La revista de las confecciones peruanasAÑO 11 ⁄ Nº 30 ⁄ OCTUBRE 2015 LIMA - PERÚ

MODA INDUSTRIALIZADA

Cultura de Encuentros

José Clemente

EL GERENTE COACHEL GERENTE TRANSFORMADOR

Editorial

S

contenidos

indUstRiALiZAndo LA ModA

LA PRodUctiVidAd Y coMPetitiVidAd deL ALGodÓn FiBRA eXtRA LARGA

PRodUcciÓn vs. RecURsos HUMAnos

RetAiL: eL JUeGo de LA RentABiLidAd

14

18

16

8

PUNTO & PLANOEs una publicación del Comité de Confecciones de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI).Teléfono: 222-8585.Correo: confecciones@sni.org.pe revistapuntoplano@sni.org.pe

MesA direcTivAMarina Mejia Q. (Presidente)Felipe James C. (Vice-Presidente)Freddy Urteaga (Director)Eduardo Ricci (Director)Carlos Chau Chang (Director)Ilda Choque (Director)Fernando Garibaldi S. (Director)Jorge Luis Huaman. (Director)Ismael Lezcano. (Director)

cOOrdiNAcióNIng. Manuel Oyola (Gerente de Comité de Confecciones)Carolina Ormeño ( Jefe Administrativo de Comité de Confecciones)

PrOdUccióN gráficA e iMPreNTAd.p.i Víctor Candelavmcandela@gmail.com

ENERO 2015

TENDENCIAS DENIM

SILUETAS

EL BOOMdel Retail

LAS FAST FASHION

en Lima

ANTIDUMPING medidasnecesarias

La revista de las confecciones peruanasAÑO 11 ⁄ Nº 29 ⁄ MAYO 2015 LIMA - PERÚ

editorial

Punto & PlanoÇ3◊

Marina Mejía Quiñones Presidente del Comité de Confecciones

Sociedad Nacional de Industrias S.N.I.

in lugar a dudas el arte y manufactura textil constituyen uno de los mayores logros de los antiguos pobladores de Perú. En la producción de textiles, los antiguos peruanos fueron maestros , …escribe Guillermo Lumbreras en su libro Textile Art of Peru. Como el experto manifiesta,

los peruanos tenemos una valiosa y larga tradición textil, que se ha convertido actualmente en una industria que aporta mil ochocientos millones de dólares en divisas, genera más de cuatrocientos mil empleos directos y representa el 1.2% del PBI total.

Somos una industria importante que hoy en día afronta serias dificultades, que se reflejan por ejemplo en una persistente caída de las exportaciones. Hemos perdido competitividad, cargamos con algunos sobrecostos internos y padecemos de un insuficiente abastecimiento local de algodón.

Enfrentamos nuevos retos, competimos en mercados cada vez más globalizados y segmentados con consumidores más informados. Cambios en la moda con mayor frecuencia y periodos cortos de entrega con lotes más pequeños de producción, nos obligan a ser más flexibles y eficientes.

En el mercado interno debemos ser más competitivos frente a la instalación en Perú de marcas y cadenas de tiendas internacionales. Competimos además contra la subvaluación y la informalidad. Se vuelve imperativo resolver los temas laborales pendientes y eliminar los sobrecostos.

Para enfrentar todos los retos necesitamos además, mejorar la relación de la cadena productiva, buscar innovación, desarrollar nuevas telas, darle a nuestros productos identidad, mejorar el diseño y recuperar el algodón de fibra extra larga, nuestro reconocido pima, para ofrecer productos diferenciados en mercados internacionales. Todo ello debe ir acompañado de una mayor y mejor investigación de mercados enfocada a buscar los canales de distribución adecuados. Nuestra industria de exportación no está orientada a productos básicos ni masivos donde no somos competitivos debemos desarrollar productos de valor agregado orientados a nichos de mercado específicos.

Todos estos problemas han sido expuestos y se vienen trabajando en la Mesa Textil convocada por el Ministerio de la Producción en el marco del programa de Diversificación Productiva, en la que participamos activamente como Comité, al lado de otros gremios privados y representantes de diferentes instituciones del Estado. Oportunamente les daremos a conocer los resultados concretos de esta comisión.

Por todo lo expuesto necesitamos ser declarados por el Estado como un sector de importancia nacional.

Industria Textil Confecciones de Importancia Nacional

Ç4◊Punto & Plano

tendencias

tendencias

Punto & PlanoÇ5◊

Contacto para Perú:

Srta. Angela Diez

angela.diez@wgsn.com

Ç6◊Punto & Plano

tendencias

Ç8◊Punto & Plano

informe

Porque en realidad, la rentabilidad no se puede manipular directa-mente, pues es la consecuencia o

resultado de trabajar antes con otros 5 indicadores principales y existe un mé-todo sistémico para lograr manipularlos de manera eficiente.

Para entender mejor el ejemplo vamos a hacer una analogía con el ar-mado del “Cubo de Rubik”. Está claro que el cubo tiene 6 lados de diferentes colores (cuando está armado) y si lo ponemos sobre una mesa y lo miramos desde diferentes ángulos, podremos ver a lo mucho 5 caras, mientras que la sexta cara queda siempre oculta a nuestra vista… a esa cara le llamaremos LA RENTABILIDAD.Para estar más claros aún, le pondre-mos nombres a cada una de las caras de mayor a menor visibilidad:

1. Ventas.2. Compras (Costos).3. Margen Bruto.4. Descuentos y Gastos5. Stocks.6. Rentabilidad.

Quien haya logrado armar alguna vez el cubo de Rubik recordará que hay un método infalible y muy difícil al inicio, sin embargo una vez que se aprende, no se olvida fácilmente y cada vez que se ejecuta se adquiere la habilidad de hacerlo más rápido y los expertos lo-gran armarlo casi con los ojos cerrados. Quienes no aprenden el método y se aventuran a hacerlo a su manera, co-mienzan a dar vueltas y vueltas y nunca terminan.

Definamos el método y luego apli-quémoslo en el retail de nuestra cadena de tiendas.

Lo primero que se hace es armar la primera cara (VENTAS) teniendo en cuenta que a los lados se tiene que ar-mar también la primera línea (corona) de todas las caras laterales a la vez

(COMPRAS, DESCUENTOS, GASTOS Y STOCK), a continuación se debe armar la segunda corona de los costados (aquí se requiere un poco más de habilidad), el tercer paso es armar las esquinas inferiores de los lados (se requiere un segundo grado de habilidad y destre-za – aquí un movimiento en falso y se desarma todo), finalmente se arman los centros inferiores de las caras late-rales (habilidad máxima y movimientos magistrales)… cuando terminamos de co-locar el color (del último cuadradito) en la última cara lateral, nos damos con la sorpresa que la cara de abajo (RENTA-BILIDAD) se armó sola, sin que nosotros hubiéramos realizado una intervención directa en ella.

Hagamos ahora el análisis empresa-rial de este proceso para poder utilizar la misma lógica y método en nuestras decisiones gerenciales.

Si queremos “armar” LA RENTABILI-DAD, debemos concentrarnos primero en LAS VENTAS, sin dejar de observar e ir armando en simultáneo una combi-nación perfecta entre LAS COMPRAS, LOS DESCUENTOS, LOS GASTOS y los niveles de STOCK de nuestras prendas.¿Qué significa esto?1. Si VENDEMOS bien un producto de-bemos estar atentos a la reposición rá-pida (STOCK en almacén central) y/o a COMPRAR nuevos productos similares (no iguales) porque ya comprobamos lo que les gustó a nuestros clientes. Debemos evitar que se den los quiebres de STOCK, es decir que siempre haya prendas “suficientes” en tienda y alma-cén central que permitan garantizar las VENTAS.2. Lograr un buen MARGEN BRUTO en lo vendido, es importante que antes las COMPRAS se hayan realizado con eficacia, es decir que el “costo” de las prendas COMPRADAS sea el más bajo posible con la mayor calidad de telas,

EL JUEGO DE LA RENTABILIDAD

insumos y confección, de manera que nos libere la mayor cantidad de MAR-GEN BRUTO.3. Si vendemos poco y se está quedan-do, debemos utilizar los DESCUENTOS (que deberíamos interpretarlo como GASTO adicional para lograr que se venda aquello que no gustó) para ace-lerar la venta y evitar que los productos se vuelvan antiguos y den una mala imagen en tienda. Debemos recuperar liquidez para volver a COMPRAR nue-vos productos. No se deberá repetir ni hacer nada parecido a lo que no gustó.4. Mientras VENDEMOS, descontamos los costos (COMPRAS) de las prendas vendidas y aplicamos los DESCUEN-TOS, va apareciendo el MARGEN BRU-TO - que hay que cuidar mucho -, por-que si éste no es suficiente, a la hora que apliquemos los GASTOS de tienda (Cuidado con la cantidad de m2 de su tienda y los costos de alquiler) y los de la central operativa, podríamos quedar-nos en rojo.5. Finalmente debemos cuidar de ma-nera permanente nuestros STOCKs, que no sea ni poco ni mucho. Tener poco STOCK nos hace perder VENTAS, tener mucho nos hace perder RENTABI-LIDAD pues el gasto financiero (dinero que se lleva el banco) de la mercadería sobrante y que se va acumulando en el tiempo se consumirá las utilidades que cada vez son más difíciles de obtener.6. Si tuvimos cuidado en “armar” las 5 primeras caras del “CUBO”, podremos comprobar que nos quedaron utilidades y se logró conseguir LA RENTABILIDAD esperada.

Tips para lograr mayor RENTABILIDAD:1. Antes de alquilar un local, demórese en averiguar cuanto venden al mes los vecinos de rubros similares. Usted tiene que definir un monto de VENTA REAL MENSUAL.2. Negocie bien el precio del m2 y las condiciones de alquiler, si es un lugar (centro comercial) que no promete mu-cho, o no entre o contrate sólo por un año.3. Defina claramente sus precios pro-medio de venta por categoría de artí-culo. Los precios de venta se fijan de acuerdo al mercado en el que va a ven-der y el precio al que sus competidores venden en dicho mercado.4. Defina sus costos promedio por cate-goría de producto.5. Haga una simulación de sus VENTAS mensuales, reste los COSTOS, reste los DESCUENTOS que podría hacer (estime un 5% del total), reste los GASTOS de tienda y finalmente reste la proporción de GASTOS de la central que debería pagar dicha tienda.

COLABORADOR

Iván ChávezEscuela Peruana de Retail

RETAIL:

En el negocio del Retail de

prendas de vestir es común que las empresas tengan

como principal indicador

las VENTAS, sin embargo

cuando se trata de encontrar el indicador

RENTABILIDAD surgen varios

problemas

Av. Argentina N°4215 - Callao / Teléfono: 631 - 1818 / www.arbona.com.pe / Fabrica de cintas arbona

FÁBRICA DE CINTAS ARBONA S.A.

Satinadas / Terciopelo / Organza / Seda / Tafeta / Lana Labradas / Estampadas / Con decoración / Cola de ratón Elásticos para confecciones / Cordones / Twill / Correas

FÁBRICA DE TEJIDOS EL SOL S.A.

Av. Argentina N°4215 - Callao / Teléfono: 631 - 1800 / ventas@solsa.com.pe / www.solsa.com.pe

Ç10◊Punto & Plano

competitividad

Desde hace más de un quinquenio el sector Textil y confecciones en nuestro país, se viene desen-

volviendo en un mercado de compra-dores. Muchas de las reglas de juego han variado; cada día nuestros clientes nos demandan corridas de producción cada vez más cortas, reduciendo sus riesgos y costos de inventarios; con mayor frecuencia de re-órdenes por es-tilos; más temporadas o lanzamientos por año; definiciones del producto más dilatadas; demanda de lead times cada vez más reducidos en toda la cadena de suministros; sumados a sobrecostos en la operación producto de disposicio-nes exigidas por el estado; escasez de mano de obra; etc.

Ante esa coyuntura, y para poder asegurar la viabilidad y continuidad de nuestra industria se requiere cuestio-narse y replantearse como práctica ha-bitual, la forma en que hacemos las co-sas. Esto nos permitirá estar vigentes en el mercado y poder jugar el partido. La constante y persistente búsqueda de innovar y mejorar nuestros proce-sos, quitando grasa, no sólo en las actividades productivas, sino también en las administrativas - burocráticas debe ser parte intrínseca de nuestras compañías. No podemos adoptar una

posición conformista y mantenernos en zonas de confort esperando reac-cionar cuando ya tengamos encima las exigencias del mercado.

Atrás quedaron los años, donde las empresas sólo buscaban diferenciarse con calidad y precio. En la actualidad la calidad del producto, es imprescin-dible para poder ser considerado como eventual proveedor. Sin ello ni siquiera estás en el partidor, ya no es más un factor diferenciador.

El mercado demanda empresas proveedoras que de manera integral proporcionen “servicio”. Entendién-dose como:

·Rápida respuesta en la etapa de pre-producción o desarrollo.·Información oportuna del estado

de sus requerimientos y pedidos. ·Calidad en las entregas, tanto en

fecha como en cantidad.·Consistencia en la calidad, el servicio a lo largo del tiempo. ·Flexibilidad para la atención de las re-ordenes. ·Capacidad de las empresas de

ofertar diseños en tejidos y prendas acordes con la tendencia del mercado

En ese sentido, se requiere ir antici-

MEJORAR PARA ESTAR VIGENTESpando y entendiendo las necesidades del mercado mediante el análisis de la tendencia en los requerimientos del cliente; a través del feed back de las ferias donde eventualmente partici-pemos; a través de los cambios que podemos ir visualizando en otros juga-dores y partícipes del sector. Con esta información, sabremos las expectati-vas del mercado y podremos planificar - diseñar la organización necesaria en términos de recursos, competencias e infraestructura.

A nivel de procesos, una vez que implementemos las buenas prácticas de manufactura en nuestras organi-zaciones, éstas nos permitirán lograr objetivos de altos desempeños en:

·La eficiencia Operativa.·El control de mermas.·La reducción en la variabilidad de los procesos.·Los Lead times de cada eslabón del proceso, entre otros.

Con el monitoreo permanente de estas variables, aunados a la base es-tadística y análisis de estas métricas podremos usarla como línea base para determinar la mejora de nuestros pro-cesos, con beneficios en nuestros cos-tes. El ciclo continuo de esta práctica es virtuoso y siempre perfectible.

Existen infinidad de herramientas para diagnosticar y planificar las me-joras de nuestros procesos.

Desde la más elementales, como los círculos de calidad apoyados en Pareto, diagramas de Ychikawa, tor-mentas de ideas, etc.; hasta esquemas más estructurados como el de Lean manufacturing o el Six Sigma.

Lo importante, es que la alta direc-ción de la empresa esté comprometida con la cultura de mejora continua y que las iniciativas y actividades relaciona-das a estas mejoras estén constante-mente monitoreadas. La implementa-ción y uso de indicadores de gestión, ayudan a ese fin.

Para el año 2016, se vislumbra un periodo igual de complicado que los años precedentes.

Será mejor empezar e ir afinando nuestros procesos de manufactura con objetivos retadores y poder afrontarlo con éxito.

COLABORADOR

Ing. Felipe Chang Lam.

Programa

La segunda fase del programa de internacionalización de las 13 pymes seleccionadas que están

participando en el programa del CBI, empezó el 30 de junio en Europa con los seminarios de capacitación sobre como descubrir los nichos de mercado, investigar sobre las tendencias de la moda, las exigencias de calidad de los clientes y la importancia y exigencia de la responsabilidad social, preser-vación y cuidado del medio ambiente y como debemos reflejar esto a través de la fabricación de nuestros produc-tos. Se adiestró a las empresas en el uso de plataformas de información, en las cuales se tiene acceso a reportes de exportaciones e importaciones por cada tipo de producto y para cada país.

Se visitaron las ferias Pitti filati, Mode city y Play Time que se desarro-llaron en Italia y París como también los centros comerciales, donde las em-presas fueron guiadas para hacer una investigación de mercado, observar las exigencias de calidad, precio y las ten-dencias del mercado europeo. Gracias a esta experiencia, las empresas han logrado que reconocer y determinar la estrategia de marketing que deberán usar para lograr la colocación de sus productos en este exigente mercado que es tan diverso y extenso, ya que reúne varios países, culturas, climas y donde nace las tendencias de la moda.

Luego de esta primera etapa de ca-pacitación e investigación de mercado y con todo el conocimiento adquirido, las empresas fueron adiestradas en el mes de Setiembre con la visita de Fred Jansen y Louk Grauwen para hacer un análisis interno de sus fortalezas y de-bilidades, como también de las opor-tunidades y amenazas que conlleva exportar al mercado europeo, con esto cada empresa podrá determinar a qué países europeo dirigir sus productos y la estrategia de marketing que usarán

Avances del Progama CBIpara lograr con éxito la colocación de la marcas propias peruanas en Europa. Con el resultado de este análisis, cada empresa deberá plantear su Plan de Exportación de Mercado y Estrategia de Ventas. El programa continúa en los próximos meses con la capacita-ción personalizada a cada empresa, para poder dar el siguiente gran paso, que es la participación en una feria europea y mostrarles la diversidad de productos de alta calidad que podemos ofrecer al mundo entero.

Ç12◊Punto & Plano

competitividad

Pero también se están dando cuen-ta que necesitan algo más que la tecnología, o por decirlo de otra

manera algo que la complemente es por eso que podríamos preguntarnos:•¿Quién liderará los cambios e inver-siones hechas sacándole el mayor provecho?•¿Quién administrará eficientemen-te mi nuevo sistema integrado de la empresa? •¿Qué persona asegurará que el per-sonal trabaje eficientemente y todo lo invertido valga la pena?

La respuesta es clara el comple-mento es el factor humano en forma más puntual Líderes diferentes, y es por eso que una de las competencias más buscadas actualmente por las áreas de Selección de Personal para cargos de confianza tales como Supervisores, Jefes de Área, Jefes de Unidad y Geren-tes, son precisamente las habilidades de tipo emocional como:

• Capacidad de empatía.• Habilidades de comunicación.• Manejo de emociones.•Capacidad de escucha, entre otras.Actualmente se está comenzando

a imponerse un nuevo modelo de líder transformador no sólo de resultados y procesos rentables para la empresa; sino también de personas, para conver-tirlas en colaboradores responsables consigo mismos y automotivados.

Esta opción que les presentamos es el proceso de transformación lla-mado COACHING. El reconocido coach Maturana menciona: “Nadie puede lo-grar que un caballo tome agua si él no quiere tomarla. Nadie puede enseñar nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que enseñen sino alumnos que aprenden (los seres hu-manos somos sistemas de información cerrados)”. Al ser sistema cerrados no

EL GERENTE COACH – EL GERENTE TRANSFORMADOR

COLABORADOR

Ing. Ricardo Godofredo

Moreno Abarca

En la actualidad no cabe duda que la tecnología de

punta hace que las empresas puedan tener mayor opción en poder enfrentar retos que les permita sobrevivir y alcanzar

posesionarse en los diferentes mercados tan competitivos y

de esta manera logren alcanzar alta productividad, bajen sus

costos, eviten los sobre stock, reduzcan sus mermas, etc.

permitimos vernos a sí mismos; nos encerramos y creemos que lo que te-nemos es suficiente, desperdiciando nuestro potencial y oportunidades y lo que es peor muchas veces no lo quere-mos ver. En esto entra a tallar el proce-so de coaching.

Coaching es la actividad que lleva a cabo un cochero, para llevar a un pa-sajero en un coche especial a un lugar mutuamente convenido. Al cochero le llamamos COACH, conductor, guía, lí-der, etc. Al pasajero lo llamamos COA-CHEE, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar llevar al coachee al lugar convenido (o situación que mu-tuamente se desea alcanzar). El proce-so de COACHING lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación desea-da, haciendo que dicha persona vea su potencial y vea nuevas oportunidades.

De allí que al jefe o gerente para actuar como coach en un contexto de liderazgo transformador no le basta con incrementar sus competencias pu-ramente lingüísticas; sino que requiere además, dominar competencias emo-cionales y corporales que le faciliten a él y a los grupos a cargo alcanzar si-tuaciones de óptimo desempeño indivi-dual, grupal y organizacional. Abriendo un espacio imparcial de reflexión en que el ejecutivo analiza sus resultados, descubre nuevas opciones para agre-gar valor y se compromete a llevarlas a la realidad, abandonando su zona de confort y desafiando muchas veces lo desconocido.

Aunque nos duela debemos anali-zar con cuidado lo siguiente:

“No sirve de mucho tener amplios conocimientos técnicos si no logramos ganarnos la lealtad, la confianza y el

entusiasmo de nuestra gente. No sirve de mucho tener grandes y múltiples títulos académicos, si lo que decimos con nuestra boca lo contradecimos con nuestros actos dando un ejemplo negativo y desconfianza a nuestros equipos. No sirve de mucho tener años de experiencia profesional, si no sabe-mos escuchar y potenciar a nuestros colaboradores. No sirve de mucho ser inteligentes y con mucha capacidad analítica, si llevamos una vida poco ín-tegra y ética y tenemos agendas ocultas con nuestra gente.”

Tal como indica el famoso Psicó-logo Daniel Goleman, las normas del mundo laboral están cambiando, hoy en día los índices de rotación en las empresas están altamente vinculados a las relaciones interpersonales y el jefe tiene una gran responsabilidad en esas relaciones. Por lo cual las Organizacio-nes están entendiendo que para rete-ner empleados talentosos que aporten productividad óptima para el logro de los objetivos individuales y organiza-cionales, es necesario tener Gerentes y Supervisores transformadores que sean realmente Líderes Coach.Recuerda que podemos mover a la gen-te desde tres energías: 1. Autoridad: lo hacen porque les toca.2. Poder: lo hacen porque no les queda otra opción. 3. Influencia: lo hacen por convicción, compromiso y entusiasmo.

¿Desde cuál de ellas quieres que tu gente se mueva?

Hoy, las organizaciones ya están adoptado este concepto como herramien-ta fundamental para motivar, desarrollar y mejorar el rendimiento de los individuos que las integran, incluso han desarrollado metodologías de trabajo propias, bauti-zándolas con otros nombres, pero que de una u otra manera se encuentran basadas en el concepto de “coaching”.

De macro tendencias al punto de venta, 17 categorías de productos. De textil a accesorios, los expertos de WGSN proveen toda la información necesaria para ser competitivo en el negocio de la moda.

Descubre cómo los expertos de WGSN pueden impulsar tu negocio:

Y SI TUVIERAS MÁS DE 300 EXPERTOS EN MODA Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR TRABAJANDO PARA TU EMPRESA ¿QUÉ TE GUSTARÍA SABER HOY?

latam-sales@wgsn.comwww.wgsn.com/wgsnespanolWGSNCastellano@WGSNEspanol

Ç14◊Punto & Plano

Moda

IND

UST

RIAL

IZAN

DO

LA

MO

DA

José

Cle

men

te

Punto & PlanoÇ15◊

Moda

El primer punto a tener en cuenta dentro del proce-so de llevar a gran escala de consumo la moda y las tendencias, es entender que aún no logramos

conectar ambos mundos, ese aún pequeño y en vías de crecimiento mundo de la moda peruana con sus dise-ñadores, fotógrafos y personas relacionadas al medio y el mundo textil, industrial, pequeño y mediano, de venta retail y de negocios el cual a su vez, requiere de propuestas y mayor innovación ante la llegada de mar-cas fuertes, consolidadas y de gran espalda financiera.El siguiente punto es entender la moda y las tenden-cias como un aliado dentro del negocio y verlos como agentes reguladores del mercado, que nos llevan en una misma línea de producción y consumo tanto para pro-ductores, proveedores, compradores y consumidores.Es importante que los empresarios conozcan a la per-fección a su consumidor, entiendan quienes son, sus gustos, aficiones, estilo de vida, entre otros y así poder elegir el camino correcto dentro de un universo de tendencias y nuevas corrientes dentro de cada grupo humano. Así mismo, es tanto o más importante que sean capaces de adaptarse a los cambios del mundo y por tanto del mercado y no quedarse estancados, a nuevos estilos de vida, nuevos roles, a la comunicación y al ritmo de un mercado cada vez más globalizado pero que a la vez busca ser diferente.

Ç16◊Punto & Plano

informe

Para cubrir las necesidades de Producción, se emite un requerimiento de personal que Recursos Humanos debe atender. Pero se da el caso que el requerimiento

llega a las 10:00 de la mañana y a las 11:00 ya tenemos al área de Producción en nuestra puerta, presionando por el personal. Presión fundamentada ya que el proceso produc-tivo no puede parar por falta de personal.

Ante la situación, Recursos Humanos realiza de inme-diato el proceso de reclutamiento y selección, pero en estos tiempos los resultados no son muy alentadores. Lejos están los tiempos en los que publicábamos un aviso de requeri-miento de personal, teníamos una gran cantidad de postu-lantes, y nos dábamos el lujo de escoger a los más idóneos. Es aquí donde se inicia el supuesto “conflicto” entre Produc-ción y Recursos Humanos. Producción reclama “¡No se cubre el Balance de Personal!, ¡Vamos a perder al cliente!”, y señala directamente a los responsables “¡Los responsables son los de Recursos Humanos!”. Este reclamo, en muchos casos, lle-ga a niveles superiores de la organización y como resultado ya se quiere despedir a todo el equipo de Recursos Humanos por “incompetentes” y por “no saber hacer su trabajo”. Si evaluamos el por qué de la escasez de personal en el merca-do, y por qué el personal ingresa y se va tan rápido de nuestra organización, nos daremos cuenta que el problema no es de Recursos Humanos, el problema es de la Organización.

Ante esta situación y para iniciar la evaluación, debemos tener en cuenta las siguientes interrogantes que nos ayuda-rán en nuestro análisis:

•¿Por qué los resultados de las convocatorias de personal no son muy alentadoras?

•¿Por qué la gente no elige trabajar en nuestra empresa?•¿Por qué el personal renuncia a la empresa? •¿Cuáles son los índices de rotación del sector?

Lo que nos lleva necesariamente a realizar una investiga-ción de mercado, que nos permita comparar nuestra realidad con las realidades del sector. Para ello debemos investigar y comparar lo siguiente:

1. Los Niveles de RemuneracionesEs de suma importancia comparar nuestras remuneracio-nes con las del mercado. Debemos saber en qué nivel del mercado estamos: en la media, debajo de la media o sobre la media. De repente tenemos sorpresas y los niveles de nuestras remuneraciones desmotivan a los postulantes y a los trabajadores al interior de la organización, incrementán-dose así los índices de rotación. 2. Las Condiciones Organizacionales Las condiciones organizacionales también influyen en los resultados de la rotación del personal. Entre otros podemos mencionar: Las condiciones de los vestuarios, los SS.HH., el comedor, la ventilación, la iluminación, el agua, etc. 3. La Forma de trato al personalSegún los especialistas, el 50% del personal se va de las empresas por el trato que reciben de sus jefes inmediatos. Un tema que las organizaciones deben analizar mediante la

PRODUCCIÓN vs. RECURSOS HUMANOS

evaluación de jefes y mandos medios y de ser el caso, tomar las medidas correctivas.4. Las Buenas Prácticas EmpresarialesEs importante saber qué acciones están realizando las empresas de nuestro sector, y en general las del mercado nacional e internacional para la fidelización del personal, y de estas acciones, analizar y evaluar cuáles podrían aplicar-se en nuestras organizaciones. 5. Otros factoresa) El crecimiento de otros sectoresEl crecimiento de la industria de la construcción y los mega centros comerciales, en muchas ocasiones con mejor re-muneración y mejores condiciones, resultan más atractivos para los postulantes.b) Marca EmpresaMuchas veces invitamos a los ex trabajadores para que se reincorporen a nuestras organizaciones, sin resultados positivos. Asimismo, muchos candidatos al enterarse del nombre de la empresa que los pretende recontratar, sim-plemente declinan. La marca empresa depende de muchos factores, pero definitivamente influye en los trabajadores que actualmente vienen laborando en nuestras organizacio-nes, en los ex trabajadores y en los candidatos potenciales. c) La Diversidad de Grupos GeneracionalesEn estos tiempos, no podemos administrar el personal pensando que son los mismos de hace 5, 10 ó 15 años. Las personas por muchos factores han evolucionado y cambiado de forma de pensar y actuar. Un tema que no debemos des-cuidar es el cruce generacional que viven las organizaciones y principalmente debemos analizar el comportamiento de los “Genaración Y o Millennials”, estos jóvenes tienen diferentes objetivos, perspectivas, estilos de vida y, sobre todo, otra forma de ver la vida laboral. Para ellos el cambiar de trabajo es algo natural y sienten que le están añadiendo “valor a su vida profesional”. Ellos son los que tienen mayor influencia en la rotación de personal de las empresas manufactureras.

Como podemos apreciar, actualmente en la reten-ción del personal hay muchas consideraciones que Recursos Humanos no puede controlar ni definir, sin embargo le cae todo el peso de la responsabilidad. No obstante, desde hace mucho tiempo, la rotación de personal se ha convertido en un tema que concierne a toda una organización y en el cual juega un papel importante las acciones que pueda determi-nar la alta dirección de la empresa.

COLABORADOR

Mg. JORGE MARTELL

CASTILLEJOS

Una situación de conflicto que de ninguna manera debería de darse en nuestras organizaciones, y para ello es necesario poner las cartas sobre la mesa y aclarar las cosas.

El gran reto en la industria manufacturera es la retención

del talento humano. Para alcanzarlo se

necesita del esfuerzo de toda la organización.

Punto & PlanoÇ17◊

El mercado de prendas de vestir en el Perú ha cambiado mucho en los últimos años, la llegada

de más de 80 marcas globales muchas de ellas entre las más importantes del mundo, con grandes formatos con pro-puestas de marca y productos comple-tos, han generado nuevos retos que benefician al consumidor peruano, haciéndolo más informado, más exi-gente, más interesado en su apariencia personal, que presta mayor atención al desempeño de la prenda y que cada vez busca más valor a menor costo.

Esto obliga a las marcas nacionales a replantear su negocio, para ver cómo llega al cliente y poder identificar que genera valor para el cliente, como ofre-ce más variedad en menor cantidad, como desarrollar valores emocionales para que el consumidor se forme una idea de lo que es la marca y a su vez conecte con sus aspiraciones.

Durante muchos años la mayoría de confeccionistas locales han traba-jado productos básicos sin mayor va-lor agregado enfocándose solo en el precio y en un volumen relativamente alto de producción ese modelo de ne-gocio hoy no tiene futuro. Ante esto es necesario replantear el modelo, imple-mentar renovadas estrategias para sa-tisfacer al nuevo consumidor peruano, que propongan beneficios que superen

IDENTIDAD DE MARCA

a la funcionabilidad del producto y que generen VALOR para nuestro cliente.

Para ello es importante construir la IDENTIDAD DE MARCA, enfocán-dose en un solo perfil de consumidor, y comunicar a nuestros clientes cual es la personalidad de la marca, cuales son las características que la diferen-cian de las demás , desarrollando este

lenguaje de comunicación en un con-cepto completo que involucre colores, materiales, siluetas, texturas, estam-pados, bordados, lavados, detalles de confección, accesorios, etc. en cada colección que se plasme en el punto de venta que viene a ser la confluencia final de todo el esfuerzo de la organi-zación para satisfacer las necesidades del consumidor, y que esté compre una experiencia en la cual entra en escena el visual merchandising que tiene por objetivo generar una relación emo-cional con el cliente comunicando de manera coherente la personalidad de la marca y su estilo de vida.

La personalidad de la marca por tanto requiere ser consistente y cohe-rente no importa si es verano o invierno siempre debe trasuntar una caracterís-tica única, sobre la cual se construya la estructura de la colección enfocado a las necesidades del consumidor objeti-vo, innovando y buscando diferenciarse de manera permanente, sin dejar de tener claro que la meta de la empresa es generar rentabilidad.

Diferentes estudios de mercado nos indican que hay un crecimiento impor-tante en el consumo de prendas de ves-tir en las provincias, es por tanto una oportunidad para que las marcas que han sabido contar su historia y han po-sicionado en la mente del consumidor peruano una característica de diferen-ciación, aprovechen este crecimiento del mercado y consoliden su posiciona-miento en el mercado nacional.

Ç18◊Punto & Plano

LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL ALGODÓN FIBRA EXTRA LARGA

La competitividad con rentabilidad se construye sobre las ventajas comparativas y la introducción de tecnolo-gías que aumentan la productividad, en absoluto arre-

glo a las formalidades laborales, ambientales o tributarias, entre otras, en un entorno globalizado.

La industria textil y de la confección algodones de fibras cortas y medias (SS – MS) del mundo consume el 97.8% de la producción mundial de algodón. La industria textil y de la confección de algodones de fibras cortas y medias peruana compite cada vez menos. Por ello, en términos cuantitativos la participación de la presencia del algodón peruano en el mercado nacional como internacional se ha reducido drásticamente, de alrededor de 160 mil toneladas de fibra de algodón producida en los años sesenta del siglo pasado a escasas 24,3 mil toneladas proyectadas para el año 2015, cuando la demanda total bordea las 150 mil toneladas.

De igual forma, las industrias textiles y de confecciones de algodón procesan cada vez menos fibra de algodón pese a un crecimiento sustantivo de la demanda.

Solamente se hila el 39,9% del total de la demanda. Pasa por tejeduría el 64,8% del total de la demanda. Termina en confección local el 71% el total de la demanda. Adicio-nalmente, se estaría verificando a partir del año 2014 una reducción o un estancamiento de la demanda aparente de productos elaborados con algodón.

Hasta el año 2007, la producción de fibra cultivada en el Perú abastecía el íntegro de las exportaciones peruanas

de fibra, hilados, tejidos y confecciones de algodón. A partir del año 2008, las exportaciones peruanas contienen cada vez más cantidades de fibra importada que fibra cultivada en el Perú. En el año 2014, la producción peruana apenas abastecería el 62.7% de las exportaciones. La industria textil y de confecciones está perdiendo segmentos del mercado externo de productos textiles y confecciones ela-borados tradicionalmente con fibras peruanas. Segmentos del mercado de confecciones de alto precio y que requieren muchos acabados.

Según el Ministerio de la Producción (PRODUCE), el sec-tor textil y confecciones representa el 11% del PBI manufac-turero y el 1.6% del PBI global, y genera aproximadamente 215 mil empleos en la industria de confecciones, tejidos, hilandería, tintorería y lavandería. Según el MINCETUR, toda la cadena agro textil y confecciones emplea de manera directa a aproximadamente 350 mil personas, de las cuales

LAS INDUSTRIAS TEXTILES Y DE CONFECCIONES TRANSFORMAN FIBRAS ANIMALES, VEGETALES O ARTIFICIALES EN TERRITO-RIOS DONDE APARENTEMENTE TIENEN VENTAJAS COMPARATIVAS. NO OBSTANTE, VENTAJAS COMPARATIVAS NO ES SINÓNIMO DE COMPETITIVIDAD Y DE ÉXITO EN LOS NEGOCIOS. EL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS DEVIENE DE LA RENTABILIDAD LOGRADA CON O SIN VENTAJAS COMPARATIVAS, CON O SIN FORMALIDADES RESPECTO A LAS LEYES LABORALES, COSTOS AMBIENTALES,

OBLIGACIONES TRIBUTARIAS, INFLUENCIA OLIGOPÓLICA O SUBSIDIOS ESTATALES, ENTRE OTROS.

informe

Punto & PlanoÇ19◊

por: Hugo G. Cárdenas Somocurcio

más del 65% pertenecen a la cadena de algodón. Por tanto, esta situación explica gran parte de la reducción de la acti-vidad manufacturera.

Como las cifras lo demuestran, la única posibilidad de competir con las importaciones de fibras, hilados, tejidos y confecciones elaboradas con fibras de algodón cortas y medias y enfrentar el creciente contrabando de prendas y tejidos similares, es mediante la precarización e informali-zación del trabajo y de las empresas.

El Perú, con un territorio cercano al meridiano ecuato-rial, con una gran radiación solar, un fotoperiodo extenso, combinados con un rango de temperaturas en el trópico relativamente bajo gracias a la influencia de las aguas frías de la Corriente de Humboldt, configura las mejores condiciones mundiales para la fotosíntesis de las plantas, que facilitan las más altas productividades, calidades agrí-colas, diversidad de microclimas y por ende diversidad de plantas y especias.

Diez mil años de adaptación permitieron al algodón peruano ser altamente resistente a plagas, reactivo ante la escasez o a la abundancia de agua, resistente a las altas o bajas temperaturas. Tener una alta resistencia a la alcali-nidad de los suelos. Requerir menores cantidades de agua que otros cultivos. Es el cultivo por excelencia para el riego con solo caudales estacionales de agua. Pero, también en condiciones tecnológicas de riego puede obtener magníficos

resultados.Además, de los algodones de fibras medias (MS),cortas

(SS) y nativas (entre ellas el tangüis ), todo hace suponer que también el Perú es centro de origen de la variedad de fibra extra larga (ELS) y fino micronaire, hoy reconocida como Pima. El algodón Pima es un algodón genérico de los algodones gossypium barbadense:

“Pima cotton is a generic name for extra-long staple (ELS) cotton grown in the U.S., Australia, Perú and in very li-mited production in a few other locations around the world.” Lo cierto es que, como lo reconocen los mismos Estados Uni-dos” el centro de origen de los algodones gossypium barba-dense (del cual es familia el algodón Pima) es Sur América. (Fuentes: http://www.supima.com/whats-supima/faq/)-

Son muy pocos los países que poseen las ventajas com-parativas para el cultivo de fibras extra largas que disfruta el Perú:

•Porque llegan a longitudes mayores en condiciones de finura similar.•Porque poseen más finura en condiciones de longitudes similares.•Porque al ser cosechadas a mano tienen mejor limpieza y mayor resistencia lo que le otorga menores costos a la industria textil en términos de proceso y de mermas.

En términos generales, poseemos cuatro fibras extra largas que poseen las características comerciales y técni-cas para satisfacer los requerimientos de la más exigente industria textil de fibras extra largas. En su conjunto, todas las variedades extras largas califican para la fabricación de hilados peinados para tejido de punto y tejido plano con títulos por encima del Ne 40/1. La capacidad de la fibra Pima Peruana de poseer la aptitud técnica para la producción de hilados peinados por encima del Ne 60/1 siguen vigentes, alimentando una industria textil de tejidos planos con posi-bilidades más amplias de desarrollarse en el mercado local e internacional.

Las cualidades técnicas de la fibra IPA 59 también bus-can posesionarse en esta perspectiva. Para la industria textil y de la confección del Perú de fibras cortas y medias es vital virar hacia el procesamiento de fibras extra largas, no solamente hasta productos hechos con hilados de hasta Ne 60/1, sino mayores, donde tendríamos ventajas comparati-vas y competitivas absolutas.Para la agricultura algodonera es vital producir fibras extra largas de manera competitiva. Un primer objetivo global de la visión del plan de competiti-vidad es que la producción de fibra peruana abastezca a las exportaciones de la cadena textil y confecciones de algodón de fibra extra larga. El consumo de fibra extra larga del Perú según Cotlook es de 13 mil toneladas.

La introducción del riego tecnificado, el crédito supervi-sado como instrumento operativo (para inducir y asegurar la competitividad de los productores) y aumentar la escala del manejo agronómico mediante Cooperativas Agrarias de Servicios, son las medidas básicas para aumentar la productividad de los pequeños productores. Construir la competitividad de las cooperativas agrarias de productores algodoneros en una cadena de la industria textil y de con-fecciones especializada en procesar algodones extra largos cultivados en el Perú.

El algodón tangüis,

pese a ser de longitud

de fibra larga, por su

micronaire grueso (5,3), es apto para

la fabricación de hilados

similares a los producidos

con fibras de longitud

media y corta.

informe

Ç20◊Punto & Plano

informe

Es claro que contratar con el Estado no es igual que contratar entre particulares. Para suscribir un contrato con una entidad estatal se tiene primero que

intervenir en un procedimiento administrativo denominado “proceso de selección”; lo cual implica someterse a una serie de reglas administrativas. Pero este procedimiento forma parte de un mecanismo mayor de formación de la voluntad contractual del Estado. En efecto, el proceso de selección no solo permite elegir, entre varios postores, a aquel con quien la entidad va a contratar sino también las condiciones o términos de dicha contratación.

Si lo vemos desde la óptica de la formación del contrato, la convocatoria a un proceso de selección constituye una invitación a ofrecer, es decir es el acto por el cual la entidad anuncia que está dispuesta a escuchar ofertas para lo cual, previamente ha establecida las características que deben tener dichas ofertas.

Como para que se forme el contrato debe coincidir plenamente tanto la oferta como la aceptación de dicha oferta, la entidad debe señalar tanto las características de lo que desea, sea u bien, un servicio o una obra. Y como, repetimos, todo esto se enmarca dentro de un procedimiento administrativo, la ley regula la forma como los interesados deben presentar sus ofertas o propuestas.

BREVES COMENTARIOS A LA FORMA DE PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS EN UN PROCESO DE SELECCIÓN

extranjero, debe ser acompañado de la correspondiente traducción efectuada por un traductor público juramentado o traductor colegiado certificado. De no cumplirse con estas exigencias, el documento se tendrá por no presentado y, en consecuencia, la propuesta será descalificada.

El único supuesto previsto en el artículo antes citado para no exigir la traducción de un documento emitido en idioma extranjero, es que éste contenga información técnica complementaria, es decir, información adicional a los requerimientos técnicos mínimos previstos en las bases.

Al respecto, el propio Tribunal de Contrataciones del Estado ha dispuesto, en diversas resoluciones , que para acreditar el cumplimiento de los requerimientos técnicos mínimos, los postores deben adjuntar manuales, catálogos, entre otros, los cuales deben estar en idioma castellano, y en caso de estar los mismos en idioma distinto al castellano, debe adjuntarse la respectiva traducción efectuada por traductor público juramentado.

EN EFECTO, EL PROCESO DE SELECCIÓN NO SOLO PERMITE

ELEGIR, ENTRE VARIOS POSTORES, A AqUEL CON qUIEN LA ENTIDAD

VA A CONTRATAR SINO TAMBIÉN LAS CONDICIONES O TÉRMINOS DE

DICHA CONTRATACIÓN

Para que dichas propuestas sean admitidas , deben incluir todos los documentos de presentación obligatoria indicados en las bases y demostrar el cumplimiento de los requerimientos técnicos mínimos, que son las características técnicas, normas reglamentarias y cualquier otro dispositivo establecido en las bases, que se consideran indispensables para la contratación.

Adicionalmente, el artículo 62º del vigente Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado, aprobado

por Decreto Supremo Nº 184-2008-EF, establece que todo documento de presentación obligatoria o que acredite

el cumplimiento de los requerimientos técnicos mínimos y los factores de

evaluación, debe ser presentado en idioma castellano o, en caso de estar redactado en idioma

Así, por ejemplo, existen procesos de selección cuyas bases exigen como documento de presentación obligatoria, que “las características técnicas de los bienes ofertados deberán ser acreditados mediante folletos y/o catálogos del fabricante (original o copia simple) con traducción al español de ser el caso”.

En estos casos, los catálogos exigidos en las bases no pueden ser considerados como información técnica complementaria, ya que son los únicos documentos que permiten al postor acreditar el cumplimiento de los requerimientos técnicos mínimos previstos en las bases. Por tal motivo, el postor está obligado a presentar dichos catálogos en idioma castellano o, en su defecto, acompañados de su correspondiente traducción. De no hacerlo así, su propuesta deberá ser descalificada.

Cabe indicar que este mismo criterio es recogido por el artículo 38º del proyecto de Reglamento de la nueva Ley de Contrataciones del Estado, Ley Nº 30225 . De esta manera, es prácticamente un hecho que el cambio de régimen normativo no afectará el criterio ya establecido sobre el idioma de los documentos que forman parte de una propuesta.

COLABORADOR

Dr. Braulio Rosillo

birosillo@yahoo.com

Reconocimiento

In MemoriamQueremos escribir unas palabras para reconocer la brillante trayectoria de quien en vida fuera Don Humberto Fravega Villablanca, Gerente General de la empresa Etiquetas Zalaquett del Perú, recientemente desaparecido en la ciudad de Santiago de Chile.

Don Humberto llegó a nuestro país en el año 1996 para asumir la Gerencia General de Etiquetas Zalaquett al momento de la instalación de su planta de producción en Perú. Desde ese momento, con su vasta experiencia empresarial supo conducir los destinos de la empresa hasta colocarla en un lugar preponderante en el competitivo mercado textil peruano, posicionando y consolidando el nombre de la empresa a través de sus 19 años de gestión.

Desde su posición, llevó a Etiquetas Zalaquett del Perú a concentrar en Lima la producción de todo el grupo Zalaquett, atendiendo a las filiales en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador y México, ayudando a generar puestos de trabajo dentro del sector textil de nuestro país.

En el transcurrir de todo este tiempo siempre estuvo presente en actividades gremiales del sector, siendo representante activo ante la Sociedad Nacional de Industrias, Asociación de Exportadores, Cámara de Comercio de Lima y Asociación Peruana de Técnicos Textiles, entre otras instituciones donde participó haciendo gala de su conocimiento y don de gentes, lo que le permitió desarrollar una amplia red de amistades que perduraron a través del tiempo.

Más allá del campo profesional y empresarial, dejó una huella imborrable en los cientos de trabajadores a los que dirigió en la empresa, quienes lo consideran un amigo muy cercano y a muchos de quienes vio crecer y desarrollarse tanto en el plano laboral como en el personal y familiar.

Desde aquí nuestro homenaje a un hombre justo y capaz, comprometido con el desarrollo industrial de nuestro país.

METAL AKSESUAR SAN. VE TIC. A.Ş.METAL AKSESUAR SAN. VE TIC. A.Ş.METAL AKSESUAR SAN. VE TIC. A.Ş.

informe del Algodón

Ç22◊Punto & Plano

FUENTE: MINAG ELABORACIÓN: COMITÉ DE CONFECCIONES

1350 50 150

2030 1580 360 665

55 1380

375 460 1750

6930

175 20

4500

200 500

PIMA IPA-59 HAZERA DEL CERRO

IPA-59 HAZERA TANGUIS IPA-59 TANGUIS IPA-59 TANGUIS TANGUIS TANGUIS IPA-59 HAZERA TANGUIS IPA-59 HAZERA

PIURA LAMBAYEQUE ANCASH LIMA PALPA Y NAZCA ICA PISCO CHINCHA

ÁREA DE ALGODÓN DE LA CAMPAÑA 2014 - 2015 CULTIVADO POR PEQUEÑOS PRODUCTORES DE LA COSTA PERUANA

Expresado en Hectareas

PIURA LAMBAYEQUE ANCASH LIMA PALPA Y NAZCA ICA PISCO CHINCHA

PIMA DEL CERRO IPA-59 TANGUIS HAZERA

97,527,795 94,782,316

119,787,310 129,000,657

148,531,452

0

20,000,000

40,000,000

60,000,000

80,000,000

100,000,000

120,000,000

140,000,000

160,000,000

2010 2011 2012 2013 2014

EVOLUCIÓN DEL ALGODÓN IMPORTADO EN HILO PERIODO 2010 - 2014

137,519,067

218,472,381

143,509,785 128,083,932 139,394,438

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

2010 2011 2012 2013 2014

EVOLUCIÓN DEL ALGODÓN IMPORTADO EN FIBRA PERIODO 2010 - 2014 (22.2,28.57,34.9)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 PIMA 720 11,828 24,774 14,858 10,261 7,688 15,491 17,790 14,144 16,271 9,132 3,495 2,396 5,959 6,603 1,450 2,245 1,800 HAZERA / DEL CERRO / IPA-59 419 111 237 6 24 297 2,238 9,859 8,374 11,377 13,096 7,372 2,175 7,043 7,549 3,635 2,770 5,266

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

ÁREA COSECHADA DE ALGODÓN FIBRA EXTRA LARGA POR VARIEDADES 1998-2015(HA)

exportaciones

Ç24◊Punto & Plano

UNITED STATES 63% BRAZIL

7% GERMANY 4%

CHILE 2%

CANADA 2%

COLOMBIA 2%

VENEZUELA 2%

FRANCE 2%

ECUADOR 2% ARGENTINA

2% Sub-Total Resto de Países

12%

PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES PERÍODO ENE-AGOSTO 2015

RANKING DE EXPORTADORES DE PRENDAS DE VESTIR - PERIODO ENERO-AGOSTO 2014/2015CAP. 61 Y 62

Ene- Agost. 2014

Ene- Agost. 2015

ORD. EXPORTADOR VALOR FOB ($) PESO NETO (Kg.) UNIDADES VALOR FOB ($) PESO NETO (Kg.) UNIDADES VALOR FOB

($)

1 DEVANLAY PERU S.A.C. 71,338,036.85 1,023,391.03 4,309,833.00 9% 48,338,294.75 880,810.14 3,833,184.00 8% -32.24 69.71 54.88

2 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 46,020,860.69 1,198,738.18 6,781,953.00 6% 37,677,642.57 896,655.10 4,299,051.00 7% -18.13 38.39 42.02

3 TOPY TOP S A 37,253,726.10 1,056,751.97 5,951,526.00 5% 28,713,226.14 798,498.53 4,457,453.00 5% -22.93 35.25 35.96

4 CONFECCIONES TEXTIMAX S A 46,020,860.69 1,198,738.18 6,781,953.00 6% 28,470,653.27 726,889.32 4,184,957.00 5% -38.14 38.39 39.17

5 HILANDERIA DE ALGODON PERUANO S.A. 24,603,489.77 554,977.83 3,364,134.00 3% 25,203,011.29 562,301.21 3,156,278.00 4% 2.44 44.33 44.82

6 TEXTILES CAMONES S.A. 27,178,062.23 948,780.78 5,848,286.15 3% 22,821,012.04 778,109.41 5,638,044.24 4% -16.03 28.65 29.33

7 SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 27,271,182.62 879,113.16 2,832,778.00 3% 21,707,501.72 689,460.92 2,164,211.00 4% -20.40 31.02 31.48

8 TEXTIL DEL VALLE S.A. 24,193,320.96 404,295.90 1,739,361.00 3% 18,893,889.08 349,531.40 1,443,768.00 3% -21.90 59.84 54.05

9 TEXTILE SOURCING COMPANY S.A.C 10,983,085.79 306,943.90 2,382,424.00 1% 15,620,613.29 521,109.58 3,606,810.00 3% 42.22 35.78 29.98

10 TEXTIL ONLY STAR S.A.C. 18,104,692.53 388,361.90 2,293,059.00 2% 15,211,427.03 353,724.10 2,048,995.00 3% -15.98 46.62 43.00

332,967,318.23 7,960,092.82 42,285,307.15 42% 262,657,271.18 6,557,089.72 34,832,751.24 45% -21.12 41.83 40.06

469,222,096.64 9,793,189.90 57,509,016.67 58% 316,478,338.41 7,841,843.74 43,140,893.31 55% -32.55 47.91 40.36

802,189,414.87 17,753,282.71 99,794,323.82 100% 579,135,609.59 14,398,933.45 77,973,644.55 100% -27.81 45.19 40.22

FUENTE : Aduanas

Ene. 2015 - Agost. 2015PARTIC.

FOB 2014(%)

Variación 2015/2014

(en %)

PRECIO PROMEDIO US$/KG EXPORTADOR

Total:

Sub-Total Resto de Exportadores

Sub-Total 10 Primeros Exportadores

Ene. 2014 - Agost. 2014

PARTIC. FOB 2013

(%)

ELABORACION : Comité de Confecciones de la S.N.I

ENERO- AGOSTO 2014

ENERO- AGOSTO 2015

ENERO- AGOSTO 2014

ENERO- AGOSTO 2015

745,206,187.67 535,515,897.00 16,483,778.58 13,327,835.05

56,983,227.20 43,619,712.59 1,269,504.13 1,071,098.41

20,252,202.20 16,310,311.49 3,976,107.81 2,921,038.52

822,441,617.07 595,445,921.09 21,729,390.52 17,319,971.98

FUENTE: ADUANAS ELABORACION : Comité de Confecciones de la S.N.I.

PRENDAS DEL CAP . 61 (PUNTO)

PRENDAS DEL CAP . 62 (PLANOS)

TOTAL EXPORTACIONES

OTRAS CONFECCIONES CAP. 63

TOTAL DE EXPORTACIONES CAP. (61 , 62 Y 63)

PRODUCTO / AÑO VALOR FOB US$ PESO NETO

ENERO AGOSTO DE 2014 -2015

importaciones

Punto & PlanoÇ25◊

ENERO - AGOSTO DE 2014 -2015

ENERO- AGOSTO 2014

ENERO- AGOSTO 2015

ENERO- AGOSTO 2014

ENERO- AGOSTO 2015 2014 2015

222,128,476.08 203,735,727.20 -8.28% 13,369,372.33 11,628,897.19 16.61 17.52 5%

246,629,977.07 213,482,967.41 -13.44% 12,247,910.78 10,957,430.00 20.14 19.48 -3%

69,115,840.89 65,645,428.74 -5.02% 13,511,649.27 12,522,184.55 5.12 5.24 2%

537,874,294.03 482,864,123.34 -10.23% 39,128,932.38 35,108,511.73 13.75 13.75 0%FUENTE: ADUANAS ELABORACION : Comité de Confecciones de la S.N.I.

VARIACION 2015/2014

VALOR CIF PESO NETO CIF US.$ / KG.

VARIACION 2015/2014

PRENDAS DEL CAP . 61 (PUNTO)

PRENDAS DEL CAP . 62 (PLANOS)

TOTAL IMPORTACIONES

OTRAS CONFECCIONES CAP. 63

PRODUCTO / AÑO

48%

24%

9%

19%

IMPORTACIONES POR TIPO DE EMPRESAS PERIODO ENE-AGOSTO 2015

GRANDES ALMACENES MARCAS INTERNACIONALES MARCAS NACIONALES Resto de Importadores

49%

18% 10%

23%

IMPORTACIONES POR TIPO DE EMPRESAS PERIODO ENE-AGOSTO 2014

GRANDES ALMACENES MARCAS INTERNACIONALES MARCAS NACIONALES Resto de Importadores

Crece participacion de las importaciones de marcas globales

Evolución de las importaciones de prendas de vestir 2010-2014

Las importaciones de moda de vestir de las grandes marcas de fast fashion a generado un cambioen la

participación de las importaciones

143,015,919.3

187,641,258.9

238,142,651.3

297,932,434.4 306,881,940.1

2010 2011 2012 2013 2014

EVOLUCION DE IMPORTACIONES DE PRENDAS DE VESTIR EN TEJIDO DE PUNTO EXPRESADO EN US$

PERIODO 2010 - 2014 (MONTOS MAYORES A US$1,000)

+115%

159,095,880

204,015,012

262,199,571

326,749,688 359,299,043

2010 2011 2012 2013 2014

EVOLUCION DE IMPORTACIONES DE PRENDAS DE VESTIR EN TEJIDO PLANO EXPRESADO EN US$

PERIODO 2010 - 2014 (MONTOS MAYORES A US$1,000)

+126%

especial

Ç26◊Punto & Plano

El 7 de octubre se desarro-lló en la Sociedad Nacional de Industrias el seminario

organizado por el Ministerio de la Producción para el Programa “Gamarra Produce IV” cuyo tema central fue “Herramientas para la competitividad del Sector Textil”, participando el CTTC con el tema “Calidad y Protección al Con-sumidor en Prendas de Vestir”, compartiéndose conocimientos de control de calidad para el for-talecimiento y creación de una marca propia en el campo textil.

En el evento, el Centro Tec-nológico de Textiles y Confeccio-nes (CTTC) del SENATI presentó los servicios de laboratorios con los que cuenta para apoyar a las empresas industriales del sec-tor, difundiendo además, el Test de Munsell sobre identificación de colores, y las pruebas de pro-tección al consumidor, toda vez, que es la piel, el órgano más largo del cuerpo humano que debe ser protegido por estar permanente-mente en contacto directo con la vestimenta.

La Mag. Ing .Ilse Rivas, Geren-te del CTTC, abordó el tema de la calidad destacando la importan-cia de las evaluaciones que de-ben ser tomadas en cuenta por las empresas para dar conformidad del hilado, tejidos textiles y de la confección. Son herramientas estratégicas para asegurar el me-joramiento continuo de la calidad del producto, explicó.

Las pruebas de calidad son fundamentales durante el ciclo textil porque permiten reducir la fabricación de productos defec-tuosos, además de ser garantía con sus especificaciones de con-fianza en la marca. Recomendó considerar la adopción de las

normas internacionales por las mejores oportunidades de comer-cio que conllevan.

En este contexto de garantía de calidad, que debe ser expuesta por la industria nacional al mer-cado nacional e internacional, el CTTC SENATI, explicó Ilse Rivas, ofrece a los sectores textil y de confecciones, un variado servicio en varios campos de la cadena productiva: verificación de fila-mentos, fibras, hilados, tejidos, prendas de vestir y accesorios.

Realiza ensayos de laborato-rios y presta asistencia técnica

en etiquetado textil, análisis de defectos, capacitación de perso-nal de laboratorio e inspección en campo.

En evaluación de fibras e hi-lados, identifica en las fibras su longitud, finura, resistencia de hilados, torsión, título y densidad lineal.

En evaluación de solideces de color, analiza las referidas al fro-te, al lavado, a la transpiración, a la luz, al calor, entre otros, eva-luado con escala de grises.

En evaluación de tejido reali-za pruebas de estabilidad dimen-sional y pruebas de apariencia; resistencias de tejido como abra-sión, estallido y pilling, asimismo determinación de gramaje.

Para todos estos servicios, los laboratorios del Centro Tecnoló-gico de Textiles y Confecciones (CTTC) cuentan con más de trein-ta avanzados equipos de análi-sis físico y químicos, tal como los tienen los laboratorios más sofisticados del mundo, de ahí su aceptación para ser miembro

corporativo de las asociaciones que agrupan a los más calificados laboratorios del mundo, como la American Association of Textile Chemists and Colorists (AATCC) y la American Society for Testing and Materials (ASTM), asi como laboratorio de tercera parte para la marca Polo Ralph Lauren.

También el CTTC es socio pro-tector de la Asociación Peruana de Técnicos Textiles (APTT) y alia-dos estratégicos del Comité Textil y Confecciones de la S.N.I.

Sus resultados de eficiencia se ponen v de manifiesto en los clientes tan-to para empresas de renombrado prestigio por ser exportadoras y generadoras de marca, como Lacoste, Cía. Universal Textil, To-pitop, Texgroup, Textiles Camo-nes, WTS, STN, Textil del Valle, Nettalco, Compañía Nuevo Mun-do, Consorcio La Parcela, COFA-CO, Hialpesa y Texfina, como para pequeñas y medianas empresas que participan en Programas de Licitaciones Públicas y Privadas.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD PARA EL FORTALECIMIENTO DE UNA MARCA

CTTC del SENATI planteó en seminario adoptar herramientas para incrementar competitividad del sector textil

Laboratorio del CTTC cuenta con más de treinta sofisticados equipos, con acreditación de Sistema de Gestión de Laboratorios NTP ISO/IEC 17025:2006, otorgado por INACAL, facultándolo a emitir Informes de Ensayo con Valor Oficial.

Asimismo, cuenta con Certificación del Sistema Integrado de Gestión ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 Miembro corporativo internacional de organismos normativos como American Association of Textile Chemists and Colorists

(AATCC) y la American Society for Testing and Materials (ASTM)