Visión de los SS sobre la gestión de RHS en la red asistencial

HACIA UN CAMBIO DE MODELO EN LA GESTION . . . .

Dr. José Luis Contreras

Director

Complejo Hospitalario San José

Hasta los 2004

Usuario

Servicio o

Unidad ClínicaUnidad

Diagnóstica

Unidad

TerapéuticaUnidad

Logística administrativa

Modelo de Gestión de Calidad

a Usuarios

• Este Proceso de cambio en la Organización

implica necesariamente un CAMBIO

CULTURAL:

Cambiar la forma y estilo de gestión

Para responder a los nuevos escenarios

debemos ser capaces de modificar el

comportamiento y las actitudes de las personas

involucradas ..

Protagonista principal de los procesos de cambio:

• Se resiste a asumir una nueva realidad y

una nueva forma de hacer su trabajo

• A salir de la rutina conocida y entregarse

al reto de lo desconocido

LA PERSONA

PSICOLOGÍA

SOCIAL

MOTIVACIÓN

GESTIÓN

EMPRESARIAL

COMPORTAMIENTO

ESTIMULO

SATISFACCIÓN

S

O

F

T

H

A

R

D

DESEMPEÑO

PRODUCTIVIDAD

DECISIONES

Distinción entre el

Concepto Tradicional y el Nuevo Modelo …………

CAMBIO DE MODELO EN LA PRACTICA DE

LOS RECURSOS HUMANOS

CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA

Denominación de la función

Administración de personal Gestión de recursos humanos ( a de personas)

Concepción del elemento humano

Coste a minimizar, Fuente de amenaza

Factor estratégico

Fuente de oportunidades

Filosofía de la función Orientada al corto plazo

Enfoque restringido: específico de personal

Prima lo cuantitativo

Valores: sumisión y disciplina

Orientada al corto y largo plazo

Enfoque amplio: inmersa en la organización

Prima lo cualitativo

Valores compromisos y autorresponsabilidad

Objetivo Control (normas y procedimientos) Desarrollo humano y organizativo (compromiso)

Tareas principales Administrativas y cumplimiento de legislación

Tareas independientes

Diseño de estrategias y políticas de personal

Desarrollo de cultura

Tareas interconectadas

Destinatarios de la función

Empleados no directivos Toda la organización

Responsables de la función

Subordinados a la línea Dirección general, a lo menos el tercer nivel Jerárquico, con especialistas en gestión personal

Relaciones con la estrategia

Administrativas (función subordinada a la línea)

Directas: agregar valor (función de línea)

¿Para que Gestionar las Personas?

• Un Proceso de cambio en la Organización implica necesariamente un cambio cultural, y para obtenerlo debemos ser capaces de modificar el comportamiento y las actitudes de las personas involucradas en el sistema, desde la Gerencia, hasta las unidades de trabajo finales del Establecimiento.

• Para ello, se requiere de un fuerte compromiso de todos los actores del sector, de todos y cada uno de los funcionarios y funcionarias del establecimiento.

• Sólo de esa manera se puede: – Potenciar el sistema de salud; – Garantizar la salud como un derecho de todos; – Alcanzar los mayores estándares de satisfacción de los usuarios y – Construir un sistema equitativo en su acceso y financiamiento.

DESAFIOS DE LA GESTIÓN

El desafío de la Gestión de Recursos Humanos es el

Mejoramiento del Desempeño y de los Aportes del Personal

a la organización, en el marco de una actividad ética y

socialmente responsable, describiendo las acciones que

pueden y deben llevar a cabo los administradores en esta

área, en relación con los objetivos y planes de la

organización.

En otras palabras la Gestión de las Personas tiene

como desafío:

“ Desarrollar talentos generando ventajas

competitivas frente al cambio y su necesidad de

adaptación.”.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con

habilidades, motivaciones y sentimiento de satisfacción, que

trabajando unidas materialicen la planificación corporativa con el

propósito de conseguir los objetivos de la organización

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las

personas y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y LAS

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Objetivos Sociales• Cumplimiento de las leyes.

• Calidad en los servicios que presta la organización.

Objetivos Corporativos• Planeación de los RR.HH.

• Relaciones Laborales

• Procesos de Obtención de RR.HH.

• Capacitación y Desarrollo

• Evaluación del Desempeño

• Planes de Carrera

• Compensaciones

RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y LAS

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Objetivos

Funcionales• Reubicación y asignaciones internas.

• Evaluación del desempeño.

Objetivos

Personales

• Capacitación y Desarrollo.

• Evaluación.

• Reubicación.

• Compensaciones.

Ciclo de Gestión de las Personas

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES

DETERMINACIÓN SITUACIÓN DE PERSONAL

DETERMINACIÓN DIFERENCIAS. ANALISIS DE BRECHAS

V/S =

Ciclo de Gestión de las Personas

OBTENCIÓN

CONTRATACIÓNRECLUTAMIENTO SELECCIÓN INDUCCIÓN

DEFINICIÓN DE FUENTES EXTERNAS

DEFINICIÓN DEFUENTES INTERNAS

CAMPAÑAS DE RECLUTAMIENTO

ANAL. DE MERCADO DE RR.HH.

SISTEMA DE SELECCIÓN.

DEFINICIÓN DE FASES.

GESTIÓN PROPIA

OUTSOURCING

DEL HOSPITAL:Visión, Misión, Obj.,Planes, Estrategias,Estructuras y Sistemas

DE LA UNIDADMisión, Obj., Planes, Estrategias, EstructuraProcesos, Sistemas, Costos, Línea de Mando

DEL CARGO/PUESTO.Responsabilidades, Funciones, Autoridad, Relaciones, Metas u Objetivos

SISTEMA DE CONTRATACIÓNBASADO EN:

TIPO DE FUNCIONES,TAREAS Y ACTIVIDAD

FLEXIBIL. LABORAL

CONTRATO

HONORARIOSCONSULTORES

COMPRA DE SERVICIOS

DificultadCreatividad

Ciclo de Gestión de las Personas

MANTENCIÓN

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PROMOCIONES / MOVILIDAD

SISTEMA DE COMPENSACION

MEDICIÓN DE:

RENDIMIENTO

CUMPLIMIENTO DE PLAN

CALIDAD

EFECTOS:

DETERMINACIÓN DE BRECHAS.

PROMOCIONES

EXCLUSIÓN

CARRERA FUNCIONARIA

DESTINACIONES

COMISIONES DE SERVICIO

ECONOMICAS

NO ECONOMICAS

SENTIDO DEEQUIDAD

ENTORNO LABORAL

POLÍTICAS DE INCENTIVOS

•PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA.

• PLANES DE MOVILIDAD

• DESARROLLOORGANIZACIONAL

• PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

• DESARROLLODE COMPETENCIAS

Ciclo de Gestión de las Personas

EXCLUSIÓN

BENEFICIOS PREVISIONALES

MANEJO DE CAUSALES

IMAGEN INSTITUCION.

ASISTENCIA POST

ASPECTOS LEGALES

ASPECTOS PERSONALES

ASPECTOS FINANCIEROS

RELACIONES INTERNAS

IMAGEN INTERNA(LOS QUE SE QUEDAN).

IMAGEN EXTERNARR.PP.

EN LOS QUE SE VAN

A.F.P.

ISAPRE.

CAJAS DE COMPENSACIÓN

MUTUALES DE SEGURIDAD

Ciclo de Gestión de las Personas

“Para quien es un martillo,

todo toma extrañamente la

forma de un clavo”

DESAFIOS

Servicio Clínico Tradicional

SERVICIO X SERVICIO Y

camas

MEDICOS

Técnicos

Paramédicos

Técnicos

ParamédicosEnfermeras Enfermeras

Auxiliares

MEDICOS

Auxiliares

camas

I.- El antiguo modelo de gestión hospitalaria

NIVELES DE HOSPITALIZACIÓN DE ACUERDO A LA RIESGO DEPENDENCIA

Atención Camas agudas

B3

C2

Atención Cama Crítico

A1

B1

B2

A2

A3

UCI

UTI

• Se debe asegurar que el enfermo esté ubicado en el nivel más cercano a su riesgodependencia.

Atención Camasbásicas

C3

D1 D2

D3C1

C1 C1

D2D2

D3

D3

B3

B3

C1

C1C1 A2

B2

B1

C1

C1

A2

Especialidad X Especialidad YDefinición de Especialidades

PISO 1-B PISO 1-B UPC

Ejes Atención Progresiva:

• Categorización

• Gestión centralizada de Camas

• Indiferenciación

II.- Nuevo Modelo de gestión hospitalaria

CASO HIPOTETICO

Buen uso de herramientas

“Ser una institución de excelencia en la atención de salud, logrando la satisfacción del usuario y su entorno.”

Usu

ario

sP

ro

ceso

s I

nte

rn

os

Cim

ien

tos

Personas Organización

Pacientes y Familiares

Autogestión en Red

Desarrollar eficientemente el Nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria

Contar con un grupo humano motivado y

comprometidocon el Hospital

- Oportunidad en la atención- Calidad en servicios de alta complejidad

- Confianza e interacción en la Red

Asegurar comunicación interna eficaz

“Queremos recibir una atención informada, que destaque por su calidad y buen trato”

Contar con Médicos, profesionales y

técnicos paramédicos según la complejidad

y nuevo modelo

Reclutamiento y Selección

Formación y Desarrollo

(Semillero de Personal Interno)

Contar con Médicos, Profesionales, Técnicos Paramédicos y Auxiliares capacitados en atención progresiva Polivalente, en donde l@s

funcionari@s tendrán que contar con las competencias necesarias para atender a pacientes de diferentes especialidad y complejidad en el

nuevo modelo

Queremos cambios de verdad

• Funcionario polivalente

• Orientado al desempeño

• Funcionario para el Centro de Responsabilidad

• Con competencias para el nuevo modelo de atención progresiva

• Cambios de Prácticas y cultura

• Abordar el déficit de personal especializado

DESAFIOS DEL NUEVO MODELO

• Contar con Diseño de Unidad de Reclutamiento y Selección ad hoc al nuevo Modelo

• Personal a Contrata a través de procesos normados y con etapas

• Reemplazos de personal según la complejidad y especialización

DESAFÍO DE LA GESTION Y DESARROLLO EN EL NUEVO MODELO

Entrevistas por Comisión6

PROCESO DE SELECCIÓN

Revisión de Curriculum Vitae

a) Formación Educacional

b) Capacitación – perfeccionamiento - especialización60

100 candidatos

40 Aplicación Pruebas Técnicas

Director

3

Elección

20 Aplicación de Test Sicológicos

Experiencia Laboral Calificada

• Personal a Contrata a través de procesos normados y con etapas.

DESAFÍO DE LA GESTION Y DESARROLLO EN EL NUEVO MODELO

• Reemplazos de personal según la complejidad y especialización

DESAFÍO DE LA GESTION Y DESARROLLO EN EL NUEVO MODELO

Base de datos actualizada y en línea; de candidatos dispuestos a ocupar, por un tiempo corto y determinado, el puesto de trabajo de un funcionario titular o contrata del Hospital, que se encuentra haciendo uso de licencia médica, permisos, feriado legal u otros de similar naturaleza; cuya función es crítica para la institución y no puede dejar de hacerse.

PROYECTO BOLSA DE TRABAJO /REEMPLAZOS

Recorte de pantalla realizado: 07/07/2011 1:03 Reclutamiento y selección

Concurso

Bolsa de Trabajo

¿Como será la base de datos?

Se ingresara a www.complejohospitalariosanjose.cl, en link BOLSA DE TRABAJO

APARECERÁ INSTANTANEAMENTE LLENADO DE SOLICITUD

Solicitud de Personal

Nombre de jefe/a supervisor/a

Datos de quien se reemplazará

Se requiere personal para cubrir

Nombre y Apellido Run

Feriado legal

Licencia maternal

Permiso sin goce de sueldo

Estamento 4ºTURNO

3ºTURNO

DIURNO

Turno

Ej: 16148822-4

INGRESAR CODIGO 1348

Fecha de inicio Fecha de termino

buscar

Perfil psicológico

Experiencia

Estamento

Prueba Técnica

MINUCIOSOSOCIABLE

AFECTIVO PROACTIVO

INTROVERTIDO EMPÁTICO

ORDENADOCONSTANTE

PROMEDIO

SOBRE PROMEDIO

APELLIDOS

RunTÉCNICO

Profesión

especialización OBSTETRICIA

ARCENALERO

TENS

0

1

2

3

AÑOS

Ej: 16148822-4

CANDIDATO IDÓNEO

TURNOS 4ºTURNO

3ºTURNO

DIURNO

Candidato Disponible

Candidato No Disponible

CANDIDATOS QUE CUMPLEN EL PERFIL

PERFIL PSICOLÓGICO

CURRICULUM

REFERENCIAS

PRUEBA TÉCNICA

EVALUACION DE DESEMPEÑO

foto

VOLVER

HECTOR MEYER

FONO: 02-6734563

MOVIL:09-6745678

EMAIL: HECTOR.MEYER@GMAIL.COM

CONFIRMAR

¿Esta segura/o que la persona que confirmó

realizará turnos propuestos?

De lo contrario los datos serán guardados con su

código.

• Políticas de Capacitación formales, con Planes y programas de formación hacia la especialización según modelo

– Innovación en los programas de formación tipo pasantía

– Con recursos de capacitación asignados

– Con autorización para Reemplazar personal en formación

– Certificación de Obtención de competencias

• Contar con Programas de Capacitación continuos para la formación y cierre de brechas:

– Por Especialidad

– Por tipo de paciente de diversa complejidad que requiere diferentes tipos de cuidado

• Políticas de Reemplazo intra hospital, fortaleciendo posibilidades de desarrollo al personal y asegurando contar con personal certificado

DESAFÍO DE LA GESTION Y DESARROLLO

EN EL NUEVO MODELO

Si buscas resultados diferentes,no sigas haciendo lo mismo

Albert Einstein