PRESUPUESTOMAESTRO1.- INTRODUCCINEn la contabilidad gerencial el principal objetivo es asegurar que la obtencin yempleo dede los recursos se realicen en forma efectiva y eficiente, por esta raznseasegura en implementar un acertado sistema de control gerencial. En este sistema unode los pasos a seguir, dentro de un proceso formal, es la utilizacin de lospresupuestos, los cuales se miden cuantitativamente, y se puede traducir en trminosde responsabilidades.Laprincipal ideaal momentodelapreparacindelospresupuestosesquedebemos saber a dnde nos dirigimos y cmo nos habremos de ajustar a los cambiosen el mercado, de no hacerlo es probable que nuestras operaciones actuales pronto seconviertan en obsoletas.2.- CONCEPTO DE PRESUPUESTOEl presupuesto desde el punto de vista de instrumento de plan accin puede serdefinido como una estimacin cuidadosamente elaborada de las operaciones futurasde una empresa con base en las expectativas que tiene la administracin sobre lascondiciones probables que persistiran en la economa y en el sector que lecorresponda a la empresa.!eg"nEricL. #ohlerensu$iccionariopara%ontadoressetratadeunplanfinanciero que sirve como estimacin y control sobre operaciones futuras. &s pues,1los presupuestos implican diversas formas de presentacin, dependiendo de la forma opr'ctica de las operaciones, amplitud y complejidad de la empresa.(ambin al presupuesto, se lo define como el plan de accin de la empresa, elquehasidopreviamenteaprobadoporel m'ximoorganismodedecisinyconungrado de detalle que abarca hasta el nivel de departamento o centro de costo, para locual sehanasignadolasrespectivasresponsabilidadesenel cumplimientodelasmetas a corto plazo. !u extensin abarca normalmente un a)o, pudiendo no coincidircon el ejercicio social, cubriendo en algunas ocasiones dos a)os, mantenimiento enamboscasosunaestrechacorrelacinconel presupuestoalargoplazoparaesemismo lapso, pero con actualizacin en periodos inferiores al a)o. Estasactualizacionespuedenser llevadasacaboenfechaspredeterminadasopuedensurgir ocasionalmentecomoconsecuenciademodificacionesdesignificacinenelcontexto econmico del que participa la empresa.Los presupuestos en particular se caracterizan por la cuantificacin y su mayornivel analtico, estandodirigidosalamedicinyjustificacindelosdesvos conrelacin a la operatoria real de la empresa a travs del control presupuestario.3.-FORMULACIONDEPRESUPUESTOS, UNA HERRAMIENTA DECONTROL YPLANIFICACION FINANCIERA3.1. PRESUPUESTO DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACINExiste una manera de definir las cosas, quees porsu utilidad,ysta es laforma que vamos a utilizar para definir el presupuesto, as como la trascendencia deadoptar una poltica presupuestaria dentro del marco general de la actuacin de laempresa*2 El presupuestoesel instrumentodeplanificacinacortoplazo, ylaherramientab'sicadeinformacinycontrol al serviciodela$ireccinodelresponsable del control de la gestin de la empresa +controller,. %on elpresupuesto se puede realizar una comparacin o an'lisis de la situacin en laque nos encontramos frente a la situacin prevista, lo que nos permitir' tomar lasmedidas correctivas oportunas si procediera, para volver a la situacin planeada. &dem's, nos permiteestablecer objetivos cuantificables,econmicosyno econmicos, mediante los cuales podremos evaluar la gestin del responsabletitular del presupuesto, bien sea este dato un indicador +o un ratio - #ey.erformance /ndicador 0 de productividad, econmico, una cantidad absoluta deproducto o de recursos, de ingresos y gastos en soles, , etc. dentro del marco dela incentivacin a responsables por cumplimiento de objetivos +$..10231,.El presupuesto es la materializacin en el ejercicio inmediato del primer periododel .lan de 4egocios a 2edio .lazo de la empresa, en el que se concretan de unamanera minuciosa los objetivos e iniciativas a ser desarrolladas dentro del a)o +retoscomerciales, de produccin,, y se cuantifican los recursos de los se va a disponer+recursos humanos, como plantillas necesarias y su formacin operativa, y recursosmateriales, como elementos de inmovilizado,, tanto en unidades productivas comoeconmicas. &dem'ssepodr'nprever par'metrosdecalidadest'ndaresasercumplidos. Es importante por tanto indicar que el presupuesto no solo se hace parael cumplimiento de 5gastos y de ingreso6, sino para muchos otros par'metros que sepresupuesten, como unidades fsicas y ratios, y lo que es m's importante, detr's decadadatosiempredebehaberunpropietariooresponsablesdesucumplimientodefinido en la organizacin de la empresa.3.2. DE QU DEPENDE EL PROCESO DE FORMULACIN DE PRESUPUESTOSEvidentemente, cuando estamos intentando implantar un modelo de formulacinde presupuesto, hay que saber en qu tipo de empresa nos estamos moviendo, esto3es, a la hora de establecer una estructura presupuestaria y un proceso de generacindepresupuestoydeseguimientoycontrol del mismo, consideraremosdiversosfactores, que a continuacin expondremos* Depende de la e!"#$!#"a %"&an'(a!')a, o lo que es lo mismo, de la posicindentro del organigrama de la empresa del controller* presupuesto +o seguimiento,centralizado en un 'rea corporativa, descentralizado por territorios - productos 0'reas, ocualquieradelas versiones intermedias quepudierandesarrollarsedebidosa la territorialidad + en elcasode que existan delegaciones u oficinasmultinacionales ,. Dependedel *%del%de&e!'+n,conindependenciadequelasempresastengan una contabilidad general +ingresos gastos por naturaleza,, su organigramainterno, y por tanto, su estructura presupuestaria, puede adoptar diversas formas*noeslomismounaempresaquerealiceunseguimientodesugestinporproductos, que por territorios, que por clientes. La -e""a*'en!a de '*#la$'+ndisponibles son imprescindibles en cada'mbito para aportar flexibilidad al proceso de planificacin +es b'sico contar conherramientas ofim'ticas modelizadas que permitan modificar el presupuesto deunamaneracasi autom'tica, anteuncambioenel mismopor undiferenteprograma de produccin o actividad ligada a gastos variables, por la aplicacin dediferentestiposdeencuadremacroeconmicoohiptesiseconmica+tipodecambio, de inters, /.%,, etc. Depende del !'p% de 'n.%"*a$'+n que vayamos a integrar en el proceso +7solopresupuesto en soles, o queremos unidades producidas, horas de trabajom'quina, par'metrodecalidad8,, as comodeladisponibilidaduoportunidadpara obtener los datos +un presupuesto cuya obtencin se retrasa al ejercicio queseest'previendoesinoperativo,, delacalidaddedichainformacin+si elpresupuesto no se realiza con cierto rigor, el seguimiento posterior ser'imposible,, y de su costo de obtencin +siempre es mejor un dato en fecha conunacalidaddel 9:;, quefueradeplazoal 99;, m'ximesabiendoqueel4presupuestosebasaenhiptesisquepuedequevarenenlarealizacin* yaexplicaremosdespuslavariacinocurridapor5esenuevotipodecambio6, o5aquel programadeventasm'srealista5,. Evidentementelarevisindeunpresupuestonosolodebeser posible, sinoobligatoriaenempresasdeciertacalidad, para aproximarnos al cierre real de la empresa, pero, eso s, en principiono sustituir'n al presupuesto en trminos de compromiso para los gestores. E!/'adap%"el *a"$%&ene"al %PlanE!"a!0&'$%ala"&%pla(%,ysematerializaenunosobjetivosmediantelos#./. El presupuestoeconmicoensoles, conjugado con los par'metros de produccin, generar' los ratios deseguimiento, quedebenser lacontinuacindelosprevistosanteriormenteamedio plazo. .or ejemplo, con independencia de que el gasto de personal hayapodido crecer un 1&,%?>1L, >1(@&, >1E,, gener'ndoselos'rbolesdevalor, materializadosenratios de utilizacin de activos y volumen de capital empleado, y de rentabilidadsobre dichos capitales empleados, que aseguren retorno esperado por losaccionistas.1.- 2ENEFICIOS Y LIMITACIONES EN LA UTILI3ACIN DEL PRESUPUESTO4.1 BENEFICIOSEn general, los presupuestos tambin demuestran ser medios excelentes decomunicacin. Es decir, el presupuesto incorporar' todas las metas financieras y de5operacindelaadministracinparael perodo. $eestamanera, tenemosqueelpresupuesto sirve para decirles a los encargados de nivelintermedio y de primeralnea cu'les son las expectativas de la administracin.&dem'sdeloindicadoenel p'rrafoanterior,lospresupuestospuedenserbeneficiosos por los motivos que a continuacinse indican*a. 1bliga a definir objetivos b'sicos de la empresa.b. 1bliga al personalde cada una de las gerencias a ocuparse siempre de laplaneacin. c. Esoportunoparalacoordinacindelasactividadesencadaunodelossegmentos o departamentos de la empresad. ?acilita el control de las actividades de la empresa.e. 1bliga a realizar auto an'lisis en cada perodof.&yuda a tener m's efectividad y eficiencia razonables en el manejo de losrecursos de la empresa.g. .roporciona tiempo de holgura para resolver los problemas.4.2 LIMITACIONESExisten algunas limitaciones en el uso de los presupuestos, que es importantereconocerlaspara efectosde determinarsi esapropiada laimplementacindeunsistemadepresupuestos, teniendoencuentalanaturalezaycaractersticadelaempresa. Estas limitaciones son las que se describe a continuacin*a. El presupuesto no es m's que un estimado,b. El uso de los presupuestos no debe ser un elemento que tome el lugar de laadministracin. c. El xitoprovenientedel usodelospresupuestosslosepuededeber alesfuerzo que se aplique a ellos.d. En caso de poner demasiado nfasis en los datos provenientes delpresupuesto, puede provocarse que la administracin y los empleados traten6deajustarlosyforzarlossobrehechosfalsoseincoherentesyfueradelarealidad con la finalidad de darles cumplimiento.4.- CARACTER5STICAS PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOSAn presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y un auxiliarpara la coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos pueden ser formulados para laorganizacin como un todo o para cualquiera de sus subdivisiones. Los presupuestos son dise)ados para llevar a cabo una variedad de funciones *planeacin, evaluacin de desempe)o, coordinacin deactividades, ejecucin deplanes, comunicacin, motivacin y definicin de autorizaciones para la accin. Estepapel nombrado de "ltimo parece predominar en los presupuestos gubernamentales ydelasorganizacionessin'nimodelucro, dondelasapropiacionespresupustalessirven como autorizaciones y topes para la accin administrativa.6.- APLICA2ILIDAD DE LOS PRESUPUESTOSLossistemaspresupustalessonm'scomunesenlasgrandesempresas,donde se desarrollan tcnicas completas y sofisticadas para servir a la administracin.!in embargo, no debe pasarse por alto la utilidad que prestan los presupuestos a losnegocios muy peque)os. 2uchos de los cierres +y creaciones injustificadas, depeque)osnegociospodranhaberseevitadomedianteunoportunoesfuerzoparacuantificar los sue)os de empresarios testarudos e inconscientes que nunca seenfrentaron directamente a las incertidumbres de su aventura.7.- TIPOS DE PRESUPUESTOS7.1 TIEMPO QUE ABARCAN7Los presupuestos pueden abarcar un perodo de un a)o, o menos - o,trat'ndose de presupuestos de capital para cambios en la planta o en losproductos, hasta diez a)os o m's. Es cada vez mayor el n"mero de empresas queemplean los presupuestos como instrumento esencialpara la planeacin a largoplazo. El perodo usual que abarca la planeacin y el presupuesto para el control esdeun a)o. & menudo, elpresupuestoanualsedivide por meses para elprimertrimestre, y por trimestres para el resto del a)o. Los datos presupuestados para ela)o son com"nmente revisados a medida que el a)o transcurre.7.2 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOSLos presupuestos son b'sicamente pronsticos de estados financieros. & vecesse lesllama estadosproforma.Bansurgidovarios trminosdescriptivosdelospresupuestos.La comparacin de los presupuestos de planeacin con la ejecucin real+informes de desempe)o,.Los informes para ciertas necesidades especficas de la gerencia - por ejemplolas proyecciones del punto de equilibrio.Los presupuestos a largo plazo, a menudo llamados 5presupuestos de capital6.Los presupuestos de gastos generales flexibles..resupuesto maestroC estepresupuesto resume los objetivos de todas lassubdivisiones de una organizacin0ventas, produccin, distribucin y finanzas.8.- DEFINICIN DEL PRESUPUESTO MAESTROEl presupuesto maestro no es m's que un presupuesto que proporciona un planglobal para un ejercicio econmico venidero o prximo, generalmente se fijaa un a)o,donde se incluye el objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo. %abe8precisar que como la preparacin de un presupuesto maestro consiste en prever sobreunfuturoincierto, involucraalg"nriesgo. 2ientrasm'sexactoseael presupuesto,mejor se presentar' el proceso de planeacin fijado por laalta direccin de laempresa.An presupuesto maestro es elelaborado por elcuerpo de ejecutivos de altadireccin. Dsteser'el queestablecer'lasmirasalasquehabr'ndeapuntarlospresupuestos de las gerencias departamentalesy centros individuales de costos.Anamaneradecomprenderunpresupuestomaestroesasom'ndoseaunafamiliar. &unque un presupuesto familiar es una prerrogativa paternal, vamos a ver laparticipacin en l de un hijo y una hija quincea)era.Enuna reunin peridica del presupuesto, lo primero es revisar el presupuesto,las entradas y los desembolsos del perodo pasado para descubrir las causas de lasvariaciones del plan anterior. &s lo hicieron.Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente periodo y los suma. %omosueldos, dividendos, rentas, trabajosextra, etc.C tomandotododelasexperienciasanteriores y luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipadosconocidos. .or ejemplo, unaumento desueldo, algunas comisiones quepodr'nganarse y otras expectativas de ganancias.&hora, cada miembro de la familiaestima los gastos de deseara hacer. Estosgastossecompararanconlosingresos. Asualmenteestosgastosexcedenalosingresos ya estimados. .uesto que los presupuestos deben balanceareconmicamente, entonces la familia comienza a recortar gastos de menorimportancia o prioridad.7$nde dolera menos la reduccin de un sol y centavo8 7!er' mejor negarle aLupeunpardearetesoa(omasunboletoparael partidodef"tbol87Euvalordamos a +elsacrificio que debe soportarse, los ahorros para un da lluvioso8. Estaspreguntas se hacen cuando todos est'n de acuerdo en que los ingresos alcancen paraque (omas pueda entrar a la Aniversidad.9An proceso similar al de la junta familiar sucede en algunas empresas cuandosusejecutivos sere"nenpararevisarlospresupuestosanterioresyhacerplanesynuevos presupuestos para el futuro. &qu tambin sucede que los miembros exponensus necesidades de compras o de gastos, por ejemplo, algerente de produccin leurge invertir en dos tanques de almacenamiento para abastecerse de un material enun volumen que permita abatir el precio unitario y los costos de transporte. El gerentedeventasargumentaqueunplandecapacitacindesusvendedoresaportarasmayoresventasyutilidades. Encambio, el gerentedemantenimientoreportaunareduccin de un =: ; en su prximo presupuesto por haber concluido el proyecto dereparacingeneral detodoel equipoydemodificacindealgunaspartesdelasinstalaciones elctricas de la planta.El grupoestudialasalternativasdebeneficiosycostosdecadaproyectoydetermina prioridades y fechas de futuros presupuestos.9.- ESTIMACIN EN EL PRESUPUESTO MAESTROEl presupuesto es elaborado sobre la base de estimaciones, las cualespresentan varias incertidumbres en su determinacinC no obstante, para contrarrestardichasinconveniencias, tenemosqueunadelastcnicasm'simportantesqueseutilizanenel presupuestoeslacombinacindepronsticosdelosexpertosolospronsticos porconsensoconalgunatcnica matem'ticadepronosticar. &simismo,tenemos que las empresas trabajan bas'ndose en la experiencia de sucesosanteriores, yaseanpropiosodetercerasempresas. Laconsultaalaspersonasencargadas de las distintas 'reas de la empresa, tales como los ingenieros, abogados,contadores, publicistas entre otros.1:. SECUENCIA ;LO2ALDEL PRESUPUESTO.reviamente corresponde detallar tres aspectos*10a. Encasoderealizarplaneamientoestratgico yFo presupuestoalargoplazo, el presupuesto debe ubicarse en el marco de referencia por esasherramientas de gestin.b. El presupuestoesunprocesodedecisinal igual quelasdecisionesintermitentes, de a una por vez, que la gerencia adoptacuando decide iniciar unanueva lnea de producto o incorporar una m'quina m's moderna al plantelexistente.c. La presupuestacin peridica es un proceso iterativo en el que lasestimacionessegeneranpor movimientos, recorriendolossucesivos niveles,pasando por toda la organizacin hasta la c"pula decisional. Las proyecciones seelaboran y luego se someten al nivel inmediato superior y despus retornan para surevisinoparaagregarlesinformacindeapoyo. %onposterioridadvuelvenasometerse, se aprueban y posteriormente se envan al nivel jer'rquico inmediato.&qu selasrevisayvuelveal nivel inferior parasercontroladasnuevamenteypresentadas, y as sucesivamente.El planificador puede seguir una serie de alternativas para establecer las sucesivasetapas de elaboracin del presupuesto. &continuacin se muestra la secuenciaadoptada por una importante empresa industrial*G. &n'lisis del contexto econmico1C para poder prever lasdisponibilidad con quecuanta la empresa para llevar a cabo la programacin.1210.1 PRESUPUESTO DE VENTASEn general, es elpunto de partida para la elaboracin delpresupuestointegral. En las empresas industriales que trabajan en el m'ximo de sucapacidad, el presupuesto de produccin es el que condiciona a la de ventas.El presupuesto de ventas se elabora en unidades fsicas, y, teniendo encuenta las condiciones del mercado y los costos, se asocia el precio de venta.$eacuerdoconlaactividaddelaempresa, el presupuestodeventas enunidadesdeterminael presupuestodeproduccin, si esindustrialC si esdeservicios, laestructuradeproduccin, paraprestarlos, ysi escomercial, elpresupuesto de compras.El presupuesto de ventas ha de formularse teniendo en cuenta,naturalmente, las cifras de ventas de los periodos anteriores. (iene por objetodeterminarlacifradeventasquelaempresadebealcanzarenel periodosiguiente, para llegar a obtener la utilidad que se ha propuesto.La determinacin de las cuotas de ventas para el ejercicio o temporadasiguiente se ha de determinar en base de*- La experiencia del periodo anterior, con la consiguiente correccinde fallos.- Elestudio delmercado para conocer su capacidad de absorcindel producto.- El estudio de la promocin a realizar en el periodo siguienteC quetendr' en cuenta a su vez*a. Las posibilidades financieras, o sea, elpresupuesto financieroyC13b. Lacapacidaddeproduccinydeincrementodetodoslosservicios de la empresa, en relacin con el previsto aumento decuotas de venta y de produccin.(odohadeestar perfectamentecoordinadoenunalabor deequipoencaminada al mismo fin.Losserviciosdeproduccinhandeestar encondicionesdecubrir lademandaprevistapor lapromocindelasventas, deformaquenoseproduzca una inmovilizacin excesiva de stocNs, por una parte, y por otra, queno se d el caso de que no puedan servirse los productos vendidos por falta destocN.El presupuestodeventashadeprevernosolamentelosingresosporventas, sino tambin los gastos que este incremento haya de traer consigo.El presupuesto de ventas es normalmente el punto de partida del procesode presupuestacin integral, especialmente cuando la planta productora trabajacon capacidad ociosa, siendo sus vol"menes los determinantes de los nivelesque habr'n de alcanzar la mayora de los presupuestos parciales.%oncretamentelademandaser'analizadaenrelacinconcadaunodelosproductosyparacadamesdelaproyeccinenparticular,atendiendoalasfluctuaciones de car'cter estacional, estableciendo como consecuencia elpronostico de entregas en unidades fsicas.Este "ltimo habr' de compatibilizarse con las posibilidades existentes enel sector deproduccin, paraloquesedelinear'asuvez lapolticadeinventarios, tratandodeequilibrar el costodemantener existenciasconlanecesidad de satisfacer en tiempo y de la manera m's adecuada losrequerimientos de la clientela..araloscasosenquelademandasuperelacapacidaddeplanta, elpronsticodeventas habr'desupeditarsealosvol"menes m'ximos quepuedan ser fabricados. En tales supuestos el presupuesto de produccin, previo14el estudio de aquellos incrementos en la capacidad que puedan concretarse enel ejercicio presupuestario, pasar' a constituirse en condiciones de laestimacin de las ventas.Enindustriasintegradasverticalmente, laproyeccindelafacturacinsueleestar influenciadapor lasexpectativasqueprovengandelosotrosacomponentes de la cadena de integracin.La preparacin de este presupuesto estar' a cargo del 'rea decomercializacin, pudiendo partirse de estimaciones surgidas de losvendedores, para luego ir conformando la informacin en un procesoascendentedentrodelaorganizacin. 1traalternativaeslafijacindelosvol"menespor losestratossuperioresdel organigrama, descendiendoenlaelaboracin detallada en sentido inverso al anterior.1btenidas las cantidades fsicas habr' de continuarse con la asignacinde los precios de venta, consider'ndose que en funcin de las caractersticasdelosmercadosenlosque operehabitualmentelaempresa, los vol"menesofertados pueden influir sobre la demanda y consecuentemente sobre losprecios que habr'n de asignarse a los diversos productos.(ambin se tendr'n que analizar las decisiones derivadas de lafinanciacin a los clientes, la prestacin de servicios adicionales, las campa)aspublicitarias y en especial aquellos casos en los que exista control de preciospor parte de organismos gubernamentales.Lapolticadefijacindepreciosdeventaseestablecer'teniendoencuenta los costos variables de cada uno de los productos, adem's de aquelloscostos deestructuraquepuedanser asignados alneasdeproductos oartculos especficos.%omo premisa fundamental habr' de observarse que los costos fijos delaempresa deber'nser recuperados mediante las contribuciones totalesquegenere el conjunto de las lneas quese comercialice.15Enlaelaboracindelainformacinser'nexaminadascaractersticastales como*a. %anales de distribucin.b. $escuentos a otorgar por volumen.c. Oonas geogr'ficas.d. Lneas de producto.e. &rtculos destinados a la exportacin.&ntes de que se apruebe el plan de ventas hay que evaluar lasposibilidades internas de la empresa durante la vigencia del perodopresupuestario. Losprincipalesfactoresinternosquepuedeninfluir sobreelpresupuesto de ventas son*a. %apacidad de planta y equipo para la operacin prevista.b. &daptabilidad de materias primas y otros elementos.c. %ontar con el personal necesario.d. $isponibilidad de capital suficiente.10.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN& partir del presupuesto de ventas en una empresa fabril, debedeterminarse el presupuesto de produccin adoptando una serie de par'metrosrelacionadosconel nivel deutilizacindelacapacidadproductivaencadasector de la planta y los niveles de inventarios para productos terminados, enelaboracin, materiales y materias primas.El presupuestodeproduccinenunidadesfsicassedeterminadelasiguiente manera*P .resupuesto de ventasP /nventario final de productos terminados. 0 /nventario inicial de productos terminados.16&simismo, el presupuesto de produccin ser' base para el presupuestode materias primas y materiales, para el presupuesto de mano de obra directa ypara el presupuesto de gastos de fabricacin. Es necesario encontrar unadecuado equilibrio entre ventas, produccin e inventarios, tendiente a mejorarel efecto final sobre las utilidades de la empresa..araconseguir el objetivoya expuesto, habr'necesidaddefabricarsuficiente n"merodeproductos conque atender alas ventas previstas yconservar un stocN que no sea financieramente gravoso, para lo cual, adem's,se deber' cargar al producto el inters de estas inmovilizaciones. Lasexistencias deber'n ser suficientes para atender a una demanda de undeterminado tiempo, cuyo dato de tiempo se determinar' seg"n la naturalezadel producto y el plazo de fabricacin.En cuanto al presupuesto de los costos de produccin se han de tener encuenta los distintos elementos que entran en el costo como son*- La materia prima,- La mano de obra,- Los gatos de fabricacin,Lasumadecuyoselementosnosdar'el costoindustrial, del queseobtendr'el costo a)adiendo el porcentaje de los dem's gastos generales.En cuanto al presupuesto de compras, en relacin con la produccin, hayque tener en cuenta, adem's de la regularidad para atender a la demanda, dosfactores importantes, a saber*- El espacioparaalmacenarlosproductos, puestoquehandeestardepositados m's o menos tiempo en alg"n sitio, yC- Las disponibilidades financieras para atender al pago de las facturasde aprovisionamientos de las materias primas.17Los niveles de produccin deben establecerse considerando los distintosfactores que acabamos de enunciar.Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas debentraducirseenactividadesdelasotrasfuncionesprincipalesqueservir'ndesustento a dicho presupuesto de ventas.&s para el caso de una empresa deservicios, el presupuesto de ventasdebe expresarse en capacidad para la prestacin de serviciosC en una empresacomercial seconvierteennecesidadesdecomprademercaderas, yenelsupuestodeunaempresadeproduccinel presupuestodeventasdebereconvertirse e necesidades de produccin +fabricacin,. Los supuestos adesarrollar en adelante se basaranen este "ltimo tipo de empresas.Elpresupuesto de ventas en unidades fsicas determina elvolumen deentregas de cada producto, con desagregacin mensualpata todo un periodocompleto de planificacin.& continuacin, en una empresa fabril, debe determinarse un supuesto deproduccin adoptando una serie de suposiciones relacionadas con*a. .olticas de niveles de produccin.b. 4ivel de la utilizacin de la capacidad productiva en cada uno de lossectores de la planta.c. 4iveles de inventarios tanto para productos terminados comoproductos en elaboracin.Esquem'ticamente el presupuesto de produccin puede expresarse conla siguiente formula*P"e#p#e!% de )en!a < In)en!a"'% .'nal de p"%d#$!% !e"*'nad% =In)en!a"'% 'n'$'al de p"%d#$!% !e"*'nad% > P"e#p#e!% de p"%d#$$'+n& su vez el presupuesto de produccin ser' la base para*18a..resupuesto de materias primas y auxiliares.b..resupuesto de mano de obra directa.c..resupuesto de gastos de fabricacin.El presupuesto de produccin deber' desglosarse en los quecorrespondan a cada departamento productivo, contemplando lastransformaciones en los tipos de unidad que para cada uno de ellos vagenerando la secuencia del proceso de fabricacin. &c' es donde habr'n deobservarselascapacidadesm'ximasquecorrespondenacadaunadelasetapas, por lo que aquellos sectores con menores posibilidades pueden crearrestriccionesenel resto, generandocapacidadociosaen'reasconmayorpotencial disponible.%uando las ventas responden a un patrn fuertemente estacional, puedeoptarse por alguno de los tres modelos b'sicos de produccin e inventarios quese mencionan a continuacin*G. .rivilegiar la estabilidad de inventario. /mplantar una poltica inflexiblede inventarios, haciendo que los niveles de produccin fluct"endirectamente con el patrn estacional de las ventas.