Presentacion Menos Es Mas

8/14/2019 Presentacion Menos Es Mas

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CAPITULO 1

UN SOLO GRAN OBJETIVO


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La gerencia debe identificar claramentelas diferencias entre estrategia y tctica

y convertir la estrategia en su cultura

Las empresas debenenfocarse en un soloobjetivo GRANDE

y sencillo


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Casos

Yellow Frieght:GRAN Objetivo salir del negocio de transporte de carretera para

.entrar al negocio de servicio

. :SRC Holdings GRAN objetivo ensear a todo el mundo las reglasde la administracin y hacer d la actividad empresarial un

juego en el cual todo el mundo tuviera una idea clara del.impacto de su trabajo sobre las cifras

. :IKEA GRAN objetivo muebles bien diseados y econmicospara la mayora

Pat Lancaster

:GRAN Objetivo convertir su planta en la ms eficiente yproductiva del planeta y hacer las cosas mejor de lo que nunca

.se haban hecho


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Concentrar la atencin

Centrar la atencin significaconcentrarse y concentrar losesfuerzos

Las personas pueden centrarse endos o ms objetivos con igual

eficacia que cuando tienen unosolo, siempre y cuando el o losnuevos GRANDES objetivos seconstruyan sobre el objetivo inicial.


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CAPITULO 2

Comienza lo duro


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En los negocios nohay solucionesmgicas.

Se debe estardispuesto aenfrentar

realidades duras ytomar decisionesdifciles


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Por qu las personas no creen

Desde el punto de vista de losempleados, son demasiadas lasveces que han odo promesas, han

credo y han salido decepcionados.

A menos que el GRAN objetivo sea

genuino y autentico nadie lo creer


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Lo desagradable de hacer las cosas

Existen seis tcticas para enfocar losresultados de la organizacin ycumplir as uno de los requisitos de laproductividad.

1. Vivir El Objetivo 2. Vender el objetivo

3. Ocuparse de los sindicatos y loscnicos Y despus seguir adelante 4. Despedir a Unos Cuantos 5. Abandonar

6.Demostrar que el compromiso es alargo plazo


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CAPITULO 3

La primera tctica: la verdad


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Veracidad y franqueza

La confianza debe ser uno de losprincipales rectores para construiruna empresa productiva, y no es

posible que haya confianza dondeno existe la verdad.


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Las cifras

Empresa productiva: cuando todo elmundo piensa como si fuera eldueo.

Empresa improductiva: la que guarda

bajo llave sus cifras.


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Comunicacin

La comunicacin verdaderamenteabierta no solo ocurre dentro de lasempresas sino que abarca tambin

los proveedores y los clientes Son las personas mas cercanas a las

operaciones quienes planean las

mejores tcticas


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CAPITULO 4Destruir la burocracia y

simplificar


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Para qu burocracia?

Las empresas altamente productivas,grandes o pequeas no se pasan lavida inventando apodos para sus

burocracias. Producen productos noburocracias.


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CAPTULO 5

Deshacerse de los ejecutivos y gerentes que no sirven. Ypronto


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Debe analizar el capital humano ydeterminar si cuenta con las personas

indicadas que lo ayudarn a formular yponer en prctica el nuevo rumbo Es preciso enviar una seal fuerte y clara

acerca del cambio. Una manera de

hacerlo es reemplazar el personal de altonivel, pues mientras ms alto sea elnivel de la persona que sale de laempresa, ms notorio es.

Muchos gerentes son demasiado cobardes para jugar al ahorcado


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CAPITULO 6

NADA DE DESPIDOS MASIVOS


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Los despidos de personal pueden tenerel efecto positivo aparentemente

transitorio de elevar el valor de lasacciones, pero son absolutamentecontraproducente a largo plazo.

Los empleados que se quedan terminanmas preocupados por su situacinfinanciera que por mejorar laproductividad de la empresa. stos

terminan por buscarse un trabajo enotra parte.


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Las compaas ms productivassaben que sus empleados son el

activo ms valioso que poseen y nosiguen la moda de la mayora de lasempresas.

Cuando se necesita de un despido

masivo quiere decir que lacompaa no se ha sabido manejar.Tienen un problema desde antes.

En Nucor una de sus promesas es no

tener despidos masivos, manejanlas depresiones del mercado,primero eliminando lasbonificaciones y privilegios de losaltos cargos.

las organizaciones pierden


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TCTICAS PARA MEJORAR EFICIENCIAY PRODUCTIVIDAD


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Contratacin externa

Las empresas eficientes recurren a lacontratacin externa de los aspectos desu negocio que no son vitalesDesventajas: Descontentos en la calidad del

servicio

Tiempo adicional de la gerencia Reduccin de costos muy baja.


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Tecnologa

La forma de reducir la NECESIDAD detener mucho personal es utilizartecnologas simples.

Con esto se puede llegar a reducirhasta un 20% el tiempo dedicado a

actividades como contestar llamadas yrecibir visitas


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Capacitacin interfuncional

La capacitacin interfuncional puedeevitar despidos masivos.

Una compaa con ejecutivos yempleados verstiles necesitamenos niveles burocrticos debido

a que todos conocen el negocio pordentro y por fuera.


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Trabajo en casa

La productividad aumentainmediatamente de en un 10% a 20%

Ahorro en costos de infraestructura Aumenta lealtad Se debe ensear como trabajar desde

casa y tener gerentes capases dedirigir un equipo que no pueden ver.


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Despidos nicos Con le objetivo

de reorganizar Debido a una reorganizacin se debellevara cabo un despido

Determinar la direccin que se deseadar a la organizacin Con el despido

Debe explicarse que el despido soloocurrir una vez


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CAPTULO 7La lgica empresarial


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WORLD SAVINGSEmpresa de ahorro y vivienda creada porlos esposos Herb y Marion SandlerEl modelo de negocios de ahorro y

vivienda es una proposicin sencilla. Laspersonas llevan su dinero a una de estascorporaciones y reciben intereses sobresus ahorros. La compaa utiliza esos

depsitos para financiar hipotecas, quedndose con la diferencia entre lo quepagan y lo que reciben por intereses.


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OBJETIVO GRANDE Y SENCILLOS:Construir una empresa en la cual la

remuneracin y los ascensos se basaranexclusivamente en los mritos, y donde notuvieran cabida ni las injusticias ni lasiniquidades que haban visto y sufrido.

Anlisis permanente de todas las cosas.

Cmo lograr dirigir una institucin

financiera tan grande a un costotan reducido?- Manejar sucursales de menor rea (1200 a370m2)- No contratar ersonal innecesario


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El arte de la productividad no radica enahorrar costos. Es cuestin de sabergastar el dinero. Gastar es un arte. Paraser productivo es necesario gastar.

CAL ES LA LGICA EMPRESARIAL PARA

HACER ESTO?Para dirigir y manejar una organizacinmientras se hace la pregunta anterior, sedebe dejar de lado por completo el ego,

superar la necesidad de defenderdecisiones previas y poseer la habilidadpara soltar las polticas del pasado quehan dejado de ser inteligentes y certeras.


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CAPTULO 8

Los verdaderos motoresfinancieros


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La contabilidad es la enemiga dela

productividad

El departamento de contabilidad se usa

para elaborar y presentar estadosfinancieros exactos y veraces quereflejen el desempeo pasado de lacompaa y como recurso capaz de

responder desde la ptica financieralas preguntas planteadas por lagerencia al visualizar posiblessituaciones futuras.


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4 conclusiones importantes

Los estados financieros, es decir, elproducto final de la contabilidad son elverdadero enemigo.

Los estados financieros no reflejan lasrealidades necesarias paraincrementar la productividad.

Los estados financieros enmascaran unsecreto vergonzoso que les impide a

las compaas ser ms productivas. Las compaas verdaderamenteproductivas utilizan motores sinmargen de tolerancia a fin deaumentar la productividad real.


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Muchos estados financierosdistorsionan la realidad: Para efectos de declaraciones

tributarias, la ley exige que losestados financieros se generen

conforme a las prcticas contablesgeneralmente aceptadas, pero haymiles de estas practicas y hay milesde maneras de interpretarlas. Loscontadores interpretandeliberadamente cada uno de losmiles de principios de acuerdo con

sus intereses.


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Los motores de la

productividad: Todas las compaas estudiadas seconcentran casi exclusivamente en unnumero reducido de actividadesimportantes y despus se dedican a

mejorarlas implacablemente, sabiendoque si tienen xito, los estadosfinancieros lo reflejaran en ultimainstancia.

Las cifras deben llevar a la accin

Lo que se necesita realmente es tenercifras en los niveles inferiores de laorganizacin sobre las cuales puedeninfluirlas personas que hacen el trabajo.

La clave esta en identificar los motoresclave medirlos con regularidad y tratar


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Capitulo 9

SISTEMAS PARATODOS


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Existen dos hechos fundamentales para lasempresas productivas:

No es posible mejorar un proceso mientrasno haya un sistema. Cualquier empresa sin sistemas donde

todo el mundo tiene libertad para hacer

lo que quiera es como un asilo de locosdirigido por los propios internos.

En un sistema productivo se pretendeaumentar la productividad reduciendo lasvariaciones y eliminado desperdicios, suprincipal filosofa es el mejoramientocontinuo con el aporte de cada miembrodel equipo.


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- En ciertas empresas no se han implantadolos sistemas pues sus trabajadores seoponen al cambio

- Es vital que cada miembro de laorganizacin conozca su situacin y todo lo

relacionado con esta, de manera que cadauno pueda hacer un aporte- Los empleados, al igual que la gerencia,

pueden decidir cules han de ser los

sistemas, imponer sus metas y pautas quecrean necesarias, teniendo en cuenta losvalores, la moral y la cultura de laempresa.


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Para alcanzar el xito en la direccin de unaorganizacin productiva se debe construir

una confianza y un respeto por parte de lagerencia y los trabajadores. Para ello sedebe tener en cuenta las ideas y aportes decada uno.

La cultura se basa en un conjunto de valores

arraigados, un ambiente competitivo, en elcual cada uno de los actos sirve comopartida para el mejoramiento continuo.

Con lo anteriormente tratado una empresademuestra que con lo mnimo se puede

mejorar la productividad y eficiencia.


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Capitulo 10

MEJORAMIENTOCONTINUO


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En las compaas se deben eliminar las actividades que noagregan valor , con ello se evitan desperdicios, de igual

forma la buena toma de decisiones es una base parapoder cumplir con todas las metas que propone elmercado.-La produccin simplificada o kaizen que traducemejoramiento continuo implica ser competitivos

adelantndonos al mercado.- Conceptos como el justo a tiempo y la innovacin sonutilizados para mejorar la productividad de una empresa,buscando dar al cliente ms satisfaccin, en el mejormomento.

- Se deben corregir las fallas de inmediato y no dejarlaspasar, pues esto entorpece el cumplimiento de las metaspropuestas.


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- Entre los principios para elmejoramiento continuo se destacan el

papel que hacen los lideres, dando ideasnuevas, con decisin y formando ungrupo que tenga claro para donde va.

- Una vez se tiene un nuevo procesomejorado, lo primero es implantarlo y apartir de ese momento volver aempezar, analizando como se est

llevando a cabo.
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Capitulo 12

EL MITO DE LA CONEXIN


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Hoy en da la informacinest al alcance de todo elmundo.


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NI EL CONOCIMINTO NI LA TECNOLOGIAPROPORCIONAN VENTAJA COMPETITIVA capacidad para ejecutar

LA DIGITALIZACION NO GENERA UNA NUEVAVENTAJA COMPETITIVA La productividad no se incrementa necesariamente

debido a la informtica, se incrementa gracias a lainnovacin de la gerencia y a los nuevos productosy servicios.

LA TECNOLOGIA POR SI MISMA ES DESPERDICIO El control de los costos y la productividad emanan de

la cultura corporativa, el enfoque claro, la disciplinay el trabajo cotidiano, no de los computadores.

LA GRAN BRECHA DIGITAL La tecnologa debe comprarse cuando sea una

herramienta que retorne la inversin en trminos demenos costos o mas productividad.


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Capitulo 13

UN MISMO RITMO DEPRODUCTIVIDAD PARA TODOS


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Motivacin a los empleados

Las empresas gastan en promedio msde 1100 dlares por empleado porao, en la contratacin de oradores, la

compra de libros y grabaciones, laorganizacin de ensayos de todo tipode cosas para darle a sus trabajadoresa zanahoria a cambio de ms

productividad. Las empresas altamente productivas no

dependen de la tcticas tradicionalesde motivacin para alcanzar sus

niveles asombrosos de productividad.


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MOTIVACIN AUTENTICA

Crear un ambiente seguro yprotegido: imprimen sentido altrabajo

Buscar un enemigo interno contra elcual luchar.

Dejar libre el camino


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Capitulo 14ESPRITU SOBRIO


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CULTURAS SOBRIAS

Compaas sobrias: frugales,austeras, con msculo en lugar degrasa

LAS ONCE ONCE


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LAS ONCE ONCECARACTERISTICAS DEL LIDER

DE UNA EMPRESA ALTAMENTEPRODUCTIVA Atencin a los detalles

Fibra moral fuerte Sencillez Competitividad Enfoque a largo plazo Desdn por el desperdicio Entrenamiento en liderazgo Humildad Rechazo a la burocracia Creencia en los dems

Confianza


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COMO INCORPORAR ESTASDOCE CARACTERSTICAS Estas caractersticas no son fciles de

adoptar con excepcin de lacompetitividad.

Las otras diez van en contra de la

sabidura convencional.

Un lder necesita paciencia ydeterminacin para infundirlas enuna cultura y y convertirlas en la

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