Veterinaria.

Con estos dos proyectos, se ha logrado mejorar la productividad de la Planta de Producción, recuperando las inversiones en 6-7 meses, con la disminución de los costos de producción y el uso efectivo de los recursos. En ilender Perú, se toman los requerimientos y “problemas” de los clientes como propios. Por ello se desarrollan actividades teniendo en cuenta que los procesos deben ser “flexibles” al cambio y a la respuesta oportuna sin descuidar la Calidad de los productos. Tal es el caso de la Gestión Logística en la que se mide la cantidad de Órdenes de Compra no Programadas (Ver 7.1.b.4) debido a que se logra satisfacer las necesidades de los clientes respondiendo aún ante solicitudes no programadas. 6.2.a.2 Requerimientos de los procesos de Trabajo La determinación de los requerimientos de trabajo se describe en 6.1.a.2. Los procesos de trabajo clave se describen en el Diagrama de Interacción de Procesos (Ver Gráfico 6.2.1). Todos se inician con los requisitos del cliente y terminan con la plena satisfacción del cliente.



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6.2.b Gestión de los Procesos de Trabajo 6.2.b.1 Implementación de los Procesos de Trabajo La relación de los procesos de clave de trabajo con el sistema de trabajo se explica en 6.1.b (Ver Gráfico 6.2.1). A través del trabajo basado en la Norma ISO 9001:2008, las Buenas Prácticas de Manufactura y el Sistema de Indicadores se asegura el cumplimiento de los requerimientos clave. Los Indicadores de Gestión que están íntimamente relacionados con los objetivos de la Organización y el despliegue de los mismos son:

Indicadores Clave:

1. Resultado de encuesta de satisfacción de clientes 2. % Cumplimiento del presupuesto de ventas anual. 3. Indicador de Quejas y reclamos. 4. % Cumplimiento presupuesto anual de gastos. 5. Índice de Mejora Continua 6. Indicadores Contables de Responsabilidad Fiscal 7. Indicadores de Gestión Regulatoria. 8. Indicadores relacionados al impacto ambiental de las operaciones. 9. Productividad por Hora Hombre

Indicadores Intermedios:

1. % Cumplimiento de presupuesto de ventas de Veterinaria y Premix. 2. Indicador del programa de inducción. 3. Indicadores Medio ambientales relacionados con la eliminación de residuos, 4. Indicador grado de cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial. 5. Despachos perfectos de Orden de Producción 6. Nivel Efectividad de Forecast. 7. Órdenes de compra no programadas. 8. Tiempos de desadanuaje.

6.2.b.2 Gestión de la Cadena de Suministros La cadena de Suministros se gestiona a partir del Presupuesto Anual de Ventas (Forecast de Ventas) el mismo que se elabora entre Octubre y Diciembre del año precedente, y cuyo responsables es el Country Manager. Con esta información, Gestión Logística realiza la planificación de las compras locales e importaciones, trabajando con proveedores calificados en base a requisitos de Calidad y en cumplimiento con la norma ISO 9001. Para ello ilender Perú cuenta con un Procedimiento de Calificación de Proveedores, que genera un registro de calificación que tiene los siguientes ítems: • Evaluación Inicial: Control y Aprobación de muestras, Evaluación de la Empresa, Precio y

Condiciones de Pago, plazo de entrega, Calidad de producto y Servicio, • Reevaluación del proveedor que incluye: la evaluación de las operaciones, cantidad de

despachos trabajados, observaciones de control de calidad, cumplimiento de lead time, mejora nivel de precios, mejora tiempos de pago, recepción de órdenes de compra, mejoras.

6.2.c. Mejora de los Procesos La mejora continua en ilender Perú está establecida en su Política de Calidad, pilar de su Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 y el modelo de Excelencia Malcolm Baldrige.



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ilender Perú, ha definido como herramientas para la Mejora Continua a: • Las Acciones Correctivas y Preventivas • La Revisión periódica de Indicadores de gestión • Las Auditorias Internas • La Revisión por la Dirección Ejecutiva del Sistema de Gestión de Calidad. Todas aplicadas sobre la base del ciclo PHVA : Planear, Hacer, Verificar, Actuar El progreso de las certificaciones se aprecia en el siguiente gráfico:

Gráfico 6.2.2: Evolución de la Mejora Continua del SGC de ilender Perú



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7. RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS 7.1.a Resultados de Procesos y Productos enfocados en el Cliente Estos resultados se reportan en la sección 7.2 7.1.b Resultados de la efectividad de los Procesos Operativos 7.1.b.1 Efectividad Operacional a) Productividad por Hora/Hombre Se observa una tendencia al crecimiento de la productividad ligado a las nuevas tecnologías utilizadas en la planta de producción. Tal es el caso de la compra de una mezcladora de mayor capacidad y los equipos de lavado de maquinaria (hidro-lavadora y secadora) en el año 2011. b) Despachos Perfectos a producción Se observa la tendencia al mantenimiento de los excelentes resultados, logro de los objetivos y alcance de metas. El resultado del año 2011 incluye un mayor número de O/P cuyos tamaños de lote fueron más pequeños. c) Nivel de Efectividad de Forecast Se observa la tendencia al mantenimiento de los excelentes resultados, logro de los objetivos y alcance de metas. Todas las Incidencias que se presentaron en el año fueron atendidas al 100% por las áreas productivas de la compañía.

PRODUCTIVIDAD kg/HH

93.9591.31

117.78

0

20

40

60

80

100

120

140

2009 2010 2011

Productividad kg/HH

Meta (%) Mínimo

Exponencial (Productividad kg/HH)

Gráfico 7.1.1 Índice de Productividad

DESPACHOS PERFECTOS A PRODUCCIÓN

98.4699.39

98.3

92

93

94

95

96

97

98

99

100

2009 2010 2011

Despachos Perfectos OP

Meta (%)

Exponencial (Despachos Perfectos OP)

Gráfico 7.1.2 Indicador de Despachos Perfectos

NIVEL DE EFECTIVIDAD DE FORCAST

94.81 96 88.35

0

20

40

60

80

100

120

2009 2010 2011

Nivel de Efectividad de Forecast

Meta (%)

Exponencial (Nivel de Efectividad de Forecast)

Gráfico 7.1.3 Indicador Nivel de Efectividad del Forecast





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d) Ordenes de Compra no Programadas Se observa tendencia al aumento de las órdenes no programadas, que corresponden a órdenes de importación de materias primas, esto va ligado al nivel de incidencias de ventas de producto terminado que se presentaron en el 2011 (año en el que no se cumple la meta trazada) e) Tiempos de desaduanaje La optimización de los tiempos de desaduanaje (en días) ha permitido dar respuestas de atención más rápidas a los clientes respecto a los tiempos de entrega de los productos.

7.1.c Resultados de la Implementación de la Estrate gia La forma de medir el cumplimiento de las metas y planes de acción es a través del cumplimiento de Presupuesto de Ventas (Cuadro 7.2.1) y de Gastos (Gráfico 7.4.2); los cuales se relacionan a lo expresado en los cuadros 7.5.1 y 7.5.2.

7.2 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 7.2.a.1 Satisfacción de los Clientes a) Resultados de las Encuestas de Satisfacción de Clientes Acorde a lo enunciado en el numeral 3.1.b.1 el presente gráfico 7.2.1 muestra la evolución y el crecimiento del nivel de satisfacción alcanzado por ilender Perú ante sus clientes en los últimos 3 años. Es importante indicar que en las Encuestas realizadas en los años 2010 y 2011 se han recibido evaluaciones provenientes de dos niveles: Ejecutivos de Sanidad-Producción y Ejecutivos del Área Logística de clientes. El índice muestra un incremento en el nivel de satisfacción del 2.5% más desde el año 2009 al año 2011 y una superación de la meta del orden del 6.75% (Meta > 90%).

% ORDENES DE COMPRA NO PROGRAMADAS

13.22

18.9121.58

0

5

10

15

20

25

2009 2010 2011

% de órdenes de compra no programadas

Meta (%) Valor máximo

Exponencial (% de órdenes de compra no programadas)

Gráfico 7.1.4 Indicador O/C No Programadas

TIEMPO DE DESADUANAJE MARITIMO

7

10

7

0

2

4

6

8

10

12

2009 2010 2011

Tiempo de Desaduanaje Marítimo

Meta (días)

Exponencial (Tiempo de Desaduanaje Marítimo)

Gráfico 7.1.5 Indicador Tiempo Desaduanaje Marítimo

TIEMPO DE DESADUANAJE AEREO

5

4

3

0

1

2

3

4

5

6

2009 2010 2011

Tiempo de Desaduanaje Aereo

Meta (días)

Exponencial (Tiempo de Desaduanaje Aereo)

Gráfico 7.1.6 I ndicador Tiempo Desaduanaje Aéreo

Nivel % de Satisfacción de los Clientes

94.44 94.44

96.75

86

88

90

92

94

96

98

2009 2010 2011

Nivel % de Satisfacción de los Clientes

Meta (%)

Exponencial (Nivel % de Satisfacción de los Clientes)

Gráfico 7.2.1 Nivel % de Satisfacción de Clientes 2009 - 2011





Página 49

7.2.a.2 Compromiso del Cliente a) Indicador % Cumplimiento del

Presupuesto de Ventas Anual Acorde a lo enunciado en el numeral 3.1.a.1 el presente gráfico 7.2.2 muestra la evolución y el crecimiento del volumen de ventas y la tendencia de la organización en superar el presupuesto estimado. El índice actual muestra un incremento en el volumen de ventas acumulado en 29% más desde el año 2009 al año 2011.

b) Indicador % Cumplimiento del Presupuesto de Ventas por División de Venta

.División Veterinaria:

El presente gráfico 7.2.3 muestra la evolución y el crecimiento del volumen de ventas de la División Veterinaria y la tendencia de la organización en superar el presupuesto estimado. El índice actual muestra un incremento en el volumen de ventas de la división en 18% más desde el año 2009 al año 2011.

.División Premix: El presente gráfico 7.2.4 muestra la evolución y el crecimiento del volumen de ventas de la División Premix y la tendencia de la organización en superar el presupuesto estimado. El índice actual muestra un incremento en el volumen de ventas de la división en 43% más desde el año 2009 al año 2011.

Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas

17,436,903

19,970,02922,435,392

20,798,531

18,000,080

15,671,983

-

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

2009 2010 2011

Ventas Netas Anuales (US$)

PPTO Ventas (US$)

Exponencial (Ventas Netas Anuales (US$))

Gráfico 7.2.2 Evolución y Crecimiento de Ventas 2009 - 2011

Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas de la División Veterinaria

10,031,03810,841,589

11,828,271 11,437,487

9,311,530

7,300,249

-

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

14,000,000

2009 2010 2011


PPTO Ventas (US$)


Gráfico 7.2.3 Evolución y Crecimiento de Ventas División Veterinaria 2009 - 2011

Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas de la División Premix

7,405,865

9,128,440

10,607,121

9,361,0448,688,550

8,371,734

-

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

2009 2010 2011


PPTO Ventas (US$)


Gráfico 7.2.4 Evolución y Crecimiento de Ventas División Premix 2009 – 2011





Página 50

N° de Quejas recibidas y atendidas

26

6

50 50

67

26

6

67

-

10

20

30

40

50

60

70

80

2008 2009 2010 2011

N° de Quejas recibidas N° de Quejas Atendidas

Gráfico 7.2.5 N° de Quejas Atendidas en el periodo 2008 – 2011

c) Indicador % Cumplimiento del Presupuesto de Ventas por líneas de Negocio

Cuadro 7.2.1 Evolución y Crecimiento de Ventas por Línea de Negocio

d) Indicador Quejas o Reclamos El presente gráfico 7.2.5 muestra la eficacia del procedimiento de Quejas y Reclamos implementado a partir del año 2010 donde se observa que habiéndose incrementado el número de solicitudes de los clientes todas fueron atendidas al 100%.

7.3 RESULTADOS DEL LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL

7.3.a Resultados de Personal

7.3.a.1 Idoneidad y Cantidad de Personal

a) Indicador de la Evolución del Desempeño: Meritocracia

Acorde a lo enunciado en el numeral 5.1.a.1, el presente gráfico 7.3.1 muestra la evolución y tendencia del desempeño de todos los colaboradores de la organización. El índice actual muestra un incremento en el número de colaboradores que han mejorado su desempeño a las calificaciones sobresalientes y excepcionales en 2 y 1.38 veces respectivamente en el año 2011 respecto al 2010.

7,300,2499,311,53011,437,487Total11,828,27110,841,58910,031,038

280,795753,360824,487BIOSEGURIDAD816,615732,067451,0704

985,0161,518,8092,613,846SANIDAD2,071,4752,444,9962,294,6653

2,153,1012,319,5013,302,726BIOLOGICOS3,064,9032,764,6552,190,7362

3,881,3374,719,8614,696,429NUTRICION5,875,2784,899,8715,094,5661

PPTO 2009PPTO 2010PPTO 2011ProductoVenta Neta

2011Venta Neta

2010Venta Neta

2009

7,300,2499,311,53011,437,487Total11,828,27110,841,58910,031,038

280,795753,360824,487BIOSEGURIDAD816,615732,067451,0704

985,0161,518,8092,613,846SANIDAD2,071,4752,444,9962,294,6653

2,153,1012,319,5013,302,726BIOLOGICOS3,064,9032,764,6552,190,7362

3,881,3374,719,8614,696,429NUTRICION5,875,2784,899,8715,094,5661

PPTO 2009PPTO 2010PPTO 2011ProductoVenta Neta

2011Venta Neta

2010Venta Neta

2009

Evolución del Desempeño del Personal 2011 vs 2010

-

1714

8

28

11

62

46

11

4

-

10

20

30

40

50

60

70

No Cumplido(1)

ParcialmenteCumplido (2)

Satisfactorio(3)

Sobresaliente(4)

Excepcional(5)

Año 2010 Año 2011

Gráfico 7.3.1 Evolución del Desempeño del Personal 2010 - 2011





Página 51

7.3.a.2 Clima del Personal

a) Indice de Eventos Sub-estándar relativos a la Salud, resguardo y seguridad Ocupacional.

El gráfico 7.3.2 muestra el índice y número de evento su-estándar relacionados a la Seguridad, resguardo y Salud Ocupacional de las Plantas de Manufactura registradas en los años 2010 y 2011. Adicionalmente se ha realizado la primera evaluación del clima laboral , descrito en el acápite correspondiente.

7.3.a.3 Compromiso del Personal

a) Indicadores de Programa de Inducción

El gráfico 7.3.3 muestra el fortalecimiento del Programa de Inducción establecido para los nuevos colaboradores y para aquellos que han sido promovidos, resaltando dentro de este programa la difusión de los Valores y la Conducta Ética de la organización. Al cierre del 2011, 32 de los 96 colaboradores han recibido esta inducción.

7.3.a.4 Desarrollo del Personal

a) Indicador de Capacitación

Se han desarrollado 60 (57.89% más respecto al 2010) cursos de formación en instrucción y sensibilización del personal incidiendo en todos ellos sobre los riesgos propios de las labores de su trabajo.

El índice per capita de capacitación fue de 2.2 colaboradores capacitados por hora de formación; y el Nº de horas de formación empleadas por colaborador fue de 22.7 horas/colaborador.

Índice de Eventos Sub-estándar de SSO

8

- -1

43

-

2

4

6

8

10

Incidentes Security Incidentes Safety Incidentes SSO

Año 2010 Año 2011

Gráfico 7.3.2 Índice de Eventos Sub -estándar SSO 2010-2011

2011 2010

Nº de Programas de Inducción 5 5

Nº de Nuevas Incorporaciones 20 12

Nº de Horas/Colaborador impartidas en la Inducción 6 6

Nº Total de Horas de Inducción x Total de Nuevas

Incorporaciones120 72

Gráfico 7.3.3 Indic adores del Programa de Inducción 2010 - 2011

Cursos

10

3437

21

39 38

60

0

30

60

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Cursos

Gráfico 7.3.4 N° de Capacitaciones recibidas en el período 2005 - 2011





Página 52

7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGAN IZACIÓN

7.4.a Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organ ización y Responsabilidad Social

7.4.a.1 Liderazgo a) Indicador Programas de Inducción (Valores y Conducta Ética)

Acorde a lo enunciado en el numeral 1.1.a.2 el presente gráfico 7.4.1 muestra la evolución y tendencia de la organización en promover dentro de su Programa de Capacitación temas relacionados a los principios éticos y a la difusión de los valores de la organización como parte de la integridad en la gestión. El índice actual muestra un incremento en la participación de estos temas en 2.5 veces más desde el año 2006 al año 2011.

7.4.a.2 Gobierno

a) Indicador % Cumplimiento del Presupuesto Anual de Gastos El gráfico 7.4.2 muestra la tendencia al gasto eficiente, responsable y ordenado de la utilización de los recursos, asignados y aprobados por la Dirección Ejecutiva de la Organización para el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos planteados. b) Índice de Mejora Continua El gráfico 7.4.3 muestra el impacto positivo de las auditorias internas como herramienta de mejora del desempeño y la cultura implantada en ilender Perú. El índice de Mejora Continua Nº SAP’s / Nº SAC’s) evidencia el incremento de pro-actividad de la organización a través de la generación de un mayor número de acciones preventivas (SAP’s) respecto al número de acciones correctivas (SAC’s).

Índice de Promoción de la Conducta Ética y Valores

0

1

2

3

4

5

6

2006 2007 2008 2009 2010 20110

1020

30

40

50

60

70

Nº de Capacitaciones relacionadas a la Conducta Ética y Valores

Nº Total de Capacitaciones al año

Exponencial (Nº de Capacitaciones relacionadas a la Conducta Ética yValores)

Gráfico 7.4.1 Capacitaciones en Conducta Ética y Valores

Nivel de Cumplimiento del Presupuesto de Gastos

103

100

113

105

90

95

100

105

110

115

2008 2009 2010 2011

0

20

40

60

80

100

120

Nivel % de Cumplimiento al PPTO de Gastos aprobado% Objetivo de Nivel e Cumplimiento al PPTO aprobado

Meta (%)Exponencial (Nivel % de Cumplimiento al PPTO de Gastos aprobado)

Gráfico 7.4.2 Nivel de Cumplimiento al PPTO de Gastos

Indice OM

00.18

10.78

1.2

2.56

2.17

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ind. OM Meta

Gráfico 7.4.3 Índice de Mejora Continua





Página 53

c) Indicadores Contables de Responsabilidad Fiscal

Acorde a lo enunciado en el numeral 1.2.a.1 el presente gráfico 7.4.4 evidencia el fiel y estricto cumplimiento a las responsabilidades fiscales y tributarias en el momento oportuno. Ilender Perú a la fecha no ha recibido multas ni sanciones por incumplimiento a sus obligaciones tributarias para con el estado. 7.4.a.3 Leyes y Regulaciones a) Indicadores de Gestión Regulatoria El gráfico 7.4.5 tiene el fin de mostrar dos objetivos: • el estricto cumplimiento a la normatividad

vigente al Ente Normativo Regulador SENASA”; y

• el incremento de los trámites realizados ante el Ente Regulador del Sector SENASA, responden a la visión de internacionalización de ilender Perú; ya que el requisito previo para poder registrar y comercializar los productos en el extranjero es el obtener el Registro Sanitario en el país de origen.

b) Indicadores Medio ambientales relacionados a la Eliminación de Residuos Acorde a la Ley Nº 27314 ilender Perú elimina los residuos provenientes de sus operaciones en Planta, según el tipo de residuo, a través de tres empresas autorizadas por el Ministerio de Salud-DIGESA. El gráfico 7.4.6 muestra la distribución porcentual de los últimos 3 años en que dichas empresas han eliminado el total de residuos generados.

% Nivel de Cumplimiento a la Responsabilidad Fiscal

0

20

40

60

80

100

120

2009 2010 2011

0

20

40

60

80

100

120

Nivel de Cumplimiento del Pago de Tributos e Impuestos mensuales enfecha oportuna (IGV, Renta 3era, Retención)Nivel de Cumplimiento del Pago de Tributos e Impuestos anuales enfecha oportuna (Impuesto a la Renta, ITAN, DAOT)Meta

Gráfico 7.4.4 Responsabilidad Fiscal

Evolución del Crecimiento de los Eventos Regulatorios

310

248

129

0

50

100

150

200

250

300

350

2009 2010 20110

20

40

60

80

100

120

Nº de Eventos Regulatorios realizados ante el SenasaNº Total de Eventos Regulatorios

Meta (%)Exponencial (Nº de Eventos Regulatorios realizados ante el Senasa)

Gráfico 7.4.5 Evolución del Nº de Trámites realizados ante el SENASA

Cantidad % de Residuos Eliminados por Proveedor en los

últimos 3 años (2009 - 2011)

2%

11%

87%

Residuos Sólidos Peligrosos Residuos Industriales y Peligrosos

Residuos Sólidos No Peligrosos

BEFESA

BERMARC

RELIMA

Gráfico 7.4.6 Distribución de Eliminación por Tipo de Residuo y por Proveedor





Página 54

c) Indicadores relacionados al Impacto Ambiental de las Operaciones Acorde a la Ley Nº 28611 ilender Perú ha evaluado el impacto de sus operaciones hacia el medio ambiente. Los resultados obtenidos muestran y evidencian que las operaciones en Planta “generan impactos socio ambientales negativos poco significativos”- 7.4.a.4 Ética a) Indicador Grado de Cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial La Red del Pacto Mundial a través de su Centro Regional de Apoyo para América Latina y el Caribe ha iniciado desde el año 2010 el Programa de Evaluación al Cumplimiento del Principio X del Pacto “Lucha contra la Corrupción” a todos sus miembros adherentes. El puntaje máximo a alcanzar es 30 puntos. ilender Perú ha participado desde el inicio en este programa mostrando la tendencia a la mejora en este principio y a la fecha está al 60% del puntaje máximo tal como se puede observar en el gráfico 7.4.8. El Perú ocupa el puesto Nº 3 del ranking de la Red en grado de cumplimiento al principio y en el Perú actualmente ocupa también el puesto Nº 3, siendo la única empresa que ha evidenciado crecimiento respecto al año 2010. 7.4.a.5 Sociedad Ilender Perú ha identificado como Grupo de Interés a los niños de las zonas más pobres y necesitadas del país promoviendo especialmente su educación con el único objetivo de formar hombres de bien para el futuro del país. En ese contexto y alineado a su adhesión a la Red del Pacto Mundial hace llegar de manera permanente y desde hace más de 6 años consecutivos donaciones que no solamente son económicas sino también en bienes tangibles para implementar mejores escuelas. También ilender se hace presente de manera solidaria con todas aquellas comunidades que por algún motivo inesperado sufren desastres por las inclemencias climáticas de las diferentes zonas del país y también del extranjero. A continuación, se muestran las iniciativas realizadas en los últimos años. Mayores detalles en relación a la labor social de ilender Perú, se puede visitar el enlace http://unglobalcompact.org/COPs/detail/13209 de la Red del Pacto Mundial donde se encuentran todos los Informes de Progreso presentados y aprobados:

Unidad de Medida Estándar Veterinaria Premix

día : 80 62.03 68.92

noche : 70 64.93 67.9

Calidad de Aire

(concentración máxima de

contaminantes PM-10)

SO2 : 365.0 0.6 0.2

NO2 : 200.0 0.8 1

H2S : 150.0 0.05 <0.02

O3 : 120.0 7.6 3.7

CO : 30,000.0 634.1 540.48

43.28 23.82

Eliminación de Gases Unidades (ug/Sm3)

Mediciones de Ruido Unidades (LAeqT)

Unidades (ug/m3) ≤150

Gráfico 7.4.7 Diagnóstico Ambiental Preliminar ( 2009 – 2011 )

Calificación al Cumplimiento del Principio X de la Red el Pacto Mundial : Lucha contra la Corrupción

0

15.917.9

30 30 30

0

5

10

15

20

25

30

35

2009 2010 2011

Cal

ifica

ción

Obt

enid

a

Nivel de Cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial : Lucha contra laCorrupciónCalificación Máxima otorgada por la Red del Pacto Mundial

Gráfico 7.4.8 Grado de Cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial (Fuente: Sistema de

Información del Centro Regional de Apoyo para América Latina y el Caribe)




Página 55

Cuadro 7.4.1 : Iniciativas específicas realizadas e n el año 2008

Iniciativa Grupo Objetivo-Beneficiario Directo Lugar

1Donación de 01 casa para el Programa "Un techo para mi

país" a través de Casuarinas CollageUna familia de Pamplona

Pobladores de Macas y Pamplona

2Donación de Ropa y abrigo para lo niños a través de la

Confiep en la Campaña "Solidaridad con el Sur del Perú"Niños del Sur del Perú Puno

3Colaboración económica a través de un mensaje publicitario en la Revista "Sembrando" para la Parroquía San Vicente de

PaulComunidad de Surquillo Surquillo - Lima

4Donación económica a través de caritas del Perú para el

Proyecto "Promoción de una Educación de Calidad para niños y niñas"

Niños y Niñas Tayacaja - Huancavelica

5Donación económica por un período de 03 años para la

Realización de la Conferencia Anual de Estudiantes CADE Universitario 2007 - 2009

Estudiantes de Educación Superior San Miguel - Lima/Perú

6Donación económica para 02 becas Integrales y completas de

Estudios para alumnos de bajos recursos económicos de la I.E. Humanismo y Tecnología (HUMTEC).

Niños y Niñas Comas

7Charla Profesional : "Seguridad en Almacén, Simulacros de

evacuación y amagos de incendio"Colaboradores Corporación ilender : IL,

Labot, FTSan Luis, Chorrillos,

Callao

8Entrega de Panetones presentes navideños a los Directores del SENASA para que sean distribuídos entre los hijos de los

colaboradores de menores ingresos.Hijos de los trabajadores del SENASA La Molina

9Donación a la Hogar Clínica San Juan de Dios con el Proyecto

"Una Cena para la Teletón"Niño y Niñas de la Clínica San Juan de Dios San Luis

10Contribución solidaria en la Asociación de Cóyuges de los

Embajadores Jefes de la Misión Acreditados en el Perú" para la inicitaiva "Ayuda con Amor" en beneficio de obras sociales.

Hogar de Niños Abandonados, Hogar Santa María, Hogar San Camilo, (niños con VIH),

Colegio Alegría en el Señor, Hogar de la Paz (ancianos) e Instituto Mundo Libre de los

niñois de la calle.

Lima - Perú

11Por otro año consecutivo ilender dona juguetes de navidad

para los niños y niñas de 16 comunidades de Huancaveliva a través de Caritas Diocesana Huancavelica.

1,472 niños de 16 comunidades de Huancavelica

Huancavelica

12Oportunidades de Trabajo Básico Temporal para población

femenina de zonas de bajos ingresos familiares.Población de Chorrillos, Villa El Salvador,

Villa María del TriunfoChorrillos, San Luis

13Donación económica para las actiidades de celebración del Día de la Madre en beneficio de las Madres de Familia de la

Policia Nacional del Perú : Productos NaturaMadres de la Policia Nacional del Perú La Molina

14Proyecto de arborización y siembra de grass en la fachada de

la Planta Farmaceútica de la Corporación.Distrito de San Luis San Luis

15Instalación de la Griferia del Proyecto de Implementación del Centro Médico Básico de Atención Primaria de Salud de la

Municipalidad de Lurín.Pobladores del distrito de Lurín Lurín



Página 56

Cuadro 7. 4.2: Iniciativas específicas realizadas en el año 200 9


1Donación económica al Hogar Clínica San Juan de Dios para

el Programa "Teleton".Niños de la Hogar Clínica San Juan de Dios San Luis - Lima

2Donación económica a la Universidad de Piura para la construcción de la Capilla de Oración de dicha casa de

estudios

Trabajadores y estudiantes de la Universidad de Piura - PAD

Piura

3Donación económica al Comité de Damas de la Policia Nacional del Perú para el Programa de apoyo social y

campaña navideña.Niños y Niñas Surco - La Molina

4Donación económica al Hogar Clínica San Juan de Dios para

el Programa "Teleton".Niños de la Hogar Clínica San Juan de Dios San Luis - Lima

5Donación económica al Comité de Damas de la Policia Nacional del Perú para el Programa de apoyo social y

campaña navideña.Niños y Niñas Surco - La Molina

6Oportunidades de Trabajo Básico Temporal para población

femenina de zonas de bajos ingresos familiares.Población de Chorrillos, Villa El Salvador,

Villa María del TriunfoChorrillos, San Luis

7Donación económica para las actiidades de celebración del Día de Navidad para los hijos de los efectivos de la Policia Nacional del Perú del Distrito Carmen de la Legua Callao

Hijos de la Policia Nacional del Perú del distrto de Carmen de la Legua Callao

Carmen de la Legua Callao

8Donación del 100% de la merma de gasa fraccionada a la

UNMSM Facultad de Medicina Veterinaria

Animales menores de experimenmtación e la Facultad de Medicina Veterinaria de la

UNMSMSalamanca de Monterrico

9Realizar anualmente la declaración y Plan de Manejo de

Residuos Sólidos ante el Ministerio de la Producción.Entorno, Trabajadores y Medio ambiente

cercano a las Plantas de Fabricación.Bellavista-Callao

10Disponer los residuios sólidos peligrosos; previa clasificación

en Planta, a través de EPS-RRSS debidamente registrada ante Digesa.

Entorno, Trabajadores y Medio ambiente cercano a las Plantas de Fabricación.

Bellavista-Callao



Página 57

Cuadro 7.4.3: Iniciativas específicas realizadas 20 10


1Donación económica a Caritas del Perú. Proyecto: "Mejorando el entorno saludable de niños y niñas escolares del distrito de

Moya - Huancavelica.

Niños y Niñas del distrito de Moya - Huancavelica

Moya - Huancavelica

2Donación económica a través de Caritas del Perú para los

dmnificados del terremoto de ChileCiudadanos del País hermano de Chile Chile

3Donación económica a la Asociación para la Formación

Humana y Capacitación Técnica "HUMTEC" para 6 becas estudiantiles completas y compra de computadoras

Niños y Niñas en edad escolar de bajos recursos

Comas - Lima

4Donación económica a Caritas del Perú para la compra de

juguetes a los niños de las escuelas de Moya - HuancavelivaNiños y Niñas de Moya - Huancavelica Huancavelica

5Donación económica a Caritas de Huancavelica a ser destinadas en mejoras de los niños de Huancavelica

Niños y Niñas de Moya - Huancavelica Huancavelica

6Donación económica a la Universidad de Piura en pro de mejoras para los estudiantes de dicha casa de estudios

Estudiantes de las diferentes carreras de la Universidad

Surco

7 Donación económica al Instituto de Cultura y PolíticaEstudiantes de las diferentes carreras del

InstitutoLima

8Proyecto de arborización y siembre de grass en las fachadas

de las Oficinas, Plantas de fabricación Veterinaria y Farmacéutica de la Corporación ilender

Medio Ambiente de los Distritos de San Isidro, Callao y San Luis

Corpca-San Isidro; Bellavista-Callao y San

Luis

9Se han rec-ciclado más de 40 TM entre tambores de cartón y

envases plásticos con la empresa Relima S.A.Medio Ambiente del Distrito del Callao Bellavista-Callao



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1Donación a Caritas del Perú para la Campaña "Solidaridad con los damnificados por la inundaciones" en la sierra y selva del

país.

Familias afectadas de la sierra y selva para mejoramiento de viviendas y condiciones

adecuadas de higiene.Sierra y Selva del Perú

2Donación de Equipos Informáticos, computadoras, monitores,

teclados CPU's para el CEGNE Humanismo y TecnologíaEstudiantes del CEGNE Humanismo y

TecnologíaComas-Lima

3 Donación a la Universidad de Piura. Estudiantes de la Universidad de Piura Surco-Lima

4Entrega de 255 cilindros, galoneras, tambores plástico y de

metal a Inversiones Bermac EIRL para aprovechamiento y uso como material reciclado

Entorno social de Bellavista Callao Ate-Lima

5Donación a Caritas del Perú para la realización de un Proyecto

de Salud a ser ejecutado en Caritas Huancavelica.Ciudadanos de Huancavelica Huancavelica-Perú

6Donación a Caritas del Perú para la compra de juguetes para

los niños de Huancavelica.Niños de Huancavelica Huancavelica-Perú

7Donación a la Asociación para la Formación Humana y

Capacitación Técnica (PROHUMTEC).Estudiantes de PROHUMTEC Comas-Lima

Cuadro 7.4.4: Iniciativas específicas realizadas en el año 2011



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7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO 7.5.a Resultados Financieros y de Mercado 7.5.a.1 Desempeño Financiero a) Créditos El gráfico muestra una Cartera de Crédito sana con un crecimiento el último año de 20%. 69% de la cartera de créditos están en 5 clientes.

b) Financiamiento Bancario La herramienta principal es el flujo de caja, la cual permite gestionar el resto de variables importantes como compras, ingresos por cobranzas y temas no presupuestados. Producto de ello la necesidad de financiamiento ha sido menor a pesar del crecimiento en ventas. Las Líneas de financiamiento han crecido en 25%.

c) Pago a Proveedores El gráfico muestra los niveles de compra tanto a proveedores locales como extranjeros. La tendencia de compra a proveedores locales se ha visto incrementada sostenidamente, en razón de satisfacer con oportunidad a los clientes.

7.5.a.2 Desempeño de Mercado a) Nivel de Exportaciones

El gráfico muestra el crecimiento en el nivel de exportaciones a las filiales de US$3’500,000 en el 2008 a US$ 5’500,000 en el 2011.

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

2008 2009 2010 2011

Milla

res

VetVet 37%37%

PxPx 121%121%

Gráfico 7.5.1 Indicador de Cartera Crediticia

Gráfico 7.5.2 Índice de Financiamiento

Gráfico 7.5.3 Índice de Pago a Proveedores

VALOR FOB TOTAL USD$ POR AÑO

-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

2008 2009 2010 2011

Mill

ares

AÑ

OS

Gráfico 7.5.4 Evolución d e las Exportaciones a Filiales






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b) Evolución de Ventas en los Principales Clientes

El cuadro 7.5.1 muestra la tendencia evolutiva de las ventas con los principales clientes del sector avícola. r

c) Evolución de Ventas por familia de productos El cuadro 7.5.2 muestra la tendencia evolutiva de las ventas con los principales clientes del sector avícola. Los resultados expresados en los cuadros 7.5.1 y 7.5.2 responden a datos de la operación que se tienen en el sector avícola por ser el principal rubro de desenvolvimiento de las operaciones de ilender Perú.

Ventas 2009 (USD)

Ventas 2010 (USD)

Ventas 2011 (USD)

ClienteVariaci ón

2010 / 2009 (%)

Variaci ón 2011 / 2010

(%)

3,222 4,839 5,323 San Fernando 150 110

2,324 2,302 3,051 Chim ú Agropecuaria 99 133

1,389 1,578 2,249 Ganadera Santa Elena 114 143

1,443 1,385 1,482 A.Solano 96 107

1,011 911 1,327 Redondos 90 146

1,104 986 1,175 Avinka 89 119

680 874 848 Pro Premix 129 97

194 765 764 Rinconada del Sur 394 100

425 637 637 Imba 150 100

628 605 588 El Roc ío 96 97

231 393 410 Don Pollo 170 104

209 274 399 Tecavisa 131 146

4,651 4,557 4,291 Otros 98 94

17,512 20,106 22,544 Total 115 112

Ventas 2009 (USD)

Ventas 2010 (USD)

Ventas 2011 (USD)

ClienteVariaci ón

2010 / 2009 (%)


(%)

3,222 4,839 5,323 San Fernando 150 110

2,324 2,302 3,051 Chim ú Agropecuaria 99 133

1,389 1,578 2,249 Ganadera Santa Elena 114 143

1,443 1,385 1,482 A.Solano 96 107

1,011 911 1,327 Redondos 90 146

1,104 986 1,175 Avinka 89 119

680 874 848 Pro Premix 129 97

194 765 764 Rinconada del Sur 394 100

425 637 637 Imba 150 100

628 605 588 El Roc ío 96 97

231 393 410 Don Pollo 170 104

209 274 399 Tecavisa 131 146

4,651 4,557 4,291 Otros 98 94

17,512 20,106 22,544 Total 115 112

Cuadro 7.5.1 Evolución de Ventas por Clientes del Sector Avícola (expresado en miles de US$)

Ventas 2009 (USD)

Ventas 2010 (USD)

Ventas 2011 (USD) Producto


(%)


(%)

7,405 9,140 10,609 Premix 123 116

1,713 1,152 1,187 Fosbac 67 103

111 280 758 Performance T 252 270

709 639 716 Luctamold 90 112

773 864 610 Calibrin 112 71

436 426 599 Emulmax 98 141

0 135 578 Baby C4 n.a. 427

797 211 543 Acti-Spectin 26 258

107 370 543 Megaldeido 345 147

193 396 529 431 ND-IB-BD3-REO 205 134

194 426 520 Thymovac 220 122

313 356 495 Doxil 114 139

4,762 5,711 4,857 Otros 120 85

17,512 20,106 22,544 Total 115 112

Ventas 2009 (USD)

Ventas 2010 (USD)

Ventas 2011 (USD) Producto


(%)


(%)

7,405 9,140 10,609 Premix 123 116

1,713 1,152 1,187 Fosbac 67 103

111 280 758 Performance T 252 270

709 639 716 Luctamold 90 112

773 864 610 Calibrin 112 71

436 426 599 Emulmax 98 141

0 135 578 Baby C4 n.a. 427

797 211 543 Acti-Spectin 26 258

107 370 543 Megaldeido 345 147

193 396 529 431 ND-IB-BD3-REO 205 134

194 426 520 Thymovac 220 122

313 356 495 Doxil 114 139

4,762 5,711 4,857 Otros 120 85

17,512 20,106 22,544 Total 115 112

Cuadro 7.5.2 Evolución de Ventas por Clientes del Sector Avícola (expresado en miles de US$)



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