La transformación digital

Conferencia

Máster en Ingeniería de Sistemas Electrónicos

2 de Marzo de 2016

haiyue Your digital & tecnology transformation partner

Fundador y Consultor de estrategia de transformación digital de negocios. Haiyue. CTO Liberto Group. Consultor Senior Medios de Pago Globales. Telefónica Internacional Representante de la Asociación Española de la Banca en el European Payments Council (SEPA). CTO. Mobipay España Director de Mobile Commerce y pagos por móvil. Vodafone Director de desarrollo de productos y servicios. Vodafone Product Manager Productos de Pago para Telcos. Atos Origin Jefe del área de desarrollo y homologación de terminales de pago. Dassault AT

Sobre mí Trayectoria profesional

Ingeniero Superior de Telecomunicación. UPM . Master en Administración de Empresas. IESE Máster en Marketing Digital. IECMD-ESIC

Formación

Carlos J. Vila Vergara

carlos.vila@haiyue.es linkedin.com/in/carlosvilavergara @haiyuedigital www.haiyue.es/blog www.haiyue.es

¿En qué consiste la Transformación Digital?

¿Qué es la transformación digital?

Definición académica: “La transformación digital se refiere a los cambios asociados con la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana, constituyendo el tercer escalón en grado de uso de tecnologías digitales: competencia digital → uso digital → transformación digital. Esta forma de usar la tecnología intrínsecamente permite nuevos tipos de innovación y creatividad en un área en particular, más allá de la simple mejora de los métodos tradicionales.”

Definición práctica: “La transformación digital cierra la brecha entre las expectativas de los clientes DIGITALES y la oferta de las empresas ANALOGICAS”

No disponer de una estrategia de ventas adaptada al nuevo comportamiento de los usuarios puede minimizar las ventas por el efecto de showrooming.

Las nuevas tecnologías reducen las barreras de entrada de los negocios tradicionales, permitiendo la entrada de nuevos players digitales puros que desintermedian a los operadores tradicionales

Desintermediación clásica: venta directa

Re- mediación: agregadores, comparadores

Mediación por efecto red: capacidad de poner en contacto directo proveedores y clientes. P.e. alquiler casas particulares, Über, crowdlending.

La transformación digital impacta directamente en las ventas y la viabilidad de las empresas

La transformación digital se produce en oleadas

1995 Música Fotografía Alquiler de películas …

2010 Prensa escrita TV online Viajes Recruiting …

2015 Banca Salud Retail Telco …

2020 Todos los sectores estarán expuestos a la disrupción digital

Un momento: ¿esto no será una nueva burbuja?

Grandes compañías de todos los sectores están comprando continuamente startups que no pasan de ser proyectos prometedores, pero que aún no han generado ingreso alguno. Pese a ello invirtiendo miles de millones de euros,... ¿Esto no me suena de algo...?

WhatsApp se vendió a Facebook por 19 mil millones de dólares y Snapchat está valorada hoy día en 4 mil. Lo único común a ambas compañías es que hasta la fecha no han generado ingresos para los accionistas en absoluto ( salvo en caso de venta, claro está).

En tecnología, una burbuja consiste en una revolución que se produce demasiado pronto. Esto es exactamente lo que ocurrió en los principios de este siglo cuando la famosa burbuja de las .com. Sencillamente la sociedad no estaba preparada, la tecnología no era lo suficientemente madura y no había dinero real a ganar, de hecho nadie lo hacía.

¿Estamos en la misma situación hoy día? Evidentemente no. El punto de partida es totalmente diferente. La tecnología digital está creando, ahora sí, valor real en la vida de los consumidores, los cuales están dispuestos, y efectivamente lo hacen, a pagar por ello.

Tanto Bitcoin como Internet son claros ejemplos de que lo que parecen burbujas de libro, pero que, tras explotar presuntamente, resulta que no sólo no han desaparecido, sino que están ganando más y más capacidad de tracción de forma exponencial y extremadamente rápida en el tiempo.

Según avanza la tecnología, la transformación está alcanzando a más y mas sectores y negocios, que se están dando cuenta de cómo lo digital puede afectar a su modelo de negocio, positiva o negativamente.

Lo más inteligente es preparar nuestro negocio actual para la transformación digital que sin duda se producirá, de forma que esté listo para subirse a la próxima ola y ganar impulso en lugar de hundirse como tantas otras compañías que no supieron anticipar su llegada.

Un momento: ¿esto no será una nueva burbuja?

Un poco de historia…

Kodak. El riesgo de no identificar tendencias a tiempo

Fue la compañía que revolucionó la fotografía en sus tiempos siendo algo así como el Google de su época por su absoluto dominio de su sector. Entonces ¿cómo es posible que entrara en bancarrota en 2012 si por entonces se hacían unos trescientos ochenta mil millones de fotografías al año (hoy día son más de ochocientos mil millones)?

Kodak inventó la cámara digital en 1975, la cual incomprensiblemente causó su ruina. Los directivos de Kodak se dieron cuenta inmediatamente de que podría ser una amenaza para su pujante negocio de carretes fotográficos y decidieron que, en lugar de prepararse para el futuro con tiempo ya que dominaban la nueva tecnología, era más sensato esconder la nueva cámara durante unos 20 años. Un gran error.

Simplemente consideraron que la venta de las nuevas cámaras jamás podría ser tan rentable como la venta de carretes y, por tanto, los nuevos entrantes digitales como Sony estaban condenados al fracaso.

Otro competidor que sí se sumó a la nueva tecnología fue Fujifilm, que de hecho era el principal competidor de Kodak en el negocio tradicional de la fotografía analógica. Fuji sí detectó la nueva tendencia que venía, la analizó con mente abierta y no se sumó a la táctica de esperar y ver. Fuji por su parte 'sólo' tenía una cuota de mercado de un 10% frente al 80% de Kodak a finales de los 80, y lógicamente estaba más atenta a las nuevas tendencias de mercado y tenía mucho menos que perder.

A finales del año 1997, la cuota de mercado de Kodak cayó a un 75% en volumen, lo cual no parece grave, pero si lo vemos en beneficio neto, pasaron de 1.290 Millones de dólares en el 90 a ¡5 millones de dólares! en el 97.

Durante unos años, los directivos de Kodak trataron de reaccionar cambiando el foco de la compañía hacia la impresión de fotografía digital y comprando otras compañías punteras en la nueva tecnología, pero ya era demasiado tarde y no pudieron recuperar los 20 años perdidos, cerrando la compañía en 2012.

Kodak. El riesgo de no identificar tendencias a tiempo

Identificar las nuevas tendencias en las preferencias de los clientes es crucial. Siempre debemos estar alerta sobre las novedades tecnológicas que puedan afectar a nuestro negocio. Ni que decir tiene que más aún si las creamos nosotros mismos.

De nada vale ser innovador si no sabemos aprovecharlo. En caso de no hacerlo, lo que abrimos es una puerta a la competencia.

Para una empresa dominadora de su mercado, es un riesgo inasumible el esperar a que una nueva tecnología esté lo suficientemente madura y que otros nuevos entrantes corran con los costes de su desarrollo. Con gran probabilidad a la velocidad que cambian las expectativas de los usuarios y la propia tecnología, la reacción se produzca demasiado tarde y el daño ya esté hecho.

El riesgo de la transformación digital sobre tu negocio actual no es que todos o ni siquiera la mayoría de los clientes migren al nuevo modelo de un día para otro, lo cual normalmente no sucederá. El riesgo es que un número SUFICIENTE de clientes sí lo haga, llevando nuestra cuenta de resultados a números rojos. En el caso de Kodak un pérdida de sólo un 5% de cuota de mercado laminó sus beneficios. Los nuevos entrantes digitales, siempre tienen unos costes fijos infinitamente menores y pueden ser muy rentables con cuotas de mercado muy pequeñas.

Otro ejemplo de este último efecto que podemos apreciar hoy día es la prensa y revistas en papel: es seguro que dentro de 10 años más del 70% de los usuarios seguirán prefiriendo el papel al formato digital. Pero ¿con una pérdida de un 20 a 25% de los lectores seguirán existiendo periódicos en papel en esa fecha? Es cuando menos dudoso.

Kodak nos enseñó valiosas lecciones

Blockbuster: Que inventen ellos

Blockbuster tenía unos 60.000 empleados y más de 9.000 puntos de venta en su máximo apogeo en 2004. Lo que hoy queda son unas 50 franquicias supervivientes de la quiebra de la compañía en 2010.

Los problemas de Blockbuster comenzaron en el final de los 90. La razón fue el invento del DVD, que chocaba frontalmente con el inmenso stock de películas en VHS (15.000 títulos) de que disponía la compañía en esas fechas. Lógicamente continuaron apostando por el VHS en la esperanza de que la nueva tecnología digital tardase un tiempo razonable en ser adoptada por el consumidor, permitiendo una transición suave que permitiera rentabilizar el stock antes de emprender nuevos cambios.

En el año 2000 tuvieron la oportunidad de hacerse con su competidor Netflix, el cual se aproximó para vender su negocio al principal dominador del sector. Bloclbuster minusvaloró el potencial de la descarga de películas y ofertó a la baja sólo 50 MM de dólares por una empresa que tenía sólo 670.000 clientes frente a los 96 MM que tenía Blockbuster.

Los estudios de cine, ante las reticencias de Blockbuster en adoptar el nuevo formato del DVD comenzaron a lanzarlo por su cuenta a bajo precio en cadenas como Wal-Mart con una mentalidad de no tanto en el alquiler como en la venta (con descuento.

Blockbuster se quedó sin margen de maniobra al no poder competir simultáneamente en el negocio de alquiler de de videos online con Netflix y de venta de películas a bajo precio con las cadenas de gran distribución. Lo poco que quedó de BB en unos años fue absorbido por Netflix.

Blockbuster: Que inventen ellos

Esperar a que otra compañía logre descubrir cuál es el modelo de negocio alternativo al actual es realmente peligroso para el dominador de una industria. Es realmente fácil quedarse fuera de juego sin posibilidad de reacción.

Trata bien a tus socios ( en este caso a los estudios de cine que querían lanzar el nuevo formato de DVD), o se convertirán en tus competidores.

Aunque sea duro, cuando tus clientes te muestran claramente que prefieren otra tecnología u otro modelo de consumo (en este caso DVD y descarga de películas online), no dudes en canibalizar parte de tu negocio. Es la única manera de modular la transición al nuevo modelo y podrás influir en el cambio de acuerdo a tus intereses. No puedes permitirte que inversiones que realizaste en el pasado (un enorme stock de películas en VHS ) te impidan adaptarte a los cambios en el comportamiento de tus clientes.

No juzgues a tus competidores por lo que son hoy sino por su potencial de crecimiento. Si Blockbuster hubiera valorado Netflix de acuerdo a su potencial y oferta alineada con los nuevos gustos del consumidor podría haber liderado el nuevo mercado y de hecho haber mejorado enormemente su margen y beneficios.

¿Qué tenemos que aprender del caso Blockbuster?

El sector de la música: disrupción digital completa

El negocio de la música ha sido transformado radicalmente en las últimas dos décadas, viendo alterada de forma permanente la totalidad de su cadena de valor tradicional.

Antes de los ochenta, cuando todo era analógico, el negocio de la música era un sistema extremadamente cerrado con unas elevadas barreras de entrada: el equipo necesario para poder producir música era realmente caro, lo cual llevaba a un oligopolio compuesto por un número reducido de estudios de grabación que controlaban íntegramente el negocio.

Con todo, la música se volvió digital en los ochenta, con los primeros PCs y los reproductores de CD. Esta primera digitalización sonó realmente a música celestial a las casas de discos, ya que les permitía vender su producto a un precio mayor que los soportes analógicos, mientras sus costes de fabricación disminuían sensiblemente, disparando aún más su margen.

Lamentablemente, su público no lo vio así: en todo el mundo, la gente descubrió que podía grabar en su PC sus propios CD de música copiando CDs originales o canciones sueltas para crear sus propios albumes manteniendo la calidad de la grabación digital original. Este hecho disparó la piratería en todo el mundo, y en España desde luego no nos quedamos atrás.

La reacción del sector fue considerar esta práctica un robo (que lo es) y combatirlo por todos los medios legales y técnicos a su alcance. Casas de discos como Sony, gastaron auténticas fortunas en sistemas de seguridad anti copia para sus CDs.

Esta lucha antipiratería continuó con enormes inversiones hasta bien entrados los 90 donde otra nueva tecnología digital convirtió esa lucha en una batalla perdida: Internet. Ya daba igual qué maravillosos sistema anti copia se desarrollasen, que en cuestión de días alguien en algún remoto lugar del mundo conseguía violarlo y además lo publicaba y lo hacía accesible a toda la comunidad en Internet (los famosos rippers). Y luego surgió Napster, con lo cual aún empeoró todo.

En este punto, desde luego no parecía que la digitalización de la música hubiera traído nada bueno para nadie en el sector. Las ventas caían y había menos dinero para todos en general, desde los músicos a las casas de discos, pasando por la distribución etc. Los augures decían que Internet mataría la creación musical.

El sector de la música: disrupción digital completa

Lentamente comenzaron a aparecer nuevas casas de discos, ya nativamente digitales, e inclusive algunos músicos comenzaron a grabar su propia música y a distribuirla en Internet directamente a su público. Algo positivo sin duda, pero desde luego insuficiente para reparar el daño económico generado y la caída de ingresos general.

El problema de fondo era que la mayor parte de la gente ya no estaba dispuesta a pagar por la música, ni empaquetada y distribuida en soporte físico tradicional, ni mediante descarga directa en Internet. Gratis total. En este punto, realmente la muerte del sector y la creación musical parecía inevitable y cuestión de tiempo.

Los primeros en reaccionar a esta situación fueron los artistas más populares como por ejemplo Madonna, que decidieron variar su modelo de ingresos y enfocarse en aquello que sus fans no podían descargarse de Internet: la experiencia, es decir, el directo. La idea resultó totalmente acertada, ya que el mismo consumidor que no estaba dispuesto a pagar 12 a 20 € por un CD, pagaba encantado 50 a 150 € por una entrada a un concierto de su artista favorito. Este modelo continúa funcionando a día de hoy.

La cosa mejoraba, pero la solución de los macro conciertos a precios elevados está muy bien para Madonna o Bruce Springsteen, pero no parece una solución para el 99% restante de músicos de audiencia mucho más minoritaria. En este momento, segunda mitad de los 90, una segunda transformación digital del sector apareció y cambió todo nuevamente: iPod + iTunes.

Apple demostró que no era verdad que la gente no estuviera dispuesta a pagar ni un céntimo por la música, lo que se necesitaba era una nueva experiencia de usuario mucho más atractiva que la existente. De repente podías crear tus propias listas de reproducción y, sobre todo, llevar toda tu música encima en tu iPod. Además, ya no tenías que comprar el album entero, podías comprar sólo las canciones que te gustan por menos de 1 €.

La segunda transformación devolvió la generación de ingresos al sector, pero cambió totalmente la cadena de valor, dejando como prácticamente residuales a las tiendas de discos y prácticamente a las casas de discos tradicionales

El sector de la música: disrupción digital completa

Fin de la historia. Pues no. Aunque una compañía como Apple haya transformado el sector, ella misma no está libre de que otra nueva tecnología transforme su negocio también.

El ancho de banda disponible para los usuarios y su disponibilidad también en movilidad, no ha dejado de crecer en los últimos años de una forma vertiginosa. Esto ha hecho posible que el modelo de descarga se esté viendo amenazado por nuevos proveedores de música en streaming como Spotify o Pandora. Ahora resulta que para oír la canción que quieras cuando quieras no necesitas comprarla, descargarla y almacenarla. Basta pagar una cuota pequeña al mes y puedes oír toda la música que quieras del artista o época que quieras. Naturalmente, este servicio está creciendo de forma exponencial.

Sin embargo Apple si es una compañía nativa digital y su reacción ha sido comprar una pequeña compañía que dispone de la tecnología que necesitan y entrar ellos mismos en el mercado de streaming canibalizado parcialmente su negocio de iTunes. De esta forma están participando activamente en la tercera oleada de transformación digital como actores y están preparados para adaptar su modelo de negocio según evolucione el mercado.

La tecnología digital ha estado a punto de matar el negocio de la música y lo ha acabado revitalizando e incrementando el negocio global muy significativamente. Por supuesto, no todos los integrantes de la cadena de valor original han sobrevivido, y se han visto sustituidos por nuevos entrantes.

El sector de la música: disrupción digital completa

Es importante identificar bien el mensaje que te envían tus clientes cuando cambian su comportamiento. Las compañías discográficas interpretaron que los clientes ya no estaban dispuestos a pagar nada por la música y por tanto había que salvar lo que se pudiera mientras se pudiera. Apple por su parte interpretó que lo que querían es otro modelo no basado en soportes físicos y más flexible y que estarían dispuestos a pagar en esas nuevas condiciones.

La digitalización puede presentarse como una seria amenaza para nuestro negocio e incluso para sectores de actividad completos. Las compañías que entienden que la transformación digital de su actividad exige trabajar en identificar lo que los usuarios exigen y desean en ese momento preciso tienen más posibilidades de sobrevivir e incluso crecer que las que tratan de defender el modelo o producto tradicional a toda costa.

Los transformadores pueden ser y sin duda serán transformados a su vez. Lo que tienen a su favor es que suelen identificar mejor las nuevas tendencias y cambios para adaptarse a ellos.

La tecnología digital reduce enormemente las barreras de entrada en los sectores a los que afecta. Esto puede verse como una amenaza o como un acicate para mejorar y aprender. En cualquier caso es inevitable.

¿Qué nos enseña el sector de la música?

Viajes: la transformación digital contínua

El sector del viaje y transporte de larga distancia ha sido uno de los más afectados por la transformación digital desde el primer momento en que Internet se popularizó. Han sufrido al menos cinco transformaciones sucesivas y van camino de la sexta.

La primera transformación la produjo Internet y el eCommerce. Hasta ese momento la única forma de vender vuelos o paquetes vacacionales era en Agencias de Viajes a pie de calle. Internet permitió a Aerolíneas y Mayoristas contactar y vender sus servicios directamente al consumidor final reduciendo de forma muy significativa sus costes de comercialización. Esta primera oleada ocasionó que casi el 75% de las agencias de viajes cerraran, pero un 25% aún resiste. El ticket electrónico ahondó aún más la capacidad de venta directa de aerolíneas, mayoristas y hoteles.

Las agencias de viajes resistieron gracias a su especialización y la complejidad de componer y reservar viajes complejos con varios destinos. Un estudio reveló que un consumidor tenía que visitar 38 webs de media para conseguir realizar las reservas correspondientes a este tipo de viajes. Se especializaron además en destinos y viajes muy específicos y de nicho para sobrevivir. Esta fue su segunda transformación.

Naturalmente enseguida tuvieron que afrontar la tercera. Para solucionar el problema de visitar 38 webs para programar un viaje surgieron los Agregadores y Comparadores (Booking.com, lastminute, tripadvisor,..). Además permiten comparar precios y acceder a ofertas exclusivas, con lo cual el valor añadido de la Agencia tradicional se ve comprometido una vez más. Más cierres de Agencias, desgraciadamente y pérdida total de relevancia en el sector.

Big Data ha sido la cuarta transformación del sector. Nació inicialmente para el muy lucrativo sector de los viajes de negocios, permitiendo ofrecer mejores precios a las compañías mediante el análisis de patrones de viaje y oferta disponible, permitiendo realizar sugerencias a sus clientes que les permitan ahorrar mucho dinero. Posteriormente se extendió a la recomendación a los clientes particulares en base a su historial de búsqueda y compra y patrones de consumo según la época del año.

Viajes: la transformación digital contínua

La quinta ha sido el smartphone. Hoy día el 20% del total de reservas se hacen desde smartphones y tablets y creciendo. La experiencia de usuario ha ido mejorando exponencialmente para facilitar el uso en dispositivos móviles y hoy día basta responder a dos preguntas para que se ofrezcan las alternativas disponibles al tiempo que se comparan precios y se accede a ofertas específicas: ¿Dónde vas? ¿Cuándo?

La sexta transformación que viene parece provenir de la mejora de los procesos de Big Data, inteligencia artificial y aprendizaje de los sistemas para ofrecer una mejor experiencia. Bastará con decirle al sistema algo como: Me gusta esquiar cuando la nieve está perfecta para que se ofrezcan paquetes totalmente personalizados ( mis estaciones / paises preferidos, la duración que habitualmente disfruto, rango de precios en que me muevo) con complementos igualmente personalizados en base a nuestro perfil de usuario (restaurantes que me gustan, actividades a las que soy aficionado, etc), actividad en redes y tendencias y modas adaptadas a nuestro patrón de consumo, así como alertas y ofertas creadas de forma específica.

Viajes: la transformación digital contínua

La transformación digital puede hacer desaparecer un sector casi al completo como las agencias de viajes. Sin embargo abre múltiples nuevas oportunidades de negocio para nuevos entrantes o aquellas compañías que sepan adaptarse y puede hacer crecer la cifra de venta global.

Si la disrupción digital llama a tu puerta, no te queda más remedio que reinventarte.

La superabundancia de información y oferta de productos en Internet ha creado un nuevo negocio: agregadores y comparadores sectoriales que esta creciendo a un ritmo altísimo.

¿Qué nos enseña el sector del viaje?

Los mandamientos de la economía digital

1. El cliente decide de ahora en adelante

Si tu negocio es una compañía de taxis es muy probable que no desees el éxito de Uber y ni siquiera lo veas tan potente, a parte de las dudas que tendrás sobre su legalidad, aspectos regulatorios, etc. Lo malo es que no decides tú sino tus clientes y si éstos quieren usar el servicio de Uber de forma masiva lo tienes francamente mal.

Si te planteas lanzar un nuevo producto, ya no es tan sencillo influenciar o modificar los hábitos de consumo de los clientes mediante la publicidad, tal y como se hacía antes. Ahora debes captar la atención de los usuarios consiguiendo que perciban un valor real y diferencial en tu oferta por sí mismos.

Por tanto la pregunta fundamental que debes hacerte antes de considerar lanzar un nuevo producto es: ¿Los usuarios querrán este nuevo producto y estarán dispuestos a usarlo? Cualquier otra decisión estratégica, técnica y comercial debe plantearse tras una respuesta afirmativa a esta pregunta.

1. El cliente decide de ahora en adelante

2. Todo nuevo producto o servicio debe nacer para proporcionar una experiencia de usuario que supere a la actual

Los clientes se han acostumbrado a los interfaces de usuario propios de la era de los smartphones y las tablets y no están dispuestos a admitir experiencias tipo teletexto para entendernos, mientras que hace unos años lo hacían sin problemas si el producto proporcionaba una utilidad que percibieran como real.

Y esto es válido no sólo para el mundo móvil o Internet, sino también para el mundo real tal y como estamos viendo en la (r)evolución de las cadenas de retail, la industria automovilística, bancos o empresas de seguros.

Los principales actores de todos los sectores están invirtiendo enormes cantidades de esfuerzo y dinero en proporcionar a los clientes una experiencia de usuario mejorada y diferencial.

2. Todo nuevo producto o servicio debe nacer para proporcionar una experiencia de usuario que supere a la actual

3. A partir de este momento tu compañía será ágil y flexible

Por supuesto continúa teniendo mucho sentido y es prudente y muy razonable que una gran empresa necesite mínimo un año (o dos, o tres) para definir una nueva idea de negocio, realice una especificación técnica y operativa detallada, la implemente in house o busque un Partner adecuado, elabore un plan comercial, realice estudios de mercado y de aceptación por los clientes etc. Es perfectamente razonable y ha funcionado hasta ahora. Sin embargo hoy día este modo razonable de trabajar ya no es válido.

Las start ups no funcionan así, y es con ellas con quien tarde o temprano tendrá que vérselas tu empresa cuando la transformación digital de tu negocio llame a la puerta. Sí, su solución no tiene todas las certificaciones de calidad y regulatorias que tiene la tuya, probablemente ni las aparentemente imprescindibles, no utiliza tecnologías serias de Bases de Datos o arquitecturas de sistemas robustas y contrastadas como tu compañía y no ha sido testado y está totalmente libre de errores antes de su lanzamiento. Todo eso es cierto, pero la solución de la start up ya está ahí, disponible en el mercado, llevándose tus clientes y cargándose tu cuenta de resultados.

Resulta paradójico que cuanto mejor organizado estás y cuentas con una metodología de trabajo más depurada orientada a la máxima calidad, te resulta mucho más complicado convertirte en una compañía ágil y flexible. La excelencia operativa puede irónicamente causar tu muerte frente al ataque de una pequeña compañía que acometa la transformación digital de tu negocio desde fuera.

Tu empresa debe acostumbrarse a una situación de ‘Beta permanente’

3. A partir de este momento tu compañía será ágil y flexible

4. El estado natural de tu mundo es y será siempre la incertidumbre

Nada parece desarrollarse completamente y cuando crees que dominas una nueva tecnología o estrategia, descubres que está ocurriendo ya algo totalmente nuevo a tu alrededor. Esto significa que ahora debes aprender a gestionar tu compañía a diferentes velocidades simultáneamente: con visión a largo plazo, una estrategia a la vez a corto y medio plazo y ser capaz de adaptar tus competencias operativas en un plazo breve.

4. El estado natural de tu mundo es y será siempre la incertidumbre

5. El ataque es una estrategia preferible a la defensa. Siempre.

No te quedes esperando a que aparezca el iTunes o Uber de turno para cambiar el modo en que haces las cosas. Si tu compañía es líder o está bien establecida en su sector lidera tú el cambio y no dependas de otros.

En caso de adoptar la estrategia defensiva, te pasarás la vida tratando de neutralizar el impacto de nuevos entrantes más pequeños, ágiles y con unos costes operativos infinitamente menores, pagando una abultada factura y sin aportar nada creativo a tu organización.

No le facilites la entrada a la start up que alguien estará ya sin duda ideando y hazle pensar dos veces si dar el paso sabiendo que tiene enfrente un competidor establecido que está transformando el sector desde dentro y propone una oferta creciente de productos y servicios innovadores en un contexto digital.

5. El ataque es una estrategia preferible a la defensa. Siempre.

6. No te importe canibalizar tu propio negocio

Suena duro, pero si te das cuenta de que tus clientes actuales están adquiriendo nuevos hábitos o se apuntan a una nueva tendencia que les lleva a demandar nuevos productos o servicios, desarróllalos y comercialízalos tú mismo. Si esta demanda es real, no dudes que alguien aparecerá con la oferta adecuada y perderás una parte de tu negocio actual.

Si lo haces tú mismo, seguirás perdiendo parte de tu negocio pero a favor de ti mismo (aunque probablemente con un margen menor, suele pasar) lo cual es menos malo y, sobre todo, podrás dosificar mejor la transición al nuevo modelo de producto. Un ejemplo de este comportamiento es iTunes (negocio de descarga de canciones y vídeos) que domina su mercado y que se está canibalizando a sí mismo para competir en el nuevo paradigma de negocio (streaming en lugar de descarga) que es la nueva tendencia en su sector. En lugar de dejar el desarrollo de ese mercado en manos de los nuevos entrantes (i.e Netflix) está en el pelotón de cabeza y liderando por sí mismo a la vez que controla mejor el impacto en su (mil millonario) negocio actual.

Lógicamente habrá unas presiones terribles desde todos los estamentos de la compañía para proteger el negocio actual tanto tiempo como sea posible. Ignóralas.

6. No te importe canibalizar tu propio negocio

7. Bajo ningún concepto subestimes el potencial de los nuevos entrantes por pequeños que sean

No importa lo grande que seas y la cuota de mercado que poseas actualmente, sé humilde y estate atento a lo que sucede en tu mercado. La historia reciente está plagada de compañías que dominaban su mercado de forma incluso más clara que Google domina el suyo actualmente y desaparecieron totalmente o vieron reducido dramáticamente su mercado ( Kodack, BlockBuster o la gran distribución discográfica son algunos ejemplos) a manos de pequeñas start ups que transformaron digitalmente su negocio.

Gandhi explicaba perfectamente este principio refiriéndose en su caso a su lucha contra la dominación británica, pero aplicable al nuevo entorno digital: “al principio te ignoran, luego se ríen de ti, después te combaten y al final tu ganas”.

Es mejor tomarse la molestia de analizar las iniciativas que aparecen en tu mercado y ver si responden a una nueva tendencia o demanda de tus clientes. Si es así, aprovecha tu posición de dominio para incorporar las novedades a tu oferta, bien desarrollándolo tú mismo o simplemente comprando la nueva compañía. Será mucho más barato tomar cualquiera de las dos opciones antes de que la nueva propuesta triunfe en el mercado, sin duda.

7. Bajo ningún concepto subestimes el potencial de los nuevos entrantes por pequeños que sean

8. Nadie es ya demasiado grande para caer

"If you can't understand the new world of digital, fire yourself. Build an executive team that is digital first (when problems arise, the first solution is always digital). Make sure there is a techi on the board. If the board has a low digital IQ, the company will have a low digital IQ. Figure out where the business will be most disrupted, and send the digital troops there. Don't spread them everywhere. Go where the fight is.“ George Colony, CEO de Forrester Research

10. Todo el personal de tu organización debe tener competencia digital adecuada, comenzando por la Dirección

La nueva oleada de Transformación: tendencias tecnológicas potencialmente disruptivas

El Internet de las cosas

Wearables

•Internet de las Cosas propone un mundo donde hay billones de dispositivos conectados simultáneamente, desde sensores en la nevera, hasta drones y automóviles capaces de transportar a pasajeros sin necesidad de pilotos o enormes avances en eHealth y wearables. Convivirán dispositivos que requieren de muy baja latencia -como por ejemplo el vehiculo autónomo - con otros que requieren un gran ancho de banda -como televisores de resolución 8K-, y la red tiene que ser suficientemente flexible como para dar el mismo servicio a todos los dispositivos.

•Para que IoT sea una realidad se requiere que varias tecnologías estén disponibles (otras básicas ya lo están, como protocolos de comunicación estándar (IBM, Android,..), Sistemas Operativos como Brillo de Android, Big data, etc) . Las fundamentales son:

•eSIM: GSMA finalmente ha emitido la especificación para la eSIM. Los primeros productos con eSIM podrán ser vistos en el mercado mundial a fines de este año con el lanzamiento del nuevo reloj inteligente de Samsung, sin embargo el mayor desarrollo de la tecnología se espera para 2017, e incluso 2018 en algunos lugares del mundo.

•Redes 5G: La latencia es el tiempo de respuesta de la red, que es fundamental para algunas aplicaciones que requerirán de inmediatez extrema, como la conducción automatizada o muchos aspectos de seguridad. Gracias a esa latencia, el tiempo de respuesta es inmediato y permite desarrollar aplicaciones inalcanzables actualmente con la tecnología 4G. Igualmente el ancho de banda necesario para algunas aplicaciones se acercará al Gbps que promete 5G. Previsto 2020.

•Capacidad de proceso y consumo: IoT require de procesadores con capacidad suficiente y un consumo adecuado. Ya existen soluciones de Inter (Quark, 32 bit y SoC) o ARM que tiene en el mercado un enorme catálogo de SoCs, los Cortex-R y Cortex-M están específicamente diseñados para dispositivos IoT y Android.

El Internet de las cosas y wearables

• IoT los wearables presentan un potencial disruptivo enorme en una gran cantidad de sectores actuales y de creación de sectores completamente nuevos. Algunos ejemplos son:

•Sanidad: sin duda uno de los sectores que se verán más afectados por el enorme potencial en comodidad, seguridad y mejora de la calidad de vida de los consumidores. Diagnóstico precoz de enfermedades graves, monitorización y alertas, prevención de enfermedades, ahorro en gastos hospitalarios, minimiza visitas personales al médico,…

•Vehículos autónomos: es muy claro que revolucionará el sector del transporte público y de mercancías, sectores en que se aplicará primero. Permitirá una nueva dimensión del eCommerce al abaratar y flexibilizar enormemente los procesos logísticos, auténtico escollo para el sector.

•Retail y comercios físicos: la combinación de dispositivos sencillos tipo Beacons o Tags wireless con los dispositivos móviles de los usuarios permitirán aplicar mecanismos de annalitycs y big data totalmente equivalentes a los de las tiendas online, produciendo un salto enorme en mejora de experiencia de usuario, marketing personalizado y fidelización.

•Predicciones climáticas, prevención y estudio de fenómenos naturales, optimización de explotaciones agrícolas: disponer de enormes redes de sensores de todo tipo tanto públicos como privados combinados con técnicas de Big Data permite realizar predicciones y analizar fenómenos de todo tipo a escala mundial, permitiendo mejorar exponencialmente los modelos matemáticos de predicción actuales.

•Advertising y Digital Signae: la interactividad automática entre los dispositivos de los usuarios y los elementos publicitarios físicos ´permitirán un salto cualitativo en la publicidad en el punto de venta.

El Internet de las cosas y wearables

Del Big Data al Ocean of Data

•Big Data se refiere a grandes cantidades de datos complejos no estructurados (imágenes publicadas en Facebook, correos electrónicos, mensajes de texto, señales de GPS procedentes de los teléfonos móviles, tuits y otras actualizaciones de redes sociales, información de sensores IP, etc.) que no se pueden procesar con las herramientas de bases de datos tradicionales.

•En esencia se trata de obtener respuesta a una serie de preguntas cuya respuesta provoca impacto económico. La adquisición de datos está bastante automatizada, pero la interpretación es bastante artesanal.

•Es una tecnología ya muy desarrollada, no es una novedad. Sin embargo es junto con Internet y movilidad la base común a todo proyecto digital. Lo importante es construir la solución que necesitamos y implantar tecnología a loco como se hace muy habitualmente.:

•Identificar las preguntas importantes que son las que impactan directamente en el negocio: qué preguntas, respuestas agregadas o individuales por cliente, tiempo en que se necesita, volumen de datos a manejar.

•Identificar los datos que se necesita para responder dichas preguntas: analizar qué datos necesito para poder dar las respuestas solicitadas. Identificar su tipología, estructurados, imágenes, voz grabada, mediciones de sensores, Buzz en redes sociales, ,….

•Identificar las fuentes de datos, internas o externas: planificar las fuentes de datos. Cuales dispongo, cuales tengo que capturar internamente, qué datos por qué canal, qué datos tengo que obtener de fuentes externas, el volumen de datos a manejar y si éstos están estructurados o no.

•Diseñar una solución técnica adecuada: infraestructura, escalabilidad, necesidade de almacenamiento proceso, y finalmente tecnología para llevarlo a cabo.

El Internet de las cosas

IA y Cognitive Computing

Asistentes personales robóticos

•IBM presento en 2011 su proyecto Watson, un computador que realmente puede aprender, pensar y entender como un ser humano. Combina proceso natural del lenguaje, aprendizaje y representación del conocimiento adquirido de una forma totalmente diferente. Watson recibe preguntas formuladas en lenguaje natural, analiza su repositorio de información, realiza y valida hipótesis y genera respuestas también en leguaje natural. Este proyecto marca el inicio del desarrollo de la Inteligencia Artificial tras varios años sin avances significativos.

•Para conseguir este nuevo nivel de inteligencia artificial los sistemas cognitivos deben ser:

•Adaptativos: deben aprender continuamente según cambia la información, los objetivos o las condiciones. Tienen que resolver la ambigüedad y majear la imprevisibilidad. Tienen que capturar continuamente información en tiempo real para operar.

•Interactivos: La forma en que interactúan con los usuarios debe ser natural y sencilla y lo más parecido a la forma que ne los seres humanos interactúan entre sí. Además lógicamente debe interactúa con otras computadoras convencionales o cognitivas y con una amplia gama de periféricos y sensores.

•Iterativo y proactivo: Debe ayudar a definir perfectamente un problema realizando preguntas adicionales o encontrando las fuentes de datos necesarios por sí mismo, realizando hipótesis si el problema es ambiguo no suficientemente definido. Lógicamente debe recordar situaciones parecidas o asimilables y utilizarlas para realizar hipótesis. •Debe ser capaz de identificar el contexto en que se produce la resolución del problema como el momento, lugar, aspectos regulatorios y legales, perfil del usuario, objetivos deseables, objetivos mínimos e inclusive el estado de ánimo o emocional del usuario mediante análisis facial y de la voz

IA y Cognitive Computing

•Esta tecnología, aparte de sus aplicaciones profesionales en investigación, ingeniería, salud etc, tiene un enorme potencial de disrupción en varios sectores de actividad actuales:

•Buscadores: permite superar el actual paradigma de búsqueda basado en palabras clave por búsqueda en base a conceptos proporcionados en lenguaje natural, permitiendo una mejor experiencia de usuario y de la calidad de los resultados de búsqueda.

•Agregadores, venta de Viajes y Comparadores: combinado con la información proporcionada por los sistemas de big data, permite hacer recomendaciones de compara más específicas para cada usuario, sus necesidades y circunstancias, proporcionando una experiencia de usuario óptima.

•eHealth: proporciona una atención al paciente y pre diagnóstico mucho más ajustado que los sistemas actuales, interactuando con el usuario de una forma mucho mas sencilla y amigable.

•Atención al cliente: tanto en entornos WEB como presenciales, permite prestar una atención al usuario de forma más intuitiva y eficiente.

•eLearning: permite mejorar enormemente la experiencia de usuario y aprovechamiento de los cursos online.

• Esta tecnología es la base para permitir desarrollar asistentes personales virtuales y robotizados.

IA y Cognitive Computing

Impresión en 3D

•La impresión 3D tiene un potencial de mejora de la fabricación, calidad de vida de las personas y de creación de nuevos modelos económicos tremenda. Sin embargo tiene mucho condicionantes éticos, seguridad y de promover la piratería en los entornos puramente físicos desconocida hasta ahora del cual habrá que ver el impacto.

•No obstante su potencial de disrupción en varios sectores de actividad actuales es enorme:

•Algunos de forma muy positiva como en el sector de la Salud: revolucionó desde sus inicios a la industria médica. La aplicación en tratamientos de órganos vitales en un mundo en donde aproximadamente 12 personas mueren cada día esperando un trasplante es más que prometedor.

•Muchos de forma no tan claramente positiva, ya que permite reproducir cualquier objeto a partir de sus planos o de un escaneado del original: esto permite reproducir a un coste decreciente multitud de objetos como repuestos, réplicas de esculturas u objetos de diseño y rápidamente permitirá reproducir objetos más complicados como ropa. Esto es una seria amenaza para múltiples sectores de actividad como la decoración, arte, electrodomésticos (reparación), juguetes y muchos otros.

•Puede plantear problemas de seguridad como el conocido caso de impresión de armas de fuego con esta tecnología.

Impresión en 3D

El proceso de transformación digital de una empresa

El proceso de transformación digital

El proceso de transformación digital

Experiencia de

usuario

Medios de pago avanzados

Procesos Operativos

Modelo de Negocio

Omnicanalidad • Acceso a la misma funcionalidad , oferta y UX a través de todos los canales • Experiencia de usuario homogénea • Autoservicio

Digital Marketing • Digital y mensaje global son antónimos:

•Marketinfg predictivo •Marketing 1 to 1 •Upselling & crosselling

Know Your Customer • Segmentación basada en analytics en todos los canales • Redes Sociales • Comunicación bidireccional

Medios de pago avanzados • Los medios de pago deben potenciar el negocio no ser una barrera • Deben encajar en la UX global de la compañía

Múltiples medios de pago • Poner a disposición de los usuarios los medios de pago alternativos que utilice:

• pago con tarjeta, PayPal, pago móvil, transferencias, medios de pago privados, efectivo,…

Omnicanalidad •Disponibles en todos los canales • La UX ha de ser consistente en todos los canales • Los canales han de ser intercambiables tanto en venta como en devolución,

Digitalización de Procesos

• Optimización de procesos • Nuevas funcionalidades

Nuevas herramientas de trabajo • Nuevos canales de acceso para los trabajadores • Mayor capacidad de comunicaciones • Acceso y compartición del conocimiento

Medida de la eficacia

• Transparencia operativa • Capacidad de medir datos objetivos de rendimiento • Decisiones basadas en datos medibles

Modelo de negocio

• Identificación de activos • Transición de producto físico a servicio digital • Digital wrappers

Nuevos negocios digitales

• Productos digitales • Redefinir el alcance del negocio

Missing Capabilities • Habitualmente la transformación digital requiere capacidades no disponibles en la organización. • Se requiere externalización de dichas capacidades en partners estratégicos

Transformación Tecnológica

• Bases de datos y procesos unificados / Big Data • Analytics en todos los canales y procesos •Soluciones de comunicación y conectividad

•Integración en TI y herramientas de negocio • Nuevos canales de relación con usuarios y empleados • Medios de pago avanzados

El proceso no se detiene Es obligatorio continuar

monitorizando las novedades, nuevos modelos

de negocio, nuevos entrantes en el sector y las nuevas

tecnologías disponibles que sean aplicables a nuestro

negocio

Análisis de Tendencias

Modelos de negocio

Escenarios

Análisis de impacto

Monitorización continua del

sector

El proceso de transformación digital

Muchas gracias

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