PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S · 2014. 11. 11. · 1 practica profesional psicologica...
69
1 PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S.A LAURA CRISTINA OSORIO ZAPATA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN PROGRAMA DE PSICOLOGÍA PRACTICAS ACADÉMICAS PEREIRA 2012
Transcript of PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S · 2014. 11. 11. · 1 practica profesional psicologica...
-
1
PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S.A
LAURA CRISTINA OSORIO ZAPATA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
PRACTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2012
-
2
INFORME FINAL DE PRACTICA ACADÉMICA
PRACTICA PROFESIONAL PSICOLOGICA POSTOBON S.A
LAURA CRISTINA OSORIO ZAPATA
LUZ ANGELA VASQUEZ
PROFESORA DE PSICOLOGIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
PRACTICAS ACADÉMICAS
PEREIRA
2012
-
3
Dedicatoria
Este trabajo se lo dedico primero que todo a Dios, quien me
ha dado la fortaleza y la oportunidad de salir adelante en
este y otros procesos en mi vida, también a todos y cada uno
de los miembros de mi familia, quienes me han brindado todo
su apoyo y compresión para culminar este proyecto de vida.
-
4
Agradecimientos
Primero que todo ofrezco mis más sinceros agradecimientos a
Postobón S.A quien me abrió las puertas y me adopto como uno
más de sus miembros en esta gran familia que es Postobón, por
haberme brindado la oportunidad de realizar mis prácticas
profesionales además de formarme como una gran profesional
capacitada para enfrentar el mercado laboral, segundo que
todo le quiero agradecer de igual forma a mi familia por
haberme acompañado con lealtad, compresión y apoyo, porque
sin ellos no hubiera podido iniciar y culminar este proyecto
de vida, por ultimo le quiero agradecer a todos y cada uno de
mis docentes, especialmente a mi tutora de practica Luz
Ángela Vásquez, quienes me brindaron todo su conocimiento y
me formaron como una profesional competente.
-
5
Tabla de contenido
DEDICATORIA ....................................................................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................................................ 4
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS ............................................................................................................................................. 7
LISTADO DE ANEXOS .......................................................................................................................................................... 8
LISTA DE APÉNDICES ........................................................................................................................................................... 9
RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 10
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 12
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................................. 13
2. DIAGNOSTICO O IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ....................................................................................... 17
2.1 PROCESO DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS. ................................................................................................................ 18
2.2 PERFILES.............................................................................................................................................................. 18
2.3 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ....................................................................................................................... 19 2.4 EVALUACIÓN DEL PERIODO DE PRUEBA.................................................................................................................. 20
2.5 PROCESO DE INDUCCIÓN ...................................................................................................................................... 21
2.6 PROCESO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS....................................................................................................... 22 2.7 PROCESO DE CAPACITACIÓN ................................................................................................................................. 23
2.8 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL ................................................................................................................... 23
3. EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................................................................................ 25
4. JUSTIFICACIÓN DE LOS EJES DE INTERVENCIÓN ............................................................................................... 27
5. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................................................... 30
5.1 PROCESO DE SELECCIÓN POR INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................................ 32
5.2 PROCESO DE INDUCCIÓN .............................................................................................................................................. 33 5.3 PROGRAMA DE BIENESTAR ............................................................................................................................................ 34
6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN............................................................................................................................ 39
6.1 Eje 1: Guía de Entrevista por competencias .......................................................................................... 39
6.1.1 Objetivo General:....................................................................................................................................... 39 6.1.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................................... 39
6.1.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 40
6.1.4 Población ......................................................................................................................................................... 40
6.1.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 40 6.1.6 Dificultades presentadas ............................................................................................................................... 41
6.2 Eje 2: proceso de Pre-selección y selección a partir de entrevista por incidentes críticos. ........... 41
6.2.1 Objetivo General ............................................................................................................................................. 42 6.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................................... 42
6.2.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 42
6.2.4 Población: aspirantes que desean ingresar a la organización. .............................................................. 42
6.2.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 43 6.2.6 Dificultades presentadas ............................................................................................................................... 44
-
6
6.3 Eje 3: Proceso de inducción del personal nuevo que ingresa a la organización. ............................ 45 6.3.1 Objetivo General:....................................................................................................................................... 45
6.3.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................................... 45
6.3.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 45 6.3.4 Población: personal nuevo que ingresa a la organización. ..................................................................... 46
6.3.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 46
6.3.6 Dificultades presentadas ............................................................................................................................... 46
6.4 Eje 4: Programa de Bienestar de los empleados de Postobón S.A............................................................ 46 6.4.1 Objetivo General: ........................................................................................................................................... 46
6.4.2 Objetivos Específicos: .................................................................................................................................... 47
6.4.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos .................................................................................... 47 6.4.4 Población: Empleados de planta de la organización Postobón Dosquebradas. .................................. 48
6.4.5 Presentación y análisis de resultados ......................................................................................................... 48
6.4.6 Dificultades presentadas ............................................................................................................................... 51
CONCLUSIONES.................................................................................................................................................................. 53
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................................ 54
-
7
Lista de Figuras y Tablas
ILUSTRACIÓN 1 ORGANIGRAMA INTERNO POSTOBÓN S.A......................................................................................................... 16 ILUSTRACIÓN 2 TABLA DE CARGOS Y NÚMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS DURANTE EL PERIODO DE PRACTICA ........................ 44
-
8
Listado de Anexos
ANEXO A FORMATO DE ENTREVISTA............................................................................................................................... 55
ANEXO B FORMATO INFORME PSICOLÓGICO ................................................................................................................. 58
ANEXO C FORMATO DE INDUCCIÓN................................................................................................................................. 60
-
9
Lista de Apéndices
APÉNDICE A FORMATO DE ENTREVISTA ........................................................................................................................ 61
APÉNDICE B FORMATO DE ENTREVISTA POR INCIDENTES CRÍTICOS .................................................................... 63
APÉNDICE C ESTUDIO SOCIODEMOGRÁFICO.................................................................................................................. 63
-
10
Resumen
El presente trabajo tiene como propósito evidenciar los
resultados del plan de práctica profesional realizados en
Postobón Dosquebradas en el año 2012. Para ello es importante
mencionar que los ejes de intervención se dividieron en dos
componentes principalmente, el primero de ellos se dirige a
la preselección y selección de personal idóneo y capacitado,
para alcanzar este logro se realizaron guías de entrevista
por competencias para facilitar la selección, así mismo se
realizó la aplicación e interpretación de pruebas
psicotécnicas (16 PF y Wartegg), la realización de informes
psicológicos y la planeación y ejecución del programa de
inducción al personal nuevo en la organización. El segundo
componente se dirige a la planeación y ejecución del programa
de Bienestar, para alcanzar este segundo componente se hizo
necesario la realización de un estudio sociodemográfico de
todo el personal, la planeación y ejecución de fechas
especiales, la programación de capacitaciones con los
proveedores y las EPS por último el diseño de programas de
Autocuidado a los operarios y manejo del estrés al personal
de ventas.
Palabras Claves: Selección de Personal, inducción, Bienestar
del personal, estudio Sociodemográfico.
-
11
Abstract
This paper aims to demonstrate the results of the practice
plan Dosquebradas Postobón made in 2012. This is important to
mention that the axes of intervention were divided mainly
into two components, the first of which is directed to the
correct selection of qualified and trained staff for this
achievement were conducted competency interview guide to
facilitate the selection, well it was the application and
interpretation of psychological tests (16 PF and Wartegg),
conducting psychological reports and the planning and
execution of the induction program for new staff in the
organization. The second component addresses the planning and
implementation of wellness program to achieve this second
component was necessary to carry out a survey of all staff
demographic, planning and execution of special events,
programming skills with suppliers and EPS finally designing
self-management programs for operators and stress management
to sales staff.
Key words: Recruitment, induction, staff welfare, socio-
demographic study.
-
12
Introducción
La realización de la práctica profesional, es una de las
oportunidades que tiene el profesional de poner en práctica
aquellos conocimientos adquiridos a lo largo de todo un
proceso, en la medida en que permite obtener un conocimiento
práctico de las teorías basadas en la psicología, que en este
caso se dirigen a reconocer la importancia de la labor del
psicólogo en el campo organizacional; Puesto que sus campos
de acción se hacen necesarios para el funcionamiento adecuado
de una empresa u organización.
Es importante mencionar que en la actualidad el mercado
laboral es cada vez más competitivo, por tal razón las
organizaciones que deseen permanecer con altos índices de
competitividad en dicho mercado laboral, deben invertir de
forma significativa en el capital humano, los cuales son los
que permiten alcanzar los propósitos y logros que se trazan
las organizaciones para el mejoramiento de la productividad y
sostenibilidad de la organización.
El presente trabajo tiene como objetivo principal hacer
evidente aquellos resultados alcanzados a partir de la
práctica profesional, y con ello la planeación y ejecución de
varios procesos y ejes de intervención basados en la
psicología organizacional. Para ello se hizo necesaria la
identificación de las necesidades del área de gestión humana
a partir de un diagnóstico que arrojaron ciertas necesidad de
-
13
intervención, la primera de ellas es la selección del
personal idóneo y capacitado para un desempeño adecuado,
programas de bienestar que permitan un personal satisfecho en
el ambiente laborar y por último la carencia de un estudio
sociodemográfico que permita conocer la población que labora
en la organización.
1. Presentación de la organización
Postobón Nació el 11 de octubre de 1904 en la ciudad de
Medellín, la iniciativa fue tomada por un hombre muy
emprendedor que tenía como profesión la odontología, su
nombre es Valerio Tobón, quien invito a participar en esta
aventura a su gran amigo y socio Gabriel Posada, juntos
crearon la primera Gaseosa llamada Cola champaña, que en ese
entonces tuvo mucha acogida en el resto del país, en tiendas,
bares, clubes Sociales e incluso en los Hogares Colombianos.
El producto era distribuido en carretillas arrastradas por
mulas y en embarcaciones por el rió Magdalena, dado a las
condiciones geográficas del departamento de Antioquia que no
permitía una distribución plena del producto, se buscó una
estrategia la cual permitió expandirse regionalmente,
construyendo en el año de 1906 una planta de producción en
Manizales y en agosto del mismo año otra planta en la ciudad
de Cali. Ya para el año 1909 instalaron una planta en la
capital de país como estrategia Comercial que les permitió un
crecimiento pleno hasta ese entonces. El crecimiento se hizo
evidente con la creación de varios productos y marcas Kola,
Cerveza de Uva (1909); Popular (1912); El León Kola (1913);
Bretaña y Agua Cristal (1918), Freskola y Espumosa (1919).
-
14
En 1933 los dueños y socias de la compañía Posada Tobón
decidieron realizar negociaciones con empresas en Manizales,
Bogotá y Girardot. Además, hacia la década del 40, tenía
fábricas propias en Armenia, Barranquilla, Bogotá, Cali,
Girardot, Medellín y Pereira, Puerto Berrío, Titiribí,
Aguadas, Magangué, Cúcuta, Popayán, Pasto, Buenaventura e
Istmina, Cartagena, Santa Marta, Villavicencio y parte del
Valle del Cauca.
En 1968 llega el empresario Carlos Ardila Lülle que era
el presidente de las Gaseosas Lux, empresa que realizó
convenios con Posada-Tobón, este logó la presidencia en ambas
empresas, acto que lo llevó en el año de 1968 a asegurar dos
puestos ejecutivos en las dos empresas tanto en la junta
directiva como la presidencia. Postobón fue para Ardila
Lülle la empresa sobre la que él fundaría su conglomerado
empresarial con la compra posterior de empresas como
Coltejer, Radio Cadena Nacional, los ingenios Providencia y
del Cauca, Sonolux y Peldar, estrategia que le permitiría la
diversidad de servicios empresariales o comerciales cubriendo
varios campos de la economía colombiana, creándose de esta
forma la Organización Ardila Lülle.
Actualmente Postobón fabrica las gaseosas bajo las
tradicionales marcas de Postobón, Lux, Colombiana, Hipinto,
Bretaña, entre otras. También cuenta con las franquicias
para embotellar Pepsi Cola, 7Up, Canada Dry y para
distribuir Gatorade. Este sector está conformado por plantas
-
15
embotelladoras y centros de distribución localizados en
diversos sitios de la geografía colombiana.
La empresa colombiana Postobón produce y distribuye
bebidas no alcohólicas, tales como gaseosas, agua y jugos,
prestándoles el servicio y satisfacción a sus consumidores.
Elaborando bebidas con los más altos estándares de Calidad,
el objetivo es lograr un adecuado abastecimiento del
producto a un costo competitivo, buscamos la demanda del
producto creado a través de publicidad, merchandising y
marketing.
La planta de Postobón Dosquebradas posee 183 empleados, 9
aprendices del Sena y 2 Aprendices universitarios, los cuales
conforman 65 cargos repartidos en 15 áreas, las cuales son:
Contabilidad, Auditoria, Gerencia, Sistemas, Administración,
Producción y Agua Cristal, Mantenimiento maquinaria Control
de calidad, Ventas , Distribución, Publicidad, Empaque y
Producto, Taller Vehículo, Almacén General y personal.
La práctica se encuentra ubicada en el área de Gestión
Humana, ésta se encuentra conformada por cuatro personas, La
jefe de Gestión Humana, La auxiliar, un aprendiz Sena y un
aprendiz universitario. Ésta área dentro de la organización
tiene ciertas funciones específicas que son muy importantes
para el personal de la planta. En esta medida es la encargada
de realizar la nómina, la contratación y desvinculación del
personal a la planta, reclutamiento y selección del personal,
inducción, capacitación, programa de salud ocupacional y
-
16
bienestar de los empleados, entre otras funciones una gran
importancia.
Ilustración 1 Organigrama Interno Postobón S.A
-
17
2. Diagnostico o identificación de necesidades
Para la realizar un adecuado diagnóstico acerca de las
principales necesidades que posee la Organización,
principalmente el Área de recursos humanos visto esto desde
una mirada de la psicología Organizacional, se hizo necesario
una revisión minuciosa y detallada de cada uno de los
procesos que se llevan a cabo en Área de Gestión Humana, a
través de ciertas estrategias empleadas, la primera de ellas
se llevó a cabo a partir de la revisión de Documentos,
Manuales y Formatos concernientes a las funciones especifica
del área dentro de la organización (perfiles de cargo,
proceso de selección del personal, proceso de inducción y
capacitación, evaluación de competencias, entre otros), así
como también se llevaron a cabo entrevistas informales a las
personas encargadas del área de Gestión Humana.
A partir de la exploración y observación detallada, se
encontró que en Postobón S.A los procesos concernientes al
área mencionada son descritos, desarrollados y planeados
desde oficina Central, la principal oficina de la
organización encargada de dirigir las plantas y cedis de todo
el País, ésta se encuentra ubicada en la ciudad de Medellín,
donde se encuentra ubicada la Presidencia, la Vicepresidencia
y los colaboradores de la compañía, es decir los Gerentes de
cada una de las áreas de todas la plantas de Distribución y
Producción. A partir de esto se hace necesaria una
descripción de cada uno de los procesos antes mencionados.
-
18
2.1 Proceso de Descripción de Cargos.
La descripción de los cargos es uno de los procesos más
importantes dentro de las funciones del área de Recursos
humanos, dado que permite la selección del personal idóneo,
realizar el montaje de las capacitaciones y la evaluación de
desempeño de cada uno de los empleados de la organización.
Este proceso es realizado por oficina central para cada uno
de los cargos en las diferentes plantas del País. La
descripción consta del objetivo general del cargo, es decir,
la función principal que guía el resto de las funciones,
nombre del cargo, jefe inmediato al que debe reportar,
dependencia a la que pertenece y la especificación de cada
una de las funciones específicas que debe cumplir. En la
actualidad Postobón Dosquebradas cuenta con 60 cargos de los
cuales se encuentran descritos en su mayoría, sin embargo no
se encuentran actualizados, dado que este proceso de
actualización se encuentra en proceso por oficina central.
2.2 Perfiles
los perfiles son descritos y creados por oficina central para
todas las plantas del país, están compuestos por requisitos
personales (edad, género y estado civil), requisitos Técnicos
(Educación básica, conocimientos complementarios y
experiencia) y habilidades cognitivas, físicas, motoras,
sociales y administrativas. Es importante mencionar que no
todos los cargos poseen perfil, de igual forma están en
proceso de actualización por oficina central.
-
19
2.3 Proceso de Selección del Personal
El proceso de selección de personal tiene como objetivo
principal la elección del personal idóneo y competente para
lograr el cumplimiento de las metas generales de la
organización, tratando de encontrar el personal con un perfil
social e intelectual que se ajuste al perfil ocupacional
adecuado.
El proceso inicia cuando es requerido un vacante ya sea
por cancelación de contrato o por renuncia personal, el jefe
del área que requiere el vacante informa al jefe de personal
del retiro de la persona, ambos inician el proceso de
reclutamiento de hojas de vida ya sea por convocatoria de
tipo interno o por la base de datos de las hojas de vida que
llegan a la organización, así como también por la publicación
del vacante en plataforma virtual (computrabajo y el
empleo.com). A partir del reclutamiento se hace una selección
minuciosa de las hojas de vida de los candidatos que cumplan
con el perfil mínimo, para realizar la citación a
entrevista.
La entrevista que se realiza es semi-estructurada, en la
cual se preguntan aspectos generales de la persona, así como
también una confrontación de la información evidenciada en la
hoja de vida (empleos anteriores, motivo del retiro, estudios
realizados, aspectos de la personalidad, aspectos laborales,
datos de la vida privada de la persona, entre otros).
Continuamente se realiza la aplicación de pruebas
Psicotécnicas (Wartegg, 16 PF, IPV y Naipes) las cuales
-
20
permiten completar el informe psicológico, dado que permiten
un acercamiento a la personalidad del vacante.
A partir del procedimiento anterior se eligen los
candidatos preseleccionados los cuales son entrevistados por
los jefes inmediatos y se realiza la aplicación de prueba
Situacional (la cual mide los conocimientos que posee la
persona para enfrentarse ante situaciones complejas que se
presentan en la cotidianidad en el cargo al cual está
aspirando), está debe ser debidamente sustentada frente al
jefe inmediato, el jefe de personal y si es requerido el
gerente y la administradora de la planta. De acuerdo al
desempeño del candidato en todos los procesos anteriores se
toma la decisión de acuerdo al puntaje adquirido durante todo
el proceso de selección.
Según las políticas de la organización, se debe tener en
cuenta primero a aquellas personas internas que se quieran
postular a la vacante disponible, dado que son estas las que
poseen un conocimiento previo de todos los procesos y
políticas de la organización. Estas personas internas que se
postulan, deben realizar el proceso de entrevista y selección
igualmente que las personas interesadas a la vacante de tipo
externo. Así mismo es importante mencionar que Postobón según
sus políticas internas y reglamentos no permiten personas que
antes hayan trabajado en Postobón y en empresas del sector
bebidas con anterioridad, que tengan familiares trabajando en
alguna de las plantas de Postobón del país y que no poseen el
título de bachiller.
2.4 Evaluación del periodo de prueba
-
21
El proceso de periodo de prueba tiene como objetivo
garantizar que el desempeño del empleado si cumpla con los
requisitos mínimos del cargo. El empleado que ingresa nuevo a
la organización tiene un perdió de prueba de 36 días para
demostrar que es apto en el cumplimiento de sus funciones, si
en este lapso no cumple con las mismas la organización puede
cancelar el contrato, dado que legalmente este es el tiempo
otorgado para el periodo de prueba.
2.5 Proceso de Inducción
El proceso de inducción tiene como objetivo facilitar el
ingreso, la ubicación y la adaptación del personal nuevo que
llega a la organización, permitiéndole de esta forma una
participación activa en los procesos que se llevan a cabo
dentro de la misma. Ésta solo se puede realizar cuando la
persona haya firmado el contrato de trabajo. Para llevarse a
cabo, se realizan dos procedimientos descritos de la
siguiente forma, inducción general de la organización e
inducción especifica del cargo que se va a ejercer.
La inducción general la reciben todos los empleados
nuevos que ingresan a la organización, esta consiste en
mostrarles la contextualización de la compañía a través de
una plataforma virtual (la compañía que refresca), es decir,
los aspectos generales de la Organización Ardila Lulle, la
misión, la visión, los valores corporativos y las políticas
de calidad de la compañía. Por otro lado, cada uno de los
Jefes de las áreas expone el funcionamiento del área que
tiene a su cargo y la relación existente entre el área
expuesta con el área al que pertenece el nuevo empleado. Para
-
22
concluir este proceso se hace un recorrido físico por las
instalaciones de la compañía, explicándole los sitios de
riesgo, las normas generales de seguridad, zonas de
circulación permitidas, entradas y salidas y demás cosas que
le permitan una ubicación adecuada del empleado dentro de la
organización, así mismo se hace una presentación del nuevo
empleado al resto de los trabajadores antiguos y se deja
instalado en el sitio de trabajo.
Además de recibir inducción general de la organización, el
empleado nuevo debe recibir las explicaciones específicas del
puesto de trabajo que va a desempeñar, es decir una
descripción de las funciones y deberes que debe ejercer.
2.6 Proceso de Evaluación de Competencias
El proceso de evaluación de las competencias, permite una
constante revisión del desempeño de cada uno de los
empleados, permitiendo una identificación de las necesidades
de capacitación requeridas a ser intervenidas, para mejorar
habilidades en el empleado. Como primera medida, los jefes de
cada departamento deben dar a conocer a su personal a cargo
cada una de las funciones requeridas en el proceso de
inducción, para después poder realizar la evaluación de las
competencias. Este se realiza una vez cada año, en dos
periodos (Abril y Octubre) a través del Sistema de
Información de Competencias Organizacionales SICO, el cual
arroja un informe con los resultados obtenidos por cada uno
de los empleados. A partir de este informe se hace la
retroalimentación a cada empleado de los resultados obtenidos
llegando a compromisos de mejora de aquellas competencias
-
23
poco alcanzadas; si los resultados arrojan un gran porcentaje
de incumplimiento de las competencias en los empleados, el
jefe de personal implementa un plan de intervención que
permita la solución a dicho inconveniente.
2.7 Proceso de Capacitación
El objetivo principal de la capacitación, es acceder a un
mejoramiento en el personal de la compañía, es decir la
adquisición de nuevos conocimientos que permitan un mejor
desempeño de las tares ejecutadas y así poder alcanzar los
objetivos generales de la organización. Éste se realiza a
partir de la descripción de competencias del cargo, las
cuales permiten extraer los conocimientos básicos que
requiere el empleado para realizar debidamente su trabajo. A
partir de esto se realiza un cronograma con cada una de las
competencias y conocimientos que deben ser capacitadas para
cada uno de los cargos. De igual forma el jefe inmediato de
cada área debe reportar al jefe de personal quienes de su
personal a cargo requieren de capacitación, dado que no
poseen las competencias requeridas, para así poder coordinar
la ejecución de dicho proceso.
2.8 Programa de Salud ocupacional
Este programa tiene como objetivo principal identificar,
intervenir y prevenir riesgos que ocasionen accidentes de
trabajo y enfermedades laborales, para mantener la salud de
los empleados y poder alcanzar logros y metas establecidas en
-
24
la organización. Implementando procesos para un mejoramiento
continuo.
El programa de salud ocupacional en Postobón, es el
encargado de velar por la seguridad industrial del
trabajador, a través de varios procesos que permiten alcanzar
su objetivo principal, uno de ellos es la medicina preventiva
y medicina del trabajo la cual busca promover, prevenir y
controlar la salud del trabajador evitando situaciones y
ambientes que lo pongan en riesgo, así también como un examen
médico periódico que permita evidenciar el estado de salud
del trabajador a partir de la actividad que realiza en el
puesto de trabajo.
De igual forma se lleva a cabo el proceso de vigilancia
epidemiológica ocupacional, el cual está compuesto por la
vigilancia y capacitación de la audición y vigilancia
Osteomuscular.
Otro de los procesos que componen el programa de salud
ocupacional, es la política de alcohol y drogas, la cual
busca prevenir y reducir los problemas vinculados al consumo
de los mismos, los cuales ocasionando daños en la integridad
física y mental del trabajador y en la productividad. Es así
como este busca evitar accidentes de trabajo, enfermedades
ocupacionales y la implementación de hábitos de vida
saludables. Por otro lado los sub programas de exploración de
riesgos tanto psicosociales como seguridad industrial buscan
encontrar e intervenir el riesgo psicosocial y los factores
ambientales al cual puedan estar expuestos los empleados,
puesto que es importante tener conocimiento del impacto del
ambiente laboral en la calidad de vida laboral.
-
25
3. Eje de intervención
Después de una descripción detallada de los procesos que se
realizan dentro de la organización en el área de Gestión
Humana, se hace necesaria la exposición de los ejes de
intervención los cuales se desarrollaron por la practicante
de psicología dentro de la misma.
A partir del análisis y revisión hecho a cada uno de los
procesos ya establecidos por la organización, surge la
necesidad de intervenir y apoyar el proceso de selección de
personal, proceso de inducción al personal nuevo e
implementar un programa de bienestar para los empleados
basado en la salud y seguridad ocupacional.
En esta medida se hizo necesario el apoyo de estos tres ejes
de intervención en la organización, dado que en Postobón S.A
Dosquebradas no posee un Psicólogo de planta que pueda apoyar
dichos procesos rigurosamente. Para el proceso de selección
la organización contrata una psicóloga externa para que
realice la publicación de la vacante por medio de plataforma
virtual, reclute hojas de vida, entreviste, aplique pruebas
psicotécnicas, realice informes psicológicos y visita
domiciliaria para cada una de las personas que ingresan
nuevas a la organización, es por tal razón que la Postobón
requirió del practicante de psicología para que apoyara dicho
proceso, puesto que la psicóloga contratada por procesos no
puede realizar un trabajo inmediato, dado a que no se
encuentra vinculada directamente con la organización. En este
caso las funciones de la practicante de acuerdo a este
proceso, se dirigen específicamente a la realización de
entrevistas semi-estructuradas, aplicación de pruebas
-
26
psicotécnicas (Wategg y 16 PF) y realización de informes
Psicológicos para cargos operativos.
En cuanto al proceso de inducción del personal nuevo, la
organización tiene implementado una estructura o cronograma
para su ejecución, en la cual cada uno de los jefes expone
las funciones y realiza una descripción general de su área a
cargo. La función del practicante respecto a este proceso, se
dirige generalmente a la exposición del área de Gestión
Humana, la descripción de la organización en general
(Contextualización Organizacional) y la Organización de la
ejecución del programa.
En la organización no se tiene estructurado un programa
de bienestar, por lo tanto la función del practicante en este
proceso se dirigió específicamente en apoyar la
implementación de dicho programa, proponiendo como primera
medida un estudio sociodemográfico, el cual permita la
identificación de la población que posee Postobón, para
orientar de forma más pertinente futuros programas de
bienestar y jornada de salud ocupacional. A partir de esto
implementar un programa del manejo del estrés para el área de
ventas, programar y organizar capacitaciones de Promoción,
prevención y salud con las EPS. Finalmente apoyar en la
ejecución de las actividades recreativas, las cuales permiten
la adquisición de sentido de pertenencia de los empleados por
la organización.
-
27
4. Justificación de los ejes de intervención
En la actualidad dado a todos los avances en la tecnología se
puede evidenciar que el mundo laboral y comercial es cada vez
más competitivo, por esto las empresas que se sostienen y
permanecen en el tiempo, son aquellas que logran un nivel
competitivo apto, y esto solo es alcanzado si el producto o
servicio que ofrecen al mercado es debidamente calificado.
Postobón S.A es una organización que ha tenido que luchar a
lo largo de la historia por conseguir un posicionamiento en
el mercado laboral, para ello ha tenido que competir con
grandes empresas que poseen más años de trayectoria y
experiencia en el campo, pero esto solo fue y sigue siendo
alcanzado gracias a la mano de obra que ofrecen sus empleados
y a la calidad del producto que los mismos realizan.
Para lograr este nivel y posicionamiento en el mercado,
es necesario que el capital humano quien es el encargado del
alcance de este objetivo, se encuentre debidamente
seleccionado, adquiera todos los conocimientos básicos
referentes a la organización alcanzados por medio de la
inducción, y además se encuentre satisfecho con su trabajo,
para que la mano de obra que ofrezca a la organización sea la
esperada.
El proceso de selección del personal en una organización
es visto como uno de los aspectos más relevantes, puesto que
al realizarlo de forma rigurosa y adecuada permite la
elección del personal apto y competente requerido para el
logro de los objetivos corporativos, esto es alcanzado a
partir de una adecuada comparación de las características
personales, sociales e intelectuales de la persona que aspira
al cargo, con las características del perfil. Por otro lado
-
28
es importante mencionar que a partir de una adecuada
selección, se disminuye la rotación del personal, ahorrando
costos y tiempo que a largo plazo generan pérdidas a la
organización. Así como también es importante ésta para la
persona que ingresa a la organización, dado que si el perfil
personal concuerda con el perfil esperado para el cargo, la
persona se sentirá cómoda con su trabajo, aportando todos los
conocimientos esperados por la organización y podrá
desenvolviéndose de forma más adecuada en el mismo. Lo
anterior permite evidenciar que el proceso de selección
también es relevante para la persona que ingresa nueva a
ocupar la vacante esperada, pudiéndose evidenciar
satisfacción laboral y por lo tanto menores probabilidades de
rotación del personal.
La inducción del personal nuevo a una organización es un
proceso critico dentro de la misma, puesto que más que
ofrecerle a la persona información acerca de la
contextualización organizacional, permite la ubicación y la
adaptación por completo, permitiendo a la persona participar
de forma activa en cada uno de los procesos desarrollados por
la empresa. Una persona que llega nueva a una organización
encuentra cierta información ya establecida (reglas,
políticas, parámetros de comportamiento, entre otros) que
deben ser debidamente informados para permitir a la persona
una adecuada adaptación. Una adecuada inducción permite a la
persona que ingresa nueva a una organización realizar
efectivamente y rápidamente todas las responsabilidades del
cargo, trayendo beneficios tanto para la persona como para la
organización.
-
29
Es importante mencionar que Postobón les ofrece no solo a sus
empleados sino también a sus familias, algunos beneficios que
promueven el bienestar y el sentido de pertenencia por la
organización, pero como tal no tiene establecido un programa
de bienestar que apoyo tal objetivo, es por esta razón que se
hace importante el aporte de la practicante de psicología en
la implementación y ejecución de un programa que garanticen
el bienestar de los empleados. Para ello se propone como
primera medida realizar una caracterización sociodemográfica
de los empleados, la cual pueda arrojar los datos necesarios
para conocer la población que trabaja en Postobón, y poder
establecer futuros programas de bienestar y salud
ocupacional.
Por otro lado establecer un programa de manejo del
estrés para los empleados de ventas, que por la naturaleza
del cargo están expuestos a desarrollar estrés laboral, dado
que tienen que trabajar largas horas, cumplir metas y mostrar
resultados para poder obtener el 100% del salario. El
trabajo por sí mismo no es solo un derecho fundamental para
el hombre de sostenimiento económico, sino que además cumple
una función social y personal, las cuales permiten el
desarrollo tanto intelectual, emocional y físico del
trabajador. Sin embargo es importante controlar ciertas
situaciones y características que pueden ser perjudiciales
para la salud mental y física del trabajador. Y esto solo es
logra a través de programas de bienestar y de salud
ocupacional, los cuales previenen que la salud del empleado
se vea afectada.
-
30
“El trabajador se ve expuesto a condiciones mecánicas,
eléctricas, físicas, químicas, biológicas, ergonómicas y
psicosociales que están directamente relacionadas con las
características de la labor que realiza y con el ambiente de
trabajo donde desempeña esta labor (Cote, 2001). Estas
condiciones, llamadas factores de riesgo laboral, tienen el
potencial de afectar la salud del trabajador, de acuerdo con
el tiempo, la frecuencia y la intensidad de exposición al
factor de riesgo.” (p. 3)
5. Marco Teórico
En la actualidad la administración de recursos humanos ha
cambiado de curso, en la medida en que las organizaciones ya
no se centran meramente en las funciones que dirigen a la
productividad y al aumento de los recursos económicos, tales
como el manejo de nómina, procesos de contratación, despidos,
jubilación entre otros. Si no que también se ha convertido en
su objeto de intervención y preocupación el manejo y la
administración adecuada del capital humano, que permiten el
alcance de metas y objetivos que se plantea la organización,
es decir garantizar el bienestar a los empleados, a partir de
la motivación y adecuación del sitio de trabajo.
Idalberto Chavenato (2008) Expresa que “las personas se
convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En
la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para
expresar la utilización deliberada de las personas, con el
propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener
una ventaja sostenible frente a los competidores que se
disputan en el mercado” p 4.
-
31
Es así como el capital humano se convierte en la
principal fuente de acceso para el cumplimiento de los
objetivos que permiten a la organización permanecer en el
mercado, que cada vez se torna más competitivo.
En este orden de ideas, es preciso decir que tanto la
organización depende del capital intelectual, como la persona
de la organización a la cual le aporta su trabajo. Ambas
partes se complementan, puesto que para la organización es de
gran importancia el aporte que hace el capital humano, el
cual permite la productividad de bienes y servicios, el
crecimiento de la misma y el alcance de metas globales, así
como también se convierte la organización en fuente
primordial para el alcance de objetivos personales y el éxito
individual.
Como lo expresa Idalberto Chavenato (2008) “Por tanto,
las organizaciones y las personas representan el contexto
donde se sitúa la administración de recursos humanos. En
resumen, las organizaciones están constituidas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones. Y para las personas constituyen el medio que les
permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un
costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad”. P 5-7.
En este orden de ideas, es preciso decir que en una
adecuada administración de recursos humanos se llevan a cabo
una variedad de procesos relacionados con el capital humano,
los cuales permiten el logro de objetivos establecidos por la
organización, estos proceso son selección por incidentes
críticos, inducción, capacitación, evaluación de desempeño,
motivación al personal, entre otros.
-
32
5.1 Proceso de selección por incidentes críticos
La selección de personal por incidentes críticos se basa a
partir del modelo de competencias, estas se definen como un
conjunto de habilidades, destrezas, actitudes, conocimientos
y comportamientos que posee una persona para desempeñarse de
forma adecuada en un puesto de trabajo.
El concepto de competencia es definido por Spencer y
Spencer en el libro de Martha Alles (2004): ““competencia es
una característica subyacente en un individuo que esta
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en el trabajo o situación”.
Característica subyacente significa que la competencia es una
parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la
competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeño”. (p. 26)
Es preciso decir que las competencias poseen una
clasificación importante según Spencer y Spencer que permite
clarificar el grado de importancia que poseen, la primera es
la competencia motivacional, son todos los intereses que se
propone el sujeto, es decir las metas que se plantea en el
futuro. La segunda son las competencias físicas y mentales
que posee la persona para realizar su trabajo, es decir
características. La tercera competencia se dirige al concepto
de sí mismo, es decir la imagen propia que posee la persona,
sus actitudes, valores y la auto-estima. La cuarta son los
conocimientos específicos respecto a un área en especial, y
la última son las habilidades mentales, físicas y motrices.
-
33
La entrevista por incidentes críticos es una estrategia
que se utiliza como forma de reclutamiento permitiendo
evaluar y explorar comportamientos, pensamientos y
sentimientos es decir “competencias predictivas”, de una
persona para descubrir el éxito en un puesto de trabajo. Esto
se realiza a partir de una serie de preguntas que simulan
situaciones pasadas que haya vivenciado el entrevistado,
estas situaciones son basadas en las competencias que
requiere el cargo y cada uno de los indicadores que la
componen.
Es en esta medida como en una selección de personal se
necesita el reconocimiento más que de conocimiento y
experiencia, las aptitudes, habilidades y rasgos psicológicos
que permiten un adecuado desenvolvimiento.
5.2 Proceso de inducción
La inducción del personal nuevo en la organización más que
ser un requisito de la administración de recursos humanos, es
un punto clave de la misma, en la medida en que predice el
desempeño de la persona a lo largo del tiempo en su puesto de
trabajo. Es así como la inducción permite la ubicación y la
adaptación del personal nuevo a la organización y su grupo y
entorno social, garantizando así, una mejor calidad de vida
laboral.
Es así como lo describen Br. Lorena Rivas y Br. Carlos
Prada (2009): “Cuando se contrata al candidato entre los
aspirantes a ocupar un puesto dentro de la organización no se
debe olvidar el hecho de que una nueva persona va a sumarse a
ella y que ese nuevo trabajador va a encontrarse inmerso en
un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres
-
34
extrañas para él y su desconocimiento puede afectar su
desempeño y el de la organización. Por ello es necesario que
el personal de nuevo ingreso sea inducido en todo lo
referente a la organización. En tal sentido Chiavenato (2002)
define la inducción como: “El primer paso para emplear a las
personas de manera adecuada en las diversas actividades de la
organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores
en la organización y clarificarles su papel y los
objetivos…”” (p. 6).
Como se viene mencionando, es importante mencionar que
el proceso de inducción es el punto clave inicial de un
empleado que ingresa nuevo a una organización, puesto que
permite adquirir información básica de los antecedentes de la
organización, es decir, actitudes, normas, valores y patrones
de comportamiento esperados por la organización. De igual
forma permite un ajuste tanto informal como formalmente de la
organización.
5.3 Programa de bienestar
Las personas pasan la mayor parte de su vida en las
organizaciones ofreciendo a su trabajo los conocimientos y
habilidades que posee, es por tal razón que las
organizaciones deben ofrecer a sus empleados el bienestar y
la seguridad posibles, los cuales permiten motivación y
satisfacción de los empleados por su trabajo. Esto solo se
logra a través de programas de bienestar que permitan
recompensar la labor, el trabajo y los esfuerzos de los
empleados, y esta recompensa no solo es monetaria, sino que
se trasciende más halla con el reconocimiento del empleado
-
35
haciéndolo sentir que es importante, que tiene valor y que
hace parte de la organización.
Por otro lado es importante mencionar que la
satisfacción y la motivación del individuo por su trabajo,
reduce los niveles de ausentismo y rotación del personal y en
cierta medida aumenta la productividad, puesto que entre más
satisfecho se encuentre la persona con su trabajo, va a
querer permanecer más tiempo en la organización y ofrecerá
sus capacidades y conocimientos con agrado, los cuales
permiten alcanzar el éxito de la misma.
Como lo expresa Idalberto Chavenato (2008) “Antes se
hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se
sabe que las personas deben ser felices. Para que sean
productivas las personas deben sentir que el trabajo es
adecuado para sus competencias y que se les trata con
equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de
identidad. (…) las personas satisfechas no son necesariamente
las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden
a desligarse de la empresa, a asuntarse con frecuencia y a
producir peor calidad que las personas satisfechas” (p. 13).
Como se viene diciendo, es importante mencionar que un
empleado satisfecho con su trabajo suele ofrecer una mejor
mano de obra y por lo tanto una mejor productividad a la
organización, por el otro lado la insatisfacción que se
presenta en el empleado por su trabajo, puede llegar a
ocasionar niveles de estrés llamado estrés laboral e incluso
presentarse el fenómeno del burnuot “quemarse en el trabajo”.
-
36
En esta medida se define el estrés laboral, como un fenómeno
que ocasiona en el sujeto altos niveles de malestar, dado a
las demandas que exige el trabajo o el entorno laboral, las
cuales no pueden ser resueltas puesto que el sujeto no cuenta
con los recursos necesarios para afrontar tales situaciones.
“el estrés es un proceso sostenido en el tiempo, en donde de
manera regular un individuo percibe desbalance entre las
exigencias de una situación y los recursos con que él cuenta
para hacer frente a dicha situación” (Lazarus. 1999, citado
en Marulanda I. 2007).
El en libro de Marulanda I. (2007), Lazarus 1999 expresa
que, el fenómeno del estrés está compuesto por tres
elementos importantes, los cuales permiten entenderlo de una
forma más compleja, los cuales son la situación, los recursos
con que cuenta la persona para afrontar dicha situación y la
valoración que hace la persona a partir de la situación que
está vivenciando y lo recursos que posee por sí misma. La
situación se puede entender como aquellas demandas o
limitaciones que le hace el contexto donde se encuentra
inmerso el sujeto, estas demandas son molestas, dado que
implica acomodarse a las exigencias dadas por el medio
social, es decir la situación por sí misma es una fuente
generadora de estrés.
Las características personales son aquellos recursos con
que cuenta el sujeto para afrontar la situación generadora de
estrés, su composición se basa generalmente en las creencias
que se tiene acerca de sí mismo y del mundo y de aquellas
metas y objetivos que se ha planteado el sujeto a lo largo de
la vida. De acuerdo a la composición que se tiene de las
-
37
mismas (creencia de sí mismo, el mundo y las metas) es que el
sujeto logra afrontar el evento estresante adecuadamente o
no.
“Los recursos personales implican aquello que creemos
que somos o no somos capaces de hacer ante las demandas, las
limitaciones y las oportunidades que nos ofrecen las
situaciones en nuestra búsqueda de gratificación,
satisfacción de necesidades y logro de objetivos. Así,
nuestros recursos personales, como inteligencia, dinero,
habilidades sociales, educación, relaciones familiares,
salud, energía, entusiasmo, etc., afectan nuestras
oportunidades de éxito”. (Marulanda I. (2007) p. 10)
Ahora bien, es importante mencionar que la valoración es
el último componente del fenómeno del estrés, la cual permite
entender la relación entre la persona y el ambiente generador
de demandas y el significado de esta relación, en la medida
en que es importante entender la valoración que le da el
individuo a la situación y los recursos con que cuenta para
afrontarla, dado que es ésta valoración lo que permite que el
evento se convierte en estresante o no para la persona.
“De acuerdo con ciertos factores personales, una situación
determinada en el trabajo puede ser estresante para alguna
persona, aunque para otra no. Según el cargo y la
experiencia, un trabajador puede percibir que la situación es
ambigua y poco controlable, mientras que otra puede estar muy
familiarizada con ella y además percibir que no va a cambiar
mucho o que es poco posible que vuelva a presentarse”
(Marulanda, I. (2007) p.9)
-
38
Por otro lado se hace relevante de igual manera, la
exposición del concepto de autocuidado, puesto que para un
contexto organizacional y para la vida personal de un
individuo es significativo, dado que proporciona (si se lleva
buenas practicas) una mejor calidad de vida. Así mismo es
importante decir que las buenas prácticas de autocuidado son
factores protectores para la salud.
“El autocuidado se refiere a las prácticas cotidianas y a las
decisiones sobre ellas, que realiza una persona, familia o
grupo para cuidar de su salud; estas prácticas son
„destrezas‟ aprendidas a través de toda la vida, de uso
continuo, que se emplean por libre decisión, con el propósito
de fortalecer o restablecer la salud y prevenir la
enfermedad; ellas responden a la capacidad de supervivencia y
a las prácticas habituales de la cultura a la que se
pertenece” (Tobón, O p. 3)
Para Tobón. O. El autocuidado posee dos componentes
importantes, un componente interno y otro externo, los
factores internos dependen directamente de la persona,
determinando individualmente el autocuidado, la autoestimo,
el autoconcepto y la autosuficiencia son tres conceptos
básicos del autocuidado, puesto que el cuanto se quiere y el
cuanto se acepta la persona determinan comportamientos del
autocuidado. El conocimiento y la voluntad también
intervienen directamente en el comportamiento de autocuidado,
puesto que de acuerdo a la información que posee un
individuo, es que se determina la toma de decisiones
informadas, acerca de prácticas saludables o de riesgo. Los
valores, los principios y la motivación, los acales son
adquiridos a lo largo de la historia de vida de una persona,
-
39
son determinantes para la actuación adecuada que permita
hábitos de vida saludables.
Por otro lado el otro componente se refiere a aquellos
aspectos externos que permiten el autocuidado y que no
dependen de la persona sino del contexto en el que se
encuentra inmerso, puesto que muchos de los comportamientos
son aprendidos y arraigados por las creencias tradicionales.
“No hay que olvidar que el estilo de vida depende del
contexto desde donde se miren las cosas; por lo tanto, para
analizar el autocuidado individual en el ámbito privado, hay
que recurrir a un relativismo cultural puesto que la cultura
es un determinante del estilo de vida” (Tobón, O p. 8).
6. Propuesta de intervención
6.1 Eje 1: Guía de Entrevista por competencias
6.1.1 Objetivo General:
Diseñar Guía de entrevista por competencias para cada uno de
los grupos de cargos que posee Postobón Dosquebradas.
6.1.2 Objetivos Específicos
Identificar los grupos de cargos que posee Postobón
Dosquebradas.
Realizar Guías de entrevista con cada uno de los grupos
ya establecidos.
-
40
6.1.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
Seleccionar las competencias que se requieren para cada
uno de los grupos de cargos descritos en Postobón.
Diseñar preguntas que permitan predecir comportamientos
críticos y que sean acorde a las competencias de cada uno
de los grupos de cargos que se encuentran en la
organización.
6.1.4 Población
Empleados de planta de la organización Postobón Dosquebradas.
6.1.5 Presentación y análisis de resultados
Después de una revisión minuciosa al proceso de selección que
se lleva a cabo en la planta de Postobón Dosquebradas, se
pudo evidenciar la necesidad de diseñar una serie de Guías de
entrevista que facilitara la entrevista de selección por
competencias, para cada uno de los grupos de cargos que posee
la planta, el objetivo de este eje de intervención se logró
satisfactoriamente a partir de la revisión de cada una de las
descripciones de los cargos, los cuales permitieron arrojar
las competencias más relevantes requeridas para cada uno de
los grupos de cargos, las guías de entrevista se pudieron
realizar a partir de los textos Diccionario de
Comportamientos y de Preguntas de Martha Alles. Los
resultados cuantitativos de este eje de intervención son
evidenciados en 3 Guías de entrevistas (JEFATURAS,
-
41
SECRETARIAS Y/O AUXILIARES Y PERSONAL DE VENTAS) los cuales
requieren ser evaluados por competencias. Así mismo se puede
decir que los resultados cualitativos de este eje son de gran
relevancia, en la medida en que estas guías de entrevista
pueden ser de gran utilidad en la organización para futuros
practicantes o psicólogos en la realización del proceso de
selección por competencias.
Las guías están compuestas por el nombre del cargo para el
que aplican, las competencias y el significado de cada una
según el texto, diccionario de Comportamientos y preguntas de
Martha Alles y las preguntas de acuerdo al significado de la
competencia.
Nota: las Guías de entrevista no serán anexadas por políticas
de la empresa.
6.1.6 Dificultades presentadas
Para llevar a cabo dicho eje de intervención se presentaron
dificultades de tiempo para realizar las guías de entrevista
por competencias, en la medida en que se presentaron otros
procesos de la práctica que requerían de intervención
inmediata, tales como el proceso de selección y bienestar.
Sin embargo se hizo una reestructuración del manejo del
tiempo por parte de la practicante para poder alcanzar los
objetivos y tareas propuestos logrando finalmente llevar a
cabo las guías de entrevistas propuestas inicialmente.
6.2 Eje 2: proceso de Pre-selección y selección a partir
de entrevista por incidentes críticos.
-
42
6.2.1 Objetivo General
Desarrollar programa de pre-selección y selección para cargos
operativos, a través de la guía de entrevista por
competencias y pruebas psicológicas.
6.2.2 Objetivos Específicos
Realizar entrevistas de preselección para todos los
cargos.
Aplicar y analizar pruebas Psico-técnicas (Wartegg y 16
PF) al personal que desea ingresar a la organización.
Desarrollar informes psicológicos para cargos
operativos.
6.2.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
Realizar entrevistas a partir de la guía de entrevista a
los aspirantes que desean ingresar a la organización.
Calificar e interpretar pruebas psicotécnicas, las
cuales permiten complementar el proceso de selección.
Realizar informes psicológicos de cargos operativos que
van a ingresar a la organización, a partir del desempeño
en la entrevista y en las pruebas psicotécnicas.
6.2.4 Población: aspirantes que desean ingresar a la
organización.
-
43
6.2.5 Presentación y análisis de resultados
El proceso de preselección y de selección se hizo necesaria
la intervención por parte de la practicante de psicología,
dado que en la organización no se encuentra psicólogo de
planta que se encargue de realizar dicho proceso de forma más
inmediata. El procedimiento para el logro de dicho eje de
intervención se realizó inicialmente con el reclutamiento de
hojas de vida tanto internas (que se encuentran archivadas en
la base de datos) como externa que se publica la vacante a
través de computrabajo y el empleo, a partir del
reclutamiento se hacia la citación de los aspirantes a
entrevista, aquellos que continuaban en el proceso de
selección se les realizaba la aplicación de pruebas
psicotécnicas e informe psicológico. La practicante de
psicología realizaba la preselección, los cuales pasan a ser
evaluados por una psicóloga externa, quien culminaba la
selección en compañía de la jefe de Gestión Humana. Para
cargos operativos la practicante realizaba la selección, la
aplicación y calificación de instrumentos psicotécnicos y la
realización de informes psicológicos. Los resultados
cuantitativos para dicho eje de intervención, son evidentes a
partir de las entrevistas realizadas para 26 cargos y 46
informes psicológicos de cargos operativos. Los resultados
cualitativos se hicieron evidentes a partir de una selección
de personal apto y pertinente.
-
44
Ilustración 2 Tabla de cargos y número de personas
entrevistadas durante el periodo de practica
Cargo N° de personas entrevistadas
Cargo N° de personas entrevistadas
Conductor de Publicidad 6
Conductor 8
Ayudante de Publicidad 4
Impulsador P.A.P 34
Supervisor de Calidad 8
Impulsador P.O.P 5
Supervisor de planta de aguas residuales 6
Técnico de dispensadores 4
Aprendiz Bacteriología 2
Técnico en Refrigeración 6
Aprendiz Auditoria 4
Técnicos en Alimentos 4
Aprendiz Contabilidad 3
Aprendiz Taller vehículos 4
Aprendiz ventas 8
Aprendiz Mantenimiento de Maquinaria 3
Aprendiz Gestión Humana 5
Aprendiz Auditoria Armenia 10
Servicios generales 4
Electricista 4
Auxiliar de Contabilidad 8
Supervisor Taller Vehículos 2
R. Ventas 17
Auxiliar de Seguridad 2
Mercaderistas 8
Supernumerario E Y P 5
En tabla anterior se pueden evidenciar cada uno de los cargos
y el número de personas para los cuales la practicante de
psicología participo en la selección.
6.2.6 Dificultades presentadas
No se presentaron dificultades para dicho eje de
intervención, el cual pudo culminar satisfactoriamente.
-
45
6.3 Eje 3: Proceso de inducción del personal nuevo que
ingresa a la organización.
6.3.1 Objetivo General:
Dirigir el programa de inducción el cual permite la
ubicación, orientación y contextualización del personal nuevo
en la organización.
6.3.2 Objetivos Específicos
Organizar la estructura de la ejecución del programa de
inducción, en cuanto a tiempo de presentación.
Presentar la contextualización organizacional en general
y el área de Gestión Humana, en particular.
6.3.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
Organizar la estructura de la ejecución del programa de
inducción.
Presentar la contextualización organizacional.
Exponer los contenidos y procesos que se llevan a cabo
en el área de Gestión Humana.
Verificar y alcanzar el cumplimiento de los objetivos
que tiene la organización con el programa de inducción.
-
46
6.3.4 Población: personal nuevo que ingresa a la
organización.
6.3.5 Presentación y análisis de resultados
los resultados para dicho eje de intervención, se hacen
evidentes a partir de 10 jornadas de inducción, en las cuales
la practicante participo directamente con la presentación y
explicación del área de Gestión Humana (presentación de las
personas que conforman el área y las funciones que cumplen
cada una de las personas, las normas del reglamento interno
de la organización y finalmente los beneficios extralegales
que poseen las personas que se encuentran directamente por
la planta), la presentación de la contextualización
Organizacional y por último la organización de la logística,
es decir la planeación y la ejecución de la actividad.
6.3.6 Dificultades presentadas
No se presentaron dificultades para dicho eje de
intervención, el cual pudo culminar satisfactoriamente.
6.4 Eje 4: Programa de Bienestar de los empleados de
Postobón S.A.
6.4.1 Objetivo General:
Implementar y apoyar programa que fomente el bienestar de los
empleados a través de la recreación y la salud ocupacional.
-
47
6.4.2 Objetivos Específicos:
Apoyar en la realización de las actividades recreativas
diseñadas para resaltar la importancia que tiene el
empleado dentro de la organización.
Realizar estudio sociodemográfico de la población de
Postobón S.A
Programar capacitaciones de promoción y prevención con
las EPS.
Implementar programa de manejo y control del estrés para
el área de Ventas de la organización.
6.4.3 Estrategias de acción para alcanzar los objetivos
Ayudar en la planeación y ejecución de las actividades
del día de la mujer, celebración de los cumpleaños
trimestrales, celebración del día de la secretaria y el
día de la actividad física.
Elaborar y validar formato para la realización del
estudio sociodemográfico.
Aplicar el formato del estudio sociodemográfico ya
validado a todos los empleados de la planta.
Programar y dirigir capacitaciones de promoción y
prevención con las EPS para los empleados de la
organización.
-
48
Diseñar, Implementar y ejecutar programa de Manejo del
Estrés en los empleados del área de ventas.
6.4.4 Población: Empleados de planta de la organización
Postobón Dosquebradas.
6.4.5 Presentación y análisis de resultados
El programa de bienestar desarrollado durante el periodo de
práctica se hizo evidente a partir de una variedad de
actividades, las cuales tenían como objetivo, fomentar el
bienestar y desarrollo de los empleados, y que a su vez
pretendían festejar fechas especiales.
Se llevó a cabo la celebración del día de la secretaria,
el día de la mujer y la celebración de los cumpleaños
trimestralmente. Es importante mencionar además se implementó
el día de la actividad física en la planta. Esta actividad
tuvo como objetivo, ofrecerles a los empleados un día de
recreación y deportes, además de la integración entre las
distintas áreas de la organización. Para esta actividad se
desarrolló una carrera de observaciones con obstáculos, un
campeonato de sapo y tennis de mesa y aeróbicos. Se llevó a
cabo un domingo en las instalaciones de la plata y tuvo una
buena acogida por parte de los empleados.
Por otro lado, se llevaron a cabo 6 temas de
capacitación para todos los empleados de la planta. Estas
fueron programadas con la EPS Salud total, con SaludCoop y
con la Nueva EPS, los temas desarrollados fueron Alcohol y
Tabaquismo, Estilos de vida saludable, cáncer de próstata,
-
49
tamizaje Cardiovascular, tamizaje de cáncer de seno y una
unidad móvil con servicios en odontología y medicina general.
Las capacitaciones se distribuyeron en 4 sesiones cada tema,
de acuerdo a los horarios laborales de los empleados.
De igual forma se llevó a cabo el diseño, la validación
y la aplicación del estudio sociodemográfico a todos los
empleados de la organización.
En el diseño se consideraron las siguientes variables de
estudio: Genero, Escolaridad, Estado civil, Tenencia y
satisfacción con la vivienda, EPS a la que pertenecen, estado
de salud de los empleados y sus familiares, satisfacción con
el estado de salud, actividades recreativas que realizan los
empleados en el tiempo libre y satisfacción laboral.
El instrumento fue revisado para su validación por parte
de la empresa y por parte de la asesora de práctica.
La aplicación se realizó por áreas, los cuales fueron
citados en grupos de la misma forma como son citados en las
capacitaciones, se les dio la instrucción de como diligenciar
el estudio sociodemográfico. Para el análisis del estudio, se
dividieron las áreas en 5 grupos (el área Administrativa
compuesta por 22 personas, el área Técnica compuesta por 33
personas, las personas de servicios generales 8 personas, el
personal de ventas compuesto por 46 personas y el área de
Empaque y Producto compuesta por 16 personas, en la
aplicación de esta última área no asistieron todas las
personas que la conforman, por tal razón no se encuentra
completa la información de esta área, sin embargo se hizo el
análisis con las personas que diligenciaron el estudio
sociodemográfico).
-
50
En compañía de la tutora de Práctica, se realizó la
elaboración de la base de datos, donde se codificaron y se
registraron cada uno de los ítems del cuestionario
previamente diligenciados por los empleados. A partir de esto
se realizó el análisis por grupos de áreas (Empaque y
Producto, Servicios Generales conformados por supernumerarios
y Guardas de Seguridad, personal de ventas conformado por
Representantes de ventas y Mercaderistas, Área técnica
conformada por operarios de producción y calidad y finalmente
el área Administrativa), los resultados fueron hallados por
tablas de frecuencia, los cuales arrojaron las gráficas que
evidencian los porcentajes y el análisis de cada uno de los
ítems; inicialmente se realizó un análisis particular por
cada una de las áreas y finalmente un análisis general del
estudio.
Los resultados arrojados en el análisis evidenciaron que
la mayor población de Postobón 82% contra un 18% son hombres,
así como también que 52% tienen un nivel educativo como
bachillerato completo y el 37% pregrado, ya sea universidad,
tecnologías y postrado y finalmente que El 95% de las
personas pertenecientes a Postobón se encuentran satisfechas
con el trabajo que están desempeñando en la empresa y solo el
3% se encuentran en un punto intermedio y el 2% insatisfechos
con la labores que realizan actualmente en la empresa. El
informe completo fue entregado a la Organización.
Nota de confidencialidad: por políticas de la compañía no se
permiten mostrar los resultados arrojados en el estudio
sociodemográfico.
-
51
6.4.6 Dificultades presentadas
Se presentaron muchos inconvenientes para realizar el día de
la actividad física, dado a otras actividades programas,
pagos de nómina, entre otras, pero finalmente se pudo llevar
a cabo la realización para dicha actividad. De igual forma se
presentó dificultad para realizar el programa de manejo del
estrés con las personas del área de ventas, dado a la
dificultad para crear espacios con los empleados de esta
área, por orden de la misma organización.
-
52
-
53
Conclusiones
A partir del desarrollo e intervención realizada durante el
periodo de práctica, se puede concluir finalmente a partir de
los ejes de intervención lo siguiente:
La entrevista de evaluación por competencias es un
instrumento que está orientado a brindar y suministrar a la
organización información objetiva, valida y útil en cada uno
de los procesos de selección, puesto que permite la elección
de un personal idóneo y capacitado, dado que ofrece un
acercamiento a las capacidades de la persona para
desenvolverse adecuadamente en su puesto de trabajo.
Es relevante mencionar también que dentro del proceso de
selección la entrevista por competencias es de gran utilidad,
sin embargo es necesario e importante llevar a cabo un
proceso de selección integral compuesto por pruebas
psitécnicas y pruebas situacionales, para así poder brindar
un diagnóstico completo al perfil profesional de los
participantes del proceso.
Por otra parte, se hace necesario mencionar la
importancia de llevar a cabo estudios Sociodemográficos
actualizados que permitan más que conocer la población y su
situación actual, identificar también las necesidades que
tienen las personas, para así poder orientar intervenciones
necesarias y programas de bienestar que beneficien la
población que conforman la organización. Los programas de
bienestar deben constituirse por actividades integradas y no
-
54
aisladas, así como también evaluar su impacto y efectuarle
seguimiento para hacerle los debidos ajustes, todo esto para
darle rigurosidad y lograr alcanzar el objetivo principal,
brindar calidad de vida y satisfacción laboral y crear en los
empleados sentido de pertenencia por su puesto de trabajo y
por la organización.
Recomendaciones
Se recomienda a la organización mantener actualizada la
caracterización sociodemográfica, la cual permite
diagnosticar y desarrollar el programa de bienestar. Así como
también darle continuidad del programa de bienestar.
De igual forma, Incorporar en todos los procesos de
evaluación dentro de la selección, la valoración de
competencias
Incorporación de estrategias para Manejo de estrés en el
personal de ventas, dado que esta es la población más
vulnerable a desarrollar este problema.
-
55
Anexos
Anexo A Formato de Entrevista
ENTREVISTADOR: CARGO: CANDIDATO: FECHA:
HISTORIAL FORMATIVO
Formación básica
*¿Por qué estudiaste XXXX.........?
*¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo personal y en qué medida a tu inteligencia?
*¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? ¿Qué escogerías entre estudio y trabajo?
*En tu formación complementaria, ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿Qué te motivó a realizarlos?
Formación para el puesto ¿Por qué tu formación académica no es coherente con tu experiencia laboral?
HISTORIAL PROFESIONAL
Historial laboral
Cargo
Funciones Motivo Retiro
Salario Supervisión
Cargo
Funciones
Motivo Retiro
Salario Supervisión
Cargo
Funciones
Motivo Retiro
Salario Supervisión
Cargo
Funciones
Motivo Retiro
Salario
-
56
Supervisión *¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué?
*¿Cuál fue la situación más desagradable en que te viste? ¿Cómo le hiciste frente?
*Describe con dos palabras al mejor jefe que hayas tenido. Y el peor
*¿Cómo conseguiste ese trabajo?
Trayectoria Profesional
Ascendente: Descendente: Estable: Antigüedad de los empleos: T iempos de desempleo:
EXPERIENCIA PARA EL PUESTO
Tiempo y nivel:
MOTIVACION HACIA EL PUESTO
*¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
*¿Qué te atrae de ella? *¿Estarías dispuesto/a a trasladarte a vivir a otra ciudad?
*¿Qué área de una empresa (ventas, administrativo, Pn.) te atrae más?
*¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este puesto?
*¿Qué te ves haciendo dentro de cinco, de diez años?
*¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto?
*¿Cuánto es tu aspiración salarial?
*¿Inconvenientes de Horario, fines de semana, horas extras?
*¿Has trabajado en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?
*¿T ienes familiares que trabajen en Postobón o en alguna empresa del sector Bebidas?
RELACIONES INTERPERSONALES
*¿Te gusta trabajar con gente o prefieres trabajar solo?
*¿Qué personas te sacan de quicio?
PERSONALIDAD
*¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?
*¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué?
-
57
*Defínete a ti mismo con tres características buenas y malas?
*Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer?
*Describe tu escala de valores?
VIDA PRIVADA
*¿Edad:
*¿Dónde vives?:
*¿Con quién vives?
*¿A qué se dedica tu familia?
*¿Qué haces en tu tiempo libre?
*¿Cuál es último libro que has leído? ¿Qué te pareció?
*¿Relaciones sentimentales?
8. APARIENCIA EXTERIOR
Apariencia física (Porte, Vestido):
Modales y expresión verbal (Saludo, Educación):
Actitud (Suspicacia, T imidez, Seguridad)
-
58
Anexo B Formato Informe Psicológico
INFORME DE EVALUACIÓN PSICOLÓGICA
Cargo en concurso:
Evaluación solicitada por:
NOMBRE COMPLETO DEL CANDIDATO:
CEDULA DE CIUDADANIA:
LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO:
EDAD:
ESTADO CIVIL:
TELÉFONO:
DIRECCIÓN RESIDENCIA:
ESTUDIOS:
TECNICAS DE EVALUACIÓN:
1. ASPECTOS SOCIO – FAMILIARES
2. ASPECTOS ACADÉMICOS Y LABORALES
3. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD:
3.1 . Área Intelectual
-
59
3.2. Área Emocional 3.3. Área Social 3.4. Área de Normas y Valores
3.5. Estilo Administrativo
CONCLUSIÓN
PONDERACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN:
Pruebas Psico-técnicas 50%
Entrevista 50%
Total 100%
Puntaje
obtenido
-
60
Anexo C Formato de Inducción
-
61
Apéndices
Apéndice A Formato de Entrevista
ENTREVISTADOR:
CARGO:
CANDIDATO:
FECHA:
PERSONALES
Edad:
Lugar de res idenc ia:
¿Cómo se encuentra conformado su
núc leo famil iar?
¿A que se dedican su famil ia?
¿Tienes pareja ac tualmente?
¿Cuál ha s ido la relac ión más
duradera?
¿Cómo cons idera que ha s ido su
infanc ia?
¿Cómo se considera a s í mismo?
¿Cuáles cons idera que son sus
v irtudes y debil idades?
¿Cómo lo ven los demás?
cuáles son sus metas a mediano y a
corto plazo
EDUCACION
Que estudios ha realizado
¿Por qué estudias te XXXX?
¿Piensas proseguir o ampliar tus
es tudios de alguna manera?
HISTORIAL PROFESIONAL
Cargo
Func iones
-
62
Motivo Retiro
Salario
Supervisión
Cargo
Func iones
Mot ivo Retiro
Salario
Supervisión
Cargo
Func iones
Mot ivo Retiro
Salario
Supervisión
Cargo
Func iones
Mot ivo Retiro
Salario
Supervisión
MOTIVACION HACIA EL PUESTO
¿Qué sabes acerca de nuestra
empresa?
¿Qué te atrae de ella?
¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus
puntos débiles para este puesto?
¿Has trabajado en Postobón o en
alguna empresa del sector Bebidas?
¿Tienes familiares que t rabajen en
Postobón o en alguna empresa del
sector Bebidas?
-
63
Apéndice B Formato de Entrevista por incidentes Críticos
Nota de confidencialidad: a solicitud de la empresa esta
información no puede ser publicada.
Apéndice C Estudio Sociodemográfico
Estudio Sociodemográfico A continuación encontrara una serie de preguntas, llene los espacios vacíos y marque con una “X” en el número donde se ubica su respuesta:
Datos Generales del trabajador
Nombre completo:
Número de Identificación:
Edad:
Género: Masculino 1
Femenino 2
Fecha de nacimiento:
Escolaridad:
Primaria Incompleta 1
Primaria Completa 2
Bachillerato Incompleto 3
Bachillerato Completo 4
Universidad 5
Postgrado 6
Estado Civil:
Soltero 1
Casado 2
Unión Libre 3
Divorciado 4
Viudo 5
Separado 6
Datos del domicilio
Lugar de residencia:
Estrato:
Uno 1
Dos 2
Tres 3
Cuatro 4
Cinco 5
Seis 6
Tenencia de la Vivienda:
Propia 1
Arrendada 2
Familiar 3
Otra: 4
-
64
se encuentra satisfecho con el lugar
donde vive:
Muy insatisfecho 1
Insatisfecho 2
Ni satisfecho ni insatisfecho
3
Satisfecho 4
Muy satisfecho 5
Datos Familiares
Datos de las personas con las que vive en la actualidad
Nombre Parentes
