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GESTIÓN OPERATIVA DE LA BANCA COMUNAL: CREACIÓN DE ESTRUCTURA OPERATIVA PARA SERVICIOS FINANCIEROS REGULADOS CRECER, crecimiento dinámico y sostenibilidad financiera preservando el mandato social
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GESTIÓN OPERATIVA DE LA BANCA COMUNAL: CREACIÓN
DE ESTRUCTURA OPERATIVA PARA SERVICIOS FINANCIEROS REGULADOS
CRECER, crecimiento dinámico y sostenibilidad financiera
preservando el mandato social
1. Una historia con enfoque social
2. Del voluntariado a un gobierno
corporativo
3. La regulación: Un reto de equilibrio entre
rentabilidad financiera y social
4. Compromiso social, gestión técnica
financiera de calidad.
5. La estrategia de crecimiento institucional
frente al mercado competitivo y contexto
cambiante
6. Lecciones Aprendidas
1. UNA HISTORIA CON ENFOQUE SOCIAL
• En 1990, la ONG "Freedom From Hunger" (FFH) implementó en Bolivia el sistema de servicios integrados de "Crédito con Educación” – Priorización en la atención a mujeres en situación de
pobreza
– Operar exclusivamente en áreas rurales
• Hasta 1998, cobertura en La Paz, Oruro y Cochabamba.
• El Principal producto es Banca Comunal Integrada a Servicios de desarrollo.
• 1999, Asociación Civil sin fines de lucro
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1. UNA HISTORIA CON ENFOQUE SOCIAL
• A partir de 2008 consolidación de su autosotenibilidad financiera.
• Nuevos productos destinados a la producción y vivienda y el comercio.
• Implementación de Gestión de Desempeño Social – Focalizar en la clientela meta
– Provisionar productos y servicios adecuados a las necesidades financieras y sociales de éstas.
– Lograr impactos y beneficios socioeconómicos 4) Lograr una responsabilidad social hacia los colaboradores, la clientela y la comunidad.
• Del 2010 – 2012 Incorporación de Servicios financieros Auxiliares y Microseguros.
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EMPODERAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
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2. DEL VOLUNTARIADO A UN GOBIERNO CORPORATIVO
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• Hasta 2007, gobierno basado en el voluntariado y la vocación de servicio.
• 2008 CRECER asume su reto de fortalecer su Gobierno Corporativo (Resolución N° 0034, SBEF&ASFI)
– Refuerzo de la Asamblea de con asociados independientes
– Con especialidad en las áreas de Finanzas y/o SSDD
– Hoy los profesionales que integran el Directorio asumen retos apegándose estrictamente a la actual regulación y al PEI.
– Se consolidó el OCFI
– Consolidación de los Comités de Auditoría y Riesgos. Con la responsabilidad de los sistemas de control interno y gestionar los riesgos.
2. DEL VOLUNTARIADO A UN GOBIERNO CORPORATIVO
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ASAMBLEA
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
EQUIPO
GERENCIAL
Cuidadosa selección
en base a un perfil
profesional
OCFI
Plan estratégico
Misión
Objetivos
Metas
Monitoreo
Rendición
de cuentas
3. LA REGULACIÓN: UN RETO DE EQUILIBRIO ENTRE RENTABILIDAD FINANCIERA Y SOCIAL • Producto de la Regulación, CRECER, incorporó y asumió costos
para mejorar: Aspectos Informáticos, Control Interno, Imagen corporativa y Seguridad en las Agencias. – De atender en oficinas “improvisadas” pasó a atender en oficinas con cajeros
y con personal de seguridad
– Instalación de monitores y DVDs
– Letreros corporativos
• Se instala agencias en todos los departamentos del país.
• Por el alto crecimiento en Cartera y Clientes se tuvo que dividir sucursales en La Paz (La Paz, El Alto y Altiplano) y en Santa Cruz (Norte y Sur)
• ROE 10 – 13% Mandato de la Asamblea
• Rendimiento de Cartera de 35% hasta 25% 2014
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3. LA REGULACIÓN: UN RETO DE EQUILIBRIO ENTRE RENTABILIDAD FINANCIERA Y SOCIAL
• CRECER logró cumplir con su plan de adecuación, sin perder el equilibrio entre rentabilidad financiera y social
• Se fortalecieron los servicios de desarrollo con nuevos módulos educativos concentrándose en áreas rurales y en la lucha contra el cáncer en la mujer (Cáncer Cérvico Uterino).
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3. LA REGULACIÓN: UN RETO DE EQUILIBRIO ENTRE RENTABILIDAD FINANCIERA Y SOCIAL
• Otro requisito de la regulación es contar con calificaciones de riesgos: – Calificación de “BBB” a “AA”
– Calificación de Riesgo Social +4 (Plante Ratings)
– Calificación de Responsabilidad Social (AESA)) • Nivel 1: DS2
• Nivel 2: * * * (tres estrellas)
• Revisión trimestral de indicadores de GDS
• Bianualmente se aplica el PPI
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3. LA REGULACIÓN: UN RETO DE EQUILIBRIO ENTRE RENTABILIDAD FINANCIERA Y SOCIAL
Alineado al reto de la regulación:
• CRECER ha sido reconocido por el BID con el premio “Mejor Inclusión Financiera”
• Cuenta con el Certificado de Principios de protección al cliente (Smart Campaign)
• CRECER recibió el sello -otorgado por TrueLift - como institución financiera innovadora, eficiente y enfocada en la provisión de servicios financieros para poblaciones pobres y de bajos ingresos
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4. COMPROMISO SOCIAL, GESTIÓN TÉCNICA FINANCIERA DE CALIDAD
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A medida que la institución crecía en cartera, tamaño y cobertura geográfica el compromiso social se hacía más demandante para encarar las exigentes necesidades de información para una gestión más destacable. • A partir de 2008 se logra un gerenciamiento estable.
• Fortalecimiento de las Gerencias Nacionales
• Creación de la Gerencia de Riesgos con alto nivel de decisión. (GG)
• Fortalecimiento de la Gerencia Nacional de Auditoría Interna (D)
• Se incorpora Auditores Internos y Analistas de Riesgo en cada Sucursal
• Se cambia el Sistema Informático para soportar la regulación y el crecimiento institucional.
4. COMPROMISO SOCIAL, GESTIÓN TÉCNICA FINANCIERA DE CALIDAD
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• Hasta 2008, Sistema Informático hecho en casa, no integrado
• A partir de 2008 se inicia un cambio de Sistema Informático INTEGRADO entre Cartera y Contabilidad
• 2010 se instala la nueva plataforma tecnológica la cual lleva a CRECER hacia la regulación. – Información centralizada
– Cumple con requisitos de integralidad, confiabilidad y seguridad
– Permite optimizar y estandarizar procesos.
– Administración de tesorería
– Gestión presupuestario
• Actualmente CRECER cuenta con una PLATAFORMA TECNOLÓGICA Y DE COMUNICACIONES moderna.
LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INSTITUCIONAL FRENTE AL MERCADO COMPETITIVO Y CONTEXTO CAMBIANTE
• El mercado financiero sufre un cambio de legislación con la promulgación de la nueva Ley de Servicios Financieros 393 y los DSs 1842 y 2055.
• Ocasionará un acomodo de las entidades de financiamiento en sus nichos de mercado.
• Permitirá la incorporación de las IFDs al ámbito de la regulación.
• Permitirá la incorporación de Capital Ordinario
• Permitirá que las IFDs capten ahorros del Público
• Permitirá mayor protección a las clientes
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CARTERA DE CRÉDITOS
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27.4 37.4 46.1 58.3 90.8 123.3 162.2 181.1
18%
37%
23%27%
56%
36%32%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
En
Mil
lon
es
de
dó
lare
s
Cartera Crecimiento de cartera
CLIENTES
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101.6 100.4 102.2 108.4 120.2 129.7 144.5 154.4
-1%
2%
6%
11%
8%
11%
7%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
En
Mil
lare
s
Clientes Crecimiento en clientes
ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE SALUD
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25,931 26,860 30,580
37,840
46,289 51,232
4,073 4,481
18,134 20,091 23,425
28,489
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Clientes atendidos con servicios de salud
Clientes atendidas con exámenes de detección temprana de
cáncer cervico uterino
RENDIMIENTO DE CARTERA, EFICIENCIA Y ROE
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35%39%
35%33%
29% 28%25% 25%
20%22% 24%
22%19%
17% 16% 15%
19%22%
10%
15%13% 13%
6%10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Rendimiento de cartera Eficiencia Administrativa ROE
ACTIVOS Y PASIVOS
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30 43 53 64 101 146 186 198 16 23
30 39 71 108 141 150
43%
23% 21%
58%
45%
84%
36%
44%
30% 30%
82%
52%
99%
39%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
En
Mil
lon
es
de
dó
lare
s
Activos Pasivos
Tasa de Crecimiento de Activos Tasa de Crecimiento de Pasivos
6. LECCIONES APRENDIDAS
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Es fundamental e imprescindible que tanto los Órganos de Gobierno y las Gerencias Nacionales se mantengan actualizados y atentos a los cambios que se realizan y que se visualizan en el entorno.
Preparar mensajes claros y estratégicos sobre qué acciones tomará la institución para que el personal, que no tiene la experiencia de trabajar en una entidad financiera regulada, se comprometa con el proceso de cambio.
Se deben realizar esfuerzos necesarios para capacitar a las y los funcionarios antiguos para mejorar sus competencias y generar condiciones para contratar nuevo personal con el perfil requerido para una entidad regulada.
6. LECCIONES APRENDIDAS
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Adoptar una actitud positiva y favorable al cambio desde los órganos de Gobierno, particularmente del Directorio y nivel gerencial.
Planes de acción con hitos bien marcados son claves para lograr una cultura de rendición de cuentas.
Afrontar el paso a la regulación exige importantes inversiones en infraestructura, sistemas informáticos y fortalecimiento de las áreas de riesgos y auditoría interna.
Gracias
