“Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de ...

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“Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2013”

Categoría Sector Público.

“DISMINUCION DEL TIEMPO DE ESPERA

EN LA ATENCION DE CONSULTA

EXTERNA EN EL HOSPITAL DE

VENTANILLA”

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INDICE

I. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACION DEL ESTABLECIMIENTO U ORGANIZACIÓN B. CATEGORIA A LA QUE SE POSTULA C. TAMAÑO DEL ESTABLECIMIENTO U ORGANIZACIÓN D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

a. SERVICIOS QUE OFRECE b. RELACIÓN DE PRINCIPALES GRUPOS DE USUARIOS.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO. F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN G. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

II. ORGANIGRAMA. III. TERMINO DE ACEPTACIÓN IV. PERFIL DEL PROYECTO. V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES VI. RESPUESTA A LOS CRITERIOS DE CALIFICACIÓN VII. ANEXOS

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I.- INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACION DEL ESTABLECIMIENTO U ORGANIZACIÓN Razón social: Hospital de Ventanilla Calle Pedro Beltrán calle 3 SN Teléfonos: Central 080022038 5535743 / 5535700 / 5535747 Página Web: http://www.hospitalventanilla.gob.pe/

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Sector Público. (Intermedio) Categoría Establecimientos del Segundo Nivel de Atención. Nivel de Complejidad II-1

C. TAMAÑO DEL ESTABLECIMIENTO U ORGANIZACIÓN El Hospital Ventanilla según categorización pertenece a la categoría II-1

GRUPO OCUPACIONAL NOMBRADOS CONTRATADOS DESTACADOS TOTAL %

MEDICOS 20 39 3 62 16%

OBSTETRIZ 10 18 2 30 8% ENFERMERAS 5 35 1 41 10%

QUIMICO FARMACEUTICO - 1 1 2 1%

ODONTOLOGOS 3 1 - 4 1% PSICOLOGOS - 2 - 2 1% NUTRICIONISTAS - 2 - 2 1% BIOLOGO - 2 - 2 1% TRABAJADORASOCIAL 1 4 - 5 1% ABOGADO - 1 - 1 0% TECNOLOGO MEDICO 2 9 - 11 3% TEC. ASISTENCIAL 23 91 1 115 29% AUX. ASISTENCIAL 7 19 - 26 7% TEC. ADMINISTRATIVO 11 7 1 19 5% AUX. ADMINISTRATIVO 12 22 1 35 9% CHOFER - AMBULANCIA 1 7 - 8 2% PERSONAL DE LIMPIEZA - 30 - 30 8%

TOTAL 95 290 10 395 100%

% 24% 73% 3% 100%

Fuente: O.P. – Hospital de Ventanilla. 2011

RECURSOS HUMANOS Nº %

ASISTENCIAL 340 86.1

ADMINISTRATIVO 55 13.9

TOTAL 395 100.0

Fuente: O.P. – Hospital de Ventanilla. 2011

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

1. SERVICIOS QUE OFRECE.

En el Hospital Ventanilla, se brindan los siguientes servicios:

Atención de Consultas Externas: Atención de Lunes a Sábado Turno mañana : 8:00 – 14:00 hrs Turno Tarde :14:00 – 20:00 hrs

1. Consultorios de Pediatría.

Atención de Emergencias: Atención las 24 Hrs de Lunes a Domingo.

1. Unidad de RAC (Recepción, Acogida, Clasificación y Soporte Asistencia Social) 2. Tópico de Atención Medicina.

http://www.hospitalventanilla.gob.pe/

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2. Consultorios de Medicina interna. 3. Consultorio de Medicina general. 4. Consultorio de Gastroenterología* 5. Consultorio de Oftalmología* 6. Consultorio de Cardiología* 7. Consultorio de Neumología. 8. Consultorio de Dermatología. 9. Consultorio de Infectología. 10. Consultorios de Ginecología y Obstetricia. 11. Consultorio de Colposcopia. 12. Consultorios de Cirugía. 13. Consultorio de Odontología. 14. Consultorio de Traumatología. 15. Consultorio de Urología. 16. Consultorio de Otorrinolaringología. 17. Consultorio de Psiquiatría** 18. Consultorio Nutricional. 19. Consultorio de Psicología. 20. Consultorio de Planificación Familiar.

*Servicios Tercerizados con atención solamente a Demanda. ** Servicio con Atención permanente en el Hospital Ventanilla.

3. Tópico de Atención Cirugía. 4. Tópico de Atención Ginecología y obstetricia. 5. Tópico de Atención Pediatría. 6. Unidad de Trauma-Shock. Centro Quirúrgico: 1. Sala de operaciones – 2 salas. 2. Sala de partos – 1 sala. Servicios de Hospitalización: 1. Sala de hospitalización de medicina. 2. Sala de hospitalización de cirugía. 3. Sala de hospitalización de Ginecología. 4. Sala de hospitalización de Obstetricia. 5. Sala de hospitalización de Pediatría.

EPIDEMIOLOGIA Y SALUD AMBIENTAL. ESTRATEGIAS SANITARIAS NACIONALES: 1. Inmunizaciones. 2. Prevención y Control de TBC. 3. Prevención y Control de Infecciones de Transmisión Sexual, VIH y SIDA. 4. Prevención y Control de Malaria y OTV. 5. Prevención y Control de Enfermedades No Transmisibles. 6. Prevención y Control de Zoonosis. 7. Crecimiento y Desarrollo del Niño (CRED). 8. Prevención y Control de Enfermedades Respiratorias Agudas e Infecciones Diarreicas Agudas. 9. Módulo de Atención del Maltrato Infantil (MAMIS)

Área de Apoyo Diagnóstico. 1. Área de Radiología Diagnóstica. 2. Área de Ecografía Diagnóstica. 3. Laboratorio Clínico. Otras Unidades de Producción 1. Farmacia. SISTEMAS Y APLICATIVOS INFORMATICOS 1. Sistemas de Información de Gestión Médica – SIGME a. SIGME Caja Admisión. b. SIGME Archivo. c. SIGME Citas. d. SIGME Programación de Roles. e. SIGME Laboratorio. f. SIGME Farmacia. g. SIGME Acto Médico – Historia Virtual.

2. RELACIÓN DE PRINCIPALES GRUPOS DE USUARIOS Se relaciona con la función que desempeña nuestro nosocomio en el distrito (sanidad) utilizando para ello el sistema de redes de servicios de salud y siendo el Hospital de Ventanilla el principal centro del anillo de contención, con la finalidad de permitir una atención de salud más eficiente en el Callao. Por otra parte, el crecimiento demográfico en el distrito y la necesidad de atención cada vez mayor de la población, ha condicionado que el Hospital de Ventanilla tenga una población asignada (82,051 hab.) para la atención preventivo-promocional, y a su vez sea el establecimiento de referencia de la Red de Salud del distrito (360, 657 hab.).

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DISTRIBUCION DE LOS ESTABLECIMIENTOS DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION DEL AMBITO DE REFERENCIA DEL HOSPITAL DE VENTANILLA - 2011

Fuente: UGC – Hospital de Ventanilla. 2011

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO.

Dra. Juana Pujaico Sarmiento Email:[email protected]

Lic. Manuel Pablo Janampa Gavonel Email: [email protected]

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Nombre Cargo

Dr. David González Saenz DIRECTOR DEL HOSPITAL VENTANILLA

Dr. Sergio Castro Lopez SUB DIRECCIÓN

Dra. Eulalia Castillo Herrera UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN

G. EQUIPO DE MEJORA CONTINUA:

ORDEN NOMBRES Y APELLIDOS CARGO

1 Dr. David Pablo González Sáenz Responsable del Proyecto- Director General del Hospital

2 Dra. Juana Pujaico Sarmiento. Responsable De La Unidad De Calidad

3 Lic. Manuel Janampa Gavonel Asesor de Proyecto

4 Ing. Valeriano Chávez Walter Responsable Del Área De Sistemas

5 Dra.Helen Gissela Pinares Paz Responsable Procesos en la Unidad de Gestión de Calidad

6 Dr. Oscar Sandoval Evangelista Presidente del Cuerpo Médico

7 Dr. Javier Valer Gonzales Jefe de Consultorios Externos.

8 Lic. Ana Zelaya Valiente Jefe de Enfermeras

9 Lic. Judith Vásquez Bernuy Jefe de Obstetrices

10 Q.F. Edgar Ramos Peña Responsable de Farmacia

11 Tec. Milena Daniel Leyva Jefe de Laboratorio

12 Dr. Abner Gonzales Terrones Jefe de Imagenologia

13 Dr. Julio Ibérico Granda Jefe de Servicio de Emergencia

14 Dr. Juan Hurtado Noblejas Jefe de de Hospitalización

15 Sabino Alarcón Sánchez Responsable de Imagen Institucional

mailto:[email protected]

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II.Organigrama

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III.- Términos de Aceptación ANEXO 3

TERMINOS DE ACEPTACION

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 20130 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases. ___________________________________ Representante Legal

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IV.- Perfil del Proyecto. Con la finalidad de garantizar el acceso universal y equitativo el Hospital de Ventanilla se ha propuesto mejorar la oferta de sus servicios con el rediseño de procesos en la atención ambulatoria y la correspondiente automatización de los mismos, acorde a su capacidad resolutiva, como Hospital II– 1. En el año 2010 se tuvo una población demandante en consulta externa de 103,631 pacientes, que representó el 70.2%, en emergencia 26.4% y en hospitalización 3.4%, (Gráfico Nº 1); en este contexto se identificaron oportunidades de mejora de atención, en el marco de los objetivos generales Institucionales del Hospital De Ventanilla 2010- 2011 como es “Brindar servicios de salud a la población, orientados a la satisfacción de la demanda, con énfasis en la mejora continua de la calidad”. Luego de identificar que el mayor porcentaje de atenciones se da en la consulta externa se realizó la primera encuesta de satisfacción de usuario, en el primer semestre del año 2010, la cual mostraba que el 48% de los usuarios externos percibían una atención de regular a mala y el 52 % consideraba que la atención es de buena y muy buena. (Gráfico Nº 2) Del total de pacientes que percibían que la atención era regular y mala, el mayor porcentaje con 38% consideraba que debía haber mayor rapidez en la atención, entre otros. (Gráfico Nº 3). Con los resultados obtenidos la Dirección General decide abordar el problema, a través de la Unidad de Gestión de la Calidad y se desarrolla el Taller de Mejora de Procesos del Área de Consulta Externa, en cuyas sesiones, se determinan y priorizan los principales problemas en la atención de consulta externa y se analiza la causa raíz. Esta priorización se realizó con el personal de diferentes áreas involucrados en el problema, los cuales analizaron de acuerdo a los ítems de procesos, recursos humanos, equipamiento, infraestructura, mobiliario e insumos. (Anexo Acta de Reunión del Taller- 2 de Mejora de Procesos del Área de Consulta Externa-2010). Luego de este primer paso, se identificaron los 3 principales problemas de cada área. Los problemas más importantes de cada área se sometieron nuevamente a la priorización para llegar a la matriz de priorización final, la cual identificó identifico también ratificó como principal problema “Tiempo de espera prolongado en el proceso de atención en la consulta externa”. Para realizar el estudio de tiempos (por actividades y operarios), se realizó el análisis de los procesos relacionados con la atención en consulta externa en el periodo comprendido entre el 15 de noviembre y el 11 de diciembre de 2010. Se hizo el listado de las principales actividades y tareas involucradas, y una vez identificadas, se realizó la medición de tiempos por actividad/tarea y operario. (Tabla Nº 1 y Tabla Nº 2). Paralelamente se realiza el estudio de tiempos de espera, de acuerdo a la normatividad vigente para la DIRESA Callao para medición del tiempo de espera, Directiva Administrativa 008-2010/GRC/GRS/HOSPITAL DE VENTANILLA/DG/DESP /DAIS/UTCS. La intervención de mejora se justifica en la importancia de garantizar la oportunidad, integralidad y continuidad en el proceso de atención constituyéndose la demora en una barrera de seguridad del paciente que además repercute en las actividades laborales y personales del usuario y por ende, en la satisfacción del usuario. Se conformó un equipo de trabajo con los actores involucrados en el proceso afectado con la finalidad de abordar el problema y las posibles soluciones en general; aquí se planteó ¿cómo mejorar el tiempo de espera en consulta externa?, y se optó por rediseñar el proceso actual de consulta externa, identificando alternativas factibles de un nuevo método de gestión que permita innovar conectando e integrando a las personas (usuarios internos/ externos) con los procesos hospitalarios (clínicos/administrativos) a través del uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC) logrando desarrollar un sistema informático robusto al cual llamamos SIGME (Sistema de Información y Gestión Médica). que incorpora la primera Historia Clínica Digital del Perú (Con Certificado y Firma Digital- RENIEC). OBJETIVO GENERAL: Rediseñar el proceso de atención en la Consulta Externa en el Hospital Ventanilla aplicando un nuevo método de gestión, que permita hacer uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs) - Historia Clínica Digital como eje de gestión, integrando Persona/Proceso/Tic de modo más ágil y eficiente. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 4.1. Mejorar la calidad de atención del paciente reestructurando y articulando procesos y flujos de

atención. 4.2. Implementar la Historia Clínica Digital, el cual debe estar centrado en la persona como eje de

atención clínica, administrativa y de gestión del conocimiento de modo más ágil y eficiente.

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4.3. Mejorar la gestión del Archivo de historias clínicas afín de que oportunamente se disponga en la consulta externa.

4.4. Facilitar el acceso virtual y en línea de los servicios del Hospital Ventanilla a la población en general y usuarios internos y externos.

4.5. Fortalecer la capacidad de orientación e información al público usuario en los procesos de consulta externa.

4.6. Fortalecer la Infraestructura Informática en las Áreas Involucradas en los procesos de Atención de Consulta Externa.

RESULTADOS: La implementación de 01ciclos de PHEA del 2011 ha permitido cumplir con “Mejorar la calidad de atención del paciente reestructurando y articulando procesos y flujos de atención clínico-asistenciales y administrativos, de acuerdo al cronograma establecido”, para el cual se realizaron las principales actividades: Redistribución de personal para informes y orientación al público; Citas para consulta externa en Línea vía teléfono; Equipamiento de las cajas; Capacitación al personal involucrado en el proceso: Información, cajeros, médicos, técnicos de admisión, comunicación, estadística, informática, farmacia, laboratorio; Contrato por terceros del desarrollo del Sistema Informático. (SIGME); Puesta a en marcha del piloto. (SIGME), con sus módulos de: Acto médico; Admisión y caja; facturación y caja; laboratorio; farmacia; Contratación del Recurso humano necesario; Puesta en marcha del Portal de la web del hospital para mejorar la accesibilidad al usuario externo e interno (primera fase); Reordenamiento del Archivo de historias clínicas. Resultados para el usuario interno/externo: El Rediseño del proceso actual ha permitido disminuir el Tiempo de espera prolongado en el proceso de atención en la consulta externa en el Hospital de Ventanilla, en 02hrs: 20 minutos: 42 segundos, desde que el paciente ingresa al hospital hasta que finaliza su atención en la farmacia y/o apoyo al diagnóstico. Ha permitido empoderar e involucrar directamente al propio recurso humano que dispone la región de salud del Callao, mejorar la inversión en infraestructura informática, la capacitación del recurso humano etc, con todas las limitaciones del escaso presupuesto que se dispone. En el mes de Junio del 2012 se implementó el portal Web Hospital Ventanilla con el objetivo de mejorar la accesibilidad de los servicios del Hospital Ventanilla al usuario externo e interno y que a la fechase está desarrollando la segunda que permitirá Citas Web, resultados de laboratorio, consulta de pacientes hospitalizados, entro otros. Se evidencia rediseño de procesos clínicos y administrativos con nuevos flujos en la atención de pacientes de demanda y del Aseguramiento Universal, que están permitiendo optimizar el recurso humano siempre escaso. Hay mejora en los reportes de los indicadores de calidad de registro de Historia Clínica, mayor acceso y oportunidad a la información estadística e epidemiológica. Resultados de Eficiencia Organizacional: Los resultados del Piloto han permitido monitorear más de 9,000 (Historia Clínicas virtuales del SIGME) durante varios meses de trabajo los mismos que han permitido lanzar la Historia Clínica Digital de Ventanilla (H.C.D-V). Desde el mes de abril del año 2011 ha entrado en operación; funcionó en un inicio con el Módulo Informático de Laboratorio, luego según el plan de desarrollo e implementación se agregó el módulo de Caja-Admisión y Farmacia en el mes de julio, y en el mes de setiembre del 2011 se generó como Programa Piloto el Módulo de SIGME-Acto Médico (Historia Clínica Digital HCV-HV) integrando a todos los módulos e interactuando con los módulos de Programación, de Citas y el Módulo de Archivo. En el mes de Noviembre del 2011 se implementó el SIGME-módulo de Citas Telefónicas para mejorar la accesibilidad de los pacientes a una cita oportuna. La estrategia planteada está permitiendo sostenibilidad del proyecto. Resultados Financieros La atención en consulta externa implica para el usuario, la inversión de su tiempo y su dinero. Con un tiempo de espera prolongado, el usuario se veía en la necesidad de dejar de trabajar o de posponer determinadas actividades para conseguir la cita y atenderse en el Hospital de Ventanilla. Si consideramos que el salario mínimo vital para el año 2010 era de S/. 550.00 y para el año 2011 era de S/. 600.00, las demoras innecesarias en los procesos de atención de consulta externa implicaron un gasto de S/. 875,295 para los usuarios externos que acudían al área de consulta externa del Hospital de Ventanilla

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V.- Glosario de Términos y Abreviaciones Acto Médico: Acto médico es toda acción o disposición que realiza el médico en el ejercicio profesional. Asistencial: Perteneciente o relativo a la asistencia, especialmente la médica o la social. Auditoria de Calidad de Registro: Es aquella cuyo objeto de estudio es la evaluación de la calidad del registro de la información consignada en las Historias Clínicas y sus resultados. Automatizar: Es realizar procesos o trabajos utilizando poco o nada la mano del hombre. Citas: separación del día y lugar para la atención en la consulta externa. Clínico: Es aquel médico que diagnostica y trata a sus pacientes. Historia Clínica.- Es el documento médico legal, en el que se registra los datos de identificación y de los procesos relacionados con la atención del paciente, en forma ordenada, integrada, secuencial e inmediata de la atención que el médico u otros profesionales de salud brindan al paciente. Historia Clínica Digital: podemos definir a la Historia Clínica Digital como una Base de Datos Relacional, que utiliza métodos computacionales para almacenamiento y utilización de la Historia Clínica. Personalización: Adaptado o preparado a las necesidades o deseos de un institución. Proceso: Secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar un resultado preestablecidos para los usuarios de salud a partir de un conjunto de insumos necesarios. Proceso de automatización: Transformar la forma de operar, mediante el aumento de la eficiencia e incremento de la productividad del personal aplicando nuevos métodos en el análisis e incorporando modernas tecnologías de la informática y telecomunicaciones. Reclamo de historia Clínica.-Es toda inconformidad de los usuarios al respecto el proceso administrativo y gestión de historia clínica. SIGME: Sistema Integrado Gestión Médica. Sistema: un sistema es módulo ordenado de elementos que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí. El concepto se utiliza tanto para definir a un conjunto de conceptos como a objetos reales dotados de organización. Tiempo de Espera: Tiempo transcurrido desde el momento que el usuario externo ingresa al establecimiento de salud hasta que es atendido en el servicio correspondiente. Para efectos de este trabajo se ha considerado sectorizar la medición de la siguiente manera: 1) Desde el ingreso del usuario hasta la entrega de la cita, 2) Desde la entrega de la cita hasta la atención en triaje; 3) Desde la atención en triaje hasta la atención en consultorio; 4) Desde la atención en consultorio hasta la facturación de los procedimientos de apoyo diagnostico o farmacia. TICs: Tecnologías e la Información y Comunicación.

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VI.- Respuesta a los criterios de Calificación El SIGME es innovador y nuevo porque busca conectar e integrar: PERSONA-PROCESO-TIC que automatiza los procesos desde la admisión, triaje, consultorio externo y apoyo al diagnóstico y tratamiento del paciente; está propuesta se materializó con un piloto; que permitió monitorear adecuadamente; por otra parte se corrigió los errores encontrados con la participación activa del personal involucrado en la atención. Los errores se evidenciaron principalmente debido a que los sistemas informáticos se encontraban desintegrados con módulos de caja, Admisión, Farmacia y Seguros en la consulta externa donde se trabajaba independientemente, generando al usuario externo un flujo de atención engorroso que lo obligaba a realizar innecesarias colas en diferentes módulos de atención. El SIGME ha posibilitado una automatización diferente a la existente y ha permitido integrar diversas áreas de tal manera por ejemplo en el proceso de Admisión y Caja se realicen en un solo terminal, contribuyendo así en la optimización del Flujo de Atención, progresivamente se incorporaran el proceso Acreditación y emisión de FUAs (Fichas Únicas de Atención) correspondiente al área de Seguros para optimizar aún mejor el flujo de atención, entre otros. El análisis de la automatización en los establecimientos de salud partió desde el nivel nacional evidenciando que en la mayoría de ellos, la automatización de los procesos en las áreas administrativas ha tenido un mayor avance pero en forma desarticulada y desintegrada, por otra parte la automatización de los procesos clínicos/asistenciales, principalmente por la alta complejidad y elevados costos, como el Acto Médico, que comprende el uso de la Historia Clínica para la atención del paciente, ha tenido un desarrollo casi imperceptible; sin embargo en las entidades privadas han tenido un mejor performance con mayores avances pero principalmente en las áreas de Apoyo Diagnóstico (Radiología, Laboratorio Médico) principalmente por la adquisición de costosos equipos de tecnología digital como de radiodiagnóstico; en general los sistemas informáticos hospitalarios sólo satisfacen ciertos procesos desintegrados entre sus diferentes Módulos Informáticos y está más enfocado en resolver Procesos Administrativos y no Clínicos Asistenciales.Esta Estructura informática débil y obsoleta no puede satisfacer la demanda del cliente externo (ciudadano)que exige de nuevos estándares de servicio más accesibles y con adecuados Flujos de Atención que disminuyan los tiempos de espera contribuyendo a una efectiva relación médico-paciente. Así mismo no puede satisfacer la necesidad del cliente interno (Recurso humano) que requiere Información, oportuna, confiable y de calidad para la gestión adecuada. Nuestro hospital ha planteado una intensa búsqueda para incorporar diversas Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs) para automatizar estos procesos con tecnologías más accesibles en cuanto a costos de implementación, de personalización y de mantenimiento y teniendo como centro de atención a la persona con su acto médico (clínico/asistencial) como eje de atención clínica, administrativa y de gestión del conocimiento, permitiendo apoyo a las acciones de salud tanto en el diagnóstico, tratamiento, seguimiento de los pacientes y prioridades preventivo-promocionales de modo más ágil y eficiente. 1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección (120 puntos) 1.1 Organización de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo (20 puntos)

El Hospital de Ventanilla bajo la gestión del Director del Hospital conformó un equipo de trabajo con los actores involucrados en el proceso afectado, integrados por gestores y personal operativo de Estadística e Informática, Administración, contabilidad, Gestión de la Calidad, Consulta Externa, farmacia, laboratorio, personal de Consulta externa y Comunicaciones, con la finalidad de abordar el problema en implementar las soluciones correspondientes en general.

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1.2 Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora (20 puntos)

Permanentemente se han establecido reuniones de trabajo en diversos canales formales de comunicación entre el Equipo de Trabajo y la Alta Dirección del hospital, en estos espacios se han analizado los avances y las dificultades del proyecto; además de recibir el apoyo correspondiente en infraestructura informática, recursos humanos, capacitación, entre otros. Además los medios de comunicación iban desde correos electrónicos hasta comunicación telefónica más allá de las coordinaciones presenciales formales. 1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la Implantación de las Propuestas de Solución (30 Puntos) La Alta Dirección del Hospital dispuso acciones para implementar y sostener el proyecto a través de la asignación de partidas presupuestarias e inclusión de las mismas en su planificación operativa:

Aprobación del proyecto y sus etapas de ejecución con recurso presupuestal aprobado para ello.

Contrato de personal médico y asistencial.

Contrasto por terceros para desarrollar el sistema informático SIGME.

Contratación del recurso humano para desarrollo del sistema informático (Contratación del Ingeniero, Analista Desarrollador del SIGME, Administrador de Redes).

Fortalecimiento del equipo de trabajo con asignación de recurso humano en el Área de Informática.

Compra de equipos informáticos (computadoras de escritorio, servidores, UPS).

Adquisición de internet con ancho de banda de 2mb.

Asignación de recurso humano de la región para apoyo en traslado de historias clínicas y orientación al usuario de parte.

Monitoreo y supervisión de los resultados y los nuevos roles asignados a los actores involucrados en el proceso.

1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora (50 puntos)

El reconocimiento a los miembros del Equipo de Mejora Continua se realizó a través de la Dirección del Hospital Ventanilla; respondiendo a la política institucional establecido en nuestro lineamiento estratégico “Desarrollar las competencias, la motivación y promover valores en los recursos humanos en salud”. 2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora (80 puntos) 2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora (40 Puntos) Dentro de los objetivos estratégicos generales del Plan Estratégico de la Región del Callao se establecen:

Brindar servicios de salud a la población, orientados a la satisfacción de la demanda, con énfasis en la mejora continua de la calidad.

Es éste contexto, la percepción de los usuarios externos (pacientes) e internos (recurso humano del Hospital) en referencia a la atención en la consulta externa, evidenciaba la necesidad institucional de responder organizadamente. De esta manera se identificaron problemas en los puntos críticos de atención al paciente como Tiempos de espera prolongados en la atención del paciente por flujos engorrosos para acceder a una atención médica, y pérdida de Historias Clínicas o tiempos de espera prolongados para llegar a su destino. La mala calidad de atención del paciente en referencia a los tiempos de espera prolongados y otros, tenía por resultado la migración del paciente a otros centros de atención para satisfacer su

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necesidad generando sobrecostos para el propio usuario y disminución de ingresos económicos al mismo hospital. En nuestros pacientes se evidenciaba niveles de satisfacción por debajo de lo aceptable y a nivel de los usuarios internos generaba malestar y estrés laboral porque los procesos estaban poco definidos. Insatisfacción de Usuarios externos: El Tiempo de espera prolongado en la atención de la consulta externa en el Hospital de Ventanilla evidencia problemas / errores en los procesos / procedimientos de nuestros servicios, limitando la integralidad y continuidad del proceso de la atención y perjudicando principalmente a nuestros sufridos usuarios. Insatisfacción del usuario interno El rediseño de procesos en la consulta externa, ameritaba necesariamente participación de diferentes actores (Caja-Admisión, Estadística e Informática, Archivo, Consulta Externa, farmacia y laboratorio ) en la atención del paciente (permitiendo identificar, clarificar e institucionalizar, los nuevos roles de los actores del proceso, tanto operativos como gestores, evitando y/o eliminando duplicidad de funciones que perjudica las relaciones interpersonales en el equipo de salud. Insatisfacción del usuario externo La insatisfacción del usuario externo repercute no solo en la imagen y prestigio institucional si no también, ocasiona sobrecostos al usuario al buscar otros Establecimientos de salud. 2.2 Estimación de Impacto en los Resultados de la Organización y Definición del Proyecto (40 puntos) Impacto en el Usuario Externo. La insatisfacción del usuario externo por el tiempo de espera prolongado en la atención de la consulta externa no garantizaba la continuidad e integralidad en el proceso de la atención en la consulta externa. En instituciones complejas como el Hospital Ventanilla, Categoría II- 1, con trabajadores asistenciales y administrativos, implementar acciones de mejora no es un proceso, aparentemente “sencillo”, implico involucrar, empoderar, rediseñar los procesos, automatizar transversalmente el sistema informático haciendo conversar a gestores y operativos; clínicos/asistenciales y administrativos; para que cada actor reconozca la importancia de su rol y actué como punto de entrada al siguiente proceso. Esta insatisfacción se ha traducido en:

Reclamos y quejas de usuarios externos por la no disponibilidad de su historia clínica para la atención en consulta externa.

Reclamos de los usuarios externos por la permanencia prolongada en las colas de admisión, cajas, ventanillas de atención en el Aseguramiento Universal, farmacias y apoyo al diagnóstico.

Reclamos de los usuarios por complicado y tedioso flujo de atención ya que en cada área (farmacia, cajas, admisión, estadística y laboratorio) se volvían a cargar datos y repetían datos, además de que por facturación, pagos, citas, afiliaciones, entrega de medicamentos había idas y vueltas del paciente en las mismas áreas.

Impacto en la Calidad de atención por:

Deficiencia en brindar información y/o orientación adecuada a los usuarios para la Consulta Externa.

Deficiencias del sistema informático debido a la desarticulación entre áreas.

Escasa coordinación y comunicación entre las unidades vinculadas en el proceso de atención a los pacientes.

Escaso compromiso por parte del personal involucrado en el proceso de atención debido a la ausencia de funciones y responsabilidad establecidas en un manual, directiva y/o memo por escrito

Deficiencias en el proceso de gestión del archivo de la Historia Clínica.

Tiempo prologado en la entrega de las historias clínicas a los consultorios.

Alta rotación de trabajadores en las diversas áreas y escasa capacitación de los mismos generando mayor error en el proceso de atención

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Procesos de Admisión, Caja y SIS independientes no interconectados con flujos propios.

Procedimiento de atención en admisión y caja es lento, con flujos engorrosos, condicionando a grandes y prolongadas colas.

Proceso de Gestión de archivamiento, traslado y retorno de Historias Clínicas físicas deficientes.

Consultorios con deficiencias en el equipamiento de su infraestructura informática.

No existe la cultura de medir la calidad de la atención médica, lo que hace difícil su evaluación.

No existe monitoreo y supervisión efectiva de todo el proceso de la consulta externa.

Inadecuados y engorrosos flujos administrativos, con varios procedimientos manuales (Archivos, Seguros, triaje, consultas).

Inadecuada distribución de personal e insuficiente capacitación para la atención en ventanillas.

Estructura informática débil, obsoleta y desarticulada a los procesos asistenciales.

Perspectiva financiera El tiempo que el personal emplea para solucionar errores / distorsiones del proceso de administración en todo el proceso de atención en la consulta, limita la realización de actividades presupuestadas para su rol o función ya establecidas en el Manual de Organización y Funciones, lo que repercute en desmedro de la organización y sus objetivos institucionales. La intervención del Proyecto en términos monetarios para beneficio del usuario externo ha significado un ahorro de s/. 875,295 /año a los pacientes; debido a la disminución del tiempo de espera, teniendo en referencia la reducción del tiempo para el primer ciclo PHEA.

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad (220 puntos) La identificación de problemas en los puntos críticos de la atención del paciente, llevaron al análisis de los mismos y a la preocupación por conocer las causas y condicionantes ligados a cada uno de ellos en la atención de consulta externa. Para la descripción del proceso de análisis y solución de problemas se utilizó la metodología descrita en la RM Nº 640-2006 /MINSA “Manual para la mejora continua de la calidad”. 3.1 Método de Solución de Problemas (60 puntos)

1.- Decidir qué problema será tratado primero

Bajo el marco de los objetivos generales Institucionales del HOSPITAL DE VENTANILLA 2010- 2011 como es “Brindar servicios de salud a la población, orientados a la satisfacción de la demanda, con énfasis en la mejora continua de la calidad” y de los objetivos estratégicos del Hospital Ventanilla “Contribuir a mejorar la Imagen Institucional a través de la mejora continua de la calidad de atención “se decide identificar oportunidades de mejora en el proceso de atención y luego del análisis correspondiente; se determina que en el año 2010 se tuvo una población demandante en consulta externa de 103,631pacientes, que representa el 70.2%, en emergencia 26.4% y en hospitalización 3.4%.

Gráfico Nº 1

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

2008 2009 2010 2011

8955874815

103631116250

4490

4671

5016

566743303

37789

38964

44365

ATENCIONES EN CONSULTA EXTERNA, HOSPITALIZACION Y EMERGENCIA EN EL HOSPITAL DE VENTANILLA DEL 2008 AL 2011

Atenciones Hospitalización Emergencia

70.4%

26.4%

3.4%

15

Fuente: Estadística Informática Hospital Ventanilla-2011

Con estos datos se decide realizar la primera encuesta de satisfacción del usuario en la consulta externa del Hospital Ventanilla; en el primer semestre del año 2010, el cual mostraba que el 48% de los usuarios externos percibían una atención de regular a mala y el 52 % consideraba que la atención es de buena y muy buena. Gráfico Nº 2 (¿Cómo se siente en el servicio brindado por el Hospital?)

Del total de pacientes que percibían que la atención era regular y mala, el mayor porcentaje con 38% consideraba que debía haber mayor rapidez en la atención, entre otros. Gráfico Nº 3 ¿Qué cree que debería hacer Ud. el Hospital para mejorar la atención?)

Gráfico Nº 3

Esta encuesta sirvió para identificar como principal problema “Tiempo de espera prolongado en el proceso de atención en la consulta externa”

16

2.- Describir el problema. Priorizado el problema se decide entonces someter la atención de consulta externa a un análisis de procesos, a cargo de la Unidad de Gestión de la Calidad que incluía un estudio de flujos de atención de pacientes del seguro integral de salud y particulares. Gráfico Nº 4 Proceso de atención al paciente 1ª consulta SIS:

Fuente: UGC-Hospital de Ventanilla. 2010

Gráfico Nº 5


17

Así mismo se realizó un estudio de tiempos (por actividades y operario) y un estudio de tiempos de espera, por medio de los cuales se determinó que el paciente realizaba paradas y vueltas innecesarias para acceder a la atención en consulta externa.

Tabla Nº 1 Actividades y Tareas Identificadas en la Atención de la Consulta Externa

Hospital de Ventanilla 2010

Área Número de

Orden Procesos

Área

Número de

Orden Procesos

Ingreso al Hospital

1 Ingreso al Hospital

GINECOLOGÍA

1 Consultas a gestantes

2 Esperar cola para Admisión 2

Consultas a no gestantes

ADMISÓN

1 Entregar turnos 3 Extracción de puntos

2 Registrar H. C. y datos en carné

OBSTETRICIA 1

Consultas a gestantes

3 Recepcionar formatos

VACUNAS 1 Vacunar

4 Brindar informes CRED 1 Consultas de Cred

ARCHIVO

1 Buscar H.C. PEDIATRIA

1 Hacer triaje

2 Preparar H.C 2 Consulta pediatrica

3 Registrar en cuaderno

MEDICINA 1

Consulta de Medicina

4 Entregar a triaje.

OTORRINOLARINGOLOGIA

1 Consulta de de otorrinolaringología

CAJA

1 Espera en cola 2

Procedimiento Cauterización química

2 Informar 3

Procedimiento Extracción de cuerpo extraño

3 Facturación con SIS OLOTAMDED

AIA 1 Consulta de Dermatología

4 Fact. pagantes y p. gratuitos

ODONTOLOGÍA

1 Consulta Dental

S.I.S

1 Espera en cola 2 Profilaxis y Destartaje

2 Informar 3

Exodoncia - Extracción Dental Simple

3

Afiliación

4

Exodoncia - Extracción Dental compleja

4 Atenciones 5 Curación con Resina

5 Control de calidad 6 Rayos X Peri apical

TRIAJE

1 Espera en cola CIRUGIA 1 Consulta Cirugía

2 Informar

FARMACIA

1 Informar

3 Triaje a gestante 2 Atención con SIS.

4 Triaje a no gestante 3 Atención con pago.

5 Toma de presión 4 Descargar

6 Nebulización


18

Para realizar el estudio de tiempos (por actividades y operarios), se realizó el análisis de los procesos relacionados con la atención en consulta externa en el periodo comprendido entre el 15 de noviembre y el 11 de diciembre de 2010. Se hizo el listado de las principales actividades y tareas involucradas, y una vez identificadas, se procede a la medición de tiempos por actividad/tarea y operario.

Tabla Nº 2 Hoja de cronometraje


Paralelamente se realiza el estudio de tiempos de espera, de acuerdo a la normatividad vigente para la Dirección Regional de Salud del Callao, para medición del tiempo de espera, Directiva Administrativa 008-2010/GRC/GRS/DIRESA/DG/DESP/DAIS/UTCS. La medición se realizó durante dos días de atención, excluyendo los lunes y los sàbados. Para el registro de datos, se contò con el apoyo de cinco estudiantes de enfermeria tecnica que realizaban practicas preprofesionales en nuestro Hospital. Los puntos de registro fueron el ingreso, admisiòn, caja, triaje, consultorio y farmacia.: 1. Se inicio el procedimiento con la entrega de la Ficha de registro a los registradores, tomando

como muestra a los 30 primeros pacientes. 2. La hora de ingreso al establecimiento fue la hora de inicio de la atenciòn (6.30 am). 3. Para el registro de la hora de atenciòn en admisiòn, caja y farmacia, se hizo la observaciòn

directa de la hora en la que el paciente llegaba a la ventanilla. 4. Para el registro de la hora de atenciòn en triaje, se hizo la observaciòn directa de la hora en la

que el paciente era llamado para toma de funciones vitales. Para el registro de la hora de atenciòn en consultorio, se toma como dato, la hora en la que el paciente ingresa al consultorio. Tabla Nº 3 Tiempo de Espera

19

Con un promedio de tiempo por paciente de 05 hrs; 37 minutos; y 51 segundos, desde que ingresa el paciente hasta que finaliza la atención en farmacia y/o laboratorio.

Tabla Nº 3 Tiempos de Espera en Consulta Externa del Hospital de Ventanilla 2010

TIEMPO DE ESPERA PARA SER ATENDIDO 2010

DESDE EL INGRESO HASTA ADMISION 00:44:11

DESDE ADMISION HASTA TRIAJE 01:46:17

DESDE TRIAJE HASTA EL CONSULTORIO 02:09:00

DEL CONSULTORIO A APOYO AL DX/TTO 00:58:23

TOTAL 05:37:51

n=30 Fuente: UGC-Hospital de Ventanilla. 2010

3.- Identificación de las causas raíz La Dirección decide abordar la problemática, teniendo como primer paso la convocatoria al equipo de gestión para la socialización y fundamentación de las acciones estratégicas y conformación posterior del Equipo de Mejora Continua presidida por el Director del Hospital, este equipo de trabajo, bajo el soporte de la Unidad de Gestión de la Calidad, desarrolla el Taller de Mejora de Procesos del Área de Consulta Externa, en cuyas sesiones, se determinan y priorizan los principales problemas en la atención de consulta externa. Esta priorización se realizó en un primer momento por áreas de atención involucradas en el proceso de atención (Información y orientación al usuario; admisión, caja, archivo, Asuramiento Universal, triaje, consultorio, farmacia y laboratorio), los cuales se analizaron de acuerdo a los ítems de procesos, recursos humanos, equipamiento, infraestructura, mobiliario e insumos. Gráfico Nº6 (análisis de causa Raíz). 4.- Priorización de las causas raíz. Se desarrolló una priorización de las causas raíz, identificadas a fin de realizar la adecuada gestión del tiempo y planificación del proyecto. Luego de este paso, se identificaron los 3 principales problemas de cada área. Los problemas más importantes de cada área se sometieron nuevamente a la priorización para llegar a la matriz de priorización final, la cual identificó como principal problema “Tiempo de espera prolongado en el proceso de atención en la consulta externa”. Tabla Nº 3, Matriz de Priorización de Problemas.

20

Tabla Nº 4 Matriz de Priorización de Problemas del Área de Consulta Externa del Hospital de Ventanilla

.


21

Gráfico Nº 6 Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Raíz

Tiempo de Espera

Prolongado en

Consulta Externa

USUARIO

PERSONAL

INFRAESTRUCTURA/

EQUIPAM/RECURSOS

METODO

Equipamiento informatico obsoleto

Fallas frecuentes de la Red Informàtica

Tarifario desactualizado e incompleto

(problema de software)

Insuficiente nùmero de anaqueles para

el archivamiento de las historias

No existen anexos telefónicos para la

comunicación entre admisión, caja y

archivo.

Pacientes del SIS salen del Hospital minutos despuès

de obtener el ticket de atenciòn y regresan horas

despuès sin haber completado el tràmite en la oficina

del SIS.

Màs del 50% de pacientes son gestantes, puerperas,

madres de niños menores de 1 año, adultos mayores y

pacientes con discapacidad.

Pacientes no presentan documento de identidad ni

tarjeta de atenciòn al momento de solicitar la consulta ,

lo que genera demora en la identificaciòn del numero

de historia clinica.

Deficiente coordinación entre unidades

Personal desmotivado

Deficiencias en el proceso de facturación por

desconocimiento de códigos nuevos

Personal que otorga citas no familiarizado con los

procedimientos asistenciales, términos y/o definiciones

utilizadas frecuentemente en la atención sanitaria .

Mal llenado de fichas por parte del personal medico, que

motivan el reingreso de pacientes al consultorio para la

subsanación del error, prolongando el tiempo de espera del

siguiente paciente.

Personal de consultorios externos no realiza la devolución de

historias clínicas a archivo al termino de la atención

No se cuenta con personal suficiente para realizar las

actividades de archivo ni triaje

Diferencia en la hora de inicio de atención de admisión y caja ,

que ocasiona retraso en la facturación de pacientes de

demanda

Inadecuado funcionamiento del sistema de información al

usuario, que motiva la demora para solicitar consulta, para la

facturación en caja y para la atención en triaje

Admisión y Caja no cuentan con mecanismo de atención

preferencial

Deficiente sistema de archivamiento que dificulta la ubicación

rápida de historias clínicas

No se ha definido el mecanismo para atención de

interconsultas

Historias clínicas incompletas que motivan el reclamo de la

historia completa a archivo

No se cuentan con manuales de procedimientos en admisión ,

caja ni archivo


22

5.- Implementación de una solución efectiva Se conformó un equipo de trabajo con los actores involucrados en el proceso afectado, integrados por gestores y personal operativo de Estadística e Informática, Economía y Gestión de la Calidad, Consulta Externa, farmacia, laboratorio, personal de Consulta externa y Comunicaciones, con la finalidad de abordar el problema y las posibles soluciones en general; aquí se planteó ¿cómo mejorar el tiempo de espera en consulta externa?, y se optó por rediseñar el proceso actual de consulta externa, identificando las alternativas factibles de utilizar un nuevo método de gestión que permita innovar conectando e integrando a las personas (usuarios internos/ externos) con los procesos hospitalarios (clínicos/administrativos) a través del uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC) al cual le llamamos inicialmente SIGME Sistema de Información y Gestión Médica. En esta etapa, se desarrollaron las soluciones efectivas, en respuesta de los objetivos específicos, los mismos que responden a las causas raíces, a fin de alcanzar el Objetivo General y vulnerar el problema priorizado. Gráfico Nº

Gráfico Nº 7

¿Cómo mejorar el

tiempo de espera

en consulta

externa?

Por medio de la

mejora de los

procesos actuales

Rediseñando el

proceso actual de

atencion

Por medio del

estudio y análisis

de los mètodos

actuales

Por medio de la

evaluación del

desempeño del

personal

Por medio del

análisis de

tiempos en

consulta externa

Identificando las

alternativas

factibles de un

nuevo método de

gestión en

consulta externa

Haciendo una

prueba piloto con

el nuevo mètodo

Corrigiendo los

errores

encontrados

Con la

participación

activa del personal

involucrado en la

atención

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo

solucionarlo?

Analizando

métodos utilizados

en otras

instituciones

DIAGRAMA DE ARBOL

Fuente: UGC-Hospital de Ventanilla. 2010 6.- Implementación del Plan de Acción.- El Proyecto de mejora Continua ha corrido 2 Ciclos PHEA, los cuales hacen correspondencia a los Objetivos Específicos, los mismos que en la gestión del tiempo responden a la priorización de las causas raíces.

23

Tabla Nº 5 Plan de Acción para la Implementación del Nuevo Método de Gestión en Consulta Externa (SIGME)

26

Fuente: UEIT – Hospital de Ventanilla. 2010

27

3.2 Recolección y Análisis de la Información (60 puntos)

Priorizado el problema se decide entonces someter la atención de consulta externa a un análisis de procesos, a cargo de la Unidad de Gestión de la Calidad que incluía un estudio de tiempos (por actividades y operario) y un estudio de tiempos de espera, por medio de los cuales se determinó que el paciente realizaba paradas y vueltas innecesarias para acceder a la atención en consulta externa. Recolección de datos: Con la finalidad de levantar la información para el monitoreo de los indicadores se confeccionó varios instrumentos como la hoja de cronometraje que recoge información desde el ingreso hasta la atención en el laboratorio y farmacia y Verificación de la salida de historia clínica. Entrevista al paciente: se le entrevista al paciente que llega al establecimiento para realizar la consulta externa en los diferentes procesos de admisión, caja, triaje, consultorio, farmacia y laboratorio. Observación: Situación de las deficiencias de gestión en cada proceso. Selección de datos: Los datos fueron tomados de los pacientes que van a atenderse en la consulta externa. Criterios de inclusión: pacientes que acudieron para atenderse en la consulta externa. Criterios de exclusión: Pacientes de emergencia y/o hospitalización Consistencia de datos: La fase de consistencia de datos se realiza utilizando el reporte de citas, disponibilidad de cupos en la atención de la consulta en el sistema Informático, boletas canceladas para recibir la atención a fin de verificar la fecha, hora del registro de cita y el servicio donde va a ser atendido. Análisis de la Información: Se elaboró una base de datos en Microsoft Office Excel, para el procesamiento de la información, para la presentación de resultados se diseñaron gráficos de tendencia, grafico de barras y cuadros para mostrar la frecuencia de los hallazgos, la cual incluía el monitoreo de las causas que fueron cerradas en el cuestionario estructurado. 3.3. Herramientas de la Calidad El equipo utilizó procesos definidos de manera que su aplicación nos ayude a mejorar y resolver las dificultades y debilidades. Las herramientas utilizadas en el presente Proyecto son: Lluvia de ideas: Herramienta utilizada que permitió identificar y expresar la mayor cantidad de problemas e ideas en un corto periodo, obteniendo el mayor número de sugerencias de los participantes promoviendo el involucramiento del personal. Matriz de Selección: Permitió tomar una decisión adecuada y aceptable así como seleccionar las alternativas de solución, factibles de ejecutar. Todos pudieron participar y expresar sus criterios. La ventaja es que todos pudieron calificar según sus criterios personales y se sintieron escuchados. Fluxograma: Se realizó una versión libre del Fluxograma con una mixtura del Mapa Global de procesos que permitió ilustrar gráficamente los servicios involucrados y su interrelación en el proyecto, así mismo su secuencia y participantes. Diagrama de Ishikawa, Se utiliza para identificar y explorar todas las posibles causas que ocasionan un problema.

28

Árbol de Soluciones, Que permitió identificar en función de las causas raíces priorizadas las actividades que darían respuesta a los objetivos específicos del proyecto de mejora continua, permitiendo revertir de una situación negativa a una situación deseable favorable, es decir o que antes se veía como problemas ahora se encamina a cambiar para que pase de debilidad a fortaleza, de problema a solución. Diagrama de Gantt, en el cual se puede evidenciar la correspondencia entre los objetivos específicos y el primer ciclo PHEA en el respectivo Cronograma de actividades. 3.4. Concordancia entre el método y la solución de los problemas Tanto el método como las herramientas, se sustentan en los procesos de la Mejora Continua de la Calidad, donde las herramientas utilizadas nos permitieron recolectar la información necesaria y tener documentado para el proceso de análisis de información, la que se va obteniendo en los diferentes momentos o ciclos de la ejecución del proyecto, el cual es monitorizado para comprobar los cambios e intervenir con otras líneas de acción de ser necesarias; esta monitorización y evaluación permitió al equipo involucrado de conducir el PMCC realizar ajustes y modificaciones teniendo el primer ciclo PHEA. GESTION DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO: 4.1 Criterios para la Conformación del Equipo de Proyecto: La Constitución del Equipo responsable del proyecto respondió a 4 interrogantes: ¿Quiénes trabajan en el proceso de la atención de la consulta externa? ¿Quién está afectado en el proceso de atención de la consulta externa? ¿Quién tiene la experiencia en el proceso de atención de la consulta externa? ¿Quiénes deciden en el proceso para la consulta externa? En respuesta a estas interrogantes se invitó a conformar el Equipo de Mejora del Proyecto a: Gestor involucrado en el proceso Operario administrativo Operario asistencial de las de Estadística e Informática, Consulta Externa, Economía, Calidad, imagen y comunicaciones, Aseguramiento Universal, farmacia, laboratorio y para responder a la pregunta ¿Quién está afectado?, se utilizó los cuestionarios estructurados para recoger la perspectiva del usuario externo. 4.2. Planificación del proyecto: En base al problema priorizado, se plantea el objetivo de rediseñar el proceso de atención en la consulta externa, considerando la importancia en la seguridad del paciente, en recibir la oportuna atención, el mismo que garantiza la integralidad y continuidad en el proceso de la atención, razón por la cual el equipo del proyecto de mejora continua corre el primer ciclo PHEA, en base a actividades que responden a las causas raíces; para lo cual se designaron responsabilidades entre todos los actores involucrados en el proceso, tanto gestores como operarios. 4.3. Gestión del tiempo: Con la finalidad de garantizar la sostenibilidad de la mejora continua, el equipo planteó el desarrollo del proyecto en 2 años con miras a la institucionalización del mismo, que fue plasmado en un Diagrama de Gantt y en la matriz de monitoreo, en donde los indicadores considerados de proceso son evaluados trimestralmente, y alcanzados los avances a la Alta Dirección para su conocimiento y análisis en las reuniones del equipo de Gestión. 4.4. Gestión de la Relación con Personas y Áreas claves de la Organización: El involucrar a gestores y operarios del proceso de gestión de la Consulta Externa, dentro del equipo de Mejora del Proyecto permitió que las actividades planificadas sean trasmitidas a sus pares quienes observaron con el desarrollo del proyecto las mejoras incrementales del mismo en su trabajo y en beneficio del usuario externo.

29

4.5 Documentación (20 puntos)

Acta de Reunión: Socialización de Plan Estratégico del Hospital de Ventanilla

Acta de Reunión: Incorporación de Software para Laboratorio

Acta de Reunión: Taller- 2 de Mejora de Procesos del Área de Consulta Externa

Acta de Reunión: Estudio de Satisfacción de Usuarios en Consulta Externa

Acta de Reunión: Implementación de software para el área de contabilidad

Acta de Reunión: Evaluación del Sistema de Gestión Médica (SIGME)

Acta de Reunión: Modificación del Formato de Historia Clínica

Acta de Reunión: Incorporación del Acto Médico al SIGME

Acta de Reunión: Incorporación del Consultorio de Atención Inmediata al SIGME

Acta de Reunión: Evaluación del SIGME

Acta de Reunión: Incorporación del consultorio de infectología al SIGME

Acta de Reunión: Utilidades Futuras del SIGME-Emergencia

Acta de Conformación del Equipo de Mejora

Ficha de Recolección de Información

Socialización del Estudio para la descripción del problema priorizado

Informe Nº 01-2010-GRC/GRS/DIRESA/HV/UGC/Procesos: Evaluación de Procesos en Consulta Externa

Informe Nº 012-2011-GRC/GRS/DIRESA/OITE: Solicitud de contratación de 02 programadores para dar cumplimiento al desarrollo de aplicativos informáticos.

Informe Nº 014-2011-GRC/GRS/HOSPITAL DE VENTANILLA/OITE: Solicitud de contratación de servicios de 01 programador senior y 01 analista de sistemas para dar cumplimiento al desarrollo de los aplicativos informáticos.

4. Capacitación (80 puntos)

Usuarios Internos.-La capacitación estuvo a dirigida a los usuarios internos involucrados en el proceso de atención de la consulta externa sea gestores como operarios de Consulta Externa, Estadística e Informática, Caja Admisión, laboratorio, triaje, farmacia a fin de fortalecer sus competencias (cognitivas, actitudinales y motoras). 5.1 Programa de Capacitación del Equipo (50 puntos) Una vez definido los nuevos roles en cada proceso se asumió la capacitación del personal desde el que se encarga de la orientación e información al público usuario, nuevo sistema informático, triaje, farmacia, laboratorio, economía, y cajas. 5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación (30 puntos) La puesta en marcha del nuevo modelo del sistema Informático, con diversos módulos integrados desarrollado en lenguaje nuevo para el usuario; acompañado de nueva redefinición de proceso y con nuevos flujos necesariamente amerita una capacitación de todo el personal que está involucrado en el proceso de atención de la consulta externa, además la ejecución del primer ciclo PHEA, implica modificaciones, actualizaciones permanente no solo del sistema informático sino de los flujos de atención y/o puesto en marcha un nuevo módulo cada cambio es una nueva capacitación del personal para responder las necesidades del usuario externo en función a la satisfacción y mejora continua de la calidad.

6. Innovación (90 puntos)

El Proyecto es innovador por que ante al interrogante de ¿cómo mejorar el tiempo de espera en consulta externa?, se optó en primer término por rediseñar el proceso actual de consulta externa, identificando las alternativas factibles de utilizar y la aplicación un Nuevo Método de Gestión, que a través del uso de las tecnologías de información y comunicación (TIC)permita innovar el proceso,conectando e integrando a las personas (usuarios internos/

30

externos)con los procesos hospitalarios (clínicos/administrativos) al cual le llamamos inicialmente SIGME Sistema de Información y Gestión Médica(ahora Historia Clínica Digital)

El SIGME (Historia Clínica Digital)es innovador y nuevo porque busca conectar e integrar: PERSONA-PROCESO-TIC automatizando los procesos desde la admisión, triaje, consultorio externo y apoyo al diagnóstico y tratamiento del paciente; está propuesta se materializó con un piloto; que permitió monitorear adecuadamente; por otra parte se corrigió los errores encontrados con la participación activa del personal involucrado en la atención.Los errores se evidenciaron principalmente debido a que los sistemas informáticos se encontraban desintegrados con módulos de caja, Admisión, Farmacia y Seguros en la consulta externa donde se trabajaba independientemente, generando al usuario externo un flujo de atención engorroso que lo obligaba a realizar idas, venidas, paradas y colas en diferentes módulos de atención. Otro aspecto importante es que el equipo de trabajo involucra a todos los actores inmersos en el proceso afectado, integrados por gestores y personal operativo: Orientación e información al usuario, personal de Estadística e Informática, Economía y Gestión de la Calidad, Consulta Externa, farmacia, laboratorio, personal de Consulta externa y Comunicaciones, encabezados por el subdirector del Hospital; con la finalidad de abordar el problema y las posibles soluciones.

6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas (20 puntos) Se tomaron en cuenta 2 alternativas:

1. MEJORAR LOS PROCESOS ACTUALES DE ATENCION: Se realizó el análisis de tiempos y productividad por operario y en conjunto con ellos se determinó la brecha en recurso humano, equipamiento e infraestructura.

2. REDISEÑO DE PROCESOS: Que implicaba la automatización e integración de todos los procesos de atención en consulta externa.

6.2 Originalidad de la solución propuesta (20 puntos) El análisis de la automatización en los establecimientos de salud partió desde el nivel nacional evidenciando que en la mayoría de ellos, la automatización de los procesos en las áreas administrativas ha tenido un mayor avance pero en forma desarticulada y desintegrada, por otra parte la automatización de los procesos clínicos/asistenciales, principalmente por la alta complejidad y elevados costos, como el Acto Médico, que comprende el uso de la Historia Clínica para la atención del paciente, ha tenido un desarrollo casi imperceptible; sin embargo en las entidades privadas han tenido un mejor performance con mayores avances pero principalmente en las áreas de Apoyo Diagnóstico (Radiología, Laboratorio Médico) principalmente por la adquisición de costosos equipos de tecnología digital como de radiodiagnóstico; en general los sistemas informáticos hospitalarios sólo satisfacen ciertos procesos desintegrados entre sus diferentes Módulos Informáticos y está más enfocado en resolver Procesos Administrativos y no Clínicos Asistenciales.Esta Estructura informática débil y obsoleta no puede satisfacer la demanda del cliente externo (ciudadano)que exige de nuevos estándares de servicio más accesibles y con adecuados Flujos de Atención que disminuyan los tiempos de espera contribuyendo a una efectiva relación médico-paciente. Así mismo no puede satisfacer la necesidad del cliente interno (Recurso humano) que requiere Información, oportuna, confiable y de calidad para la gestión adecuada. Nuestro hospital ha planteado una intensa búsqueda para incorporar diversas Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs) para automatizar estos procesos con tecnologías más accesibles en cuanto a costos de implementación, de personalización y de mantenimiento y teniendo como centro de atención a la persona con su acto médico (clínico/asistencial) como eje de atención clínica, administrativa y de gestión del conocimiento, permitiendo apoyo a las acciones de salud tanto en el diagnóstico, tratamiento, seguimiento de los pacientes y prioridades preventivo-promocionales de modo más ágil y eficiente.

31

El Conocimiento del antecedente nacional e internacional y el estado actual de las TICs (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) y la necesidad de automatizar los procesos a nivel Hospitalario Clínico-Administrativo sugirieron soluciones no convencionales e innovadoras respecto a las TICs en Salud para la problemática hospitalaria. Bajo dos parámetros de implementación que fueron:

1. La interoperabilidad, que consiste en generar módulos informáticos con lenguajes sometidos a los estándares nacionales e internacionales para que pueda “comunicarse” con otros sistemas informáticos desarrollados en otras instituciones y ser interoperable con gran proyecto Historia Clínica Digital Única a nivel Nacional.

2. La Integralidad, que consiste en hacer módulos informáticos (Caja, Admisión, Farmacia, Laboratorio, Acto Médico, consultorios externos, emergencias, etc.) integrados y que gocen de la comunicación correspondiente para no tener islas informáticas e integrar la información relativa al paciente y sus movimientos contables y clínico asistenciales y generar la base de datos para tener información oportuna y de calidad para la toma de decisiones.

3. La Flexibilidad, que consiste en personalizar los módulos a necesidad del usuario interno responsable del funcionamiento y optimización de los mismos.

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto (50 puntos) Una vez identificado el problema y las oportunidades de mejoras, se buscó la mejor forma de solucionar los problemas involucrando a los actores locales y regionales que ha permitido obtener resultados medibles. El monto del piloto implementado tiene un costo de 40,000 nuevos soles en el desarrollo del sistema (SIGME y Historia Clínica Electrónica) teniendo en cuenta las fase de desarrollo informático como son la planificación, análisis, desarrollo e implementación del piloto; los costos del mantenimiento y la integración de nuevos módulos, de la primera HISTORIA CLINICA DIGITAL–VENTANILLA, se harán con el recursos propios de la Institución. La estrategia ha sido diseñada para tener sostenibilidad en el tiempo porque demuestra que la solución informática tuvo un bajo costo, sin embargo se debe precisar que la mayor inversión estará en fortalecer la infraestructura informática como corresponde: conectividad (redes, internet), hardware incluido equipos de telecomunicación y software (licenciamiento, sistemas operativos, antivirus como corresponde. 7. Resultados (200 puntos) 7.1 Resultados de Orientación hacia el Usuario Interno/Externo (70 puntos) Resultados que benefician al Usuario externo:

1. Tiempo de espera. El tiempo de espera para la atención de los pacientes en los hospitales nacionales es uno de los problemas álgidos existentes que actualmente tiene soluciones parcializadas debido a la complejidad de los procesos Hospitalarios y el Hospital Ventanilla no era ajeno a dicha problemática y tenía tiempos de espera prolongados para la atención en consultorios externos (que es el caso de evaluación). El tiempo de espera en los diferentes servicios beneficiados por el SIGME mejoró evidentemente tras la automatización de sus procesos. Se realiza el estudio de tiempos de espera, de acuerdo a la normatividad vigente para la DIRESA Callao para medición del tiempo de espera, Directiva Administrativa 008-2010/GRC/GRS/DIRESA/DG/DESP/DAIS/UTCS. El rediseño de los procesos y la introducción del SIGME mejoraron notablemente el tiempo de espera con una evidencia de un antes y después como se detalla:

32

Tabla Nº 6 Comparativo de Tiempos de Espera 2010 – 2011

TIEMPO DE ESPERA PARA SER ATENDIDO 2010 2011

DESDE EL INGRESO HASTA ADMISION 00:44:11 00:36:00

DESDE ADMISION HASTA TRIAJE 01:46:17 01:01:09

DESDE TRIAJE HASTA EL CONSULTORIO 02:09:00 00:50:06

DEL CONSULTORIO A APOYO AL DX/TTO 00:58:23 00:49:54

TOTAL 05:37:51 03:17:09

n=30


Gráfico Nº 8


Se mejora la deficiencias en el proceso de gestión del archivo de la Historia Clínica, teniendo como reduciendo el Tiempo prologado en la entrega de las historias clínicas a los consultorios de 50 minutos en la medición basal a 25 minutos en el primer ciclo PHEA.

00:00:00

00:14:24

00:28:48

00:43:12

00:57:36

01:12:00

01:26:24

01:40:48

01:55:12

02:09:36

DESDE EL INGRESO HASTAADMISION

DESDE ADMISION HASTATRIAJE

DESDE TRIAJE HASTA ELCONSULTORIO

DEL CONSULTORIO AAPOYO AL DX/TTO

00:44:11

01:46:17

02:09:00

00:58:23

00:36:00

01:01:0900:50:06 00:49:54

Tiempos de Espera por Procesos en Consultorio Externo 2010-2011

2010 2011

33

Gráfico Nº 9

Fuente: UEIT-Hospital de Ventanilla. 2010

2. Flujos de atención.

El hecho de tener procesos automatizados no integrados, como era la realidad en el Hospital ventanilla con módulos de caja, Admisión, Farmacia y Seguros trabajando independientemente, generaba al usuario externo un flujo de atención engorroso que lo obligaba a realizar idas, venidas, paradas y colas en diferentes módulos de atención. El SIGME a posibilitado una automatización diferente a la existente con un lenguaje de programación más seguro, auditable y con un lenguaje visual más interactivo para el usuario interno y lo más importante es que ha integrado los procesos de tal manera que el proceso de Admisión y Caja se realicen en un solo terminal de esta manera se optimizó el Flujo de Atención y está en etapa de planificación la incorporación del proceso Acreditación y emisión de FUAs (Fichas Únicas de Atención) correspondiente al área de Seguros para optimizar aún más el flujo de atención.

Gráfico Nº 10


0

50

100

150

200

Basal 2010 1 er Ciclo PHEA 2011

179 190

50 25

HC

y T

iem

po

Min

uto

Tiempo Promedio de Disponibilidad de HC en Consultorio Externo IV TRIMESTRE 2010-2011

Nº Historias Clínicas Tiempo Minuto

0

2

4

6

8

10

12

Demanda SIS

2010

8

11

Nº

de P

asos

Tipo de Afiliación del Paciente

Nº de Pasos en el Fluxograma de Atención 2010

34

Gráfico Nº 11 Procesos de Atención en Consulta Externa para Paciente SIS Antes y Después de la Intervención


35

Gráfico Nº 12 Procesos de Atención en Consulta Externa para Paciente de Demanda Antes y Después

de la Intervención


36

3. Accesibilidad. La accesibilidad del paciente a una atención o a una generación de citas es también un problema álgido a nivel nacional; sin embargo las instituciones privadas solucionaron ese problema con plataformas digitales de interacción al paciente, más directo usando las Tics basadas en páginas Web o de telecomunicaciones. El SIGME dio la posibilidad, a través de sus módulos de citas y programación, la generación de citas telefónicas estratégicas y equitativa al paciente, lo cual de alguna manera mejoró la accesibilidad del usuario a la obtención de una cita. Mejoró el acceso a la información en cuanto al conocimiento de las programaciones del staff médico del Hospital y así poder gestionar una cita dirigida a un especialista de preferencia. Se mejoró la deficiencia en brindar información y/o orientación adecuada a los usuarios para la Consulta Externa.

Gráfico Nº13 Generación de Citas con el SIGME

Fuente: UEIT- Hospital de Ventanilla. 2011

37

Gráfico Nº 14


Al primer ciclo PHEA, se mejora la deficiencia en brindar información y orientación adecuada al usuario reduciendo el porcentaje de 52% de pacientes con inadecuada información y orientación al 25% al primer ciclo PHEA. Resultados que benefician al Usuario interno: El objetivo Estratégico del Hospital Ventanilla para Mejorar la Imagen Institucional generó acciones que aumentaron la demanda de los servicios Hospitalarios. Acciones que contemplaron aumentar el número de consultorios externos, aumentar la cantidad de atención de pacientes por médico y aumentar la programación de médicos en consultorio externo entre otros. Las evidencias determinan que la demanda por los servicios Hospitalarios aumentó en un 70% aproximadamente, en comparación con los años anteriores. Dicho aumento de la demanda pudo ser soportada gracias al soporte adecuado en el área de Caja Admisión que le brindó el tener un software ágil, interactivo e integrado sin necesidad de aumentar el número de personas en dicha área. El SIGME beneficia a los usuarios internos de la siguiente manera:

1. Procesos de Caja Admisión:

Tener una plataforma con un lenguaje de programación visual más interactivo, ágil e interoperable con módulos Web lo que permite realizar mayor cantidad de transacciones en forma menos compleja.

Ingreso al Sistema a través de usuarios y claves de acceso respectivos. Lo cual genera la inviolabilidad de la individualidad de sus acciones en el sistema.

Permitió a los Jefes de área los procesos de auditoría pertinentes de cada uno de los usuarios en el SIGME.

2. Procesos de Laboratorio.

Permite al usuario la interacción con el módulo de facturación:

Genera la orden de su solicitud del paciente y sus datos se registran en el SIGME.

Asegura la no transgresión de boletas. Boleta emitida susceptible de anulación no podrá ser anulada si el servicio fue otorgado al usuario externo.

Otorgó la posibilidad de contar con un archivo Digital de los Resultados de Laboratorio y su accesibilidad a los mismos en tiempos muchos menores y

0

100

200

Basal 2010 1 er Ciclo PHEA 2011

179 190

52 25

Encu

est

ado

s

% de Deficiencia en brindar información y/o orientación adecuada a los usuarios

para la Consulta Externa. IV Triestre del 2010 y 2011

Nº Encuestados % de Deficiencia

38

eficientes. Con una gestión de Búsqueda de Resultados por paciente, por fecha, etc.

La recepción y migración al SIGME de los resultados en forma directa, desde la base de datos del equipo que genera los resultados tras su procesamiento. Lo que elimina el riesgo a error por digitación de resultados.

Visualización de resultados en LINEA en la Historia Clínica Digital en tiempo real.

3. Procesos de Farmacia.

Permite al usuario la Interacción con módulo de facturación-Caja, generando la integración de la Información.

Genera la orden de medicamentos-Código de orden a facturar, limitando las funciones y responsabilidades.

Control de Guías de Ingreso: Abastecimiento, Regularización de Inventario, Traslado y Devolución de medicamentos en forma automatizada, disminuyendo el tiempo y la carga laboral.

Control stock en Tiempo Real de los Diferentes Almacenes Farmacéuticos, lo que permite controlar la cantidad de movimiento de los mismos y gestionar los petitorios en forma eficiente.

Permite y asegura al jefe de área los procesos de auditoría.

4. Procesos de Acto Médico-Historia Clínica Digital.

Eliminó el tiempo de espera generado por el movimiento de la Historia Clínica física convencional, lo cual le permitió al médico, poder iniciar la consulta médica en forma inmediata al paciente citado.

Permite al médico tener alertas sobre posibles alergias medicamentosas tras el cruce de la información de los antecedentes y la terapia a efectuarse. Disminuye el riesgo de error médico.

Obligó al profesional, usuario de la Historia Digital, a utilizar los formatos establecidos de historia clínica electrónica, lo cual permitió al área de calidad obtener resultados óptimos en sus análisis de Calidad de Registro, el cual no lograba ni lo mínimo esperado cuando se realizaban en las historias clínicas físicas.

Permitió tener un archivo digital con accesibilidad a la información generada del acto médico, en forma rápida y más oportuna y dará, en futuro, la posibilidad de disminuir el costo que genera el archivamiento de las Historia Clínicas Físicas.

Permite gestionar las atenciones múltiples de los pacientes almacenando toda información generada en una carpeta digital (Historia Clínica Digital) el cual se puede visualizar sin posibilidad de modificación en cualquier atención posterior.

La terapia médica se realiza en base al stock de medicamentos presente en farmacia, la que comparte dicha información en línea en relación a las salidas. Puede este punto beneficiar a la recaudación hospitalaria ya que el médico conociendo el stock del medicamento podría por optar por otro presente en el stock.

Está pendiente la Firma y certificado Digital / RENIEC (Historia Clínica Digital) cuya efectivización eliminará los gastos generados por la impresión de la Historia Clínica Digital.

Al estar en una base de datos auditable y segura, resguarda toda información clínico asistencial en forma segura e inviolable.

Se evidencia mejora en los reportes de los indicadores de calidad de registro de Historia Clínica:

39

Gráfico Nº 15


Se realizaron auditorias de calidad de registro de las atenciones de consulta externa (n=100), de las cuales en 57 de ellas se había hecho el registro de la atención con el método habitual (registro a mano). En 43 de las atenciones se había utilizado el SIGME para el registro del acto médico. Para el registro de datos se utilizó la Ficha de Registro de Calidad de Registro para Atenciones de Consulta Externa, la cual comprende 37 ítems, con un puntaje total de 37 puntos. Se consideró como registro adecuado el puntaje de 30 a más. De cada 100 atenciones registradas con el método habitual (registro a mano), sólo 1.8 tenían un registro adecuado (30 a más puntos en la evaluación), mientras que en las atenciones registradas con el SIGME, 67.4 de cada 100 atenciones habían sido registradas adecuadamente. 7.2 Resultados Financieros (70 puntos)

El aumento de la demanda generó aumento en los procesos de recaudación para el hospital Ventanilla; el SIGME dio el soporte necesario para dar sostenibilidad a ese aumento de la demanda gracias a la gestión de la información gerencial.

El aumento de la demanda no generó la necesidad de aumentar mayor cantidad de personal en las áreas de Caja-Admisión puesto que la automatización de los procesos y la integración de ellos dio el soporte necesario para afrontar tal crecimiento sin perjudicar el tiempo de espera.

Una vez concluido la Firma y Certificado Digital / RENIEC, se reducirán a cero el costo generado por la impresión de las historias clínicas digitales y disminuirá el costo que genera la gestión del archivamiento de las mismas.

La disminución del tiempo de espera y el mejoramiento de los fluxogramas de atención, indirectamente orientan al usuario externo a fidelizarse más con los servicios que brinda el Hospital Ventanilla y por ende a usar más de ellos, aumentando la recaudación. Cabe mencionar que lo mismo sucederá con el proceso de recomendación que pudiese estar pasando.

Cálculo de costo por el tiempo de espera prolongado en el proceso de consulta externa La atención en consulta externa implica para el usuario, la inversión de su tiempo y su dinero. Con un tiempo de espera prolongado, el usuario se veía en la necesidad de dejar de trabajar o de posponer determinadas actividades para conseguir la cita y atenderse en el Hospital de Ventanilla. Si consideramos que el salario mínimo vital para el año 2010 era de S/. 550.00 y para el año 2011 era de S/. 600.00, las demoras innecesarias en los procesos de atención de consulta externa implicaron un gasto de S/. 875,295 para los usuarios externos que acudían al área de consulta externa del Hospital de Ventanilla. (Tabla Nº 8)

1.8

67.4

REGISTRO FISICO REGISTRO INFORMATICO (SIGME)

TASA ATENCION CON REGISTRO ADECUADO (X 100 ATC)

40

Cálculo de costo por el tiempo de espera prolongado en el proceso de consulta externa La atención en consulta externa implica para el usuario, la inversión de su tiempo y su dinero. Con un tiempo de espera prolongado, el usuario se veía en la necesidad de dejar de trabajar o de posponer determinadas actividades para conseguir la cita y atenderse en el Hospital de Ventanilla. Si consideramos que el salario mínimo vital para el año 2010 era de S/. 550.00 y para el año 2011 era de S/. 600.00, las demoras innecesarias en los procesos de atención de consulta externa implicaron un gasto de S/. 875,295 para los usuarios externos que acudían al área de consulta externa del Hospital de Ventanilla.

Tabla Nº 8 SOBRECOSTOS DE LA ATENCIÓN PARA EL USUARIO EXTERNO POR TIEMPO DE

ESPERA PROLONGADO

SALARIO MINIMO

VITAL POR UNIDAD DE TIEMPO

DIA HORA MINUTO

SALARIO BÁSICO (2011 = S/. 600.00) 23.08 3.85 0.06

SALARIO BÁSICO (2010 = S/. 550.00) 21.15 3.53 0.06

REPERCUSION PARA EL USUARIO EXTERNO INVERSION DEL USUARIO EXTERNO EN

BASE AL SALARIO MINIMO VITAL

EN UNA ATENCION (S/.)

TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA (2010 = 05H:37’:51”) 21.47

TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA (2011= 03H:17’:09”) 11.61

REDUCCION DEL TIEMPO (02H:20’:42”) 10.26

REPERCUSION PARA EL USUARIO EXTERNO INVERSION DEL USUARIO EXTERNO EN

BASE AL SALARIO MINIMO VITAL

REPERCUSION PARA EL

USUARIO EXTERNO ATENCIONES ANUALES (S/.)

TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA (2010 = 05H:37’:51”)

CANTIDAD DE ATENCIONES 2010 ( 103631 PAC)

2’224,958

Fuente: UGC- Hospital de Ventanilla. 2011

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional (60 puntos) Resultados que benefician al Usuario externo: Por otra parte, el SIGME permite realizar el monitoreo y la supervisión de los procesos de atención en tiempo real, permitiendo a los gestores tener datos actualizados del funcionamiento de cada unidad y servicio, el número de consultorios aperturados, el número de pacientes atendidos por cada médico, el tiempo que demora la atención, etc.

41

Gráfico Nº 16 Monitoreo de la Programación de Consultorios con SIGME

[Escriba una cita del documento o

el resumen de un punto

interesante. Puede situar el cuadro

de texto en cualquier lugar del

documento. Use la ficha

Herramientas de dibujo para

cambiar el formato del cuadro de

texto de la cita.]

[Escriba una cita del documento o

el resumen de un punto

interesante. Puede situar el cuadro

de texto en cualquier lugar del

documento. Use la ficha

Herramientas de dibujo para

cambiar el formato del cuadro de

texto de la cita.]

42

Gráfico Nº 17 Monitoreo del Número de Pacientes Atendidos en Consultorios con SIGME


43

Gráfico Nº 18 Acceso al Tarifario del Hospital en el Área de Información al Usuario


Sostenibilidad y Mejora (70 puntos) 8.1 Sostenibilidad y Mejora (80 puntos) SOSTENIBILIDAD DE PROCESOS La sostenibilidad del proyecto SIGME y la mejora de los procesos en el Hospital Ventanilla, está basado en dos grandes rubros relacionados con los usuarios internos y la sostenibilidad de la infraestructura informática. La mejora del proyecto se relaciona directamente con el desarrollo de nuevos módulos informáticos (automatización de nuevos procesos) y la integración de otros. La sostenibilidad correspondiente al usuario interno está directamente relacionada con la capacidad resolutiva del personal en el área de caja Admisión respecto a los procesos de dicha área. Cabe resaltar que las rotaciones, cambio de personal, renuncias, generaran una etapa de adiestramiento, el cual determinará un tiempo de desempeño subóptimo. Actividades: Manuales de Usuario. Manuales de Procedimientos. Plan de Capacitación Permanente. Los procesos de automatización relacionados con el Acto Médico serán sostenibles en el tiempo basado directamente en la de permanencia de directivas que obliguen su uso y la disposición del Cuerpo Médico para concientizar su uso y la mejora del mismo.

44

Actividades: Reuniones del equipo de Gestión con el Cuerpo Médico del Hospital Ventanilla MEJORA DE PROCESOS La asignación de recursos y la continuidad de la disposición de los directivos para generar mejoras en el SIGME podrán implementarse si el compromiso continua. Los módulos a optimizarse abarcaría: SIGME Caja Admisión: Estrategias:

1. Integración del Área de Seguros con su proceso de Acreditación y Emisión de Fichas Únicas de Atención – FUAs, al SIGME Caja Admisión.

Actividad: 1. Automatización de la FUA y la generación de la pre impresión FUA. 2. Desarrollo de una interface entre el SIGME y el proceso de Automatización de la FUA.

Resultado Esperado: 1. Eliminación de un paso actual dentro del fluxograma de atención, mejorando su

accesibilidad. 2. Contribución a la disminución del Tiempo de Espera general.

SIGME Acto Médico: Estrategias:

1. Garantizar la seguridad y la inviolabilidad de información del Acto Médico con un Archivo Digital otorgado por la Firma y Certificado Digital / RENIEC de dicha documentación generada.

2. Desarrollo y mejora de la plataforma del Acto Médico con la estructuración del examen Clínico tras la generación de plantillas de evaluaciones clínicas.

3. Generación de Medicamentos según stock y petitorio del Área de Farmacia del Hospital Ventanilla en línea.

4. Implementación de Resultados en Línea-Ecografía.

Actividades: Desarrollo de Plataformas y Base de datos para cada ítem en el SIGME.

Resultado Esperado: 1. Archivo Digital del Acto Médico con eliminación del proceso de impresión de la Historia

Clínica Virtual, disminuyendo los gastos generados por Impresión y la Gestión del Archivamiento del Historias Cínicas físicas.

2. Disminución del tiempo de registro del Acto Médico; por lo tanto, mayor disponibilidad de tiempo para la atención médica, mejorando la relación médico paciente.

SIGME Citas Web: Estrategias:

1. Generar un módulo dentro la Plataforma Web para implementar las citas telefónicas con una interface al SIGME.

Actividades: 1. Desarrollo del módulo de citas Web en la Plataforma Web existente. 2. Desarrollo de la Interface SIGME-WEB Hospital Ventanilla.

Resultado Esperado:

1. Mejorará la accesibilidad de los pacientes a las citas médicas según programación a través de la Plataforma Web.

2. Pondrá al Hospital Ventanilla a la par en tecnología con muchas instituciones Privadas y/o estatales que simplifican sus procesos con el uso de las Tics.

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SIGME Archivo: Estrategias:

2. Generar dentro de la Plataforma SIGME-Archivo existente, un módulo identificador de la posición de la Historia Clínica por servicio.

Actividades: 3. Desarrollo del módulo de trámite de Historia Clínica en el SIGME-Archivo.

Resultado Esperado:

3. Mejorará la identificación posicional de la Historia Clínica por servicios, con la generación de alertas ante estancias prolongadas fuera del Área de archivo.

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