PRESENTADO POR: LEIDY JOHANA SANABRIA FARFAN …

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PROYECTO LIDER

Implementación de un modelo de dirección estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa

Multiactiva Eco Bosco.

PRESENTADO POR: LEIDY JOHANA SANABRIA FARFAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIA ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA

2013

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CONTENIDO

1. TÍTULO .......................................................................................................................... 1

2. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 2

3. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE PRÁCTICA ........................................................ 3

4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA (ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN) .... 4

5. OBJETIVO DEL PROYECTO LIDER .......................................................................... 5

6. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 6

6.1 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL NEGOCIO 7

6.2 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO 7

6.2.1 Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas ....................................... 7

6.2.2 Análisis Interno: Identificación de Fortalezas y Debilidades. ............................................ 8

6.3 DEFINICIÓN DE: VALORES FUNDAMENTALES, OBJETIVOS CORPORATIVOS,

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GOBIERNO CORPORATIVO 9

6.3.1 Valores Fundamentales ....................................................................................................... 9

6.3.2 Objetivos Corporativos ....................................................................................................... 9

6.3.3 Estructura Organizacional ................................................................................................... 9

6.3.4 Gobierno Corporativo ......................................................................................................... 9

6.4 GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 10

6.5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 11

6.6 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA 11

7. RECURSOS .................................................................................................................. 12

8. METODOLOGIA ......................................................................................................... 13

9. CRONOGRAMA ......................................................................................................... 14

10. DESARROLLO METODOLOGICO ....................................................................... 15

11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES ..................................................................... 17

12. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 19

13. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 20

14. ANEXOS .................................................................................................................. 21

14.1 MATRIZ DE DESARROLLO DE MISIÓN. 21

3

14.2 MATRIZ DE DESARROLLO DE VISIÓN. 22

14.3 MATRIZ DE DESARROLLO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS. 23

14.4 MATRIZ DE DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 25

14.5 MATRIZ DE DESARROLLO DE VALORES. 28

14.6 MATRIZ DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS INTERNO. 29

14.7 MATRIZ DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS EXTERNO. 31

14.8 MATRIZ CONSOLIDADA DEL DESARROLLO DOFA. 33

14.9 MATRIZ DE DESARROLLO DEL MAPA ESTRATÉGICO. 34

14.10 MATRIZ DE DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 35

14.11 MATRIZ DE DESARROLLO DE GOBIERNO CORPORATIVO 36

14.12 PERFILES DE CARGO 42

14.12.1 Perfil de cargo del Gerente General. ............................................................................. 42

14.12.2 Perfil de cargo del Auxiliar Administrativa y contable. ............................................... 43

14.12.3 Perfil de cargo del Coordinador Operativo. .................................................................. 44

14.12.4 Perfil de cargo del Operadora Call Center. ................................................................... 46

14.12.5 Perfil de cargo de Mensajería y Aseo. .......................................................................... 47

14.12.6 Perfil de cargo del Técnico de Servicio en Mantenimiento y Reparación de

Gasodomésticos. ........................................................................................................................ 48

14.12.7 Perfil de cargo del Técnico de Servicio en Mantenimiento y Reparación De

Telecomunicaciones y Redes Eléctricas. ................................................................................... 50

14.12.8 Perfil de cargo del Técnico de Servicio en Fontanería y Plomería. .............................. 52

TABLA DE CONTENIDO DE FIGURAS

Figura 1. Mapa Conceptual: Modelo De Dirección Estratégica ............................................ 6

Figura 2. Modelo De Las 5 Fuerzas De Porter....................................................................... 8

Figura 3. Marco Del Cuadro De Mando Integral ................................................................. 10

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1. TÍTULO

Implementación de un modelo de dirección estratégica sostenible para la innovación

empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la

Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.

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2. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo al certificado de existencia y representación legal expedido el día 12 de

Febrero de 2013, por la Cámara de Comercio, se certifican los siguientes puntos de

la empresa aliada con la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco:

• Nombre: SOLTECNICS LTDA. N.I.T: 900.590.864-1

• Constitución: Que por Escritura Pública No 0152 de la Notaria 72 de Bogotá

D.C. del 22 de Enero del 2013, inscrita el 8 de Febrero de 2013 bajo el

número 01704496 del libro IX, se constituyo la sociedad comercial

denominada SOLTECNICS LTDA.

• Objeto Social: La sociedad tendrá como objeto principal las siguientes

actividades, de las cuales se mencionaran solo algunas: I) Brindar asistencia

domiciliaria a hogares, comercio e industrias prestando los servicios de

mantenimiento y reparación de gasodomésticos, mantenimiento y

reparación de redes eléctricas, fontanería, reciclaje y otros servicios

generales de este nivel. II) Comercializar equipos inherentes a la prestación

de los servicios anteriores. III) Realizar acuerdos comerciales, convenios y

alianzas estratégicas con organizaciones de económica solidaria. IIII)

Realizar importaciones de bienes y servicios para atender las necesidades

del desarrollo del objeto social y la sostenibilidad de la sociedad. IV)

Realizar exportaciones de bienes y servicios que contribuyan al desarrollo

del objeto social y la sostenibilidad de la sociedad.

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3. IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE PRÁCTICA

El área de apoyo con la cual se llevara a cabo el desarrollo del modelo de dirección

estratégica sostenible para Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la

Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, será el área administrativa encabezada por la

Gerencia General de Soltecnics Ltda., la cual se encargara de guiar las acciones y

decisiones de la organización hacia el logro de los objetivos y hacia el

reconocimiento de nuevas oportunidades de crecimiento.

Al ser la Gerencia General la guía de la organización, debe interrelacionarse con

todas las áreas funcionales de la empresa con el fin de controlar y vigilar los

procesos, recopilar ideas y a su vez llevar un orden adecuado de la aplicación de

nuevos proyectos y su funcionamiento.

Por lo anterior esta área identifico y reconoció la necesidad de aliarse con la

Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, con el objeto de aprovechar el mercado

existente a partir de la experiencia que posee la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco

en formación, selección, capacitación y entrenamiento de jóvenes del centro Juan

Bosco Obrero en actividades de revisión técnica reglamentaria a instalaciones de

gas natural domiciliarias y comerciales, con el fin de prestar nuevos servicios tales

como: mantenimiento y reparación de gasodomésticos, mantenimiento y reparación

de redes eléctricas, fontanería, plomería, cambio de vidrios, cerrajería, reciclaje y

otros servicios generales de este nivel lo cual complementaria el portafolio actual de

la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco .

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4. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA (ANTECEDENTES Y

FORMULACIÓN)

El Inicio de Soltecnics Ltda., se soporta en el desarrollo histórico de la Cooperativa

Multiactiva Eco Bosco, el cual se evidencia en el siguiente cuadro ilustrativo:

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

A partir de laCooperativa detrabajo asociadoEco Bosco, seconstituye laCooperativaMultiactiva EcoBosco.

Con el fin deampliar el objetosocial, los servicios,proyectos y demásactividades, lascuales permitieranmayor posibilidadde empleo eingresos a masjóvenes.

-Desarrollo delcontrato dechatarrización deauto partes con GM- COLMOTORES.-Subcontratista delas empresas MECProfesionales,SERVILLA SA yBSI COLOMBIA.-Negociación deun nuevo contratoy servicio con unafilial de GasNatural SA ESP:SERVICONFORTCOLOMBI A S.A.

- Prestación delservicio RTR(RevisionTécnicaReglamentaria deinstalaciones )-Se inicia procesode capacitación ycertif icaciónlaboral, con laparticipación deGas Natural S.A.,ESP, la FundaciónSocial y el Centrode promoción ycapacitaciónPopular Juan BoscoObrero.

-Se crea la of icinade Atención alCliente enPeticiones, Quejasy Reclamos –PQR.- Se nombraRevisor Fiscal yPsicóloga paraselección, ycapacitación de losinspectores RTR.-Se firma conveniocon la FundaciónGas Natural, ECOBOSCO y laFundación Social.

-Se certifi can 44personas comoinspectores derevisión técnicareglamentaria.

-Entescertif icadores:ICONTEC, SENA,SGS Colombia SAyTECNIENSAYOSLTDA.- Con el auspicio dela Fundación GasNatural yServiconfortColombia SA semontó unlaboratorio parafortalecer losconocimientos delpersonal operativo.

-Se inicia laprestación deservicios en: RTRdomici liarias enBogotá y Soacha,RTR comerciales eindustriales enBogotá, RTRcomerciales eindustrialesCundiboyacá, elservicio de altas yel servicio de líneasmatrices – IRC.- Se final iza con elcontrato con GM –Colmotores.

-Se construyoparticipativamentela Misión, Visión yValores.-Se inicia elproceso de reformaestatutaria.-Se capacito a losasociados y a lostrabajadoresvinculados, porparte de la Cámarade comercio,Fundación GasNatural, SURA yUNIMINUTO.

-En el mes dediciembre de 2010a través de uncontrato con lafirmaTECNIENSAYOSLTDA se inicia unproyecto piloto detécnicos en misión

-Se inicia procesopara la prestaciónde un nuevoserviciodenominadoRevisionesPreventivasIntegrales – RPI.-Se realizó a travésde la FundaciónSocial un acuerdocon la UniversidadJaveriana para tenerel apoyo depracticantes.

-Convenios:Fundación GasNatural FENOSA yServiconfortColombia SA,FUPAD, en asociocon Acción Socialy USAID, SENAinscripción paracontinuar con elPrograma deFomipymes ySENA apoyo parael proceso decertif icación de losjóvenes delConvenio FUPAD.

Empiezan a licitar en

nuevos proyectos

Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por la Cooperativa

Multiactiva Eco Bosco.

Con base en el cuadro anterior se puede plantear la siguiente pregunta: ¿Qué modelo

de dirección estratégica debe adoptar Soltecnics Ltda., para ser garante de la

sostenibilidad de la alianza estratégica con la Cooperativa Eco Bosco?

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5. OBJETIVO DEL PROYECTO LIDER

Implementar un modelo de dirección estratégica sostenible para la innovación

empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la

Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.

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6. MARCO CONCEPTUAL

Para diseñar un modelo de dirección estratégica sostenible es importante conocer la

misión, valores fundamentales, visión, objetivos corporativos, entre otros. Por lo

tanto presentamos relación y pertinencia de estos conceptos para el abordaje de la

problemática de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la

Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, en el siguiente Mapa Conceptual.

Figura 1. Mapa Conceptual: Modelo De Dirección Estratégica

Determinar e identif icar la Visión y la Misión, las

cuales deben incluir:

Análisis Interno

Establecer Valores Fundamentales, Objetivos Corporativos, Estructura

Organizacional y Gobierno Corporativo

Generación y Selección de la Estrategia.

Análisis Externo

• Clientes Objetivo• Productos y Servicios• Mercado objetivo

Implementación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Gestión del desarrollo estratégico desde el cuadro de

mando integral.

Identif icar Oportunidades y Amenazas a partir de las 5

Fuerzas de Porter:

Identif icar Fortalezas y Debilidades que permitan lograr

una Ventaja Competitiva-Competidores Potenciales.- Proveedores.- Compradores.-Sustitutos-Rivalidad ente empresas

Fuente: Elaboración propia a partir de: Fred David (2008) y Hill (2009)

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6.1 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL NEGOCIO

En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de visión que

responde la pregunta “¿en que nos queremos convertir?” . Elaborar la declaración de

visión a menudo se considera como el primer paso en la planeación estratégica, que

precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Las declaraciones de

misión son “declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía

de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las

operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado” . Debe

responder la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro

negocio?” (Fred, 2008).

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos,

empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. La

definición de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a empleados

dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la

realización de los objetivos de la empresa. Por último, la definición de la misión

debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es significativo

y contribuyente a mejorar el nivel de vida de la persona. La misión de la empresa no

debe definirse simplemente como “maximizar el beneficio” . Este es el premio para

las empresas que hacen bien su trabajo (Maqueda, 2010).

6.2 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

6.2.1 Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas

De acuerdo a lo planteado por Hill en el año 2009, en su libro Administración

Estratégica, el inicio de la formulación estratégica parte del análisis de las fuerzas

que componen la competencia directa de una compañía, donde lo importante es

identificar y comprender las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la

empresa, para poder crear estrategias que permitan competir contra sus rivales. La

herramienta propuesta por Hill para realizar este análisis parte de la Estructura de

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Michael E. Porter, conocida como el Modelo de las 5 Fuerzas. En el siguiente

diagrama se relacionan los componentes de esta herramienta y la pertinencia de cada

uno de sus conceptos.

Figura 2. Modelo De Las 5 Fuerzas De Porter

1. Amenaza de entrada de Competidores Potenciales: Son compañías nuevas que pueden

generar riesgo al ingresar fácilmente a la industria.

4. Poder de negociación de los Proveedores: Hace referencia a

las organizaciones que proporcionan materia prima y

mano de obra, las cuales pueden inf luir directamente en

los costos de la empresa.

5. Amenaza de Sustitutos: Es la presencia de productos de

diferentes mercados, que pueden satisfacer necesidades

semejantes de los clientes.

3. Poder de negociación de los Compradores: Analiza los Distribuidores y Clientes

individuales potenciales, que posean un poder de

negociación alto, permitiendo la disminución de los precios de venta y el aumento de los costos, al exigir productos de mayor calidad a menor o igual

precio.

2. Rivalidad Competitiva: Analiza el tamaño y la cantidad de

empresas que compiten en la industria, el nivel de la demanda y

la estructura de los costos de la compañía.

Fuente: Elaboración propia a partir de: Hill (2009)

6.2.2 Análisis Interno: Identificación de For talezas y Debilidades.

Se refiere a la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía. Junto

con un análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona a los

administradores la información que necesitan para elegir el modelo de negocios y

las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva

sostenida (Hill, 2009).

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6.3 DEFINICIÓN DE: VALORES FUNDAMENTALES, OBJETIVOS

CORPORATIVOS, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GOBIERNO

CORPORATIVO

6.3.1 Valores Fundamentales

Se entienden por valores de la empresa las creencias compartidas acerca de cómo

deben ser las cosas en la organización y como se debe actuar. Su función básica es

la de servir de guía en todas las conductas que suceden, ya sea la forma de concebir

el liderazgo, de delimitar lo que está bien y lo que está mal, y sobre todo como guía

en la toma de decisiones (VERTICE, 2007).

6.3.2 Objetivos Corporativos

Permiten establecer los planes de acción en que incurrirá la empresa, a corto,

mediano y largo plazo. Los objetivos deben ser medibles, claros alcanzables y

realizables, en el tiempo esperado (Galindo, 2006).

6.3.3 Estructura Organizacional

La estructura organizacional debe lograr dos cosas para la organización: Debe

proporcionar un marco de responsabilidades, relaciones de subordinación y

agrupamientos; y debe ofrecer mecanismos de vinculación y coordinación de

elementos organizacionales en un todo coherente. La estructura se refleja en un

organigrama (Daft, 2007).

6.3.4 Gobierno Corporativo

Es el conjunto de mecanismos de control que una organización adopta para prevenir

o disuadir a los potenciales intereses propios de los directivos en la participación en

actividades perjudiciales para el bienestar de los accionistas y partes interesadas

(Larcker y Tayan, 2011).

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6.4 GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organización debe detallar de qué forma se creara valor para

sus clientes y accionistas. Sin una descripción sistémica de la estrategia, los

ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre sí ni a los empleados. Sin

una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar

alineación en torno a ella (Kaplan y Norton, 2004).

De acuerdo a lo planteado por Kaplan y Norton, es necesario un modelo que permita

la construcción de un sistema de medición, el cual describa la estrategia de la

empresa. En el siguiente mapa estratégico, se presenta el tema de Cuadro de Mando

Integral como herramienta para describir las estrategias destinadas a crear valor, a

partir de sus 4 focos de análisis: Perspectiva financiera, Perspectiva del cliente,

Perspectiva de los procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Figura 3. Marco Del Cuadro De Mando Integral

LA ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA

Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros Socios?Productividad – Valor a largo plazo para los accionistas – Crecimiento de ingresos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?Atributos producto/servicio Relación Imagen

Precio-Calidad-Tiempo-Función Asociación Marca

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En que procesos debemos destacarnos?Gestionar operaciones-Gestionar clientes- Gestionar innovación-Gestionar

procesos reguladores y sociales.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?Capital humano + Capital de la información + Capital Organizacional

Fuente: Elaboración propia a partir de: Kaplan y Norton (2004)

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6.5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación de estrategias es el uso de herramientas administrativas y

organizacionales con miras a encauzar los recursos hacia el logro de resultados.

(Daft, 2006). Además es el resultado y la aplicación de la formulación de la

estrategia, la puesta en marcha de la planeación con el apoyo de todos los

integrantes de la organización.

6.6 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

Es esta etapa se evalúan los factores externos e internos que puedan afectar la

implementación de la estrategia, para determinar en qué momento realizar cambios

oportunos en el modelo de dirección estratégica.

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7. RECURSOS

Para llevar a cabo con éxito el modelo de dirección estratégica sostenible se

requerirán los siguientes elementos:

Elementos humanos: El apoyo del Gerente General de la Cooperativa Multiactiva

Eco Bosco y del Gerente General de la empresa Soltecnics Ltda., la experiencia y

formación de los profesores de la Universidad orientados a la investigación y

generación de estrategias y por último recurso el estudiante, que se encargara de

recopilar y de consolidar la información para poder crear el modelo de dirección

estratégica sostenible.

Elementos Físicos: Disponibilidad de áreas y de equipos como: Computadores,

Video Beam, entre otros.

Elementos Financieros: Dinero para las investigaciones de campo, en donde se

recopilara la información pertinente para el desarrollo del trabajo y para los

elementos que se requieran para la entrega de reportes y avances del proyecto.

Tiempo: Este recurso es indispensable para el desarrollo de cualquier actividad, ya

que permite la articulación, retroalimentación y consolidación de la información

recopilada, por ser tan importante este recurso, se ha detallado de forma adecuada y

amplia las actividades propuestas en el cronograma.

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8. METODOLOGIA

Para obtener los datos y la información que valide el modelo de dirección

estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda.,

como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, se utilizara el

siguiente diseño metodológico:

- Tipo de estudio y método: Para un abordaje enfocado y orientado se hará un

estudio descriptivo, donde se utilizara el método de Caso1, el cual se refiere al

estudio de uno o muy pocos elementos de forma detallada, elegidos por

cualidades particulares que los diferencian de otros elementos (Rodríguez, sf).

- Herramientas de recolección de datos: Entrevistas formales no estructuradas,

cuestionarios, lluvia de ideas y matrices construidas en Excel, las cuales tendrán

como propósito abarcar los temas de estudio del marco conceptual, como son:

Definición de la Misión y la Visión, Análisis Externo e Interno, Valores

Fundamentales, Objetivos Corporativos, Estructura Organizacional, Gobierno

Corporativo y Generación y Selección de la Estrategia.

1 Método de caso: es una variable del método de discusión, donde los estudiantes participan en el análisis grupal de un problema. También se le ha llamado el método “proyectivo” ya que el estudiante aprende “haciendo” , trabajando en cooperación dinámica con otros para resolver problemas reales en la forma que en la vida diaria se originan. Otro de los calificativos es el de método de “proceso” en vista de que la adquisición de tales habilidades no se hace a través de lecturas o memorización, sino más bien por medio de un proceso por el que cada estudiante tiene que pasar en un periodo de tiempo dado. (Soria, 1982).

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9. CRONOGRAMA

FECHA ACTIVIDADES RESPONSABLES

16-02-13 Desarrollo de la Misión y Visión de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.

GerenteGeneral Cooperativa Eco Bosco, Gerente General Soltecnics Ltda., y Leidy Sanabria.

23-02-13 Desarrollo de la Misión y Visión de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


02-03-13 Análisis Interno: Identif icar Fortalezas y Debilidades. Análisis Externo: Identif icar Oportunidades y Amenazas, de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


09-03-13 Establecer Valores Fundamentales, Objetivos Corporativos, Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


16-03-13 Establecer Valores Fundamentales, Objetivos Corporativos, Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


23-03-13 Generación y Selección de laEstrategia: La cual tiene como base la creación de la Estructura Organizacional de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


06-04-13 Generación y Selección de laEstrategia: La cual tiene como base la creación de la Estructura Organizacional de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco.


09-04-13 Entrega No 2: Desarrollo Metodológico . Leidy Sanabria

Del 13-04-13 al 18-05-13.

Se revisaran y Evaluaran las Etapas del modelo de dirección estratégica sostenible de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, para determinar los lineamientos de la Entrega Final.

Leidy Sanabria

20-05-13 EntregaInforme Final:• Resultados y conclusiones • Análisis gestión realizada a la fecha.• Recomendaciones - Acciones de mejora aplicadas o

propuestas.

Leidy Sanabria

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10. DESARROLLO METODOLOGICO

El estudio de caso soportado en la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico

de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, tiene como objeto diseñar un modelo de

dirección estratégica sostenible, que impacte de forma positiva en la estrategia

generada.

Por lo tanto las variables del desarrollo metodológico del modelo de dirección

estratégica sostenible, se soportaron mediante matrices estructuradas en Excel con

base en información recibida por personal calificado de la Cooperativa Multiactiva

Eco Bosco y la empresa Soltecnics Ltda., a continuación se mencionara la

clasificación de los temas desarrollados y la metodología utilizada:

Variables Cualitativas:

Misión, valores fundamentales, estructura organizacional, análisis interno y externo,

gobierno corporativo, perfiles cargo y la estrategia medida mediante el cuadro de

mando integral

- Metodología: la metodología implementada para el desarrollo de las

variables cualitativas se llevo a cabo por medio de la herramienta lluvia de

ideas, las cuales se plasmaron en las matrices estructuradas en Excel, con el

fin de evaluar los avances y de esta forma llegar a un consenso, el cual

permitiera establecer un resultado definitivo.

- Participantes: Gerente General Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, Gerente

General Soltecnics Ltda. y Estudiante de la Universidad Javeriana.

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Variables Cuantitativas:

Visión, objetivos corporativos y la generación de la estrategia.

- Metodología: la metodología utilizada para el desarrollo de las variables

cualitativas se llevo a cabo por medio del análisis de las variables

cualitativas y la herramienta lluvia de ideas, permitiendo ajustar el curso a

seguir. Los resultados obtenidos se plasmaron en las matrices estructuradas

en Excel, con el fin de evaluar los avances y de esta forma llegar a un

consenso, el cual permitiera establecer un resultado definitivo.

- Participantes: Gerente General Cooperativa Multiactiva Eco Bosco, Gerente

General Soltecnics Ltda. y Estudiante de la Universidad Javeriana.

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11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Durante el desarrollo del Proyecto Líder, se recolecto y se produjo información por

personal calificado de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco y la empresa

Soltecnics Ltda., con el fin de establecer un plan de trabajo acorde a los parámetros

establecidos para la presentación de un Proyecto Líder y de esta forma poder lograr

el objetivo formulado.

La guía y la base del plan de trabajo a seguir, fue el marco teórico, el cual permitió

el logro de la meta propuesta: “ Implementar un modelo de dirección estratégica

sostenible para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como

aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco” . El resultado obtenido

está conformado por las siguientes matrices estructuradas en Excel:

• Matriz de desarrollo de Misión (Anexo 14.1).

• Matriz de desarrollo de Visión (Anexo 14.2).

• Matriz de desarrollo de Objetivos Corporativos (Anexo 14.3).

• Matriz de desarrollo de la Estructura Organizacional (Anexo 14.4).

• Matriz de desarrollo de Valores (Anexo 14.5).

• Matriz de desarrollo del Análisis Interno (Anexo 14.6).

• Matriz de desarrollo del Análisis Externo (Anexo 14.7).

• Matriz Consolidada del desarrollo DOFA (Anexo 14.8).

• Matriz de desarrollo del Mapa Estratégico (Anexo 14.9).

• Matriz de desarrollo del Cuadro de Mando Integral (Anexo 14.10).

Las matrices relacionadas a continuación, se obtuvieron como un adicional durante

el proceso de desarrollo del modelo de dirección estratégica:

• Matriz de desarrollo de Gobierno Corporativo (Anexo 14.11).

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• Perfiles de cargo de quienes conforman la Estructura Organizacional:

Gerente General (Anexo 14.12.1), Auxiliar Administrativa y contable

(Anexo 14.12.2), Coordinador Operativo (Anexo 14.12.3), Operadora Call

Center (Anexo 14.12.4), Mensajería y Aseo (Anexo 14.12.5), Técnico de

Servicio en Mantenimiento y Reparación de Gasodomésticos (Anexo

14.12,6), Técnico de Servicio en Mantenimiento y Reparación De

Telecomunicaciones y Redes Eléctricas (Anexo 14.12.7); y por último el

Técnico de Servicio en Fontanería y Plomería (Anexo 14.12.8).

A partir de los logros y resultados anteriormente mencionados, se puede concluir

que la empresa Soltecnics Ltda., podrá ser garante para la Cooperativa Multiactiva

Eco Bosco, ya que ahora cuenta con un modelo de dirección estratégica sostenible,

por medio del cual podrá soportar la alianza.

Además es importante resaltar que el proceso de implementación del modelo de

dirección estratégica, permitió al estudiante intercambiar información con personal

calificado, aplicar conceptos aprendidos durante toda su carrera, y adquirir

experiencia de trabajo de campo con el fin de mejorar su proceso de aprendizaje y

hacerlo cada vez más competitivo en el mercado laboral.

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12. RECOMENDACIONES

Para que la implementación del modelo de dirección estratégica de la empresa

Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco,

sea efectiva es necesario poner en marcha la operación de la empresa para poder

lograr los objetivos y metas propuestos en los tiempos deseados, ya que el mercado

en el que se encuentra la empresa es muy cambiante y dinámico.

Por ende se debe establecer una infraestructura solida, con un equipo de trabajo

adecuado, por medio del cual la empresa se establezca en el mercado y puede

garantizar su competitividad e innovación.

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13. BIBLIOGRAFÍA

21

14. ANEXOS

14.1 MATRIZ DE DESARROLLO DE MISIÓN.

22

14.2 MATRIZ DE DESARROLLO DE VISIÓN.

23

14.3 MATRIZ DE DESARROLLO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS.

25

14.4 MATRIZ DE DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

28

14.5 MATRIZ DE DESARROLLO DE VALORES.

29

14.6 MATRIZ DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS INTERNO.

31

14.7 MATRIZ DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS EXTERNO.

33

14.8 MATRIZ CONSOLIDADA DEL DESARROLLO DOFA.

34

14.9 MATRIZ DE DESARROLLO DEL MAPA ESTRATÉGICO.

35

14.10 MATRIZ DE DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL.

36

14.11 MATRIZ DE DESARROLLO DE GOBIERNO CORPORATIVO

42

14.12 PERFILES DE CARGO

14.12.1 Per fil de cargo del Gerente General.

43

14.12.2 Per fil de cargo del Auxiliar Administrativa y contable.

44

14.12.3 Per fil de cargo del Coordinador Operativo.

46

14.12.4 Per fil de cargo del Operadora Call Center .

47

14.12.5 Per fil de cargo de Mensajer ía y Aseo.

48

14.12.6 Per fil de cargo del Técnico de Servicio en Mantenimiento y Reparación

de Gasodomésticos.

50

14.12.7 Per fil de cargo del Técnico de Servicio en Mantenimiento y Reparación

De Telecomunicaciones y Redes Eléctr icas.

52

14.12.8 Per fil de cargo del Técnico de Servicio en Fontaner ía y Plomer ía.

PRESENTADO POR: LEIDY JOHANA SANABRIA FARFAN …

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