PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIÓNy las trayectorias evolutivas de las empresas...
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PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIÓN EN REDES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA LUCÍA RUIZ GRANADA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MANIZALES 2005
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PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIÓN
EN REDES EMPRESARIALES DEL SECTOR
DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA
LUCÍA RUIZ GRANADA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
SEDE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MANIZALES
2005
PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIÓN
EN REDES EMPRESARIALES DEL SECTOR
DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA
LUCÍA RUIZ GRANADA
Tesis para optar el titulo de Master en Administración
Director WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO
Doctor en Ciencias Técnicas
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MANIZALES
2005
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN. 1
ABSTRACT 2
INTRODUCCIÓN. 4
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL. 15
1.1 LA TEORÍA ECONÓMICA Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS. 17 1.2 LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MANUFACTURA. 33 1.3 TENDENCIAS GENERALES DE LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN. LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN. 48 1.4 CONCLUSIONES PARCIALES. 67 CAPÍTULO II: REDES Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA. UN ESTUDIO DE CAMPO 71 DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO. RESULTADOS PRINCIPALES EN LA REGIÓN DEL RISARALDA. 2.1 DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN. EL MAPA DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS. 78 2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y DE LAS EMPRESAS LÍDERES. 83 2.3. DEFINICIÓN DE LA TIPOLOGÍA DE REDES EMPRESARIALES Y SOCIALES. DETECCIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN. 94 2.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y COMPARACIONES CON OTROS ESTUDIOS. 117 2.5. CONCLUSIONES PARCIALES 127 CAPÍTULO III: UN NUEVO MODELO DE DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL SECTOR DE LAS CONFECCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 132
3.1. PLANTEAMIENTOS CONCEPTUALES 132 3.2. PRINCIPIOS DEL MODELO 139
3.3. IMPLICACIONES DEL MODELO 153
3.4. CONCLUSIONES PARCIALES 155
3.5. CONCLUSIONES FINALES 158
3.6. RECOMENDACIONES 163
BIBLIOGRAFÍA 166
ANEXO 1. EL NIVEL DE ACERCAMIENTO A LOS DESEOS DEL CLIENTE, NADC 175 ANEXO 2. INSTRUMENTO DIRIGIDO A EMPRESAS GRANDES DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN 194
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. EMPRESAS DE CONFECCIÓN POR TAMAÑO 78 TABLA 2. INFORMACIÓN GENERAL DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS 82 TABLA 3. ¿HA RECIBIDO APOYO DE ALGUNA INSTITUCIÓN? 8 5 TABLA 4. INDICADOR NADC DE LA ESTRUCTURA UNO 9 8 TABLA 5. EL INDICADOR NADC DE LA ESTRUCTURA DOS 104 TABLA 6. EL INDICADOR NADC DE LA ESTRUCTURA TRES 111 TABLA 7. EL INDICADOR NADC DE LA ESTRUCTURA TRES. EMPRESA LÍDER P3 113 TABLA 8. EL INDICADOR NADC DE LA ESTRUCTURA TRES. EMPRESA LÍDER P4 115 TABLA 9. FUNDACIÓN DE LAS EMPRESAS 118 TABLA 10. DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR TAMAÑO Y NÚMERO DE TRABAJADORES 119 TABLA 11. COMPARACIÓN DEL INDICADOR NADC ENTRE LAS PyME ESTUDIADAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE RISARALDA Y DEL TOLIMA 121 TABLA 12. EL INDICADOR NADC EN LAS PyME DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS Y VINCULADAS A REDES EN EL DEPARTAMENTO DEL TOLIMA 122 TABLA 13. EL INDICADOR NADC EN LAS PyME DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS Y VINCULADAS A REDES EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 123 TABLA 14. APLICACIÓN DEL INDICADOR NADC EN LAS PyME DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS Y NO VINCULADAS A REDES EN LOS DEPARTAMENTO DEL TOLIMA 125
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1. HILO CONDUCTOR PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 16 FIGURA 2. DESPLIEGUE ESTRATÉGICO DE LAS TECNOLOGÍAS A MEDIDA QUE SE ACERCAN A LA MADUREZ 22 FIGURA 3. LA VISIÓN DE LA EMPRESA Y SU POSTURA ESTRATÉGICA (HIPERTEXTO ) 34 FIGURA 4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA COMO RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE LAS OFERTAS DEL LÍDER, DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y DE LA EMPRESA (HIPERTEXTO) 4 6 FIGURA 5. ENFOQUES DE NEGOCIO PARA LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN 52 FIGURA 6. LA CADENA PRODUCTIVA DEL VESTIDO 53 FIGURA 7. LA CADENA PRODUCTIVA EN LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS DE DESARROLLO 54 FIGURA 8. ALTERNATIVAS DE NEGOCIO PARA LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN EN REDES DIRIGIDAS AL CONSUMIDOR 57 FIGURA 9. REDES SOCIALES 59 FIGURA 10. PROCEDIMIENTO GENERAL DE IDENTIFICACIÓN DE REDES EMPRESARIALES Y DE TRAYECTORIAS DE APRENDIZAJE TECNOLÓGICO EN EMPRESAS CONFECCIONISTAS DE RISARALDA 73 FIGURA 11. MAPA DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 80 FIGURA 12. ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO Y IVERSIFICACIÓN DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS LÍDERES 92
FIGURA 13. CIRCUITOS INNOVADORES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS EN EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 93 FIGURA 14. LA CADENA DEL PRODUCTO EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 95 FIGURA 15. CADENA CIRCULAR EN LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 96 FIGURA 16. EL DESEMPEÑO COMPETITIVO EN LOS FACTORES CLAVE ESTRUCTURA UNO. EL PENTÁGONO NADC 101 FIGURA 17. CADENA LINEAL EN LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 103 FIGURA 18. EL DESEMPEÑO COMPETITIVO EN LOS FACTORES CLAVE ESTRUCTURA DOS. EL PENTÁGONO NADC 106 FIGURA 19. CADENAS MIXTAS EN LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 108 FIGURA 20. EL DESEMPEÑO COMPETITIVO EN LOS FACTORES CLAVE ESTRUCTURA TRES. EL PENTÁGONO NADC EMPRESA P3 114
FIGURA 21. EL DESEMPEÑO COMPETITIVO EN LOS FACTORES CLAVE ESTRUCTURA TRES. EL PENTÁGONO 116 NADC EMPRESA P4. FIGURA 22. EL DESEMPEÑO COMPETITIVO EN LOS FACTORES CLAVE EN PyMEs DE CONFECCIÓN VINCULADAS Y NO VINCULADAS A REDES EMPRESARIALES. EL PENTÁGONO NADC. 126 FIGURA 23.TRAYECTORIAS DE APRENDIZAJE EN EMPRESAS DE CONFECCIÓN ESTUDIADAS EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA (HIPERTEXTO) 142 FIGURA 24. TRAYECTORIA TÉCNICA EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS EN EL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 146 FIGURA 25. ESQUEMA DEL MODELO DE INDUSTRIALIZACIÓN IDENTIFICADO EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS EN EL SECTOR DE LAS CONFECCIONES EN EL DEPARTAMENTO DE RISARALDA 148
UNIVERSIDAD BIBLIOTECA ALFONSO CALVAJAL ESCOBAR NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES
Resumen de Trabajo de Grado CARRERA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 1er APELLIDO: RUIZ 2do APELLIDO: GRANADA NOMBRE: LUCÍA
TITULO DEL TRABAJO: PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Y DE PRODUCCIÓN EN REDES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN DE RISARALDA NOMBRE DEL DIRECTOR DEL TRABAJO: WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO
RESUMEN DEL CONTENIDO El sector de la confección es una actividad económica que juega un importante papel en el desarrollo económico y social del país y en el Departamento de Risaralda su aporte ha sido vital en la generación de riqueza. Las debilidades de la actividad de la confección están asociadas con su excesiva fragmentación, sus altos costos y el limitado desarrollo estratégico y organizacional de algunas empresas, sobre todo PyME. En este sentido, la presente investigación expone, en primer lugar, la conceptualización de los determinantes más relevantes que rodean el proceso de internacionalización del sector de las confecciones. En segundo lugar, con el apoyo de los desarrollo de la teoría económica y administrativa y de la aplicación de los hallazgos de otros investigadores que analizan el sector en otras regiones de Colombia, se detectan las similitudes, diferencias y singularidades que presenta el proceso seguido por las empresas confeccionistas del Departamento de Risaralda. Finalmente, se propone para el Departamento de Risaralda un modelo de industrialización del sector de las confecciones que se basa en la heterogeneidad y las trayectorias evolutivas de las empresas participantes y los patrones de aprendizaje tecnológico. Así mismo, este modelo está basado en la conformación de redes empresariales y sociales y en la adopción de prácticas colaborativas ínter empresariales de mejora administrativa y de manufactura, como una estrategia de competitividad para una adecuada inserción de las empresas en el mercado nacional e internacional.
ABSTRACT The sector of the confections is an economic activity that plays an important role in the economic and social development of the country and in the Department of Risaralda its contribution has been vital in the wealth generation. The weaknesses of the activity of the confections are associated to their excessive fragmentation, its high costs and the limited strategic and organizational development of some companies, mainly PyME. In this way, the present investigation exposes, in the first place, the conceptualization of the more important determinatives than surrounds the process of internationalization of the sector of the confections. In the second place, with the support of the developments of the economical and administrative theory and the application of the fundings of other investigators that analyze the sector in other regions of Colombia, the similarities, differences and singularities of the process followed by the confections companies in the Department of Risaralda are detected. Finally, a model of industrialization for the sector of confections in the Department of Risaralda is proposed here, which is based in the heterogeneity and the evolutionary trajectory of the participant companies and the patterns of technological learning. In the same way, this model is based in the conformation of enterprenural and social networks and the adoption of colaborative practices of administrative and manufactures improving between companies as an strategy of the companies in the national and international market. PALABRAS CLAVES: Prácticas administrativas, producción en redes empresariales, sector de la confección, Risaralda.
1
RESUMEN
El sector de la confección es una actividad económica que juega un importante
papel en el desarrollo económico y social del país y en el Departamento de
Risaralda su aporte ha sido vital en la generación de riqueza. Las debilidades de la
actividad de la confección están asociadas con su excesiva fragmentación, sus
altos costos y el limitado desarrollo estratégico y organizacional de algunas
empresas, sobre todo PyME.
En este sentido, la presente investigación expone, en primer lugar, la
conceptualización de los determinantes más relevantes que rodean el proceso de
internacionalización del sector de las confecciones. En segundo lugar, con el
apoyo de los desarrollo de la teoría económica y administrativa y de la aplicación
de los hallazgos de otros investigadores que analizan el sector en otras regiones
de Colombia, se detectan las similitudes, diferencias y singularidades que
presenta el proceso seguido por las empresas confeccionistas del Departamento
de Risaralda.
Finalmente, se propone para el Departamento de Risaralda un modelo de
industrialización del sector de las confecciones que se basa en la heterogeneidad
y las trayectorias evolutivas de las empresas participantes y los patrones de
aprendizaje tecnológico. Así mismo, este modelo está basado en la conformación
de redes empresariales y sociales y en la adopción de prácticas colaborativas ínter
empresariales de mejora administrativa y de manufactura, como una estrategia de
2
competitividad para una adecuada inserción de las empresas en el mercado
nacional e internacional.
ABSTRACT
The sector of the confections is an economic activity that plays an important role in
the economic and social development of the country and in the Department of
Risaralda its contribution has been vital in the wealth generation. The weaknesses
of the activity of the confections are associated to their excessive fragmentation, its
high costs and the limited strategic and organizational development of some
companies, mainly PyME. In this way, the present investigation exposes, in the
first place, the conceptualization of the more important determinatives than
surrounds the process of internationalization of the sector of the confections. In the
second place, with the support of the developments of the economical and
administrative theory and the application of the fundings of other investigators that
analyze the sector in other regions of Colombia, the similarities, differences and
singularities of the process followed by the confections companies in the
Department of Risaralda are detected.
Finally, a model of industrialization for the sector of confections in the Department
of Risaralda is proposed here, which is based in the heterogeneity and the
evolutionary trajectory of the participant companies and the patterns of
technological learning. In the same way, this model is based in the conformation of
enterprenural and social networks and the adoption of colaborative practices of
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administrative and manufactures improving between companies as an strategy of
the companies in the national and international market.
4
INTRODUCCIÓN
En los últimos años la globalización económica ha llevado a la internacionalización
del tejido productivo como la manera que tienen las empresas de acceder,
mantener y acrecentar la participación en el mercado interno y externo, además
de aumentar su competitividad y garantizar la viabilidad económica en el sector en
el que ellas compiten. Los procesos de internacionalización empresarial1 se
constituyen en una de las vías más firmes para el desarrollo de ventajas
competitivas, en la medida que promueven la actuación de las empresas basada
en patrones de mejora administrativa y de manufactura internacional y permiten el
acceso a la información científica y tecnológica considerada como un recurso de
primer orden.
La internacionalización de la industria del vestido ha implicado, para los diferentes
países en los que se lleva a cabo, procesos de deslocalización a través de las
redes empresariales dirigidas al consumidor, con el eslabón de la producción
organizado en diferentes países bajo la modalidad de maquila y /o paquete
completo; en estas redes las empresas confeccionistas le cosen a otras, a los
dueños de marcas o a las grandes comercializadoras de la industria del vestido.
1 Por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, y se puede concebir desde las condiciones de costos y ventajas económicas o como un proceso de compromiso creciente de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos y en el incremento de recursos comprometidos en los otros países a los que la empresa extiende sus actividades.
5
Adicionalmente, para garantizar la continuidad en el tejido industrial las empresas
adoptan prácticas de mejora administrativa y de manufactura que posibilitan
relaciones de cooperación entre empresas de diferente tamaño, como un
mecanismo para asegurar la productividad de la actividad económica y la
competitividad del país.
El comercio mundial de la cadena algodón - textil - confección tiene una alta
participación dentro de las actividades industriales; los flujos de comercio
intraregional muestran los cambios que se han producido a partir de los años
ochenta y noventa, como por ejemplo, el cambio del comercio de este sector a raíz
de la relocalización de la producción de las confecciones de Estados Unidos (tanto
de maquilas como de empresas satélites) hacia México, Centroamérica y América
Latina (Ormeño, 2000; Hualde, 2002; Douglas y Hansen, 2003; Dussel,2003).
En Colombia la industria de la confección está constituida por empresas de
diverso tamaño: 48% son PyMEs, 11% microempresas y el restante 41%
corresponde a grandes empresas (Jara, 2003); algunas de las grandes compañías
del sector están integradas verticalmente, a la vez que contratan o subcontratan la
producción bajo su propio sistema de control de calidad, para así tener facilidades
de corte y de costura en todo el proceso; las principales empresas del sector de la
confección se encuentran localizadas en Medellín, le sigue en orden de
importancia Bogotá, otras ciudades que se reconocen como confeccionistas son:
Cali, Pereira, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga (Jara, 2003). No obstante la
6
creciente modernización del sector, las empresas de confecciones en Colombia
poseen en general un bajo nivel tecnológico. Si bien las grandes empresas tienen
a su servicio modernos equipos para su sistema productivo, las pequeñas y
medianas, que son un buen número, utilizan equipos obsoletos o su producción es
muy intensiva en mano de obra (Ruiz y Galviz, 2004).
En el Departamento de Risaralda las empresas manufactureras del sector de la
confección se encuentran ubicadas en Pereira y Dosquebradas. Esta actividad
tiene un importante papel en su desarrollo económico y social, ha estado presente
en la economía desde el inicio de su proceso de industrialización, su aporte ha
sido vital en la generación de riqueza puesto que aparece durante los últimos
veinte años, como uno de los tres sectores principales de la estructura
manufacturera del Departamento de Risaralda por su contribución a los
indicadores económicos de producción, valor agregado, consumo intermedio,
ingreso, empleo y número de establecimientos. El potencial del sector de las
confecciones en el Departamento está sustentado en el hecho de ser una industria
con casi cien años de tradición y en las fortalezas que han construido algunas de
las empresas que participan en él, como son: el conocimiento técnico, las
destrezas y habilidades de su recurso humano, el desarrollo de procesos de
especialización de productos, la conformación de unidades estratégicas de
negocios y de empresas generadoras de servicios para resolver así el problema
de estructura de costos (Ruiz y Galviz, 2004).
7
La presente investigación tiene como objetivo contribuir al conocimiento del sector
de la confección en el Departamento de Risaralda desde dos perspectivas: una, la
identificación de las prácticas de manufactura y de administración que permiten la
acumulación de capacidad tecnológica y dos, la verificación de la constitución de
redes empresariales y sociales como estrategia de acumulación de aprendizaje
social.
En la literatura reciente consultada sobre los desarrollos del sector, en un contexto
global, se encuentra que, en definitiva, son más competitivas las empresas que
actúan a través de “redes de empresas” orientadas al mercado externo o a un
mercado interno exigente, porque mejoran su entorno institucional, su aprendizaje
y sus relaciones empresariales. Esta es la condición que permite contrarrestar las
debilidades de la actividad de la confección asociadas con su excesiva
fragmentación, sus costos altos y el limitado desarrollo estratégico y
organizacional de algunas empresas.
Estos argumentos conducen a la consideración del surgimiento de un modelo
industrial para el sector de la confección, en el que, con la difusión de las
actividades maquiladoras, impulsado por empresas transnacionales, que han
fraccionado en varias partes del mundo el proceso productivo de la confección, se
redefinen las condiciones de aprendizaje tecnológico y de ascenso industrial.
Incluso las empresas que orientan su producción al consumo interno, reaccionan
para defender y ampliar su mercado con prácticas que mejoran su productividad, y
con la conformación de redes colaborativas empresariales y sociales.
8
El problema científico se sustenta en el hecho de que en el Departamento de
Risaralda, no se dispone de trabajos de investigación que permitan conocer la
manera como se organiza el sector, las relaciones de cooperación que se dan a lo
largo de la cadena de valor y evaluar las buenas prácticas administrativas y de
producción, además de identificar las empresas líderes o referentes.
De acuerdo con los argumentos expuestos se planteó como hipótesis general de
investigación la siguiente: las empresas del sector de la confección del
Departamento de Risaralda que incorporan buenas prácticas de gestión y de
manufactura, son las que alcanzan un mayor nivel de desempeño
competitivo en los factores críticos y logran controlar la cadena de valor a
través de la participación en redes empresariales y sociales como
mecanismo de aprendizaje tecnológico.
Esta hipótesis quedará demostrada, si se hace evidente que, para las empresas
que participan en el sector de la confección, es necesario la incorporación de
buenas prácticas de gestión y de manufactura, como condición para participar en
redes empresariales, y de otro lado, que las empresas que no compiten en red, no
tienen acceso a modelos de gestión de los que se puedan apropiar, para introducir
en su gestión buenas prácticas y tener un mejor desempeño competitivo.
Esta condición además, implicaría la emergencia de un modelo de aprendizaje
tecnológico y de desenvolvimiento industrial.
9
En relación con la hipótesis planteada y el problema científico a resolver, se
definió el siguiente objetivo general de la investigación:
Identificar las mejores prácticas de gestión administrativa y de manufactura,
que soportan la conformación de redes colaborativas interempresariales,
como una estrategia de competitividad de las empresas del sector de la
confección en el Departamento de Risaralda.
Los objetivos específicos que permitieron alcanzar el objetivo general fueron los
siguientes:
1. Elaborar el marco teórico referencial de la investigación, que permita realizar un
acercamiento al estado del arte en torno a las prácticas de mejora administrativas
y de manufactura y las redes colaborativas ínterempresariales.
2. Identificar y estudiar los principales rasgos de las redes empresariales y
sociales que están apareciendo en el sector de la confección del Departamento de
Risaralda para apoyar su estrategia de competitividad.
3. Detectar e identificar las prácticas colaborativas ínterempresariales de mejora
administrativas y de manufactura más significativas de la industria de la confección
en el Departamento de Risaralda y el aporte a su aprendizaje tecnológico como
opción de inserción en los mercados nacionales e internacionales.
10
4. Identificar un modelo de gestión administrativa y de manufactura basada en
redes ínterempresariales para el sector de la confección del Departamento de
Risaralda, que permita orientar las acciones de las empresas en un escenario
competitivo.
Para realizar la investigación planteada se emplearon métodos y técnicas de
análisis descriptivo y estadístico que permitieron abordar los diferentes datos; se
trabajó con variables cualitativas obtenidas de las opiniones de los empresarios y
de su percepción acerca del proceso de internacionalización y con variables
cuantitativas (índices y valores específicos de variables) tomadas directamente de
las empresas, de los listados de las Cámaras de Comercio, los informes del Dane
y de otras fuentes de información.
Mediante la revisión de los estudios previos, de las opiniones de los agentes
implicados y de las técnicas de observación y de entrevista estructurada, se
obtuvo una visión aproximada de los aspectos más relevantes del proceso de
internacionalización de la industria de la confección, sus estrategias de
posicionamiento y competitividad y los determinantes de la movilidad empresarial.
Se recurrió a la elaboración y diligenciamiento de un cuestionario con arreglo a la
escala de Likert, dirigido a los empresarios y directivos para obtener su percepción
de la importancia de determinados aspectos relativos a las ventajas competitivas,
los factores críticos, las estrategias corporativas y operacionales, así como a las
razones más relevantes que los conducen a su decisión de internacionalización. El
11
enfoque del cuestionario incorpora como marco conceptual la amplia gama de
determinantes y factores específicos que pudieran afectar la dinámica de las
empresas de confección en el Departamento de Risaralda, en función de los
estudios previos analizados, de las opiniones de los agentes implicados, de las
particularidades de este proceso.
Para profundizar en las particularidades de las empresas confeccionistas
estudiadas en el Departamento de Risaralda, se recurrió a las contrastaciones
entre las configuraciones de redes empresariales y sociales, detectadas a través
del tipo de relaciones establecidas a lo largo de la cadena de valor y en el eslabón
producción - comercialización. Se compararon los desempeños competitivos de
las empresas, al interior de las redes detectadas en el Departamento y con los de
las empresas de los otros estudios mencionados.
El valor teórico de la presente investigación se deriva de la conceptualización de
los determinantes más relevantes que rodean el proceso de internacionalización
del sector de las confecciones, a partir de las principales aportaciones teóricas
existentes, que desde un enfoque económico, organizacional y administrativo,
explican e interpretan las particularidades del proceso de internacionalización de la
industria del vestido en Colombia, así como en detectar las similitudes, diferencias
y singularidades que presenta el proceso seguido por las empresas
confeccionistas del Departamento de Risaralda frente al de las empresas de
Medellín (Cardona Acevedo, 2000) y del Tolima (Sarache Castro, 2003).
12
Adicionalmente, la documentación de un modelo de desenvolvimiento del sector
de las confecciones, resulta de interés teórico, porque permite destacar las
condiciones de aprendizaje tecnológico y las trayectorias evolutivas de las
empresas participantes, sus rasgos comunes y sus diferencias internas en
comparación con otros modelos o formas de crecimiento que se han establecido
en otros estudios. En la presente investigación para el Departamento de Risaralda,
se hace explícito un modelo de industrialización del sector de las confecciones que
explica su heterogeneidad, las trayectorias evolutivas de las empresas y los
patrones de aprendizaje tecnológico. Este modelo está sustentado en la
conformación de redes empresariales y sociales y en el encuentro de estrategias y
prácticas colaborativas ínter empresariales de mejora administrativa y de
manufactura, que posibilitan el aprendizaje tecnológico como una estrategia de
competitividad y de inserción en el mercado nacional e internacional.
El valor metodológico de la presente investigación se soporta en la integración
de dos enfoques usados en las respectivas tesis doctorales realizadas en el sector
en las ciudades de Monterrey y Medellín y en el Departamento del Tolima: Las
redes sociales y empresariales como la manera de crear vínculos y asegurar un
tejido de relaciones sociales entre las empresas que establecen reglas de
cooperación y crean un potencial productivo y social, y de proveer formas
específicas de coordinación que resuelven problemas que no solucionan ni los
mercados ni las organizaciones. El marco de un modelo de aprendizaje
tecnológico que orienta el perfeccionamiento integral del sector de la confección y
13
permite identificar las prácticas de mejora más significativas de la industria de la
confección.
Los resultados, como en los casos anotados, pueden ser extrapolados a otras
empresas de la confección que compitan en enfoques de negocio de maquila y de
producto propio; dirigidos al mercado interno o al internacional.
Se espera que esta investigación proporcione una visión aproximada de los
aspectos más relevantes del proceso de internacionalización de la industria de la
confección, sus implicaciones sobre las estrategias de posicionamiento y
competitividad que adoptan las empresas aun si compiten en mercados locales y,
finalmente, para entender los determinantes que rodean las decisiones de salida
de las empresas risaraldenses. La evidencia de un modelo de aprendizaje
tecnológico, aporta información relevante para orientar a la autoridad económica
en la definición de políticas y asignación de recursos a esta actividad.
El trabajo consta de una introducción y tres capítulos. En la introducción se
destaca la importancia económica del sector de la confección, su evolución
productiva y las paradojas que ha creado su desarrollo, se plantea el problema, se
define la hipótesis, el alcance y los objetivos de la investigación. En el primer
capítulo se exponen los elementos teóricos que toman en cuenta el principal
paradigma de los estudios sobre el desarrollo sectorial: las cadenas productivas
globales y se explica cómo sirven de marco para el estudio de algunas empresas
de la actividad de la confección en el Departamento de Risaralda. En el segundo
14
capítulo se muestran los resultado del estudio realizado en trece empresas de la
confección, que participan en redes empresariales, y que permitió identificar las
relaciones que establecen las empresas confeccionistas en los eslabones de la
cadena y las redes empresariales y sociales resultantes. Así mismo, identificar las
alternativas de negocio y las prácticas de gestión y de manufactura que se
realizan en el interior de las redes y de las empresas.
En el tercer capítulo se desglosan las conclusiones abarcadoras de todos los
elementos analizados en la investigación, se expone cómo con la conformación de
redes empresariales y sociales y el encuentro de estrategias y prácticas
colaborativas ínter empresariales de mejora administrativa y de manufactura, se
posibilita un modelo de aprendizaje tecnológico, que explica la heterogeneidad,
las trayectorias evolutivas de las empresas y los patrones de aprendizaje
tecnológico, como la base de una adecuada inserción en el mercado nacional e
internacional.
15
1. CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL.
En el presente capítulo se expone el marco teórico y referencial que sustenta el
trabajo de investigación, siguiendo el hilo conductor que se expone en la Figura 1.
En primer lugar, se hace una breve revisión de las teorías económicas
internacionales; seguidamente se presenta una síntesis que expone los incentivos
que tienen las empresas multinacionales para la deslocalización de la producción
manufacturera de exportación, así como los motivos que llevan a las empresas
nacionales a tomar la decisión de insertarse en las redes globales. En esta línea
se aborda el tema de la globalización y la deslocalización por ser la realidad que
viven las empresas manufactureras, además de los aportes en torno al nuevo
modelo de desarrollo industrial. El marco teórico se cierra con una breve revisión
de la literatura sobre la planeación estratégica y las buenas prácticas de gestión,
además de las pautas que se han identificado en el aprendizaje tecnológico de las
regiones y los países. Se establece la importancia del sistema de gestión y de
producción en el alcance de las ventajas competitivas para una empresa industrial;
por último, se analizan los aportes de las buenas prácticas en las mejoras de los
sistemas empresariales.
En segundo lugar, en el denominado marco referencial, se describe el mercado
mundial de la confección, resaltando las principales características de su
producción y comercio. El análisis permite considerar la importancia de esta
actividad para los países y regiones según su grado de desarrollo y el papel que
16
Figura 1. Hilo conductor para la construcción del marco teórico y referencial.
Fuente: Elaboración propia.
MARCO TEÓRICO MARCO CONTEXTUAL
Perspectiva administrativa
Perspectiva económica
Pautas del ascenso industrial Un nuevo modelo
de desarrollo industrial
Las PyMEs como opción Productiva
Las redes empresariales como tejido sectorial
de la confección
BASES CONCEPTUALES PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN QUE POSIBILITEN LA CONFORMACIÓN DE REDES COLABORATIVAS INTEREMPRESARIALES EN EL SECTOR
DE LA CONFECCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA
Pautas de aprendizaje tecnológico
Un nuevo modelo de desarrollo empresarial
Globalización Y
Deslocalización
Prácticas de aprendizaje tecnológico
17
en él juegan las empresas multinacionales en todo el proceso de producción y
comercialización. Se establecen los conceptos, características y problemática de
la pequeña y mediana empresa (PyME2) a nivel mundial y en Colombia, se analiza
el tema de la cooperación como alternativa de competitividad para las PyME,
enfatizando en las alternativas para las empresas de confección.
Con todo lo anterior, se pretenden crear las bases teórico-prácticas para la
identificación de las estrategias colaborativas que son soportadas en las
potencialidades del enfoque de aprendizaje tecnológico en el sector de la
confección y que puede considerarse como una perspectiva teórica para la
solución del problema científico planteado.
1.1 LA TEORÍA ECONÓMICA Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES PRODUCTIVAS.
Los aportes en torno a la economía internacional tradicional, analizados desde los
2 El concepto de PyME que se asume aquí corresponde al fijado por la Ley 905 DE 2004 (agosto 2) por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Artículo 2º. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: 1. Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000)salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes. En: http://www.sena.gov.co/Ley905_2004_MIPYMES.pdf.
18
planteamientos originarios de Adam Smith (1776) y David Ricardo (1817), hasta
los de autores de la década de 1980, consideran que el tipo de actividad
económica que realiza un país y su carácter de exclusividad doméstica, debe
decidirse de acuerdo con la disponibilidad y abundancia que se tenga de los tres
factores de producción (tierra, trabajo y capital), de su desarrollo tecnológico y de
la necesidad de establecer relaciones comerciales con otros países (Ramos,
2001).
Esta teoría se apoya en el concepto de la ventaja comparativa basada en los
costes relativos de los bienes, en la realización de intercambio entre países con
producciones diferentes y sin poder de mercado (excepto cuando se trata de un
país grande) y en la consideración de que el comercio tiene efectos multiplicativos
sobre el crecimiento vía distribución de las ganancias; es decir, para las teorías
tradicionales3, la condición de libre comercio es la óptima, la especialización de los
países debe darse en actividades productivas en las que tengan ventajas
comparativas y la actuación del Estado debe quedar limitada a proteger, más que
a generar externalidades para mejorar la competitividad.
Sin embargo, con la consolidación del proceso de globalización del espacio
económico se profundiza el fenómeno de la deslocalización de la producción y la
comercialización de los llamados bienes y servicios mundializados, entre los que
se incluyen las prendas de vestir (Reygadas, 2002). La deslocalización es posible
19
en la medida en que se pueden fragmentar técnicamente los procesos productivos
(Hualde, 2002) y se abre la posibilidad de disponer de los bienes, los capitales y la
fuerza del trabajo del planeta; esta condición permite la dispersión geográfica de
las actividades económicas, la expansión continuada de los procesos productivos
o ruptura de las “cadenas de valor” y su posterior integración funcional. Con la
globalización se cuestionan los supuestos de la teoría económica tradicional y se
muestra la existencia de un fuerte crecimiento del comercio de productos similares
entre países con desarrollo institucional y dotación de recursos semejantes.
A su vez, las nuevas teorías del comercio4 ofrecen otra visión global de la
economía e introducen supuestos teóricos que se refieren a la aceptación de que
las estructuras económicas no son complementarias, son sustitutivas, y cuanto
más parecidas sean dos economías (semejanza medida a través del ingreso per
cápita), más comercializarán y estas transacciones serán de naturaleza
intraindustrial. Estas teorías reconocen la existencia de barreras de entrada y la
consecuente aparición de estructuras de mercado no competitivas en el comercio
internacional, además de la concentración geográfica de la producción, como los
hechos más destacables de la localización de la actividad productiva y como una
señal de la existencia de rendimientos crecientes que llevan a que las actividades
económicas se aglomeren en centros para aprovechar estas economías de escala
(Porter, 1990; Ramón, 2000; Cardona, 2000; Ramos, 2001; Venables, 2001).
3 Por teorías tradicionales del comercio se hace referencia a l mercantilismo, la ventaja absoluta, la ventaja comparativa, la dotación de factores, la paradoja de Leontief y el teorema de Heckscher - Ohlin - Samuelson. 4 Las nuevas teorías que se señalan aquí son: la organización industrial, el ciclo de vida del producto, la internalización, la ecléctica, la de localización geográfica y la de “redes empresariales”.
20
Además, los supuestos de la nueva teoría económica internacional introducen un
cuarto factor a tener en cuenta en el momento en que los países y regiones
deciden sobre en qué actividades especializarse y su condición de producción
doméstica o de carácter exportador. Las nuevas teorías del comercio consideran
que la entrada de las empresas a otros países es posible a partir de la posesión
de ventajas de propiedad o barreras de entrada a las actividades5; por tanto, la
existencia de mercados de competencia imperfecta u oligopolio, es un incentivo de
ganancia para buscar la expansión nacional o internacional, ante la posibilidad de
vender sus productos a precios superiores a sus costos promedio (mark up),
aumentando los beneficios en función del volumen de ventas (Hax y Majluf, 1996;
Ramón, 2000, p. 49; Porter, 2000).
Así mismo, el modelo de la ventaja competitiva o plataforma económica,
fundamentado en los factores que forman el “diamante competitivo” (Porter, 1990),
determina que adicional a las barreras de entrada que levantan las empresas, las
condiciones que debe tener una región o un país para crear o potenciar la ventaja
competitiva implica “…la dotación de factores de orden superior con incorporación
de conocimiento, la existencia de una demanda fuerte y exigente, una base
importante de industrias auxiliares o conexas y finalmente, el comportamiento
estratégico de las empresas derivado de la rivalidad existente entre ellas” (Porter,
1990).
5 Las ventajas de propiedad de las empresas les confiere la posesión con carácter de monopolio sobre cinco activos específicos: el conocimiento de habilidades tecnológicas y de marketing adquirido a través de investigación y desarrollo, los conocimientos de gestión de equipo, economías de escala, mejores ideas de comercialización, imagen, calidad y marcas generales conocidas (Kindlerberger 1969, citado por Ramón, 2000, p. 49).
21
Las barreras de entrada y la existencia de una plataforma económica desarrollada
en los diferentes países le permite a una empresa multinacional establecer redes
de relaciones con las empresas locales y ganar una posición monopólica para
absorber los costos fijos relacionados con sus operaciones, a su vez, este es el
mecanismo que le impide a las pequeñas y medianas empresas
internacionalizarse hasta no tener en su país de origen una mayor experiencia
(Ramón, 2000; Porter, 2000; Cardona, 2000). La opción de invertir en países
vecinos o culturalmente más cercanos constituye una forma de reducir estos
costos, aspecto probablemente aplicable a las pequeñas y medianas empresas6.
En el desarrollo que hace Baena Marulanda (2003) de esta perspectiva, afirma
que las empresas y los sectores que tienen mejores resultados son los que
establecen relaciones de cooperación con organizaciones e instituciones; esta
relación se debe basar en procesos de investigación y desarrollo; por ejemplo, las
llevadas a cabo en las universidades.
Finalmente, se resalta el papel de la innovación tecnológica, los efectos de las
economías de escala y el papel de la incertidumbre en los patrones de comercio
entre los países, se explica el proceso de internacionalización de las empresas a
lo largo de las diferentes etapas: embrionaria, crecimiento, madurez y decadencia
(Vernon citado por Ramón, 2000, p. 52). En este punto cabe destacar que el
sector manufacturero ha sido objeto de análisis por parte de la Comisión
Económica para América Latina -CEPAL-, desde la teoría del ciclo de vida del
22
producto, mediante su adaptación aplicada a la evolución de los despliegues
tecnológicos (Kast y Stumpo, 2000; Pérez, 2001), lo que permite entender el
proceso de internacionalización de las empresas, como se aprecia en la Figura 2.
Figura 2. Despliegue estratégico de las tecnologías a medida que se acercan a la madurez
Fuente: Wells citado por Pérez, 2001, p.117
A partir de la teoría originaria de los costos de transacción de Ronald Coase7
(1937), se considera la existencia de fallas de mercados que explican por qué las
empresas domésticas eligen explotar su ventaja monopolística a través de
inversión directa, en vez de utilizar otras alternativas (Rugman citado por Ramón,
2000, p. 55). Desde esta teoría, los resultados de una empresa no dependen sólo
6 Es el caso de empresas medianas risaraldense con inversiones en Venezuela, Panamá y Ecuador. 7 Ronald Coase fue el primero en explicar que el tamaño de una empresa depende no sólo de la tecnología sino de las diferencias en los costes de la transacción, cuando los intercambios se hacen en el interior de una
Pos
ició
n de
EE
. UU
.
Importador neto
Producto nuevo Producto maduro
Fase I Toda la producción en EE.UU. EE.UU. exporta a muchos países
Fase II Comienza la producción en Europa EE.UU. exporta sobre todo a países menos desarrollados (PMD)
Fase III Europa exporta hacia PMD Desplazamiento de exportaciones de EE.UU. hacia los PMD
Fase IV Europa exporta hacia EE.UU.
Fase V Los PMD exportan hacia EE.UU.
Exportador neto
23
de la tecnología y de las condiciones del mercado, sino de que su administrador
sea capaz de organizar los recursos y establecer un ambiente adecuado de
trabajo. Son las instituciones internas de la empresa, formales o informales, las
que determinan su mayor grado de productividad (Rodríguez, 1999; Castaño,
2001; Martínez, 2001).
La teoría de la internalización de la empresa multinacional tiene su origen en la
teoría de los costes de transacción y explica los intercambios de productos
intermedios entre países como el resultado de la presencia de las organizaciones
multinacionales que actúan como mecanismo alternativo al del mercado para
gestionar actividades de valor a través de las fronteras nacionales, con dos
condiciones: a) que existan ventajas de localización y (b) que organizar estas
actividades dentro de la empresa resulte más eficiente.
Por su parte, la Teoría Ecléctica de Dunning considera que la internacionalización
de la empresa es una decisión racional basada en los costes y en las ventajas de
producir en determinados mercados y por tanto, la explicación acerca de la
economía internacional es posible mediante una convergencia de factores; así
mismo, plantea que las empresas que se internacionalizan deben satisfacer las
siguientes condiciones8: poseer ventajas de propiedad sobre las empresas de
otras nacionalidades; existir ventajas de internalización procedentes de una
empresa o entre diferentes empresas, lo usual es que las empresas tomen una decisión estratégica (Castaño, 2001, 13). 8 Este enfoque es, según el propio Dunning, ecléctico porque el papel relativo que desempeña cada uno de estos prerrequisitos como determinante de la inversión extranjera directa, puede variar en cada caso específico (Dunning, citado por Ramón, 2000).
24
reducción en los costos de transacción y tener ventajas de localización en el país
extranjero (Dunning citado por Ramón, 2000, p. 60).
Adicionalmente, en el estudio de las pautas de localización de las empresas, los
determinantes más comunes incluidos son los que hacen referencia al tamaño del
mercado y a su potencial de crecimiento, así como los relativos a la afinidad social
y cultural, a la estabilidad del mercado, al sistema económico y político y a la
capacidad de las empresas locales de mantener sus barreras de entrada. Se
confirma así la importancia de los factores de localización como determinantes de
la inversión extranjera directa (Ramón, 2000, p. 65).
En este marco, surge el concepto de “redes empresariales”, el cual explica la
internacionalización económica por la configuración de sistemas de relación y
organización empresariales no jerárquicos, donde las grandes empresas afianzan
su poder de mercado y controlan su posición en la industria internacional. Este
postulado se basa en las teorías del intercambio social y de la dependencia de
recursos, y enfoca el comportamiento de la empresa en el contexto de un tejido de
relaciones entre empresas y personas. La red de relaciones resultante enlaza a
los consumidores, los proveedores, las empresas participantes en la actividad, las
instituciones públicas y privadas, teniendo en cuenta el papel y la influencia de las
relaciones sociales en las transacciones empresariales (Ramos, 1998; Castells,
1999; Ramón, 2000; Cardona, 2000; Farinelli, 2000; Gereffi, 2001; Castells y Hall,
2001; Carnoy, 2001; Messner, 2002; Estay, 2002). Por lo tanto, la entrada a los
25
mercados externos es el resultado del intercambio entre individuos que poseen
información y recursos complementarios y que aprovechan la oportunidad
empresarial, por esta razón es de esperar que el inicio y la ampliación de las
relaciones se expliquen desde la teoría de las redes sociales, centrada en la
transmisión de información sobre nuevas ideas y oportunidades entre redes
interpersonales. Por extensión, para la participación en un mercado regional o
nacional, es necesario que una empresa establezca o participe de una red que le
permita tener las ventajas de propiedad y de eficiencia, sin tener que realizar un
gran número de actividades diferentes y sin las exigencias de capital de trabajo
correspondiente (Castells y Hall, 2001; Carnoy, 2001; Messner, 2002, Sutz, 2002,
Sutz, 2003).
Esta visión de la economía desde la perspectiva de las redes empresariales,
incorpora relaciones formales (empresariales) e informales (sociales) (Ramón,
2000; Ramos, 2001; Rivera, 2001; Castells y Hall, 2001, Carnoy, 2001; Reygadas,
2002; Douglas y Hansen, 2003). Las relaciones formales entre las empresas se
establecen en los eslabonamientos del sector insumos – producción –
comercialización y pueden ser cadenas productivas, redes, clusters y distritos
industriales (Cardona Acevedo, 2000). Las relaciones informales son nexos de
amistad que se existen entre los empresarios y facilitan los acuerdos.
Además, las redes empresariales pueden ser consideradas de acuerdo con
Sarache Castro (2003) como: territoriales (clusters, distritos, asociaciones),
productivas (con base en la subcontratación), comerciales (commodities,
26
cámaras de comercio, cooperativas) y tecnológicas (parques y centros
tecnológicos); o también clasificarse según su estructura, la concentración de
capital y el nivel de agregación (Dini, 1997; Castells y Hall, 2001).
Por cadena productiva se entiende una red de procesos de trabajo y de
elaboración cuyo resultado final es una mercancía terminada, comprende las
esferas de producción, distribución, mercadeo y consumo (Cardona Acevedo,
2001). Por su parte, la teoría de la localización y de la geografía económica
explica los encadenamientos productivos como la concentración intencional de las
empresas vinculadas a determinadas actividades en ciertas áreas, hace hincapié
en el peso relativo del costo de transporte en el costo final, la preferencia por
acercarse a los recursos naturales, o a los mercados que van a abastecer,
reconoce economías externas de aglomeración y de especialización (por la
presencia de productores, proveedores y mano de obra especializados y de
servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una
acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva (Ramos, 1998, p. 105). Los
encadenamientos productivos se garantizan a través de un conjunto de redes
sociales entre las empresas o entre los grupos de empresas (Castells, 1999;
Castells y Hall, 2001; Carnoy, 2001; Messner, 2002; Bair y Gereffi, 2003; Douglas
y Hansen, 2003; León, 2004), ellas son el resultado de la voluntad colectiva,
proveen formas específicas de coordinación que corrigen o complementan el
mercado, puesto que resuelven problemas que ni los mercados ni las
organizaciones enfrentan (Cardona, 2001).
27
Las cadenas productivas son el resultado de las decisiones estratégicas que
toman los empresarios de especializarse por sectores, bajo la modalidad de
integración vertical, hacia atrás y hacia delante, para obtener el control de los
proveedores y la distribución; condición indispensable para la sobrevivencia de la
empresa o para el control del mercado. En esta decisión se tiene en cuenta cómo,
cuándo y con qué condiciones de coordinación es necesario invertir en otro sector
que éste abastece (encadenamientos hacia atrás) o procesa (hacia adelante)
(Cardona, 2000; Gereffi, 2001; Castells y Hall, 2001; Carnoy, 2001; Messner,
2002; Bair y Gereffi, 2003; León, 2004).
De otro lado, un cluster es una concentración sectorial y geográfica de empresas
que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente
relacionadas, con importantes economías internas y externas de aglomeración y
de especialización, centraliza productores, proveedores y mano de obra
especializados y de servicios anexos específicos al sector, con la posibilidad de
llevar a cabo acciones conjuntas en búsqueda de eficiencia colectiva (Ramos,
1998; Cardona Acevedo, 2000).
Finalmente, los distritos industriales son un grupo numeroso de medianas y
pequeñas empresas interrelacionadas, dedicadas de manera preferente a una
actividad manufacturera determinada, localizadas en una zona geográfica
relativamente pequeña, que producen para los mismos mercados finales (directa o
indirectamente) y que comparten un conjunto de valores y de conocimientos,
creando así un entorno cultural específico. La interacción intensa en una localidad
28
da lugar a "juegos repetitivos", acelera la difusión del conocimiento y la innovación,
genera derrames tecnológicos y economías externas y de escala para el conjunto
de empresas del "distrito"; el proceso de interacción crea condiciones propicias de
aprendizaje, las decisiones repetidas elevan la confianza y reducen los costos de
transacción y de coordinación (Bair y Gereffi, 2003; Farinelli, 2004).
Al respecto, en Antioquia existe una experiencia de distrito industrial (Zubiría,
2004). El municipio de Don Matías cuenta con más de 100 empresas dedicadas a
la confección entre las PyME y famiempresas, todas ellas en crecimiento, estas
empresas utilizan la mano de obra de personal capacitado por el Sena en
municipios aledaños como Entre Ríos, Santa Rosa y Yarumal, entre otros, y sus
productos son para empresas comercializadoras de marcas de Medellín.
Con la propuesta de incrementar la competitividad a través de redes
empresariales en la forma de cadena, clusters o distritos industriales, conectadas
en su interior con redes más pequeñas de empresas de diferentes tamaños, lo que
se está planteando es un cambio de concepto, de un mundo basado en
organizaciones a un mundo conformado por grupos y finalmente a uno constituido
por redes (Cardona, 2000, p. 63). Este cambio implica que la estructura en red
permea la sociedad y la red social se convierte en unidad de análisis para estudiar
las relaciones sociales y la naturaleza de las comunidades. Las redes
empresariales tienen efectos no sólo en el funcionamiento de las empresas,
regiones y naciones sino en el potencial de aprendizaje, según su exclusión o
integración en las redes y el lugar que ocupan en la cadena de valor, puesto que
29
éstas giran en torno a los flujos de información, poder y riqueza (Castells y Hall,
2001; Carnoy, 2001; Messner, 2002; Capra, 2002, p. 144; Dussel, 2003, p. 330).
Por último, se considera que la globalización, al definir el nuevo papel de las
empresas multinacionales, implica la configuración de un nuevo modelo de
desarrollo industrial, en el que el tamaño de los flujos de inversión y las
condiciones de transferencia tecnológica se estudian como resultado de las
decisiones de estas grandes empresas y no sólo como el resultado de las
decisiones de la autoridad económica de cada país (Ramón, 2000; Cardona
Acevedo, 2000; Castells y Hall, 2001; Messner, 2002; Carnoy, 2001; Venables,
2001; Ramos, 2001). La reestructuración del aparato productivo, la configuración
de un modelo de especialización productiva y de comercio, como en el caso de
algunos países de América Latina (México, los países de Centroamérica y
recientemente de Colombia), se ha ido acentuando gradualmente con la
participación relativa de las industrias ensambladoras de aparatos electrónicos, de
computadores y de vestido, orientados principalmente para abastecer el mercado
estadounidense. En este último rango textil aparece Colombia (Katz y Stumpo,
2001, p. 141), con potencial industrial para pertenecer a los negocios de maquila
en prendas de vestir.
El movimiento de ascenso más común que sigue al ensamblaje es la producción
del paquete completo, porque cambia fundamentalmente las relaciones entre el
comprador y el proveedor, le otorga a este último más autonomía y potencial de
aprendizaje para el ascenso industrial. Las empresas proveedoras deben aprender
30
cómo hacer todo, y frecuentemente hacerlo en una relación estratégica con el
comprador y por tanto de largo plazo. Más aún, si el comprador es un
comercializador, el proveedor puede observar de cerca el comportamiento de su
cliente como respuesta a las condiciones fluctuantes del mercado. Mientras más
estable y abierta sea la relación entre el comprador y el proveedor, más favorable
es el medio ambiente para observar y aprender del comprador (Carrillo y Gomis,
2003, p. 321; Carrillo y García, 2003; Carrillo, Hualde y Quintero; 2004).
El desarrollo industrial está asentado en una estructura social de productores, de
cadenas organizativas (organizational chains) de empresas compradoras y
proveedoras. Desde esta perspectiva, el ascenso industrial implica aprendizaje
organizativo para mejorar la posición de las empresas o de las naciones en
el comercio internacional y en las redes de producción (Gereffi, 2001). La
participación en las cadenas productivas es un paso necesario para el ascenso
industrial, porque coloca a las empresas y a las economías en curvas de
aprendizaje dinámicas y con alto potencial (Carrillo y Gomis, 2003, p. 321;
Carrillo, Hualde y Quintero; 2004).
El ascenso industrial requiere no sólo capital físico y humano, sino también
capital social, por ejemplo, redes relevantes y efectivas. De hecho, se considera
que en la medida en que el capital (tanto físico como humano) es más abundante
en relación con la fuerza laboral y con las dotaciones de otros países, las naciones
desarrollan ventajas comparativas en las industrias intensivas de capital y de
habilidades (Porter, 1990). Sin embargo, el ascenso industrial ocurre en productos
31
que están relacionados organizativamente a través de empresas líderes de las
cadenas productivas (Gereffi, 2001; Carrillo y Gomis, 2003; Carrillo y García,
2003; León, 2004; Carrillo, Hualde y Quintero; 2004 ).
El ascenso industrial en la cadena productiva del vestido implica la construcción y
la coordinación de redes con diferentes tipos de empresas líderes, con acceso a
diferentes recursos de diseño, producción y comercialización necesarios para
crear nuevas formas de ventajas competitivas nacionales y regionales. En este
sentido, la maquila9, pese a tratarse de plantas de montaje con insumos
importados, que hacen uso intensivo de mano de obra y se benefician de la
política industrial o de acuerdos comerciales intra regionales, han logrado
aproximarse a la frontera de la productividad internacional porque emplean
tecnologías de última generación y una sofisticada logística de abastecimiento
justo a tiempo, técnicas de calidad total, procesos de recurso humano de acuerdo
con los códigos de conducta internacionales; de hecho, algunas empresas
maquiladoras tienen departamentos de ingeniería dedicados a introducir mejoras
de proceso y de organización (Carrillo y Gomis, 2003, p. 321; Mercado, 2003;
Carrillo y García, 2003; Douglas y Hansen, 2003; Carrillo, Hualde y Quintero,
2004). Estas prácticas son la nueva base del aprendizaje tecnológico y constituyen
un punto de referencia importante para los propósitos de la presente investigación.
Sin embargo, las plantas maquiladoras asignan salarios que son sólo una fracción
de los que pagan los países desarrollados con sus implicaciones en el mercado de
9 El origen del vocablo maquila es árabe, significa medida. Actualmente se entiende por maquila “la subcontratación de una empresa para producir o ensamblar elementos que se emplean en el proceso productivo de otra empresa” (Douglas y Hansen, 2003).
32
bienes salario (Reygadas, 2002, p.131; Mercado, 2003; Carrillo y García, 2003;,
Fujii, Candaudap y Gaona, 2004), lo cual sugiere que existe también una nueva
manera de crear y distribuir el excedente económico entre los distintos agentes
económicos y también entre el país sede de las maquiladoras y el exterior. “…Esto
último es justamente lo que implica la globalización de la economía: que los
regímenes tecnológicos y competitivos sectoriales pasan a articularse más con lo
externo que con lo interno”. (Katz y Stumpo, 2001, p. 148, Kast, 2002). Es
importante señalar que, por este motivo, existe un fuerte escepticismo en cuanto a
las posibilidades para el desarrollo económico que se derivan de las actividades
de maquila para exportación, vía impulso del aprendizaje tecnológico10, sobre todo
en un contexto mundial en el que prevalece el libre comercio y en el cual, el
Estado nacional ha cambiado de orientación a favor del laissez faire, y se duda de
que los logros alcanzados en nivel de riqueza y seguridad social por los tigres
asiáticos puedan replicarse en los países de América Latina11 (Rivera 2001, Katz y
Stumpo, 2001, Reygadas, 2002).
Este proceso, denominado de reubicación – nacionalización, ha convertido la
estructura productiva en una red compleja que une a países diversos en su
desarrollo y se basa en diferentes factores tales como la presencia de menores
costos laborales, la apertura de las economías nacionales al comercio
internacional, los cambios en el papel del Estado, la mayor desregulación, los
10 Katz y Stumpo consideran que tienen mejor desempeño macroeconómico los países que se vinculan a las redes asociadas a actividades con mayor contenido tecnológico porque permiten un mayor aprendizaje. 11 Por ejemplo, lo que ha sucedido con la revaluación de tasa de cambio en el año 2004, que erosiona las ganancias de los exportadores colombianos.
33
cambios en las políticas laborales, el uso de nuevas tecnologías duras y la
estructuración de nuevas formas organizacionales intra e interempresa, en la
búsqueda de mayor competitividad internacional con mayor o menor articulación
de los procesos productivos (Jameson, 1995; Castells, 1999; Cardona Acevedo,
2000; Venables, 2001; Rivera 2001; Castells y Hall, 2001; Carnoy, 2001; Lengüita
2002; Capra 2002; Bassi 2003).
1.2 LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS DE MANUFACTURA
Como se ha mostrado hasta aquí, la discusión sobre el tipo de actividades
económicas que se deben realizar en un país se ha ampliado, y se ha hecho
explícita la necesidad de abordar el análisis de la globalización enfocado en la
empresa y el empresario, y no sólo en los tres factores tradicionales (tierra,
trabajo, capital) y sus mercados. Partiendo de estos supuestos, la teoría
administrativa plantea que, adicional al tipo de actividades que debe realizar una
empresa, se debe estudiar la opción de desarrollar actividades de manera
completa o parcial. Para ello, desde un enfoque de planeación estratégica y
planeación estratégica prospectiva, sus estrategas deben estudiar, de forma
rigurosa, el entorno en el que se desarrolla la actividad económica de la empresa
(Godet, 1993; Capra, 2002; Giddens, 2002).
En este sentido, una de las características distintivas de los enfoques de
planificación modernos se centra en la necesidad de orientar la empresa hacia
34
afuera, haciendo énfasis en la apreciación cuidadosa de las tendencias del medio
externo que llevan al conocimiento claro de las características de la industria en
que opera la empresa, a la comprensión de su atractivo12 o expectativas de
rentabilidad a largo plazo. Los factores que se tienen en cuenta son: el análisis
estructural de la industria, las tendencias del medio que afectan directamente
su desempeño y el de la empresa (Omachoru y Ross, 1995, p. 61), y el análisis
de los grupos estratégicos para identificar las opciones estratégicas (Hax y
Majluf, 1996; David, 1997). (Ver Figura 3).
El análisis estructural de la industria o estudio del sector, permite comprender
los factores que determinan las perspectivas de rentabilidad de un sector y la
selección de la posición competitiva de la empresa. El estudio de la estructura del
sector, a partir de las cinco fuerzas de Porter (1985), permite conocer la intensidad
de la rivalidad entre competidores, las barreras de entrada que se encuentran
levantadas en el sector, la amenaza de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. La
interrelación de esas fuerzas determina los precios, la estructura de costos, las
necesidades de inversión, el potencial de la actividad y por tanto, el atractivo de la
industria derivada de las ventajas de propiedad (Porter, 1985; Hax y Majluf, 1996)
12 La industria se puede definir como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros o productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda (Hax y Majluf, 1996). O en términos de Kast y Stumpo (2001) toda actividad productiva puede verse como un entramado de firmas, agencias – públicas y privadas-,
Figura 3. La visión de la empresa y su postura estratégica
Fuente: Adaptación a partir de Hax y Majluf, 1996, p. 416
Misión de la empresa Segmentación de negocios
Estrategia horizontal e Integración vertical Marco estratégico
Identificación del indicador global de desempeño
Evaluación de potencialidades Fuerzas impulsoras
Identificación del desempeño de la red Supuestos del medio externo
Fuerzas impulsoras
Postura estratégica del sector Objetivos de desempeño de las
empresas en su conjunto Desafíos de planificación de la red
de empresas
LA VISIÓN DE LA EMPRESA
ESCRUTINIO A NIVEL DE LA EMPRESA
ESCRUTINIO EXTERNO
OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA EL SECTOR
35
Por su parte, las tendencias del medio externo o entorno general del sector,
determinan los factores estructurales y coyunturales que afectan el desempeño del
sector y de la empresa. Por factores estructurales se entienden los cambios de
largo plazo en las condiciones de operación de las empresas y que provienen de
la macroeconomía. Los factores coyunturales se refieren a las variables internas
y externas que afectan el desempeño de la economía en un horizonte de corto
plazo.
Por ultimo, los grupos estratégicos, se refieren al conjunto de las empresas que
pertenecen a un sector o industria y que presentan las mismas características,
toman decisiones estratégicas parecidas; de hecho, es posible identificar grupos
estratégicos de acuerdo con variables explicativas críticas que ayudan a
discriminar el posicionamiento competitivo. En cada grupo estratégico se incluyen
empresas que siguen una estrategia similar o común, son homogéneas en su
forma de participar en la actividad, tienen variables comunes referidas al tipo de
estrategias corporativas13; el marco estratégico orientado a liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque ; las dimensiones de operación o ámbito de producto, de
mercado, o geográfico; el enfoque de mercado, selección de canales de
distribución, relación precio/calidad del producto, concepto de servicio al cliente;
el riesgo operacional, estructura de financiamiento y la relación con una red de
empresas inicialmente abordado según el mapa de alianzas estratégicas del
sector (Pine II, 1994; Omachoru y Ross, 1995, p. 61; Hax y Majluf, 1996, p. 85;
Gilmore y Pine II; 2000, p. 160). En un enfoque estratégico es importante
normas y reglas de comportamiento que, en conjunto, definen un régimen competitivo y tecnológico en muchos sentidos único y particular, diferente del que prevalece en otros sectores productivos. 13 Las estrategias corporativas son: intensivas (penetrar mercado, desarrollar producto, desarrollar mercado), de diversificación (concéntrica, horizontal, conglomerado), integrativas (vertical, horizontal), asociación (de riesgo compartido, franquicias).
36
reconocer quién es el líder de la actividad económica particular y cuáles son sus
estrategias, ya que su comportamiento establece prácticas a seguir por las demás
empresas.
Una empresa líder y por tanto referente del sector de la confección a nivel mundial
es Zara Lee Internacional; su operación se basa en un modelo de negocios
integrado que comprende el diseño, producción justo a tiempo, marketing y ventas
minoristas. Los productos se desarrollan en su centro de diseño y manufactura, la
mayor parte del cosido de prendas es realizado bajo la modalidad de
subcontratación en alrededor de 400 talleres en diversos países del mundo. Esta
estructura le da a la empresa la flexibilidad necesaria para responder a los
cambios rápidos en las tendencias de la moda y asegurar su crecimiento. Un
sistema informático les permite seguir en tiempo real las ventas de sus 450 locales
ubicados en 30 países. Zara necesita sólo 3 semanas para desarrollar desde el
principio hasta el final una nueva línea.
En este caso se aplica el concepto de la teoría de juegos, en el que se considera
la interdependencia estratégica de las empresas cuando una de ellas consigue
definir los precios y las cantidades de su portafolio de productos antes que otra, se
dice que se comporta como un líder y la segunda como un seguidor14, y se
constituye un juego consecutivo (Varian, 1994, p. 464).
14 Esta situación se describe como el modelo de Stackelberg (1934) en honor al primer economista que estudió la relación líder - seguidor.
37
Hasta finales de los años 70, las demandas estratégicas que se hacían a las
grandes empresas eran la adaptabilidad o capacidad de atender necesidades
particulares de cada mercado local con productos diferenciados, mediante alta
sintonía con la necesidad de cada uno (Pine II, 1994, p. 139); y las economías de
escala o capacidad para atender demandas homogéneas de mercados, con
productos homogéneos, tecnológicamente actualizados y precios competitivos.
Estas demandas se satisfacían con empresas de grandes dimensiones
estructuradas en forma centralizada, con la producción concentrada en la misma
unidad industrial, reducción de costos fijos unitarios, centralización de los
esfuerzos de investigación y desarrollo, y compras de insumos conjuntas para
obtener menores precios de los proveedores (Bassi, 2003, p. 37).
Las multinacionales de los países industrializados, pero sobre todo de Estados
Unidos y Japón, efectuaron en los años 80 y 90 importantes encadenamientos
internacionales para la producción, como respuesta a la creciente competencia y a
la necesidad de reducir costos. Al respecto, de acuerdo con Gereffi (2001), se
configuran dos tipos de redes: las dirigidas al productor, son aquellas ubicadas
en sectores de alto contenido tecnológico, las empresas líderes tienen el control
de los procesos de diseño y producción; las dirigidas al comprador, establecidas
en campos de baja tecnología, controlan la marca y las actividades de mercadeo,
tal como ocurre en el sector de la confección.
38
Esta presión ejercida por la competencia internacional por los mercados llevó a las
grandes empresas a tener como foco de gestión los factores clave de éxito15 o
áreas estratégicas, ésto es, a concentrar todos sus esfuerzos en las
competencias, capacidades o habilidades necesarias para consolidar una ventaja
competitiva a largo plazo. Los factores clave de éxito se pueden definir como un
atributo que la organización debe poseer o actividades que debe ejecutar muy
bien para sobrevivir y prosperar. Las competencias clave son capacidades o
habilidades críticas que la organización debe alcanzar y se encuentran en los
diferentes procesos que realiza la empresa (Mariño, 1991).
El foco puesto en los factores clave de éxito para aumentar productividad y
reducir costos condujo a prácticas de reingeniería o de racionalización y
simplificación de los procesos internos, a la reducción de los niveles de inventarios
y a la mejora en la calidad. Se pasa de las grandes empresas, a otras que se
reestructuran en torno de su negocio principal o core business, a la era del
Kanban16, del justo a tiempo -JIT-, del adelgazamiento -downsizing-, de la
terciarización o subcontratación, de las normas ISO, de la calidad total y del
outsourcing; así mismo, la remuneración por desempeño de los ejecutivos
sustituye los sistemas de remuneración que vinculan el salario al número de
empleados subordinados, se definen incentivos para adoptar prácticas más
15 Los factores clave de éxito, según Ohmae (1982), se refiere a las áreas que realmente forman la clave del sector y a los que se debe dedicar una adecuada mezcla de recursos para lograr una superioridad relativa. 16 Kanban o sistema de halar, tiene como objeto reponer lo que se va usando, fabricar otra cosa igual a la que se acaba de utilizar.
39
eficientes de control al proveer personal17 y en la administración de los inventarios,
etc. (Omachoru y Ross, 1989; Roy y Peterson, 1994, p. 238; White y James,
2000; Bassi, 2003, p. 38).
Se plantea entonces que, para generar competitividad global y reducir costos de
operación, una empresa puede recurrir a tres tipos básicos de estrategia, ya sea
de forma única o combinada (Bassi, 2003, p. 48): integración de las actividades
internacionales, expansión internacional y alianzas estratégicas
internacionales. Las multinacionales se transforman en empresas
transnacionales (según Christofer Barlett y Sumantra Ghoslal citado por Bassi,
2003, p. 52), con la configuración de una estructura que le permita operar de
manera interdependiente las actividades y recursos dispersos y aprovechar las
especializaciones y vocaciones de cada unidad local; la obtención de
contribuciones diferenciadas para las operaciones mundiales integradas en
producción, tecnología, marketing, etc.; el conocimiento desarrollado en conjunto y
compartido, con el aprovechamiento de áreas de competencia y especialización
de las unidades locales y el control global sobre la materia prima, los productos y
los conocimientos.
Es importante señalar que las decisiones de externalización se deben sustentar en
el conocimiento claro de los tipos de actividades que realiza la empresa
(Omachoru y Ross, 1989, p. 61; Mintzberg, 1997, p. 159; Bassi, 2003, p. 57): Las
17 Es necesario señalar la hipótesis de que mantener niveles bajos de vinculaciones de personal como parte de una presión más fuerte por reducir costos y para aumentar eficacia, crea condiciones estructurales en el mercado de trabajo y ha contribuido perceptiblemente a su lentitud (Groshen, Potter, 2003).
40
actividades básicas o del negocio no se externalizan porque son las que dirigen
el flujo de productos y servicios al consumidor final y aseguran la continuidad de la
empresa. Este direccionamiento es hecho desde las funciones de mercadeo y la
competitividad de la empresa a largo plazo, se asegura con las alianzas
estratégicas y la expansión internacional. Con las actividades de apoyo, la
empresa desarrolla ventajas competitivas si externaliza y globaliza las actividades
de compras, producción, logística, técnica y organización; esto supone el soporte
logístico eficaz para la disponibilidad de la materia prima y de los productos finales
(White y James, 2000; Gay, 2003).
Por lo tanto, la externalización o Outsourcing18 es "… una relación contractual
entre un vendedor externo y una empresa en la que el vendedor asume la
responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa" (White y
James, 2000, p. 15). En la externalización de funciones los proveedores,
transportadores y clientes, deben ser considerados por la empresa líder de la red
como socios comerciales en las ganancias, esta administración concertada tiene
como metas: bajos costos, alta calidad, mayor variedad, más flexibilidad y
velocidad o rápidos tiempos de respuesta (Schonberger, 1989, p. 181;
Christopher, 2000, p. 12). Finalmente, otras metas pueden ser adquirir una
destreza que es difícil de obtener o retener, o actividades que requieren
entrenamiento y desarrollo constantes, el uso de la capacidad de inversión en
18 El significado literal de Outsourcing es, Sourcing: proveerse, Out: fuera
41
otras organizaciones, aprovechar economías de escala y la concentración
gerencial en las actividades clave (Gay, 2003, p. 45).
De acuerdo con lo que se ha venido planteando, una empresa que compite en los
mercados de hoy debe buscar y aplicar un sistema de aseguramiento de la calidad
de sus productos, contar con él significa una forma de trabajo que aspira a que la
calidad sea un elemento presente en todas sus actividades, en todos sus ámbitos
y una herramienta indispensable para mantenerse competitiva. De esta manera se
da el vuelco hacia lo que hoy se denomina Manufactura de Categoría Mundial,
por dos vías: calidad total y JIT (Schonberger, 1996, p. 1). Los tres factores
básicos de la calidad total son la satisfacción del cliente, el mínimo costo y la
motivación del personal (Valls, 1999, p. 17); por su parte, el JIT tiene como
propósito principal servir a los clientes bajo los supuestos de producir la cantidad
mínima posible, en el último momento posible, utilizando un mínimo de recursos, y
sin desperdicio en el proceso de producción (Hay, 1988). De esta manera quedan
implicadas todas las funciones de la empresa que intervienen en el ciclo de vida
del producto, puesto que se trata de un enfoque sistémico que requiere una
estrategia enfocada al cliente, instrumentos de calidad y la participación de los
empleados (Omachoru y Ross, 1989, p. 5; Novick, 2000, p.133).
Las estrategias dirigidas a la racionalización de procesos, mejoras en la eficiencia
operativa y reducción de estructuras no generan por sí solas ventajas competitivas
en el largo plazo, porque pueden ser reproducidas por los competidores con
relativa rapidez; ellas elevan el nivel de exigencia de la productividad (Porter,
42
1990, p. 157) pero no confieren diferenciación19. La ventaja competitiva como una
vía de sobrevivencia, crecimiento y desarrollo, debe concebirse por la empresa
con los siguientes puntos: menos proveedores, lotes pequeños de producción,
fábricas enfocadas a una pequeña línea de productos o de tecnologías, entregas
más frecuentes, plantas más pequeñas y menos niveles jerárquicos, nuevas
relaciones de cooperación con los proveedores (Béranger, 2000, p. 107).
Además, las buenas prácticas de gestión que otorgan ventaja competitiva
involucran el recurso humano (Blanchard, 1997, p. 150) en dos sentidos: en primer
lugar, al reconocer el capital intelectual como el activo más valioso de la empresa,
sustentado en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas
que forman parte del núcleo estable de la empresa; en segundo lugar, al resaltar
la importancia de las redes sociales -cooperación, colaboración- en la
conformación de las redes empresariales como se ha señalado en este
documento. Las buenas prácticas de gestión exigen claridad en la misión de la
empresa y los valores de los propietarios y la alta gerencia, para alinearlos con
las prácticas individuales, de equipo y organizacionales de la compañía. El método
más notable para impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual
ha sido el desarrollado por parte de Kaplan y Norton (2000) del modelo
denominado “Balanced Scorecard”.
Schonberger (1996) considera que las buenas prácticas de gestión se levantan
sobre la base de centros de responsabilidad con el enriquecimiento del cargo,
19 Ejemplo en sus inicios de las normas ISO y su transformación en exigencia de los clientes en muchas actividades económicas.
43
los equipos de colaboración, los círculos de calidad, superando la administración
de recurso humano tradicional y dando paso a la formación del personal con
múltiples capacidades tanto en producción como en la línea; es decir, este
colaborador generalista maneja los recursos que tiene a mano, con una visión
amplia de su propósito.
Así mismo, las buenas prácticas de gestión se refieren a aprender de la empresa
líder del sector o de otras que hayan logrado desarrollos de categoría mundial, a
través de lo que se conoce como Benchmarking20, el cual entraña una
metodología y un modo riguroso de actuar para determinar cuáles son los
aspectos claves en los que debe mejorar y sobresalir una empresa. El
Benchmarking identifica los procesos dirigidos al servicio al cliente, el diseño de
nuevos productos, la fabricación, o el tratamiento y gestión de las reclamaciones
(Boxwell, 1994, p. 15; Valls, 1999, p. 19). El Benchmarking21 identifica y cierra la
brecha de calidad (gap), con el fin de lograr una ejecución superior, es decir, mejor
que la de los competidores. Para que la empresa mejore, es imprescindible que
mejore el personal. Por tanto, el Benchmarking no sustituye personas, las mejora
en un proceso continuo o vuelta a empezar (Valls, 1999, 79; Boxwell, 1994, p. 26).
Por otro lado, la racionalización de los procesos de la empresa involucra, según
Ibarra et al (2003), las prácticas de manufactura que permiten orientar las plantas
20 El Benchmarking tuvo su origen en Japón, como término fue introducido a mediados 70 (1976) por la compañía Xerox. El Benchmarking busca establecer una plataforma o “banco” (bench), que se marca (marking) para conseguir o superar.
44
de producción al sistema y al proceso productivo; por otro lado, permiten
reorganizar la producción en función de unos productos o familias de productos
específicos y de unas misiones estratégicas y contribuir a la orientación
competitiva de la empresa. La organización de la planta por familias de productos
también se denomina grupo de subplantas y permite reducir el número de
personas por tareas de supervisión aumentando el nivel de control, puesto que
delega autoridad y responsabilidad y simplifica las operaciones (Royl y Peterson,
1994, p. 35).
En este sentido, las buenas prácticas de manufactura tienen dos metas principales
dirigidas en contra de los dos “enemigos universales”: reducir las desviaciones y
reducir la variabilidad (Schonberger, 1989), elimina todo lo que causa retrasos,
demoras y errores. Así mismo, la manufactura de categoría mundial configura la
planta de producción atendiendo un conjunto -flujo de proceso, organización
humana y diseño de la planta-, fuertemente eslabonado que permita el flujo rápido
del producto entre procesos y entre personas (Schonberger, 1989, p. 119;
Béranger, 2000, p. 155; Royl y Peterson, 1994). Esta configuración considera que
lo ideal es organizar la planta por flujo de familias de productos y que los
conceptos básicos para cerciorarse de que la planta está bajo control son: la
variedad mínima de estaciones y cantidades pequeñas en tránsito entre ellas;
mínimo tamaño de lotes; tiempo mínimo de preparación de máquinas, así resulta
un lote económico pequeño; pocas piezas para rehacer y número mínimo de
21 El Benchmarking puede hacerse tomando como referencia las buenas prácticas de la propia empresa, de la empresa competidora generalmente el líder del grupo estratégico y cualquier empresa u organización que halla desarrollado una práctica importante de imitar.
45
puntos para almacenamientos. (Schonberger, 1989, p. 129; Chase, y Aquilano,
1999; Béranger, 2000, p. 113; Chase, 2000).
En este proceso de producción y/u operaciones, una visión conjunta permite
constatar la existencia de cinco prioridades competitivas básicas de costes o
eficiencia, flexibilidad, calidad y plazos de entregas, y el servicio. Por su
parte, el área de manufactura debe interrelacionarse con distribución física y
compras, sobre tres conceptos: La administración de programas maestros de
producción (MPS: Master Production Schedule), o interrelación entre las áreas de
manufactura y de distribución física, la programación “justo a tiempo” y la
flexibilidad; la finalidad es el uso de sistemas “regulados”, en el que la empresa
no fabrica un producto a menos que se requiera específicamente (Christopher,
2000, p. 70; Béranger, 2000; Chase y Aquilano, 1999; Chase, 2000). En este
mismo sentido en el trabajo realizado por Sarache Castro (2003), en el sector de
las confecciones del departamento del Tolima, se plantea la necesidad de abordar
la mejora integral del sistema de producción, a partir de sus dos subsistemas
básicos: subsistema físico de transformación (SFT) y sistema de planificación,
programación y control (PPC) de la producción, en perfecta armonía e integración
con las demás áreas funcionales y sus procesos (integración interna), como
prerrequisito fundamental para transitar hacia el nivel de integración externa.
Adicionalmente, lograr buenas prácticas de manufactura, en un contexto de
estrategias de diferenciación, requiere que la empresa disponga de tecnología de
computación y bases de datos que permitan simulaciones; en ese caso, las
46
inversiones industriales no pueden limitarse sólo a la mejora de las tecnologías de
producción, es necesario que estas inversiones se hagan de acuerdo con los
factores de competitividad industrial: productos que respondan a las expectativas
de los clientes, empleados competentes, motivados y eficaces, organización con
sinergia interna, sin despilfarro y con rapidez en su respuesta y tecnología que
complemente la organización en la búsqueda de eficacia al menor costo
(Béranger, 2000, p. 155; Hitt et al 1999, p. 21).
En la relación de proximidad que se establece con los clientes, la empresa debe
hacer seguimiento permanente a su opinión, respecto del desempeño de su
producto en facilidad de uso, costo, fiabilidad, funciones especiales, modularidad,
stock de repuestos, costo de repuestos, cualificación personal de mantenimiento,
proximidad geográfica (Valls, 1999, p. 47). Los planteamientos presentados en
este apartado permiten afirmar que el foco central de la estrategia corporativa de
la empresa, como organización en proceso de aprendizaje, que se esfuerza por
crear una ventaja competitiva, implica que ella regularmente haga el seguimiento
de las necesidades de los clientes, de las ofertas de las empresas que compiten
en el mismo grupo estratégico y de manera sistémica los compare con la relación
valor - costo de su propia oferta. Los productos y servicios de la empresa, son
aceptados dependiendo de la ventaja que tienen derivada del costo o del valor;
esta postura estratégica le permite a la empresa alcanzar un alto nivel en materia
de productividad, calidad, flexibilidad y velocidad. (Ver Figura 4).
Figura 4. La estrategia competitiva como resultado de la evaluación de las ofertas del líder, de las empresas participantes y de la empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de Hax y Majluf (1996) y de Sarache (2003)
El foco central de la estrategia corporativa
La empresa
OFERTA DE LA EMPRESA
Mix Valor - costo
ANÁLISIS DEL
SECTOR OFERTA DE LA COMPETENCIA Mix Valor - costo
SITUACIÓN FRENTE AL CLIENTE, EL SECTOR Y LA COMPETENCIA
ESTRATEGÍA GENERAL PARA COMPETIR Postura estratégica de la empresa
Objetivo de desempeño de la empresa
NECESIDADES DEL CLIENTE Mix Valor - costo
47
Las ventajas competitivas de una empresa son las características estructurales
que posibilitan pero no aseguran la obtención de beneficios (Cardona Acevedo,
2000, P. 31). La competitividad se basa no sólo en los costos, sino en el diseño,
la velocidad de entrega, la disponibilidad de infraestructura para el servicio,
el control y el riesgo. Y además considera, a partir del concepto ya enunciado de
la plataforma económica de Porter, que en la discusión sobre competitividad
sobresale la importancia de la profesionalización en el desarrollo de las
actividades vinculadas con la cadena productiva, porque permite a la empresa
mantener información técnica y demanda por calificación, calidad y movilidad
funcional en el trabajo (Cardona Acevedo, 2000, P. 33). De hecho, según Sarache
Castro (2003, p. 13), a medida que las empresas han conseguido niveles mejores
de desempeño en calidad y precio, la batalla competitiva ha empezado a jugarse
en el campo de la velocidad, a través de lo que se ha denominado competencia
basada en el tiempo (time based competence), en la flexibilidad y en el servicio,
involucrando además, la responsabilidad social.
Las empresas buscan flexibilidad, fiabilidad, precisión y seguridad, se requiere
ser más rápidos y eficientes, para ello se establecen las redes de relaciones como
resultado de un plan estratégico; la combinación entre tecnología y trabajo
conforma un sistema productivo organizado con criterios técnicos, económicos y
sociales. Las empresas compiten con fuerza en la capacidad de responder
rápidamente a las demandas de los clientes en entregas y diseño (Royl y
Peterson, 1994, p. 263, Béranger, 2000, p. 155, Chase, 1999).
48
1.3 TENDENCIAS GENERALES DE LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN. LAS
BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
La industria del vestido ha sido considerada por diferentes investigadores
(Mortimore, 2003; Ormeño, 2002) como una actividad económica importante a
nivel mundial, fue un motor de crecimiento en el inicio del proceso de
industrialización de los países desarrollados - Estados Unidos, Italia, Alemania,
Francia -; su papel pasó a un segundo plano cuando estos países orientaron su
desarrollo hacia actividades con una tecnología más compleja. Esta industria sigue
siendo un elemento central para el desarrollo productivo y una explicación de los
flujos de exportación de numerosos países de industrialización reciente -Hong
Kong, Taiwán, Corea del Sur, China, India, Turquía, Indonesia, Tailandia, Portugal
y Polonia-. En su momento, estos países lograron convertirse en proveedores de
la industria de prendas de vestir de Europa y Estados Unidos y a la vez dinamizar
su desarrollo productivo. Sin embargo, el caso de los países latinoamericanos es
diferente, por dos razones: exportan a un solo mercado -Estados Unidos-, no se
destacan como proveedores en ningún otro mercado y el efecto del sector sobre el
desarrollo productivo ha sido menor (Mortimore, 2003, pp. 306-307; Ormeño,
2002, p. 176).
La importancia de esta actividad para los países latinoamericanos radica en su
condición estructural de ser intensiva en mano de obra. Tanto por razones
tecnológicas como económicas, sus procesos productivos no han logrado ser
49
mecanizados o robotizados, por esa condición los costos laborales resultan ser
factores explicativos y determinantes de la localización y distribución espacial de la
producción de la confección (Ormeño, 2002). Son los países europeos los que
registran el mayor costo laboral promedio, seguido por los de América y Asia. Sin
embargo, los países que exportan prendas de vestir son China, Italia, EE.UU.,
Alemania, Francia y el Reino Unido, lo que hace manifiesta la existencia de otros
factores competitivos por fuera de la minimización del costo del trabajo.
Se puede afirmar que en esta industria, tan fuertemente asociada con las
preferencias de la demanda, elementos como la inserción en cadenas productivas
y el dominio de los factores claves de éxito resultan ser decisivos para determinar
la competitividad en los mercados mundiales (Ormeño, 2002). Esta dinámica
puede ser replicada en contextos nacionales y regionales.
Desde la perspectiva de las cadenas productivas, el desenvolvimiento o ascenso
industrial implica cambiar de actividades intensivas en mano de obra hacia
actividades económicas intensivas en capital y en conocimiento, las cuales
conlleven aprendizaje organizativo para mejorar la posición de las empresas o de
las naciones en el comercio internacional (Gereffi, 1999). Esta sería una verdadera
condición de transferencia y aprendizaje tecnológico.
El concepto de aprendizaje tecnológico en las redes empresariales se asocia
con las características del producto (bajo o alto contenido tecnológico), tipos de
actividad económica (maquila: confección-acabado-empaque, corte-confección-
50
acabado-empaque, corte-manufactura-accesorios; paquete completo; fabricación
de equipo original; manufactura original de marca y manufactura del diseño
original), cambios intrasectoriales (de elaboración de artículos terminados a la
producción de bienes de más alto valor, y servicios que incluyen vínculos hacia
delante y hacia atrás en la cadena de suministro) y cambios intersectoriales (de
industrias intensivas en mano de obra de bajo valor a industrias intensivas en
capital y tecnología) (Gereffi, 2001; Mortimore, 2003; León, 2004).
En las redes empresariales de la confección las empresas pasan de formas
elementales de integración: la maquila o ensamble simple con al menos tres
variantes según su complejidad tecnológica y su valor agregado: 1) confección -
acabado - empaque 2) corte - confección - acabado - empaque 3) corte -
manufactura - accesorios (Mortimore, 2003); a formas más complejas de
manufactura de equipo original, conocida como paquete completo, situación que
otorga mayor autonomía local y estimula el proceso de aprendizaje22, en esta
modalidad la empresa confeccionista se encarga de realizar el abastecimiento a
través de su propia red de proveedores o una red sugerida por el cliente, el
confeccionista se encarga de las operaciones de compra; y por último, la
manufactura y diseño propio es más exigente, pues la empresa confeccionista
22 Este tipo de servicio provee lo que se conoce como la Manufactura de equipo original (Original Equipment Manufacturing), y permite intensificar las relaciones entre los proveedores y compradores de insumos. La evolución del trabajo de paquete completo ayuda a impulsar inversiones en equipo para el lavado y el secado y los trabajos iniciales con los insumos de las prendas. La fase siguiente al paquete completo es la producción de la marca original” (Ormeño, 2002). En el nivel de las actividades económicas existen varios papeles que involucran tareas crecientemente sofisticadas de producción, comercialización y diseño. Una tipología incluye ensamblaje, fabricación de equipo original (FEO), manufactura original de marca (MOM), y manufactura del diseño original (MDO) (Gereffi, 2001).
51
realiza todo el proceso de abastecimiento, fabricación y comercialización. (Rivera,
2001; Sarache Castro, 2003, p. 12). Esta evolución lleva implícita la promesa de
una industrialización acelerada y la conversión en exportadores de productos
intensivos en capital y conocimientos. (Ver Figuras 5a, 5b y 5c).
Siguiendo a Mortimore (2003), se distinguen dos modelos en la industria del
vestido de los países en desarrollo que abastecen el mercado norteamericano con
diferencias importantes para determinar el efecto local en la industrialización y el
desarrollo productivo nacional: uno, la versión asiática, en que las compañías
son abastecedoras de paquete completo, sobre todo de vestido femenino a
grandes minoristas y a vendedores de marca; dos, la versión de la cuenca del
Caribe, en estos países se realiza el ensamblaje y proporcionan principalmente
ropa interior femenina mediante filiales de fabricantes de marca o prendas de
vestir para hombre por medio de subcontratistas extranjeros o nacionales de los
compradores foráneos. Este modelo de paquete incompleto tiene acceso
preferencial al mercado norteamericano y salarios bajos (Mortimore, 2003, p. 310).
Aparentemente aparecería un tercer modelo mexicano en el cual las reglas de
origen del Tratado de Libre Comercio con, Norteamérica (TLCAN) crean un
incentivo para México en su inserción en una producción más integrada de ropa,
aunque diversas empresas estadounidenses están tratando de obtener el papel
líder en la coordinación de esta opción de paquete completo (Gereffi y Bair, 1998).
Ver Figura 6 y 7.
52
Figura 5. Enfoques de negocio para la industria de la confección.
(a) MAQUILA
(b) PAQUETE COMPLETO
(c) PRODUCTO PROPIO
Red de proveedores internacionales del dueño de la marca
Hilos Telas Otros
Empresa confeccionista
en Colombia
Despacho de materia prima
Cliente Dueño de la Red de distribuciónMarca en USA o EU
? ? ? ? ? ?
Orden de
ensamble Despacho de prendas terminadas
Orden de compra
Empresa confeccionista
en Colombia
Cliente Dueño de la Red de distribuciónMarca en USA o EU
? ? ? ? ? ?
Red de proveedores de empresas Regionales de la empresa confeccionista
Hilos Telas Otros
Despacho de materia primaOrden de
compra
Pedido paquete completo
Despacho de prendas
terminadas
Red propia de proveedores
Telas
Hilos
Otros
Empresa confeccionista
en Colombia Orden de compra
Aprovisionamiento
? ? ? ? ? ?
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003
53
Figura 6. La cadena productiva del vestido.
Compañías textiles Manufactura de Ropa Ventas Menudeo
Fibras Naturales Norte América Fibras Sintéticas
Asia
Centro y Sur América
Red Suministro Red Suministro Red de Red de Red de de material de componentes Producción Exportación Mercadeo Crudo
Fuente: Appelbaum y Gereffi citados por Cardona, 2000, p. 97
Algodón, Seda, lana
Estambre (hilado)
Fábrica Tejer
acabado
Aceite Gas
natural
Petro químicos
Fibras sintéticas
U.S. Fábrica de
prendas
Diseñar, recortar, costura, ojales /botones,
Subcontratación doméstica y extranjera
Tiendas por departamento
Compañías de
confección de marca
Tiendas especiales
Cadenas
mercancías masivas
Contratos de prendas en el
Lejano Este
Subcontratación doméstica y extranjera
Cadenas de
descuento
Compra extranjeros
Contratos de prendas
Subcontratación doméstica y extranjera
Compañías de
comercialización (exporta
- importa)
Precio salida,
factores, órdenes de
correo, otras
54
Figura 7. La cadena productiva en las diferentes estrategias de desarrollo.
Estrategia de
desarrollo
Diseño de
prendas
Selección de
fábrica
Prueba de fábrica
Pre- ensamblaje
(1)
Ensamblaje de prendas
Tiendas por departamentos especializadas
Cadenas de descuentos
ZPE
(1960-1970) Manufactura del
Este de Asia
Comercializadora U.S
EOM (1970-1990)
Triángulo de manufactura
(1980-1990)
Confección del Este de
Asia
Manufactura del Este de Asia y subcontratistas
domésticos
Comercializadores Europeos y U.S
Comercializadores Europeos y U.S
FPM 1990
Otros subcontratistas
Asiáticos
Mercados al menudeo asiáticos
ZRE
Subcontratación nacional
Tiendas y almacenes nacionales
Fuente: Tomado de Cardona, 2000, p. 98 (1) Incluye diseño, costura, cortado y adición de accesorios (botones, cremalleras) ZPE Zonas Procesamiento - Exportación EOM Equipo Original de Manufactura FPM Fabricación de la Propia Marca ZRE Zona de Reciente Estructuración, como América Latina
Fibra
Proceso Textil
Confección
Comercializadora al menudeo
Materia Prima
Clientes U.S. (Compradores y manufactureros)
Compradores U.S (menudeo y
compañías de marca)
Compradores U.S menudeo compañías de
marcas Confección del Este de
Asia
Confección del
este de Asia
Telas nacionales y
extranjeras
55
En Colombia la industria textil moderna empezó en 1906 en Medellín, allí es el
corazón de la industria textil y de la producción de tejido; según Jara, (2003) las
principales compañías del sector textil - confección se encuentran localizadas en
esta zona del país, le siguen en orden de importancia Bogotá, Cali, Pereira,
Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga.
El sector textil - confección se convierte en el segundo renglón en contribución a la
producción real de Colombia. Esta contribución, al igual que los indicadores de
competitividad, ha venido en aumento (Barreiro y Restrepo, 1999). Por otra parte,
el valor agregado del sector se distribuye principalmente en cinco regiones:
Antioquia (39.4%), Bogotá (29%), Valle (15.1%), Risaralda (4.9%), Atlántico (4%) y
Santander (3.9%). No obstante la creciente modernización del sector, las
empresas de confecciones en Colombia poseen en general un bajo nivel
tecnológico. Si bien las grandes firmas tienen a su servicio modernos equipos para
su sistema productivo, las pequeñas y medianas, que son un buen número,
utilizan equipos obsoletos o su producción es muy intensiva en mano de obra. Se
estima que sólo el 24% de las empresas medianas posee equipo para diseño
asistido por computador y el 12% posee equipo de estudios de tiempos
determinados por ordenador (Jara, 2003). Las exportaciones de confecciones
colombianas se dirige a Estados Unidos y mercados de América Latina
considerados menos exigentes, pero es muy reducido el valor de las
transacciones que se hacen con otros mercados importantes del mundo como los
países de la Unión Europea o Japón (Baena Marulanda, 2003, p. 117).
56
De acuerdo con los hallazgos de Cardona Acevedo (2000), las cadenas que se
han venido configurando en Medellín de acuerdo con la lógica de comportamiento
de las unidades productivas y las estrategias de colaboración para construir los
vínculos entre insumos-producto-consumo a través de proveedores –productores-
clientes, se clasifican en: circular, lineal y mixta (Cardona Acevedo, 2000, p.
240). La cadena circular reune en una misma empresa, mediante acuerdos,
desde el proveedor hasta el comercializador, quienes forman parte del grupo
principal. La empresa centro o líder posee el control económico y mediante
acuerdos garantiza el control del proceso productivo; del mismo modo, el proceso
de manufactura puede ser realizado por producción propia, por medio de una
empresa socia o a través de subcontratación. La comercialización se realiza a
través de las cadenas comerciales, pequeños almacenes o puntos de venta
propios. La cadena lineal es un proceso secuencial y abierto, donde no hay una
empresa centro, cada nodo tiene un desarrollo propio que puede ser liderado por
una empresa o un grupo de empresas, la manufactura se hace a través de
producción propia, paquete completo o segmentos articulados para completar
procesos. La comercialización puede estar directamente relacionada con la
producción o ser un negocio separado, las empresas pueden entrar y salir de esta
cadena. Finalmente, la cadena mixta tiene formas de vinculación no definidas
explícitamente, las empresas pueden realizar actividades y /o procesos parciales o
totales, en algunos casos una empresa puede controlar todo el proceso, o sólo
contratar uno o varios eslabones, en la distribución combina distribución directa,
ventas al por mayor y comercialización a través de cadenas comerciales. (Ver
Figuras 8a, 8b y 8c). En el sector de la confección, Cardona Acevedo (2001),
57
Figura 8. Alternativas de negocio para la industria de la confección en redes dirigidas al consumidor.
a. Cadena circular
b. Cadena lineal
c. Cadena mixta
Fuente: Tomado de Cardona (2003, p. 243)
Textiles Hilos y otros
Producción
desde terceros
Producción
propia
Comercialización
Hilos
Telas
Confección Comercialización
Hilos socio
Telas y otros
Socios Punto de venta propio
Cadenas comerciales
58
encuentra redes sociales horizontales, verticales y racimos o clusters. (Ver
Figuras 9a, 9b y 9c).
Por otro lado, según los aportes de Sarache Castro (2003), para las empresas
referentes que asumen estrategias de categoría mundial, fue posible identificar
como buenas prácticas administrativas y productivas, las siguientes: integración
logística interna y externa, operaciones enfocadas al cliente, ingeniería
concurrente y actividades de fabricación solapadas, estandarización de procesos,
proceso de planificación y programación de la producción integrado, filosofía JIT,
equipos multidisciplinarios y autónomos enfocados al cliente, sistemas de
información integrados y uso de paquetes computacionales especializados, control
estadístico de procesos (SPC) y control autónomo de defectos, comercio
electrónico (e-comerce) en las actividades de aprovisionamiento y
comercialización, subcontratación (Outsourcing) como estrategia de aumento de
capacidad y obtención de servicios, recurso humano de alto nivel profesional;
capacitación permanente en todos los niveles.
En el mismo trabajo, se encontraron, en el contexto de la región del Tolima,
empresas pequeñas y medianas con un fuerte atraso tecnológico en sus procesos
productivos y de gestión y con la siguiente problemática: alta participación del
grupo familiar en la administración, ausencia de planeación estratégica, alta
dedicación a actividades operativas, atraso tecnológico notorio en el sistema de
producción (corte y costura), ausencia de actividades de diseño y/o preproducción,
bajo nivel de aplicación de técnicas ingenieriles, rígida configuración productiva en
59
Figura 9. Redes sociales a. Red vertical
Empacado
Confección Lavado
Fuente: Tomado de Cardona (2003, p. 262)
Empresa Principal
Comercialización
Marca 1
Corte Planchado Empacado
Marca 2
Marca 1
Marca 2
60
Figura 9. Redes sociales... continuación b. Red horizontal
C. Red en racimo o cluster
Exportadora
Organización central
Productora
Productora por marca Productora por producto
Telas Distribuidora de telas
Asociación Lavandería
Comercialización
Marca propia
Producción
Subcontratista
Fuente: Tomado de Cardona (2003, p. 262)
61
línea, alto grado de desbalance entre operaciones, altos inventarios en proceso,
deficiente administración de la capacidad, instalaciones congestionadas y con
problemas de flujo de materiales, deficiencias en sus sistemas de PPC de la
producción, mantenimiento centrado en la corrección de fallos, inexistencia de
sistemas de aseguramiento de la calidad, orientación a mercados locales, poca
experiencia en exportación, compras “por si acaso” (just in case), desligadas de
los requerimientos reales de manufactura, mala relación con los proveedores, bajo
nivel de capacitación del recurso humano, ausencia de programas de capacitación
e incentivos, problemas de iliquidez y rentabilidad financiera.
Así mismo, los hallazgos de Sarache Castro (2003), sugieren que para atender a
los retos y oportunidades que implica la globalización y acceder a los mercados de
alta exigencia e incluso para sobrevivir en los mercados locales, las PyME
colombianas de la confección, por sus condiciones estructurales, deben adoptar
como alternativa estratégica la colaboración competitiva a través de la
conformación de redes empresariales y como opciones de negocio la maquila y el
desarrollo de paquete completo. Pero advierte que para que una PyME pueda
formar parte de una alianza y participar en una red empresarial, debe mostrar “una
cara atractiva” para sus socios potenciales y mejorar su desempeño individual en
todas las áreas funcionales. Específicamente, en la función de producción debe
mejorar el desempeño del sistema productivo, con una estrategia de operaciones
que atienda las exigencias del mercado objetivo y funcionar bajo el concepto de
cadena de suministro con un enfoque logístico integrado y orientado al cliente;
además deben adoptar prácticas de mejores procesos de fabricación, para
62
alcanzar beneficios simultáneos en variables claves, como lo son la calidad, el
costo, la velocidad, la flexibilidad y el servicio. En el sistema de planificación,
programación y control (PPC), sugiere adoptar el enfoque jerárquico de la PPC en
sus tres niveles de decisión: el estratégico, el táctico y el operativo de acuerdo con
las particularidades propias de las PyME de confección y del tipo de negocio de
maquila, paquete completo o en el desarrollo de marcas propias. Señala la
importancia de tener en cuenta en el proceso de mejora de la función de
producción el enfoque del mejoramiento continuo y tomar en consideración los
aportes de la filosofía JIT y de la Manufactura Sincrónica (MS), como el camino
para la reducción de costos, de tiempos de ciclo y de inventarios. Lógicamente,
considera que el Benchmarking como herramienta orientada a la mejora continua
permite orientar la mejora del sistema de producción, a partir de la comparación
del desempeño entre áreas funcionales y con los mejores competidores,
convirtiéndose en fuente importante de ideas de mejoramiento al interior de una
organización.
Esta condición de mejoramiento implica que las empresas de confección deben
desempeñarse en cinco factores fundamentales (Sarache Castro, 2003, p. 30):
costo, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia técnica; y tener en cuenta que
para los clientes del sector el factor de responsabilidad social es una condición
previa para hacer negocios con una empresa de confección. Para medir el
desempeño competitivo en estos factores en una empresa confeccionista,
Sarache Castro (2003) desarrolló un indicador de desempeño multifactorial que
63
denominó NADC (Nivel de Acercamiento a Los Deseos del Cliente). Un resumen
del desarrollo de este indicador se puede consultar en el Anexo 1.
En el contexto de la región objeto de estudio, la actividad de las confecciones ha
estado presente en la estructura económica de la ciudad de Pereira y del
Departamento de Risaralda desde la primera fase de industrialización de
mediados de 1920, con la constitución de las primeras sociedades anónimas entre
las que aparecen la empresa de Hilados y Tejidos de Pereira (Montoya, 1984;
1989). Para 1980, la industria de la confección ocupaba un lugar destacado en el
contexto de la industria manufacturera en Colombia y en el Departamento de
Risaralda, por su generación de empleo y su orientación hacia el mercado interno,
con fuertes interrelaciones con otras actividades que tenían estas mismas
características. Sin embargo, la industria de la confección no se ha destacado por
ser un sector generador de divisas, está constituido por pequeñas y medianas
empresas que operan en relación de subordinación de empresas textileras,
productoras de hilos, botones, adornos y fibras sintéticas. El capital invertido al
iniciar operaciones es relativamente precario, el origen de muchas empresas es de
carácter familiar y el conocimiento del mercado y de la industria es limitado (Ruiz y
Galviz, 2004; Baena Marulanda, 2003). En un análisis comparativo de los
agregados del sector textil - confección a partir de 1980 para el Departamento de
Risaralda se aprecia lo siguiente23 (Ruiz y Galviz, 2004):
23 Las cifras se toman de la Encuesta Anual Manufacturera elaborada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE para los años señalados.
64
1. El sector textil - confección aparece a partir de 1980 como uno de los tres
principales sectores de la estructura de la industria manufacturera del
Departamento de Risaralda.
2. Es el primer sector en las variables: número de establecimientos, generación
de empleo y salarios y prestaciones sociales. En el año 2004 aporto
aproximadamente 12.000 empleos.
3. En la variable producción bruta, el sector oscila entre el segundo y tercer lugar.
4. En consumo intermedio se aprecia una tendencia decreciente, se pasó en los
años 1980 del segundo lugar al tercero en 1990, y al cuarto lugar en 1995, de
nuevo en ascenso para el 2002.
5. En la variable valor agregado, el sector muestra una tendencia a la baja, pues
en el año 1980 ocupó el primer lugar, en 1990 ocupó el segundo lugar y en el
año 1995 el tercer lugar.
El sector le apuesta a la reconversión industrial y a la capacitación, como
prioridades para hacer frente al Tratado de Libre Comercio. El programa Cosiendo
Futuro, además de su impacto social, permite que la industria de las confecciones
en Risaralda esté mejor preparada ante el Tratado de Libre Comercio (TLC) que
se negocia con Estados Unidos. 24
24 Mauricio Vega Lemus, presidente ejecutivo de la Cámara de Comercio de Pereira, quien integra la comisión del ‘cuarto de al lado’ - como se denomina a los empresarios que acompañan las negociaciones- resalta la importancia de mantener las preferencias ATPDEA, opinión que comparten los empresarios: “La gran amenaza no es el tratado mismo sino la posibilidad muy certera de competencia de productores asiáticos, en especial de China, que va a entrar en poco tiempo con aranceles muy bajos a Estados Unidos, tal vez en iguales condiciones a las nuestras”. Tomado de El Tiempo, martes 23 de noviembre de 2004
65
La PyME de confección como opción productiva
El nuevo dinamismo de las PyME es ampliamente reconocido, estas empresas
crean la mayor parte de los nuevos empleos y constituyen la base sobre la que se
apoya la autoridad económica para definir políticas de recuperación económica,
incluso en países desarrollados. La importancia de las PyME también radica en
su aporte a la competitividad, en la medida en que logra revertir la asociación
entre productividad y el tamaño de las empresas (OCDE, 1995, Zevallos, 2003).
La explicación de la competitividad de las PyME se da por la confluencia de cinco
variables según la OCDE (1995, p. 20): el papel del propietario/dirigente (o de la
dirección), la capacidad de obtención y de utilización de la información científica y
tecnológica apropiada, la calidad de la organización de la empresa, la inversión
material fundada en tecnologías apropiadas y la flexibilidad.
Pero por otro lado, el tamaño de estas empresas es un obstáculo para su
desarrollo, enfrentan presiones por su retraso en innovación y el uso de nuevas
tecnologías de producción, debido a la insuficiencia de personal, las limitadas
posibilidades de un departamento de investigación y desarrollo y por el costo
elevado en el acceso a la información (OCDE 1995, p. 8). Además enfrentan
dificultades en sus recursos financieros, en comercialización y en el acceso a
mercados externos (Zevallos, 2003, p. 61).
66
La importancia estratégica de las PyME radica en que son empresas receptoras
de gran volumen de empleo, ofrecen mínimas barreras para su creación, logran
una buena aproximación de la producción al consumidor, poseen facilidades para
cooperar con los proyectos de la gran empresa y ofrecen adaptación rápida a las
condiciones coyunturales (OCDE, 1995). Las PyME de la confección son
contratadas por la posibilidad de reducción de costos, mejorar la calidad del
servicio, la destreza en proceso de producción, contribuir al desarrollo de
actividades exigentes en entrenamiento y desarrollo constantes, además de
economías de escala por sumatoria de capacidad de la red de empresas.
En el caso de las PyME colombianas, no se apartan de estas caracterizaciones
como lo señala Sarache Castro (2003): se trata de organizaciones planas, en la
cual el gerente (muchas veces propietario) asume las funciones de las diferentes
áreas de ventas, producción y compras, pero centra su actividad en el nivel
operativo, descuidando las decisiones en los niveles estratégico y táctico. Esta
condición tiene según el mismo investigador, dos explicaciones posibles; en primer
lugar, el bajo nivel educativo de algunos gerentes PyME, que les dificulta asimilar
las tecnologías disponibles para el mejoramiento del desempeño empresarial; en
segundo lugar, porque la estructura financiera de una PyME, generalmente no
permite soportar los altos costos que acarrea mantener un staff de profesionales
que sirva de soporte a las actuaciones del gerente y a la delegación de funciones;
esto se acentúa en la medida en que disminuye el tamaño de la empresa (Sarache
Castro, 2003).
67
1.4. CONCLUSIONES PARCIALES
1. El ascenso industrial implica aprendizaje organizativo para mejorar la posición
de las empresas, de las regiones y de los países en el comercio internacional y
en las redes de producción.
2. La participación en las cadenas productivas es un paso necesario para el
ascenso industrial, porque coloca a las empresas y a las economías en curvas
de aprendizaje dinámico. Para poder imponerse en la actual economía
internacional, los países y las empresas necesitan ubicarse estratégicamente
en estas redes globales y desarrollar opciones para tener acceso a las
empresas líderes y mejorar así sus posiciones.
3. Las redes empresariales pueden ser territoriales (clusters, distritos,
asociaciones), productivas (con base en la subcontratación), comerciales
(commodities, cámaras de comercio, cooperativas) y tecnológicas (parques y
centros tecnológicos); o también clasificarse según su estructura, la
concentración de capital y el nivel de agregación.
4. Dependiendo del desarrollo tecnológico del sector, se pueden identificar dos
tipos de redes: las dirigidas al productor, ubicadas en sectores de alto
contenido tecnológico, las empresas líderes tienen el control de los procesos
de diseño y producción; las dirigidas al comprador, establecidas en campos de
baja tecnología, controlan la marca y las actividades de mercadeo.
5. Para participar en un mercado regional o nacional, es necesario que una
empresa establezca una red que le permita tener las ventajas de propiedad y
68
de eficiencia, sin tener que realizar un gran número de actividades diferentes y
sin las exigencias de capital de trabajo correspondiente.
6. Las empresas tejen redes por diferentes razones: reducción de costos de
productos fabricados, expansión de la capacidad productiva, mejoras en la
productividad, postergación de inversiones.
7. Los resultados de una empresa no dependen sólo de la tecnología y de las
condiciones del mercado, sino de que su administrador sea capaz de organizar
los recursos y establecer un ambiente adecuado de trabajo.
8. Se distinguen dos modelos en la industria del vestido de los países en
desarrollo con diferencias importantes para determinar el efecto local en la
industrialización y el desarrollo productivo nacional: uno, la versión asiática, en
que las compañías son abastecedoras de paquete completo para grandes
minoristas y vendedores de marca; dos, la versión de la cuenca del Caribe, en
estos países se realiza el ensamblaje mediante filiales de fabricantes de marca
o por medio de subcontratistas extranjeros o nacionales de los compradores
foráneos. Aparentemente aparecería un tercer modelo mexicano, en el cual las
reglas de origen del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica (TLCAN),
crean un incentivo para México en su inserción en una producción más
integrada de ropa, con empresas estadounidenses tratando de coordinar las
redes de paquete completo.
9. Las cadenas que se han venido configurando en Medellín de acuerdo con la
lógica de comportamiento de las unidades productivas y las estrategias de
colaboración para construir los vínculos entre insumos-producto-consumo a
través de proveedores –productores-clientes, aparecen redes empresariales
69
circulares, lineales y mixtas y redes sociales horizontales, verticales y racimos
o clusters.
10. Aparecen indicios en la industria maquiladora de los caminos que sigue la
trasmisión de conocimiento: las trayectorias educativas, laborales y
profesionales del personal empleado, los certificados adquiridos por las plantas
como instrumento colectivo, los cambios en los productos y procesos y las
redes entre instituciones e individuos.
11. La importancia de la actividad de la confección para los países
latinoamericanos radica en su condición estructural de ser intensiva en mano
de obra. Tanto por razones tecnológicas como económicas, sus procesos
productivos no han logrado ser mecanizados o robotizados, por esa condición
los costos laborales resultan ser factores explicativos y determinantes de la
localización y distribución espacial de la producción de la confección.
12. Se puede afirmar que, en esta industria tan fuertemente asociada con las
preferencias de la demanda, son clave de éxito los factores organizacionales
sobre los inventarios, las opciones de productos con aptitud para el
seguimiento de las modas estacionales, el mantenimiento de elevadas
productividades de la mano de obra, la aplicación de procesos de alta calidad y
diseños para satisfacer mercados exigentes, conjuntamente con la integración
a la estructura de rentabilidad de los márgenes derivados de los canales de
comercialización.
13. En Colombia, en el caso de las empresas consideradas referentes del sector
de la confección, que asumen estrategias de categoría mundial, han
incorporado como buenas prácticas administrativas y productivas, las
70
siguientes: integración logística interna y externa, operaciones enfocadas al
cliente, ingeniería concurrente y actividades de fabricación solapadas,
estandarización de procesos, proceso de planificación y programación de la
producción integrado, filosofía JIT, equipos multidisciplinarios y autónomos
enfocados al cliente, sistemas de información integrados y uso de paquetes
computacionales especializados, control estadístico de procesos (SPC) y
control autónomo de defectos, comercio electrónico (e-comerce) en las
actividades de aprovisionamiento y comercialización, subcontratación
(Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y obtención de
servicios, recurso humano de alto nivel profesional; capacitación permanente
en todos los niveles.
71
2. CAPÍTULO II. REDES Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN EL SECTOR DE LA
CONFECCIÓN DE RISARALDA. UN ESTUDIO DE CAMPO.
INTRODUCCIÓN
Como se expuso en el capítulo I, un aspecto relevante en la discusión teórica y
conceptual del desarrollo del sector de la confección, se refiere a los procesos de
integración de las empresas en segmentos específicos de la cadena de valor
agregado y sus implicaciones en las condiciones del potencial de aprendizaje de
las empresas de menor tamaño, en las regiones y en los países. Por ello, resulta
imprescindible para contribuir al conocimiento del sector de la confección en el
Departamento de Risaralda, abordar el trabajo de campo desde las dos
perspectivas: las prácticas de manufactura y de administración que permiten la
acumulación de capacidad tecnológica y la verificación de la constitución de redes
empresariales y sociales como estrategia de acumulación de aprendizaje social.
Por lo tanto, partiendo de los planteamientos desarrollados con el apoyo del
modelo referencial de la Figura 1 y siguiendo las teorías de despliegue
tecnológico de Wells (1972), de redes empresariales enunciados por Gereffi
(2001), Hualde (2002) y Mortimore (2003), además de las buenas prácticas
administrativas derivadas del modelo estratégico desarrollado por Ohmae (1982),
Hax y Majluf (1996), y Porter (1998), y también de las buenas prácticas de
operación planteadas a partir de Christopher (2000), Schonberger (1996), Boxwell
72
(1995) y Bassi (2003), se propone en este capítulo seguir el procedimiento general
de la Figura 10, que plantea un esquema general de condiciones de aprendizaje
tecnológico y desenvolvimiento industrial, con el fin de orientar el diagnóstico en el
estudio de campo que permite y observar las decisiones estratégicas que toman
las empresas confeccionistas, su vinculación en redes empresariales e identificar
las trayectorias de aprendizaje tecnológico. El procedimiento se desarrolla a través
de cuatro etapas y tiene en cuenta además de los planteamientos señalados en el
párrafo anterior, los hallazgos de Cardona Acevedo (2001) y Sarache Castro
(2003) en los trabajos ya citados.
El criterio de selección de las empresas objeto de estudio se fundamenta en su
tamaño y obedece a la consideración de que: “… toda empresa si ha adquirido ya
un cierto tamaño, es un organismo complejo compuesto de partes muy
diferenciadas; y las características estructurales del sector, en las que debe basar
su estrategia competitiva, afectan de modo muy distinto a las diversas partes de la
empresa o del grupo de empresas que forman la cadena del producto”. (Jarillo,
citado por Cardona Acevedo, 2001, p. 32).
Adicionalmente, de acuerdo con Ruiz y Galviz (2004), el impulso del sector reside
en las PyME y grandes empresas, con énfasis en las grandes y medianas, donde
es posible identificar los comportamientos de liderazgo que están caracterizando a
la actividad en el contexto nacional y global.
73
Figura 10. Procedimiento general de identificación de redes empresariales y de trayectorias de aprendizaje tecnológico en empresas confeccionistas de Risaralda.
Fuente: Elaboración propia a partir de Wells (1972), Porter (1990, 1997, 1998, 2000), Hax y Majluf (1996), Ohmae (1982), Boxwell (1995), Schonberger (1996) y Sarache (2003)
Descripción de las relaciones entre empresas
del sector de la confección.
El mapa de alianzas estratégicas
Identificación de
los grupos estratégicos y de las empresas lideres
Definición de la tipología de redes empresariales
y sociales
La cadena de valor
Detección de las buenas prácticas de gestión
La aplicación del indicador global de desempeño
74
Una vez seleccionadas las empresas se aplicaron dos instrumentos de evaluación.
El primero, dirigido a las empresas grandes, y el segundo, a las PyME (Ver Anexo
2). Esta información permite, de un lado, conocer la manera como se organiza el
sector y las relaciones de cooperación que se dan a lo largo de la cadena de valor
y, de otro, evaluar las buenas prácticas administrativas y de producción, además
de identificar las empresas líderes o referentes.
Cada instrumento tiene dos grandes componentes de información: en el primero,
se indaga por el empresario, la posición estratégica de la empresa, la estructura
organizacional y la manera como la empresa se relaciona con los otros nodos o
eslabones del sector. En el segundo, se busca información acerca de la
responsabilidad social y se mide la posición competitiva de la empresa en función
del desempeño en las cinco prioridades competitivas del sector de la confección:
precio, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia técnica.
En la elaboración de las preguntas de la primera parte del cuestionario se tuvieron
en cuenta algunos de los desarrollos hechos por Cardona Acevedo (2000), Baena
Marulanda (2003) y Barreiro y Restrepo (2003). La segunda parte se apoya en los
aportes teóricos propuestos en el modelo de gestión con enfoque estratégico de
Sarache Castro (2003), el cual permite detectar las buenas prácticas de
administración y producción y enmarcar las acciones a seguir para incrementar el
nivel de desempeño de las PyME de confección.
75
Para fortalecer el instrumento de recolección de información se efectuó una
prueba piloto con tres empresas, una grande y dos PyME. Se aplicó el instrumento
de diagnóstico en las empresas que ofrecieron buena disposición para permitir la
evaluación de sus procesos y áreas funcionales claves. La aplicación se realizó
mediante visitas a las empresas, con el propósito de obtener información
adicional. Además, se utilizó información consignada en otros documentos
disponibles como boletines, informes y artículos.
La descripción de los resultados se hace teniendo en cuenta el procedimiento
general de la Figura 10 y se apoya en el planteamiento de la Figura 4. Una
explicación conceptual del procedimiento propuesto es la siguiente:
2.1 Etapa 1: Descripción de las relaciones entre empresas del sector de la
confección. El mapa de alianzas estratégicas
La primera aproximación a la estructura de funcionamiento del sector en el
Departamento de Risaralda se hizo a través del mapa de alianzas estratégicas
(Burgner citado por Hax y Majluf,1996), en el cual se ubican las empresas grandes
y las relaciones que establecen a lo largo de la cadena de valor del sector
(insumos – producción – comercialización). Estas alianzas permiten identificar el
segundo grupo de empresas confeccionistas que aparecen como PyME de
confección vinculadas a redes y que además se encuentran en los registros de
las Cámaras de Comercio. Las empresas se seleccionaron, en primer lugar, por su
76
tamaño –grande o PyME- y en segundo lugar, por ser la empresa principal25 o por
tener la condición de proveedora en las redes de confección que se han
establecido.
2.2 Etapa 2: Identificación de los grupos estratégicos y de las empresas
líderes
En este apartado se describen las características del grupo estratégico y su
empresa líder, a través de variables explicativas que ayudan a discriminar el
posicionamiento competitivo; como el tipo de estrategias corporativas; el marco
estratégico; las dimensiones de operación o ámbito de producto, de mercado y
geográfico; el enfoque de mercado; la selección de canales de distribución; la
relación precio /calidad del producto y el concepto de servicio al cliente .
2.3 Etapa 3: Definición de la tipología de redes empresariales y sociales.
La cadena de valor
Después de identificar la tipología de las alianzas estratégicas entre las empresas,
se describe en detalle las interrelaciones al interior de la estructura de red y se
estudia el aporte de las alianzas a las estrategias de competitividad utilizadas por
las empresas de la confección del Departamento de Risaralda. Las redes
25 La empresa principal o centro posee el control económico (capital y trabajo) vía asociación entre nodos y segmentos articula los procesos según el alcance de la cadena productiva.
77
empresariales se describen de acuerdo con la cadena productiva y la red social
que conforman.
2.4 Etapa 4: Detección de las buenas prácticas de gestión. La aplicación del
indicador global de desempeño
Para detectar las buenas prácticas de administración y de producción de las
empresas del sector de la confección se utilizó el indicador global de desempeño
construido por Sarache Castro (2003) y que se denominó NADC (Nivel de
Acercamiento a los Deseos del Cliente), ( Ver resumen en el Anexo 1). El NADC
es un indicador robusto y es el aporte metodológico de la investigación doctoral
realizada en el sector de la confección del Departamento del Tolima, validado a su
vez para las empresas de ese Departamento (Sarache Castro, 2003, p. 30). El
NADC mide dos grandes aspectos: a) El factor responsabilidad social de la
empresa (RSm), o grado de cumplimiento por parte de la empresa confeccionista
de los códigos de conducta exigidos por el cliente, así como de otros elementos,
tales como el compromiso con el desarrollo social, el desarrollo económico y el
medioambiental. b) Los factores competitivos (FC) o el grado de cumplimiento de
una empresa en materia de precio, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia
técnica.
El nivel de desempeño, en los dos aspectos citados, de las empresas en las que
se realizó el trabajo de campo, muestra las buenas prácticas de manufactura y de
administración que sirven de base para acceder a la acumulación de capacidad
tecnológica en el sector de la confección del Departamento de Risaralda .
78
2.1. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO. RESULTADOS PRINCIPALES EN
LA REGIÓN DEL RISARALDA.
2.1.1. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE EMPRESAS DEL
SECTOR DE LA CONFECCIÓN. EL MAPA DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
El sector de la confección, de acuerdo con el número de establecimientos, se
encuentra fragmentado, pues las empresas que aparecen en los registros de las
Cámaras de Comercio de Pereira y Dosquebradas26, clasificadas de acuerdo con
el número de empleados y trabajadores, son en su mayoría micros con una
participación del 71%-, le siguen las PyME -con un 26%-, y las empresas
grandes representan solamente el 3%. (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Empresas de confección por tamaño
Número de empresas
Tamaño
Total
% Pereira Dosquebradas
Micro 123 70.7 88 35
PyME 46 26.4 27 19
Grandes 5 2.9 2 3
Total 174 100.0 117 57
Fuente: Cálculos propios a partir de los Listados de las Cámaras de Comercio de Pereira – Dosquebradas. 2004
26 Tomado de listado de Cámaras de Comercio Pereira y Dosquebradas, año 2004, primer semestre. Empresas activas.
79
Con el criterio de selección de las empresas por tamaño e inserción en una red,
se evaluó un primer grupo constituido por las cinco empresas grandes, de acuerdo
con la metodología de mapa de alianzas estratégicas, para establecer el tipo de
vínculos que se crean en los eslabones insumos - producción – comercialización
del sector. Una vez hecha la primera aproximación a la red, el segundo grupo se
conformó con las PyME de confección vinculadas a estas redes.
El mapa de alianzas estratégicas que aparece en la Figura 11, esquematiza las
interrelaciones entre las empresas de confección estudiadas, y permite un primer
acercamiento a la estructura de redes del sector en el Departamento de Risaralda.
En él aparecen las redes que se establecen en los eslabones básicos de la
cadena de: abastecimiento, producción y comercialización. En el eslabón de
producción, las empresas grandes están usando tres modalidades: multiplanta,
empresas madre e hija y subcontratación de la producción con empresas
pequeñas, medianas y microempresas. En el eslabón de comercialización, las
empresas colocan sus productos a través de contratos con cadenas minoristas,
dueños de marca, puntos de venta propios y, recientemente, bajo la modalidad de
contratos de franquicia.
De acuerdo con la Figura 11, la producción de las empresas locales se dirige a
dos grandes mercados: uno exclusivamente de exportación y el otro
predominantemente interno o doméstico, cuyas dinámicas son las siguientes:
80
Grupo estratégico dos
Figura 11. Mapa de alianzas estratégicas en el sector de la confección en el Departamento de Risaralda.
Empresa grande
Fuente: La autora, a partir del trabajo de campo y los aportes de Burgner, 1986.
PyME de confección
Puntos de venta propios
Detallista o vendedor de marca
Proveedores
Acuerdo de suministro
Acuerdo de suministro mutuo
Empresa
madre e hija
Grupo estratégico uno
Grupo estratégico tres
81
En el primer caso, de las redes orientadas al mercado internacional, se puede
identificar una configuración con alianzas estratégicas entre empresas
confeccionistas en los eslabones del sector (insumos - producción –
comercialización). En esta, la relación proveedor - productor es formalizada a
través de contratos. La relación entre productores es de la forma empresa
principal - empresa subordinada a través de maquila; en la comercialización se da
una relación de subcontratación a través de paquete completo. La red rebasa el
territorio departamental en todos los eslabones y el nacional en algunos de ellos.
En el de las redes orientadas al mercado doméstico, se pueden identificar dos
tipos de configuraciones: la primera, con la existencia de una empresa principal,
que establece alianzas sólo en los eslabones insumos – producción, realiza la
producción en planta propia y comercializa directamente sus productos; la
segunda, con alianzas estratégicas entre empresas confeccionistas en los
eslabones insumos - producción – comercialización, en cuyo caso las redes entre
empresas se entrecruzan y tienen un alcance territorial menos amplio que en el
primero (redes orientadas al mercado internacional).
En el caso del mapa de alianzas estratégicas aparecen tipificadas tres estructuras
de redes diferentes, por ello es necesario, para conocer su cohesión interna,
profundizar en la descripción de las relaciones inter e intraempresariales y la
relación social de cada empresa con el eslabón de la cadena, con el fin de
82
conocer los tipos de redes empresariales y sociales, además de las respectivas
estrategias competitivas.
Por último, de acuerdo con el mapa de alianzas estratégicas, las empresas
seleccionadas como objeto de estudio son las que aparecen en la Tabla 2. En la
descripción de los resultados que aparece a continuación, se omite el nombre de
las empresas, para guardar la confidencialidad de la información, como se convino
con las personas que amablemente atendieron la solicitud de participar en el
presente trabajo.
Tabla 2. Información general de las empresas estudiadas
Empresa
Año de
fundación
Número de
trabajadores
Alternativas de negocio
P1 1975 3205 Paquete completo
P2 1982 1370 Desarrollo de producto propio
P3 1960 1010 Desarrollo producto propio y de maquila
P4 1979 640 Desarrollo de producto propio
P5 1977 227 Desarrollo de producto propio
P6 1988 107 Desarrollo de producto propio
S1 1996 100 Maquila jeans y camisas
S2 1984 85 Maquila de ropa exterior hombre y mujer
S3 1986 53 Maquila pantalón clásico
S4 1985 48 Maquila y producto propio
S5 1968 45 Maquila camisería
S6 1975 45 Maquila y producto propio
S7 1988 45 Maquila y producto propio
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en el estudio Pi: empresas principales Si: empresas subcontratistas
83
Las medianas y grandes empresas de la muestra -excepto una- son de capital
nacional y con producción dirigida de manera predominante al mercado interno,
cuentan con proveedores nacionales y en menor proporción con proveedores
internacionales y presentan un tipo de desarrollo más endógeno que exógeno.
2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y DE LAS
EMPRESAS LÍDERES
En un enfoque estratégico y de Benchmarking es importante reconocer quién es el
líder de la actividad económica particular y cuáles son sus estrategias, ya que el
comportamiento del líder establece prácticas a seguir por las demás empresas. En
este caso se pueden identificar tres grupos estratégicos. El primero orienta su
producción al mercado internacional, en él se configura una red en la que
participan la empresa principal P1 y las empresas subcontratistas S2 y S4. El
segundo grupo estratégico, dirige su producción en mayor porcentaje al mercado
doméstico, las empresas principales que lo conforman son P3, P4 y P5; estas
empresas se apoyan en una red empresarial para elaborar su producción, la red
está conformada por S1, S3, S5, S6, S7 y S8. El tercer grupo estratégico también
dirige su producción al mercado doméstico, pero no conforma una red para la
elaboración de su producción, en él participan las empresas P6 y P2.
En este caso se describe para las empresas principales (P1 a P6) el papel que
asume el empresario, la postura estratégica de la empresa, la estructura
84
organizacional y la manera como la empresa se relaciona con los otros nodos o
eslabones del sector.
Para las empresas objeto de estudio, el negocio lo aprende el empresario por
experiencia propia o por la de un familiar cercano en negocios similares, contando
con capital inicial proveniente de ahorros propios y/o aportes de socios. Las
motivaciones para ingresar a esta actividad son: tradición familiar, asociación con
amigos y/o familiares y sentido empresarial. Las empresas de la confección tienen
una conformación y un comportamiento típicamente familiar, con fuerte presencia
de socios familiares en cargos de dirección y otros parientes en diferentes
procesos de la empresa. En este último caso el empresario emplea familiares con
formación profesional o técnica correspondiente al nivel de dificultad del cargo.
Aunque se reconoce que son las políticas gubernamentales las que articulan las
cadenas productivas y crean un marco institucional propicio para su florecimiento,
las empresas contestaron que no han tenido apoyo gubernamental. Esta situación
explica la dificultad en el acceso a créditos con destino a la adquisición de
tecnología, la capacitación a nivel internacional y la participación en ferias
internacionales con el fin de conocer los desarrollos del sector. Sin embargo, las
empresas confeccionistas de la muestra contestaron que han tenido apoyo de
otras instituciones públicas y privadas de manera sistemática. Las instituciones
más nombradas son el Sena y las universidades locales, como se aprecia en la
Tabla 3.
85
Tabla 3. ¿Ha recibido apoyo de alguna institución?
Institución
Empresas
Sena 10
Universidad local 8
Cámara de Comercio 2
Empresa líder de la red 5
Proexport 3
Firma consultora 1
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en el estudio
En los casos estudiados los proveedores atienden a todas las empresas, pero las
textileras sólo venden a las empresas grandes y medianas. Las pequeñas deben
recurrir a los comercializadores de telas, lo que les significa un aumento en los
costos.
El comportamiento estratégico de las empresas principales es el siguiente:
Empresa principal P1
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la reducción de costos.
• Se dedica a desarrollar los factores clave de éxito (precio, calidad, velocidad,
flexibilidad y asistencia técnica).
• En el eslabón de la producción ha acumulado competencias por su experiencia
en paquete completo.
86
• Las estrategias corporativas que está ejecutando son: la de diversificación
concéntrica, puesto que está en capacidad de desarrollar prendas completas
de un amplio portafolio de productos, la de internacionalización, debido a
que toda su producción se comercializa en EEUU, y emplea la de asociación
en producción y en comercialización para lograr una buena inserción en el
sector de las confecciones.
La empresa P1 domina varias de las barreras de entrada que el sector tiene
levantadas: la curva de experiencia, la economía de escala en producción y el
control del canal de distribución; la combinación de estas tres variables le
otorga ventaja competitiva para reducir sus costos de operación y por tanto
dominar el factor precio. La curva de experiencia de sus socios y directivos le
permite conocer la manera como se desenvuelve la actividad y controlar los
eslabones de la cadena mediante contratos con socios estratégicos. Esta empresa
ha desarrollado un conocimiento de las buenas prácticas administrativas y de
producción del sector de la confección, el cual es transferido mediante una
escuela de formación; además ha configurado una estructura organizacional que
le permite controlar los demás factores clave de la confección: calidad, velocidad,
fiabilidad y flexibilidad.
Empresa principal P2
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la diferenciación.
87
• Ha segmentado su mercado usando las variables de género, estilo de vida e
ingresos,
• Considera que no es posible en las condiciones de las empresas
confeccionistas competir en mercados de volumen.
• Las estrategias corporativas son las intensivas de penetración de
mercado, desarrollo de mercado y de producto; recurre también a estrategias
de diversificación concéntrica con un amplio portafolio de productos
dirigido a su cliente objetivo, diversificación horizontal que le permite
ofrecer otros productos como accesorios; recientemente está aplicando una
estrategia de internacionalización orientando su producción de maquila al
mercado europeo.
La empresa P2 tiene amplia experiencia en el mercado y controla algunas de las
barreras de entrada del sector: la curva de experiencia que le permite un
aprendizaje tecnológico y tener una buena relación costos-precio-calidad; las
economías de escala de producción, publicidad y de distribución le
aseguran participación en el mercado; tiene una marca posicionada en el
mercado regional y nacional, sus productos son diferenciados y se dirigen a
consumidores de ingresos medios, conocedores y exigentes en las diferentes
variables del producto. La curva de experiencia de sus socios y directivos le
permite conocer la manera como se desenvuelve la actividad en el contexto
nacional, controla una parte de la cadena mediante inversiones directas en los
eslabones clave de producción y comercialización, ha desarrollado un
88
conocimiento de las técnicas de la actividad que transfiere a sus colaboradores
mediante su propia escuela de formación; la configuración organizacional le
permite controlar los demás factores clave del sector: calidad, velocidad, fiabilidad
y flexibilidad.
Empresa principal P6
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la reducción de costos.
• Dirige su producción a consumidores de ingresos medios y bajos.
• Tiene segmentado su mercado de acuerdo con las variables ingreso, género y
edad.
• Utiliza estrategias intensivas de penetración de mercado y desarrollo de
producto.
• Su mercado geográfico es regional; también utiliza la estrategia de
diversificación concéntrica con un portafolio que ofrece a sus clientes una
amplia gama de productos de tipo informal. La trayectoria en el mercado de la
empresa P6 le permite una buena combinación costos - precio - calidad; tiene
una marca reconocida en el mercado regional de ingresos medios y poco
exigentes.
Las empresas P2 y P6, mantienen convenios con proveedores nacionales e
internacionales para garantizar la disponibilidad y la calidad de los materiales; el
proceso de producción lo realizan en sus propias plantas, no subcontratan su
producción con empresas PyME.
89
Empresa P3
• Tiene una de las mayores trayectorias en la actividad en el Departamento de
Risaralda.
• Mantiene convenios con los proveedores para garantizar mayor disponibilidad
y la calidad de los materiales.
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la reducción de costos.
• Se dedica a desarrollar los factores clave de éxito en una parte del proceso de
la actividad de las confecciones.
• Ha acumulado competencias por su experiencia con producto propio, en
maquila y en exportación.
• Las estrategias corporativas que está ejecutando son: diversificación
concéntrica, puesto que está en capacidad de desarrollar prendas completas
de un amplio portafolio de productos; internacionalización, pues una parte
de su producción se comercializa en EEUU; asociación para lograr una
buena inserción en el sector de las confecciones; finalmente, usa estrategias
intensivas.
Empresa P4
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la diferenciación.
• Utiliza estrategias intensivas en el desarrollo de productos, penetración de
mercado y desarrollo de mercado; así mismo, aplica estrategias de
diversificación concéntrica y horizontal, y de internacionalización.
90
• Tiene segmentado su mercado por las variables ingreso, género, edad, estilo
de vida; utiliza como táctica ofrecer a sus clientes varios conceptos asociados
a estilo de vida, a través de marcas con reconocimiento nacional.
• Los directivos de la empresa tienen trayectoria en producto propio dirigido al
mercado nacional y a la exportación hacia otros países latinoamericanos.
Considera que sus principales competidores están ubicados en Bogotá y en el
eje cafetero.
Empresa P5
• Trabaja con un enfoque estratégico centrado en la diferenciación.
• Utiliza estrategias intensivas de desarrollo de producto, penetración de
mercado y desarrollo de mercado; también aplica estrategias de
diversificación concéntrica y horizontal, y de internacionalización.
• Tiene segmentado su mercado por las variables ingreso, género, edad, estilo
de vida.
• Utiliza como táctica ofrecer a sus clientes varios conceptos a través de
marcas con reconocimiento nacional, su portafolio de productos es limitado
aunque ha incursionado en otro negocio relacionado.
• Los directivos de la empresa tienen trayectoria en producto propio dirigido a
mercado nacional y de maquila hacia otros países latinoamericanos.
Considera que sus principales competidores están ubicados en el eje cafetero.
91
A partir de los resultados del comportamiento competitivo de las empresas
principales se evidencia que, al interior de los grupos estratégicos, existe una
interacción sistemática entre la dinámica del mercado, la gestión de las empresas
líderes y las relaciones colaborativas entre empresas de diferente tamaño en las
redes empresariales. Las empresas líderes muestran aprendizaje tecnológico
explicito en la capacidad gerencial para el diseño de estrategias corporativas y un
incremento sostenido de la capacidad de resolución de problemas. Ver Figura 12 .
Las estrategias de cambio de producto – mercado y de cobertura geográfica
están presentes en todos los casos, ellas son condiciones básicas para el
crecimiento de los negocios existentes. La segunda estrategia en importancia es
la de integración vertical, porque permite aumentar el valor agregado dentro de
una base de negocios. La tercera opción estratégica en orden de exigencia es la
diversificación, ella implica el apoyo de conocimiento experto en una o más
etapas de la cadena de valor y también está presente como opción recurrente
para las empresas líderes, como se presenta en los resultados de este trabajo.
Todas las alternativas de crecimiento se están logrando a través de desarrollo de
las empresas o de subcontratación e implica a su vez que las empresas líderes
están en condiciones de evaluar de manera sistemática los riesgos estratégicos
asociados con las decisiones de aprovisionamiento, ésto lleva implícito el
conocimiento del negocio a través de la cadena de valor.
92
Figura 12. Alternativas de crecimiento y diversificación del sector de la
Confección a partir del comportamiento competitivo de las empresas líderes
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.
De otro lado, el enfoque estratégico de reducción de costos que están utilizando
las empresas líderes, significa que ellas se esfuerzan en la conformación de
instalaciones eficientes mediante el desarrollo de tecnología de proceso, en la
reducción de costos sobre la base de la experiencia, costos ajustados y reducción
de gastos generales. El enfoque estratégico de diferenciación es la creación de
algo que sea percibido como singular por los clientes, las empresas para lograrlo
están adoptando exigentes prácticas asociadas a la tecnología del producto como:
Alternativas
de crecimiento del sector
confección
Expansión en negocios existentes
Cambios de producto -
mercado y de la cobertura geográfica
§ Penetración de mercado. Expansión en mercado doméstico e internacional
§ Desarrollo de producto y de mercado
§ Diversificación concéntrica
Integración vertical
Expansión de la cadena de
valor
§ Hacia adelante acercándose más a los clientes
§ Hacia atrás acercándose a los proveedores
Diversificación nuevos
negocios
Tecnología relacionada
§ Tecnología de productos § Tecnología de procesos § Comercialización y
ventas § Distribución
Fuentes de ventaja
competitiva del sector
Enfoque en liderazgo en costos: Tecnología de proceso
Enfoque en diferenciación: Tecnología de producto
93
el diseño y las características del producto que se perciben como singulares, la
imagen de marca, el servicio al cliente y la red de distribución.
A partir de la manera como las empresas líderes identifican una problemática y la
resuelven exitosamente, mediante la aplicación de conocimiento especializado,
con el apoyo de instituciones y con la aplicación de prácticas de aprendizaje en las
empresas individualmente y en el interior de las redes, se están creando
condiciones de aprendizaje o circuitos innovadores. Con la definición de las
alternativas de crecimiento y de las fuentes de ventaja competitiva, en el sector
aparecen al menos dos circuitos innovadores, como se muestra en la Figura 13.
Figura 13. Circuitos innovadores en las empresas estudiadas
en el sector de la confección del Departamento de Risaralda
Actor Origen Empresa productiva en red Problemática planteada y asumida por empresas líderes
Universidades Grupo académico Sena Problema asumido desde lo público Cámaras de Comercio Empresas en búsqueda colectiva de soluciones
Fuente: Elaboración propia a partir de Sutz (2002) y los resultados del trabajo de campo.
Capacidad de resolver problemas
Problemática
innovaciones
Circuito innovador
94
2.3. DEFINICIÓN DE LA TIPOLOGÍA DE REDES EMPRESARIALES Y
SOCIALES. DETECCIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
En este apartado se describe la posición que ocupan las empresas
confeccionistas del Departamento de Risaralda en los eslabones del sector
insumos - producción – comercialización, los resultados se presentan por medio
de gráficos, cuadros y esquemas. Se busca describir la participación de las
empresas en la cadena productiva y a su vez, determinar las características de
las redes sociales que establecen los empresarios. Igualmente, se expone la
tendencia en los comportamientos competitivos de las empresas estudiadas a
través de sus prácticas de gestión y los resultados del indicador de desempeño
global aportado desde la investigación de Sarache Castro (2003).
Descripción de las redes empresariales de la actividad de la confección
La cadena productiva en el Departamento de Risaralda es corta y los eslabones
que más se han desarrollado son los de producción – comercialización. Ver
Figura 14.
95
Figura 14. La cadena del producto en el Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.
De acuerdo con las interrelaciones al interior de la cadena productiva en el
Departamento de Risaralda, es posible identificar tres tipos de alternativas de
negocio para la industria de la confección en las redes dirigidas al consumidor;
redes circulares, redes lineales y redes mixtas; también se encontraron tres
configuraciones de redes sociales: vertical, horizontal y en racimo. El tipo de
interrelaciones al interior de cada estructura se describe a través de las redes
empresariales y sociales y el desempeño en los factores clave, como se describe
a continuación:
Estructura uno
Cadena productiva circular. (Ver Figura 15)
En este encadenamiento P1 es la empresa centro o empresa principal de una
cadena circular; mantiene convenios con los proveedores para garantizar mayor
INSUMOS
CONFECCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
§ Telas § Hilos § Cremalleras § Otros
§ Maquila ensamble simple § Maquila paquete completo § Producto propio
§ Grandes cadenas § Cadenas minoristas § Tiendas especializadas § Puntos de venta propios § Comercializadoras
96
disponibilidad y calidad de los materiales, adquiere todas las telas que requiere en
el proceso de producción que realiza en su propia planta y en las de sus socios, el
eslabón de producción de la cadena es cerrado, los participantes tienen una
relación estable y de larga duración. No todos los eslabones están vinculados, por
eso la cadena es poco extensa, cada empresa tiene claro su rol en la red.
Figura 15. Cadena circular en las empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la Investigación.
I: Proveedores de insumos de P1.
P1: Empresa principal.
S2 y S4: Empresas PyME subcontratistas de la producción.
C1: Dueños de marcas y cadenas de tiendas minoristas.
Flujo de mercancía.
Flujo de información.
Confección
Principal subcontratista
Comercialización
Nacional Internacional
Insumos
I Telas
P1
S2
S4
C1
I Hilos
I Otros
97
Las empresas subcontratistas S2 y S3 mantienen contratos únicamente con la
empresa principal P1; una de ellas ha tenido experiencia de producto propio, sin
embargo su negocio principal es la maquila.
Red social. La empresa P1 ha formado una red social de amplio ámbito
geográfico y estable en el tiempo, ella le permite reducir el riesgo de operación del
negocio porque lo desagrega en el eslabón de producción y le garantiza la
producción y la comercialización de los productos. Los criterios de selección para
vincular a las empresas subcontratistas a la red son: el nivel de calidad, el costo,
el plazo de entrega, la capacidad de producción de la empresa, la capacidad de
servicio y la disposición para absorber cambios en la producción. Además la
empresa P1 a través de su escuela de formación, fortalece los grupos internos y
los grupos de trabajo de las empresas subcontratistas de la red.
En este caso se trata de una red social vertical puesto que las empresas
contratadas están sujetas a regulaciones explícitas e implícitas; a su vez, la
empresa líder está sujeta al mismo tratamiento por parte de las empresas que la
contratan. No es explícita la exclusividad, pero las PyME sólo trabajan para la
empresa P1; por su parte P1, como empresa líder, mantiene una estrecha relación
con las subcontratistas, les transfiere tecnología y las asesora en la organización
de la producción y de la calidad, les presta equipos y les brinda capacitación. Por
esta última condición el eslabón producción tiene cercanía geográfica.
98
Desempeño en los factores clave: El nivel de acercamiento a los deseos del
cliente (NADC) de la red circular se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4. Indicador NADC de la estructura uno
Empresas Factores
Componentes
P 1
S2
S4
Promedio de la red
Precio 4 3 3 3.33
C1 Fiabilidad en las entregas 5 3 3 3.66
C2 Calidad de concordancia 4 2 2 2.66
Calidad
C3 Posibilidad de rechazo y reclamos
5 5 5 5
C1 Plazo de entrega 4 5 5 4.66
C2 Tiempo respuesta a una cotización
5
4
4
4.33
Velocidad
C3 tiempo de respuesta a un cliente que pide información
5
5
5
5
C1 Flexibilidad ante cambios 5 4 4 4.33
C2 Flexibilidad del portafolio de familias
4
3
3
3.33
C3 Flexibilidad tamaño de pedidos 4 4 4 4
Flexibilidad
C4 Flexibilidad en portafolio tejidos 5 3 3 3.66
Asistencia técnica 5 3 3 3.66
Factor productivo 4.6 3.4 3.4 3.8
Factor social 1.0 0.6 0.6 0.73
NADC 4.6 2.1 2.1 2.93
Muy alto
Medio
Medio
Medio
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
99
Las buenas prácticas de gestión de la empresa P1 y de las empresas
subcontratistas de la red están explicadas en los resultados obtenidos en los
factores críticos del sector. De acuerdo con lo observado, la empresa P1 aplica
prácticas de categoría mundial en la gestión de sus recursos humanos, reflejadas
en una estructura de costos ligera para competir con precios debido a su enfoque
estratégico de reducción de costos y basa su control sobre el factor calidad a partir
de un buen sistema de control estadístico de procesos; así mismo, el nivel de
quejas y reclamos recibidos por la empresa se considera muy bajo, para controlar
la cadena de valor presenta una perfecta integración logística interna y externa y
los sistemas de control del abastecimiento-fabricación-despacho son muy
eficaces; finalmente, los sistemas de información son robustos e integrados a los
procesos de gestión.
La empresa garantiza la fiabilidad de sus procesos mediante la configuración de
una estructura inteligente basada en equipos autónomos y con sistemas
integrados en los procesos administrativos y de producción, tiene un alto nivel de
respuesta a los requerimientos del cliente con un sistema de información eficiente
y ágil sobre los tópicos requeridos por éste. La empresa posee una alta flexibilidad
en el sistema de producción, el cual se soporta en un buen nivel de
polifuncionalidad de la mano de obra; no obstante, por limitaciones menores en el
sistema de fabricación y a pesar de que la estrategia favorece la mejora en
flexibilidad, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la
confección, la empresa puede coser eficientemente hasta 9 de ellas.
100
Es importante señalar que P1 tiene las características de una empresa competitiva
en el ámbito internacional, que exporta todo su producto y aprovecha las
economías de escala de producción; con atención intensiva en el uso de
tecnologías de la información, en el desarrollo de su capacidad investigativa y de
las condiciones de manufactura; por lo tanto, con tecnología de manufactura más
avanzada que implica la vinculación de un mayor número de ingenieros y técnicos.
Las empresas S2 y S4 realizan operaciones de ensamble simple que requiere
mano de obra relativamente poco calificada y a un bajo costo. Sin embargo, es
evidente en el desempeño de los factores críticos, que las empresas están
realizando cambios de organización asociados a sus técnicas de manufactura y de
equipos de trabajo con un claro acento en la calidad del producto.
Las buenas prácticas de gestión de las empresas subcontratistas S2 y S4 están
explicadas por el cumplimiento de las normas laborales y el control sobre los
factores críticos de precio, calidad y velocidad. El nivel de quejas y reclamos
recibidos por ellas se considera muy bajo, pueden ofrecer de manera segura
plazos de entrega muy cortos, poseen sistemas de información y control de
pedidos, que permiten que el cliente consulte directamente el avance de sus
pedidos.
El nivel de flexibilidad de la red se explica por qué las empresas subcontratistas
trabajan exclusivamente con la empresa P1. Esta condición les resta habilidad
101
para enfrentar los cambios que implicaría el hecho de atender a más de un
cliente exigente y además la experiencia de S2 es sólo en maquila.
El nivel de acercamiento a los deseos del cliente (NADC) de la red es medio,
debido a que el factor productivo es alto y el social bajo. Es evidente que las
empresas limitan su desempeño por la ausencia de buenas prácticas de recurso
humano y seguramente la conformación de grupos autónomos de alto rendimiento
elevaría el nivel de desempeño global de la red. El comportamiento global del
desempeño competitivo en los factores clave de la empresa líder P1 se puede
contrastar esquemáticamente con las empresas de la red en la Figura 16.
Figura 16. El desempeño competitivo en los factores clave Estructura uno. El pentágono NADC
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
El “espectro” de las PyMEs Empresa P1
1. PRECIO
2. A
SIST
ENC
IA T
ÉCN
ICA
C1 C2 C32. C
ALIDAD
C3
C2
C
1
3. VELOCIDAD
C4 C3 C2 C1
4. FLEXIBILIDAD
Figura 16. El desempeño competitivo en los factores clave estructura uno. El pentágono NADC
102
Estructura dos
Cadena productiva. En esta estructura productiva la cadena es abierta, las
empresas pueden entrar y salir libremente; los riesgos de esta cadena los asume
cada empresa en la búsqueda de mercado para sus productos, en la definición de
los precios y de las cantidades de producción.
Las empresas P2 y P6 son empresas líderes, mantienen convenios con
proveedores nacionales con el fin de garantizar la disponibilidad y la calidad de los
materiales. El proceso de producción lo realiza en sus propias plantas, no
subcontratan en el eslabón de producción con empresas PyME. (Ver Figura 17).
El criterio mencionado por las empresas líderes, para no conformar una red de
producción, es la obsolescencia en tecnología de procesos por parte de las
empresas de confección de la región, lo que significaría una dificultad para
responder por los factores críticos de flexibilidad, velocidad y calidad; sin embargo,
con los proveedores mantienen una relación estable y de larga duración. De
hecho, la empresa P2, tiene convenios de cooperación con proveedores
internacionales.
103
Figura 17. Cadena lineal en las empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la Investigación.
I : Proveedores de insumos de P2 y P6.
P2 y P6: Empresas líderes.
C2 : Puntos de venta de P2.
C6 : Puntos de venta de P6.
Flujo de mercancía.
Flujo de información.
La red social. Por el tipo de estrategias que aplican las empresas líderes, la red
social que se configura no abarca otros eslabones de la cadena, se desarrolla sólo
al interior de las empresas. La empresa P2 fortalece las conductas de aprendizaje
tecnológico con sus colaboradores, es una organización que funciona apoyada en
redes de grupos de trabajo autónomos. La empresa P6 tiene una estructura
organizacional jerárquica y funcional, que no favorece la conformación de redes
internas y externas y su recurso humano tiene bajo nivel de capacitación.
Confección
Principal subcontratista
Comercialización
Nacional Internacional
Insumos
I Telas
I Hilos
I Otros
P2 C2
P6 C6
104
Desempeño en los factores clave. Las buenas prácticas de la estructura se
explican a continuación y su nivel de desempeño se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5. El Indicador NADC de la estructura dos
Empresas
Factores
Componentes
P 2
P6
Precio
3 3
C1 Fiabilidad en las entregas 4 3
C2 Calidad de concordancia 4 4
Calidad
C3 Posibilidad de rechazo y reclamaciones
5
4
C1 Plazo de entrega 4 2
C2 Tiempo de respuesta a una cotización
5
3
Velocidad
C3 tiempo de respuesta a un cliente que pide información
5
3
C1 Flexibilidad ante cambios imprevistos 5 3
C2 Flexibilidad del portafolio de familias 4 4
C3 Flexibilidad en el tamaño de pedidos 4 4
Flexibilidad
C4 Flexibilidad en el portafolio de tejidos 5 4
Asistencia técnica 5 4
Factor productivo 4.4 3.4
Factor social 1 0.7
NADC 4.4 2.4
Muy alto Media
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
La empresa P2 aplica prácticas de categoría mundial en la gestión de sus
recursos humanos, su enfoque estratégico centrado en la diferenciación le permite
trasladar al precio los costos asociados al diseño y al concepto de moda presentes
105
en sus productos. Además tiene control sobre los factores críticos de calidad,
velocidad y flexibilidad. La empresa ha logrado adecuar los niveles de producción
a las tendencias de la demanda y trabajar desde su propia escuela de formación
en la capacitación y el entrenamiento del personal para sus plantas de confección;
esta condición le ha permitido conformar una planta de personal estable, exigente
y bien remunerado.
Además, P2 tiene una estructura organizacional que integra las áreas de
mercadeo, diseño y producción, acompañada de un fuerte desarrollo de sistemas,
que le permite realizar el seguimiento al desarrollo de productos, de procesos y el
flujo de trabajo desde el análisis de ventas, la organización de líneas de producto,
el balanceo de referencias, la gestión de proveedores, la construcción de fichas
técnicas y las condiciones de costos.
En calidad ha logrado un nivel de quejas y reclamaciones muy bajo, los sistemas
de información y control de pedidos le permiten al cliente consultar directamente el
avance de sus pedidos en tiempo real, a través del uso de la Internet. La
maquinaria disponible en la empresa le permite coser cualquier tipo de prendas en
tejido de punto y en tejido plano.
Finalmente, la empresa P2 debido a la experiencia adquirida en el desarrollo de
producto propio, dirigido a un segmento de consumidor exigente, ha logrado una
mayor autonomía en la toma de decisiones en el ámbito nacional, referidas a
selección de proveedores, mejoras en los procesos de fabricación, la selección de
106
la tecnología de fabricación y el diseño del producto. Esta mayor autonomía está
apoyada en la vinculación de ingenieros y personal con mayor calificación, lo cual
se refleja en los incrementos de sus estándares de calidad. El nivel de desempeño
global es muy alto, tal como se expone en Tabla 5 y en la Figura 18, por el nivel
del factor productivo y por el cumplimiento de su responsabilidad social.
Figura 18. El desempeño competitivo en los factores clave
Estructura dos. El pentágono NADC.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
Empresa P2
Empresa P6
Por su parte, la empresa P6 vende su producto en el mercado local y regional,
posee escasa experiencia en el mercado nacional y sin trayectoria de exportación;
1. PRECIO
2. A
SIST
ENC
IA T
ÉCN
ICA
C1 C
2 C3
2. CALID
AD
C3
C2
C
1
3. VELOCIDAD
C4 C3 C2 C1
4. FLEXIBILIDAD
Figura 18. El desempeño competitivo en los factores clave estructura dos. El pentágono NADC
107
presenta un nivel de desempeño global medio y en lo referente al recurso humano
se ciñe a las disposiciones laborales legales. En general se trata de una empresa
que no ha logrado la conformación de grupos de trabajo autónomos, presenta una
orientación hacia actividades repetitivas, con bajo nivel de aplicación de técnicas
de calidad y de procesos. Para lograr la orientación de P6 en el desarrollo de
producto propio, dirigido a un consumidor de ingreso medio – bajo, requiere
cambios en su estructura organizacional con el fin de integrar sus áreas
funcionales y vincular personas con mayor nivel de formación. Esta condición se
refleja en el desempeño competitivo, como se puede observar en la Tabla 5 y en
la Figura 18.
Estructura tres
Cadena productiva. Esta estructura tiene las condiciones de funcionamiento de
una cadena mixta, (Ver Figura 19), en este caso las empresas que tienen el
carácter de principales son las empresas P3, P4 y P5; ellas adquieren los insumos
para la red que cada una conforma, garantizan la producción y la distribuyen entre
sus propias plantas y las PyME de confección. En la red de la empresa P4,
además se incluyen micro empresas.
Las empresas P3 y P4 son líderes de las redes empresariales de carácter mixto y
están construyendo una cadena con desarrollo endógeno y exógeno; esto significa
que atienden tanto la demanda interna, como a la externa. A las empresas
108
subcontratistas que participan en la red no se les exige exclusividad, de hecho
aparecen empresas PyME que cosen para las empresas líderes indistintamente y
tienen producto propio que colocan a través de sus puntos de venta y en tiendas
minoristas.
Figura 19. Cadenas Mixtas en las empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la Investigación.
I1, I 3 Proveedores de insumos de P3, P4, P5.
I2 Proveedores de insumos de empresas líderes y subcontratistas.
P3, P4 y P5 Empresas líderes.
S1, S3, S5, S6, S7, S8 empresas PyME subcontratistas de la producción.
C3 Puntos de venta de P3.
C4 Puntos de venta de P4
C5 Puntos de venta de P5
Flujo de mercancía.
Flujo de información.
Confección
Principal Subcontratista
Comercialización
Nacional Internacional
Insumos
I Telas
I Hilos
P 3
P 4
I Otros
S1, S7
S3, S5, S6
C 3
C 4
P 5
S8
C 5
109
Las empresa P3, P4 y P5 mantienen convenios con los proveedores para
garantizar mayor disponibilidad y la calidad de los materiales, el proceso de
producción lo realizan en su propias plantas y en las de sus socios; el eslabón de
producción de la cadena es abierto, algunas de las empresas participantes tienen
una relación estable y de larga duración, pero otras entran y salen dependiendo de
las condiciones de mercado.
Las empresas P3 y P4 colocan su producción en el mercado nacional y exportan a
otros países latinoamericanos. La empresa P5 es una empresa con producción
orientada a mercado regional y nacional.
La empresa líder P3 es grande y mantiene una relación estrecha con los
subcontratistas PyME más estables, los asesora en la organización de la
producción y de la calidad, por esa condición en este componente el eslabón
producción tiene cercanía geográfica; sin embargo, no sucede igual con las PyME
de confección que no tienen una relación como proveedores estables, algunas
subcontratistas están alejadas geográficamente. La red rebasa el contexto local en
todos sus eslabones, la empresa principal está construyendo una red con
desarrollo endógeno y exógeno.
Los criterios de selección de las empresas que se vinculan a la red como
maquiladoras son: la capacidad de vender el minuto de confección a un nivel
110
adecuado, la capacidad de servicio y la disposición para absorber cambios en la
producción.
Las empresas S1, S3, S5, S6, S7, S827 son empresas PyME de confección y
combinan diferentes prácticas: dos de ellas son sólo maquiladoras de una familia
específica de productos, tres empresas combinan la maquila con la elaboración
de productos propios que distribuyen a través de cadenas minoristas y almacenes
populares, los puntos de venta propios les permiten colocar porcentajes muy bajos
de su producto: La combinación de estas opciones les da a las empresas de esta
red un desempeño competitivo importante tal como se evidencia en los factores
clave que se muestran en las Tablas 6 y 7 y en las Figuras 20 y 21
Red social. En este tipo de estructura se conforma una red de ámbito geográfico
reducido al contexto local y regional; con una configuración estable en el tiempo,
las empresas líderes disminuyen el riesgo de operación al reducir la necesidad de
inversiones en planta, pero garantizan la producción y la comercialización de los
productos. Las empresas no tienen escuelas propias de formación, se trata de una
red vertical en la cual las empresas contratadas están sujetas a regulaciones
explícitas e implícitas, algunas de las empresas tienen libre movilidad. No es
explícita la exclusividad, pero algunas de las PyME sólo subcontratan procesos
con las empresas principales de la red. Las empresas líderes consideran a las
PyME de la red como socios estratégicos; sin embargo, tienen una relación de
27 No se incluye aquí información de esta PyME porque no fue posible realizar la aplicación del instrumento de recolección de información.
111
apoyo solo en los asuntos referentes a la organización de la producción y a las
actividades de control de la calidad.
Desempeño en los factores clave. El nivel de desempeño global de la estructura
tres se expone en la Tabla 6.
Tabla 6. El Indicador NADC de la estructura tres
Empresas
Factores
Componentes
P3
P4
P5
S1
S3
S5
S6
S7
Precio 3 4 3 3 3 3 3 3
C1 Fiabilidad entregas 3 3 4 3 3 3 3 3
C2 Calidad de concordancia
3 4 3 2 2 4 2 2
Calidad
C3 Posibilidad de rechazo y reclamaciones
3
4
3
5
3
5
3
5
C1 Plazo de entrega 4 5 4 4 3 5 3 5
C2 Tiempo de respuesta a una cotización
2
4
3
2
2
5
2
2
Velocidad
C3 tiempo de respuesta a cliente
2
2
4
5
3
5
3
5
C1 Flexibilidad ante cambios imprevistos
3
5
3
4
4
4
4
4
C2 Flexibilidad del portafolio de familias
3
4
3
4
1
1
1
3
C3 Flexibilidad en el tamaño de pedidos
5
4
4
3
2
4
2
4
Flexibilidad
C4 Flexibilidad en el portafolio de tejidos
4
4
4
4
1
3
2
3
Asistencia técnica 4 4 4 3 2 2 2 3
Factor productivo 3.3 3.8 3.4 3.2 2.4 3.7 2.5 3.5
Factor social 1.0 0.7 0.8 0.6 0.6 0.6 0.7 0.6
NADC 3.3 2.7 2.7 1.9 1.5 2.2 1.8 2.1
Alta Media Media Baja Baja Media Baja Media
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación
112
De acuerdo con la información obtenida, las empresas principales de la estructura
tres presentan atraso tecnológico en algunos de sus procesos productivos y de
gestión; por eso, el control sobre algunos de los componentes de los factores
críticos es limitado, tal como se evidencia en los factores clave que se muestran
en las Figuras 20 y 21.
La empresa P3 (Ver Tabla 7 y Figura 20) con su larga trayectoria en el mercado
nacional y su experiencia en el mercado externo, ha logrado economías de escala
en producción y compite en mercados de volumen y bajo precio; esta combinación
le permite diseminar sus costos. Además, con el apoyo de la red de empresas
PyME, ha logrado control sobre los factores críticos de calidad, flexibilidad y algún
avance en velocidad. Para mejorar su desempeño competitivo está concentrando
la red geográficamente.
Esta empresa está consolidando su proceso de desarrollo organizacional para
lograr una mayor integración de sus áreas funcionales clave. Ha logrado avances
en el control estadístico de procesos y las fallas que presenta son aceptables en
el tipo de mercado al que orienta su producción. Además, para atender sus
clientes externos y ser más competitiva, está haciendo avances en la integración
logística interna y externa.
P3 presenta buenas prácticas de gestión en recurso humano, esta condición,
sumada a la vinculación de ingenieros y otro personal calificado en su planta de
113
personal, le han permitido avanzar en la configuración de una red de grupos de
trabajo autónomos y empezar un proceso de fortalecimiento de su función de
producción.
Tabla 7. El Indicador NADC de la estructura tres. Empresa líder P3
Empresas Factores
Componentes
P3
S1
S3
S5
S6
S7
Promedio de la red
Precio 3 3 3 3 3 3 3
C1 Fiabilidad entregas 3 3 3 3 3 3 3
C2 Calidad de concordancia
3 2 2 4 2 2 2.5
Calidad
C3 Posibilidad de rechazo y reclamaciones
3
5
3
5
3
5
4
C1 Plazo de entrega 4 4 3 5 3 5 4
C2 Tiempo de respuesta a una cotización
2
2
2
5
2
2
2.5 Velocidad
C3 Tiempo de respuesta a cliente que pide información
2
5
3
5
3
5
3.83
C1 Flexibilidad antecambios imprevistos
3
4
4
4
4
4
3.83
C2 Flexibilidad del portafolio de familias
3
4
1
1
1
3
2.17
C3 Flexibilidad en el tamaño de pedidos
5
3
2
4
2
4
3.33
Flexibilidad
C4 Flexibilidad en el portafolio de tejidos
4 4 1 3 2 3 2.83
Asistencia técnica 4 3 2 2 2 3 2.66
Factor productivo 3.2 3.2 2.4 3.7 2.5 3.5 3.08
Factor social 1.0 0.6 0.6 0.6 0.7 0.6 0.68
NADC 3.3 1.9 1.5 2.2 1.8 2.1 2.13
Alta Baja Baja Media Baja Media Media
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
114
Figura 20. El desempeño competitivo en los factores clave Estructura tres. El pentágono NADC empresa P3
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
El “espectro” de las Pyme
Empresa P3
P3 presenta buenas prácticas de gestión en recurso humano, esta condición,
sumada a la vinculación de ingenieros y otro personal calificado en su planta de
personal, le han permitido avanzar en la configuración de una red de grupos de
trabajo autónomos y empezar un proceso de fortalecimiento de su función de
producción.
La empresa P4 se está proyectando como líder del segmento de mercado al que
dirige su producción, ha venido ganando experiencia en el desarrollo de producto
propio (de una gama amplia), dirigido a segmentos de consumidores conocedores
1. PRECIO
2. A
SIST
ENC
IA T
ÉCN
ICA
C1 C
2 C3
2. CALID
AD
C3
C2
C1
3. VELOCIDAD
C4 C3 C2 C1
4. FLEXIBILIDAD
Figura 20. El desempeño competitivo en los factores clave estructura tres. El pentágono NADC empresa P3
115
y exigentes en el ámbito nacional y de los países vecinos. Esta condición le
permite controlar los factores críticos a través de la selección de proveedores
nacionales e internacionales, en el diseño del producto, en los procesos de
fabricación y en los incrementos de sus estándares de calidad.
Tabla 8. El Indicador NADC de la estructura tres. Empresa líder P4
Empresas
Factores
Componentes
P4
S3
S5
S6
Promedio de la red
Precio 4 3 3 3 3.3
C1 Fiabilidad 3 3 3 3 3
C2 concordancia 4 2 4 2 3
Calidad C3 rechazo y reclamos 4 3 5 3 3.75
C1 Plazo de entrega 5 3 5 3 4
C2 Tiempo de cotización 4 2 5 2 3.25 Velocidad C3 respuesta a cliente 2 3 5 3 3.25
C1 cambios imprevistos 5 4 4 4 4.25
C2 portafolio de familias 4 1 1 1 1.75
C3 tamaño de pedidos 4 2 4 2 3
Flexibilidad
C4 portafolio de tejidos 4 1 3 2 2.5
Asistencia técnica 4 2 2 2 2.5
Factor productivo 3.8 2.4 3.7 3.5 3.35
Factor social 0.7 0.6 0.6 0.7 0.65
NADC 2.7 1.5 2.2 1.8 2.05
Media Baja Media Baja Media
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la Investigación.
La conformación de un equipo de trabajo con la presencia de ingenieros y
personal con mayor calificación le ha permitido avanzar en una mayor integración
funcional y el desarrollo de procesos de logística interna y externa. P4 muestra
una tendencia a hacer más énfasis en los factores críticos de producción y menos
116
en sus prácticas administrativas referidas a recursos humanos (Ver Tabla 8 y
Figura 21).
Figura 21. El desempeño competitivo en los factores clave
Estructura tres. El pentágono NADC empresa P4.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación.
El “espectro” de las Pyme Empresa P4
Por último, el comportamiento competitivo de la red empresarial mixta de P3 y de
P4 tiene similitudes; el factor productivo es alto, pero el promedio de la red es
bajo debido a la ausencia de buenas prácticas de gestión en talento humano, que
se traducen en configuraciones organizacionales con desarrollo precario.
1. PRECIO
2. A
SIST
ENC
IA T
ÉCN
ICA
C1 C
2 C3
2. CALID
AD
C3
C2
C
1
3. VELOCIDAD
C4 C3 C2 C1
4. FLEXIBILIDAD
Figura 21. El desempeño competitivo en los factores clave estructura tres. El pentágono NADC empresa P4
117
2.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y COMPARACIONES CON OTROS
ESTUDIOS
En el desarrollo de este capítulo aparece evidencia de la transformación de las
empresas del sector de la confección, que han cambiado de un modelo basado en
el trabajo intensivo no calificado, hacia un modelo con nuevas formas de
vinculación productiva a redes con empresa líder, logrando economías de escala;
en los que los factores de competitividad residen en la combinación de velocidad,
calidad, costos y flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo, aprovechando las
ventajas de localización geográfica. Para documentar esta conjetura se comparan
los resultados del estudio realizado en las empresas confeccionistas del
Departamento de Risaralda con los resultados de algunos de los hallazgos y
aportes de Cardona Acevedo (2000) y Sarache Castro (2003) y los planteamientos
teóricos y empíricos presentados hasta aquí en el presente trabajo de
investigación.
Las empresas de la confección del Departamento de Risaralda, igual que en el
caso de Medellín y Monterrey, presentan un tipo de desarrollo más endógeno que
exógeno. En la muestra de empresas entrevistadas se refleja una situación similar
respecto de la curva de experiencia encontrada por Cardona Acevedo (2000), en
virtud de que existe una mayor tradición en Monterrey y Medellín; sin embargo,
Risaralda también muestra empresas antiguas, como se evidencia en la Tabla 9.
118
Existe un reducido número de empresas con más de treinta y cinco años en el
mercado o que se hayan vinculado recientemente al sector de las confecciones.
Tabla 9. Fundación de las empresas
Monterrey Medellín Risaralda
Año de
fundación
No.
Empresas
%
Año de
fundación
No.
Empresas
%
Año de
fundación
No.
Empresas
%
Antes de
1970
8
42
Antes de
1970
2
10
Antes de
1970
2
15
Entre
1971-1980
3
16
Entre
1971-1980
3
15
Entre 1971-
1980
4
31
Entre
1981-1990
7
37
Entre
1981-1990
10
50
Entre 1981-
1990
6
47
Entre
1991-1997
1
5.3
Entre
1991-1997
4
20
Después de
1991
1
7
No informo - - No informo 1 5 No informo - -
Totales 19 8 Totales 20 Totales 13
Fuente: Elaboración propia a partir de Cardona Acevedo (2000, p. 171) y datos obtenidos en la Investigación
En este aspecto cabe señalar que las empresas de la confección del
Departamento de Risaralda con más larga trayectoria en el mercado, que ofrecen
mayor estabilidad a sus empleados y a la región, son las que han ganado
aprendizaje organizacional en alternativas de negocio de paquete completo o en el
desarrollo de producto propio, dirigido a segmento de consumidor exigente o las
que dirigen su producción a mercados de volumen.
119
Las motivaciones para ingresar a esta actividad anotadas por los empresarios,
son: tradición familiar, asociación con amigos y /o familiares y sentido empresarial,
básicamente las mismas razones que aparecen en otras investigaciones (Cardona
Acevedo, 2000, p. 219 y Barreiro, Restrepo, 1999, p. 68).
En la investigación de Cardona Acevedo (2000), el promedio de trabajadores de
las empresas entrevistadas fue en el caso de Monterrey 145, en Medellín 197 y en
el Departamento de Risaralda 534, explicado este último por el criterio de
selección de la muestra, aun así, es interesante el comportamiento de esta
variable. (Ver Tabla 10).
Tabla 10. Distribución de las empresas por tamaño y
número de trabajadores.
Tamaño empresa
Monterrey
Medellín
Risaralda
Total empresas 19 20 13
Total trabajadores 2756 3941 6890
Promedio de trabajadores 145 197 530
Menos de 50 7 12 5
51 - 200 5 4 3
201 - o más 7 4 5
Fuente: Elaboración propia a partir de Cardona Acevedo (2000) y datos obtenidos en la Investigación.
En las redes empresariales del Departamento de Risaralda se comprueba que las
empresas líderes son en todos los casos medianas o grandes y las empresas
120
subcontratistas de la red son PyME y que además las compañías grandes influyen
en su aprendizaje organizacional.
Al cambiar de modelo productivo de una actividad económica basada en
organizaciones a una conformado por redes, se incrementa la heterogeneidad en
su interior. Sobre todo, debido a la presencia de canales de mercadeo diferentes
entre las empresas que atienden el mercado interno y las que son exportadoras,
este cambio implica además que las normas que siguen las empresas obedecen a
su posición dentro de la red empresarial y al tipo de red social que se conforma.
El desempeño de las empresas estudiadas en los factores clave, medido a través
del NADC, sugiere que la manera como las empresas líderes se vinculan con
agentes externos - proveedores y/o dueños de marca – tiene implicaciones
importantes para el desempeño y el desarrollo local del sector de las
confecciones, las trayectorias de crecimiento, el rendimiento de las empresas y los
avances del desarrollo local. En alguna medida, dependen de las relaciones que
establecen las empresas de la red con otras empresas y con mercados externos.
Los datos que aparecen a continuación ayudan a comprobar esta afirmación. Ver
Tablas 11 y 12.
121
Tabla 11. Comparación del indicador NADC entre las PyME estudiadas en
los Departamentos de Risaralda y del Tolima
Empresas de
Risaralda
Tamaño Factor
Social
Factor
Productivo
NADC
Nivel
P6 Mediana 0.7 3.4 2.4 Medio
S1 Mediana O.6 3.2 1.9 Bajo
S2 Mediana 0.6 3.4 2.1 Medio
S3 Pequeña 0.6 2.4 1.5 Bajo
S4 Pequeña 0.6 3.4 2.1 Medio
S5 Pequeña 0.6 3.7 2.2 Medio
S6 Pequeña 0.7 3.5 1.8 Bajo
Empresas del Tolima
Emp4 Mediana 0.8 3.38 2.7 Medio
Emp5 Mediana 0.7 2.68 1.87 Bajo
Emp6 Mediana 0.6 2.65 1.59 Bajo
Emp7 Mediana 0.6 2.47 1.48 Bajo
Emp8 Mediana 0.6 2.44 1.46 Bajo
Emp9 Mediana 0.6 2.31 1.38 Bajo
Emp10 Pequeña 0.6 2.28 1.37 Bajo
Emp11 Pequeña 0.6 1.97 1.18 Bajo
Emp12 Pequeña 0.6 1.97 1.18 Bajo
Emp13 Pequeña 0.6 1.95 1.17 Bajo
Emp14 pequeña 0.6 1.69 1.01 Bajo
Emp15 Pequeña 0.6 1.64 0.98 Muy Bajo
Emp16 Pequeña 0.6 1.59 0.96 Muy Bajo
Emp17 Pequeña 0.6 1.44 0.86 Muy Bajo
Emp18 Pequeña 0.6 1.20 0.72 Muy Bajo
Fuente: Elaboración propia a partir de Sarache Castro (2003) y datos obtenidos en la Investigación
122
Los resultados de las empresas del Departamento de Risaralda corresponden a
PyME que participan de redes productivas; por su parte, los resultados de las
empresas del Departamento del Tolima incluyen algunas empresas PyME (EMP 8
a 18) que no participan en redes productivas. Ver Tabla 12.
Tabla 12. El indicador NADC en las PyME de confección estudiadas y
vinculadas a redes en el Departamento del Tolima
Empresas
Factores y
componentes
4 Mediana
5 Mediana
6 Mediana
7 Mediana
Promedio
Precio 3 3 3 2 2.8
C1 4 2 3 3 3
C2 4 3 2,33 2,33 2.9
Calidad
C3 4 3 3 3 3.3
C1 3 3 2 3 2.8
C2 4 1 2 3 2.5
Velocidad
C3 3 1 2 2 2
C1 3 3 3 3 3
C2 4 3 2 2 2.8
C3 4 3 1 2 2.5
Flexibilidad
C4 3 3 1 3 2.5
Asistencia técnica 3 3 3 2 2.8
Factor productivo 3,38 2,68 2,65 2,47 2.8
Factor social 0,8 0,7 0,6 0,6 0.7
NADC 2,70 1,87 1,59 1,48 1.9
Medio bajo Bajo Bajo Bajo
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003, anexo 6
123
Son importantes los cambios en el desempeño productivo y en el desempeño
global de las empresas, aunque el factor social en un nivel bajo es lo común, se
evidencia el mayor desarrollo organizacional y tecnológico de las empresas que
pertenecen a redes empresariales. Ver Tablas 12 y 13.
Tabla 13. El indicador NADC en las PyME de confección estudiadas y vinculadas a redes en el Departamento de Risaralda.
Empresas Factores y
componentes
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
Promedio
Precio 3 3 3 3 3 3 3 3
C1 3 3 3 3 3 3 3 3
C2 2 2 2 2 4 2 2 2.3
Calidad
C3 5 5 3 5 5 3 5 4.4
C1 4 5 3 5 5 3 5 4.3
C2 2 4 2 4 5 2 2 3
Velocidad
C3 5 5 3 5 5 3 5 4.4
C1 4 4 4 4 4 4 4 4
C2 4 3 1 3 1 1 3 2.4
C3 3 4 2 4 4 2 4 3.3
Flexibilidad
C4 4 3 1 3 3 2 3 2.7
Asistencia técnica 3 3 2 3 2 2 3 2.6
Factor productivo 3.2 3.43 2.4 3.43 3.7 2.5 3.5 3.2
Factor social 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.7 0.6 0.6
NADC 1.9 2.1 1.5 2.1 2.2 1.8 2.1 2.0
Bajo Medio
Bajo Medio Medio Bajo
Medio
Bajo
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la investigación
124
Las buenas prácticas de gestión de las empresas subcontratistas están explicadas
por el control sobre los factores críticos precio, calidad y velocidad. Así mismo, las
PyME asociadas en red han logrado importantes avances en el factor flexibilidad.
En las dos situaciones estudiadas el nivel de acercamiento a los deseos del cliente
(NADC) de la red es medio, debido a que el factor productivo es alto y el social
bajo. Es evidente que las empresas limitan su desempeño por la ausencia de
buenas prácticas de recurso humano. Acerca del factor social en las PyME del
Departamento de Risaralda, la implantación de los procesos de racionalización y
de aprendizaje continuo como rutina de la organización ha revalorizado el trabajo.
Las dimensiones del aprendizaje se refieren al control de la calidad, apoyados en
la experiencia que considera al trabajador como el medio más apropiado para
sugerir mejoras en la calidad de los procesos y en la conformación de grupos de
mejoramiento integrados por las personas que trabajan en la misma área o
proceso productivo. Debido a que están en mejores condiciones para identificar
los principales problemas y plantear soluciones con el apoyo de la función de
calidad.
En el caso de las PyME de confección no vinculadas a redes estudiadas en el
Tolima (Sarache Castro, 2003), los comportamientos competitivos de las
empresas estudiadas a través de sus prácticas de gestión y los resultados del
indicador de desempeño global o nivel de acercamiento a los deseos del cliente
125
(NADC) es bajo. Si se observa cada factor crítico, el nivel de desempeño
alcanzado es bajo, las empresas presentan un bajo desempeño por la ausencia de
buenas prácticas de gestión y de recurso humano. Esta condición se refleja en el
desempeño del factor productivo y del factor social. Las empresas tienen mayores
dificultades en los factores velocidad y flexibilidad. Ver Tabla 14 y Figura 22.
Tabla 14. Aplicación del indicador NADC en las PyME de confección estudiadas y no vinculadas a redes en los Departamento del Tolima
Empresas Factores
y Componentes
8
9
10
11
12 13 14 15
16 17 18
Promedio
Precio 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2.18
C1 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1.81
C2 3 3,33 3 3 2,66 2 2 1 2 2 1.66 2.33
Calidad
C3 3 2 3 2 3 2 1 2 1 2 2 2.09
C1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1.64
C2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Velocidad
C3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1.72
C2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1.27
C3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1.27 Flexibilidad
C4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1.09
Asistencia
técnica
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1.82
Factor
productivo
2,44 2,31 2,28
1,97 1,97 1,95 1,69 1,64 1,59 1,44 1,20
1.86
Factor social 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0.6
NADC 1,46 1,38 1,37 1,18 1,18 1,17 1,01 0,98 0,96 0,86 0,72 1.12
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003, anexo 6
126
Figura 22. El desempeño competitivo en los factores clave en PyMEs de
confección vinculadas y no vinculadas a redes empresariales.
El pentágono NADC.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en la investigación
Pyme vinculadas a redes en el Tolima Pyme no vinculadas a redes en el Tolima Pyme vinculadas a redes en Risaralda
Finalmente, las buenas prácticas identificadas en las empresas de confección,
estudiadas en el Departamento de Risaralda son las siguientes:
Prácticas de categoría mundial en la gestión de sus recursos humanos.
Enfoque estratégico de reducción de costos.
Sistema de control estadístico de procesos.
1. PRECIO
2. A
SIST
ENC
IA T
ÉCN
ICA
C1 C
2 C3
2. CALID
AD
C3
C2
C
1
3. VELOCIDAD
C4 C3 C2 C1
4. FLEXIBILIDAD
Figura 22. El desempeño competitivo en los factores clave en PyME de confección vinculadas y no vinculadas a redes empresariales. El pentágono NADC
127
Control de la cadena de valor por medio de la integración logística interna y
externa, con sistemas de control del abastecimiento-fabricación-despacho.
Gestión de sistemas de información integrados.
Uso de paquetes computacionales especializados.
Operaciones enfocadas al cliente:
Estandarización de procesos.
Proceso de planificación y programación de la producción integrado.
Filosofía JIT.
Equipos multidisciplinarios y autónomos enfocados al cliente.
Control estadístico de procesos (SPC) y control autónomo de defectos.
Comercio electrónico en las actividades de aprovisionamiento, producción y
comercialización.
Subcontratación (Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y
obtención de servicios.
Recurso humano de alto nivel profesional.
Escuelas de formación propias y sistemas de capacitación permanente para todos
los niveles.
2.5. CONCLUSIONES PARCIALES
1. Las empresas exitosas del sector que tienen experiencia comprobada en esta
actividad utilizan la estructura de red como estrategia de competitividad. Para
permanecer en el sector y garantizar estabilidad en la generación de riqueza,
las empresas grandes y medianas, deben conformar una red. Ella les permite
128
acceder a información, crear las habilidades y controlar los recursos
necesarios.
2. En el Departamento de Risaralda se están tipificando dos trayectorias de
aprendizaje tecnológico: en la primera la empresa pasa de una maquila de
ensamble simple a una maquila de paquete completo, en ella el motor es la
tecnología del proceso. En la segunda la empresa pasa de una maquila de
ensamble simple al desarrollo de producto propio que dirigen su
producción a mercados de volumen o a segmento de consumidor exigente, en
ella el factor dinamizador es la tecnología del producto.
3. Las empresas principales de las redes encontradas en el Departamento de
Risaralda, que tienen más alto desempeño competitivo, presentan un indicador
NADC alto o muy alto, que les permite enfrentar las exigentes condiciones del
mercado objetivo. Las buenas prácticas que se identifican son: la estructura
organizacional integra las áreas funcionales clave de la empresa, desarrollan
prácticas de categoría mundial en el área de recurso humano; con un
desempeño social alto y en los factores competitivos han logrado desempeños
medios y altos con el apoyo de la red empresarial y social que han configurado.
Dos de ellas tienen condiciones de aprendizaje organizacional para su red
interna y/o externa y todas se apoyan en una institución para la formación de
su recurso humano.
129
4. En el caso de las empresas que fabrican su propia marca, el proceso es
exigente y las buenas prácticas se refieren a una buena integración de los
diversos niveles de decisión de los procesos clave y de las áreas funcionales.
Esta condición les permite enfrentar el mercado final, eliminando intermediarios
y mediante el desarrollo logístico monitorean la demanda en todos los niveles
de decisión.
5. Las PyME de confección del Departamento de Risaralda realizan operaciones
de ensamble simple, tienen un nivel de desempeño en los factores clave medio
o bajo; con el componente factor productivo alto, es evidente que las empresas
limitan su desempeño por la ausencia de buenas prácticas de recurso humano.
Ellas presentan buenas prácticas en sus técnicas de manufactura y en la
calidad del producto. Aunque aún es notorio su dependencia del grupo familiar,
algunas han empezado a vincular técnicos e ingenieros. La estrategia de
cooperación de la red les permite reducir el riesgo y los costos de operación.
6. Las PyME de confección logran un mejor desempeño competitivo si están
vinculadas a una red con la empresa líder con nivel NADC alto, y si ellas
pertenecen a más de una red. Las empresas más pequeñas logran un
desempeño más alto cuando se especializan en una familia de productos.
7. No es recomendable para las PyME que ingresan a la actividad de la
confección tomar en consideración la alternativa de marca propia. Las PyME
necesitan ubicarse estratégicamente en estas redes globales o nacionales y
130
desarrollar estrategias para tener acceso a las empresas líderes y mejorar así
sus posiciones. Después de alcanzar desempeños competitivos pueden
desarrollar exitosamente sus propios productos.
8. Estas nuevas relaciones entre las unidades productivas conducen al uso de
estrategias de colaboración que dan como resultado desarrollos productivos
diferentes con niveles de desempeño competitivo superiores.
9. Son importantes los cambios en el desempeño productivo y en el desempeño
global de las empresas, aunque el bajo nivel en el factor social es común, se
evidencia el mayor desarrollo organizacional y tecnológico de las empresas
que pertenecen a redes empresariales.
10. Acerca del factor social en las PyME del Departamento de Risaralda, la
implantación de los procesos de racionalización y de aprendizaje continuo
como rutina de la organización ha revalorizado el trabajo. Las dimensiones del
aprendizaje se refieren al control de la calidad.
De acuerdo con la situación problemática planteada en la introducción de este
trabajo de investigación y las conclusiones del presente capítulo, se comprueba la
hipótesis general de investigación: las empresas del sector de la confección del
Departamento de Risaralda que incorporan buenas prácticas de gestión y de
manufactura, son las que alcanzan un mayor nivel de desempeño
competitivo en los factores críticos y logran controlar la cadena de valor a
131
través de la participación en redes empresariales y sociales como
mecanismo de aprendizaje tecnológico.
Esta hipótesis queda demostrada con la evidencia de que, para las empresas que
participan en el sector de la confección, es necesario la incorporación de buenas
prácticas de gestión y de manufactura, como condición para participar en redes
empresariales, y de otro lado, que las empresas que no compiten en red, no tienen
acceso a modelos de gestión de los que se puedan apropiar, para introducir en su
gestión buenas prácticas y tener un mejor desempeño competitivo.
132
CAPÍTULO III. UN NUEVO MODELO DE DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL
SECTOR DE LAS CONFECCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA.
3.1. Planteamientos conceptuales
De acuerdo con los hallazgos de la presente investigación, en el Departamento de
Risaralda se hace explícita una forma de industrialización del sector de las
confecciones que explica su heterogeneidad, las trayectorias evolutivas de las
empresas y los patrones de aprendizaje tecnológico. Este modelo está
sustentado en la identificación y descripción de las redes empresariales y sociales
y en el encuentro de prácticas colaborativas ínterempresariales de mejora
administrativa y de manufactura, que posibilitan el aprendizaje tecnológico como
una estrategia de competitividad y de inserción en el mercado nacional e
internacional. El nivel adecuado de desempeño competitivo en los factores críticos
hace de las empresas PyME sujetos interesantes para que las empresas
medianas y grandes continúen con esta estrategia de cooperación como una
opción de largo plazo.
Con el apoyo de los desarrollos teóricos desde la perspectiva económica y
administrativa y los resultados prácticos presentados en los capítulos anteriores de
este trabajo de investigación, aparecen los siguientes elementos que sustentan el
modelo de industrialización que se propone en este capítulo:
133
1. Existe un creciente consenso desde las diferentes perspectivas teóricas
económica y administrativa, en torno a que las nuevas formas de eficiencia
colectiva, organización industrial y de relaciones intra e ínterempresariales
parecen desempeñar un papel cada vez más significativo en la competitividad
de los sectores y de las regiones. Incluso la competencia no sólo se da entre
las empresas como unidades económicas, sino cada vez más entre redes
empresariales.
2. Con la consolidación del proceso de globalización del espacio económico se
profundiza el fenómeno de la deslocalización de la producción de los bienes y
servicios mundializados. La deslocalización es posible en la medida en que se
pueden fragmentar técnicamente los procesos productivos y lleva a la
profundización del proceso de incorporación de nuevas tecnologías, así como
a su mayor difusión a través del tejido productivo.
3. En los nuevos desarrollos de la teoría económica se considera que la
internacionalización de la empresa es una decisión racional basada en los
costes y en las ventajas de producir en determinados mercados. Por ello, las
empresas que se internacionalizan deben satisfacer las siguientes condiciones:
poseer ventajas de propiedad sobre las empresas de otras nacionalidades;
existir ventajas de internalización procedentes de una reducción en los costos
de transacción; tener ventajas de localización en el país extranjero.
134
4. Las nuevas formas de organización de las empresas y de sus procesos de
trabajo indican que su competitividad depende no sólo de los costos de los
factores sino fundamentalmente de las redes sociales que se establecen
dentro de la organización y entre la organización y su entorno. Las nuevas
fuentes de competitividad para ser sostenibles requieren modos de
coordinación racionales basados en acuerdos sobre la manera de entender la
producción, la calidad, los niveles de incertidumbre y la velocidad.
5. Con las transformaciones que se dan en el concepto de empresa individual y
extenderlo al de organizaciones en red, la organización del trabajo y las
condiciones de productividad pasan a tener el carácter de relacional y
sistémico y a depender de las conexiones que establezca la empresa con el
entorno como sistema.
6. En América Latina, las empresas grandes o con mayor vinculación a los
mercados internacionales inician cambios integrales en su organización hacia
una racionalidad sistémica en la que combinan aspectos tecnológicos,
organizacionales y sociales como la aplicación de prácticas JIT en algunas
etapas del proceso de trabajo y con algunos proveedores, cambios en la
organización del trabajo individual por el trabajo en grupos, polivalencia,
estructuras organizacionales flexibles y subcontratación.
7. Los elementos anteriores tienen impacto en el sector de las confecciones y
efecto no sólo en la integración en segmentos de la cadena de valor agregado
a escala nacional e incluso mundial, sino también en las condiciones y el
135
potencial de aprendizaje de las empresas según el tipo de integración a
cadenas de valor agregado. La participación en las cadenas productivas es un
paso necesario para el ascenso industrial, porque coloca a las empresas y a
las economías en curvas de aprendizaje dinámico.
8. El sector de la confección en el Departamento de Risaralda manifiesta el
comportamiento de una actividad global deslocalizada y con una integración
funcional a través de una cadena productiva dirigida por el comprador. En él se
están tipificando dos trayectorias de aprendizaje tecnológico: maquila de
ensamble simple - maquila de paquete completo; en ella, el motor es la
tecnología del proceso y maquila de ensamble simple - desarrollo de
producto propio que dirigen su producción a mercados de volumen o a
segmento de consumidor exigente; en ella, el sustento es la tecnología del
producto.
9. Las empresas de la confección en el Departamento de Risaralda están
haciendo el tránsito de un modelo basado en el trabajo intensivo no calificado,
hacia un modelo con nuevas formas de vinculación productiva a redes con
empresa líder, de economías de escala, en los que los factores de
competitividad residen en la combinación de velocidad, calidad, costos,
flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo y ventajas de localización
geográfica.
136
10. Resulta evidente que las empresas líderes y las PyME de las redes
empresariales del Departamento de Risaralda están adoptando diferentes
estrategias y mecanismos para reducir costos y enfrentarse a la creciente
diversidad de la demanda: el justo a tiempo o toyotismo, basado en la
reducción de inventarios generales y de los productos, es uno de estos
mecanismos. De igual forma, la creciente importancia de la competencia en los
mercados locales basada en precio y calidad que ha conducido a las empresas
a la estandarización de los procesos en torno a la calidad de los productos
finales.
11. Finalmente, con la identificación y descripción de las redes empresariales y
sociales en el sector de la confección en el Departamento de Risaralda, y el
encuentro de prácticas colaborativas ínterempresariales de mejora
administrativas y de manufactura, es claro que se posibilita el aprendizaje
tecnológico como una estrategia de competitividad y de inserción en el
mercado nacional e internacional. Además, un nivel de desempeño adecuado
hace de las empresas PyME sujetos interesantes para que las empresas
medianas y grandes continúen con esta estrategia de cooperación como una
opción de largo plazo.
Estos elementos sustentan la aparición de un modelo industrial en el sector de las
confecciones del Departamento de Risaralda, donde confluyen las siguientes
condiciones:
137
Primero: La actividad de la confección requiere trayectorias de aprendizaje
tecnológico con procesos que hacen uso intensivo del conocimiento - investigación
y desarrollo de productos y procesos, creación de redes logísticas y de bienes
intangibles como imágenes de marca -, para hacer posible este aprendizaje y los
beneficios acumulativos por concepto de innovaciones y de estructuras de cadena
de generación de valor, es condición indispensable que las empresas medianas y
grandes tengan buenas prácticas sociales que les permitan acceder de manera
permanente a Recurso Humano capacitado y motivado y las PyME puedan
acceder a sistemas de propagación de este aprendizaje.
Segundo: Con la condición de la demanda cada vez más exigente en las
condiciones de precio y calidad, la capacidad innovadora de las empresas
confeccionistas orientadas a alternativas de negocio de paquete completo o de
producto propio se sustenta en dos grandes componentes: uno, la adopción de
buenas prácticas de manufactura y de administración y dos, el acercamiento a las
necesidades del cliente.
Tercero: Por otro lado, con mercados cada vez más variados y exigentes, con los
ciclos de vida de los productos más cortos y con las mayores exigencias de
calidad, el conocimiento especializado necesario para el desarrollo y la
introducción al mercado de nuevos productos, resulta imposible encontrar todos
los servicios en una sola empresa. El éxito de la empresa no depende solamente
de las economías de escala en la producción y la comercialización, sino también
de la capacidad de cooperar con redes ínterempresariales. La capacidad de
138
vinculación de una empresa a las redes empresariales y sociales, resulta
determinante para su competencia tecnológica.
En el caso de las empresas líderes de las redes, es de especial importancia la
capacidad para identificar, disponer y aplicar nuevos conocimientos sobre
materias primas, modelos de organización de la producción, logística, mercadeo,
sistemas informáticos, etcétera.
Cuarto: Al aumentar la complejidad de la organización empresarial se producen
cambios en la cadena de valor y en las redes empresariales; las empresas
adquieren nuevas capacidad de innovar productos o elaborar estrategias exitosas
de mercadeo, de acuerdo con los nuevos circuitos innovadores las empresas
alcanzan nuevas competencias significativas intensivas en conocimiento, en
generación de valor agregado y en áreas de trabajo como producción y
comercialización.
Los circuitos innovadores del sectores de la confección del Departamento de
Risaralda son:
§ Las trayectorias evolutivas de maquila de ensamble simple a maquila de
paquete completo o a empresa con producto propio.
§ Los patrones de aprendizaje de cambios de productos, trayectoria educativa,
certificaciones o por vinculaciones a redes.
§ Las decisiones estratégicas de las empresas sobre alternativas de crecimiento
y de diversificación.
139
La interrelación de los cuatro potencian el sector de la confección del
Departamento de Risaralda, porque son el sustento de empresas con prácticas de
categoría mundial que conforman redes empresariales competitivas.
3.2. Principios del modelo
De acuerdo con los hallazgos de la presente investigación, en el Departamento de
Risaralda se encuentra una forma de industrialización del sector de las
confecciones que explica la heterogeneidad del sector, las trayectorias
evolutivas de las empresas y los patrones de aprendizaje.
a) La heterogeneidad del sector, el sector presenta elementos que hacen parte
de las actividades de la llamada nueva economía informacional, las empresas
líderes estudiadas, que presentan un mejor desempeño competitivo, se
caracterizan porque su productividad y competitividad se basa de manera
creciente, en el acceso a información privilegiada, en el adecuado procesamiento
de esta información y en la generación de nuevo conocimiento. Además, como
aparece en el capítulo dos, las condiciones de funcionamiento de las tres
estructuras identificadas, muestran que en el sector aparecen nuevas formas
organizativas, más productivas y flexibles, basadas en configuraciones
horizontales, en vez de organizaciones verticales; lo cual les permite adaptarse a
los cambios de demanda.
140
La organización del sector está basada al menos en dos modalidades, con los
siguientes rasgos comunes generales:
Confección volcada a la exportación, en la forma de maquila con los siguientes
aspectos: a) genera divisas, b) es una actividad intensiva en mano de obra, c)
importa materia prima y componentes para manufactura y después exporta su
producción en su mayoría a Estados Unidos. En esta modalidad, la empresa líder
de la cadena de valor, es una transnacional y se encuentra en el nodo de
comercialización, la empresa líder local, se encuentra en el nodo de confección.
Las compañías transnacionales son los centros estratégicos del sector y los
actores más innovadores, este es el punto de entrada de los cambios que se
introducen a la actividad como el toyotismo, las mejores prácticas y el incremento
de las capacidades productivas.
Confección volcada al mercado interno, con los siguientes aspectos: a) es una
actividad que explica los agregados económicos del departamento, b) es intensiva
en mano de obra, c) importa materia prima y sus componentes o los adquiere en
otras ciudades del país, d) genera divisas. En esta modalidad la empresa líder de
la cadena de valor se encuentra en el nodo de confección y mediante redes
empresariales controla los eslabones de la cadena; en el nodo de comercialización
recurre a inversión directa. En el caso de las redes empresariales orientadas al
mercado interno, su dinámica proviene en buena medida del papel de sus
141
proveedores y competidores, también exporta una parte de su producción como
producto propio o como maquila.
Las dos modalidades ponen de relieve que la configuración de encadenamientos
productivos, igual que en otras investigaciones realizadas, son una estrategia de
competitividad del sector de la confección, que sostiene a las empresas en el
mercado, porque mejoran su entorno institucional, su aprendizaje y sus
relaciones empresariales. Además, permite contrarrestar las debilidades de la
actividad de la confección asociadas con su excesiva fragmentación, su
estructura de costos y el limitado desarrollo tecnológico de algunas de sus
empresas.
El desarrollo del sector de las confecciones en el Departamento de Risaralda, en
las empresas estudiadas, se está asentado en una estructura social de
productores, de cadenas organizativas de empresas compradoras y proveedoras.
En esta perspectiva, el ascenso industrial implica aprendizaje organizativo para
mejorar la posición de las empresas y del Departamento en el comercio nacional e
internacional, y convierte la participación en las cadenas productivas en un paso
necesario para el ascenso industrial vía curvas de aprendizaje dinámicas y con
alto potencial.
Al cambiar de modelo productivo de una actividad económica basada en
organizaciones a una conformado por redes, se incrementa la heterogeneidad en
su interior, con la presencia de empresas de diferente tamaño, que atienden
142
mercados muy especializados y diversos, y que por tanto, su tecnología y
complejidad productiva son muy diferentes. Sobre todo, debido a la presencia de
canales de mercadeo diferentes, entre las empresas que atienden el mercado
interno y las que son exportadoras; este cambio implica además, que las normas
seguidas por las empresas obedecen a su posición dentro de la red empresarial y
al tipo de red social que se conforma.
b) Las trayectorias evolutivas de las empresas o movimiento de ascenso, en
el Departamento de Risaralda las empresas de la confección vinculadas a redes
empresariales sobre la base de un nivel medio en el desempeño competitivo sigue
la siguiente secuencia de aprendizaje: ensamble simple a paquete completo,
ensamble simple a producto propio. Esta secuencia se muestra en la Figura 23 y
se explica a continuación:
Formas elementales de integración: la maquila o ensamble simple en sus tres
variantes y con diferente complejidad tecnológica y de valor agregado: 1)
confección - acabado - empaque 2) corte - confección - acabado - empaque 3)
corte - manufactura – accesorios. La base material para la integración de procesos
es la incorporación de buenas prácticas de manufactura, que le confieren a la
empresa un nivel medio del factor productivo y un bajo o medio nivel en el
comportamiento global del desempeño competitivo en los factores clave del sector
de la confección.
Figura 23.Trayectorias de aprendizaje en empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda
Ensamble simple
Paquete completo
Producto propio
Logística
Investigación
aplicada
Diseño
de procesos
Diseño
de productos
Ingeniería
de planta
Almacena-
miento
Manufactura
Control
de calidad
Investigación
de mercado
Mercadotecnia
Publicidad
Ventas
Distribución
Diseño
de procesos
Ingeniería
de planta
Manufactura
Control
de calidad
Servicio
Logística
Investigación
aplicada
Diseño
de procesos
Ingeniería
de planta
Almacena-
miento
Manufactura
Control
de calidad
• • • •
Compras
Compras
Fuente: Elaboración propia.
143
Formas más complejas de manufactura de paquete completo: que otorgan a
la empresa mayor autonomía y estimula el proceso de aprendizaje, porque la
empresa confeccionista se encarga de realizar el abastecimiento a través de su
propia red de proveedores o una red sugerida por el cliente y se encarga de las
operaciones de compra. En esta modalidad, al cambiar las relaciones entre el
comprador y el proveedor por una relación estratégica de largo plazo, estable y
abierta, la empresa de confección puede observar de cerca el comportamiento de
su cliente como respuesta a las condiciones fluctuantes del mercado e incorporar
este aprendizaje en sus diferentes procesos y transferirlos a su vez a las
empresas de su red.
De nuevo, la base material para el aprendizaje tecnológico es la incorporación de
buenas prácticas no sólo de manufactura, sino también de gestión, sobre los
cimientos de la adopción de buenas prácticas sociales; estos tres elementos le
permiten a la empresa confeccionista un nivel de desempeño competitivo medio o
alto en los factores clave del sector de la confección.
Por último, la manufactura y diseño propio, es más exigente, pues la empresa
confeccionista realiza todo el proceso de abastecimiento, fabricación y
comercialización, asume la lógica del sector a nivel de la economía mundial a
través de la transferencia que recibe de las exigencias de sus clientes, de sus
proveedores y de los competidores, adopta buenas prácticas con el aprendizaje en
tecnología de proceso y de producto, y conforma redes empresariales y sociales.
144
En cada uno de los tres escalones de la trayectoria, la interacción en la red
constituye la base de la evolución, al tiempo es el mecanismo que le da a las
empresas la necesaria flexibilidad organizativa, en los diferentes eslabones y
procesos de la cadena del sector de la confección. Por consiguiente, el éxito de la
empresa depende de la capacidad de cooperar en redes empresariales y sociales,
que van más allá de sus propios límites organizacionales.
C) Los patrones de aprendizaje, la trayectoria evolutiva de las empresas
estudiadas se basa en capital físico y humano, y ha dado el paso a capital social,
con la presencia de las redes empresariales y sociales relevantes y efectivas, al
aumentar la complejidad de la división del trabajo se han producido cambios en las
cadenas de valor y en las redes empresariales. En el sector de las confecciones
del Departamento de Risaralda, las empresas líderes, sobre la base de la
responsabilidad social y con la incorporación de las buenas prácticas de gestión,
han elevado el nivel de desempeño competitivo en los factores clave y han
propiciado una revalorización de las áreas de producción y de los servicios
intensivos en conocimiento.
Las empresas líderes de la confección, estudiadas en el Departamento de
Risaralda, se muestran como organizaciones en proceso de aprendizaje y sobre
los cimientos indispensables de la responsabilidad social, mejoran la productividad
desarrollando entornos laborales de elevado rendimiento basados en la formación
y participación de los trabajadores, los incentivos salariales y la estabilidad en el
empleo; las empresas exigen una cualificación superior, capacidad de
145
autodirigirse, responsabilidad individual y disposición a seguir planes flexibles y
trabajar en diferentes modalidades (ver Figura 24). Un aspecto que aún queda por
estudiar en las formas de transmisión de conocimiento es la rotación de personal
entre empresas del sector.
Por otro lado, en el interior de las redes empresariales identificadas en el
Departamento, la trayectoria empresarial implica la construcción y la coordinación
de diferentes tipos de empresas líderes, con acceso a diferentes recursos de
diseño, producción y comercialización y el empleo de tecnologías de última
generación, una sofisticada logística de abastecimiento justo a tiempo, técnicas de
calidad total, procesos de recurso humano de acuerdo con los códigos de
conducta internacionales; algunas empresas líderes tienen departamentos de
ingeniería dedicados a introducir mejoras de proceso y de organización.
Las empresas han desarrollado un conocimiento de las buenas prácticas
administrativas y de producción del sector de la confección, el cual es transferido
mediante escuelas de formación; además, han configurado una estructura
organizacional que les permite controlar los demás factores clave de la confección:
calidad, velocidad, fiabilidad y flexibilidad.
146
Figura 24. Trayectoria técnica en las empresas estudiadas en El sector de la confección del Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia.
Bachillerato tecnológico
Técnico
Tecnólogo
Nivel superior Ingeniero
operario
Técnico
Ingeniero
Operario calificado
Postgrado Gerente/ dirección
Prácticas profesionales
Empresa
líder
Departamento de ingeniería
Escuela de
formación
Subcontratistas Subcontratistas Subcontratistas
147
Los elementos mencionados como patrones de aprendizaje, parecen indicar los
caminos que sigue la transmisión / reproducción de conocimiento, en las
empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda28:
1. Los cambios en los productos y los procesos.
2. Trayectorias educativas y profesionales del personal empleado.
3. Los certificados internacionales adquiridos por las empresas.
4. La vinculación a redes empresariales y sociales.
El modelo identificado de industrialización del sector de las confecciones que
explica su heterogeneidad, las trayectorias evolutivas de las empresas y los
patrones de aprendizaje tecnológico, se puede esquematizar como aparece en la
Figura 25 .
Los cimientos indispensables del modelo son las buenas prácticas sociales que
traen como resultado un recurso humano capacitado y motivado y el cumplimiento
de la responsabilidad ética y ambiental de la empresa.
Las buenas prácticas sociales se consideran un cimiento indispensable, porque
como se mostró en el primer capítulo, la industria de la confección depende cada
vez más del conocimiento de los grupos autónomos que coordinan las diferentes
procesos críticos de la empresa y que le permiten a ésta enfrentar las condiciones
28 Cada uno de estos elementos aparece en otras investigaciones similares, se señala específicamente el trabajo de Hualde, 2002.
148
Figura 25. Esquema del modelo de industrialización identificado en las empresas estudiadas en el sector de las confecciones
en el Departamento de Risaralda
Fuente: Elaboración propia.
Pilares fundamentales
Circuitos innovadores
Alternativas de crecimiento y diversificación
Redes empresariales
Enfoque en el cliente
Dominio de los factores clave :
Precio, Calidad, Velocidad, Flexibilidad, Asistencia Técnica
Buenas prácticas
administrativas
Buenas prácticas de
manufactura
• Recurso Humano capacitado y motivado
• Responsabilidad ética y ambiental
Cimientos indispensables
Las trayectorias
evolutivas
Los patrones de aprendizaje tecnológico
PRÁCTICAS DE CLASE MUNDIAL
149
de su desarrollo fuertemente asociado con las preferencias de la demanda, con
clave de éxito los factores organizacionales sobre los inventarios, las opciones de
productos con aptitud para el seguimiento de las modas estacionales, el
mantenimiento de elevadas productividades de la mano de obra, la aplicación de
procesos de alta calidad y diseños para satisfacer mercados exigentes,
conjuntamente con la integración a la estructura de rentabilidad de los márgenes
derivados de los canales de comercialización.
Así mismo, en el capítulo dos se muestra ampliamente como las empresas
identificadas como líderes (excepto una de ellas) en el Departamento de
Risaralda, vuelcan su producción hacia el mercado interno e indudablemente la
dinámica de la demanda depende del capital social que se logra generar.
En el tercer capitulo, se viene mostrando la importancia que tiene en el ascenso
de las empresas de esté sector, los circuitos innovadores como un dispositivo que
permite el aprendizaje organizacional de cada empresa individualmente
considerada y como parte del colectivo de la red empresarial. Este aprendizaje
depende del conocimiento acumulado por los trabajadores y de la capacidad de
transmisión que asegura el dispositivo de formación de las redes identificadas.
El modelo considera que es un cimiento indispensable el cumplimiento de la
responsabilidad ética y ambiental de la empresa, se considera aquí que el análisis
mecanicista no es suficiente para administrar a la organización y es necesario
150
considerar la emergencia de nuevos planteamientos que permitan entender lo que
ocurre en la organización.
Es por ello que se deben plantear nuevos modelos para: comprender la realidad
organizacional, anticipar comportamientos futuros, desarrollar cuantitativa y
cualitativamente la empresa, llevar acciones en las que se comprenda sus
posibles consecuencias secundarias, en las que se entienda una situación
problemática en sus variables principales y se actúe en consecuencia. En fin,
modelos que permitan a la organización adaptarse efectivamente a las demandas
del medio ambiente sin sacrificar su cohesión y que permitan mantener su alto
desempeño; y sobre todo, que permitan realizar estos cambios en ciclos cada vez
mas cortos.
Dentro de las principales teorías que surgen para la administración del cambio se
encuentran: estructura y procesos, el pensamiento de sistemas, el concepto de
complejidad, la teoría de caos, los sistemas auto - organizados y la administración
de la complejidad.
Los pilares fundamentales del modelo están constituidos por las buenas
prácticas de manufactura y de administración, ellas son el resultado del control
intencional de los factores clave de éxito del sector de la confección del
Departamento de Risaralda: precio, velocidad, flexibilidad y asistencia técnica.
151
Las empresas que alcanzan el desarrollo de estos cimientos y el control de los
pilares fundamentales se tornan atractivas para vincularse a redes empresariales
del sector de la confección y potenciar su desarrollo tecnológico. En la medida que
aumenta la diversidad de la red se complejizan las interacciones entre las
empresas que la componen, se disminuyen los costos de transacción y la red se
hace más competitiva.
Como se señalo en el trabajo de campo, las ventajas de la concentración de las
empresas son el uso de sus competencias principales: garantizar insumos,
elaborar de productos, distribuir productos. Para que se realice esta interacción se
debe llegar a unos acuerdos de cooperación sobre la base del aprendizaje de la
red, este es posible a través de los circuitos innovadores.
Los circuitos innovadores son las trayectorias de evolución que siguen las
empresas de la confección en le Departamento de Risaralda, las alternativas de
crecimiento y de diversificación que se siguen en este negocio y los patrones de
aprendizaje tecnológico de las empresas.
Los circuitos innovadores permiten una mayor sinergia en el sector de la
confección del Departamento de Risaralda porque se hace sobre la base de la
división y los flujos de trabajo, los estándares técnicos definidos y trasmitidos por
la red, obedeciendo a patrones internacionales, aún en el caso de que la red este
orientada al mercado doméstico.
152
Los cimientos indispensables, los pilares fundamentales y los circuitos
innovadores en el contexto de la conformación de las redes empresariales, traen
como resultado empresas lideres de categoría mundial. Las redes
empresariales plantean grandes exigencias a los empresarios y directivos de las
empresas líderes y de las PyMEs que se vinculan a ellas; así, para que la
configuración se consolide y se da la condición de empresa de confección de
categoría mundial, es necesario que la empresa líder de la red reúna las
siguientes condiciones:
• Una función de ingeniería que defina para la red las tareas y los plazos para
las empresas participantes, así como los estándares tecnológicos.
• En el área de gestión de recursos humanos la capacitación para la
conformación de grupos de trabajo autónomos y la organización de equipos de
trabajo entre las empresas de la red; resulta muy importante la existencia de un
mecanismo de transmisión del aprendizaje tecnológico a los miembros de la
red empresarial y social.
• La gestión de sistemas de información integrados y el uso de paquetes
computacionales especializados para la organización del intercambio de
información privilegiada entre las empresas de la red.
153
3.3. Implicaciones del modelo
Las implicaciones del modelo de industrialización identificado en el sector de las
confecciones para las empresas del Departamento de Risaralda son las
siguientes:
§ Para permanecer en el sector y garantizar estabilidad en la generación de
riqueza, las empresas grandes y PyME deben establecer una estructura de red,
como mecanismo para acceder a información privilegiada, crear habilidades
superiores y controlar los recursos necesarios.
§ Las trayectorias de aprendizaje tecnológico del sector de la confección
estudiadas en el Departamento de Risaralda son la maquila de ensamble
simple, la maquila de paquete completo o el desarrollo de producto propio, en
ella los factores dinamizadores son las tecnologías de producto y de proceso.
§ Las empresas de confección que pertenecen a redes empresariales pueden
incorporar de manera paulatina en su gestión, las buenas prácticas identificadas
en el Departamento de Risaralda, ellas son: prácticas de categoría mundial en
la gestión de sus recursos humanos, un enfoque estratégico de reducción de
costos, control estadístico de procesos, control de la cadena de valor por medio
de la integración logística interna y externa, sistemas de control de la cadena
abastecimiento-fabricación-despacho, gestión de sistemas de información
integrados, uso de paquetes computacionales especializados, operaciones
154
enfocadas al cliente, estandarización de procesos, proceso de planificación y
programación de la producción integrado, filosofía JIT, equipos
multidisciplinarios y autónomos enfocados al cliente, control estadístico de
procesos (SPC) y control autónomo de defectos, comercio electrónico en las
actividades de aprovisionamiento, producción y comercialización,
subcontratación (Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y
obtención de servicios, recurso humano de alto nivel profesional, escuelas de
formación propias y sistemas de capacitación permanente para todos los
niveles.
§ Las PyMEs de confección logran un mejor desempeño competitivo si están
vinculadas a una red, y si en ella, la empresa líder tiene un desempeño
competitivo medido por el NADC alto, y si además pertenecen a más de una red
empresarial.
§ Para construir una estrategia de desarrollo, las empresas deben tener claro su
nivel de desarrollo actual y cual es el peldaño siguiente, se debe establecer
desde las etapas tempranas una estrategia para sentar las bases del
crecimiento a niveles superiores.
§ Las empresas que desean permanecer en la actividad de la confección deben
tener la condición de organización en disposición de aprendizaje en redes
empresariales.
155
§ La sinergia de las redes empresariales y sociales es crucial para conferirle una
opción de largo plazo al sector de las confecciones del Departamento de
Risaralda.
§ Las empresas en red deben potenciar los circuitos innovadores teniendo en
cuenta los elementos mencionados como patrones de aprendizaje y los actores
involucrados y reconocidos.
§ Los actores de los circuitos de innovación, deben apoyar los procesos de
consolidación de las redes empresariales y sociales, mediante el fortalecimiento
de los canales y mecanismos de los flujos de información y con la
documentación de los sistemas culturales que propician las redes actuales,
como forma de aprendizaje colectivo.
3.4. CONCLUSIONES PARCIALES
1. El sector de la confección en el Departamento de Risaralda tiene las
características de una actividad global deslocalizada y con una integración
funcional a través de una cadena productiva dirigida por el comprador y con
dos trayectorias de aprendizaje tecnológico: maquila de ensamble simple -
maquila de paquete completo y maquila de ensamble simple - desarrollo de
producto propio.
156
2. La actividad de la confección en el Departamento de Risaralda están haciendo
el tránsito de un modelo con nuevas formas de vinculación productiva a redes
con empresa líder, de economías de escala, en los que los factores de
competitividad residen en la combinación de velocidad, calidad, costos,
flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo y ventajas de localización
geográfica.
3. Las empresas líderes y las PyME de las redes empresariales del
Departamento de Risaralda han adoptado como estrategias y mecanismos
para reducir costos y enfrentarse a la creciente diversidad de la demanda: el
justo a tiempo o toyotismo y la estandarización de los procesos en torno a la
calidad de los productos finales.
4. La actividad de la confección en el Departamento requiere de trayectorias de
aprendizaje tecnológico con procesos que hacen uso intensivo del
conocimiento, para hacer posible este aprendizaje y los beneficios
acumulativos por concepto de innovaciones y de estructuras de cadena de
generación de valor es condición indispensable que las empresas medianas y
grandes tengan buenas prácticas sociales que les permitan acceder de
manera permanente a Recurso Humano capacitado y motivado y las PyME
puedan acceder a sistemas de propagación de este aprendizaje.
5. Los circuitos innovadores del sector de la confección del Departamento de
Risaralda son: Las trayectoria evolutivas de maquila de ensamble simple a
157
maquila de paquete completo o a empresa con producto propio; los patrones
de aprendizaje de cambios de productos, trayectoria educativa, certificaciones
o por vinculaciones a redes y las decisiones estratégicas de las empresas
sobre alternativas de crecimiento y de diversificación.
6. La organización del sector de la confección en el Departamento de Risaralda
está basada al menos en dos modalidades: confección volcada a la
exportación, las compañías transnacionales son los centros estratégicos del
sector y los actores más innovadores, este es el punto de entrada de los
cambios que se introducen a la actividad; confección volcada al mercado
interno, la empresa líder de la cadena de valor se encuentra en el nodo de
confección, su dinámica proviene en buena medida del papel de sus
proveedores y competidores.
7. En el Departamento de Risaralda las empresas de la confección se vinculan a
redes empresariales sobre la base de un nivel medio en el desempeño
competitivo y siguen la siguiente secuencia de aprendizaje: ensamble simple a
paquete completo, ensamble simple a producto propio. En cada uno de los
escalones de la trayectoria, la interacción en la red constituye la base de la
evolución, al tiempo es el mecanismo que le da a las empresas la necesaria
flexibilidad organizativa, en los diferentes eslabones y procesos de la cadena
del sector de la confección.
158
8. Los elementos mencionados como patrones de aprendizaje, parecen indicar
los caminos que sigue la transmisión / reproducción de conocimiento, en las
empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda: los
cambios en los productos y los procesos, las trayectorias educativas y
profesionales del personal empleado, los certificados internacionales
adquiridos por las empresas y la vinculación a redes empresariales y sociales.
9. Los cimientos indispensables del modelo de industrialización del sector de la
confección en el Departamento de Risaralda son las buenas prácticas sociales
que traen como resultado un recurso humano capacitado y motivado y el
cumplimiento de la responsabilidad ética y ambiental de la empresa. Los
pilares fundamentales del modelo están constituidos por las buenas prácticas
de manufactura y de administración, ellas son el resultado del control
intencional de los factores clave de éxito. precio, velocidad, flexibilidad y
asistencia técnica.
3.5. CONCLUSIONES FINALES
Tomando como base la situación problemática identificada y el problema científico
a resolver en la presente investigación y conforme a los principales elementos
teóricos y los resultados prácticos obtenidos en los tres capítulos de este trabajo
de investigación, se concluye que:
159
1. En las pautas de localización de las empresas, los determinantes más
comunes incluidos son los que hacen referencia al tamaño del mercado y a su
potencial de crecimiento, así como los relativos a la afinidad social y cultural, a
la estabilidad del mercado, al sistema económico y político, a la presencia de
menores costo laborales, a los cambios en el papel del estado y a la capacidad
de las empresas locales de mantener sus barreras de entrada.
2. Las redes empresariales enfocan el comportamiento de la empresa en el
contexto de un tejido de relaciones entre empresas y personas y explican: la
internacionalización económica, los mecanismos de control de mercado y de
control de la industria internacional, la entrada a los mercados externos, la
participación en los mercados regionales o nacionales. Así mismo permiten a
las empresas participantes tener ventajas de propiedad y de eficiencia porque
se reducen los costos de productos fabricados, se incrementa la capacidad
productiva, se logran mejoras en la productividad y se postergan las
inversiones.
3. La globalización define un nuevo papel de las empresas multinacionales e
implica la reestructuración del aparato productivo de América Latina, con la
configuración de un nuevo modelo de especialización productiva y de
comercio, en el que el tamaño de los flujos de inversión y las condiciones de
transferencia tecnológica se estudian como resultado de las decisiones de
estas grandes empresas y no sólo como el resultado de las decisiones de la
autoridad económica de cada país.
160
4. El ascenso industrial en la cadena productiva del vestido implica la
construcción y la coordinación de redes con diferentes tipos de empresas
líderes, que emplean tecnologías de ultima generación, con acceso a
diferentes recursos de diseño, producción y comercialización, necesarios para
aproximarse a la frontera de la productividad internacional y de crear nuevas
formas de ventajas competitivas nacionales y regionales.
5. La importancia de la actividad de la confección para los países
latinoamericanos y para Colombia radica en su condición de ser intensiva en
mano de obra y en el efecto que tiene en los indicadores económicos que
explican el desarrollo productivo nacional y local.
6. En Colombia de acuerdo con la lógica de comportamiento de las unidades
productivas y las estrategias de colaboración aparecen redes empresariales
circulares, lineales y mixtas y redes sociales horizontales, verticales y racimos
o clusters. En ellas, las empresas tienen patrones de aprendizaje para
controlar los factores clave de éxito sobre los inventarios, las opciones de
productos con aptitud para el seguimiento de las modas estacionales, el
mantenimiento de elevadas productividades de la mano de obra, la aplicación
de procesos de alta calidad y diseños para satisfacer mercados exigentes,
conjuntamente con la integración a la estructura de rentabilidad de los
márgenes derivados de los canales de comercialización.
161
7. En Colombia, las empresas consideradas referentes del sector de la
confección, que asumen estrategias de categoría mundial, han incorporado
como buenas prácticas administrativas y productivas, las siguientes:
integración logística interna y externa, operaciones enfocadas al cliente,
ingeniería concurrente y actividades de fabricación solapadas, estandarización
de procesos, proceso de planificación y programación de la producción
integrado, filosofía JIT, equipos multidisciplinarios y autónomos enfocados al
cliente, sistemas de información integrados y uso de paquetes
computacionales especializados, control estadístico de procesos (SPC) y
control autónomo de defectos, comercio electrónico (e-comerce) en las
actividades de aprovisionamiento y comercialización, subcontratación
(Outsourcing) como estrategia de aumento de capacidad y obtención de
servicios, recurso humano de alto nivel profesional; capacitación permanente
en todos los niveles.
8. La actividad de la confección en el Departamento de Risaralda están haciendo
el tránsito de un modelo con nuevas formas de vinculación productiva a redes
con empresa líder, de economías de escala, en los que los factores de
competitividad residen en la combinación de velocidad, calidad, costos,
flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo y ventajas de localización
geográfica. Adicionalmente, la actividad productiva tiene las características de
una actividad global deslocalizada y con una integración funcional a través de
una cadena productiva dirigida por el comprador y con dos trayectorias de
162
aprendizaje tecnológico: maquila de ensamble simple - maquila de paquete
completo y maquila de ensamble simple - desarrollo de producto propio.
9. En el Departamento de Risaralda, las empresas identificadas como de alto
desempeño competitivo, han incorporado como buenas prácticas
administrativas y productivas, las siguientes: la estructura organizacional
integra las áreas funcionales clave de la empresa, desarrollan prácticas de
categoría mundial en el área de recurso humano, una buena integración de los
diversos niveles de decisión de los procesos clave y de las áreas funcionales,
el justo a tiempo o toyotismo y la estandarización de los procesos en torno a la
calidad de los productos finales.
10. Las PyME de confección del Departamento de Risaralda logran un mejor
desempeño competitivo si: están vinculadas a una red y la empresa líder tiene
un nivel de desempeño competitivo alto, ellas pertenecen a más de una red,
cuando se especializan en una familia de productos, si vinculan técnicos e
ingenieros en sus procesos clave. Es evidente que las empresas limitan su
desempeño por la ausencia de buenas prácticas de recurso humano.
11. Los elementos mencionados como patrones de aprendizaje, parecen indicar
los caminos que sigue la transmisión / reproducción de conocimiento, en las
empresas de confección estudiadas en el Departamento de Risaralda: los
cambios en los productos y los procesos, las trayectorias educativas y
163
profesionales del personal empleado, los certificados internacionales
adquiridos por las empresas y la vinculación a redes empresariales y sociales.
3.6. RECOMENDACIONES
A partir de los resultados obtenidos y de los elementos de investigación que
quedan pendientes desde la perspectiva teórica y práctica para el sector de las
confecciones del Departamento de Risaralda, se recomienda:
1. A los actores de política económica y gremiales del Departamento de Risaralda
el compromiso de consolidar y extender el modelo de industrialización del
sector de las confecciones favoreciendo los nuevos patrones de aprendizaje
tecnológico, mediante la concertación de un plan estratégico, que permita la
consolidación de las redes empresariales y la inserción paulatina de las PyMEs
de confección. En esta concertación deben estar presentes las empresas
confeccionistas, los gremios, las instituciones educativas y los centros de
investigación.
2. A los centros de investigación y las instituciones educativas la participación
activa en los acuerdos derivados del plan estratégico, iniciando nuevas
investigaciones sobre buenas prácticas en las diferentes áreas funcionales
claves para las PyMEs, para garantizar las trayectorias de aprendizaje y los
circuitos innovadores que coloquen al sector de las confecciones del
Departamento de Risaralda en la senda de la competitividad internacional.
164
3. Los centros de investigación, las instituciones educativas y los gremios a
mantener programas de investigación permanentes sobre prácticas
colaborativas que permitan definir acciones concretas en los eslabones de
abastecimiento, fabricación y mercadeo, de manera que se faciliten la
consolidación de la actividad de las confecciones del Departamento de
Risaralda.
4. En relación al procedimiento propuesto para la construcción del indicador de
desempeño (NADC) se recomienda su aplicación a las demás PyMEs de
confección, para identificar posibles socios de las redes empresariales, como
una herramienta de valor probado para identificar la situación actual del
desempeño de las empresas objeto de mejoramiento frente a sus
competidores y a sus clientes.
5. A las empresas confeccionistas grandes y PyMEs avanzar de manera
sistemática en la incorporación de las buenas prácticas administrativas y de
producción que se han identificado como factores críticos para lograr
desempeños competitivos altos e incursionar en los mercados de alta
exigencia a nivel nacional y global. Estas buenas prácticas administrativas y
productivas son: una estructura organizacional que integre las áreas
funcionales clave de la empresa, prácticas de categoría mundial en el área de
recurso humano, una buena integración de los diversos niveles de decisión de
los procesos clave y de las áreas funcionales, el justo a tiempo o toyotismo y la
estandarización de los procesos en torno a la calidad de los productos finales.
165
6. A los gremios e instituciones de educación hacer seguimiento permanente a
los indicadores clave de la actividad económica y del mercado del sector de las
confecciones del Departamento de Risaralda, con la puesta en marcha del
observatorio de competitividad del sector de las confecciones para asegurar la
disponibilidad de información a los empresarios del sector.
7. A los gremios, centros de investigación e instituciones de educación plantear
proyectos de investigación que permitan identificar las prácticas administrativas
y las condiciones laborales que aparecen en las trayectorias de aprendizaje
tecnológico de las empresas del sector de las confecciones del Departamento
del Risaralda. Este tipo de preguntas de investigación permitirán apoyarán la
conformación de redes empresariales perdurables en el Departamento de
Risaralda.
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Tesis de Doctorado. Disponible como texto completo en
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85. VENABLES, Anthony J., Comercio, localización, y desarrollo: una descripción
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87. ZEVALLOS, V. Emilio. Micro, pequeñas y medianas empresas en América
Latina. En revista de la CEPAL No 79, abril de 2003. pp. 53-70.
175
ANEXO 1 EL NIVEL DE ACERCAMIENTO A LOS DESEOS DEL CLIENTE,
NADC
En el trabajo doctoral realizado en el sector de la confección por Sarache Castro
(2003) para la región del Tolima, encontró que para ser competitivas las
empresas de confección deben desempeñarse en cinco factores clave (Sarache
Castro, 2003, p. 30): costo, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia técnica; y
tener en cuenta que para los clientes el factor de responsabilidad social es una
condición previa para hacer negocios con una empresa de confección
Para identificar y calificar los factores clave (FC) y sus componentes para la
industria de la confección y construir el indicador global de desempeño utilizo la
metodología de rondas sucesivas con expertos, para ello se entrevisto con once
representantes de ventas de las grandes marcas de ropa norteamericanas
(clientes). Respecto de los FC el investigador anota lo siguiente:
• La calidad, la velocidad y la flexibilidad son factores robustos que el cliente
percibe en varias dimensiones.
• El servicio es un factor que el cliente percibe ”cruzado” con las dimensiones de
otros componentes y se complementa con la asistencia técnica.
• La innovación es una condición necesaria e ineludible, que se debe reflejar en
un conjunto de capacidades tecnológicas mínimas y que por tanto, es
176
prerrequisito para iniciar un negocio con una empresa de confección; por esta
razón, la innovación no aparece visiblemente como factor clave en el Anexo 1,
lo cual no significa que no sea importante para el cliente.
• Para los clientes el factor de responsabilidad social es un prerrequisito previo
para hacer negocios con una empresa de confección. Este se exige a través
del cumplimiento de los denominados códigos de conducta y otras exigencias
en materia social y ambiental.
Para hacer la evaluación de la concordancia entre expertos, el investigador
realizó una comparación al orden de importancia dado por los expertos a los
factores y a los componentes. En todos los casos encontró que las pruebas de
concordancia fueron favorables.
Los factores FC y sus componentes quedaron ordenados y ponderados desde la
óptica de los clientes como aparece en la Tabla 1. Importancia relativa entre
factores y componentes para la industria de la confección desde la óptica de los
clientes.
177
Tabla 1. Importancia relativa entre factores y componentes para la industria
de la confección desde la óptica de los clientes.
Factores en
orden de
importancia
Peso
Entre
factores
Componentes en orden de importancia
Peso
entre
componentes
1. Precio 0,30 SIN COMPONENTES
1. Fiabilidad en las entregas 0,59
2. Calidad de concordancia 0,28
2. Calidad
0,29
3. Posibilidad de rechazo y reclamaciones 0,13
1. Plazo de entrega 0,63
2. Tiempo de respuesta a la cotización 0,23
3. Velocidad
0,20
3. Tiempo de respuesta a un cliente que
pide información
0,14
1. Flexibilidad ante cambios imprevistos 0,50
2. Flexibilidad del portafolio de familias de
productos
0,21
3. Flexibilidad en el tamaño de los pedidos 0,21
4. Flexibilidad
0,12
4. Flexibilidad del portafolio de tejidos 0,08
5. Asistencia
técnica
0,09
Sin componentes
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003, p.31.
Con base en los resultados de la Tabla 1 y en las exigencias de los clientes en
torno a la responsabilidad social y ambiental, el investigador construyó un
indicador de desempeño que denominó NADC (Nivel de Acercamiento a Los
Deseos del Cliente). (Ver Expresión 1).
178
NADCm = [ ?W j (?W i j ? C i j ) ] RSm ( 1 )
donde:
NADCm:
W j:
W ij:
Cij:
RSm:
Nivel de Acercamiento a los Deseos del Cliente que alcanza una
empresa m.
Peso del factor j (calidad, precio, velocidad, flexibilidad, asistencia
técnica)
Peso del componente i en el factor j.
Calificación obtenida por la empresa en el componente i del factor j .
Factor de cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa m.
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003, p. 32
En la expresión (1) Sarache Castro (2003), tiene en cuenta los dos grandes
componentes que se transcriben a continuación:
a) El factor responsabilidad social de la empresa (RSm): Este factor mide el
grado de cumplimiento por parte de la empresa confeccionista de los códigos de
conducta exigidos por el cliente, así como de otros elementos, tales como el
compromiso con el desarrollo social, el desarrollo económico y el medioambiental.
En este factor, que ajusta toda la ecuación (actuando como factor crítico), la
empresa puede obtener una calificación entre cero y uno. De hecho, si una
empresa no cumple con los requisitos exigidos, su calificación en este factor será
de cero y por tanto su NADC lo será también, sin importar que haya obtenido
buenos resultados en los factores competitivos.
b) Los factores competitivos (FC): Permiten valorar el grado de cumplimiento
de una empresa en materia de precio, calidad, velocidad, flexibilidad y asistencia
técnica. La calificación obtenida puede fluctuar entre uno y cinco, siendo cinco la
179
calificación que puede obtener una empresa que opera en los límites de la
denominada manufactura de categoría mundial (World Class Manufacturing,
WCM).
Los intervalos empíricos de valoración utilizados para la ubicación de una empresa
y su comparación relativa respecto a otras, es la que se presenta en la Tabla 2.
Tabla 2. Intervalos de valoración.
Rango Valoración
4.01-5,00 muy alta
3,01-4,00 alta
2,01-3,00 media
1,01-2,00 baja
0,01-1,00 muy baja
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003, p. 33
A continuación se transcriben los factores y componentes del NADC ESCALA DE VALORACIÓN PARA EL FACTOR DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN
LA EMPRESA.
FACTOR CRÍTICO: CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Descripción
Calificación
parcial
Calificación
acumulada
La empresa cumple cabal y absolutamente con los
aspectos exigidos en los códigos de conducta impuestos
por los clientes internacionales de la confección.
0,6
0,6
180
La empresa posee y desarrolla una política tendiente a
mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y por eso apoya
programas de promoción, capacitación, salud y recreación.
0,1
0,7
La empresa está en capacidad de demostrar su nivel de
compromiso con el medio ambiente y por tanto vela por el
buen manejo de las emisiones generadas por su proceso
productivo y se asegura de no contaminar el medio ni a
través de sus procesos ni a través de sus productos.
0,1
0,8
La empresa está en capacidad de demostrar un alto sentido
de responsabilidad hacia la comunidad que la rodea, pues
apoya programas de desarrollo comunitario, mejoramiento
del entorno, seguridad, recreación, etc.
0,1
0,9
Es política de la empresa mantener y apoyar planes futuros
que le permitan mejorar su balance social y de esta manera
contribuir al crecimiento social y económico de la región y
del país. Esta política se ve reflejada en texto que plantea
su visión y su misión como organización y es demostrable a
través de indicadores.
0,1
1,0
Fuente: Tomado de Sarache Castro, 2003.
DESCRIPCIÓN DE FACTORES, COMPONENTES Y NIVELES DE EVALUACIÓN
A continuación, Señor empresario, se ofrece una descripción de los factores y componentes que permiten evaluar su empresa, desde la óptica de las buenas prácticas de manufactura en una empresa de confección y a la “luz de los ojos” del cliente. Usted debe leer cuidadosamente cada factor o componente y calificar su empresa en aquel nivel que usted considere se ajusta más a la descripción que se ofrece. En cada factor y componente encontrará una serie de aspectos que describen el nivel, finalizando con un indicador aproximado, que no necesariamente debe regir su decisión. Es decir, Usted ubica a su empresa en el nivel de calificación que mejor la describa, aunque el indicador no sea tan exacto.
FACTOR 1: EL PRECIO
Se refiere al precio que cobra la empresa a cada cliente por el pedido completo. En este caso y dado que el precio depende de si el negocio es de maquila o de paquete completo y, en este último, el precio depende del producto como tal (tipo de materiales, diseño, etc) se tomará como base de evaluación el precio del minuto de confección de la empresa, con el fin de hacer una comparación homogénea en este factor. Por tanto, será más competitiva aquella empresa cuyo precio del minuto de confección se acerque más a las exigencias internacionales o esté por debajo
181
de estas. Este factor no se divide en componentes, por considerarse que es en el precio cobrado, en donde el cliente percibe los resultados de eficiencia que logra una empresa. (Se toma como base un dólar). Los niveles de evaluación son los siguientes: Valoración Descripción Calificación
Muy alto La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección
por debajo de los 4 centavos de dólar.
5
Alto La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre los 4 centavos y 5,5 centavos de dólar.
4
Medio La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre 5,6 y 6,5 centavos de dólar.
3
Bajo La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre 6,6 y 8,0 centavos de dólar.
2
Muy bajo La empresa sólo puede vender su minuto de confección por encima de los 8,0 centavos de dólar.
1
FACTOR 2: CALIDAD
Es un concepto robusto que implica, no sólo el cumplimiento de las características de conformidad del producto, sino que, además, involucra variables de servicio como, por ejemplo, el cumplimiento en las fechas de entrega, por ser este un factor altamente importante para el comprador internacional de confecciones. Por tanto y de acuerdo con el juicio de los clientes, se propone conformar este factor por los componentes siguientes: 2.1 Concordancia: hace referencia al grado de cumplimiento estricto de la empresa en los estándares de calidad del producto, tales como medidas dentro de las tolerancias, tipos de costuras, puntadas por pulgada, etc., pactados con el cliente a la hora de realizar un negocio. Entre más cerca este la empresa al cero defectos mejor será su resultado en este componente. Los niveles de evaluación son: El sistema de aseguramiento de la calidad es:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alto Altamente confiable; se basa en un sistema maduro y riguroso de control estadístico de procesos, apoyado en procesos autocontrolados por los operarios y su indicador de prendas defectuosas es inferior el 0,1%.
5
Alto
Confiable; se basa en un buen sistema de control estadístico de procesos, pero aun el control autónomo está en proceso de evolución. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas fluctúa entre el 0,1 y el 1%
4
182
Medio Medianamente confiable; pues el control estadístico de procesos presenta fallas regularmente, por lo cual el índice de defectos fluctúa entre el 1,1% y el 3%.
3
Bajo
Poco confiable; pues aún no se implementa con éxito el control estadístico de procesos y el control se basa en la inspección del trabajo de los operarios en cada máquina y en la revisión final de producto. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas fluctúa entre el 3% y el 5%.
2
Muy bajo No posee sistema de aseguramiento. El control se limita a la inspección final de productos y se basa en el criterio subjetivo del inspector. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas supera, en muchos casos, el 5%.
1
Los procesos de la organización se caracterizan por:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alto
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. La empresa posee procesos robustos y documentados de aseguramiento de la calidad de diseño, a través de equipos de preproducción e ingeniería y el cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
5
Alto
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. Sin embargo, los procesos de aseguramiento de la calidad de diseño aún están en evolución. El cliente posee el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
4
Medio
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. Los procesos de aseguramiento de la calidad de diseño aún son incipientes, debido a falencias en los equipos de ingeniería y preproducción. No obstante, el cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
3
Bajo Poseer problemas en la coordinación de actividades con el cliente, debido a las falencias de los procesos de preproducción y a los sistemas de ingeniería. El cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación, aunque no en todas las ocasiones.
2
Muy bajo
La coordinación y comunicación con el cliente es complicada, pues la empresa no posee las capacidades y el recurso humano adecuado para asegurar la calidad de diseño de los productos, a través de procesos de preproducción e ingeniería. De hecho, no es costumbre en la empresa permitir la injerencia del cliente en los procesos.
1
183
El recurso humano, como factor clave en el aseguramiento de la calidad en la empresa se caracteriza por:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alto
§ Muy alto nivel de calificación en los niveles gerenciales (alta formación en posgrado).
§ Excelente nivel de calificación a nivel mando medio y operarios (formación técnica).
§ Escuela de formación de operarios propia; capacitación permanente a todo nivel.
§ Equipos autónomos y autocontrolados. § Fluctuación muy baja del personal. §
5
Alto
§ Alto nivel de calificación en los niveles gerenciales (mediana formación en posgrado).
§ Buen nivel de calificación a nivel de mandos medios y operarios.
§ Formación de permanente operarios, pero no se posee escuela de formación propia.
§ Equipos autónomos y autocontrolados § Fluctuación baja de personal.
4
Medio
§ Medio nivel de calificación en los niveles gerenciales (poca formación en posgrado; formación en pregrado, en algunos cargos).
§ Aceptable nivel de calificación en mandos medios y operarios. La formación se recibe en centros externos, pero no es continuada.
§ Dificultad en la conformación de equipos autónomos y autocontrolados.
§ Fluctuación medianamente alta de personal.
3
Bajo
§ Poca formación del personal gerencial en postgrado. § Solo algunos cargos poseen formación en pregrado. § Los supervisores o mandos medios, poseen poca formación
técnica. Su conocimiento es adquirido de formación empírica. Programas de capacitación esporádicos.
§ La formación de las operarias en equipos de costura es baja; su nivel de escolaridad es bajo.
§ No existe el trabajo en equipos autónomos. § La fluctuación del personal tiende a ser alta.
2
Muy bajo
§ El personal gerencial no posee formación en postgrado y la formación en pregrado es deficiente.
§ El nivel de calificación de los supervisores o mandos medios es muy bajo.
§ Las operarias posen un muy bajo nivel de calificación y escolaridad.
§ No existen equipos autónomos de trabajo. § La fluctuación del personal es muy alta.
1
184
2.2 Reclamaciones: Se refiere al nivel de quejas y reclamaciones que llegan a la empresa por parte de los clientes, ante cualquier inconformidad relativa a sus pedidos y por diferentes motivos, tales como discrepancias en el diseño, demoras en las entregas, demoras en la información, tratamiento por parte de los empleados, etc. Este componente, según los clientes, está asociado a la calidad del servicio y los niveles de evaluación son: Valoración
Descripción Calificación
Muy bajo El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera muy bajo en el último año; el índice de reclamaciones es inferior al 0,5 %.
5
Bajo El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera bajo en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 0,6 y el 5 %.
4
Medio El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera de nivel medio en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 5,1 y el 10 %.
3
Alto El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera alto en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 10,1 % y el 15 %.
2
Muy alto El nivel de quejas y reclamaciones recibidas por la empresa se considera bajo en el último año; el índice de reclamaciones es superior al 15 %.
1
2.3 Fiabilidad en las entregas: Este componente se refiere al nivel de cumplimiento de la empresa con su cliente, en términos de entregar completo su pedido (o en las cuotas pactadas) y en el tiempo pactado. A pesar de que este se ubica, por la mayoría de los investigadores, como parte del Factor Entrega (asociado a la variable tiempo), según los clientes, es un componente de alta importancia y lo relacionan con la calidad del servicio. Los niveles de evaluación son: La fiabilidad en las entregas se puede considerar:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
§ Perfecta integración logística interna y externa. § Sistemas de información robustos e integrados. § Proceso de gestión y control del abastecimiento-fabricación-
despacho (A-F-D) altamente eficaces. § Fiabilidad del 98 % o más.
5
Alta
§ Perfecta integración logística interna. § Buena integración logística externa, aún en proceso de
consolidación. § Sistemas de información robustos e integrados. § Proceso de planeación y control A-F-D de buena eficacia. § Fiabilidad entre el 95 % y el 97,9 %.
4
Mediana
§ Mediana integración logística interna; aún en proceso de consolidación.
§ Mediana integración logística externa, aún en proceso de consolidación.
§ Sistemas de información con mediano nivel de integración.
3
185
§ Proceso de planeación y control A-F-D de aceptable eficacia. Aun falta mejorar el nivel de integración.
§ Fiabilidad entre el 90 % y el 94,9 %.
Baja
§ Baja integración logística interna. § Baja integración logística externa. § Sistemas de información deficientes § Proceso de planeación y control de A-F-D de baja eficacia. § Fiabilidad entre el 80 % y el 89,9 %.
2
Muy baja
§ Deficiente integración logística interna. § Deficiente o inexistente integración logística externa. § Islas de información. Ausencia de software especializado. § Proceso de planeación y control A-F-D muy deficiente o
inexistente. § Fiabilidad inferior al 80 %.
1
FACTOR 3: VELOCIDAD Al igual que la calidad, este factor es robusto y apunta hacia la variable tiempo; mide la capacidad que tiene la empresa para reaccionar rápidamente ante las necesidades y solicitudes del cliente, tanto en los elementos asociados a los pedidos (plazos de fabricación y tiempos de cambio) como en las necesidades de información del cliente (velocidad del sistema de información). Los componentes que se proponen son:
3.1 Plazo de entrega: este componente evalúa el tiempo promedio que tarda la empresa (o cree tardar si aún no ha exportado) en completar un pedido internacional, medido desde el momento en que el cliente emite la orden hasta que el pedido es entregado en el punto de destino. No obstante y dado que el plazo depende en buena parte de la ubicación del destino, para efectos de una medida de comparación homogénea se tomará como base de evaluación, un punto de destino común; en este caso el mercado norteamericano. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
§ Procesos de preproducción ejecutados con equipos autónomos de ingeniería concurrente altamente consolidados.
§ Sistemas de Planeación, Programación y Control de la producción (PPC) altamente eficaces e integrados a la manufactura; muy pocos atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte asistidos por computadora, que permiten un desarrollo ágil y eficiente en la primera fase de fabricación.
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil, autocontrolada e integrada con los procesos de empaque manteniendo alta sincronización.
§ Muy bajos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción de alto nivel. Muy alto
uso de la Ingeniería de Métodos en todas las actividades del proceso (corte-costura-empaque, C-C-E).
§ El plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer es inferior a 4 semanas.
5
Alta
§ Procesos de preproducción, a través de equipos autónomos de
ingeniería concurrente, pero aun en proceso de consolidación. § Sistemas de PPC eficaces e integrados a la manufactura:
pocos atrasos en la entrega. § Sistemas de trazo, tendido y corte asistidos por computadora,
186
que permiten un desarrollo ágil y eficiente en la primera fase de fabricación.
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil, autocontrolada e integrada con los procesos de empaque, manteniendo alta sincronización.
§ Bajos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción en proceso de
consolidación; uso alto de la Ingeniería de Métodos en todas las actividades del proceso C-C-E.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer está entre 4 y 6 semanas.
4
Media
§ Procesos de preproducción poco consolidados y con
problemas de integración. § Sistemas de PPC medianamente eficaces y con dificultades
para su integración con la manufactura; frecuentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte con algún apoyo computacional y algunas operaciones manuales en proceso de mejoramiento tecnológico.
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil y autocontrolada, pero aun con problemas de sincronización.
§ Medianos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción en proceso de
consolidación. Uso de la Ingeniería de Métodos solo en algunas actividades del proceso C-C-E.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa pudiera ofrecer está entre 6 y 8 semanas.
3
Baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. § Sistemas de PPC en proceso de consolidación, con
dificultades recurrentes para su integración con la manufactura; muy frecuentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte basados en operaciones manuales, pero con intenciones de mejoramiento tecnológico.
§ Incipiente aproximación a un proceso de costura basado en sistemas de manufactura ágil y autocontrolada; poca sincronización.
§ Niveles de inventario medio-altos. § Sistemas de ingeniera de producción incipientes con poco uso
de la Ingeniería de Métodos; se hacen algunos estudios en los proceso de costura.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer está entre 8 y 10 semanas.
2
Muy baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. § Sistemas de PPC inexistentes; la producción se “programa” a
través de procedimientos empíricos y no formalizados, altamente erráticos. Permanentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte basados en operaciones manuales; inexistencia de proyectos de mejoramiento tecnológico.
§ Procesos de costura rígidos de muy baja sincronización. § Niveles de inventario altos. § Sistemas de ingeniería de producción inexistentes. Ningún uso
1
187
de la Ingeniería de Métodos. § Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer
es superior a 10 semanas.
3.2 Tiempo de respuesta a la cotización de un pedido: este componente evalúa el tiempo que tarda la empresa en dar respuesta a una solicitud de cotización de un cliente (costos aproximados, plazos posibles de entrega, condiciones, etc.); se mide desde que el cliente se comunica con la empresa para solicitar la información hasta que la empresa le responde satisfactoriamente. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
§ Procesos de preproducción consolidados y formalizados, de alta integración entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información ágil y robusto que apoya el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización igual o inferior a una hora.
5
Alta
§ Procesos de preproducción en proceso de consolidación, pero bien formalizados; buena integración entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información ágil y robusto que apoya el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 1 y 4 horas (4 horas = medio turno).
4
Mediana
§ Procesos de preproducción en proceso de consolidación, bien formalizados, pero con problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información medianamente ágil y de poca integración para apoyar el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 4 y 8 horas (8 horas = un turno de trabajo).
3
Baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. Muchos problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información poco ágil y de poca integración para apoyar el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 8 y 16 horas (16 horas = dos turnos de trabajo).
2
Muy baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. Muchos problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Decisiones de cotización centradas en una o pocas personas. § Sistema de información deficiente y de poca integración. § Tiempo de respuesta a la cotización superior a 16 horas (16
horas = dos turnos de trabajo).
1
188
3.3 Tiempo de respuesta a un cliente que pide información sobre su pedido: Este componente mide la velocidad del sistema de información de la empresa, para dar respuesta a un cliente que pregunta por las condiciones actuales de su(s) pedido(s). Reviste gran importancia para el cliente, quien necesita estar informado en el menor tiempo posible sobre el estado de manufactura de su pedido, lo cual le permite tomar decisiones y maniobrar en el mercado de consumo final. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
La empresa posee sistemas de información y control de pedidos que permiten que el cliente consulte directamente el avance de sus pedidos en tiempo real, a través del uso de la Internet. En algunos casos en que el cliente desea algunas explicaciones adicionales y ampliar la información solicitada, la empresa está en capacidad de responder satisfactoriamente en menos de 5 minutos.
5
Alta
A pesar de que sistema de información que integra las diferentes áreas de la organización (Producción-Ingeniería, Finanzas, Ventas), no permite un acceso en línea a los clientes; la empresa posee eficientes sistemas de comunicación y maneja de manera actualizada la información de cada pedido, gracias a los continuos reportes que se reciben desde las áreas de aprovisionamiento, producción y despachos. por lo cual, está puede responder, por diversos medios (fax, e-mail, teléfono) a la solicitud de información del cliente en un plazo que fluctúa entre 5 y 10 minutos.
4
Mediana
El sistema de información de la empresa, a pesar de que se mantiene actualizado hasta los reportes más recientes (último turno), no maneja la información de estado de los pedidos que se están manufacturando en el turno actual, por lo cual, cuándo un cliente solicita información, es necesario acudir a las diferentes áreas de trabajo (Aprovisionamiento, Producción y Despachos) que, generalmente, siempre están actualizadas para obtener los datos más recientes y consolidar la información. Sin embargo, los sistemas de comunicaciones que posee la empresa le permiten responder, la mayoría de las veces, a una solicitud de información en un plazo que varía entre 10 y 15 minutos.
3
Baja
El sistema de información de la empresa, generalmente no está actualizado hasta el turno de trabajo más reciente, debido a insuficiente personal dedicado a esta labor. Asimismo, regularmente se presentan algunos problemas en el diligenciamiento de los informes provenientes de las diferentes áreas de trabajo, que impiden el procesamiento de una información confiable de cada pedido. Por lo tanto, cuando un cliente solicita información es necesario acudir a las dichas áreas y realizar un actualización de forma manual y poco precisa. No obstante y a pesar de estos inconvenientes, la empresa está en capacidad de dar respuesta en un plazo de entre 15 y 30 minutos.
2
Debido a la inexistencia de un eficiente sistema de información, el estado de avance de los pedidos se lleva de una manera casi manual, a través del diligenciamiento de planillas, en las que
189
Muy baja
muchas veces, la información no es totalmente confiable. Gran parte de la información sobre los pedidos se centraliza en “la mente” de algunos pocos funcionarios, en cuya ausencia, se traumatiza el proceso de información hacia los clientes. De hecho, en la empresa el manejo de la información está en manos de un digitador o una secretaria que se encarga de actualizar los reportes en una computadora y cada vez que un cliente solicita información ofrece un reporte aproximado, con base en informes verbales de las áreas de trabajo , con cierto nivel de incertidumbre. Por tal razón la empresa, la mayoría de las veces, responde a la necesidad de información de un cliente en un plazo superior a 30 minutos.
1
FACTOR 4: LA FLEXIBILIDAD
Este factor, de alta importancia para la industria maquiladora, busca medir el desempeño de la empresa en diferentes componentes de flexibilidad. Dado que la flexibilidad tiene limites, los clientes consideran que este tipo de empresas debe ofrecer resultados, básicamente, en cuatro componentes: flexibilidad ante los cambios imprevistos, flexibilidad en el portafolio de productos, flexibilidad en el tamaño de los pedidos y flexibilidad en los tipos de tejidos que se pueden manufacturar. Por tanto, los componentes que se proponen para este factor son:
4.1 Flexibilidad ante los cambios imprevistos: Este componente mide la capacidad que tiene la empresa para reaccionar ante solicitudes no previstas por el cliente, en cuanto a cambios en la programación, en los diseños, en los volúmenes, etc. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
La empresa posee un muy alto nivel de coordinación en el recurso humano (Ingeniería, Producción, Finanzas, Ventas) y muy alta flexibilidad en los procesos de aprovisionamiento, de trazo, corte, costura, empaque, programación y en el sistema de información; por lo cual, está en capacidad de responder rápidamente y sin traumatismos ante los cambios imprevistos.
5
Alta
La empresa posee un alto nivel de coordinación en el recurso humano (Ingeniería, Producción, Finanzas, Ventas) y alta flexibilidad en los procesos de aprovisionamiento, de trazo, corte, costura, empaque, programación y en el sistema de información; No obstante, se generan algunos traumatismos en el proceso debido a problemas de reprogramación en el abastecimiento y en los centros de trabajo que, la mayoría de las veces, se solucionan satisfactoriamente en corto tiempo.
4
Mediana
La empresa sufre frecuentes traumatismos para cambiar la programación, debido, por un lado, al proceso de aprovisionamiento que a veces no reacciona debidamente y por otro, a las capacidades del personal operativo que a pesar de ser aceptables, presenta limitaciones ante los cambios no previstos. No obstante, la empresa se esfuerza
3
190
considerablemente por adaptarse a las exigencias del cliente y logra realizar los cambios en tiempo relativamente aceptable.
Baja
la empresa sufre grandes dificultades para cambiar la programación, debido, por un lado, a dificultades en el proceso de aprovisionamiento que no siempre reacciona debidamente y por otro, a las capacidades del personal administrativo y operativo que no son lo suficientemente altas y que, además, presenta altas dificultades ante los cambios no previstos, debido, principalmente a la deficiencias en los sistemas de producción y de información. No obstante, la empresa se esfuerza considerablemente por adaptarse a las exigencias del cliente y logra realizar los cambios, pero en plazos muy largos.
2
Muy Baja
La estructura organizativa, las deficiencias en el sistema de producción, la inexistencia (o deficiencias) en el sistema de información, sumado a la falta de personal idóneo y capacitado para apoyar los cambios no previstos, generan un gran traumatismo en el funcionamiento de la empresa y por tal razón, se puede decir que su capacidad para asimilar cambios no previstos en corto tiempo es muy baja y altamente traumática .
1
4.2 Flexibilidad en el portafolio de productos: Este componente evalúa la capacidad y experiencia que tiene la empresa para coser cualquiera de las distintas familias de productos clasificadas en el código CIU 322 (industria de la confección).
1.Ropa exterior para hombre y niño 7.Ropa para bebé
2.Ropa exterior para mujer y niña 8. Ropa de trabajo
3.Ropa interior para hombre y niño 9. Ropa deportiva
4.Ropa interior para mujer y niña 10. Vestidos de baño
5.Corsetería 11. Sombreros y accesorios
6.Camisería 12. Hábitos y disfraces
13.Guantes, corbatas y pañuelos
NOTA: Se aclara que, debido a que en los cambios de producto, es normal que las eficiencias de un grupo de trabajadores caiga a niveles bajos y esta se recupere a lo largo del tiempo, el término “eficientemente” significa que, dependiendo del tamaño del pedido, los resultados de eficiencia de la empresa, cuando entra un nuevo producto, evolucionan en el tiempo, aproximadamente como se presenta en la tabla siguiente.
191
Grado de evolución, según tamaño de
pedido (días) Eficiencia promedio %
0 a 6 50 6 a 12 60
12 a 18 70 18 a 24 75
Mas de 24 días Mas del 75 Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
La empresa posee muy alta flexibilidad en el sistema de producción, el cual se soporta en una alta polifuncionalidad de la mano de obra, en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo permanente de personal capacitado en los métodos de costura; todo esto como resultado de una política orientada a la alta flexibilidad por parte de la Dirección. Por tal razón, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente más de 10 de ellas.
5
Alta
La empresa posee una alta flexibilidad en el sistema de producción, el cual se soporta en un buen nivel de polifuncionalidad de la mano de obra (que aún está en proceso de mejoramiento), en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo permanente de personal capacitado en los métodos de costura; No obstante, por limitaciones menores en el sistema de fabricación y a pesar de que la estrategia favorece la mejora en flexibilidad, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente entre 5 y 9 de ellas.
4
Mediana
La empresa posee mediana flexibilidad en el sistema de producción, el cual soportado en un nivel aceptable de polifuncionalidad de la mano de obra, en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo, aunque no permanente, de personal capacitado en los métodos de costura; No obstante, por limitaciones importantes en el sistema de fabricación y debido a la política de lograr un equilibrio entre la flexibilidad y la eficiencia, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente solo entre 3 y 4 de ellas.
3
Baja
Por estrategia de la empresa, el objetivo es lograr un mayor nivel de eficiencia en la producción y por tal razón las capacidades que la empresa posee en torno a la flexibilidad en productos es baja, razón por la cual no ha realizado esfuerzos significativos en flexibilizar sus procesos. Por tal razón y para responder a dicha estrategia, la empresa sólo esta en capacidad de coser eficientemente hasta 2 familias de productos, como máximo.
2
Muy Baja
La estrategia de la empresa está orientada totalmente al bajo precio y por esta razón ha especializado su sistema de fabricación en una sola familia de productos.
1
192
4.3 Flexibilidad en el tamaño de los pedidos: Con este componente se pretende medir la habilidad que tiene la empresa para manufacturar cualquier tamaño de pedido, entendiéndose que, entre más pequeño sea el tamaño de este, más habilidades se requieren en su fabricación, pues el tiempo de corrida demasiado corto, generalmente causa dificultades en algunas empresas. Por tanto, aunque es difícil, aquella empresa que esté en capacidad de aceptar cualquier tamaño de pedido a un cliente, tiene mejores ventajas en este componente. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción
Calificación
Muy alta
La empresa está en capacidad de aceptar cualquier tamaño de pedido en cualquiera de las familias que son de su dominio, sin importar el número de cambios por día y sin sufrir mayores traumatismos.
5
Alta La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos de 1 turno.
4
Mediana La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 2 turnos.
3
Baja La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 4 turnos.
2
Muy baja
La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 6 turnos.
1
4.4 Flexibilidad del portafolio de tejidos: Este componente mide la capacidad que tiene la
empresa con la maquinaria disponible, de cortar y coser los diferentes grupos de tejidos (tejido de punto y plano). Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta La maquinaria disponible en la empresa permite que ésta pueda coser cualquier tipo de prendas en tejido de punto (jersey, piqué, fleece, etc.) y en tejido plano (drill, indigo, dakrón, etc.) e incluso pieles e incrustaciones.
5
Alta
La maquinaria disponible en la empresa permite que ésta pueda coser sólo productos en tejidos de punto y plano, pero dentro de una gama media, debido a limitaciones menores en los aditamentos y en los ajustes de algunas máquinas.
4
Mediana La maquinaria disponible en la empresa permite que esta pueda coser sólo productos en telas que pertenezcan a un grupo de tejido, pero en un gama amplia. (por ejemplo la empresa se especializa en tejido de punto y cose cualquier tipo de tela que pertenezca a este grupo).
3
Baja La maquinaria disponible y/o la estrategia de la empresa que busca alta eficiencia, permite que ésta pueda coser solo productos en un tipo de tejido, pero en un gama reducida. (por ejemplo índigos, driles, etc. de diferentes especificaciones).
2
Muy baja
La empresa tiene como estrategia centrarse en el manejo de un sólo grupo de tejido en una sola clase de tela. (por ejemplo, la empresa se especializa en solo índigos o en solo camisetas de jersey).
1
193
FACTOR 5: LA ASISTENCIA TÉCNICA Es necesario recordar que en los negocios de maquila y de paquete completo, es el cliente quien se encarga de desarrollar el diseño del producto; sin embargo, en esta labor muchas veces requiere de apoyo de su red de proveedores sobre los tipos de tejidos, tipos de costuras y otros aspectos relativos al diseño. Por tanto, este factor está relacionado, netamente, con el servicio y tiene como finalidad evaluar la capacidad y disposición que posee la empresa para ofrecer soporte técnico a sus clientes en el proceso de desarrollo y preproducción de una nueva colección. En este sentido, los clientes valoran que la empresa confeccionista participe activamente en el desarrollo de la colección y haga sus aportes técnicos en este proceso, de tal forma que el producto mejore sus cualidades y a la vez, se logren reducciones en los costos. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta
La empresa posee un equipo de personas altamente calificados en el área de diseño y confección que dominan el idioma del cliente internacional. Estas personas, dedicadas exclusivamente a esta labor, se soportan en equipos de diseño sofisticados y en un laboratorio de costura, apoyando de manera altamente efectiva el proceso de desarrollo de una nueva colección de los clientes, cuando estos lo requieren, logrando mejoras sustanciales en el producto final y aumentando los beneficios para el cliente.
5
Alta
La empresa posee un equipo de personas medianamente calificados en el área de diseño y confección y algunos de ellos dominan el idioma del cliente. Estas personas se dedican exclusivamente a esta labor y se apoyan en equipos de diseño sofisticados y en un laboratorio de costura. No obstante, aun es necesario mejorar el grado de coordinación con los clientes, la capacitación en el grupo de trabajo y la capacidad de reacción en este servicio.
4
Mediana
La empresa posee un equipo de personas medianamente calificados en el área de diseño y confección y algunos de ellos dominan en idioma del cliente; no obstante, la dedicación de estas personas para apoyar el proceso de desarrollo de una nueva colección, no es constante, pues deben dedicar parte de su tiempo a otras actividades. Los equipos de diseño son medianamente sofisticados y la mayor parte de la pruebas de costura se realizan en maquinaria de la planta que no esté siendo utilizada. En general, la empresa trata de ofrecer un buen servicio en este factor, pero aun debe mejorar la capacitación y los recursos técnicos para aumentar los beneficios al cliente.
3
Baja
La empresa no posee un equipo dedicado a la labor de apoyo en el desarrollo de nuevas colecciones. No obstante, cuenta con personal que posee conocimiento adecuados en diseño y confección, que en caso de necesidad, podrían apoyar la solicitud de los clientes, pero ésta no es su actividad principal, razón por la cual, el proceso no sería totalmente satisfactorio.
2
Muy baja
La empresa no cuenta con personal calificado ni con los equipos mínimos para apoyar el proceso de desarrollo de una nueva colección, razón por la cual, difícilmente puede ofrecer los beneficios que un cliente exige en este factor.
1
194
ANEXO 2 INSTRUMENTO DIRIGIDO A EMPRESAS GRANDES
DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN
INFORMACIÓN GENERAL Empresa: e-mail: Dirección: No. de empleados: Teléfono: Año de fundación: Fecha: Experiencia en maquila SI NO Encuestado: Experiencia en paquete completo SI NO Cargo: Desarrolla producto propio SI NO Antigüedad: Tiene experiencia en exportación: SI NO
INFORMACIÓN DEL EMPRESARIO 1. Grado de escolaridad del empresario: a. Secundaria b. Tecnológica c. Universitaria sin concluir d. Universitaria completa e. Postgrado 2. Razones de inicio del negocio: La empresa nace por cuál de las siguientes razones: (marque una sola opción, la que mejor explica la aparición de la empresa) a. Tradición de la familia b. Experiencia previa en negocios similares c. Sentido empresarial
3. Los medios para obtener el dinero e iniciar el negocio fueron: Si uso más de una fuente señale en orden de importancia. Por favor asigne 1 a la más importante y 4 a la menos importante. a. Préstamo bancario b. Créditos del gobierno c. Ahorros propios y /o aportes de socios d. Otros
4. Había familiares entre los fundadores: SI NO 5. Su primer gerente era miembro del grupo familiar SI NO 6. Número de cargos directivos que tiene la empresa en este momento 7. Número de familiares en cargos directivos 8. Número de familiares en la empresa
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 9. Número de empleados Hombres Mujeres a. Área Administrativa b. Área Producción y conexos
195
10. Esta empresa recibe beneficios (transmisión de tecnología, de conocimientos) de: a. Universidad b. Sena c. Proexport d. Ninguna e. Otro, ¿Cuál?
11*. Los criterios de selección para contratar con una planta proveedora de maquila son: Si usa más de un criterio señale en orden de importancia. Por favor asigne 1 a la más importante y 5 a la menos importante. a. La capacidad de producción de la empresa b. La capacidad de servicio y la disposición para absorber cambios en la producción c. El nivel de calidad d. El costo e. El plazo de entrega
12*. La empresa ve a la plantas que le hacen maquila como: a. Empresas Proveedoras b. Socio estratégicos de largo plazo
13. La empresa apoya a las empresas de la red en: a. Procesos administrativos b. Organización de la Producción y de la Calidad c. Préstamos de equipos d. Asesoría en compras e. Capacitación f. Otro, ¿Cuál?
14. La empresa tiene una red de proveedores de telas, botones y otros SI____ NO________ Si su respuesta es SI pase a la pregunta siguiente. Si su respuesta es NO pase a la pregunta 17 15. En abastecimiento el objetivo de la red es: Si la red se establece con más de un objetivo, señale en orden de importancia, por favor asigne 1 al más importante. a. Reducción de costos b. Mejorar la calidad c. Garantizar mayor disponibilidad de materiales d. Otros, cuáles
16. La iniciativa para conformar la red de proveedores y de fabricantes surgió de: a. Del empresario b. De los clientes de la empresa c. De los proveedores d. De los consultores externos e. De la colaboración de otras empresas f. De asociaciones industriales g. De ferias y congresos h. De organismos públicos y financieros i. Otra, Cuál?
196
17. El producto que su empresa fabrica se vende en: Si sus productos atienden más de un mercado geográfico, señale en orden de importancia. por favor asigne 1 al mercado más importante.
a. Mercado de EEUU b. Mercado de Europa c. Otro mercado extranjero d. Mercado nacional
18. El producto que su empresa fabrica se vende a través de: Si utiliza más de un canal, señale en orden de importancia: Por favor asigne 1 al más importante.
a. Grandes cadenas b. Cadenas de minoristas c. Tiendas especializadas d. Punto de venta propio e. Otros, ¿Cuáles?
19. Localización de los principales competidores
Empresa competidora Ciudad
20. Ubicación de los principales clientes por ciudad
Cliente Ciudad
21. Localización de los principales proveedores
Proveedor Nacional Incluir nombres de Proveedores
Internacional Incluir nombres de
Proveedores Telas
Hilos
197
SEGUNDA PARTE DEL EJERCICIO
FACTORES Y SUS COMPONENTES, PARA LA INDUSTRIA DE LA
CONFECCIÓN DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES.
Le rogamos ordenar en orden de importancia los factores de precio, calidad, velocidad, flexibilidad, asistencia técnica. 1 el más importante, 5 el menos importante. Ordene los componentes de cada factor asignando 1 al componente que considere más importante
FACTORES
COMPONENTES
ORDEN DE IMPORTANCIA
DE LOS FACTORES Y
COMPONENTES PRECIO
SIN COMPONENTES
Calidad de concordancia Posibilidad de rechazo y reclamaciones
CALIDAD
Fiabilidad en las entregas Plazo de entrega Tiempo de respuesta a un cliente que pide información
VELOCIDAD
Tiempo de respuesta a la cotización Flexibilidad ante cambios imprevistos Flexibilidad del portafolio de familias de productos Flexibilidad en el tamaño de los pedidos
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad del portafolio de tejidos ASISTENCIA TÉCNICA
SIN COMPONENTES
NOTA: el orden dado no obedece a su importancia relativa.
198
ESCALA DE VALORACIÓN PARA EL FACTOR DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA. Fuente: Rodríguez Córdoba [2001].
FACTOR CRÍTICO: CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Elija la opción que mejor describa la gestión de recurso humano de su
empresa.
DESCRIPCIÓN
La empresa cumple cabal y absolutamente con los aspectos exigidos en los códigos de conducta impuestos por los clientes internacionales de la confección.
1
La empresa posee y desarrolla una política tendiente a mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y por eso apoya programas de promoción, capacitación, salud y recreación.
2
La empresa está en capacidad de demostrar su nivel de compromiso con el medio ambiente y por tanto vela por el buen manejo de las emisiones generadas por su proceso productivo y se asegura de no contaminar el medio ni a través de sus procesos ni a través de sus productos.
3
La empresa está en capacidad de demostrar un alto sentido de responsabilidad hacia la comunidad que la rodea, pues apoya programas de desarrollo comunitario, mejoramiento del entorno, seguridad, recreación, etc.
4
Es política de la empresa mantener y apoyar planes futuros que le permitan mejorar su balance social y de esta manera contribuir al crecimiento social y económico de la región y del país. Esta política se ve reflejada en texto que plantea su visión y su misión como organización y es demostrable a través de indicadores.
5
CÓDIGOS DE CONDUCTA DE LOS CLIENTES INTERNACIONALES
Trabajo infantil: Nuestros proveedores y contratistas no deben contratar a niños, o sea menores de 14 años de edad o mayores si en el país de manufactura la educación es obligatoria hasta la edad de 14 años. Salarios y prestaciones: Los empleadores deben pagar todas las horas trabajadas a la tasa establecida como salario mínimo nacional o según las normas locales de la industria, la cantidad que sea más alta. El tiempo extra deberá pagarse de acuerdo como lo exige la Ley, o cuando menos, a la misma tasa que se paga por hora normal. Los empleadores deben proporcionar todas las prestaciones que establece la Ley. Horas laborales / días de descanso: Normalmente, los empleados deberán trabajar menos de 60 horas por semana, incluyendo el tiempo extra o la cantidad especificada por las leyes laborales. Los empleados deberán tener, cuando menos, un día de descanso de cada siete. Discriminación: Los contratistas y proveedores no deben discriminar a ningún empleado o empleado potencial en las funciones de empleo, incluyendo contratación, sueldos, prestaciones, promociones, procedimientos disciplinarios, liquidaciones o jubilaciones, con base en el género, raza, creencias religiosas o políticas, edad, discapacidad, nacionalidad, orientación sexual, etnia, maternidad o estado civil.
199
GUIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE LA EMPRESA CONFECCIONISTA A LA LUZ DE LAS
EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES INTERNACIONALES.
DESCRIPCIÓN DE FACTORES, COMPONENTES Y NIVELES DE EVALUACIÓN
A continuación, Señor empresario, se ofrece una descripción de los factores y componentes que permiten evaluar su empresa, desde la óptica de las buenas prácticas de manufactura en una empresa de confección y a la “luz de los ojos” del cliente. Usted debe leer cuidadosamente cada factor o componente y calificar su empresa en aquel nivel que usted considere se ajusta más a la descripción que se ofrece. En cada factor y componente encontrará una serie de aspectos que describen el nivel, finalizando con un indicador aproximado, que no necesariamente debe regir su decisión. Es decir, Usted ubica a su empresa en el nivel de calificación que mejor la describa, aunque el indicador no sea tan exacto.
FACTOR 1: EL PRECIO Se refiere al precio que cobra la empresa a cada cliente por el pedido completo. En este caso y dado que el precio depende de si el negocio es de maquila o de paquete completo y, en este último, el precio depende del producto como tal (tipo de materiales, diseño, etc) se tomará como base de evaluación el precio del minuto de confección de la empresa, con el fin de hacer una comparación homogénea en este factor. Por tanto, será más competitiva aquella empresa cuyo precio del minuto de confección se acerque más a las exigencias internacionales o esté por debajo de estas. Este factor no se divide en componentes, por considerarse que es en el precio cobrado, en donde el cliente percibe los resultados de eficiencia que logra una empresa. (Se toma como base un dólar = , es decir 6 centavos de dólar = $ ). Los niveles de evaluación son los siguientes:
Valoración Descripción Calificación
Muy alto La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección por debajo de los 4 centavos de dólar
5
Alto La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre los 4 centavos y 5,5 centavos de dólar.
4
Medio La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre 5,6 y 6,5 centavos de dólar.
3
Bajo La empresa está en capacidad de vender su minuto de confección entre 6,6 y 8,0 centavos de dólar.
2
Muy bajo La empresa sólo puede vender su minuto de confección por encima de los 8,0 centavos de dólar.
1
FACTOR 2: CALIDAD
Es un concepto robusto que implica, no sólo el cumplimiento de las características de conformidad del producto, sino que, además, involucra variables de servicio como, por ejemplo, el cumplimiento en las fechas de entrega, por ser este un factor altamente importante para el comprador internacional de confecciones. Por tanto y de acuerdo con el juicio de los clientes, se propone conformar este factor por los componentes siguientes: 2.1 Concordancia: hace referencia al grado de cumplimiento estricto de la empresa en los estándares de calidad del producto, tales como medidas dentro de las tolerancias, tipos de costuras, puntadas por pulgada, etc., pactados con el cliente a la hora de realizar un negocio. Entre más cerca este la empresa al cero defectos mejor será su resultado en este componente. Los niveles de evaluación son:
200
El sistema de aseguramiento de la calidad es: Valoración
Descripción Calificación
Muy alto
Altamente confiable; se basa en un sistema maduro y riguroso de control estadístico de procesos, apoyado en procesos autocontrolados por los operarios y su indicador de prendas defectuosas es inferior el 0,1%.
5
Alto
Confiable; se basa en un buen sistema de control estadístico de procesos, pero aun el control autónomo está en proceso de evolución. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas fluctúa entre el 0,1 y el 1%
4
Medio
Medianamente confiable; pues el control estadístico de procesos presenta fallas regularmente, por lo cual el índice de defectos fluctúa entre el 1,1% y el 3%.
3
Bajo
Poco confiable; pues aún no se implementa con éxito el control estadístico de procesos y el control se basa en la inspección del trabajo de los operarios en cada máquina y en la revisión final de producto. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas fluctúa entre el 3% y el 5%.
2
Muy bajo
No posee sistema de aseguramiento. El control se limita a la inspección final de productos y se basa en el criterio subjetivo del inspector. Se puede decir que el nivel de prendas defectuosas supera, en muchos casos, el 5%.
1
Los procesos de la organización se caracterizan por:
Valoración Descripción Calificación
Muy alto
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. La empresa posee procesos robustos y documentados de aseguramiento de la calidad de diseño, a través de equipos de preproducción e ingeniería y el cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
5
Alto
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. Sin embargo, los procesos de aseguramiento de la calidad de diseño aún están en evolución. El cliente posee el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
4
Medio
Ser procesos coordinados con enfoque al cliente, en los cuales, este último, tiene alta injerencia. Los procesos de aseguramiento de la calidad de diseño aún son incipientes, debido a falencias en los equipos de ingeniería y preproducción. No obstante, el cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación.
3
Bajo
Poseer problemas en la coordinación de actividades con el cliente, debido a las falencias de los procesos de preproducción y a los sistemas de ingeniería. El cliente tiene el derecho de verificar sus productos en la fabricación, aunque no en todas las ocasiones.
2
201
Muy Bajo
La coordinación y comunicación con el cliente es complicada, pues la empresa no posee las capacidades y el recurso humano adecuado para asegurar la calidad de diseño de los productos, a través de procesos de preproducción e ingeniería. De hecho, no es costumbre en la empresa permitir la injerencia del cliente en los procesos.
1
El recurso humano, como factor clave en el aseguramiento de la calidad en la empresa se caracteriza por: Valoración Descripción Calificación
Muy alto
• Muy alto nivel de calificación en los niveles gerenciales (alta
formación en posgrado). § Excelente nivel de calificación a nivel mando medio y operarios
(formación técnica). § Escuela de formación de operarios propia; capacitación
permanente a todo nivel. § Equipos autónomos y autocontrolados. § Fluctuación muy baja del personal.
5
Alto
§ Alto nivel de calificación en los niveles gerenciales (mediana
formación en posgrado). § Buen nivel de calificación a nivel de mandos medios y operarios. § Formación de permanente operarios, pero no se posee escuela
de formación propia. § Equipos autónomos y autocontrolados § Fluctuación baja de personal.
4
Medio
§ Medio nivel de calificación en los niveles gerenciales (poca
formación en posgrado; formación en pregrado, en algunos cargos).
§ Aceptable nivel de calificación en mandos medios y operarios. La formación se recibe en centros externos, pero no es continuada.
§ Dificultad en la conformación de equipos autónomos y autocontrolados.
§ Fluctuación medianamente alta de personal.
3
Bajo
§ Poca formación del personal gerencial en posgrado. § Solo algunos cargos poseen formación en pregrado. § Los supervisores o mandos medios, poseen poca formación
técnica. Su conocimiento es adquirido de formación empírica. Programas de capacitación esporádicos.
§ La formación de las operarias en equipos de costura es baja; su nivel de escolaridad es bajo.
§ No existe el trabajo en equipos autónomos. § La fluctuación del personal tiende a ser alta.
2
202
Muy bajo
§ El personal gerencial no posee formación en posgrado y la formación en pregrado es deficiente.
§ El nivel de calificación de los supervisores o mandos medios es muy bajo.
§ Las operarias posen un muy bajo nivel de calificación y escolaridad.
§ No existen equipos autónomos de trabajo. § La fluctuación del personal es muy alta.
1
2.2 Reclamaciones: Se refiere al nivel de quejas y reclamaciones que llegan a la empresa por parte de los clientes, ante cualquier inconformidad relativa a sus pedidos y por diferentes motivos, tales como discrepancias en el diseño, demoras en las entregas, demoras en la información, tratamiento por parte de los empleados, etc. Este componente, según los clientes, está asociado a la calidad del servicio y los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy bajo El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera muy bajo en el último año; el índice de reclamaciones es inferior al 0,5 %.
5
Bajo El nivel de quejas y reclamaciones recibidas por la empresa se considera bajo en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 0,6 y el 5 %.
4
Medio El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera de nivel medio en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 5,1 y el 10 %.
3
Alto El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera alto en el último año; el índice de reclamaciones se ha ubicado entre el 10,1 % y el 15 %.
2
Muy alto El nivel de quejas y reclamaciones recibidos por la empresa se considera bajo en el último año; el índice de reclamaciones es superior al 15 %.
1
2.3 Fiabilidad en las entregas: Este componente se refiere al nivel de cumplimiento de la empresa con su cliente, en términos de entregar completo su pedido (o en las cuotas pactadas) y en el tiempo pactado. A pesar de que este se ubica, por la mayoría de los investigadores, como parte del Factor Entrega (asociado a la variable tiempo), según los clientes, es un componente de alta importancia y lo relacionan con la calidad del servicio. Los niveles de evaluación son: La fiabilidad en las entregas se puede considerar:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
§ Perfecta integración logística interna y externa. § Sistemas de información robustos e integrados. § Proceso de gestión y control del abastecimiento-fabricación-
despacho (A-F-D) altamente eficaces. § Fiabilidad del 98 % o más.
5
203
Alta
§ Perfecta integración logística interna. § Buena integración logística externa, aún en proceso de
consolidación. § Sistemas de información robustos e integrados. § Proceso de planeación y control A-F-D de buena eficacia. § Fiabilidad entre el 95 % y el 97,9 %.
4
Mediana
§ Mediana integración logística interna; aún en proceso de consolidación.
§ Mediana integración logística externa, aún en proceso de consolidación.
§ Sistemas de información con mediano nivel de integración. § Proceso de planeación y control A-F-D de aceptable eficacia.
Aun falta mejorar el nivel de integración. § Fiabilidad entre el 90 % y el 94,9 %.
3
Baja
§ Baja integración logística interna. § Baja integración logística externa. § Sistemas de información deficientes § Proceso de planeación y control de A-F-D de baja eficacia. Fiabilidad entre el 80 % y el 89,9 %.
2
Muy Baja
§ Deficiente integración logística interna. § Deficiente o inexistente integración logística externa. § Islas de información. Ausencia de software especializado. § Proceso de planeación y control A-F-D muy deficiente o
inexistente. Fiabilidad inferior al 80 %.
1
FACTOR 3: VELOCIDAD Al igual que la calidad, este factor es robusto y apunta hacia la variable tiempo; mide la capacidad que tiene la empresa para reaccionar rápidamente ante las necesidades y solicitudes del cliente, tanto en los elementos asociados a los pedidos (plazos de fabricación y tiempos de cambio) como en las necesidades de información del cliente (velocidad del sistema de información). Los componentes que se proponen son: 3.1 Plazo de entrega: este componente evalúa el tiempo promedio que tarda la empresa (o cree tardar si aún no ha exportado) en completar un pedido internacional, medido desde el momento en que el cliente emite la orden hasta que el pedido es entregado en el punto de destino. No obstante y dado que el plazo depende en buena parte de la ubicación del destino, para efectos de una medida de comparación homogénea se tomará como base de evaluación, un punto de destino común; en este caso el mercado norteamericano. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
§ Procesos de preproducción ejecutados con equipos
autónomos de ingeniería concurrente altamente consolidados.
§ Sistemas de Planeación, Programación y Control de la producción (PPC) altamente eficaces e integrados a la manufactura; muy pocos atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte asistidos por computadora, que permiten un desarrollo ágil y eficiente en la primera fase de fabricación.
5
204
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil, autocontrolada e integrada con los procesos de empaque manteniendo alta sincronización.
§ Muy bajos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción de alto nivel. Muy alto
uso de la Ingeniería de Métodos en todas las actividades del proceso (corte-costura-empaque, C-C-E).
§ El plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer es inferior a 4 semanas.
Alta
§ Procesos de preproducción, a través de equipos autónomos
de ingeniería concurrente, pero aun en proceso de consolidación.
§ Sistemas de PPC eficaces e integrados a la manufactura: pocos atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte asistidos por computadora, que permiten un desarrollo ágil y eficiente en la primera fase de fabricación.
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil, autocontrolada e integrada con los procesos de empaque, manteniendo alta sincronización.
§ Bajos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción en proceso de
consolidación; uso alto de la Ingeniería de Métodos en todas las actividades del proceso C-C-E.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer está entre 4 y 6 semanas.
4
Media
§ Procesos de preproducción poco consolidados y con
problemas de integración. § Sistemas de PPC medianamente eficaces y con dificultades
para su integración con la manufactura; frecuentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte con algún apoyo computacional y algunas operaciones manuales en proceso de mejoramiento tecnológico.
§ Procesos de costura basados en sistemas de manufactura ágil y autocontrolada, pero aun con problemas de sincronización.
§ Medianos niveles de inventario. § Sistemas de ingeniera de producción en proceso de
consolidación. Uso de la Ingeniería de Métodos solo en algunas actividades del proceso C-C-E.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa pudiera ofrecer está entre 6 y 8 semanas.
3
Baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. § Sistemas de PPC en proceso de consolidación, con
dificultades recurrentes para su integración con la manufactura; muy frecuentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte basados en operaciones manuales, pero con intenciones de mejoramiento tecnológico.
2
205
§ Incipiente aproximación a un proceso de costura basado en sistemas de manufactura ágil y autocontrolada.; poca sincronización.
§ Niveles de inventario medio-altos. § Sistemas de ingeniera de producción incipientes con poco
uso de la Ingeniería de Métodos; se hacen algunos estudios en los proceso de costura.
§ Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer está entre 8 y 10 semanas.
Muy baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. § Sistemas de PPC inexistentes; la producción se “programa”
a través de procedimientos empíricos y no formalizados, altamente erráticos. Permanentes atrasos en la entrega.
§ Sistemas de trazo, tendido y corte basados en operaciones manuales; inexistencia de proyectos de mejoramiento tecnológico.
§ Procesos de costura rígidos de muy baja sincronización. § Niveles de inventario altos. § Sistemas de ingeniería de producción inexistentes. Ningún
uso de la Ingeniería de Métodos. § Plazo aproximado de entrega que su empresa puede ofrecer
es superior a 10 semanas.
1
3.2 Tiempo de respuesta a la cotización de un pedido: este componente evalúa el tiempo que tarda la empresa en dar respuesta a una solicitud de cotización de un cliente (costos aproximados, plazos posibles de entrega, condiciones, etc.); se mide desde que el cliente se comunica con la empresa para solicitar la información hasta que la empresa le responde satisfactoriamente. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
§ Procesos de preproducción consolidados y formalizados, de alta integración entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información ágil y robusto que apoya el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización igual o inferior a una hora.
5
Alta
§ Procesos de preproducción en proceso de consolidación, pero bien formalizados; buena integración entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información ágil y robusto que apoya el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 1 y 4 horas (4 horas = medio turno).
4
Mediana
§ Procesos de preproducción en proceso de consolidación, bien formalizados, pero con problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información medianamente ágil y de poca integración para apoyar el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 4 y 8 horas (8 horas = un turno de trabajo).
3
206
Baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. Muchos problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Sistema de información poco ágil y de poca integración para apoyar el proceso de cotización.
§ Tiempo de respuesta a la cotización entre 8 y 16 horas (16 horas = dos turnos de trabajo).
2
Muy baja
§ Procesos de preproducción inexistentes. Muchos problemas de integración de entre las áreas funcionales (Calidad-Producción-Ingeniería-Finanzas-Compras).
§ Decisiones de cotización centradas en una o pocas personas.
§ Sistema de información deficiente y de poca integración. § Tiempo de respuesta a la cotización superior a 16 horas
(16 horas = dos turnos de trabajo).
1
3.3 Tiempo de respuesta a un cliente que pide información sobre su pedido: Este componente mide la velocidad del sistema de información de la empresa, para dar respuesta a un cliente que pregunta por las condiciones actuales de su(s) pedido(s). Reviste gran importancia para el cliente, quien necesita estar informado en el menor tiempo posible sobre el estado de manufactura de su pedido, lo cual le permite tomar decisiones y maniobrar en el mercado de consumo final. Los niveles de evaluación son:
Valoración
Descripción
Calificación
Muy alta La empresa posee sistemas de información y control de pedidos que permiten que el cliente consulte directamente el avance de sus pedidos en tiempo real, a través del uso de la Internet. En algunos casos en que el cliente desea algunas explicaciones adicionales y ampliar la información solicitada, la empresa está en capacidad de responder satisfactoriamente en menos de 5 minutos.
5
Alta
A pesar de que sistema de información que integra las diferentes áreas de la organización (Producción-Ingeniería, Finanzas, Ventas), no permite un acceso en línea a los clientes; la empresa posee eficientes sistemas de comunicación y maneja de manera actualizada la información de cada pedido, gracias a los continuos reportes que se reciben desde las áreas de aprovisionamiento, producción y despachos. por lo cual, está puede responder, por diversos medios (fax, e-mail, teléfono) a la solicitud de información del cliente en un plazo que fluctúa entre 5 y 10 minutos.
4
Mediana
El sistema de información de la empresa, a pesar de que se mantiene actualizado hasta los reportes más recientes (último turno), no maneja la información de estado de los pedidos que se están manufacturando en el turno actual, por lo cual, cuándo un cliente solicita información, es necesario acudir a las diferentes áreas de trabajo (Aprovisionamiento, Producción y Despachos) que, generalmente, siempre están actualizadas para obtener los datos más recientes y consolidar la información. Sin embargo, los sistemas de comunicaciones que posee la
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207
empresa le permiten responder, la mayoría de las veces, a una solicitud de información en un plazo que varía entre 10 y 15 minutos.
Baja
El sistema de información de la empresa, generalmente no está actualizado hasta el turno de trabajo más reciente, debido a insuficiente personal dedicado a esta labor. Asimismo, regularmente se presentan algunos problemas en el diligenciamiento de los informes provenientes de las diferentes áreas de trabajo, que impiden el procesamiento de una información confiable de cada pedido. Por lo tanto, cuando un cliente solicita información es necesario acudir a las dichas áreas y realizar una actualización de forma manual y poco precisa. No obstante y a pesar de estos inconvenientes, la empresa está en capacidad de dar respuesta en un plazo de entre 15 y 30 minutos.
2
Muy baja
Debido a la inexistencia de un eficiente sistema de información, el estado de avance de los pedidos se lleva de una manera casi manual, a través del diligenciamiento de planillas, en las que muchas veces, la información no es totalmente confiable. Gran parte de la información sobre los pedidos se centraliza en “la mente” de algunos pocos funcionarios, en cuya ausencia, se traumatiza el proceso de información hacia los clientes. De hecho, en la empresa el manejo de la información está en manos de un digitador o una secretaria que se encarga de actualizar los reportes en una computadora y cada vez que un cliente solicita información ofrece un reporte aproximado, con base en informes verbales de las áreas de trabajo, con cierto nivel de incertidumbre. Por tal razón la empresa, la mayoría de las veces, responde a la necesidad de información de un cliente en un plazo superior a 30 minutos.
1
FACTOR 4: LA FLEXIBILIDAD Este factor, de alta importancia para la industria maquiladora, busca medir el desempeño de la empresa en diferentes componentes de flexibilidad. Dado que la flexibilidad tiene límites, los clientes consideran que este tipo de empresas debe ofrecer resultados, básicamente, en cuatro componentes: flexibilidad ante los cambios imprevistos, flexibilidad en el portafolio de productos, flexibilidad en el tamaño de los pedidos y flexibilidad en los tipos de tejidos que se pueden manufacturar. Por tanto, los componentes que se proponen para este factor son:
4.1 Flexibilidad ante los cambios imprevistos: Este componente mide la capacidad que tiene la empresa para reaccionar ante solicitudes no previstas por el cliente, en cuanto a cambios en la programación, en los diseños, en los volúmenes, etc. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
La empresa posee un muy alto nivel de coordinación en el recurso humano (Ingeniería, Producción, Finanzas, Ventas) y muy alta flexibilidad en los procesos de aprovisionamiento, de trazo, corte, costura, empaque, programación y en el sistema de información; por lo cual, está en capacidad de responder rápidamente y sin traumatismos ante los cambios imprevistos.
5
208
Alta
La empresa posee un alto nivel de coordinación en el recurso humano (Ingeniería, Producción, Finanzas, Ventas) y alta flexibilidad en los procesos de aprovisionamiento, de trazo, corte, costura, empaque, programación y en el sistema de información; No obstante, se generan algunos traumatismos en el proceso debido a problemas de reprogramación en el abastecimiento y en los centros de trabajo que, la mayoría de las veces, se solucionan satisfactoriamente en corto tiempo.
4
Mediana
La empresa sufre frecuentes traumatismos para cambiar la programación, debido, por un lado, al proceso de aprovisionamiento que a veces no reacciona debidamente y por otro, a las capacidades del personal operativo que a pesar de ser aceptables, presenta limitaciones ante los cambios no previstos. No obstante, la empresa se esfuerza considerablemente por adaptarse a las exigencias del cliente y logra realizar los cambios en tiempo relativamente aceptable.
3
Baja
La empresa sufre grandes dificultades para cambiar la programación, debido, por un lado, a dificultades en el proceso de aprovisionamiento que no siempre reacciona debidamente y por otro, a las capacidades del personal administrativo y operativo que no son lo suficientemente altas y que, además, presenta altas dificultades ante los cambios no previstos, debido, principalmente a la deficiencias en los sistemas de producción y de información. No obstante, la empresa se esfuerza considerablemente por adaptarse a las exigencias del cliente y logra realizar los cambios, pero en plazos muy largos.
2
Muy baja
La estructura organizativa, las deficiencias en el sistema de producción, la inexistencia (o deficiencias) en el sistema de información, sumado a la falta de personal idóneo y capacitado para apoyar los cambios no previstos, generan un gran traumatismo en el funcionamiento de la empresa y por tal razón, se puede decir que su capacidad para asimilar cambios no previstos en corto tiempo es muy baja y altamente traumática .
1
4.2 Flexibilidad en el portafolio de productos: Este componente evalúa la capacidad y experiencia que tiene la empresa para coser cualquiera de las distintas familias de productos clasificadas en el código CIU 322 (industria de la confección).
1.Ropa exterior para hombre y niño 7.Ropa para bebé
2.Ropa exterior para mujer y niña 8 Ropa de trabajo 3.Ropa interior para hombre y niño 9. Ropa deportiva 4.Ropa interior para mujer y niña 10. Vestidos de baño 5.Corsetería 11.Sombreros y accesorios 6.Camisería 12.Hábitos y disfraces 13.Guantes, corbatas y pañuelos
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NOTA: Se aclara que, debido a que en los cambios de producto, es normal que las eficiencias de un grupo de trabajadores caiga a niveles bajos y esta se recupere a lo largo del tiempo, el término “eficientemente” significa que, dependiendo del tamaño del pedido, los resultados de eficiencia de la empresa, cuando entra un nuevo producto, evolucionan en el tiempo, aproximadamente como se presenta en la tabla siguiente.
Grado de evolución, según tamaño de pedido (días)
Eficiencia promedio %
0 a 6 50 6 a 12 60 12 a 18 70 18 a 24 75
Mas de 24 días Mas del 75
Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
La empresa posee muy alta flexibilidad en el sistema de producción, el cual se soporta en una alta polifuncionalidad de la mano de obra, en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo permanente de personal capacitado en los métodos de costura; todo esto como resultado de una política orientada a la alta flexibilidad por parte de la Dirección. Por tal razón, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente más de 10 de ellas.
5
Alta
La empresa posee una alta flexibilidad en el sistema de producción, el cual se soporta en un buen nivel de polifuncionalidad de la mano de obra (que aún está en proceso de mejoramiento), en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo permanente de personal capacitado en los métodos de costura; No obstante, por limitaciones menores en el sistema de fabricación y a pesar de que la estrategia favorece la mejora en flexibilidad, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente entre 5 y 9 de ellas.
4
Mediana
La empresa posee mediana flexibilidad en el sistema de producción, el cual soportado en un nivel aceptable de polifuncionalidad de la mano de obra, en las capacidades de la maquinaria y en el apoyo, aunque no permanente, de personal capacitado en los métodos de costura; No obstante, por limitaciones importantes en el sistema de fabricación y debido a la política de lograr un equilibrio entre la flexibilidad y la eficiencia, de las 13 familias de productos que existen en la industria de la confección, la empresa puede coser eficientemente solo entre 3 y 4 de ellas.
3
Baja
Por estrategia de la empresa, el objetivo es lograr un mayor nivel de eficiencia en la producción y por tal razón las capacidades que la empresa posee en torno a la flexibilidad en productos es baja, razón por la cual no ha realizado esfuerzos significativos en flexibilizar sus procesos. Por tal razón y para responder a dicha
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210
estrategia, la empresa sólo esta en capacidad de coser eficientemente hasta 2 familias de productos, como máximo.
Muy Baja
La estrategia de la empresa está orientada totalmente al bajo precio y por esta razón ha especializado su sistema de fabricación en una sola familia de productos.
1
4.3 Flexibilidad en el tamaño de los pedidos: Con este componente se pretende medir la
habilidad que tiene la empresa para manufacturar cualquier tamaño de pedido, entendiéndose que, entre más pequeño sea el tamaño de este, más habilidades se requieren en su fabricación, pues el tiempo de corrida demasiado corto, generalmente causa dificultades en algunas empresas. Por tanto, aunque es difícil, aquella empresa que esté en capacidad de aceptar cualquier tamaño de pedido a un cliente, tiene mejores ventajas en este componente. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta La empresa está en capacidad de aceptar cualquier tamaño de pedido en cualquiera de las familias que son de su dominio, sin importar el número de cambios por día y sin sufrir mayores traumatismos.
5
Alta
La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos de 1 turno.
4
Mediana
La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 2 turnos.
3
Baja
La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 4 turnos.
2
Muy baja
La empresa sólo está en capacidad de aceptar pedidos que den continuidad al proceso, al menos 6 turnos.
1
4.4 Flexibilidad del portafolio de tejidos: Este componente mide la capacidad que tiene la
empresa con la maquinaria disponible, de cortar y coser los diferentes grupos de tejidos (tejido de punto y plano). Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta La maquinaria disponible en la empresa permite que ésta pueda coser cualquier tipo de prendas en tejido de punto (jersey, piqué, fleece, etc.) y en tejido plano (drill, indigo, dakrón, etc.) e incluso pieles e incrustaciones.
5
Alta
La maquinaria disponible en la empresa permite que ésta pueda coser sólo productos en tejidos de punto y plano, pero dentro de una gama media, debido a limitaciones menores en los aditamentos y en los ajustes de algunas máquinas.
4
Mediana La maquinaria disponible en la empresa permite que esta pueda coser sólo productos en telas que pertenezcan a un grupo de tejido, pero en un gama amplia. (por ejemplo la empresa se
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211
especializa en tejido de punto y cose cualquier tipo de tela que pertenezca a este grupo).
Baja La maquinaria disponible y/o la estrategia de la empresa que busca alta eficiencia, permite que ésta pueda coser solo productos en un tipo de tejido, pero en un gama reducida. (por ejemplo índigos, driles, etc. de diferentes especificaciones).
2
Muy baja
La empresa tiene como estrategia centrarse en el manejo de un sólo grupo de tejido en una sola clase de tela. (por ejemplo, la empresa se especializa en solo índigos o en solo camisetas de jersey).
1
FACTOR 5: LA ASISTENCIA TÉCNICA Es necesario recordar que en los negocios de maquila y de paquete completo, es el cliente quien se encarga de desarrollar el diseño del producto; sin embargo, en esta labor muchas veces requiere de apoyo de su red de proveedores sobre los tipos de tejidos, tipos de costuras y otros aspectos relativos al diseño. Por tanto, este factor está relacionado, netamente, con el servicio y tiene como finalidad evaluar la capacidad y disposición que posee la empresa para ofrecer soporte técnico a sus clientes en el proceso de desarrollo y preproducción de una nueva colección. En este sentido, los clientes valoran que la empresa confeccionista participe activamente en el desarrollo de la colección y haga sus aportes técnicos en este proceso, de tal forma que el producto mejore sus cualidades y a la vez, se logren reducciones en los costos. Los niveles de evaluación son:
Valoración Descripción Calificación
Muy alta
La empresa posee un equipo de personas altamente calificados en el área de diseño y confección que dominan el idioma del cliente internacional. Estas personas, dedicadas exclusivamente a esta labor, se soportan en equipos de diseño sofisticados y en un laboratorio de costura, apoyando de manera altamente efectiva el proceso de desarrollo de una nueva colección de los clientes, cuando estos lo requieren, logrando mejoras sustanciales en el producto final y aumentando los beneficios para el cliente.
5
Alta
La empresa posee un equipo de personas medianamente calificados en el área de diseño y confección y algunos de ellos dominan el idioma del cliente. Estas personas se dedican exclusivamente a esta labor y se apoyan en equipos de diseño sofisticados y en un laboratorio de costura. No obstante, aun es necesario mejorar el grado de coordinación con los clientes, la capacitación en el grupo de trabajo y la capacidad de reacción en este servicio.
4
Mediana
La empresa posee un equipo de personas medianamente calificados en el área de diseño y confección y algunos de ellos dominan en idioma del cliente; no obstante, la dedicación de estas personas para apoyar el proceso de desarrollo de una nueva colección, no es constante, pues deben dedicar parte de su tiempo a otras actividades. Los equipos de diseño son medianamente sofisticados y la mayor parte de la pruebas de costura se realizan en maquinaria de la planta que no esté siendo utilizada. En
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maquinaria de la planta que no esté siendo utilizada. En general, la empresa trata de ofrecer un buen servicio en este factor, pero aun debe mejorar la capacitación y los recursos técnicos para aumentar los beneficios al cliente.
Baja
La empresa no posee un equipo dedicado a la labor de apoyo en el desarrollo de nuevas colecciones. No obstante, cuenta con personal que posee conocimiento adecuados en diseño y confección, que en caso de necesidad, podrían apoyar la solicitud de los clientes, pero ésta no es su actividad principal, razón por la cual, el proceso no sería totalmente satisfactorio.
2
Muy baja
La empresa no cuenta con personal calificado ni con los equipos mínimos para apoyar el proceso de desarrollo de una nueva colección, razón por la cual, difícilmente puede ofrecer los beneficios que un cliente exige en este factor.
1
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INSTRUMENTO DOS DIRIGIDO A EMPRESAS PyME DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN
Preguntas específicas para este grupo de empresas Información general Información del empresario Información de la empresa 11*. Los criterios de selección por los que es contratada como planta proveedora de maquila son: Si considera más de un criterio señale en orden de importancia. Por favor asigne 1 a la más importante y 5 a la menos importante.
a. La capacidad de producción de la empresa b. La capacidad de servicio y la disposición para absorber cambios en la producción c. El nivel de calidad d. El costo e. El plazo de entrega
12*. La empresa ve a la empresa que la contrata como planta que hace maquila como:
c. Cliente d. Socio estratégico de largo plazo
13*. La empresa recibe apoyo de la líder de la red en: g. Procesos administrativos h. Organización de la Producción y de la Calidad i. Préstamos de equipos j. Asesoría en compras k. Capacitación l. Otro, ¿Cuál?
