Principios de la

Gestión Pública

para Resultados

Juan Cristóbal Bonnefoy

jbonnefoy@iadb.org

Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias

y Gestión Publica por Resultados”

Santiago de Chile, Noviembre de 2006

2

Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva

Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la

Gestión

3. Principios orientadores para la

acción

3

Pilares del Modelo de Gestión

Burocrático-Tradicional

control de los

insumos (número

de funcionarios,

gastos

autorizados, etc.)

cumplimiento

detallado de

normas y

procedimientos

definidos

centralmente

logro de

productos

(número de

inspecciones,

viviendas o

atenciones)

4

La creciente importancia otorgada a las políticas sociales

en los países de la región elevó la participación del gasto

social dentro del PIB.

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991,

1996-1997 Y 2002-2003

(En porcentajes)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están

actualizadas al segundo trimestre del año 2005.

5.5 5.76.5 7.1 7.4 8.0

8.8 9.0 9.610.5

11.713.1 13.5 13.6

14.813.1

15.1

17.318.6 19.1 19.4

20.9

29.2

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5.0

10.0

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20.0

25.0

30.0

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Gasto

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1990-1991 1996-1997 2002-2003

5

Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante.

Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y

2002-2003

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991,

1996-1997 Y 2002-2003

(En dólares de 2000)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al

segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.

68 76 109 114 126 136 149 170 180267 300

395488

600

481

610676 683

763 774 782

1071

1283

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habitante

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000)

1990-1991 1996-1997 2002-2003

6

¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?

(New Public Management)

• 1992, Michael Barzelay: resumió el

“paradigma burocrático” en una serie de

principios normativos:

las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus

propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y

responsabilidades de sus partes;

se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla

y por las tareas que desempeña;

se asienta en la rutina;

lucha por posiciones de poder;

insiste en seguir procedimientos estandarizados;

anuncia políticas y planes;

presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella

del hacer.

7

Pilares del Modelo de Gestión

de Nueva Gerencia Pública

Medición de

Resultados

Participación

Ciudadana y

Transpa-

rencia

Dimensiones

Cualitativas de la

Gestión

Ciudadanos

pueden evaluar

calidad, cantidad y

oportunidad de los

bienes y servicios

recibidos

8

¿A partir de la experiencia, en qué

consiste “Nueva Gerencia Pública”?

(New Public Management)

• La “Nueva Gerencia Pública” busca

trasladar la cultura de orientación a

los resultados a las organizaciones

del sector público mediante la

introducción de algunas reformas

estructurales en la gestión.

9

Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva

Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la

Gestión

3. Principios orientadores para la

acción

10

Experiencia práctica de la

modernización del Estado

I. Gobierno “Abierto”

II. Asegurar el Desempeño

III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control

IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones

V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios

VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

11

I. Gobierno “Abierto”

1. Transparencia• Mayor escrutinio público

• Leyes de acceso a la información

2. Accesibilidad• Cartas del ciudadano

• Reducir “burocracia”

• Eliminar barreras de acceso

3. “Respondabilidad” (responder a nuevas

demandas, ideas y necesidades)

12

II. Asegurar el Desempeño

4. Información de Desempeño

5. Presupuesto por Resultados

6. Gestión para Resultados

13

Introducción de medición de

resultados

37.0%

7.4%

14.8%

40.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

More than 10 years

ago

5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot

phase

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Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to

Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.

14

III. Modernizar los sistemas de

responsabilidad y de control

7. Mudanza de controles exante a expost

8. Reforzar el control interno

9. Cambios en criterios contables

(devengado) y clasificación del gasto

público

15

IV. Reestructuración y

Reasignación de Funciones

10.Devolución de autoridad, mayor

flexibilidad

11.Reorganización en base a temáticas

nuevas (medio ambiente, comercio, etc)

12.Privatizaciones

13.Fortalecimiento de las funciones de

gobierno en el centro.

16

V. Uso de mecanismos de mercado para

proveer bienes y servicios

14.Outsourcing

15.Alianzas público-privadas (PPPs)

16.Cupones de servicios

17.Desarrollo de la competencia y la

elección

17

VI. Organizar y Motivar a los

Servidores Públicos

18.Modernización del Empleo Público

19.Downsizing

20.Cambio en la naturaleza del servicio civil

21.Aumento de la flexibilidad gerencial

22.Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH

23.Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño

24.Manejo de gerentes públicos

18

Actividad Individual/Grupal 1

En base a la experiencia de su organización:

1. Identifique en forma individual 4 cambios

relativos a los 6 reformas estructurales que en

los últimos 5 años han registrado

transformaciones sustantivas (escribirlas).

2. En grupos de tres personas reflexionen acerca

de las transformaciones identificadas y

comparen sus experiencias de cambio

institucional.

19

• Informe sobre la situación del servicio

civil en América Latina

• http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocum

ent.aspx?docnum=737337

• “Doing Business”, Banco Mundial

• http://espanol.doingbusiness.org/

20

Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva

Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la

Gestión

3. Principios orientadores para la

acción

21

Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los

resultados para los países prestatarios, agencias de

desarrollo y otros involucrados.

Casos de Enfoques Integrados:

• Programa brasileño de protección social Bolsa

Familia

• Sistema de Control Administrativo y de

Presupuestación Orientada a la Consecución de

Resultados de Chile.

22

Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los

resultados para los países prestatarios,

agencias de desarrollo y otros involucrados.

2. Alinear las actividades de programación,

monitoreo y evaluación con los resultados

acordados.

Casos de alineación:

• El Salvador: Gestión orientada a la consecución

de resultados para la evaluación de políticas

públicas

23

Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los

resultados para los países prestatarios, agencias de

desarrollo y otros involucrados.

2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y

evaluación con los resultados acordados.

3. Mantener el sistema de generación de informes de

resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar

como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar

los recursos para lograr los efectos deseados

(outcomes)

24

• 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de

acomodar los recursos para lograr los efectos

deseados

Herramientas a nivel nacional• Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado

para los líderes ministeriales/sectoriales

• Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes externos

• Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil

Herramientas a nivel sectorial• Revisiones de programas sectoriales

• Informes de monitoreo externos e internos

• Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos

• Auditorías de desempeño o financieras

• Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos

• Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o evaluaciones de resultados sectoriales/temáticos

25

Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.

2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.

3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes)

5. Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas (accountability).

26

Gestión Pública por Resultados

1. Identificación clara de objetivos (resultados) medibles

2. Selección de indicadores para medir progreso hacia

objetivos (resultados)

3. Identificación de metas específicas para cada

indicador

4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso

5. Revisión, análisis e informes de resultados realmente

alcanzados, vs. las metas

6. Integración y utilización de evaluaciones

complementarias a la información de seguimiento

7. Utilización de información de progreso para la gestión

de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje,

toma de decisiones y reporte a los involucrados.

Modelos Lógicos

Marco de Resultados

Procesos(Activities)

Insumos(Inputs)

Productos(Outputs)

Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes)

Impacto

(Impact-End Outcomes)

28

...desde...

LINEAL

IMPACTO

EFECTOS

RESULTADO

INSUMO

...hacia..

NO LINEAL

Realidad

cambiante

Hipótesis

Conocimiento

y aprendizaje

La lógica subyacente de la gestión

basada en resultados

29

Conclusiones

1. Todas las instituciones públicas en

América Latina se mueven en la misma

dirección

2. Pero parten de puntos de partida

diferentes y con velocidades diferentes

3. Tomará más tiempo en las instituciones

que son más reacias al cambio y/o que

tienen una tradición burocrática

enraizada

30

Conclusiones

4. La modernización institucional depende del contexto, no hay “recetas”. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades

5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad

6. Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales.