PRÁCTICA PROFESIONAL EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL...

PRÁCTICA PROFESIONAL EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL, SELECCIÓN DE

PERSONAL.

VIVIANA MARCELA VERGARA OSPINA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRACTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA

2012

Viviana Marcela Vergara Ospina Informe Final de Práctica

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Informe Final de Práctica Académica

PRÁCTICA PROFESIONAL EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL, SELECCIÓN DE

PERSONAL.

Viviana Marcela Vergara Ospina

Adaneys Alvarez

Docente Psicología Organizacional

Universidad Católica de Pereira

Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación

Programa de Psicología

Prácticas Académicas

Pereira

2012


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Dedicatoria:

Este proceso se llevo a cabo gracias a todas

Las personas que estuvieron presentes en mi camino,

a la paciencia de cada uno de ellos, a la entrega

y el esfuerzo para que todo se hiciera realidad,

está dedicado a las personas que amo y

fortalecen mi vida a cada instante.


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Agradecimientos:

Sinceros agradecimientos a esta organización

Que abrió las puertas a mi vida laboral,

A mi familia que siempre está de mi lado

a cada una de las profesionales que me formaron,

y s mis compañeros porque juntos construimos el camino.


5

TABLA DE CONTENIDO

1. Presentación de la organización. ....................................................................................... 11

2. Diagnóstico del área de intervención. ............................................................................... 11

3. Ejes de intervención .......................................................................................................... 13

3.1. Eje I: .................................................................................................................................. 13

3.2. Eje II: ................................................................................................................................. 13

4. Justificación de los ejes de intervención ........................................................................... 13

5. Marco teórico .................................................................................................................... 15

5.1. Sobre la organización ........................................................................................................ 15

5.2. Características del Rol del profesional en Psicología Organizacional .............................. 16

5.3. Selección de Personal ........................................................................................................ 17

6. Propuesta de intervención ................................................................................................. 22

6.1. Eje de Intervención I: ........................................................................................................ 22

6.1.1. Objetivo General ............................................................................................................ 22

6.1.2. Objetivo Específico ........................................................................................................ 22

6.1.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos ........................................................... 22

6.1.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje I. .......................................................... 22

6.2. Eje de Intervención II: ....................................................................................................... 22

6.2.1.Objetivo General ............................................................................................................. 22

6.2.2. Objetivo Específico ........................................................................................................ 22

6.2.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos ........................................................... 23

6.2.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje II. .......................................................... 23

6.3. Cronograma de actividades ............................................................................................... 24

7. Presentación y análisis de resultados ................................................................................ 26

8. Dificultades presentadas .................................................................................................... 27

9. Conclusiones ..................................................................................................................... 28

10. Recomendaciones ............................................................................................................... 29


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Lista de Apéndices

Apéndice A. Marco lógico ..................................................................................................... 33

Apéndice B. Matriz de competencias ...................................................................................... 34

Apéndice C. Entrevista estructurada ...................................................................................... 34

Apéndice D. Base de datos fuentes de reclutamiento ......................................................... 34


7

Lista de Anexos

Anexos A. Formatos de la organización. .............................................................................................. 34


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Síntesis

Este informe tiene como objetivo presentar los resultados del proceso de practica

realizado en una organización de la ciudad de Pereira encargada de la gestión del recurso

humano, en el cual se exponen los aspectos de la organización y los ejes de intervención,

específicamente la etapa de reclutamiento y la evaluación por competencias, en este

sentido, la practica fue orientada al fortalecimiento del proceso de selección.

Descriptores

Competencias, Recurso Humano, selección de personal y organización.

Abstract

This report aims to present the results of the practice made in an organization of the city

of Pereira in charge of human resource management, which outlines the organizational

aspects and areas of intervention, specifically the recruitment phase and competitions

assessment, in this sense, the practice was aimed at strengthening the selection process.

Key words

Competitions, Human Resource, personnel selection and organization.


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Introducción

La realización de la practica académica proporciona un elemento fundamental en el de

formación profesional, pues escudriñarse en el campo de acción de una determinada

organización da lugar al conocimiento práctico de aquellas teorías que por largo tiempo

marcaron la comprensión de una serie de problemáticas que se leían a la luz de teorías

psicológicas, para ser mas especifico, reconocer la importancia de la labor del psicólogo en el

campo organizacional, su entereza en resolver asuntos que son necesarios en el

funcionamiento de una empresa, ha sido enmarcado sobre el ámbito de la gestión humana, es

decir, sobre las habilidades de este profesional para desarrollar su conocimiento en procesos

de selección de recursos humanos.

Actualmente el entorno demanda organizaciones más competitivas lo que lleva a

que éstas inviertan en el capital humano, puesto que son construcciones sociales que se llevan

a cabo mediante la interacción entre los actores sociales y los medios tecnológicos en uso para

garantizar de manera optima la razón de ser de la empresa.

El presente trabajo se fundamenta en apoyar el proceso de selección de personal,

en una organización que está orientada a suplir las necesidades de los clientes en relación al

recurso humano, lo que hace de antemano orientar la practica profesional sobre este ámbito de

la psicología organizacional. Por tal razón, etapas de reclutamiento y evaluación se convierten

en los ejes de intervención de la practica profesional; inicialmente, se realizó un estudio de

campo que permitió la creación de los ejes de intervención, en este proceso se conoció la

manera en que dicha acción se realizaba en la empresa, las normas de calidad que la rigen y

aquellos formatos que por calidad deben diligenciarse en selección.

Por esta razón, para proporcionar un recurso humano de alta calidad, se requiere de un

desarrollo optimo de los procesos de selección, esto se evidencia en la organización, sin

embargo, durante la búsqueda de los antecedentes para establecer la intervención en esta

organización se identifican dos focos de atención, uno orientado hacia la búsqueda de nuevas

fuentes de reclutamiento, el cual posee gran importancia puesto que esta etapa inicial marca el

éxito o no del consecuente proceso de evaluación y, ligado al anterior, otro eje que se teje


10

sobre la gestión por competencias tendencia actual en el mundo laboral. A continuación se

describirán los aspectos desarrollados en el plan de practica, en este sentido el documento se

estructura de la siguiente manera, inicialmente el diagnostico, los ejes de intervención, la

justificación de los mismos, el marco teórico y finalmente las conclusiones y demás

actividades relacionadas.


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1. Presentación de la organización.

Nota de confidencialidad: a solicitud de la organización esta información no se publica.

2. Diagnóstico del área de intervención.

Para establecer el diagnóstico de necesidades, se utilizó como técnica la observación directa y

las entrevistas con el personal responsable del proceso de selección, lo cual dio lugar a los

elementos a tener en cuenta en la formulación de la intervención. Dado el carácter de

organización, empresa que provee servicios de recurso humano, se encontró la necesidad de

apoyar el proceso de selección específicamente en lo concerniente a la etapa de reclutamiento

y la construcción de una matriz de competencias para evaluar los diferentes cargos.

En este mismo orden de ideas, es importante señalar que el proceso de certificación en el

ISO 9001:2008, ha permitido que la organización elabore un seriado de formatos para cada

uno de los pasos para el proceso de selección, dentro de estos, formatos de levantamiento de

perfil para el cargo especifico diligenciado tanto por la responsable de selección y el cliente

quien solicita el proceso, formato de entrevista, verificación de referencias laborales y

formato de informe, entre otros.

En este sentido, la organización cuenta con una evaluación por competencias que se

explicita en los formatos de entrevista, por tanto, lo que se buscaba no era modificar el

sistema ya establecido sino apoyar en la creación de un sistema de competencias existentes.

De igual manera, la organización cuenta con un número de pruebas, las cuales son utilizadas

específicamente por cada proceso a realizar, midiendo áreas comportamentales utilizada en

todos los cargos, de personalidad, de roles y estilos gerenciales, inteligencia, personalidad y

valores; además de éstas, los clientes en variadas ocasiones exigen la aplicación de pruebas

convencionales para sus procesos de selección como lo son: Wartegg, dibujo de la figura


12

humana, naipes, 16PF e IPV; esto permite que la organización cuente con un alto nivel en la

labor realizada garantizando los resultados del proceso de selección y esto sumado a aquello

que se aborda en la entrevista y la gestión por competencias se generan grandes ventajas en la

calidad de los informes finales, por tal motivo, se hace énfasis en la gestión por competencias

y se propone la intervención de práctica en esta área, como una de las que generan mayor

demanda.

De acuerdo a lo anterior, el proceso de selección contempla las siguientes etapas,

levantamiento de perfil, reclutamiento, aplicación de pruebas, entrevista, verificación de

referencias, informe, entrega de candidatos, retroalimentación del cliente, facturación y

garantía; uno de los pasos iniciales es sobre el reclutamiento, éste, que debe ser considerado

como uno de los más importantes, pues la escogencia de un buen candidato traerá como

consecuencia un proceso ágil y eficaz. Bien dice Mornell (2000) que todas las estrategias

previas a la entrevista van a perseguir las mejores elecciones, pero solo estas elecciones

pueden ser tan buenas como el grupo que se atraiga, pues si se maneja mejor calidad de

candidatos entre los participantes del proceso de selección seguramente se tendrá una mejor

terna. Por ello ampliar las redes de búsqueda de candidatos pueden mejorar los procesos de

evaluación e identificar esta propuesta como otro eje de intervención que estará ligado al

apoyo de la evaluación, verificación de referencias e interpretación de pruebas psicotécnicas.

Siguiendo con este lineamiento, en cuanto a la consolidación de otras fuentes de

reclutamiento en el proceso de selección, la organización cuenta con diversos propuestas para

este elemento primordial en todo proceso de selección, como hojas de vida entregadas

directamente a la oficina, los volantes, acceso a páginas web como el empleo y

computrabajo, hacen parte del sistema que permite acoger posibles candidatos para la terna

que se presentará al cliente, sin embargo, en ocasiones la búsqueda de diferentes perfiles

resulta ser no tan efectiva en cuanto a la necesidad de acoger otros medios como bases de

datos en universidades de la ciudad de Pereira y de Armenia donde se generan los mayores

procesos, o personas que estén destinadas a la entrega de volantes en puntos cruciales de la

zona.


13

Con base en lo anterior, se tiene como objetivo aportar al proceso de selección mediante

el diseño e implementación de herramientas que faciliten el proceso de selección de personal

de cada cargo, desde etapas como el reclutamiento hasta la evaluación por competencias.

Respecto a esto, se formulan los siguientes ejes de intervención:

3. Ejes de intervención

3.1. Eje I: Implementación de fuentes de reclutamiento como apoyo a los procesos de

selección de personal.

3.2. Eje II: Diseño e implementación de una herramienta que permita sistematizar las

competencias definidas para el perfil, en la evaluación de los cargos operativo,

técnico, administrativo, básico comercial, comercial y profesional en los procesos de

selección de personal.

4. Justificación de los ejes de intervención

De acuerdo a la lectura de la organización, es importante exponer que ésta posee los procesos

de gestión para la selección de personal, cada uno como bien se dijo regidos por las normas de

calidad, sin embargo, como el objetivo de la organización es prestar servicios, es importante

mencionar que aunque ya son estructurados y bien definidos se hace necesario apoyar desde

la intervención de la práctica profesional dichos procesos.

En cuanto al Eje de intervención I, referido a las fuentes de reclutamiento

específicamente, fue considerado como apoyo al proceso ya especificado, la realización de

entrevistas, pruebas, verificación de referencias y más aún como elemento previo y novedoso

en dicho proceso, tal es el caso de la implementación de nuevas fuentes de datos para la

escogencia de los participantes; por tanto, adquirir nuevos recursos en dicho medio y

continuar con la óptima calidad en cada uno de las labores realizadas con las responsables de

selección dan lugar a procesos estructurados.


14

La importancia del eje de intervención II radicó en la evaluación desde las diferentes

competencias para cada cargo, pues bien, la gestión por competencias, ocupa un lugar

esencial en la evaluación de cargos, ya que éste carácter pudo dar cuenta del desempeño

laboral de cada candidato, lo que indica un mayor conocimiento de su historial laboral y su

futuro desempeño, asimismo, resultó ser novedoso porque la organización no contaba con un

sistema propio de competencias –en términos de matriz de competencias- que pudiese ser

utilizado en dichos procesos.

Para el Eje de intervención II, sobre las competencias laborales, se especificó que

seguido de una búsqueda por cada formato de entrevista para los cargos operativo, técnico,

administrativo, básico comercial, comercial y profesional; se propuso realizar una matriz que

tenga como función ofrecer otras competencias que se pudieran tener en cuenta en la

evaluación para cada uno de los cargos reconociéndose esta labor como apoyo en la

organización, pues uno de los objetivos era contar con los recursos necesarios para entrar a

competir en dicho ámbito, por lo cual garantizar un buen servicio y aportar objetividad al

proceso de selección hace que la organización sea competitiva y proactiva en la gestión de

recursos humanos.


15

5. Marco teórico

Es importante conocer la teoría que fundamenta todo este desarrollo practico, en primera

instancia reconocer los aspectos primordiales de la psicología organizacional en el quehacer

del psicólogo, asimismo, retomar los conceptos propios de dicho campo y relacionarlos con el

presente plan de práctica.

Desde una perspectiva de recursos humanos, Furnham (2001), expone que la psicología

organizacional y ocupacional ha sido “el caballo de batalla” de la psicología aplicada,

queriendo decir que es la aplicación práctica de la psicología, pues bien se conoce que dedica

gran parte a los recursos humanos, al personal, para hacer de los expertos en esta área la

mejor labor en el campo profesional, cuando bien se identifica que la triada: trabajo,

organización y sujeto, resulta ser los objetos de estudio en dicho campo de la psicología.

5.1. Sobre la organización

Siguiendo con este lineamiento, es pertinente aclarar que las organizaciones como creaciones

humanas, se definen como entidades en las que diversos individuos se relacionan y trabajan

en una estructura para lograr metas orientadas con un objetivo común, teniendo diferentes

formas, las metas pueden ser variadas y no siempre son compartidas implícitas o

explícitamente por los miembros que hacen parte de la organización (Furnham, 2001). Este

tipo de características, en organizaciones formales se encuentran claramente establecidas,

como bien se mencionó antes, en su visión, misión y valores e invitan a pensar sobre dichas

particularidades en una organización.

Como parte de los objetivos en común en una organización, diversas tareas ejecutadas

en las áreas de la empresa influyen en la realización de la meta, como tarea fundamental, la

organización, como entidad prestadora de servicios en la gestión de recurso humano, actúa

desde los procesos de selección de personal, y como uno de los propósitos más importantes

para esta compañía, es avalar la eficacia de los sujetos empleados en cada uno de los lugares

de trabajo u organizaciones, uno de los indicadores para proporcionar dichos conceptos se


16

fundamentan en las aptitudes y habilidades que deben ser evaluados para entregar los mejores

candidatos en una empresa.

Es entonces como la psicología organizacional, se conceptualiza como:“el estudio de

la forma en que las personas se reclutan se seleccionan y socializan en las organizaciones; de

la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están

estructuras formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se

comporta los líderes. También analiza la manera en la cual las organizaciones influyen en los

pensamientos, sentimientos y comportamiento de todos los empleados (…) es el estudio del

individuo en la organización”, (Furnham, 2001) esto es, la psicología como disciplina

encargada del comportamiento, leerá al sujeto desde la organización desde sus patrones

comportamentales y de pensamiento constituidos en el contexto laboral; sin embargo, los

encargados de la evaluación del personal, los procesos de reclutamiento y evaluación según

Muchinsky (1994), son aquellos profesionales que tienen a cargo una especialidad de dicha

disciplina, encargada de aquellos profesionales que analizan uno de los elementos particulares

en todo proceso de selección, referido a las diferencias individuales entre los sujetos a las

propias habilidades y competencias, la selección y la entrega de candidatos para ocupar las

vacantes.

5.2. Características del Rol del profesional en Psicología Organizacional

El psicólogo, en este contexto laboral, es un profesional que debe estar encargado de la

evaluación psicológica, que a su vez debe usar otras herramientas y adaptar el conocimiento

aprendido en la academia para contrastarlo con las construcciones sociales, en este caso, la

organización; el psicólogo que se desempeña en esta área debe ser un gestor del proceso que

debe estar orientado a presentar los candidatos que se ajusten de manera favorable o sean

competentes para el desempeño en una empresa, a su vez, esto implica una rigurosa

evaluación, que en la actualidad es requerida en todas las organizaciones como gestión por

competencias; sin embargo, el proceso de selección está enmarcado dentro de una serie de

pautas que finalmente establecen el quehacer del psicólogo desde la organización. Así, la

organización entendida como una construcción social y unidad de análisis va a constituir un


17

fenómeno complejo sobre el cual debe tener interés el profesional para comprender sus

niveles, maneras de funcionamiento, y las formas de legitimación de significados, sentidos,

prácticas sociales y aprendizaje cultural que facilitan o dificultan tanto su surgimiento como el

mantenimiento, desarrollo, modificación o desaparición en sus contextos sociales

determinados (Rentería y Carvajal, 2006). Así, la organización leída desde una visión

psicológica, da cuenta del vasto mundo que representa, las disímiles actuaciones, los

procesos que permite realizar, y el actuar del psicólogo en cada uno de las evaluaciones que

realice en todo proceso de Selección de Personal.

5.3. Selección de Personal

El proceso de selección de personal, se conforma de diversas etapas, tales como el

reclutamiento, las entrevistas, las referencias, entre otras, las cuales están destinadas

especialmente a una labor que determinará la calidad y efectividad del paso siguiente.

“Definir el cargo con mucha precisión y levantar el perfil exacto del aspirante son aspectos

que contribuyen a elegir el mejor candidato y a realizar un adecuado proceso de selección”

(Suárez, S.F.), pues bien, si desde el inicio de dicho proceso se eligen los mejores candidatos

para el perfil levantado, los procesos siguientes serán realizados con calidad, y la empresa

cliente será beneficiada al contar con el capital humano más acorde con la productividad de su

empresa. De esta manera, un proceso de selección debe ser tomado como una inversión para

la empresa (Suárez, S.F.), que se realizará con ética profesional y de la manera más óptima

posible.

En este sentido, existen dos caminos que ahorran tiempo en el proceso de selección,

aquel referido al reclutamiento del departamento de selección de la empresa y el apoyo en las

empresas de servicios temporales, si bien, la organización tiene una base de datos de

candidatos propia, tendrán hojas de vida disponibles que pueden ser utilizadas para cualquier

proceso solicitado, en estos primeros filtros casi se da por hecho la elección del personal a

contratar; y como segundo aspecto, ser asertivo a la hora de realizar negocios con una

empresa optima de servicios temporales, que apoyen con los mejores profesionales en

selección cada uno de los procesos solicitados.


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Por otra parte, las siguientes categorías, que aunque hacen parte fundamental del

proceso de selección es útil ahondar sobre las particularidades de las mismas, dan cuentan de

otros aspectos que son retomados en los ejes de intervención que se plantearon, aquellos

referidos a etapas iniciales, en términos de fuentes de reclutamiento y otras de índole

evaluativo en cuanto a la gestión por competencias, ambas que se encuentran relacionadas.

En cuanto a las fuentes de reclutamiento, después de reconocer cada una de las características

del perfil, el responsable de selección, debe responder por la selección del primer filtro de

hojas de vida de los posibles candidatos, seguido a esto una clasificación de hojas de vida,

mediante el uso telefónico que permitirá verificar información y realizar una primera

impresión del individuo, sin embargo, qué lugares son aprovechados como fuentes

confiables de datos? la primera búsqueda se debe realizar en la propia organización, en el caso

de la organización, el archivo de las hojas de vida clasificadas, también en variadas

organizaciones los miembros de la organización pueden ser participantes en dichos procesos,

esta búsqueda responde a una actividad denominada por Arthur (1987), como promoción

interna, entendido como el proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la

misma empresa, empero, la eficacia de este sistema debe responder al control que se ejerza

sobre el mismo, se deben establecer pautas, en cuanto a permanencia en el puesto para poder

participar en nuevos procesos de selección.

Otro modo de reclutamiento, es la información verbal, y es la transmisión de la

información acerca de la nueva vacante en primer lugar entre los miembros organizacionales

y otras personas que cumplan el papel de portavoz. Una de las maneras más populares son los

avisos, ya sean estos en periódicos, en carteleras públicas o en diversas entidades. Las

agencias de empleo web, el reclutamiento de universitarios, agencias oficiales de empleos,

que prestan servicios sin costo alguno, clasificando y enviando a las diversas organizaciones

candidatos postulados, la dificultad en este tipo de reclutamiento es enviar candidatos que no

se encuentre competentes para el cargo.


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Asimismo, es importante mencionar, que se debe tener claro que, la selección, las

entrevistas y la contratación son destrezas especificas (Arthur, 1987) la práctica de los

mismos y el buen desempeño por parte de los responsables de selección mejoran

notablemente el nivel de productividad de la empresa que contrata el personal. En el proceso

de contratación de los empleados, se deben cumplir con variadas pautas como las que ya han

sido mencionadas; en primer lugar familiarizarse con todos los detalles del perfil a

seleccionar, el estudio de las responsabilidades del cargo, deben ser pactadas con la

descripción del cargo que solicita la empresa cliente, estas resultan ser herramientas valiosas

del entrevistador (Arthur, 1987), en estos casos, es recomendable una estrecha comunicación

ya sea vía telefónica o personalmente con el departamento que solicita el cargo para el

conocimiento de los aspectos propios de estos que dan lugar a que el responsable de selección

se encargue de seleccionar las hojas de vida más ajustadas y determinar el contenido de las

entrevistas.

Continuando con estas etapas, es de gran utilidad familiarizarse con la experiencia

laboral previa y todo el desarrollo académico del candidato, considerando que la experiencia y

su nivel académico son necesarios para desempeñarse exitosamente con las responsabilidades

del cargo, cuando se adentra en el perfilamiento de cada individuo, la evaluación por

competencias debe ser unos criterios elementales en todo proceso, debido a que permiten

explorar que las características personales del sujeto, así, “la mejor predicción de la conducta

futura es la conducta pasada”(Mornell, 2000), es decir, estos factores personales permiten

evaluar las posibles respuestas del individuo frente a diferentes ambientes familiares y estos

contrastarlos con el futuro contexto laboral.

Por su parte, es preciso ahora definir otro concepto fundamental del plan de práctica,

la evaluación por competencias, en otros términos, la mejor elección de candidatos obedece

tanto a un óptimo reclutamiento como a una exhaustiva evaluación; en este sentido, la tarea de

entrevistar, consiste en ir más allá de las apariencias, pues sólo las mejores selecciones se

nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores (Alles, 2004), esto conlleva a pensar


20

sobre la importancia de reflexionar sobre cada pauta en el proceso de selección, desde el

reclutamiento, analizar el camino académico y laboral hasta verificar referencias laborales.

En efecto, para los profesionales de psicología, la entrevista es la herramienta esencial en

todo quehacer, como bien es mencionado por Alles (2004), es uno de los factores que tiene

mayor influencia en la decisión final respecto a la aceptación de un candidato, y uno de los

propósitos de la entrevista es evaluar el perfil adecuado o no del aspirante al cargo, y un buen

instrumento, es indagar sobre sus competencias.

Con respecto a lo anterior, las competencias, son definidas como aquello que pone en

práctica las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos con el fin de

cumplir una misión, las competencias constituyen un aspecto propio de las características

individuales, que se vienen relacionando con los valores y el conocimiento (Levy- Leboyer ,

1996), asimismo, están referidas a situaciones o tareas de trabajo y a la regulación del sujeto

en su actividad, es decir, comportamientos ordenados , estables que se activan cuando el

contexto lo requiera, por ello se dice que son fruto de la experiencia y de la sistematización

del conocimiento que se aplica en el momento indicado.

Ahora bien, la importancia de las competencias en la evaluación de los candidatos,

radica en que estas están ligadas a las actividades profesionales, desempeñando un papel

fundamental en las formas de pensar y actuar del sujeto en ambientes laborales, según Levy-

Leboyer (1996), estas abordan las tareas del individuo por medio de la descripción de los

comportamientos frente a dificultades que se presenten en la vida laboral, siendo delimitadas

a situaciones concretas, por ello, es importante evaluarlas, cuando se considera que estas dan

cuenta de las destrezas personales para resolver situaciones específicas, esto se puede realizar

por medio del método de los incidentes críticos, creado por Flanagan en 1954, que consiste en

recopilar incidentes que son muy importantes para la situación expresada, la particularidad de

estos incidentes es que debieron haber sido observados, descritos en función de una dificultad

a resolver relacionados con los objetivos y los modos de comportamiento de las personas pues

sus consecuencias comportamentales son evaluadas cuando el sujeto las describe con

precisión (Levy-Leboyer, 1996); desde esta perspectiva la valoración de dichos

comportamientos otorgan patrones que son indicadores de las aptitudes, destrezas, habilidades


21

del sujeto frente a una situación en particular que podría verse reflejada en otros contextos,

como el laboral.

Por tanto, en lo que se refiere a la evaluación por competencias en la selección de

personal, no importa cuál sea el cargo a desempeñar, es conveniente seleccionar a la mejor

persona para cada puesto, pues consiste en elegir a la mejor persona en relación con el puesto

a ocupar (Alles, 2006) pues se conoce que toda vacante requiere un conocimiento y una serie

de competencias y estas deberán ser evaluadas para optimizar el proceso de evaluación de los

candidatos y entregar finalmente la terna correspondiente a la solicitud de la entidad cliente.


22

6. Propuesta de intervención

6.1. Eje de Intervención I:

Implementación de fuentes de reclutamiento como apoyo a los procesos de selección de

personal.

6.1.1. Objetivo General

Implementar fuentes de reclutamiento que permitan realizar con mayor eficacia los procesos

de selección.

6.1.2. Objetivo Específico

i. Identificar las fuentes de reclutamiento considerando las pautas ya

existentes en el proceso de selección con el fin de crear alianzas a nivel

educativo.

6.1.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

a) Revisión de documentos oficiales en relación a la etapa de reclutamiento.

b) Establecer contactos con el sector empresarial y educativo.

6.1.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje I.

Instituciones educativas.

6.2. Eje de Intervención II:

Diseño e implementación de una herramienta que permita sistematizar las competencias

definidas para el perfil, en la evaluación de los cargos operativo, técnico, administrativo,

básico comercial, comercial y profesional en los procesos de selección de personal.

6.2.1. Objetivo General

Diseñar e implementar una herramienta para la evaluación por competencias de los diversos

cargos de la Organización.

6.2.2. Objetivo Específico

Diseño de herramienta para la evaluación de las competencias específicas en los diversos

cargos.


23

6.2.3. Estrategias de acción para alcanzar los objetivos

Con el fin de realizar un elemento más en el proceso de selección, se pretende tomar como

primera tarea una exhaustiva búsqueda sobre los formatos ya establecidos en la organización,

identificar cada una de las competencias evaluadas por perfil y los posibles indicadores que

permiten la evaluación de los mismos.

A partir de lo observado, se pretende desarrollar un marco conceptual que reestructure

las competencias a recopilar con el fin de conocer dicha temática y finalmente realizar la

matriz de cada cargo con sus respectivas competencias, conceptos e indicadores.

6.2.4. Población con la que se va a desarrollar el Eje II.

El proceso de práctica se ejecuta a partir de los lineamientos por parte de la organización en

relación a los candidatos.


24

6.3. Cronograma de actividades

ACTIVIDADES

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reconocimiento de los

procesos que se realizan

en la organización.

Revisión de

documentación

bibliográfica.

Revisión de documentos

oficiales para la

identificación de fuentes

de reclutamiento

existente en la

organización.

Estructuración del plan de

práctica.

Realización de contactos

con el sector educativo.

Creación de la matriz de

competencias para el

proceso de evaluación.


25

Diseño y creación del

formato de entrevista.

Apoyo en el proceso de

selección. (aplicación de

pruebas, referencias

laborales y entrevistas)


26

7. Presentación y análisis de resultados

De acuerdo a las actividades propuestas para el cumplimiento de los ejes de intervención, es

importante mencionar que frente al objetivo de crear alianzas con diferentes entidades

educativas, se lograron identificar diversas fuentes de reclutamiento, se consolidaron 24

fuentes de reclutamiento entre la ciudad de Pereira y Armenia, este procedimiento permitió

que al momento de tener las ofertas laborales, se pudiese enviar el perfil a las personas

encargadas de difundir dicha información y recibir hojas de vida de candidatos que se

postulaban para continuar con el proceso; en cuanto a la implementación de la herramienta

para la evaluación por competencias de los diversos cargos de la organización, se revisaron

seis documentos oficiales sobre la evaluación por competencias identificadas para cada perfil

y los indicadores que permiten la evaluación de estas, a partir de esto, se desarrolló la

entrevista estructurada y el marco conceptual de las competencias a utilizar en la matriz de

competencias, es decir, sus conceptos e indicadores, logrando construir el formato que será

funcional en las entrevistas realizadas en la organización. Asimismo, se logro apoyar el

proceso de selección de personal, realizando reclutamiento de diversos perfiles, entrevistas,

calificación de pruebas y verificación de referencias.

De igual manera es importante señalar que durante el proceso se contó con los recursos

para llevar a buen término la práctica profesional.


27

8. Dificultades presentadas

Respecto a las actividades mencionadas anteriormente, los primeros meses de practica

permitieron realizar una capacitación de cada una de las etapas de los procesos de selección,

la familiarización de los formatos, y la búsqueda inicial de los ejes que permitían dar un

orden a la practica profesional, seguido a esto, el tiempo laborado permitió conocer a

profundidad los mecanismos utilizados en el proceso de selección, del cual partió la idea de

ahondar sobre las fuentes de reclutamiento y la gestión por competencias, específicamente

como apoyo a los procesos ya estructurados, los cuales fueron efectivos pues lograron llevarse

a cabo.


28

9. Conclusiones

En cuanto a las actividades propuestas para el tiempo de práctica, ambos ejes descritos

anteriormente motivaron el aprendizaje y la construcción tanto de conocimiento teórico como

practico, pues las búsquedas y apoyo de personal profesional ofrecieron los elementes

necesarios con el fin que surgiera un avance teórico y mas aún practico y profesional, pues el

campo aplicado es un gran componente para dar por terminado años de esfuerzo académico.

Cuando la practica se realiza en la organización ya mencionada, la consecución de la

propuesta planteada permite ser dada, pues el diario acontecer se fundamente sobre aspectos

tan relevantes como la selección de personal, y bien se sabe que esto se construye sobre

variados pasos que se integran en uno solo para ofrecer la razón de ser de la organización,

elegir el mejor personal para el crecimiento de la empresa que contrata.

Si el propósito es éste, ha de reconocerse la importancia de los aspectos de la

psicología organizacional en el campo de la praxis, pues bien, la selección de personal, es la

intención verdadera de utilizar los medios posibles, entre estos, un buen reclutamiento, una

evaluación de competencias, habilidad profesional para logra ajustar una persona en el cargo

estudiado.

Así pues, el hombre es un organismo complejo y no existen métodos sencillos para su

evaluación, más aún cuando esta labor se realiza desde un enfoque organizacional, debido a

que un “buen candidato” se ajusta favorablemente a un cargo, si este logra satisfacer sus

necesidades particulares y puede usar sus habilidades y formación profesional para responder

de manera optima al mismo (Ansorena Cao, 1996).

No se puede finalizar lo anterior sin mencionar que muchas personas han contribuido a

la construcción final de este plan, basado primordialmente en la elección de nuevas fuentes de

reclutamiento que fueron efectivas a la hora de desarrollarse, la gestión logró empalmar


29

diferentes entidades académicas con la organización, la respuestas han sido efectivas y se han

logrado llevar a cabo diferentes procesos utilizando también esta base de datos, puesto que la

idea era aportar otro elemento a las buenas bases constituidas en la organización, asimismo, la

gestión por competencias como ente primordial en el actuar del psicólogo organizacional es

una herramienta necesaria para el cumplimiento de objetivos en los procesos de selección,

pues las conductas pasadas pueden dar un bosquejo de lo que será en el futuro, por tanto, lo

que puede ser el posible desempeño del candidato en la empresa.

En resumen, conviene tener presente que la calidad de los procesos de selección,

dependen de las habilidades del psicólogo, el fundamento teórico, la experiencia y la puesta

en práctica de dicho campo, el desarrollo de la práctica profesional, permitió la construcción

de un pilar más y a abrir nuevos horizontes frente al campo laboral.

10. Recomendaciones

Se conoce la importancia de la realización de la práctica profesional, por ello, se considera

que un aspecto a tener en cuenta es la realización de entrevistas en las que se pueda obtener

información relevante de la matriz de competencias, entendiendo esta gestión como necesaria

y con alta demanda en el medio de los recursos humanos.

De igual manera, se reconoce la importancia del enfoque organizacional y la viabilidad

de realizar el proceso de prácticas académicas, puesto que éste se constituye como el medio

óptimo para perfilar la profesión del estudiante, a su vez que otorga los elementos necesarios

para ampliar su campo laboral.

Asimismo, es importante señalar que si bien es cierto la organización brinda un papel en

el desarrollo de las funciones se hace necesario que se pueda reconocer al practicante de


30

psicología como un sujeto activo que puede continuar apoyando de manera amplia el proceso

de selección.


31

Referencias

Alles, M. A (2007) Selección por competencias. Ediciones Granica S.A. Argentina.

Alles, M. A (2004) Elija al mejor, cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica S.A.

Argentina.

Alles, M. A (2004) Diccionario de comportamiento, Gestión por competencias. Ediciones

Granica S.A. Argentina.

Ansorena Cao, A. (1996) 15 pasos para la selección de personal con éxito. Paidós Empresa:

Barcelona.

Arthur, D. (1986) Selección efectiva de personal, reclutamiento, entrevista, contratación y

orientación de nuevos empleados. Editorial norma, Colombia

Furnham, A. (2001) Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las

organizaciones. Editorial Oxford UniversityPress. S.A México

Levy- leboyer (1996) Gestión de las competencias En ediciones Gestión 2000. Barcelona

editores.

Mornell P. (2000)“Seleccione ganadores” en ellos esta el futuro de su empresa.Grupo

editorial NORMA: Bogotá.

Muchinsky, P. (1994) Psicologia aplicada al trabajo: una introducción a la psicología

industrial y organizacional. Editorial Desclée de Brouwer. S.A. España

Renteria, P. E. & carvajal, B.(2006) Abordaje psicosocial de la diversidad y papel de formas

organizativas en la estructuración de contextos organizacionales instituidos. Psicología

desde el Caribe, ISSN 013-417X, N° 17, Julio.

http://pepsic.bvsalud.org/pdf/pdc/n17/n17a08.pdf

Suarez, A. Cómo optimizar los procesos de selección? Gestión Humana

http://pepsic.bvsalud.org/pdf/pdc/n17/n17a08.pdf


32

http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Documentos%20PDF/14-

como_optimizar_procesos_seleccio.p


33

Apéndices

Apéndice A. Marco lógico

OBJETIVO ACTIVIDAD INDICADOR RESULTADOS FUENTE DE

VERIFICACION

OBSERVACIONES

Crear alianzas con

entidades

educativas, con el

fin que estas

permitan ampliar

las fuentes de

reclutamiento

existentes en la

organización.

Identificación de

formas y fuentes de

reclutamiento

existente en la

organización.

Revisión de

procedimiento en

relación a la etapa

de reclutamiento.

Realización de

contactos con el

sector educativo a

través de medio

telefónico.

Identificación de

fuentes de

reclutamiento

existentes y

proyectadas.

Fuentes de

reclutamiento

existentes en la

organización: 3

Fuentes de

reclutamiento

contactadas: 24

Cuando se tienen

ofertas laborales que

se ajusten a las

carreras profesionales

o técnicas en estas

entidades, se envía

una carta de

presentación

proporcionando las

especificaciones de la

vacante actual con el

fin que la empresa

ponga a disposición

dicha información, sin

embargo no se tiene

un formato oficial que

de cuenta de dicho

proceso, es decir, tan

solo la carta que se

envía y las fuentes a

las cuales se recurre.

De igual manera, la

manera de verificar la

recepción de esta

información, son las

hojas de vida que se

postulan.

Diseñar e

implementar una

herramienta para

la evaluación por

competencias de

los diversos

cargos de la

Organización.

Identificación de

cada una de las

competencias a

través del perfil del

cargo existente y

los posibles

indicadores que

permiten la

evaluación de los

mismos.

Revisión de

documentos

oficiales sobre

evaluación por

competencias.

Elaboración de

matriz que indique

las competencias

para los diversos

Se revisaron 6

formatos de

evaluación para

cada cargo.

Se estableció la

matriz sobre las

competencias

específicas para la

evaluación de los

diversos cargo y la

Formato realizado.


34

Caracterización de

las competencias

según perfil de

cada cargo.

(Definición,

indicadores).

Creación de

entrevista

estructurada.

cargos.

Elaboración de

entrevista

estructurada para

la evaluación por

competencias.

entrevista

estructurada.

Apéndice B. Matriz de competencias


Apéndice C. Entrevista estructurada


Apéndice D. Base de datos fuentes de reclutamiento


Anexos

Anexos A. Formatos de la organización.


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