En busca de buenas prácticas laborales: Aprendizajes extraídos de 6 casos

de empresas chilenas

Diciembre, 2007 Carolina Villanueva.

RESUMEN

En este estudio se analizan 6 casos de empresas caracterizadas por emprender buenas prácticas laborales, entendidas éstas como todas aquellas acciones implementadas tanto para beneficiar a los trabajadores como para hacer más eficientes los procesos productivos. Se trata de empresas cuya cultura organizacional concibe al trabajador como un recurso estratégico para el aumento de la competitividad y calidad empresarial por lo que se esmeran en ofrecer buenas condiciones laborales y beneficios que pueden ir más allá de lo que exige la ley. Metodológicamente las buenas prácticas laborales se concibieron como indicadores de trabajo decente, en cuanto su implementación favorece la concreción de esta meta. Bajo esta lógica se confeccionó una matriz (ver pág. 5) en la que se resumen todas las dimensiones en las que se pueden ejercer buenas prácticas laborales, sugiriendo indicadores de medición para cada una de ellas. Este cuadro permitió además guiar el análisis posterior de cada caso y facilitar la selección de empresas, ya que era de esperar que éstas concentraran la implementación de buenas prácticas en una de las 5 dimensiones allí descritas, dependiendo de sus requerimientos específicos y de las características de sus trabajadores. De esta forma fue posible obtener una pequeña muestra que permitiera ejemplificar el ejercicio de buenas prácticas en la mayoría de dichos ámbitos y ejemplificar - a través de 2 casos específicos - como dichas prácticas constituyen un recurso valioso a la hora de afrontar nuevos desafíos ligados al crecimiento o bien superar situaciones críticas. La conclusión más importante de este estudio refiere a que el fomento de las buenas prácticas laborales debe ser abordado desde un plano más cultural que legal, ya que estas iniciativas son implementadas voluntariamente por las empresas y rebasan la mayoría de las veces los marcos legales existentes. En esta línea se sugieren una serie de acciones que podrían llegar a contribuir a la creación de una cultura de las buenas prácticas en Chile.

AUTOR

Carolina Villanueva: Socióloga. carolinavillanuevaj@gmail.com.

CAPITULO I

Trabajo Decente: la visión de la OIT El concepto de trabajo decente fue introducido en 1999 por el Director General de la OIT, quien en su primera Memoria a la Conferencia Internacional del Trabajo lo habría definido como aquel “trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual los derechos son protegidos y que cuenta con remuneración adecuada y protección social”1. Evidentemente, este concepto respondía a la necesidad de que un organismo internacional experto en materia laboral manifestase abiertamente su preocupación por el fenómeno de pauperización del empleo, para de esta manera instalar a nivel mundial el debate acerca de los derechos fundamentales del trabajo. El trabajo decente constituye entonces – en su nivel más abstracto - un paradigma explicativo que emerge como respuesta a las consecuencias de la globalización sobre el empleo. Además representa un quiebre con las visiones clásicas, en cuanto viene a complementar el análisis de la dimensión cuantitativa del trabajo con su dimensión cualitativa: es decir, la problemática del empleo ya no sólo se centra en la incapacidad de los países de generar puestos de trabajo suficientes (desempleo), sino que también en la emergencia de un contingente desprovisto de condiciones de empleo dignas. Ermida Uriarte (2001) - quien reconstruye el itinerario de este concepto – declara que en los documentos posteriores a la memoria de 1999 el trabajo decente es principalmente concebido como un trabajo de calidad, más que como un trabajo productivo (característica expresa en la primera definición). Así - en su segunda acepción - el trabajo decente fue definido como “un empleo de calidad que respeta los derechos de los trabajadores y a cuyo respecto se desarrollan formas de protección social”2. En este enunciado tampoco aparecía una referencia implícita a los ingresos adecuados, al tripartismo y al diálogo social, tal como se habría manifestado en la definición de 1999. El contenido de las diversas definiciones de trabajo decente apunta a las características que debieran asumir las relaciones laborales en un contexto dominado por la exclusión y la desprotección. De allí que algunas acepciones recalquen el carácter ético sobre el que deben versarse dichas relaciones, enunciado que por “por trabajo decente se entiende el trabajo que se realiza en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”3. De acuerdo con Espinoza (2003) otras definiciones formuladas por los miembros de la OIT vuelven a destacar la seguridad y la protección como aspectos que debía asegurar el empleo, pero además resaltan la dimensión política y el carácter colectivo del trabajo decente, es decir, destacan aspectos referidos a la participación y a la negociación colectiva. Así, se expresaba que el trabajo decente es

1 Somavía, Juan. Memoria del Director General a la 87º Conferencia Internacional del Trabajo. Ginebra, OIT, 1989. pág. 3. 2 Ermida, Oscar. Trabajo decente y formación profesional. Citado por: OIT / CINTERFOR. Boletín técnico de formación profesional Nº 151. Montevideo, 2002. pág. 34. 3 Somavía, Oscar. Un trabajo decente para todos en una economía globalizada: una perspectiva de la OIT. Citado por: Ermida, Oscar. Trabajo decente y formación profesional. OIT / CINTERFOR. Boletín técnico de formación profesional Nº 151. Montevideo, 2002, pág. 35.

“el trabajo productivo en el cual los derechos son respetados, con seguridad y protección y con la posibilidad de participación en las decisiones que afectan a los trabajadores”4. En general y más allá de las acepciones específicas, se evidencia pleno consenso respecto a que las diversas definiciones sobre trabajo decente integran 5 aspectos fundamentales:

Trabajo productivo y seguro (de calidad) Con respeto por los derechos laborales Con ingresos adecuados Con protección social Con diálogo social, libertad sindical, negociación colectiva y participación

Esta multiplicidad de definiciones y diversidad de elementos que componen el trabajo decente da cuenta – tal como lo señala Ermida (2001) – que este concepto está en permanente construcción. Ello quizás responde a que la existencia de una definición única, compartida universalmente será muy difícil de establecer, en cuanto su contenido o énfasis dependerá de la estructura productiva, fase de desarrollo, estado cultural, situación económica, historia y en general de las peculiaridades de cada región o país. Pero más allá de sus acepciones, lo verdaderamente relevante es que el trabajo decente inspira una serie de potencialidades que sirven de base para la elaboración de políticas en materia laboral, ya que es un concepto integral, en cuanto incluye en su seno todos aquellos aspectos que deben reforzarse tanto para asegurar condiciones de trabajo dignas, como para mejorar la calidad de vida de las personas. Asimismo integra los cuatros objetivos estratégicos de la OIT (promoción de los derechos laborales, del empleo, de la protección social y del diálogo social) en un programa único, ofreciendo un marco integrado y coherente para la formulación de políticas en esta materia (Somavía, 2001). El trabajo decente involucra además una visión sistémica, pues para lograr esta meta universal – anhelada por cualquier tipo de trabajador y por cualquier país, independientemente de su grado de desarrollo – es necesaria la articulación de diversos actores e instituciones. A este respecto el Director General de la OIT declaraba expresamente que la identidad en materia de políticas que se deriva del trabajo decente constituye una plataforma para generar el compromiso de otras entidades, fuera del ámbito de la OIT, en cuanto este organismo y sus asociados no pueden por sí solos lograr esta meta, sino que para ello se requiere del esfuerzo y coordinación de un sinnúmero de actores.

CAPÍTULO II

Las Buenas Prácticas Laborales como indicadores de Trabajo Decente Tal como señala Berg (2003) existen al menos 4 perspectivas asociadas al ejercicio de buenas prácticas laborales. Por un lado, hay quienes conciben estas buenas prácticas desde una perspectiva legalista, en cuanto ejercerlas implica netamente respetar el derecho de los trabajadores y así evitar sanciones posteriores. Por otro, hay quienes ejercen buenas prácticas bajo la convicción de que por la 4 Somavía, J. “Globalizing Europe. decent work in the information economy”, Informe del Director General, OIT, Ginebra. Citado por: Espinoza, Malva. Trabajo Decente y Protección Social. Santiago, OIT, 2003. pág. 11.

vía de respetar los derechos laborales se logra un mejor ambiente de trabajo, lo que necesariamente repercute en los resultados de la empresa (postura de la OIT). A su vez, hay posturas que se ubican en el otro extremo y consideran que las buenas prácticas laborales tienen por objeto único el beneficio del trabajador, como si la “empresa” y sus “empleados” constituyesen dos entes opuestos que no mantienen interrelaciones significativas. Finalmente, hay perspectivas de carácter tradicionalista que conciben que las buenas prácticas laborales constituyen un gasto de tiempo y dinero que podría aprovecharse para potenciar económicamente a la empresa desde otros ámbitos. Así, es sólo la segunda postura la que apuesta en la “rentabilidad” de las buenas prácticas laborales, pues las concibe como una inversión que beneficia tanto a la empresa como a sus trabajadores. Este enfoque, aún no tan generalizado, ha sido adoptado por diversas empresas como mecanismo que les permite enfrentar los desafíos impuestos por la globalización, en cuanto les otorga mayor competitividad, eficiencia y productividad. Se trata de la emergencia de nuevos estilos de gestión de recursos humanos orientados a fomentar relaciones laborales cooperativas y en los que se hace partícipe al trabajador del aumento de la eficiencia de los sistemas de producción y del mejoramiento empresarial (Frías, 2001). Desde esta perspectiva una buena práctica laboral sería “aquella experiencia de carácter colectivo que en el marco del respeto a los principios y derechos fundamentales del trabajo, tal y como son definidos por la Declaración de la OIT, pueda ser calificada como exitosa para garantizar el bienestar de los trabajadores y el progreso de las empresas, mejorando el nivel de relaciones interno, garantizando condiciones adecuadas de empleo, facilitando el incremento de la productividad y el salario, y desarrollando una cultura de concertación puesta en marcha por el acuerdo de trabajadores y empleadores, es decir, facilitando el trabajo decente”5. Es de especial interés para la realización de este análisis tener en cuenta que - en su sentido más estricto - las buenas prácticas laborales constituyen aquellas acciones o beneficios que sobrepasan los marcos legales vigentes de cada país y que son implementadas por las empresas voluntariamente tanto para beneficiar a sus trabajadores como para generar condiciones que permitan mejorar y hacer más eficientes los estándares productivos. Por lo tanto y desde un punto de vista metodológico, las buenas prácticas laborales pueden concebirse como verdaderos indicadores de trabajo decente, en cuanto constituyen acciones medibles cuya ejecución contribuye a la concreción de esta meta. En base a las aportaciones de Rueda-Catry y Vega (2005) se construyó el siguiente cuadro con el fin de establecer las directrices que guiarán el análisis de cada caso de estudio. En él se presentan las dimensiones en las que se pueden enmarcar las buenas prácticas laborales sugiriendo para cada una de ellas indicadores de medición. Dichas dimensiones se ligan además a los elementos inmersos en las diversas definiciones de trabajo decente para así analizar en qué medida las empresas están contribuyendo al cumplimiento de esta meta 5 Rueda-Catry, Marleen y Vega, María Luz. Buenas prácticas de relaciones laborales en las Américas, Lima, OIT, 2005. pág. 11.

Trabajo Decente

Dimensión Definición Indicadores

Productivo Económica / productiva

Remuneración por el trabajo y productividad de la empresa.

Política de compensación y recompensas Índices de productividad Medidas pactadas para mejorar la productividad

En condiciones de equidad y dignidad

Valorativa / Cooperativa

Adaptación positiva de los trabajadores y empleadores al ambiente de trabajo, manifestando actitudes de cooperación y ayuda mutua.

Contratación de población vulnerable Jornada laboral / flexibilidad horaria Políticas de equidad Políticas e instrumentos destinados a asegurar un buen clima laboral

En condiciones de libertad

Participación / Negociación

Existencia de diálogo abierto y alta participación, respetando la libertad sindical y la negociación colectiva.

Sindicatos y número de afiliados Negociación colectiva Historial de huelgas Instancias de diálogo y participación

Formativa / Profesional

Formación y capacitación de los trabajadores para mejorar los estándares económicos empresariales.

Políticas de desarrollo profesional Número de empleados que acceden a cursos de capacitación Incentivos a la capacitación

Con respeto a derechos laborales específicos, tales como la capacitación, seguridad social, salud y seguridad en el trabajo.

Seguridad / protección

Respeto a los sistemas de seguridad social (acceso a previsión) además del establecimiento de condiciones que aseguren la seguridad en el trabajo y la salud ocupacional.

Cobertura por seguridad social Índices de accidentabilidad Políticas de seguridad y salud ocupacional Acciones pactadas para asegurar seguridad y salud a los trabajadores

CAPITULO III

Experiencias exitosas en materia de relaciones laborales Categoría Gran Empresa GERDAU AZA Capacitación y diálogo de excelencia Gerdau Aza es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de barras de acero que inicia sus actividades en Chile en 1953. Pertenece al Grupo Brasilero Gerdau, cuya historia está marcada por un continuo crecimiento: en 2006 registró un aumento de 13.9% en su producción respecto del año anterior, llegando a 15.6 millones de toneladas. Estos buenos resultados se deben a las inversiones hechas por el Grupo para actualizar tecnológicamente su infraestructura y mejorar las competencias de los trabajadores.

En Chile, la empresa ha sido premiada por diversas instituciones dada su política de “puertas abiertas”, el alto nivel de capacitación de sus empleados y por sus acciones destinadas a minimizar los impactos al

ioambiente. Este año Gerdau Aza fue escogida como una de las resas más admiradas según la encuesta aplicada por el Diario

Financiero y Price Waterhouse Coopers; fue situada entre las 10 mejores empresas para trabajar en Chile según el Instituto Great Place to Work y recibió el premio Carlos Vial Espantoso, entregado por la fundación del mismo nombre a las empresas que construyen

relaciones laborales de confianza. Además, en 2006, la SOFOFA la galardonó con el premio a la Responsabilidad Social y en el año 2000 obtuvo el Premio Nacional a la Calidad.

medemp

Dato de interés Gerdau Aza desarrolló una política propia de Responsabilidad Social Empresarial, la que está plenamente integrada a su estrategia de negocios.

Buenas Prácticas Laborales Si algo caracteriza al modelo de recursos humanos del Grupo Gerdau es el énfasis dado a las políticas de capacitación, lo que denota el claro interés de la compañía por convertir a los trabajadores en un activo estratégico que aporte valor al negocio. Para cumplir con este objetivo se invirtieron en 2006 un total de R$ 40 millones en programas de capacitación, aumentando a más del doble las horas de instrucción por trabajador (de 118 a 336 horas). En Chile, la actual estrategia de capacitación comenzó a sistematizarse en 1993 pero es sólo 5 años más tarde que se inicia un proceso de enseñanza más intensa para transitar de los procesos manuales a otros sistematizados. Estos cambios permitieron a la empresa pasar de producir 20 mil toneladas de acero en 1992 a más de 440 mil actualmente. Los programas de capacitación implementados por Gerdau Aza son de carácter integral, en cuanto abarcan desde cursos orientados a difundir las directrices éticas de la empresa hasta diplomados dictados por universidades nacionales. Junto a ello, se ponen además en marcha planes de nivelación de enseñanza básica y media, y se entregan becas – tanto a los trabajadores como a sus hijos - para perfeccionarse en instituciones de educación superior.

Gerdau Aza constituye un buen ejemplo para demostrar que la efectividad de las políticas de capacitación sobre los niveles productivos depende en gran medida de la utilización de mecanismos que permitan detectar necesidades reales de instrucción en ciertas áreas o en la empresa completa. Para ello se utilizan los sistemas ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001 que revelan estas necesidades de acuerdo a alguna “no conformidad”. Las directrices que guían el proceso de capacitación provienen del Grupo Gerdau, el que estimula el desarrollo profesional en todos los niveles. Ejemplos interesantes de capacitación son el Gerdau Business Program, un MBA iniciado en 2006 con un grupo de 30 ejecutivos para ofrecer formación en la “Teoría de Negocios Gerdau”, y el Programa de Trainees, a través del cual se detectan nuevos talentos para integrarlos a la empresa. La capacidad de liderazgo aparece como un atributo especial que se desea potenciar entre los ejecutivos. En esta línea destaca el programa de Coaching orientado a establecer un proceso continuo y estructurado de capacitación de personas, en el que líder y colaborador trabajan juntos para aportar al desarrollo de aquellos profesionales menos experimentados.

Indicador de éxito La empresa registra más de 90 horas de capacitación anuales por trabajador, 50 horas más que el promedio chileno.

En relación a la capacitación el discurso institucional de Gerdau Aza enfatiza en señalar que los trabajadores son responsables de buscar su perfeccionamiento de modo que éstos son concebidos como actores activos y partícipes de todo el proceso a través del cual se detectan necesidades de instrucción y se implementan iniciativas orientadas a satisfacerlas. El diálogo permanente y continuo entre trabajadores y empleados es otro atributo que caracteriza a Gerdau Aza. La comunicación abierta entre las partes ha podido generarse en gran medida gracias a que la empresa ha reemplazado el modelo tradicional jerárquico de relaciones laborales – característico de la industria chilena – por una organización plana en la que existen muy pocos niveles jerárquicos, más participación de los trabajadores y mayor autonomía de éstos en las decisiones referidas a sus funciones (Gerdau Aza, 2006). En el contexto de este modelo la comunicación con los trabajadores es directa ya que cada jefe de área mantiene reuniones periódicas con las personas a su cargo, contacto que a su vez se refuerza a nivel global por el sistema de comunicación interna (intranet) que el Grupo ha puesto a disposición de todos los trabajadores. Quizás lo más interesante sea que en lo cotidiano este contacto directo se refuerza a través de acciones bastante significativas y que no involucran ningún costo de inversión: las oficinas siempre están abiertas, el casino es común para todos, los estacionamientos no tienen nombre y se denomina como “colaboradores” a los trabajadores, al menos, en las publicaciones institucionales.

Este fomento de la participación como acción estratégica para mejorar el desempeño económico es abordado además desde programas specíficos. Destaca en este contexto el programa Buenas Ideas que

permite a los trabajadores aportar sugerencias para hacer más eficientes los sistemas de producción, a través de la implementación de acciones innovadoras orientadas a reducir costos, mejorar las condiciones de trabajo o minimizar los impactos de la producción sobre el medioambiente. A esta iniciativa pueden postular grupos de hasta 3 trabajadores los que pueden presentar una “buena idea” a cambio un incentivo en dinero. En esta línea también se implementa el programa Mejora, el que ofrece la posibilidad de identificar problemas cuyas causas y soluciones sean desconocidas para la empresa.

eEn 2005 la empresa incrementó el total de las prestaciones anuales como forma de recompensar los logros económicos durante el año, lo que viene a reforzar el carácter ético que caracteriza al trabajo decente.

Dato de interés

Este diálogo significativo entre trabajadores y jefaturas ha permitido que desde 1983 no se registren huelgas en la filial chilena. Actualmente, se realizan reuniones periódicas con los dirigentes para comunicar aspectos relativos a la marcha de la empresa y dar un espacio para plantear inquietudes. Gerdau Aza posee 2 sindicatos - los que cuentan con una adhesión del 67% de los trabajadores - y además se encuentra bajo régimen de contrato colectivo con una duración de 4 años (siendo la última en 2004).

Así, es posible señalar que Gerdau Aza fomenta por tanto la participación y el diálogo por tanto de manera holística

a que cuenta con un modelo de ón del trabajo que lo permite, implementa programas

pecíficos que los potencien y al menos discursivamente atribuye cierta responsabilidad a los trabajadores en su propio crecimiento. En este sentido la política de incentivos también está orientada a fomentar la cooperación y la participación, en cuanto éstos no sólo se entregan en base al desempeño individual, sino que también

dependen del desarrollo del trabajo en equipo: de esta forma cada trabajador obtiene un incentivo variable que depende de las metas cumplidas por la Unidad a la que pertenece.

Indicadores de éxito * En 2005 se realizó el doble de foros sindicales que exige la ley. * El sindicato cuenta con un alto porcentaje de adhesión, teniendo en cuenta que la tasa nacional de sindicalización en 2006 llegó a 11%.

yorganizacies

Indicador de éxito Según Encla (2006) sólo el 28.2% de las grandes empresas ofrecen compensaciones por el aumento en la productividad de grupos.

BANCO SANTANDER Reforzar la dimensión valorativa de las relaciones laborales En Julio de 2007 el diario La Nación destacaba al Santander por registrar las mayores utilidades de la banca, contando con ganancias acumuladas por 152.676 millones de pesos. El Banco - perteneciente Grupo Español Santander Central Hispano - logró entre Enero y Junio de este año un aumento en su rentabilidad de 28,39%, manteniéndose en el primer lugar de ganancia entre las entidades financieras chilenas.

Además, el Banco Santander ha sido premiado en diversas ocasiones por las buenas condiciones laborales que ofrece a sus trabajadores. En 2005 el Instituto Great Place to Work lo situó entre las 10 mejores empresas para trabajar en Chile, fue catalogado en 2006 como una de las mejores empresas para padres y madres que trabajan, según la Fundación Chile Unido y Revista Ya, y obtuvo el mismo año el Premio Nacional a la Calidad por su liderazgo, buenos resultados financieros y compromiso con sus trabajadores. Actualmente cuenta con 8.184 empleados, de los cuales 52,4% son hombres y 47,6% mujeres, lo que evidencia una clara equivalencia entre la contratación femenina y masculina. El promedio de edad de los mismos es de 36.5 años.

Dato de interés

Banco Santander cuenta con un modelo de negocios en el que todos sus componentes se atraviesan por un eje estratégico transversal: el desarrollo sostenible.

Buenas Prácticas Laborales La política de recursos humanos del Banco Santander se aplica en base a 2 orientaciones estratégicas: la búsqueda de un mayor equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, y la igualdad de oportunidades basada en el desarrollo de talentos. En este sentido el Banco ha desplegado una serie de acciones tendientes a potenciar las aptitudes de los trabajadores pero considerando que cada uno cuenta con un mundo personal que debe respetarse. En relación a la primera orientación, el Banco Santander ha sido reconocido en varias instancias por su programa Trabajo y Familia: trabajando mejor, el que considera una serie de beneficios que apuntan a flexibilizar y dar mayor tiempo a los empleados para sus requerimientos personales, los que junto con favorecer principalmente a mujeres, definitivamente rebasan las exigencias del marco legal. Entre estos beneficios destacan: - Días de vacaciones adicionales para quienes se destaquen por su desempeño. - Reducción de la jornada laboral luego del período de post-natal legal. - Posibilidad de reemplazar el beneficio legal de la sala cuna por la contratación de un servicio profesional de cuidado infantil a domicilio. - Postnatal para padres, ofreciendo 5 días adicionales a los exigidos por ley. - Posibilidad de participar en las actividades recreativas del Banco junto a los hijos. - Realización de charlas gratuitas sobre temas relacionados con la familia. Como parte del programa anterior, se fijó una jornada laboral de 42.5 horas semanales, 2.5 horas menos que las exigidas por la ley y 1 hora menos que el promedio que registran las grandes empresas (Encla, 2006). Además y para que sus trabajadores optimicen su tiempo, ofrece la posibilidad de elegir entre 4 horarios alternativos de jornada laboral, mientras que a los empleados destacados que requieran atender situaciones personales especiales les brinda la posibilidad de trabajar 4.5 horas diarias por un período de 60 a 360 días.

Si bien estas buenas prácticas laborales pueden significar un gasto adicional para la empresa, los beneficios que conllevan son múltiples. La optimización del tiempo permite “trabajar mejor” y no “trabajar más”, hacer más eficiente el proceso productivo, reducir el ausentismo y potenciar la imagen del Banco como la de una empresa receptiva a los requerimientos personales de sus trabajadores. De este modo cada uno de ellos comienza a manifestar un compromiso más activo con el cumplimiento de metas, presentando a su vez una mayor satisfacción con el trabajo. Prueba de ello es que en 2006 se registró una participación histórica en la evaluación de clima laboral, siendo encuestado 92% de los empleados, 87% de los cuales manifestó estar altamente satisfecho con pertenecer al Banco Santander.

Indicador de éxito

En 2006 82% de las vacantes fueron ocupadas por funcionarios del banco, lo que refleja un alto interés por seguir perteneciendo al Santander.

Sin embargo y como bien señala Frías (2001) para que los trabajadores se involucren efectivamente en la misión y en los objetivos de crecimiento de la empresa se precisa inmiscuirlos en una cultura organizacional que le otorgue sentido a las labores que cada uno realiza, ya que sólo así es que mejorar los estándares de calidad empresarial se transforma en un “proyecto común” por el cual todos trabajan. Para satisfacer estos requerimientos el Banco dispone de una serie de herramientas que le permiten mantener un contacto continuo con los trabajadores y socializar los elementos que componen su cultura empresarial. Una de ellas es el Centro de Atención Virtual cuya función es difundir la política de recursos humanos y recepcionar las inquietudes que los trabajadores tengan al respecto; otra el Intranet Corporativo, el que pone en contacto a todo el personal del Grupo de los diferentes países y otra es la Revista Ideas orientada a reforzar la identidad corporativa. Específicamente, cabe destacar que los valores que componen esta cultura organizacional constituyen verdaderas orientaciones a la acción que permiten encauzar la labor del personal hacia el mejoramiento continuo: liderazgo, excelencia en la gestión, orientación al cliente, talento y funcionamiento bajo estándares éticos son justamente los “ingredientes” que se requieren para adaptarse a las necesidades de un mercado cambiante y competitivo. Por otra parte y en lo que refiere el establecimiento de acuerdos entre trabajadores y gerencias, los sindicatos han jugado un rol fundamental. Actualmente Banco Santander cuenta con 15 sindicatos, a los cuales están adheridos 45% de sus trabajadores. Las buenas relaciones entre las partes han permitido que desde 1990 no se registren huelgas, firmándose además negociaciones colectivas anticipadas, tal como ocurrió en 2006, en la que los trabajadores obtuvieron importantes beneficios. Entre los más importantes destaca el aumento de becas para la enseñanza de los hijos de funcionarios, más días de permiso y un significativo reajuste adicional para los empleados que perciben las remuneraciones más bajas.

Dato de interés En 2005 el Banco financió capacitaciones especiales para dirigentes sindicales a fin de mejorar el desempeño de sus cargos y organizó, junto a ellos, seminarios especiales para el resto de los trabajadores.

Así, los salarios en Banco Santander se pactan de manera colectiva y se ajustan, como la mayoría de las grandes empresas, una vez al año de acuerdo al IPC. Sin embargo los trabajadores pueden además optar a bonos e incentivos, los que se entregan en base al desempeño individual (meritocracia) y pueden consistir en retribuciones fijas, variables o contemplar beneficios e incentivos en el largo plazo.

Indicador de éxito En 2006, 70.8% de los trabajadores recibió una retribución variable.

En relación a la segunda orientación estratégica de la política de recursos humanos - relativa a la igualdad de oportunidades basada en el desarrollo de talentos - el Banco Santander ha dispuesto de 3 programas de capacitación bien definidos, los que permiten satisfacer sus requerimientos de calidad y mejoramiento continuo:

∗ Plan corporativo, orientado a impartir cursos que permitan a los trabajadores instruirse en aspectos relativos a la cultura organizacional del Banco. ∗ re

Indicador de éxito En 2006, 88.1% de los trabajadores del Banco fueron capacitados.

Programas de negocio, cuyo objetivo es satisfacer los querimientos de cada Unidad, fomentando además el desarrollo

de habilidades tales como el trabajo en equipo y el liderazgo. Para satisfacer estos requerimientos Banco Santander dispone de 2 programas: uno llamado “Líderes” que busca potenciar destrezas en el manejo de equipos y otro denominado “Entrénate” de carácter voluntario que busca el desarrollo de los trabajadores en ámbitos tales como computación y formación bancaria. ∗ Plan de perfeccionamiento, el que ofrece acceso a programas de pregrado, postgrado magíster y diplomados para reforzar las capacidades profesionales de los trabajadores. Entre estas alternativas destacan los diplomados in house dictados por la Universidad Adolfo Ibáñez y el otorgamiento de becas para estudiar en otras instituciones de educación superior. Finalmente, cabe destacar que el Banco destaca por contar con uno de los más completos programas de beneficios del mercado financiero, centrado en los ámbitos de la salud, educación y desarrollo integral (Santander, 2006). Para ello dispone de gimnasios, centros recreacionales, entrega becas de excelencia académica a los hijos de funcionarios, ofrece seguros complementarios de salud, presta atención sicológica especializada a sus empleados y ofrece tratamientos para trabajadores adictos al alcohol o drogas. Lo más relevante de estas iniciativas es que a estos beneficios pueden seguir optando los mayores de 50 años que jubilan y dejan el Banco, lo que constituye una práctica laboral destacable en el sentido que se ofrece seguridad a los trabajadores incluso una vez terminada su vida laboral. Categoría mediana empresa J RIVEROS Innovar en seguridad social J Riveros es una empresa que nace en 1946 como un pequeño taller metalmecánico en La Legua. Su fundador - Juan Riveros, ex tornador de Mademsa – logró transformar este taller en una empresa

líder en la fabricación de repuestos para automóviles, la que actualmente cuenta con 3 plantas en la comuna de San Miguel distribuidas en 15 mil metros cuadrados. La trayectoria de esta PYME se vio exitosamente marcada en 1966 cuando se lograron concretar contactos con MANN+HUMMEL, una empresa alemana que le otorgó licencia técnica y de marca para fabricar en Chile filtros de aire, aceite y combustible. J Riveros no sólo se caracteriza por su crecimiento continuo, sino que también por los beneficios sociales que entrega hace ya más de 50 años a sus trabajadores. Por esta razón fue en 2004 galardonada por la SOFOFA con el premio a la Responsabilidad Social, ocasión en la que compitió con grandes empresas, tales como CCU y Soprole, demostrando que no se requieren de grandes recursos para ser socialmente responsable, sino que más bien de ingenio para diseñar programas innovadores y efectivos. Buenas prácticas laborales Las exigencias orientadas al mejoramiento continuo de la empresa no sólo implicaron inversiones en infraestructura y maquinaria de alta tecnología sino que también en desarrollo y capacitación de los recursos humanos. Por esta razón – y de igual manera que las grandes empresas - esta PYME optó por ofrecer programas de desarrollo integral a sus trabajadores, permitiéndoles no sólo especializarse en ciertos aspectos relativos al proceso productivo sino que también terminar sus estudios de enseñanza básica y media. De este modo en 1998 la tímida iniciativa que ofrecía la posibilidad de terminar con la enseñanza básica a 17 trabajadores se transformaría en un esquema de instrucción que anualmente beneficia a 50 trabajadores, los que participan en uno de los 4 cursos ofrecidos por la empresa: alfabetización, educación básica, primer ciclo medio y segundo ciclo medio. Junto a ello los trabajadores pueden acogerse además a un sistema de capacitación laboral que les permite adquirir destrezas para manejar maquinaria de última generación y así adaptarse a las nuevas tecnologías integradas a los procesos productivos.

Indicador de éxito Las altas exigencias que se impuso J Riveros implicaron invertir cifras que superan ampliamente las franquicias otorgadas por SENCE.

El éxito de los programas de nivelación de enseñanza impulsó a que J Riveros extendiera este beneficio a los hijos de los trabajadores, familiares directos y sus esposas. Además ofrece a estas últimas la posibilidad de desarrollarse en oficios ligados al quehacer doméstico, como la pastelería, con el fin de estimular la emergencia de microemprendimientos que les permitan a las familias generar ingresos adicionales. Pero potenciar el desarrollo de las personas es un compromiso de la empresa no sólo con los trabajadores y sus familias sino que también con aquellos que presentan algún tipo de discapacidad ya sea física o mental. Así J Riveros fue pionera en contratar a discapacitados6, poniendo a su

6 Ver artículo “Empresa J Riveros recibió premio SOFOFA Responsabilidad Social 2004”. Comunicado de prensa SOFOFA Santiago, Chile, 20 Dic, 2004.

disposición tanto un trabajo digno y estable como infraestructura necesaria para facilitar su desempeño dentro de la empresa. Las personas con discapacidad física son instaladas frente a una máquina rotativa que les permite desempeñarse de manera eficiente, y cuentan también con un casino y baños especiales. La relación de estos sujetos con el resto de los trabajadores de la empresa se funda en la cooperación y la reciprocidad, en cuanto varios han aprendido el lenguaje de señas para comunicarse con empleados sordomudos. En esta línea J Riveros ha optado además por contratar a personas de la tercera edad ofreciéndoles horarios flexibles y situándolos en labores especialmente pensadas para ellos, tales como jardinería o aseo. A diferencia de los modelos de gestión de las grandes empresas se observa que en esta PYME el trato hacia los trabajadores es más bien paternal y no se desarrolla bajo esquemas de participación más intensos, en los que el empleado es responsable de su propio perfeccionamiento y desarrollo. El mismo Juan Riveros ha señalado “podemos ser paternalistas, pero nace de toda la gente que nos rodea. Ejecutivos y mandos medios mantienen un trato respetuoso hacia los subalternos y eso hace que formemos una comunidad y la gente permanezca trabajando aquí muchos años”7. En este contexto podría hipotetizarse que las relaciones en esta empresa son más bien verticales entre trabajadores y altos mandos, lo que no significa que - bajo estos modelos de organización tradicionales - no pueda considerarse al capital humano como un recurso estratégico para mejorar los estándares de producción y aumentar así la calidad empresarial. J Riveros cuenta con un sindicato al que se encuentran adheridos cerca del 80% de los trabajadores. A través de él se han logrado obtener varios beneficios aunque quizás el más importante sea el conseguido en la década de los setenta: un sistema especial de indemnización a todo evento8. Se trata de una cuenta individual para cada trabajador donde éste aporta 2.5% y el empleador 4.17%. Dichas cotizaciones son depositadas en cuentas bancarias bipersonales que el banco reajusta según el IPC más un 4% aproximadamente. De esta forma quien desee retirarse de la industria, independizarse, cambiar de trabajo o jubilar puede hacerlo contando con el capital que ha logrado reunir durante el tiempo trabajado en J Riveros. Esto significa que, al menos, tiene asegurado 15 días de indemnización tras su salida, además de todo el monto que logró reunir. De lo contrario si por alguna razón se llega a despedir al trabajador se completa la diferencia de 15 días para así contemplar los 30 días por años de servicio que exigidos por la ley. El reglamento establece que el trabajador sólo puede disponer de estos fondos en su totalidad cuando se retira de la empresa, aunque puede solicitar un préstamo para devolverlo en 6 meses en caso que lo requiera. Sin embargo J Riveros se ha esmerado en evitar esta

Indicador de éxito Los trabajadores más antiguos mantienen en sus cuentas cifras cercanas a los 10 millones de pesos.

7 Una convivencia laboral de excelencia. Sección noticias Asimet, Santiago, Chile, s/f. 8 Para profundizar ver Dirección del Trabajo. Indemnización a todo evento: un sistema bipartito que da libertad al trabajador. Boletín oficial computacional. (42):, Julio, 1996.

situación, realizando préstamos directos a los empleados – por ejemplo para el caso de la vivienda – para de esta manera no afectar la reajustabilidad de la libreta. La implementación de esta cuenta sin duda constituye una medida altamente innovadora y que da seguridad al trabajador más allá de lo exigido por la ley chilena. Se trata de una iniciativa que le ha permitido a la empresa contar con un personal cuya permanencia bordea los 25 años y que presenta un alto compromiso con el crecimiento empresarial. Este sistema además representa un buen complemento a los sistemas de capitalización tradicionales y viene en cierta medida a paliar las cifras negras de cobertura de seguridad social en Chile. En efecto, sólo el 56% de los chilenos que trabaja cotiza en una AFP, cerca de la mitad lo hace al menos 6 meses al año y existe aproximadamente 1 millón de trabajadores independientes que no cotiza. Junto a ello, depositar estas cuentas en un banco puede ser más rentable, pues una crítica generalizada al sistema de AFP es el alto cobro por administrar los dineros, los que pueden llegar a 20% de los fondos del afiliado (BCN, 2005). INDUMAC Apostar al “saber-hacer” para enfrentar nuevos desafíos Indumac - Industria Metalúrgica Aconcagua Ltda. - es una empresa dedicada a la fabricación de muebles funcionales de acero. Nace en San Felipe el año 1974 como consecuencia de la fusión entre la “Maestranza Roberto Barraza Jiménez” y “Artículos plegables Artipleg” esta última fundada en 1967 por los hijos de Barraza. Esta unión da cuenta del carácter familiar de la empresa, la que hoy cuenta con cerca de 100 trabajadores. Los primeros años de Indumac no fueron fáciles pues emergía en un contexto de fuerte inestabilidad política y de bruscos cambios en los mercados regionales. Posteriormente, la crisis económica de 1982 habría implicado además un sobreendeudamiento ya que, debido al proceso de expansión llevado a cabo por la empresa en los años anteriores, mantenía una deuda en moneda extranjera la que creció dado el alza en el tipo de cambio. Pese a ello la empresa se supo reponer refinanciando la deuda, liquidando activos y aplicando nuevos modelos de gestión de calidad, los que le permitieron aumentar exponencialmente los niveles de productivos y mantener un buen ritmo de crecimiento en los años siguientes. Fue esta historia marcada por la eficiencia la que la hizo merecedora del Premio Nacional a la Calidad en 1998, siendo la primera PYME en obtenerlo. Indumac resulta un caso interesante de estudio en cuanto no sólo constituye una “buena escuela” que apostó en sus trabajadores para afrontar nuevos desafíos asociados al crecimiento, sino que además representa la principal fuente laboral de San Felipe. Esta provincia, de carácter eminentemente agrícola, presenta escasas posibilidades de empleo y menos de aquellos que otorguen estabilidad, por

lo que esta empresa ha sido considerada prácticamente como la única fuente de trabajo (decente) de esta zona (Fundes, 2005). Buenas prácticas laborales Hacia el año 2000 y tras registrar un nuevo proceso de crecimiento marcado por la posibilidad de exportar cada vez más grandes volúmenes de muebles a países Centroamericanos, el Gerente General de Indumac consideró necesario reformar la empresa para adaptarla a estos nuevos requerimientos. Para ello se precisaba realizar una revisión completa de la misma, aplicar mecanismos de planificación financiera, reorganizar el organigrama, adoptar nuevas tecnologías y racionalizar los procesos productivos.

El desafío más importante de todo este proceso lo constituía el hecho de cambiar la mentalidad de los trabajadores, inculcándolos en una nueva cultura empresarial que fomentara el liderazgo y la eficacia, como habilidades necesarias para enfrentar las nuevas demandas. No obstante este objetivo no sería fácil de

a que el personal provenía del mundo agrícola en el que predominaba una idiosincrasia tímida, asociada a valores tradicionales y marcada por bajísimos niveles educacionales y culturales.

cumplir, y

Su modelo de gestión de calidad permitió a Indumac satisfacer las demandas del mercado extranjero, triplicando las exportaciones entre 1999 y 2003

Indicador de éxito

Para ello la empresa consideró preciso intensificar los programas de instrucción existentes, aunque Indumac ya aplicaba capacitaciones en diferentes etapas. Antes que el trabajador comenzara a ejercer sus labores específicas, el que sería su supervisor directo, lo instruía en aspectos relativos al manejo de maquinaria para luego someterlo a un proceso de inducción, con el objetivo de que los empleados conociesen la importancia de su desempeño para el resto de la cadena productiva. Finalmente se estudiaba en base a entrevistas, las aptitudes e intereses de cada individuo para de esta forma capacitarlo de manera específica. La participación de los trabajadores también fue considerado un recurso clave en todo este proceso, pues no sólo bastaba con ofrecerles la posibilidad de perfeccionarse, sino que además era preciso que éstos aportaran en la definición de las líneas de instrucción. Fue así como creó un Comité Bipartito de Capacitación, el que decidió realizar cursos de entrenamiento en temas tales como la eficacia operacional (producción y logística), control de gestión y gestión de calidad, los que fueron financiados bajo la modalidad SENCE o bien con recursos propios de la empresa.

Indicador de éxito Según Encla (2006) sólo el 18.3% de las empresas cuenta con un Comité Bipartito de Capacitación.

Gracias a estas buenas prácticas los trabajadores efectivamente lograron interiorizar una nueva cultura basada en la gestión de calidad, adquiriendo una visión moderna de la productividad, de la gestión de negocios y de la orientación al cliente. No obstante cabe destacar que estos buenos resultados se debieron también en parte a la labor realizada por la gerencia de la empresa, la que difundió – aunque informalmente – una especie de credo que promulgaba que el éxito del negocio dependía netamente del buen trato al cliente.

Esta medida habría sido efectiva ya que las relaciones al interior de Indumac eran bastante estrechas y el Gerente General contaba con una gran credibilidad entre los trabajadores. Como bien señala Treiman (1999) su liderazgo provenía del contacto directo y personalizado con sus empleados durante los primeros 20 años de vida de la empresa y pese a que habría delegado ciertas funciones, su actitud paternalista se mantuvo en el tiempo, llegando a señalar que “en la empresa no tenemos sindicato, y no porque no esté prohibido, si no que las relaciones empresa trabajador son estrechas, por lo cual no parece necesario”9. Pero cambiar la mentalidad de los trabajadores no sólo demandaba capacitarlos y estimularlos cotidianamente a adoptar estas nuevas orientaciones, sino que además implicaba poner en marcha procesos de evaluación a fin de corroborar la obtención de buenos resultados. Así es como semestralmente la empresa aplicó evaluaciones considerando aspectos tales como la calidad del trabajo, nivel de conocimientos, cooperación y trabajo en equipo, puntualidad y uso de elementos de seguridad. Estas buenas prácticas laborales vienen a demostrar nuevamente que su ejecución conlleva beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores. En este caso específico, Indumac lograba orientar a sus empleados hacia la eficiencia, bajo los valores de una nueva cultura organizacional, mientras que los mismos adquirían nuevas destrezas muy valoradas hoy en el mercado y que - dado el contexto social del que provenían - era muy difícil que las desarrollaran si no era en esta “buena escuela”. Se trató entonces de un proceso que más allá de las importantes modificaciones que pudiesen haberse registrado en el plano de la planificación administrativa, maquinaria o infraestructura apostó en el “saber-hacer” de los trabajadores fortaleciendo sus capacidades intelectuales, culturales y hasta de personalidad. Incluso la empresa apeló a la creatividad de sus empleados ya que al ser éstos quienes mejor conocían el proceso productivo constituían las personas más idóneas para identificar sus posibles fallas. Por ello es que se instauró un Buzón de Sugerencias con el fin de recepcionar ideas que permitieran mejorar los procesos o bien crear nuevos productos. En este esquema de gestión el trabajador por tanto es un recurso estratégico que le otorga a la empresa un “stock de competencias” que pueden ser administradas de acuerdo a sus necesidades contingentes. En este sentido, el caso de Indumac es un ejemplo notable que demuestra que para aumentar la capacidad competitiva de la empresa es más rentable invertir en el desarrollo de capital humano que aplicar procesos destinados a adquirir maquinaria de última tecnología para prescindir de mano de obra o bien bajar los sueldos. No obstante cabe señalar que Indumac siempre se ha caracterizado por emprender buenas prácticas laborales, las que no se iniciaron ni se agotaron en este período. El perfeccionamiento de los trabajadores ha sido un proceso continuo en la trayectoria de la empresa aplicándose, además de las iniciativas ya señaladas, los siguientes beneficios:

9 Treiman, Paola. Indumac Ltda. Santiago, Chile. Universidad Santo Tomás, Facultad de Ingeniería Comercial, 1999, pág. 23.

Cursos de capacitación en oficios tales como gasfitería y electricidad, los que permiten que sean los mismos trabajadores los que velan por el buen funcionamiento de equipos y maquinaria de la empresa.

Capacitaciones en el extranjero para facilitar el manejo de maquinaria de punta. Posibilidad de terminar la educación secundaria en el sistema vespertino. Emprender estudios en centros de formación técnica, institutos profesionales o universidades

a través de la entrega de becas.

Junto a la capacitación otro de los aspectos importantes a destacar es el énfasis dado a la seguridad de los trabajadores, demostrando que prevención y calidad van de la mano. Así, como medida que permitiera seguir afianzando su modelo de calidad, Indumac consideró relevante introducir el concepto de neoprevención en la empresa, una herramienta que permite controlar de mejor manera el proceso productivo evitando derroches, defectos, deterioros o daños, los que producen enormes pérdidas. En todo este proceso el Comité Paritario jugó un rol fundamental, en cuanto estimuló la participación y la colaboración de los trabajadores en la implementación de estos nuevos conceptos en seguridad.

Indicador de éxito Con la misma dotación de personal se logró aumentar en 10% el volumen de ventas.

Categoría pequeña empresa ECCAM Apostar en la seguridad de los trabajadores ECCAM es una empresa constructora dedicada a la fabricación y montaje de estructuras de acero aplicadas a la construcción de edificios, casas, establecimientos comerciales, educaciones, entre otros. Nació el año 1998 y fue fundada por Carlos Campos, un constructor civil cuya trayectoria laboral está marcada por el trabajo independiente. Los primeros años de la empresa no fueron fáciles ya que nació en un contexto de crisis económica, momento en que su fundador se dedicó a remodelar casas particulares, contactando a sus clientes a través de la bolsa de trabajo de la Universidad Católica. Con el tiempo se han logrado obtener buenos índices de crecimiento gracias a la red de contactos de Campos, la que le permitió contactar a nuevos clientes y pasar así de la remodelación de casas particulares a la prestación de servicios para grandes empresas. Otro de los hitos importantes en la historia de ECCAM fue pasar de utilizar materiales tradicionales de construcción a otro más innovador: el acero. Si bien este material no genera un ahorro en el costo de insumos permite hacer más eficiente y limpio el proceso de construcción, en cuanto hace más fácil el armado y no se generan residuos. Además y desde el punto de vista del capital humano, ofrecer una sola una solución constructiva permite a los trabajadores especializarse en ella, lo que hace aún más eficaz todo el proceso. ECCAM es un interesante caso de estudio ya que implementa muy buenas prácticas laborales para ser una empresa tan pequeña, preocupada de la capacitación pero principalmente de la seguridad de

sus trabajadores. Por este motivo, la empresa fue galardonada este año con el premio Tucapel González García, entregado por la Superintendencia de Seguridad Social a las empresas líderes en prevención de riesgos. Buenas prácticas laborales El fundador de ECCAM señala que la clave del éxito y el mejoramiento de la productividad está en la capacitación de los trabajadores. Por ello continuamente envía a sus empleados a realizar una serie de cursos que el mismo costea, contando con un ítem de presupuesto para ello. Estas capacitaciones son realizadas en INDURA, una gran empresa que ofrece productos, servicios y soluciones para la industria metalmecánica, entre éstos talleres de soldadura y otros ligados a la construcción, certificando a quienes acceden a ellos.

En el plano de la seguridad, la empresa también le otorga especial relevancia a que sus trabajadores se instruyan en aspectos igados a la gestión de riesgos, para lo cual se financian cursos ictados por la Mutual de Seguridad. No obstante este proceso no

ha sido fácil, ya que varios trabajadores son reacios ha participar en este tipo de capacitaciones. Para revertir esta situación el dueño ha optado por ofrecer incentivos o aumentos en las remuneraciones, con el fin de que asistan y se cree en la empresa una fuerte cultura de la seguridad.

ld

Según Encla (2006) sólo 24.6% de las empresas capacita a sus trabajadores en seguridad y prevención de riesgos.

Indicador de éxito

Asimismo, la capacitación en esta empresa no sólo se ha transformado en una condición para optar a mejoras en las remuneraciones, sino que también constituye un factor condicionante para mantener el puesto de trabajo. Es así como en ECCAM se ha optado por contratar a trabajadores sin instrucción alguna, pero bajo la condición de que deben asistir constantemente a cursos de capacitación para continuar en su puesto de trabajo. La capacitación ha traído importantes beneficios para la empresa ya que el trabajo realizado por este equipo es valorado por los clientes y en relación a otras constructoras se nota la eficiencia y el profesionalismo. Incluso existen rasgos de personalidad que han ido cambiando gracias a los procesos de instrucción, mejorado el trato hacia el cliente y adoptando una actitud que da seguridad a los mismos. Junto a ello, los procesos productivos se han hecho más eficientes, alcanzando índices de productividad más altos sin la necesidad de aumentar la jornada de trabajo, sino que más bien potenciando destrezas para optimizar el uso del tiempo. En palabras de su dueño “yo tengo pocos trabajadores, entonces imagínate llega un batallón de 20 gallos y yo traigo un batallón de 6 y los 6 hacen la pega de los 20 es porque algo pasa…. la clave está ahí, en la capacitación, los clientes se dan cuenta de que algo marca la diferencia en esta empresa”. La política de esta empresa se orienta a registrar una baja rotación de personal, lo que se ha logrado manteniendo un staff de maestros en el tiempo. En épocas de alta demanda se contratan ayudantes, los que son supervisados y guiados por uno de los maestros de este staff, generándose entre ellos una relación parecida a la del maestro con el aprendiz.

En ECCAM una vez al año se reajustan las remuneraciones de los trabajadores, de acuerdo a criterios establecidos por el empleador, generalmente asociado al desarrollo de destrezas, responsabilidad y compromiso manifestado por cada trabajador. Asimismo se entrega un bono a fin de año, independiente del cumplimiento de las metas propuestas. La comunicación con los trabajadores es bastante abierta, no registrándose grandes conflictos en la historia de la empresa. Sin embargo en 2006 y tras evidenciarse una serie de huelgas en la minería, los trabajadores subcontratistas de la faena para la que también trabajaba ECCAM se fueron a paro, incitando a los empleados de esta pequeña constructora a adherirse a éste. En esa ocasión el dueño de la empresa recibió una carta en las que se solicitaban una serie de beneficios, entre ellos un bono de término por obra. Tras una serie de conversaciones los trabajadores se retractaron pues se dieron cuenta que varias de las demandas que solicitaban ya se las otorgaba la empresa en cierta manera y que el petitorio - confeccionado por trabajadores subcontratistas de otras empresas – no se adaptaba a la realidad de ellos. Así, por ejemplo, el bono por término de obra que pedían se asemejaba al entregado a fin de año, el que era incluso muy superior a los ofrecidos por empresas de similares características.

Dato de interés Empresas de características similares a las de ECCAM entregan bonos por hasta 60 mil pesos, mucho menores a los ofrecidos por esta PYME, cuyos bonos han bordeado los 200 mil pesos.

Pero el rasgo distintivo de este caso de estudio radica en las buenas prácticas que implementa en el plano de la seguridad. La preocupación por este tema no sólo nace para proteger a los trabajadores sino que también a la empresa: cuando un trabajador muere la empresa se cierra, se paran las obras e incluso se deben pagar importantes compensaciones a los familiares de la víctima, por lo que para una PYME un evento de este tipo significaría su quiebra. Incluso si la empresa pudiera seguir funcionando se producía una importante baja en la productividad, ya que, dado su tamaño, para ECCAM perder a 1 trabajador significa contar con alrededor de 10% de mano de obra menos.

Así, la iniciativa más destacada en este ámbito fue la aplicación del programa MIPES, el que entrega a las micro y pequeñas empresas un conjunto de herramientas para realizar una eficiente gestión en

prevención de accidentes, que sea capaz de detectar riesgos en los ambientes laborales y aplicar acciones que permitan prevenirlos. Este programa capacita a los empleadores y - en base a las particularidades de cada caso - apoya la realización de un plan de acción cuya aplicación es luego evaluada por la Mutual de Seguridad, la que entrega una certificación en caso de cumplimiento.

la

Dato de interés ECCAM fue la primera empresa que se certificó bajo este programa en el área de la construcción, rubro en el cual se registra la mayor cantidad de accidentes. No obstante, la introducción de mejoras en materia de seguridad no se terminó con este programa. El dueño de la empresa optó por contratar un prevencionista en riesgos, con el fin de contar con orientaciones objetivas respecto de este tema. Junto con asesorarlo, el prevencionista dicta además una serie de charlas a los trabajadores, lográndose así afianzar una cultura de la seguridad que hoy - y como señala su dueño - es compartida por todos.

ALFAGUANTES Buenas prácticas para permanecer en el tiempo Alfaguantes es una pequeña empresa familiar dedicada a la confección de guantes industriales, cuya historia está marcada por el ejercicio de buenas prácticas en sus operaciones. Fue fundada en 1976 por una mujer visionaria preocupada por minimizar los impactos de la industria sobre el medioambiente, la que hoy da empleo a 15 trabajadores. La empresa nacía para someter a un proceso de descontaminación la indumentaria de cuero desechada por las grandes mineras, como chaquetas y guantes, para así rehacer artículos con cuero reciclado. Años más tarde y tras haber adquirido mayor experiencia, se comenzó a tratar el cuero proveniente de otras industrias, elaborando nueva indumentaria en seguridad. Actualmente, Alfaguantes destaca por su política de reciclaje de guantes en desuso, constituyendo la única planta autorizada a nivel nacional para reciclar residuos peligrosos y cuero industrial. Además, se encuentra actualmente incorporando una serie de innovaciones en sus procesos productivos con el fin de alcanzar mayor competitividad, esta vez por la vía del mejoramiento de la calidad del producto y el ahorro de costos productivos. Alfaguantes es un caso notable de estudio, en cuanto su historia demuestra que frente a épocas críticas las buenas prácticas laborales – pero también las ambientales - constituyen una manera innovadora para mantenerse en el tiempo y superar períodos difíciles. Buenas prácticas laborales La historia de Alfaguantes se vio conmocionada en la década de los noventa, cuando el Servicio Metropolitano del Medioambiente - SESMA – le exigió a la empresa cumplir con una serie de exigencias para seguir funcionando. En este contexto sus dueños debieron endeudarse con los bancos y vender parte de sus bienes con el fin de obtener los recursos necesarios para implementar las modificaciones correspondientes. Gracias a estos recursos y al trabajo realizado por el hijo de los dueños, ingeniero civil, se lograron obtener las certificaciones solicitadas para cumplir con la ley, trasformándose así en la primera planta autorizada para reciclar elementos peligrosos. No obstante hacia el año 2000, un nuevo evento impactaría en la historia de esta pequeña empresa. Producto de la apertura comercial comenzaron a importarse una gran cantidad de guantes, que si bien no eran de buena calidad, se podían obtener a un menor costo. Las ventas de la empresa cayeron un 40% a lo que se sumaba la duda que tenían que pagar. En este escenario a los dueños de Alfaguantes le quedaban 2 opciones: o seguían con el negocio o bien despedían a sus trabajadores para dedicarse a la importación de guantes, tal como optaron muchas empresas del rubro. Frente a esta disyuntiva, se decidió seguir adelante con su proyecto familiar y evitar que sus trabajadores quedaran sin empleo. En palabras de su dueña “…a ninguna de las personas a cargo las iba a despedir… si alguna de las personas quería retirarse, por ejemplo jubilar, que lo hiciera pero yo no despedía nadie… sentía como si estuviera navegando en un

barco… yo no iba a botar a nadie fuera del barco porque se podía ahogar… ellos me darían el petróleo para seguir funcionando”. Los trabajadores constituían entonces un importante recurso para salir de la crisis, planteándose una estrategia para surgir y evitar el despido. Así se decidió diversificar la producción de guantes importando una pequeña cantidad: una parte sería vendida a un mercado menos exigente y a la otra se le daría un valor agregado para mejorar su calidad y satisfacer las necesidades de aquellos clientes que requerían artículos de primera. Además, se siguió descontaminando cuero en desuso, introduciendo pequeñas innovaciones en los procesos para reducir los costos y hacer más eficientes los mecanismos de reciclado. Los recursos no eran muchos, por lo que para responder satisfactoriamente a las demandas de mercado y enfrentar la fuerte competencia se decidió ofrecer empleo a personas que generalmente el mercado excluye, tales como reclusas, discapacitados y madres que no pueden salir a trabajar por no tener con quien dejar a sus hijos. Pero esta iniciativa no era nueva en la empresa, pues desde el año 1983 ya se trabajaba durante algunos períodos con población vulnerable, para así darles una opción de empleo y a su vez paliar la alta demanda. Estas personas realizaban tareas sencillas tales como descocer guantes para volver a reutilizarlos y reforzar aquellos que se importaban, labores que incluso constituían una actividad terapéutica principalmente para esquizofrénicos. La estrategia también contemplaba lograr una mayor identificación de los trabajadores con la empresa, con el fin de involucrarlos directamente en las metas de surgimiento que se habían propuesto. No obstante este compromiso ya era una realidad, en cuanto los empleados de Alfaguantes llevan toda una vida trabajando en este lugar y valoraban profundamente los esfuerzos que se estaban llevando a cabo para evitar dejarlos sin trabajo. Para potenciar sus habilidades y hacerlos partícipes de este proceso, se los capacitó en la utilización de nuevos sistemas computacionales que han sido instalados en la empresa con el fin de actualizarla tecnológicamente. Estas capacitaciones son realizadas por miembros de la familia de la dueña, quienes se dan el tiempo de instruirlos en estas materias. Además, la producción en Alfaguantes se basa en una secuencia básica de costura que permite a los trabajadores adquirir in situ los conocimientos necesarios para desempeñarse eficientemente, por lo que sólo basta con fomentar el trabajo en equipo y que familiares entreguen las directrices generales de producción para que los empleados se perfeccionen. Esto hace posible que la política de contratación de Alfaguantes se base en analizar solamente el interés de las personas en aprender y desarrollarse… “uno sólo les preguntaba si tenían el deseo de trabajar y hacerlo bien, porque todo lo demás se les enseñaba acá… a las personas se les ha enseñado a hacer aparadores, a cortar cuero…. esto prácticamente ha sido una escuela industrial, que ha permitido a las personas adquirir un oficio…”. Asimismo la empresa ofrece flexibilidad horaria para quienes deseen emprender estudios en instituciones educacionales, sin rebajarles el sueldo y - a las personas que se destacaron- les otorga

la posibilidad de seguir trabajando en la empresa después de haberse jubilado, desempeñándose en jornadas de medio tiempo y en labores relativamente sencillas. Actualmente, la empresa está intensificando la aplicación de programas de I+D con el fin de desarrollar tecnologías que permitan optimizar los procesos y mejorar aún más la calidad de sus productos, siendo gracias a las innovaciones, desarrollo de destrezas y compromiso de los trabajadores que la empresa ha podido mantenerse en el tiempo y superar etapas críticas. Alfaguantes en este sentido nos entrega quizás el mejor ejemplo de buena práctica laboral recabada en este estudio: apostar a la industria nacional para asegurar una fuente de trabajo decente a un conjunto de trabajadores que se ha mantenido fiel a la empresa, utilizando sus destrezas y compromiso para afrontar los desafíos asociados a la apertura de los mercados. CONCLUSIONES El carácter cultural de las buenas prácticas laborales Las buenas prácticas laborales constituyen acciones que pueden ser potenciadas más desde un plano cultural que desde una perspectiva legal, en cuanto su esencia generalmente rebasa las exigencias de la legislación y su adopción necesariamente es voluntaria por parte de las empresas. Así es que para fomentar la implementación de estas iniciativas se precisa contar con mecanismos que permitan crear una cultura de las buenas prácticas laborales. El primer paso para la creación de esta cultura, es que el Gobierno adopte una definición de trabajo decente que refleje las necesidades del país en material laboral y siempre a la luz de este concepto manejar una definición apropiada de buena práctica laboral. Además, es necesario que tanto la definición como los mensajes asociados a las buenas prácticas laborales se orienten a derribar una serie de mitos en torno a su aplicación. Ejemplos de estos mensajes pueden ser: “las buenas prácticas laborales no constituyen un gasto sino una inversión”, “con las buenas prácticas laborales tanto la empresa como el trabajador ganan”. “hay buenas prácticas que no implican ningún costo de inversión”, “las buenas prácticas laborales no son exclusivas de las grandes empresas”. Desde el plano discursivo se precisa además recalcar los beneficios que conlleva ejercer buenas prácticas, los que seguramente son desconocidos por el sector empresarial más tradicional. En esta línea y en base a los casos de estudio podemos concluir que algunos de los principales beneficios son:

Permiten hacer más eficientes los procesos productivos Transforman a los trabajadores en un recurso estratégico, en cuanto éstos pueden aportar

directamente al mejoramiento de los empresarial, ya sea ofreciendo soluciones creativas o bien capacitándose y desarrollando destrezas. Los trabajadores representan así un “stock de competencias” que puede ser utilizado por la empresa dependiendo de sus necesidades contingentes.

Son de gran utilidad para salir de momentos de crisis o afrontar nuevos desafíos ligados al crecimiento. Las buenas prácticas laborales en este sentido constituyen una mejor opción que despedir personal, bajar sueldos o adquirir tecnología para prescindir de mano de obra.

Permiten – sobre todo a las pequeñas y medianas empresas – enfrentar de mejor modo los desafíos impuestos por la globalización, en cuanto otorgan mayor competitividad y constituyen un factor diferenciador respecto a otras empresas.

Favorecen el establecimiento de un buen clima laboral y permiten mantener relaciones basadas en la confianza, la cooperación y la transparencia.

Ahora bien, junto a estos mensajes es necesario desarrollar un conjunto de herramientas que potencien la creación de una nueva cultura del trabajo. En este sentido el Gobierno ya ha estado implementando una serie de iniciativas interesantes, pero que necesitan reforzarse. Por ejemplo, se creó un código de buenas prácticas laborales y no discriminación para la administración central, el que puede ser adoptado voluntariamente por las empresas. Esta iniciativa podría complementarse creando una guía de buenas prácticas por rama de actividad económica, ya que este estudio ha develado que las empresas ejercen buenas prácticas centrándose principalmente en una de las dimensiones descritas en la matriz de análisis (ver pág. 5) dependiendo de sus necesidades particulares. Así, contando con guías específicas se asegura que la aplicación de las buenas prácticas sea pertinente a la realidad de cada sector y logre impactar fuertemente sobre los niveles de productividad. Otra iniciativa destacable es la entrega de premios y reconocimientos a las empresas que ejercen buenas prácticas laborales, lo que desde el Estado se ha realizado a través de SERNAM e indirectamente a través Chile Calidad10. La entrega de estos reconocimientos permite potenciar el llamado efecto demostración, incitando a que las empresas repliquen las iniciativas que otros han estado implementando obteniendo muy buenos resultados. Sin embargo se precisa que estos reconocimientos otorguen garantías a las empresas ganadoras, tales como prioridad dentro de los programas de apoyo a la capacitación. Pero para implementar nuevas iniciativas se precisa contar con el establecimiento de alianzas entre diversos actores y organismos. Sería provechoso canalizar acciones a través del Ministerio de Cultura o planificar algunas directamente con las federaciones de sindicatos. Por ejemplo experiencias internacionales, como la brasilera, han logrado demostrar que la realización de foros tripartitos han permitido definir buenas prácticas laborales concertadamente y con implicación de todos los involucrados. No obstante, es preciso señalar que si bien las buenas prácticas laborales constituyen en estricto rigor iniciativas que van más allá de lo establecido por ley, es preciso asegurar un cumplimiento mínimo de la normativa del trabajo, ya que éste constituye el escalón más bajo a partir del cual se implementan estas buenas prácticas. Es así como si no destinan esfuerzos para que las empresas

10 Esta entidad galardona a empresas que emplean modelos de gestión de calidad, los que incluyen generalmente el ejercicio de buenas prácticas laborales.

cumplan al menos con el mínimo, todas las acciones orientadas a instalar una nueva cultura del trabajo en Chile no tendrán sentido alguno.

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