INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS

SEMINARIO:

LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACION

ESTRATEGICA CREATIVA

IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA AL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE

LA EMPRESA AURIM

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

NORMA PATRICIA CASTRO FORTIZ

JORGE LUIS MACIAS ARRASTIO

SARA MALDONADO GARCIA

ANGELICA MARTINEZ PEREZ

LAURA BELEM PIÑA HERNANDEZ

CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHAVEZ VALERIO

MEXICO,D.F. DICIEMBRE 2013

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas

Implementación de la Planeación Estratégica al departamento de ventas de la

empresa AURIM

AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politécnico Nacional

Agradecemos por ser una Institución seria y de excelencia la cual nos

proporcionó enseñanza de calidad durante nuestra estancia, así como valores

para aplicarlos en nuestra vida cotidiana.

Gracias por todo y con orgullo decimos ¡Somos Politécnicos!

Angelica, Patricia, Sara, Laura y Jorge

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empresa AURIM

A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas

Gracias por brindarnos conocimientos de alta calidad, para enfrentarnos al

ámbito laboral y personal.

Angelica, Patricia, Sara, Laura y Jorge

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Al Conductor C.P. Gabriel Chávez Valerio

Profesor Gracias por compartir sus conocimientos y experiencias, porque nos

hizo descubrir y fortalecer nuestras habilidades, gracias por hacernos mejores

personas en el ámbito personal y laboral pero sobre todo gracias por ser un

profesor de excelencia y al mismo tiempo por ser un amigo.

Muchas gracias por sus bendiciones y aprendizajes que vivimos dentro de

nuestra aula.

Simplemente ¡Gracias!

Angelica, Patricia, Sara, Laura y Jorge

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A Dios

Señor te agradezco por haberme dado la energía, salud, ánimo y ambición

necesaria para concluir este proyecto.

También te doy gracias por todas las bendiciones, aprendizajes y personas que

has enviado a mi vida.

Gracias por darme una familia en la cual, a lo largo de este tiempo me ha

brindado su apoyo incondicional en ellos me eh podido sostener cuando me

siento agotada.

También te agradezco porque en este tiempo eh encontrado amigos valiosos

(Fernando, Viry, Mary, Ale y Quique) con los cuales eh llorado, reído, viajado,

decepcionado etc. Infinidad de cosas, el punto es que siempre estamos juntos

en los mejores y peores momentos de nuestras vidas, son y seguirán siendo

parte importante de mi vida.

Padre mío Gracias por todo.

Sara Maldonado G

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.

A mi madre

Mami de antemano sabes todo lo que te agradezco, ¿pero? claro que te lo

recordare y no solo en estas líneas, si no toda la vida.

Gracias primero que nada por darme la vida.

Gracias por hacerme una mujer de buenos valores y costumbres.

Gracias por darme todo lo que estaba en tus posibilidades.

Gracias por darme tu amor, cariño y amistad.

Gracias por dejarme aventurar en mis sueños y estar al pendiente de ellos por

si resbalaba.

Gracias por enseñarme a ser fuerte ya que esta vida está llena de aprendizajes

y decepciones…….pero allí estabas siempre.

Gracias por hacerme ver mis errores y nunca dejar que mi terquedad ganará.

Así me puedo pasar varias líneas agradeciéndote todo lo que me has brindado

y enseñado, pero solo me dejaron una página jaja.

Sabes que te amo mucho y ruego a dios porque me vivas muchos años más.

Gracias Mami

Sara Maldonado G.

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A mi hijo

Mi hermoso bebé, tú eres el que día a día ilumina mi vida.

Cuando me sentía sin ánimos, sin ganas de ir a clases, con solo mirarte y ver la

energía que proyectas, me revitalizaba.

Agradezco a dios te haya enviado con nosotros, eres tu quien le da un nuevo

color y sabor a mi vida.

Gracias por ser un niño tan bien portado y no desesperar a papá cuando tenía

que ir a la escuela.

Mi niño aunque eres muy pequeño, haces cosas que simplemente no puedo

describir, solo agradecer.

Gracias Leonardo por todo lo que me has brindado.

Te amo precioso.

Sara Maldonado G.

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A mi esposo

Gracias por apoyarme en esta etapa de mi vida, por acompañarme día a día en

esta nueve aventura.

Gracias por el esfuerzo de levantarte más temprano para ir al trabajo y regresar

para cuidar a Leo, mientras yo me encontraba en clases.

Gracias por tu paciencia y comprensión.

Pero sobre todo agradezco todo lo que nos has brindado como familia.

Muchas gracias José Luis que dios siempre te cuide y nunca te desampare.

Sara Maldonado G,

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A mis hermanos

Jacki gracias por todo el apoyo que me has brindado a lo largo de mi vida,

gracias por tus consejos y regaños, eres una mujer muy fuerte a la cual admiro

mucho, porque a pesar de las circunstancias que te ah puesto la vida siempre

tienes una sonrisa que ofrecer a los demás.

Gracias hermanita por estar allí en mis mejores y peores momentos, pero

sobre todo doy gracias a dios por tenerte como mi hermana.

Sabes que te quiero mucho y siempre estaremos allí para apoyarnos.

Emilio por igual te agradezco el apoyo que me has dado hermano, tus consejos

que me has brindado los llevare en mi para ser una mejor persona, te admiro

hermano por la serenidad y tranquilidad con la que vives y resuelves tus

problemas, me agradaría tener un poco de eso para mi vida.

Hermanito gracias por apoyarme en todo, tal vez han sido decisiones buenas o

malas pero finalmente has dejado que me tropiece y están allí, siempre están

allí, para decirme no pasa nada todo se solucionará.

Te quiero mucho y siempre estaremos juntos como los tres mosqueteros, cada

uno tan diferente, pero al final juntos como la familia que somos.

Gracias a los dos por todo…….los quiero mucho

Sara Maldonado G.

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A mi Tía Aurora

Tía doy gracias a dios por tenerte a mi lado, sabes que eres mi segunda mamá

ya que desde niña y hasta el día de hoy me has cuidado, amado y guiado como

tu propia hija y ese acto de amor simplemente no tiene precio.

Gracias tía por enseñarme valores, por educarme, por enseñarme a ser

dedicada, gracias por confiar en mí, por estar conmigo, por cuidarme, por

darme de comer………gracias por todo el tiempo que me has brindado.

Recuerdo mucho que de niña me tapabas mis travesuras y me cuidabas de mis

hermanos porque se querían “aprovechar de mi” jeje eso lo recuerdo a cada

instante y no sabes cómo me conmueve mi corazón.

Recuerda que te quiero mucho mucho mucho mucho y solo me queda darte las

gracias por todo lo que me has dado, deseo y le pido cada día a dios que te

mantenga mucho tiempo a nuestro lado.

Tía mil gracias!!!!!!

P.D. Te quiere tu sobrina preferida jeje

Sara Maldonado G.

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A mi Papi

Papito lindo, se que desde el cielo me vez y guías cada uno de mis pasos, me

encetaría tenerte a mi lado en estos momentos que no han sido nada fáciles

para mí y por supuesto para que me estrecharas entre tus brazos por este

logro tan importante para mi…….pero dios decidió que formaras parte de sus

angelitos.

Quiero agradecerte por todo lo que me has dado, gracias por enseñarme a ser

una mujer fuerte e independiente y lo mejor a no dejar que nadie me pisoteará

ni como persona, ni como mujer.

Recuerdo que cuando niña, no me gustaba ir al colegio porque te extrañaba y

decías…..no te preocupes yo voy estar en la papelería de la esquina

esperándote jeje que inocente era me lo creía, ahora sé que jamás fue así,

pero sabes vivía tan feliz con esa mentirilla blanca.

Papi gracias y recuerda que siempre te tengo en mi mente y mi corazón.

Te amo y Te extraño.

Sara Maldonado G.

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A mi padre

Con todo mi cariño y mi amor para ti que hiciste todo en la vida para que yo

pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que

el camino se terminaba, a ti por siempre mi corazón y mi agradecimiento.

Norma Patricia Castro Fortiz

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A mi madre

Se que desde el cielo me observas y este logro esta dedicado a ti pues aunque

fue poco el tiempo que estuviste conmigo, lo guardo como mi mas grande

tesoro.

Gracias por darme la vida y todo el amor posible.

Te Amo mi ángel.

Norma Patricia Castro Fortiz

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A mis hermanos

Lorena eres el mejor regalo que mis padres me han dado, mi modelo a seguir,

te agradezco pues lo que soy es por ti, por todas tus enseñanzas, por tu

comprensión, cariño y sobre todo por tu amor. Espero que te sientas orgullosa

de la misma manera como lo estoy yo de ti.

Martha por traer al mundo a una hermosa fuente de inspiración, que con solo

ver su sonrisa me motiva a seguir adelante… Gracias Daniela!

Luis esta meta cumplida la comparto contigo pues con tu forma de ser haz

aportado tus fortalezas para hacerme una mejor persona.

Los quiero mucho a las tres

Gracias!

Norma Patricia Castro Fortiz

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A mis compañeros

Laura, Angelica, Sara y Jorge por brindarme su respeto y amistad, por

demostrar solidaridad en las dificultades y alegrías, durante todo el proceso de

nuestro trabajo final, superando los obstáculos para lograr el objetivo en

común…!

Norma Patricia Castro Fortiz

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A MI MADRE

Mami te quiero mucho, este trabajo es para ti, tu que me has apoyado durante 24

años, tu que has estado siempre conmigo en todos mis éxitos y fracasos, tu quién

siempre ha respetado todas y cada una de mis decisiones aunque algunas no

hayan sido las mejores.

Gracias por enseñarme a valerme por mi misma, todo lo que soy te lo debo a ti.

No existe otra persona en este mundo a quién yo admire más, tú me has dado el

más grande ejemplo de fortaleza, me has enseñado muchas veces el significado

del perdón. Siempre viviré agradecida con dios por tener una mamá como tú.

Perdóname porque yo sé que no he sido la mejor hija, sé que tengo muchos

defectos y que a veces mi carácter no me ayuda mucho. Le pido a dios que nos

permita estar juntas muchos años más, le pido que te de mucha salud hoy que la

necesitas tanto. Nunca te voy a dejar sola mami aunque físicamente no este, (tu

sabes a qué me refiero) mientras yo viva procurare que no te falte nada.

Gracias mami

Angélica Martínez

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A MI PADRE

Papá, este logro también es tuyo, gracias por darme las bases de mis estudios, tú

también has estado conmigo en mis éxitos y fracasos, se que los últimos años

nuestra relación se vino abajo, pero también creo que ya la hemos mejorado

mucho. El tiempo lo cura todo, pero solo dame un poco más.

Gracias por nunca dejar de asumir tu papel de padre y por no dejarnos solas a mí

y a mis hermanas. También te quiero mucho y le pido a dios te de mucha salud y

una larga vida.

Gracias Papá

Angélica Martínez

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A MIS HERMANAS

Sandra, Laura este logro lo comparto también con ustedes, porque cada una con

su carácter tan diferente me han enseñado mucho, creo que ahora vivimos

nuestro mejor momento, donde nos entendemos y nos llevamos muy bien, somos

todo un desastre juntas pero hemos sabido manejar bien nuestras diferencias.

También le pido a dios mucha salud para ustedes, en especial para ti Laura

siempre te voy a cuidar y siempre podrás pedirme lo que necesites.

Siempre van a contar conmigo, este donde este, siempre voy a apoyarlas; sin

importar que tú Sandra ya hayas formado tu propia familia, gracias por hacerme

tía de esa hermosa nena, quién llego en el mejor momento a alegrarnos la vida;

Laura también apoyaré lo que decidas estudiar.

Las quiero mucho a las dos.

Gracias Fabis y Lavia

Angélica Martínez

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A mi Padre:

Ha llegado el final de este camino que empecé a recorrer hace ya 18 años, en

el que me diste la mano para andar en el de la manera correcta, de una forma

sana y con coraje, me llenaste de fuerza para no dejarme vencer ante ninguna

circunstancia, enseñándome a ser fuerte, apoyándome siempre en las buenas

decisiones que tomaba y guiándome ante las malas, si no creas que ya se me

olvido que ibas de repente a la secundaria por mí para ver que no anduviera en

malos pasos, gracias papi porque a lo largo de esta etapa que termina ahora

hemos aprendido juntos, y estoy segura que lo seguiremos haciendo llenos de

energía y coraje, porque así somos los Piña.

Agradezco que siempre antepusieras mi educación ante cualquier otra

trivialidad, quizá en esos momento no lo entendía y hasta me enojaba, pero

ahora que soy una persona adulta y que se da cuenta de cómo son las cosas

realmente comprendo que todo lo hacías por mi bien e integridad y muchas

cosas más que hiciste por mi y que sigues haciendo, a lo mejor aun no

entiendo algunas pero sé que todo es por mi bien y porque me amas.

Te amo papi mucho.

Laura Belem Piña Hernández

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A mi Madre:

Ya acabamos!!!!, misión cumplida mami!!!!, gracias por enseñarme a luchar por

todo lo que me proponga, por siempre creer en mí, por nunca dejarme sola,

siempre has estado conmigo en las buenas, en las malas y en las peores, no

creo que pueda existir en este mundo un ser con tanto amor como el que nos

das tu, tú me enseñaste a ser una persona sensible, humana y compasiva, y

me enseñaste que todo lo que me proponga lo puedo lograr a base de

perseverancia y amor, todavía me acuerdo cuando me ponías las calcetas por

debajo de la cama por qué hacia frio y después me hacías mis colitas para ir a

la escuela y de fondo Mariano de Stero Joya, créeme que son recuerdos como

este y muchos más que guardo con mucho amor y cada que vienen a mi

memoria te amo y te amo mas.

Gracias mami por todos los esfuerzos que hiciste y sigues haciendo por

nosotros, las limitaciones que hacías por a lo mejor comprarme un vestido o

mis regalos de día de reyes, o para llevarme a pasear, si de algo estoy

completamente segura es de que yo quiero ser una mama como tú.

Gracias por todo mami te amo.

Laura Belem Piña Hernández

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A mi Abuela Elvira:

Usted sabe bien que más que mi abuela es mi segunda mama, es nuestra

mama Elvira, al crecer a su lado me enseño que no es fácil conseguir las

cosas, pero no imposible y que se consiguen con trabajo y ganas de

superación, con usted aprendí a no tener miedo, a ser aventada, y a lo mejor

hasta atrabancada, y a no dejarme de nada ni de nadie, gracias por ser una

abuelita consentidora pero a la vez jaladora de orejas, usted sabe y por si no lo

sabe se lo digo, que ocupa un lugar grandotote en mi corazón que nada ni

nadie lo podrá ocupar nunca.

La mejor abuela de todas, la amo mama Elvira.

Laura Belem Piña Hernández

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A mi chamaco Luis:

Chamaco, aunque tú no lo sepas y ni lo hallas querido, le viniste a dar un

vuelco completo a mi vida, imagínate después de estar 11 años solita llegaste

tu a iluminar mas nuestras vidas, has sido el mejor y más valioso regalo que

mis papas me pudieron dar, y un factor muy motivante para llegar a este

momento, como olvidar esa imagen cuando mi mami salió contigo en brazos

todavía me acuerdo y me dan ganas de llorar de la emoción, quiero que te

sientas orgullosa de tu hermana, y que así como al fin lo he logrado, tu también

lo hagas y mucho mas, y sé que lo harás por te conozco y veo que eres muy

capaz, yo si me siento muy orgullosa de ti , y te confieso algo cada que tengo la

oportunidad yo presumo a mi hermano que es un fregón en la escuela.

Gracias hermanito por estar en mi vida, por haber llegado y no dejarme sola

otros 11 años, y a pesar de que peleamos mucho =P sabes que te amodoro, o

sea te amo y te adoro como loquita.

Te amo hermanito.

Laura Belem Piña Hernández

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A Juan:

Gordo, a ti te quiero agradecer que hallas estado a mi lado todo este tiempo,

¿Qué curioso no? exactamente iniciando la carrera te conocí, ¿Acaso será el

destino? A lo mejor sí, has estado a mi lado todo este tiempo con altas y bajas

pero siempre juntos, en las buenas y en las malas, espero que sigamos así,

bueno ya más altas que bajas, he aprendido muchas cosas contigo, aunque

usted no lo crea, encontré una estabilidad una línea que seguir, y tantas cosas

que hemos pasado juntos, que nos han unido mucho y cimentado bien esta

relación, tenemos algunas grietitas pero con todo el amor que hay entre

nosotros serán solo rasponsitos.

Te amo bobito.

Laura Belem Piña Hernández

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A mi madre

Te agradezco primero que nada y más que todo porque me trajiste a este

mundo llamado planeta tierra.

Te decido este proyecto porque desde que empecé mi vida como estudiante en

aquellos viejos tiempos siempre has procurado que no me falte nada y me has

facilitado las cosas para que mi camino sea más fácil de andar.

Todas y cada una de las veces que te di problemas por ser un chico inquieto a

lo largo de este tiempo: kínder, primaria, secu, voca, universidad y seminario.

Con este proyecto que culmina todo quedamos a mano. Valió la pena.

Finalmente agradezco todos los sacrificios que has hecho para que yo pueda

estar actualmente donde estoy.

Te quiero Jefa.

Jorge L. Macias Arrastio

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A mi padre

Te agradezco primero que nada y más que todo porque me trajiste a este

mundo llamado planeta tierra.

Te agradezco que siempre hayas sido un ejemplo de lucha y trabajo constante.

Que siempre me has apoyado en todo lo que he necesitado.

Te agradezco tus consejos y tus enseñanzas las cuales han sido de gran

utilidad a la largo de esta etapa como estudiante.

Finalmente te entrego este proyecto como muestra de que tu sacrificio e

inversión valió el gasto. De aquí para adelante me uno a ti en la búsqueda

diaria de la chuleta porque “una vez que empiezas a trabajar, jamás lo dejas de

hacer”.

Te quiero Pa.

Jorge L. Macias Arrastio

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A mis hermanos

Les agradezco que siempre me vinieran pisando los talones y eso fue

motivación para que yo no aflojara en el camino de la sabiduría y la enseñanza

(la escuela).

Goyos y Fabian más que agradecerles, es darles el mensaje de que siguen

ustedes. No sigan mi ejemplo ni mi camino pero si acaben con el proyecto que

nuestros padres empezaron.

Recuerden lo que la jefa siempre nos dijo “si quieres ser pepenador, se

pepenador, pero se el mejor pepenador del mundo”.

Así que a darle duro muchachos que yo ya salde mi deuda van ahora ustedes.

A ustedes no los quiero solo me caen bien…………… bueno si los quiero niños

topo.

Jorge L. Macias Arrastio

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A mi pareja

Te agradezco que la última etapa de mi carrera estuviste a mi lado,

haciéndonos compañía, dando ánimos uno al otro, para que ninguno se

quedara atrás.

Te lo dedico, ya estamos igual y no se que pase mañana, pero de por lo

mientras somos LRC y punto.

Te quiero mano.

Jorge L. Macias Arrastio

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OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de esta investigación es explicar la importancia del proceso

administrativo dentro de una empresa. Haremos énfasis en la fase de Planeación

Estratégica implementada a un departamento de ventas, demostrando así, la

eficiencia que se puede obtener al seguir los lineamientos de la mencionada

etapa.

OBJETIVO ESPECIFICO

El equipo obtendrá a través del desarrollo de este material el título profesional de

Licenciado en Relaciones Comerciales.

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INTRODUCCION

Planear es pensar antes de actuar y fundamental cuando queremos que las cosas

salgan bien, sin tantas desviaciones, errores que se pudieron haber evitado, o

cosas no deseadas.

Las industrias están cambiando constantemente y todo aquel que quiera salir

adelante entre la competencia se tiene que mantener actualizado, y esto no

excluye al ramo de las empresas dedicadas a las artes graficas, que es un sector

muy amplio y con mucho jugo para exprimir.

En estos tiempos es fundamental que todas las empresas, o al menos las que se

consideren o quieran llegar a ser de alto rendimiento tengan entre su premisas

tener una correcta planeación, y si es estratégica, que mejor.

Es por eso que esta tesis tiene como objetivo principal implementar un plan

estratégico para la empresa AURIM dedicada precisamente al mercado antes

mencionado, y crecer como una compañía guiada por líderes de excelencia.

Para ello en el Capítulo I el lector entenderá de una manera más clara los

elementos principales que conforman al proceso administrativo, se explicará cómo

es que se forma, empezando con la planeación que sirve para saber qué es lo

que se va a hacer, también se dará la debida importancia a la integración ya que

con ella se definirán qué recursos son los necesarios para lograr el fin que se

persigue, la organización es fundamental para tener en claro cómo es que se va a

poder lograr el objetivo, un correcto proceso administrativo no estaría completo sin

una buena dirección que ayudará a verificar que se haga correctamente para

finalmente tener un control y así saber cómo se ha hecho.

En el Capítulo II el lector se adentrara a la esencia de la planeación y sus

funciones, se entenderá que es fundamental que estas funciones se lleven a cabo

correctamente para tener buenos resultados, se desarrollaran las ventajas de

planear y como es que influyen en el rendimiento laboral de las personas.

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El Capítulo III se centra más en la planeación estratégica, en donde se empieza

por entender el concepto de estrategia, para después conjugarlo con la

planeación, el lector conocerá sus conceptos más básicos y características tales

como lo son el FODA, la factibilidad, visión, ambiente y la evaluación constante, la

ya mencionada planeación estratégica es un herramienta perfecta para que el líder

encamine a la dirección correcta a toda la organización.

El IV Capítulo habla sobre la empresa elegida, una empresa mexica llamada

AURIM AMERICA SA DE CV para conocer su plan de negocios, se recapitularan

los antecedentes de la misma que aunque es joven tiene la experiencia de sus

colaboradores, se conocerá la misión, para entender hacia dónde va y que es lo

que quieren lograr, se dará la oportunidad de saber cómo es que se conforma una

industria así al conocer su organigrama, y por último su manual de procedimiento

en el área de ventas.

El capitulo V tiene como propósito analizar a esta empresa para saber si cuentan

con los elementos para poder desarrollar la planeación estratégica que requieran

dentro de su industria para esto se aplicaron pruebas analizadas también de

manera grafica para un mejor entendimiento de la magnitud de la situación de

AURIM.

Por último en el VI capitulo, se desarrollan las opciones que se le ofrece a la

empresa para mejor los puntos más débiles en su planeación, dando propuestas a

cada uno de ellos para solucionarlos de la manera más correcta además de que

se dan algunas recomendaciones para que dichas situaciones no se susciten

nuevamente.

Implementación de la Planeación Estratégica al departamento de ventas de la empresa AURIM

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ÍNDICE

Capítulo I Proceso administrativo …………………………………………1

1.1. Planeación…………………………………….………………………………..2

1.1.1 ¿Cuál es la definición de planeación? ………………………………..2

1.1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación? …………..................……4

1.1.3. Importancia de la planeación…………………………………………...5

1.1.4. ¿Cuáles son las características de la planeación? ………..…….…6

1.1.5. ¿Cuáles son las ventajas de la planeación? ………………………...8

1.1.6. ¿Cuáles son las desventajas de la planeación? ……………………9

1.1.7. ¿Cuáles son los principios de la planeación? ………………………9

1.1.8. ¿Cuáles son los tipos de planes? …………………………………...12

1.2. Organización…………….……………………………………………………..19

1.2.1. ¿Qué es organización? ………………………………………………...19

1.2.2. Características de la organización………………………………….. 19

1.2.3. Tipos de organización………………………………….……………….21

1.2.3.1. Organización lineal………………………………….………………...21

1.2.3.2. Organización funcional…………………….………………………...21

1.2.3.3. Organización de Staff…………………………………………………21

1.2.3.4. Organización por comités……………………………………………21

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1.3. Integración……………………………………………………………………..22

1.3.1 Importancia de la integración………….………………………………22

1.3.2. Principios de integración……………………….……………………...22

1.3.3. Etapas de la integración……….………………………………………...24

1.4. Dirección…………………….………………………………………………….25

1.4.1. Definición de dirección….……………………………………………...25

1.4.2. Funciones de la dirección……………….……………………………. 25

1.4.3. Elementos de la dirección……………………………………………..25

1.4.4. Principios de la dirección……………………….……………………..25

1.4.5. Importancia de la dirección……….……………….…………………..26

1.5. Control………………….………………………………….……………………28

1.5.1. Importancia de control…………………………….……………………30

1.5.2. Bases del control ……………………………………………………….31

Capítulo II Planeación…………………………………………………………32

2.1. Planeación y previsión……………….………………………………………32

2.2. Elementos básicos en la planeación……………………………………... 33

2.3. Funciones generales de la planeación…………………………………… 33

2.3. Ventajas y desventajas de la planeación………………………………… 34

2.5. Principios de la planeación………………………………………………… 36

2.5.1. Principio de la universalidad ………………………………………..36

2.5.2. Principio de la racionalidad ………………………………………….36

2.5.3. Principio del compromiso ……………………………………………36

2.5.4. Principio de la previsión…………………………………....……….. 36

2.5.5. Principio de la flexibilidad …………………………………………...36

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2.5.6. Principio de continuidad ………………………………………..……37

2.5.7. Principio de precisión……………………………………………...… 37

2.5.8. Principio de unidad…………………………………………………… 37

2.5.9. Principio de factor limitante………………………………………… 37

2.5.10. Principio de inherencia…………………………………………….. 37

2.6. Propósito de planeación……………………………………………………. 37

2.6.1. Propósito protector…………………………………………………... 38

2.6.2. Propósito afirmativo………………………………..………………… 38

2.6.3. Propósito de coordinación…..……………………………………….38

2.7. Partes del proceso de planeación………………………………………… 39

2.8. Clasificación de la planeación……………………………….…………….. 40

2.8.1. Planeación estratégica………………………………………………. 41

2.8.2. Planeación táctica…………………………………………………….. 41

2.8.3. Planeación operativa…………………………………………………. 41

2.9. Características de la planeación…………………………………………... 41

Capítulo III Planeación estratégica………………………………... 43

3.1. Historia de la planeación estratégica ……………………………………..43

3.2 Estrategia………………………………………………………………………. 44

3.2.1. Concepto de estrategia……………………………………………….. 44

3.2.2. Orígenes de las estrategias…………………………………………... 45

3.2.3. Usos y finalidades………….……………………………………………45

3.3. Concepto de planeación estratégica……….……………………………...46

3.3.1. Características principales…………….………………………………48

3.4. Dirección y planeación estratégica………………………….……………..48

3.5. La planeación estratégica beneficia ………………………………………51

3.6. El proceso de la planeación estratégica ………………………………….52

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3.7. Lo que no es la planeación estratégica …………………………………..56

3.8. Análisis externo de la empresa………………….………………………….56

3.9. Análisis interno de la empresa ……………………………………….…….57

3.10. Importancia de los objetivos………………………………………….……58

3.10.1. Concepto de misión y visión…………………………………………59

3.10.2. Diferencias entre misión y visión……………………………….…..60

3.11. Importancia de la misión y visión…………………………………….…..60

3.12. Funciones………………………………………………………….. …….…..61

Capítulo IV Antecedentes de la empresa……………….………....63

4.1. Historia de la empresa …………………………………………..……….…..63

4.2. Misión……………………………………………………………………….…...63

4.3. Políticas de calidad………………………………………….………………..63

4.4. Estructura organizacional de ventas…………….………………………...64

4.5. Políticas de ventas……………………………………….……………………64

4.5.1. Políticas de ventas a clientes nuevos……………………….………64

4.5.2. Políticas de ventas a crédito………………………………….……….64

4.6. Descripción de puestos ……………………………………………………..65

4.7. Procedimiento de ventas…………………………………………….………65

Capitulo V Aplicación e interpretación de los instrumentos de

investigación………………………………………………………………….…..67

5.1. Análisis e interpretación de los resultados ………………………...……68

5.1.1. Resultados de cuestionarios aplicados al nivel gerencial….……68

5.1.2. Resultados de cuestionarios aplicados a los colaboradores…...73

5.1.3. Resultados de cuestionarios aplicados a los investigadores…..78

5.2. Análisis general………………………………………………………………..86

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Capítulo VI Propuesta………………………………………………...88

6.1. Propuesta de factibilidad ……………………………………………….......88

6.2. Propuesta de evaluación constante ……………………………………….90

6.3. Propuesta de visión a largo plazo …………………………………...........93

6.4. Propuesta de FODA …………………………………………………………..94

6.5. Propuesta de ambiente…………………………………………………….…96

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

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CAPÍTULO I

PROCESO

ADMINISTRATIVO

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CAPITULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases:

Estructural: En la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos.

Operativa: En la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases se les llama mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.

ADMINISTRACION DINÁMICA

Planeación Organización Dirección Control

¿Qué es lo que se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

Verificar que se haga

¿Cómo se ha hecho?

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1.1. PLANEACION La Planeación es la primera etapa del Proceso Administrativo y es en esta etapa donde nos enfocaremos más debido a que en ella plantearemos nuestra propuesta y es por esto que primero se expondrá la teoría básica de la planeación en las empresas proporcionando, de esta manera un panorama más amplio para el entendimiento de la problemática se presentara más adelante. 1.1.1. ¿Cuál es la definición de planeación? Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos, es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán la emitida por el autor Reyes Ponce. "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

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Elementos del concepto:

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

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1.1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la planeación? Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.

Primicia de la planeación Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto,

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todas las demás funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces. La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control.

Generalización de la planeación La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos líderes. 1.1.3. Importancia de la Planeación La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

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Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. 1.1.4. ¿Cuáles son las características de la planeación? Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: No se agota ningún plan de acción, si no que se realizan continuamente en la empresa. Para algunos autores, la planeación es más una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción. 2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: La planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.

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3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: Al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: La planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corta, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización. 5.- La planeación es sistémica: La planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeación es repetitiva: Incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor, el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeación es una técnica cíclica: La planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planeación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva planeación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información. 8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: Esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización,

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dirección, control e integración -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: Permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración. 10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: Constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro. 1.1.5. ¿Cuáles son las ventajas de la planeación?

Requiere actividades con orden y propósito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

Señala la necesidad de cambios futuros:

La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.

Contesta a la pregunta "y qué pasa sí…":

Tal pregunta permite al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.

Proporciona una base para el control:

Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.

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Ayuda al gerente a obtener status:

La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. 1.1.6. ¿Cuáles son las desventajas de la planeación?

La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos

futuros.

La planeación cuesta mucho, algunos argumentan que el costo de la

planeación excede a su contribución real

La planeación tiene barreras psicológicas, una barrera usual es que las

personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

La planeación ahoga la iniciativa, algunos creen que la planeación obliga a los

gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

La planeación demora las acciones, las emergencias y apariciones súbitas de

situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación

no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

1.1.7. ¿Cuáles son los principios de la planeación?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

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Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión.

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor

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fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

Dentro de la precisión establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte impredecible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir. Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad.

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos. Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

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El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

1.1.8. ¿Cuáles son los tipos de planes?

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.

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Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones: Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

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La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes.

Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 1. Meta 2. Ámbito 3. Carácter definitivo 4. Dirección.

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Estrategias Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.

2. El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.

3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

Políticas Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.

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Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabe esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en

una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar

de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su

totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de

procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

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Reglas Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su digresión. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten digresión en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio personal.

Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de

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utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestarían es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa. Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".

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1.2 ORGANIZACIÓN

La organización nació de la necesidad humana de cooperar, los hombres se vieron obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. 1.2.1 ¿Qué es la organización?

La organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas

relacionados que cumplen funciones específicas.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que

se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su

misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas

para el cumplimiento de los propósitos.

1.2.2. Características de la Organización

Las principales características de la organización son las siguientes:

La organización tiene un tiempo y un espacio, esto quiere decir que debe de

ser en el momento exacto en que se tiene que ejecutar la acción y el lugar

en el cual se llevara a cabo.

Se debe de orientar a una finalidad en común.

Da y genera acciones.

Crean un orden jerárquico, con normas y reglas que se deben de cumplir.

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Delimita funciones y responsabilidades.

Evita lentitud e ineficiencias.

Reduce los esfuerzos.

Para que la organización tenga una buena ejecución se deben de poner en

práctica algunos pasos fundamentales para que se encamine a buenos resultados

Como principio se debe de dividir el trabajo, aquí tenemos que definir y delimitar

las actividades de cada elemento que participara en nuestro sistema

organizacional, segmentándolos por jerarquización y una vez hecho esto

agrupando por secciones para llevar un mejor control.

Como segundo paso debemos de describir las funciones obligaciones y

actividades que se le asignara a cada elemento de acuerdo a su nivel jerárquico,

aquí tenemos que definir como se debe de hacer y que se necesita para los

buenos resultados de los objetivos.

Es fundamental que después de estos dos pasos tengamos una correcta

coordinación para que todos los elementos del sistema organizacional caminen en

el mismo rumbo teniendo todos en cuenta el resultado final.

Por supuesto que para que la organización funcione correctamente tiene

herramientas y técnicas, como lo son los organigramas en los cuales se

representa de forma gráfica la estructura de la misma.

Tenemos que hacer uso también de los manuales que son documentos en los que

vamos a encontrar más detallada la forma correcta de cumplir con cada actividad

que se ha encomendado.

También se tiene que contar con flujogramas, este es un diagrama grafico que

muestra la secuencia de los pasos a seguir lo que simplifica el trabajo, elimina

demoras y da una mejor distribución de las tareas.

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1.2.3. Tipos de Organización

Tenemos distintos tipos de organización los cuales son:

1.2.3.1. Organización Lineal

La organización lineal o también conocida como militar, básicamente se basa en

una sola persona, que es la que toma las decisiones y da ordene a sus

colaboradores.

1.2.3.2. Organización Funcional

Existe también la organización funcional o de Taylor llamada así por su creador,

esta habla sobre que las funciones principales se dividan entre varios elementos

que sean los que decidan como ejecutar las acciones.

1.2.3.3. Organización de Staff

Tenemos un tipo de organización que une las dos anteriores en la cual hay un

encargado general que a su vez tiene a mando a otros encargados de cada área

específica.

La organización de staff es parecida a la que combina la lineal y la funcional pero

esta cuenta con elementos más especializados en cada área para así reaccionar

de la mejor manera a cada situación y tomar las mejores decisiones.

1.2.3.4. Organización por Comités

También está la organización por comités que está basada en asignar las

acciones a un grupo específico para que se reúnan a discutir y decidir cómo

solucionaran cada problema y que acción se debe de tomar.

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1.3. INTEGRACIÓN

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones

previamente establecidas para ejecutar los planes. En otras palabras, entendemos

por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la

organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y

humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de estos 4 elementos el

mas variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano, es importante

hacer hincapié en la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del

personal, así como la auto motivación para el logro de las metas cada vez más

altas.

1.3.1. Importancia de la Integración

Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social,

es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando

el organismo, tanto como para proveer el crecimiento normal, ampliaciones. Como

para sustituir a los hombres, a los elementos humanos que han salido de la

organización, las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan

obsoletos.

1.3.2. Principios de la Integración

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos

mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto

o función, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que

expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

El hacer su puesto más importante, ya que, de cierto modo la empresa sea como

sea es su jefe supremo.

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2.- De la provisión de elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los electos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones

de su puesto.

Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos

materiales como instrumentos, materias primas, no lo es tanto por desgracia,

cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente

realización de un trabajo.

Es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto

aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia

adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente

ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las

responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que

requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no

vea ni una posibilidad de progreso en la misma.

3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene

especialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial

cuidado. Si alguien ha señalado que una fábrica puede considerarse como una

maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas

partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse

como una articulación social de los hombres que la forman, desde el gerente hasta

el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a

introducir a esa empresa, reviste de importancia básica. Si tratándose de una

máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, si no que se le ajusta a su

sitio, se la aceita, prueba y conecta, y hasta que se está seguro de que funciona,

perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a

trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no

es maquina si no persona.

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1.3.3. Etapas de la Integración

Las etapas de la integración tienen las siguientes características:

Definen necesidades y requerimientos de los recursos

Establecen estándares de calidad, tiempos y características

Determinación de fuentes de abastecimiento

Elección del proveedor más confiable

Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad.

La integración comprende 4 etapas:

1.- Reclutamiento: Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.

2.- Selección: Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos

candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del

mismo.

3.- Introducción e inducción: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo

elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

4.- Capacitación y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las

capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

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1.4. DIRECCIÓN

Hemos llegado a la cuarta etapa del proceso administrativo, la Dirección. En esta

etapa el líder imprime a la empresa su estilo personal para dirigir.

1.4.1. Definición de Dirección

Robert B. Buchele: Es la acción o influencia interpersonal de la administración

para lograr que sus asociados obtengan los objetivos encomendados, mediante la

toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.

Burt B. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados,

para alcanzar las metas de los subordinados.

Para simplificar podríamos decir que la Dirección consiste en que el líder logre

comunicar, guiar, supervisar y motivar a los asociados para cumplir los objetivos

de una organización.

1.4.2. Funciones de la Dirección

Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los asociados para ejecutar

planes y lograr objetivos de un organismo social.

1.4.3. Elementos de la Dirección

Ejecución de los planes dentro de la estructura organizacional.

Motivación

Guía o conducción de los esfuerzos de los asociados

Comunicación

Supervisión

Alcanzar las metas de la organización.

1.4.4. Principios de la Dirección

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

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Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los asociados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus asociados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto:

El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

1.4.5. Importancia de la Dirección La dirección es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

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La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

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1.5. CONTROL.

El control es la última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño o resultados reales de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeación.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1.Control preliminar

(a través de la alimentación adelantada)

2. Control coincidente

(generalmente a través de informes periódicos de

desempeño)

3.Control por retroalimentación

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para

iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para

asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Acción a posteriori (re-planificación), concentrando la atención sobre los resultados

pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

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1. Comparar el desempeño (resultados reales) con los objetivos, planes y metas

generales planificadas.

2. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

3. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los

resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

4. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las

causas subyacentes de las variaciones.

5. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones,

variaciones y los desvíos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean

necesarias.

6. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.

7. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y

aprender de los éxitos.

8. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en

práctica.

9. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;

continuar con la alimentación adelantada para efectos de re-planificación.

10. Comunicar fehacientemente cuáles son los parámetros de medición.

11. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

12. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.

Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control

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para las características particulares de la operación y la estructura de organización.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación.

Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la re planificación.

El control consiste en comprobar o verificar que lo que sé esté haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mínimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecución exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa será un éxito. Es común que se presenten desvíos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicación que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

1.5.1 Importancia de Control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio

Producir ciclos más rápidos

Agregar valor

Facilitar la delegación y trabajo en equipo

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1.5.2. Bases del Control

El control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

Planear y organizar

Hacer

Evaluar

Mejorar

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CAPÍTULO II

PLANEACIÓN

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CAPITULO II. PLANEACION

“El hombre que se prepara, tiene media batalla ganada.”

Pese que en el capítulo anterior hemos expuesto de manera parcial esta etapa del

proceso administrativo, por la relevancia en el tema, queremos dedicar un capitulo

exclusivo a la Planeación.

La Planeación es consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativas de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización. La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos.

2.1. Planeación y Previsión

Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero, porque se tiene la idea de que sólo de esta forma puede entregar el resultado que se quiere alcanzar. Para entender mejor la planeación es importante analizar sus relaciones, a la planeación se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsión; siendo su relación con esta última la que vamos a tratar. El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro. Para H. Fayol, en su libro “Administración General e Industrial”, la previsión es una parte esencial del gobierno. Prever aquí significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsión es en el programa de acción. El programa de acción es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los

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acontecimientos remotos aparecen cada vez más vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. En realidad, es difícil hallar una diferencia marcada entre la planeación y la previsión, pero sí se ve muy bien cómo se compenetran a través del cálculo, de la investigación, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos que se han propuesto. Quizás la previsión sea la parte inicial de la planeación, es ver más allá, es proyectarme al futuro. La planeación se convertirá pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto. A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la planeación.

2.2. Elementos básicos en la Planeación

Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora:

Objetivos: Es el punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta allá.

Plan: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos.

Toma decisiones: En la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

Previsión: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

2.3. Funciones Generales de la Planeación

Adaptativas: Debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos mercados, productos, programas.

De relaciones con el medio ambiente: Para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.

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De efectividad y eficiencia: Para mejorar y optimizar la distribución y el uso de los recursos organizacionales.

Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: Para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeño moral, y satisfacción de los miembros de la organización

Mejora de la toma de decisiones: Para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participación y toma de decisiones

La planeación adecuada…

ES EFECTIVA:

Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propósitos

Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organización

Tiene efectos positivos en la organización a largo plazo

Claridad de la dirección futura de la organización

Renueva el compromiso interno y externo de la organización

Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional

Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones

Mejora la comunicación interna

LA PLANEACIÓN SE CARACTERIZA POR:

Por la planeación de los planes

La originalidad organizacional en su diseño

Ser un proceso claro y simple

Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea.

2.4. Ventajas y desventajas de la Planeación

Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo.

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La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición, entonces no sería tan ventajoso.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a mirar más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podría suceder en el futuro. Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro.

Los administradores no cuentan con la información completa de toda su organización, la que permite realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organización.

Coordinación de las decisiones: Una decisión no debería tomarse el día de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectará a una decisión que tenga que tomarse del día de mañana. La función de planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones.

El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeación, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rígidas, que sean susceptibles al cambio exógeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones.

Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida “La planeación”; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organización está tratando de lograr.

El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estén ejecutando de la forma más adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado.

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2.5. Principios de la Planeación

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:

2.5.1. Principio de la Universalidad

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto, de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

2.5.2. Principio de Racionalidad

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

2.5.3 Principio del Compromiso

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

2.5.4. Principio de la Previsión

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro.

2.5.5. Principio de Flexibilidad

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después de formulado un plan,

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se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.

2.5.6. Principio de Continuidad

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organización.

2.5.7. Principio de Precisión

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones específicas, concretas y definidas.

2.5.8. Principio de Unidad

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.

2.5.9. Principio de factor limitante

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

2.5.10. Principio de Inherencia

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

2.6. Propósitos de Planeación

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

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La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.” Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 2.6.1. Propósito Protector

Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido. 2.6.2. Propósito Afirmativo

Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización. 2.6.3. Propósito de Coordinación Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

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Partes del proceso de planeación

2.7. Partes del proceso de Planeación

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

1. FINES: Especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

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3. RECURSOS: Determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIÓN: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto. 2. 8. Clasificación de la Planeación 2.8.1. Planeación Estratégica. Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma .Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

Establece un marco de referencia general para toda la organización.

Se maneja información fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

Normalmente cubre amplios períodos.

No define lineamientos detallados.

Su parámetro principal es la efectividad.

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2.8.2. Planeación Táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación .Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica ,si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad . Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio, se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja información externa e interna.

Está orientada hacia la coordinación de recursos.

Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 2.8.3. Planeación Operativa. Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. La característica más sobresaliente de la planeación operacional es dar dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

2.9. Características de la Planeación

Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:

Precisión

La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.

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Factibilidad

La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.

Coherencia

La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecución.

Evaluación constante

La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados.

Flexibilidad

La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

Generar participación

La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboración y desarrollo.

Genera motivación

La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.

Debe ser permanente

La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas.

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CAPÍTULO III

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

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CAPITULO III. PLANEACION ESTRATEGICA Si usted decide hacer una planeación estratégica no anuncie sus intereses o planes, haga parecer que: “todo sigue igual que siempre”

En el capítulo anterior hemos hablado ya en términos generales del concepto de

planeación, características y otros factores que intervienen, sin embargo, como ya

lo hemos mencionado, es nuestro objetivo a través de este material, el

adentrarnos y profundizar en la Planeación Estratégica.

3.1. Historia de la Planeación Estratégica

La búsqueda constante de estrategias en la administración que permitieran hacer

frente a los nuevos retos que el medio imponía, dio pasó a nuevos enfoques o

como actualmente las conocemos “Nuevas corrientes de la Administración”.

Dichas corrientes obligan a las organizaciones a poner su atención en hacer las

cosas bien (eficiencia), y dirigir sus esfuerzos a hacer las cosas buenas

(efectividad). Para ello, hay que realizar un análisis integral de todos los sectores,

actividades y niveles de la organización.

De los nuevos conceptos, surge Planeación Estratégica corriente que en 1976

obligo a las empresas a cuestionarse ¿por qué unas empresas tienen éxito?, ¿por

qué otras trabajan mucho pero con pocos resultados y finalmente fracasan? La

respuesta fue que sólo sobreviven aquellas empresas que satisfacen bien las

necesidades que la sociedad exige, suministrando los productos o servicios que

necesitan de forma eficiente y a precios accesibles pero que también permitan

cubrir los costos de producción así como producir bienes o servicios que dejen

buenas ganancias por arriba de los costos.

Con base en lo anterior, en el año 1970 Robert Mockler realizo una investigación

sobre los principales aspectos de la planeación que podrían servir a los directivos.

Identifico treinta y con ello, pronostico varias soluciones para ayudar a evitar que

las empresas fracasen. Asimismo, pronosticó que un grupo considerable de

especialistas en la planeación surgirían y que usarían sistemas de computadoras

para propósitos de Planeación.

Sin embargo, desde 1960 ya se hablaba de lo que posteriormente se denominaría

Planeación Estratégica, corriente administrativa que resulto un boom para su

época. Poco a poco el concepto se difundió en todo tipo de empresas. A fines de

los años setentas, se realizaron cuatrocientos cincuenta estudios a empresas,

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concluyendo que aquellas que realizaron planeación estratégica tuvieron mejores

resultados financieros, que otras siendo del mismo sector industrial.

Para 1976, ya se contaba con un proceso cronológico para establecer un sistema

de Planeación Estratégica en una compañía grande y en una pequeña. Se

identificaron seis factores que tenía que tratar la alta Administración en el proceso

de Planeación a largo plazo:

Comunicación de los objetivos de la organización.

Desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos.

Exploración del ambiente

Desarrollo del papel del planificador empresarial.

Desarrollo de un enlace entre la Planeación y formulación de presupuestos.

3.2 Estrategia 3.2.1 Concepto de estratégica A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos". El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

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3.2.2. Orígenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.

Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

Consultadas En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.

Implícitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

3.2.3 Usos Y Finalidades La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación. La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca

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alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

3.3. Concepto de Planeación Estratégica.

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia, quizá porque asociamos al estratega con características como las siguientes:

Un espíritu emprendedor e innovador

Habilidad para enfrentar situaciones adversas

Visión para identificar las mejores oportunidades

Capacidad para dirigir grandes proyectos

Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.

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El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias:

Planes de largo plazo

Recursos valiosos

Programas de expansión

Cómo salir de embrollos

Formación de alianzas

Lanzamiento de productos

Reorganización de empresas

Grandes proyectos

Programas de mejoramiento

La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.

Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .

La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?

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3.3.1. Características Principales

Factibilidad.

Debe ser viable, alcanzable, adaptarse a la realidad y las condiciones objetivas.

Evaluación Constante.

Permite a los gestores tomar decisiones fundamentales y planear de manera

estratégica, el éxito del plan depende de la capacidad de la organización de llevar

acabo evaluaciones creíbles usarlas para tomar decisiones basadas en las

evidencias.

Visión a largo plazo.

Representa uno de sus puntos esenciales, se planea para llegar a un objetivo

organizacional enfrentando situaciones futuras ayudando con ello a orientar sus

esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.

Análisis FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los

insumos necesarios al proceso de la planeación estratégica, proporcionando la

información de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos y

mejores proyectos dirigidos hacia la mejora.

Ambiente.

Se trata de identificar y analizar las posibles amenazas, cambios y oportunidades

del entorno, es decir, políticos, culturales, sociales, económicos, tecnológicos, y

como ellos influyen y afectan directamente en el ambiente de la organización.

3.4. Dirección y Planeación Estratégica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

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La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación.

Simula el futuro.

La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema.

La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos.

Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: ventas utilizadas y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.

Un resultado importante del análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.

Base para otras funciones directivas.

La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo.

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Mide el desempeño.

Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad, innovación, imaginación, motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros.

Señala asuntos estratégicos.

De esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de decisiones.

Canales de comunicación.

Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección.

Capacitación de los directivos.

Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos.

Sentido de participación.

La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Hoy en día las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización.

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3.5. La Planeación Estratégica Beneficia

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo.

Para simplificar, existen dos tipos de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional".

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional está fuertemente ligada; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para las operaciones. Siendo así, la planeación estratégica está relacionada con las operaciones.

Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones.

Hace años, era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas.

El uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es cada vez más difícil.

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Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambos factores.

Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección, no es él todo de esta última; La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

3.6. El proceso de planeación estratégica

La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.

En sí, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la empresa.

El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.

El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

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En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste en:

a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica;

b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño;

c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados;

d) Preparar y ejecutar el plan estratégico,

e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar.

Las propiedades de una compañía pequeña sugieren mayor inexactitud, flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Además, entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones, la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos.

En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas porque hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias.

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La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación, es decir una compañía con una organización central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compañías de seguros o empresas del servicio público). Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios diferentes negocios independientes.

La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista.

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Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son:

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3.7 Lo que no es la Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 3.8 Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los

proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir

(tendencias).

Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden

geopolítico marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante y asimétrico, y

en una economía globalizada. La competencia está en la arena global, sin límites

ni restricciones.

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Nuestro punto de partida para el planeamiento estratégico es el diseño de una

gerencia que tenga como referencia la influencia del entorno. Si no se evalúa el

entorno permanentemente, es muy probable quedar fuera del mercado.

La evaluación externa de la gestión estratégica está enfocada hacia la exploración

del entorno y el análisis de la industria. Mediante ella se busca identificar y evaluar

las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la

organización.

La evaluación externa nos revela las oportunidades y amenazas clave, así como la

situación de los competidores en el sector industrial. Su propósito es ofrecer

información relevante a la gerencia para iniciar el proceso conducente a la

formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar

y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito

en el sector industrial y así vencer a la competencia.

3.9 Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean

financieros, humanos, materiales, tecnológicos.

El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en

gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. Así, se

determina si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas (si se está

haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido puestas en marcha

de manera eficiente (si se está haciendo correctamente).

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para

una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las

fortalezas de una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas

por la competencia.

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Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias

distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la

compañía y transformarlas en fortalezas

3.10. Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad.

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.

Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:

Mejorar la calidad de los productos

Crear un ambiente de trabajo agradable

Reacondicionar un equipo

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización:

Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda

Vigilar la aparición de nuevas tecnologías

Enfrentar nuevos competidores.

Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se

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consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

3.10.1 Concepto de misión y visión

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa

Lo que pretende hacer

Él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas

Complementando ésta definición. Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.

Visión

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

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En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.

3.10.2 Diferencias entre Misión y Visión:

Existen muchas diferencias entre misión y visión

Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

3.11. Importancia de la Misión y visión

Las organizaciones que quieran perdurar en el tiempo generando éxitos en forma constante, deben tener ciertos parámetros fijos. Si bien tienen que estar dispuestas a modificar distintos aspectos según lo amerite el mercado o los avances tecnológicos, su misión y visión jamás deben variar.

Pueden cambiar las estrategias de venta, los canales de comunicación, los planes de negocios o la atención al cliente, pero estos dos elementos no deben cambiar.

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La misión y visión definen la base de la compañía, representan el porqué y para qué existe dicha firma y todas las líneas laborales se trazan en relación a estas definiciones. En ambos conceptos están las ideologías más arraigadas, los valores y propósitos con los que se articula todo el desarrollo de la organización.

Existen compañías que creen que si cambian los mercados, los clientes o la economía, por ende se debe ir a los viejos estatutos y modificarlos para que tengan relación con los nuevos cambios. Esto es un error.

Las organizaciones que entienden que el núcleo está en la misión y visión y que estos conceptos funcionan como unificadores, serán exitosas, ya que tanto los clientes, proveedores, alianzas estratégicas y competencia verán que son una entidad constante que no cambia su ideología para obtener más utilidades, sino que actualiza su forma de hacer negocios.

Ya que la misión y visión no son modificables, es muy importante que su definición sea breve y específica. Esto hará más claro el mensaje y más arraigado quedará en los trabajadores y clientes.

3.12 Funciones

Con el concepto de fin (objetivos, metas, visión, misión, etc.) da sentido y justificación a la acción, dando fe de su racionalidad; de acuerdo con esto los fines cumplen varias funciones de carácter instrumental:

Orientar la acción y valorar avances,

Favorecer la coordinación y regulación

Servir de base para elegir entre opciones

Dado que la visión - misión expresa en forma amplia los fines de la organización, sus funciones instrumentales se extienden al servir también como marco de referencia para idear y valorar las opciones estratégicas consideradas en otros niveles de análisis (estrategia competitiva, directiva, operativa.)

Además, como la visión es la expresión de aquello que se quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen en la cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazón de gran poder.

De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la gente le gusta estar conectada en una tarea importante, se le agregan a la visión - misión funciones tan interesantes como las siguientes:

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Fuente de motivación e inspiración

Elemento de reto, chispa y coraje

Tema unificante que estimula el trabajo grupal

Marco que brinda un sentido de logro.

Así, la visión - misión representa un compromiso subjetivo que se desplaza desde el futuro para verse inserto en una casualidad mecánica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con lo que la acción se explica no por lo que la provoca sino por lo que se busca provocar.

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CAPÍTULO IV

ANTECEDENTES

DE LA

EMPRESA

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CAPITULO IV. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

4.1. Historia de la empresa

AURIM América S.A. de C.V., inicia operaciones el 1 de Julio de 2013 en el

Distrito Federal, una empresa joven pero con gran experiencia en el mundo de las

artes gráficas. Con participación de capital extranjero así como mexicano, una

empresa dedicada a la fabricación de impresos en formato tradicional, etiquetas

auto adheribles y sin adhesivo, mediante el método flexo grafico y offset rotativo.

Actualmente cuenta con 15 colaboradores los cuales día a día se esmeran por

llevar a cada uno de nuestros clientes productos de excelente calidad y un servicio

de primera.

4.2. Misión

Ser proveedor confiable en impresión de formularios y etiquetas de alta calidad,

logrando niveles de eficiencia productiva y administrativa mediante el desarrollo

del factor humano.

4.3. Políticas de Calidad

En AURIM América S.A. de C.V. trabajamos para proporcionar productos y

servicio de acuerdo a los compromisos adquiridos con nuestros clientes realizando

las actividades bajo un proceso de mejora continua.

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4.4. Estructura organizacional área de Ventas

4.5. Políticas de Ventas

4.5.1. Políticas de ventas a clientes nuevos

Todas las ventas a clientes nuevos deben contar con un anticipo del 50%

del monto total de su factura y 50% contra entrega

Para toda venta se debe contar con orden de compra u autorización por

escrito por parte del cliente de la cantidad, precio acordado y características

de producto a elaborar.

El cliente debe proporcionar RFC al agente de ventas en caso de requerir

factura.

Para formas u etiquetas nuevas se debe contar con una autorización por

escrito del diseño que AURIM América imprimirá.

4.5.2. Políticas de ventas a Crédito

El plazo máximo de crédito es de 45 días

El cliente debe llenar una solicitud de crédito así como proporcionar los

documentos que se le solicitan.

Para acceder al crédito, el cliente debe haber comprado en al menos 2

ocasiones anteriores.

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Para créditos que excedan los $100,000 m/n se necesita autorización de la

direccione general.

En caso de que el cliente caiga en morosidad en automático pierde el

crédito para compras futuras.

4.6. Descripción de puestos

Actualmente AURIM América S.A. de C.V. no cuenta con una descripción formal

de puestos para el área de ventas.

4.7. Procedimiento de Ventas

1. Se establece el contacto del cliente con la empresa través del ejecutivo de

ventas.

2. El agente de ventas asesora al cliente sobre el producto que ofrece AURIM.

3. El cliente especifica el material a cotizar.

4. El ejecutivo de ventas pide al área de cotizaciones la cotización y la

presenta al cliente

5. El cliente acepta la cotización y las condiciones de pago.

6. El cliente proporciona al ejecutivo de ventas los documentos necesarios

según la condiciones de la compra: orden de compra, diseño, autorización

de pedido.

7. El ejecutivo pasa al área de Pre-prensa el diseño del cliente para la

elaboración del Vo Bo.

8. Pre-prensa entrega el diseño al gerente de ventas para su autorización y se

le entrega al agente para la autorización del cliente.

9. El diseño es revisado por el cliente, en caso de alguna modificación se

vuelve a pasar el diseño a pre-prensa con sus correcciones o bien si el

diseño queda aprobado se procede a pasar el pedido.

10. El ejecutivo elabora el pedido llenado el formato ya sea de flexografía

(etiquetas) u offset (formatos) el cual pasa a la gerencia de ventas para su

autorización y captura.

11. Una vez obtenida la autorización, el formato del pedido pasa al área de

producción el cual devuelve acuse de recibo y fecha de entrega de dicho

pedido. En adelante producción se encarga de todo el proceso de

elaboración.

12. Ya terminada la mercancía el área de producción le hace llegar a la

gerencia de ventas un reporte con los pormenores de la elaboración del

pedido.

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13. La gerencia revisa las condiciones de pago pactadas con el cliente y

procede a solicitar la facturación a contabilidad.

14. Una vez facturada la mercancía se da una copa al ejecutivo de ventas el

cual debe ponerse en contacto con el cliente para ponerlo al tanto que su

mercancía está terminada y se le enviara en breve.

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CAPÍTULO V

APLICACIÓN E

INTERPRETACIÓN

DE LOS

INSTRUMENTOS

DE INVESTIGACIÓN

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5.1. Análisis e interpretación de los resultados

5.1.1 Resultados de cuestionarios aplicados al nivel gerencial

Punto de investigación: Factibilidad

Interpretación

El 100% de los gerentes encuestados percibe que existe oportunidad de

crecimiento.

Análisis

El equipo gerencial tiene la percepción de que la factibilidad de la empresa AURIM

es alta, todos están de acuerdo en que el negocio puede crecer, están al tanto

según ellos de las necesidades que se requieren para poder lograr este cometido.

Se puede resumir que en este punto los gerentes sabe hacia dónde van y que es

lo que quieren lograr.

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Punto de investigación: Evaluación Continua

Interpretación

Solo el 67% de los gerentes encuestados no analiza los resultados en

comparación a los planes implementados.

Análisis

El equipo gerencial no está realmente comprometido con la evaluación de su

personal ya que probablemente ni siquiera tengan planes de evaluación continua

para sus colaboradores, lo que limita mucho el buen desarrollo de los mismos y

detectar los errores que estén teniendo.

Si no se implementan evaluaciones difícilmente la empresa y el área de ventas

podrán tener un desarrollo satisfactorio, ya que seguirán trabajando con los

mismos errores.

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Punto de investigación: Visión a largo plazo

Interpretación

EL 100% de los gerentes encuestados considera que en 3 años la empresa estará

trabajando a su máxima capacidad

Análisis

Como lo notamos en la primera pregunta acerca de la factibilidad de la empresa

AURIM el equipo gerencial tiene una visión a largo plazo a favor de la misma,

tienen la maquinaria necesaria para ser un negocio muy rentable y si trabajan en

sus áreas de oportunidad en 3 años la empresa claro que trabajara a su máxima

capacidad.

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Punto de investigación: FODA

Interpretación

Sólo el 67% de los gerentes encuestados no implementa el análisis FODA dentro

de la organización.

Análisis

De los 3 gerentes que se entrevistaron solo uno conoce lo que es el análisis

FODA, es fundamental que el equipo a este nivel tenga claro que es lo que

representa y para lo que les sirve poner en marcha este esquema, ya que con el

pueden atacar sus punto malos fortaleciendo la organización y a sus

colaboradores.

Teniendo claro el análisis FODA dentro de la empresa, la planeación se puede

encaminar mejor obteniendo buenos resultados.

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Punto de investigación: Ambiente

Interpretación

EL 100% de los gerentes encuestados cree que en el contexto dónde se

encuentra hay posibilidad de progresar.

Análisis

El equipo gerencial está consciente del lugar que ocupan actualmente en el

mercado con respecto a su competencia, lo cual es un punto a favor de la

empresa ya que pueden trabajar en implementar planes de acción para mejorar su

nivel dentro del ámbito.

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5.1.2 Resultados de cuestionarios aplicados a los colaboradores

Punto de investigación: Factibilidad

Interpretación

El 100% de los colaboradores cree que su cartera de clientes no se amplía considerablemente.

Análisis

La factibilidad de la empresa no es la adecuada, ya que en el tiempo que esta lleva en actividad, no tienen la penetración deseada por los vendedores de los cuatro entrevistados los cuatro concordaron que sus clientes son pocos y no se logra captar más.

Es necesario buscar más a fondo que es lo que se necesita para poder ofrecer al cliente que es lo que espera de una empresa dedicada al ramo para satisfacer sus necesidades y ser una buena opción.

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Punto de investigación: Evaluación continua

Interpretación

Solo el 75% de los colaboradores no recibe algún reconocimiento al cumplir sus

objetivos.

Análisis

Al aplicar evaluaciones en la organización se puede detectar quien está haciendo

correctamente su trabajo, así mismo poder recibir un reconocimiento por ello, si el

personal siente que no se está bonificando su trabajo, es claro que no tienen

medidores con los cuales poder llevar a cabo esta acción.

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Punto de investigación: Visión a largo plazo

Interpretación

Sólo 50% de los colaboradores cree seguir trabajando en esta empresa en los

próximos 3 años.

Análisis

Solo la mitad de los colaboradores cree que la empresa pude tener un crecimiento

en estos 3 años por lo cual quieren seguir dentro de ella, no dejemos de lado que

es una organización que está retomando actividades, y que su visión a largo plazo

tomara forma poco a poco.

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Punto de investigación: FODA

Interpretación

El 100% de los colaboradores conoce las fortalezas y debilidades de sus

productos dentro del mercado.

Análisis

El equipo de trabajo de la empresa AURIM conoce el FODA de la misma sin

siquiera saberlo, es necesario una buena comunicación entre los dos niveles,

gerenciales y colaboradores para que se tenga la información correcta y poder

trabajar en estos aspectos, para tener una correcta planeación y conocimiento de

las cosas que se están haciendo bien y de las que se tienen que mejorar.

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Punto de investigación: Ambiente

Interpretación

El 100% de los colaboradores considera que la empresa no está bien posicionada

dentro del mercado.

Análisis

La empresa no tiene un buen nivel en el mercado competitivo, al comparar esta

pregunta con la de la cartera de clientes nos podemos dar cuenta que le hace falta

tener una correcta planeación para tomar posicionamiento dentro del mercado de

las etiquetas, tienen algunas herramientas que les pueden facilitar hacer

correctamente esta labor, solo es cuestión de una buena comunicación.

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5.1.3 Resultados de cuestionarios aplicados a los investigadores

Punto de investigación: Factibilidad

Interpretación

El 100% de los investigadores observó que la planeación de la organización no es

factible.

Análisis

Las respuestas de los gerentes y los colaboradores difieren mucho por lo que no

se cree que la factibilidad de la empresa sea la correcta para poder tener un

crecimiento considerable, se tienen que replantear algunos aspectos que la

empresa está considerando para llevar a cabo sus funciones.

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Punto de investigación: Evaluación continua

Interpretación

El 100% de los investigadores notó que no existe evaluación constante dentro del

departamento de ventas.

Análisis

La empresa no cuenta con planes de evaluación los cuales son necesarios para el

correcto funcionamiento de todos los elementos que la conforman, así se puede

trabajar en los errores que se tiene en todos niveles, para incrementar las ventas y

al mismo tiempo la rentabilidad de la misma.

Al poner en marcha las evaluaciones detectaremos las oportunidades de cada

colaborador para crecer dentro de la misma y que cada elemento se desarrolle

correctamente en sus áreas de oportunidad.

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Punto de investigación: Visión a largo plazo

Interpretación

El 100% de los investigadores se percató que la empresa no tiene visión a largo

plazo

Análisis

Es incongruente la forma en la que se está laborando actualmente en la

organización, como para poder decir que su visión a largo plazo es correcta, se

tiene que poner primero en marcha una planeación para poder decir que la visión

que se tiene a largo plazo es viable.

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Punto de investigación: FODA

Interpretación

El 100% de los investigadores observó que el equipo no tiene claro su FODA.

Análisis

Al no poder incrementar su productividad es claro que algo está fallando, y la

respuesta más obvia es porque no se tienen claras las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas a las que se están enfrentando, en este punto es

necesario que se haga una retroalimentación entre el nivel gerencial y el operativo,

para que juntos puedan solucionar estas situación.

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Punto de investigación: Ambiente

Interpretación

El 100% de los investigadores notó que la organización no puede adaptarse a los

diferentes cambios en el mercado.

Análisis

A pesar de que la empresa cuenta con la infraestructura suficiente para poder

posicionarse dentro del mercado, el personal no está lo suficientemente

capacitado para poder llevar a cabo todos los procesos que esto requiere,

además de que se necesita más personal, ya que también podríamos entrar en la

sobrecarga de trabajo.

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COMPARATIVO GRAFICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LOS TRES

NIVELES ENCUESTADOS

FACTIBILIDAD

EVALUACION CONTINUA

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VISION A LARGO PLAZO

FODA

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AMBIENTE

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5.2. ANALISIS GENERAL

Una vez realizado el análisis e interpretación de los resultados se formulan el siguiente reporte:

1. Se comprobó que se carece de Planeación Estratégica en el departamento de ventas dentro de la empresa AURIM, en esta investigación realizada, se encontró que en las encuestas realizadas hacia el nivel gerencial y colaborador existe discrepancia.

2. La evaluación continua que se presenta en el área de ventas de la empresa

AURIM no es adecuada, se determinó que el nivel gerencial tendrá que analizar más a profundidad dichas evaluaciones y compararlas con los planes de la organización.

3. Se diagnosticó que la empresa AURIM podrá trabajar a corto plazo en un 50% de su capacidad debido a que los colaboradores del área de ventas no presentan interés en seguir laborando para dicha organización, por consiguiente se tendrán pocos Recursos Financieros y no será posible contratar más personal capacitado para el cumplimiento del objetivo de la organización.

4. Se percató que el nivel gerencial de la empresa AURIM, no implementa análisis FODA sin embargo los colaboradores del área de ventas opinan lo contrario, se encuentra que en esta parte de la evaluación existe discrepancia en estos dos niveles de la empresa. No obstante, se determino que la organización no tiene claro su FODA.

5. El ambiente externo se encuentra en constante cambio, no obstante, en la

actualidad existe la globalización y tomando en cuenta la competencia que hay en el mercado de impresos y etiquetas, se determina que la empresa AURIM no se encuentra en condiciones para adaptarse a los cambios que se presenten en el mercado.

Este punto se sustenta en el contexto que abarca esta investigación ya que se identifico que la planeación de la empresa no es factible y en consiguiente, al no realizar una planeación adecuada, AURIM no se podrá posicionar en la mente del consumidor. Además se concluye que, si los directivos de la empresa AURIM toman como

base las propuestas de esta investigación podrán adaptar una Planeación

Estratégica dentro de la organización, con la cual se verán beneficiados para

obtener eficiencia y efectividad en las actividades a desempeñar dentro de esta.

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AURIM es una empresa con poco prestigio dentro del mercado de etiquetas e

impresos pero esta investigación determinó que promoviendo una Planeación se

podrá obtener:

1. Comunicación de los objetivos a las diferentes jerarquías que existen dentro de

la organización.

2. Desarrollo de los objetivos establecidos en los diferentes niveles de esta

empresa.

3. Medición del desempeño de cada colaborador.

4. Exploración del FODA para la innovación de nuevas estrategias.

5. Desarrollo y Evaluación de la Planeación implementada en la organización con

la finalidad de identificar los acontecimientos positivos y negativos, en estos

últimos se podrá trabajar para lograr el cumplimiento de los objetivos de la

organización.

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CAPÍTULO VI

PROPUESTA

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CAPITULO VI PROPUESTA

A continuación les presentamos las propuestas integrales elaboradas para la

empresa AURIM:

6.1. PROPUESTA DE FACTIBILIDAD

Como ya se mencionó en capítulos anteriores la Factibilidad dentro de una

empresa es el primer pilar para que dicha organización cumpla con los objetivos

indicados.

Sabemos que AURIM es una empresa de bajo impacto dentro del mercado de impresos y etiquetas, no cuenta con una factibilidad aceptable esto se determina tomando en consideración la investigación realizada. Como sabemos el 100% de los colaboradores cree que su cartera de clientes no se amplía considerablemente y en consecuencia esto ocasiona que AURIM no tenga un impacto considerable dentro del mercado.

Por ello proponemos lo siguiente:

Se impartirá un curso llamado Planificación de Objetivos de Ventas Factibles dentro de la empresa para los niveles gerenciales de lunes a Jueves 2 horas diarias, con un total de 8 horas.

OBJETIVO:

Proporcionar a los participantes las estrategias y técnicas necesarias para llevar a cabo una adecuada estimación de ventas mediante la planeación y el establecimiento de objetivos claros, precisos y específicos.

MÓDULOS: I. PLANIFICACIÓN DE VENTAS • La Naturaleza De La Planificación. • La Planificación Táctica Y La Estratégica. • Partes Del Proceso De Planificación De Ventas. • Estilos De Planificación. • Planificación Óptima.

II. ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS DE VENTA • Cómo Establecer Objetivos. • Objetivos Y Metas. • Proyección Ideal. • Proyección Real.

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• Definición De Objetivos. III. PRONÓSTICO DE VENTAS • ¿Qué Es El Pronóstico De Ventas? • Elementos Fundamentales Del Pronóstico De Ventas. • Estimaciones De La Fuerza De Ventas. • Métodos Para El Pronóstico De Ventas. • Políticas Básicas Para Pronósticos Exitosos.

BENEFICIOS:

Dominar la planificación táctica y estratégica de las ventas a fin de obtener resultados positivos y concretos en el próximo ejercicio.

Concretar los objetivos ideales a un punto real y optimizar las proyecciones de ventas que redunden en más clientes y prospectos.

Dominar cómo establecer objetivos claros y específicos de acuerdo a productos, mercados, y temporadas.

Conocer y aplicar los conocimientos adquiridos, en la realización de pronósticos de ventas, de forma individual, por departamento y organización.

Satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

Aumentar la competitividad de su Empresa.

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6.2. PROPUESTA EVALUACIÓN CONSTANTE

Ya tocamos la importancia de este punto anteriormente y también consideramos que la empresa AURIM no puede evaluar a sus colaboradores si no les da armas para llevar a cabo sus labores de manera exitosa. Por ello proponemos lo siguiente:

1. PLAN INTEGRAL DE CAPACITACIÓN

Para todo el equipo de ventas, los cursos serán impartidos en la misma empresa los días lunes de cada semana, con una duración de 6 horas durante tres meses. A continuación presentamos de manera detallada el Plan de Capacitación:

1. La venta como un sistema. 2. Técnicas de venta y planificación 3. Objeciones en el proceso de venta 4. Evaluación rápida de una oportunidad de venta 5. Habilidades de negociación 6. Una mente estratega 7. Atención al cliente 8. Servicio Post-venta 9. Desarrollo de negocios y administración de cuentas claves.

10. Taller de ventas I 11. Taller de ventas II

Naturalmente la finalidad de este curso es proveer a los colaboradores de conocimiento y habilidades para salir al mercado y ponerlos en práctica. Una vez completado el curso también se establecerán reportes ejecutivos de ventas que puedan reflejar de manera comparativa el avance y sean éstos los que marquen las directrices durante el proceso. 2. PLAN INTEGRAL DE INCENTIVOS

Después de las comisiones correspondientes, la empresa AURIM no proporciona algún otro tipo de incentivos a sus colaboradores de ventas, consideramos que innovar en este sentido ayudará a encausarlos en su labor.

a) ALIANZAS ESTRATEGICAS

Tomando en cuenta que la situación económica actual de la empresa no es muy favorable se planea empezar con un programa de alianzas estratégicas de valor, con el objetivo de establecer una red de beneficios tanto para los colaboradores

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como para el aliado tratándose de un ganar-ganar lo cual no le generará algún costo extra a la empresa.

AURIM se encargará de promover los servicios de los aliados dentro de la empresa mientras que ellos proporcionarán algún descuento o beneficio especial a los colaboradores al identificarse como empleado de AURIM. Los aliados pueden ser de diversos giros por ejemplo: entretenimiento, autos, salud y belleza, alimentos y bebidas, educación, moda, viajes, entre otros. Como podemos notar las relaciones públicas en esta parte deben ponerse en práctica.

b) PREMIOS

Se otorgarán también otro tipo de incentivos los cuáles dependerán directamente del desempeño del vendedor. Una vez finalizado el curso se realizará un corte durante el primer trimestre inmediato en cuál esperamos ver un incremento en el porcentaje de ventas. Tomaremos parte de ese aumento para costear los premios.

A continuación exponemos a detalle el plan:

1. Se establecerá una meta de ventas trimestral por cada colaborador de: $350,000.00

2. Si el vendedor alcanza el 75% o más de esa meta, Aurim premiará con el 10% sobre la cantidad vendida.

3. Esa cantidad se traducirá en puntos acumulados; cada peso equivale a 0.20 puntos; basados en este esquema el colaborador podrá canjearlos por alguno de los premios de la siguiente tabla:

Premios Valor en Puntos

Viaje a Cancún 20952

Iphone 5 10094

Pantalla 9524

Mac Mini 9522

Lap top 7143

IPad 5809

IPad mini 4951

Xbox kinect 4285

Tablet Galaxi 2475

PSP 2380

Ipod shuffle 761

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Los colaboradores podrán decidir si desean canjear los puntos o acumularlos por un trimestre más, ya que estos tendrán una vigencia de 6 meses, de esta manera los premios se vuelven aspiracionales.

A continuación presentamos un ejemplo:

Reporte de Puntos por Colaborador

Colaborador Jorge Luis Macías Arrastío

Monto de Venta 1er trimestre :

$ 120,000.00

Monto 10% Aurim: $ 12,000.00

Puntos acumulados: 2,400

Premios Valor en Puntos

PSP 2380

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6.3. PROPUESTA DE VISION A LARGO PLAZO

En la aplicación de las pruebas al equipo de la empresa AURIM se detectó que no

tienen una visión clara de qué es lo que se quiere lograr, hay discrepancias entre los niveles gerencial y operativo. La empresa lucha con la falta de dirección y la

visión a largo plazo no existe por las preocupaciones y las crisis del momento. Cambios como el de personal en los altos mandos e inclusive de proyectos, están

desviando la atención del objetivo primordial de la empresa.

Un enfoque a corto plazo puede conducir a un ambiente tóxico en el que los

empleados se desmotiven fácilmente. Algunos pueden trabajar sus tareas completas, otros las hacen a medias; mientras el resto hacen lo mejor que

pueden, yendo a una deriva y deterioro lentamente.

Es por eso que en base a las siguientes preguntas, pondremos en marcha un

proceso que nos ayude a desarrollar una visión con la cual cada colaborador

pueda identificarse:

¿Se está logrando capital?

¿Se están obteniendo más clientes?

¿Están generando los productos interés en el mercado?

¿Existe un fin común en la ejecución de los diversos proyectos?

Por lo consiguiente se proponen los siguientes aspectos:

1. Desarrollar prioridades a largo plazo.

2. Cohesionar las iniciativas entre sí.

3. Generar confianza a través de planes a corto plazo con metas y objetivos alcanzables para los colaboradores

En base a estas premisas nos guiaremos para la obtención de visión a largo plazo

que se resume en el siguiente enunciado….

“Ser la empresa líder en impresión flexográfica y offset tradicional en el mercado

nacional con un alto nivel de servicio incorporando procesos de mejora continua.”

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6.4. PROPUESTA DE FODA

La forma como se reforzara esta parte es de la siguiente manera, primero se

capacitara al personal para que entiendan a la perfección lo que FODA significa su

análisis y aplicación, ya que como se pudo notar los que de primera mano tienen

más relación con los clientes y así poder conocer un poco más de las fortalezas

debilidades oportunidades y amenazas de la organización son los vendedores.

El nivel gerencial lo conoce pero lo puede reforzar mas compartiendo información

con sus colaboradores, así ambas partes se verán beneficiadas ya que los

gerentes conocerán más de que es a lo que los vendedores se enfrentan al salir al

mercado a ofertar sus artículos.

Se propone en forma más específica realizar los siguientes pasos:

1.- Primero se recopilara la información de las fortalezas y debilidades de AURIM

esto tiene que ser a las que se enfrentan actualmente y no las se piense que se

tendrán en un futuro.

2.- Se recopilara la información que se tenga acerca de las oportunidades y

amenazas de AURIM la información tiene que ser actual y no las que se crean que

se pueden llegar a presentar en un futuro.

3.- Se hará una reunión con todo el equipo de trabajo, gerentes, vendedores y

demás personal que se vea involucrado en este proceso se comentaran los puntos

recompilados y se compartirán ideas de mejora o fortalecimiento.

4.- Evaluar todas las propuestas sugeridas, comentándolas con todo el equipo

involucrado para obtener el mejor resultado.

5.- Una vez elegidas las propuestas definir estrategias viables es muy importante

para aprovechar todos los elementos identificados en el análisis FODA realizado,

para esto se podrán apoyar con la matriz de FODA.

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6.- Diseñar un plan de trabajo para que se lleven a cabo de manera correcta las

estrategias a implementar, para definir actividades y responsabilidad que le

correspondan a cada persona dentro de la organización para que se hagan de

manera correcta.

7.- Ejecutar y dar seguimiento a los procesos que se pondrán en marcha.

MATRIZ FODA FORTALEZAS

Se realiza un listado de

las fortalezas de AURIM

DEBILIDADES

Se realiza un listado de

las debilidades de

AURIM

OPORTUNIDADES

Se realiza un listado de

las oportunidades de

AURIM

Estrategia FO Usar

fortalezas para tomar

ventaja de las

oportunidades

Estrategia DO Superar

debilidades tomando

ventaja de las

oportunidades

AMENAZAS

Se realiza un listado de

las amenazas de AURIM

Estrategia FA Usar

fortalezas para evadir

amenazas

Estrategia DA Minimizar

debilidades y evitar las

amenazas

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empresa AURIM

6.5. PROPUESTA DE AMBIENTE.

Como hemos visto AURIM está en él la industria de la artes graficas en la rama de

impresión offset de formatos tradicionales e impresión flexográfica de etiquetas.

Debemos empezar por separar por completo estas dos divisiones ya que son

mercados diferentes.

Impresión offset de formatos tradicionales. Hay dos aspectos los cuales

condicionan la existencia de estos productos:

1.- Las nuevas disposiciones fiscales de facturación electrónica

El 70% de la producción de los formatos tradicionales son COMPROBANTES

FISCALES (facturas, recibos, notas de crédito, remisiones), los cuales por ley a

partir del 2014 serán sustituidos en su totalidad por documentos digitales.

2.- El creciente auge de la cultura ecológica.

Las empresas hoy en día buscan ser socialmente responsables, al reducir el uso

PAPEL cumplen un poco con este objetivo y además de ahorrar grandes

cantidades de dinero.

Sin embargo se propone atacar el 30% de mercado que resta con una campaña

agresiva de ventas basada en precios bajos y servicio de primera. Las industrias a

atacar son:

Traslado de valores.

Paqueterías y mensajería.

Transportes de carga.

Logística

Impresión flexográfica de etiquetas

El mercado para esta industria está en plena madurez, por tal mismo motivo en los

últimos años se ha saturado el mercado de fabricantes de etiquetas.

Producto de la creciente oferta del servicio de impresión flexográfica, los precios

cada vez están más castigados y dan menos utilidad a la empresa.

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Se propone hacer un estudio de mercado para analizar.

Precios

Oferta y demanda

Costos y utilidad

Se propone también implementar estrategias de posicionamiento dentro del mercado, para ello deberá llevarse a cabo un plan de marketing para saber que herramienta es la más adecuada y que pueda generar mayor interés con los clientes. Entre algunas podrían ser Promoción de Ventas, la cual buscara tener un impacto directo con los clientes y aunque no genere una compra inmediata ayuda a fortalecer la imagen de AURIM mejorando el reconocimiento a largo plazo y una posible compra.

Relaciones Públicas, con esta actividad se pretende conseguir una imagen favorable de los impresos de la empresa (colocar stand en una Expo).

La publicidad permitiría la comunicación impersonal, efectuada a través de los

medios de comunicación de masas (página web y redes sociales).

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CONCLUSIONES

Se pude mencionar que se han obtenido los resultados esperados del análisis,

logrando así formar una imagen más clara de la situación de AURIM AMERICA

S.A. DE C.V. en el tema de planeación y específicamente en lo relacionado a la

planeación estratégica.

Los resultados que arrojó este análisis son los siguientes:

No cuenta con lineamientos fundamentales para la planeación estratégica ya que

no se aplican como deberían o no se contemplan dentro de la empresa.

Entre las más relevantes esta la cultura organizacional la cual se considera uno de

los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que

quieren hacerse competitivas; se observó que es casi inexistente en la empresa ya

que carece de visión y valores definidos.

Además no están correctamente establecidos los sistemas de evaluación continua

otra pieza fundamental pues no solo basta conocer ¿a dónde vamos? sino

conocer ¿cómo vamos? Todo esto lo podemos lograr si se implementan en la

empresa herramientas de medición y evaluación de objetivos a los diferentes

niveles de responsabilidad, lo que se traduce en contar con sistemas de

evaluación de la productividad.

También se puede concluir que se carece de análisis FODA, el cuál es una

herramienta que permite organizar la información de la que disponemos, de

manera que sea más sencillo identificar las acciones clave necesarias para hacer

frente a los desafíos que el mercado de las artes graficas, que es sumamente

competitivo.

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RECOMENDACIONES

Adicional a la investigación y a la realización del presente trabajo, se pudo

observar que actualmente la empresa AURIM, S.A. carece de algunas

herramientas que pensamos les serian útiles para la ejecución de las actividades

en el departamento de ventas.

Es por ello que nos permitimos recomendar a Ustedes también lo siguiente:

1. La inscripción de los gerentes a cursos de planeación estratégica.

2. Definir la descripción de puestos dentro del departamento de ventas.

3. Planear los conflictos de Cultura Organizacional para que AURIM pueda ser

considerada una empresa de alto rendimiento.

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BIBLIOGRAFIA

Libros

1. “Planeación estratégica por áreas funcionales guía práctica”

Alejandro E. Lerma Kirchner, Sergio Bárcena Juárez; México D.F.

Alfaomega, c2012 328 páginas.

2. “Fundamentos de Marketing Estratégico” Marín Sánchez Carmelo; Madrid,

Editorial: delta 2012.

3. “La mente del estratega” Ohmae Kenichi Editorial: Mcgraw-Hill 2004.

4. “El arte de vender” como dominar las claves psicológicas y secretos del

comercio; Orison Swett Marden.

5. “Comportamiento Organizacional” La dinámica del éxito en las

organizaciones; Idalberto Chiavenato,2da edición, Editorial: Mcgraw-Hill.

6. “Teoría o Diseño Organizacional” Richard L.Daft, 10ma edición,

Editorial: Cengage Learning.

7. “El arte de la Estrategia” Ralph Sawyer, Editorial: Distal.

8. “Planeación Estratégica” George A.Steiner, Vigésima edición, Editorial:

Continental SA de CV.

9. “Administración y Estrategia” Teoría y Práctica; José Hermida, Roberto

Seria, Eduardo Kastika; Editorial: Ediciones Machi.

10. “Como crear y dirigir la nueva empresa” Julio Flores Andrade, Editorial;

Julio Flores Andrade.

11. “Liderazgo Estratégico para directivos, directores y dirigentes” Guillem Bou

Bauza, Editorial: Pirámide.

12. “Fundamentos de Administración” Münch Galindo, Lourdes,

Editorial: Trillas.

13. “Gestión del Talento Humano” Idalberto Chiavenato, Editorial: Mcgraw-Hill.

14. “Administración I” Acosta Altamirano, Jaime A. Publicaciones

Administrativas y Contables SA.

15. “El arte de resolver problemas” Ackoof, Rusell, Editorial: Limusa.

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Ligas:

1. http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

2. http://www.crecenegocios.com/la-planeacion/

3. http://www.ipade.mx/editorial/pages/articulo-planeacion-estrategica.aspx

4. http://www.eumed.net/ce/2009a/rpps.htm

5. http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-11.htm

6. http://catedradireccionycontrol.blogspot.mx/

7. http://uproadmon.blogspot.mx/2007/03/el-control.html

8. http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Plan

eacion_Estrategica_ultima_actualizacion/Polilibro/Unidad%20I/Tema1_1.ht

m

9. http://www.tendencias21.net/La-cultura-organizacional-es-clave-para-el-

exito-de-una-empresa_a4976.html

10. http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html