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PRINCIPIOS DEMANTENIMIENTO
Octubre - 2011
Profesor Asociado
Carlos Borras Pinilla
Escuela de Ingenierıa Mecanica
Universidad Industrial de Santander
Bucaramanga
Octubre, 2011
Principios de Mantenimiento
Carlos Borras Pinilla
Octubre, 2011
2
Indice general
1. Introduccion 31.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Programa de la Especializacion Gerencia de Mantenimiento . . . . . . 6
2. Fundamentos Basicos del Mantenimiento 92.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.3. Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.4. Resena Evolutiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.6. Polıticas Gerenciales del Mantenimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . 222.7. Clasificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Tendencias del Mantenimiento 273.1. Administracion del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.2. El mantenimiento en la organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3. Planeacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . 333.3.2. Direccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.3.3. Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.3.4. Autoridad y responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.4.1. Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Carlos Borras, 2011
4 INDICE GENERAL
3.4.2. Organigramas y Descripcion de Funciones . . . . . . . . . . . 433.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento . . . . . . . . 453.4.4. Seccion de planeacion del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 463.4.5. Seccion de Mantenimiento a instrumentacion . . . . . . . . . . 473.4.6. Funciones de la seccion de Metalisterıa . . . . . . . . . . . . . 473.4.7. Funciones de la seccion de Mantenimiento Mecanico . . . . . 483.4.8. Seccion de Mantenimiento Electrico . . . . . . . . . . . . . . 483.4.9. Personal de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.5. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.5.1. Mantenimiento correctivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.5.2. Mantenimiento progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.5.3. Mantenimiento Programado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.5.4. Mantenimiento con Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseno . . . . . . . . . . 603.5.6. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2] . . . . . . . . . . . . . . . 723.5.9. SIX SIGMA [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5.10. Cual es el significado de Sigma [2] . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2] . . . . 77
3.6. Instrumentacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.7. Gestion de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4. Mantenimiento Productivo Total. TPM 834.1. Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . . 844.3. Caracterısticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion
del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento . . . . . 874.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.6. Concepcion Epistemologica del Mantenimiento Productivo Total . . . 894.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 914.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . 924.9. Genesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . . . 934.10. Evolucion del Mantenimiento en Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo
TPM Japones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
INDICE GENERAL 5
4.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.12. Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . 994.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . . . 1034.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM . . 104
4.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5. Planificacion y Programacion en Mantenimiento 1155.1. Programacion de Reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.1.1. Metodo CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185.1.2. Metodo PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.1.3. Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6. Sistemas de Informacion 1216.1. Elementos del Sistema de Informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.2. Los Computadores en el Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2.1. Codificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1266.2.2. Codigos de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1286.2.3. Registro de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1296.2.4. Mantenimiento basico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1326.2.5. Hoja de vida de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1326.2.6. Tarjeta de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1356.2.7. Listado de fallas mas comunes y sus causas . . . . . . . . . . . 1356.2.8. Estadıstica de los danos de las maquinas . . . . . . . . . . . . 1366.2.9. Informe condensado y acumulado . . . . . . . . . . . . . . . . 1376.2.10. Resumen anual de danos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1386.2.11. La Orden de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7. Indicadores de gestion 1437.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.1.1. Parametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 1447.1.2. Metodo para el calculo del ındice de confiabilidad . . . . . . . 146
7.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1547.3. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1567.4. Otros indicadores [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) . . . . . . . . . . . . . . 1567.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF): . . . . . . . . . . . . . 157
Carlos Borras, 2011
6 INDICE GENERAL
7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1577.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8. Aspectos financieros del mantenimiento 1598.1. Inversion y Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
A. Anexos 165
B. Autor 173
Indice de figuras
2.1. Curva de la Banera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2. Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3. Cuna Hidrodinamica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.4. Evolucion Tecnologica del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 212.5. Evolucion del estado de un elemento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.6. Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.7. Evolucion Organizacional del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1. Organigrama pequena empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.2. Organigrama pequena o mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . 313.3. Organigrama pequena y mediana empresa mejorado . . . . . . . . . . 313.4. Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.5. Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.1. Planificacion en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165.2. Tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.1. Elementos del sistema de informacion de mantenimiento . . . . . . . 1246.2. Codificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.1. Distribucion del tiempo de evaluacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1467.2. Curva de la banera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.1. Inversion en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Carlos Borras, 2011
8 INDICE DE FIGURAS
A.1. Diagrama ABC-Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Indice de cuadros
3.1. Niveles del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.2. Variabes a monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.3. Instrumentacion para mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.1. Historia del PM en Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.2. Eficiencia Global de Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.3. Relacion entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Globalde Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.4. Modelo de Implementacion de TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.5. Modelo de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.1. Formas de implementar los sistemas informaticos en mantenimiento . 125
6.2. Clases y tipos de maquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.3. Codigos para central termica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.4. Registro de equipos (ejemplo 1 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.5. Registro de equipos (ejemplo 2 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.6. Registro de equipos (ejemplo 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.7. Registro de equipos (ejemplo 4 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.8. Formato de actividades basicas de mantenimiento . . . . . . . . . . . 133
6.9. causas de las fallas de un compresor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.10. Formato para analisis de dano o accidente en maquina . . . . . . . . 140
7.1. Parametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Carlos Borras, 2011
INDICE DE CUADROS 1
7.2. Formato de datos para el calculo de la disponibilidad de equipos . . . 1477.3. Ponderaciones para el calculo del ındice de confiabilidad . . . . . . . 1487.4. Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna . 1497.5. Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( resistencia del
aislamiento ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1507.6. Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( Indice de po-
larizacion ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1517.7. ponderaciones segun edad del equipo para un motor . . . . . . . . . . 1527.8. Ponderacion segun aspectos medioambientales . . . . . . . . . . . . . 153
A.1. Intervalos para el diagrama ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
B.1. Proyectos de Investigacion Realizados y Presentados . . . . . . . . . . 181B.2. Proyectos de Investigacion Evaluados como PAR Nacional . . . . . . 183
Carlos Borras, 2011
2 INDICE DE CUADROS
Capıtulo 1
Introduccion
Atraves del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y
adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en anos
atras la actividad de reparar y corregir averıas en los equipos, para convertirse hoy
en parte estrategica de la organizacion.
Que tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las
companıas?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que para
ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con altısima calidad el producto
o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora logra
reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una mas eficiente planeacion
y gerencia del mantenimiento, y mantiene la produccion con los mismo niveles de
calidad, esta organizacion podra ofrecer el producto o servicio a menor precio y aun
mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una empresa sea de Clase
Mundial y otra con pobres practicas de mantenimiento sea de segunda o tercera y
muy difıcilmente pueda sobrevivir.
La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en
Carlos Borras, 2011
4 Introduccion
el comprobado beneficio economico que representa la implementacion adecuada de
sus metodologıas en organizaciones sean estas de produccion industriales o de ser-
vicios. Estas metodologıas que van evolucionando con el tiempo han permitido que
el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cientıfica
muy dinamica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes dıa a dıa van
aportando y haciendo que tecnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quizas
se adapten mejor a determinada situacion, sin demeritar la pertinencia, y aporte que
las anteriores han tenido en su desempeno.
Es ası como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en creci-
miento, dinamico cuya aplicacion y la creatividad con que esta se realice dan paso
a lo que llamamos Ingenierıa del Mantenimiento, logrando con ello de una mane-
ra sistematica, practica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en
condiciones favorables de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas:
a. Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles a
una deficiente practica y pobres polıticas de mantenimiento?. Cuantos de los
problemas relacionados con la calidad del producto o servicio serıan corregidos
con una buena gestion del mantenimiento?.
b. Costos de Garantıa: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o servicios
se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garantıa, Como y
que parte de estos costo se podrıa recuperar para el beneficio de la companıa.
c. Costo de Energıa: Equipos con pobre gestion de mantenimiento requiere mayor
consumo de energıa para operar a los niveles normales de diseno propio del
equipo, con el consecuente incremento de costos de Energıa.
d. Acelerada Depreciacion del Capital Invertido: Cual es la cantidad de equipo a
la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a las
consecuencia de operar con pobres polıticas y deficientes practicas de mante-
nimiento?.
1.1 Objetivos 5
Es evidente que la gestion de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre
la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas
involucradas en el proceso estan dispuestas a considerar.
Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el
cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la economıa mun-
dial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor
de la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organizacion como factor de com-
petitividad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gestion. En tanto que
Empresas que no contemplan el factor de mantenimiento dentro de su organizacion
cuanto tiempo mas podran sobrevivir?.
Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles
de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implica-
rıa nuestro aseo diario, la alimentacion, las visitas periodicas al medico, hasta el
mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos
niveles del mantenimiento, dependiendo del tamano, complejidad, o capacidad eco-
nomica de la organizacion, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gestion
del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.
1.1. Objetivos
Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenierıa de Mantenimiento.
Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cien-
tıfica
Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.
Establecer los fundamento o principios basicos del mantenimiento.
Conocer las herramientas metodologicas disponibles para ejecutar el Manteni-
miento.
Carlos Borras, 2011
6 Introduccion
Crear en el estudiante la expectativa por la investigacion en las areas diversas
del Mantenimiento.
1.2. Programa de la Especializacion Gerencia de
Mantenimiento
Ciclo I
• Principios de Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
• Contabilidad Gerencial
• Administracion y Estilos Gerenciales
Ciclo II
• Mantenimiento Predictivo
• Analisis de Falla
• Evaluacion de Proyectos de Inversion
• Desarrollo de Habilidades Gerenciales
• Seminario I: Revision Bibliografica
Ciclo III
• Gerencia de Mantenimiento
• Gerencia Ambiental Industrial
• Gerencia Financiera del Mantenimiento
• Gerencia Estrategica de Operaciones
Ciclo IV
1.2 Programa de la Especializacion Gerencia de Mantenimiento 7
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM
• Sistemas de Informacion en Mantenimiento
• Seguridad y Salud Ocupacional
• Manufactura Productiva
• Seminario II: Monografıa de Especializacion
Ciclo V
• Mantenimiento Productivo Total - TPM
• Costos y Presupuesto de Mantenimiento
• Innovacion y Reconversion Tecnologica
• Gerencia de Recursos Humanos
• Monografıa
Carlos Borras, 2011
8 Introduccion
Capıtulo 2
Fundamentos Basicos del Mantenimiento
2.1. Definiciones
Mantenimiento: Actividad cientıfica cuyo desarrollo permite la mas alta dispo-
nibilidad con calidad de todos los bienes
Mantener es obtener utilidades, porque es la unica forma de conservar los equipos
y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia.
Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida util de los actuales, sin
descartar la utilizacion de tecnologıas mas eficaces y rentables.
Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a poner o reestablecer
un bien a un estado especıfico, que le permitan asegurar un servicio de terminado. [6]
2.2. Importancia del Mantenimiento
El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemen-
te ligado a la existencia de las maquinas. La vida de una maquina implica la nece-
sidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento
Carlos Borras, 2011
10 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingenierıa de mantenimiento se justifica en la medida en
que:
Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.
Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.
Optimice los costos de mantenimiento.
Incremente o sostenga la productividad.
Sea activo en los programas de calidad.
El grupo de mantenimiento. debe ser una parte integral de la organizacion y mas aun
cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la
automatizacion de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando
la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo
en los costos mas importantes de los costos de produccion.on numerosos los datos
estadısticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga
la pena mencionar los siguientes:
El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas,
va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias
mas automatizadas.
El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado
al producto.
En algunos paıses industrializados como Francia el mantenimiento representa:
1. El 5.7 % del valor total de los negocios.
2. El costo del mantenimiento, es el 5 % de los costos de fabricacion.
3. El costo del mantenimiento, es del orden del 15 % del producto nacional bruto.
4. Mas de medio millon de personas trabajan en labores de mto.
2.2 Importancia del Mantenimiento 11
La funcion mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para ga-
rantizar el exito de las operaciones de la planta. [6].
Todas las maquinas, equipos e instalaciones, estan sujetas en mayor o menor
grado, a
la accion deteriorante de agentes climaticos (externos) o a la accion danina de
los agentes propios (internos). Aun cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
los siguientes:
Agentes Externos:
El aire, segun su humedad y contaminacion.
La sal, produce corrosion quımica o electroquımica.
El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque termico y rotura.
Polvo produce corrosion, abrasion, atascamientos, suciedad.
Gases corrosivos, que producen corrosion.
Otras sustancias, toxicas, combustibles o explosivos.
Agentes internos:
Movimiento de fluidos que producen cavitacion, erosion.
Temperaturas que produce fatiga termica, choque termico y cambio de dimen-
siones.
Vibraciones mecanicas, producen inestabilidad y danos.
Friccion, produce desgastes.
Presion, incremento de tension y roturas.
Carlos Borras, 2011
12 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
2.3. Elementos
Para tener exito en la aplicacion de las metodologıas de la Ingenierıa de Mante-
nimiento es importante que la ejecucion de sus actividades involucre y beneficie a los
tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento ( personas,
maquinas y entorno) pues es conocido que la evolucion de las ciencias tiene el noble
fin de mejorar el bienestar de las personas, y ademas son las personas que interac-
tuan con las maquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los
principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el man-
tenimiento autonomo que cada operario debe hacer a su maquina con la que labora
diariamente, ası tambien es importante saber cual va ser el impacto que nuestra
actividad va producir al entorno, ojala dicho impacto sea positivo, pero en ningun
caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, tambien es funcion del operario
velar porque su maquina no vierta lubricantes fuera de los depositos destinados para
ello, pues podrıan llegar a fuentes hıdricas, pero tambien es funcion de directivos
garantizar que las maquinas tengan una gestion del mantenimiento adecuada que
permitan que el operario pueda hacer su labor .
2.4. Resena Evolutiva
Historicamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y tecnicas
entre las cuales cabe destacar las siguientes [6]:
Mantenimiento Accidental
Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto
era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso
y perdiera toda posibilidad de prestar algun servicio. Esta forma de mantenimien-
to, ocasionaba grandes perdidas al no tomar en cuenta los costos de produccion
generados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todavıa en algunas fabricas
pequenas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco
2.4 Resena Evolutiva 13
valor.
Mantenimiento Progresivo
En este tipo de mantenimiento. el equipo se subdivide racionalmente para mante-
nerlo en forma progresiva. Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de
servicio se le cambiaban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las
partes desmontadas se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar
si existıan signos de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir
de repuestos al siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento. A las 1000
horas de servicio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las
piezas que se le quitaban al ultimo que se habıa revisado.
Con este tipo de mantenimiento. se lograba la maxima disponibilidad del motor, pe-
ro no se obtenıa la maxima vida de sus elementos, ni se lograba la maxima eficiencia,
ni existıa proteccion contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba solo
en el momento en que cumplıa su perıodo establecido.
Mantenimiento Preventivo Sistematico
El mantenimiento sistematico es el mantenimiento preventivo realizado de acuer-
do a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades
de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el manteni-
miento preventivo sistematico, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento
de los procesos productivos y evolucion del estado de los activos, el mantenimiento
debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condicion y estado
actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener
resultados interesantes en cuanto a eficacia y rentabilidad si se plantea la posibili-
dad de reemplazar el mantenimiento sistematico por un mantenimiento basado en
el conocimiento del estado actual del elemento a mantener.
1. Mantenimiento Periodico. Al hablar de mantenimiento periodico es necesario
hacer referencia a la curva de la banera, en la figura 2.1, la cual representa en un
Carlos Borras, 2011
14 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento
del mismo. Esta curva establece tres etapas principales tıpicas en cualquier
equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que esta
caracterizada por un numero de fallas superior a la presentada durante la
marcha, luego encontramos la etapa de vida util, en ella las fallas ocurren de
modo aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede
hacer para predecirlas.
Figura 2.1: Curva de la Banera
Finalmente, y despues de cierto periodo de operacion, en los elementos surgen
desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mecanicos, etc., lo que hace
que se presente un aumento progresivo en el numero de fallas a la misma edad,
momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del comportamiento
del material o del equipo se deberıa llevar a cabo una revision preventiva
sistematica posicionandose nuevamente en la segunda etapa, lo que supondrıa
el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo. Caracterısticas
de este mantenimiento son:
En este tipo de mantenimiento. todo el equipo en su conjunto se desar-
maba, inspeccionaba y reparaba en forma periodica, cada vez que habıa
2.4 Resena Evolutiva 15
cumplido un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una
cierta cantidad.
En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado,
e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese
metodo es que no protege contra fallas prematuras.
Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente de que el excesivo
desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematu-
ras.
Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, dificulta la deter-
minacion de la vida util del equipo y generalmente presenta reemplazos
prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de manteni-
miento.
Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa final no es
tan confiable, en ella el tipo de intervencion a realizar ya no es preventiva
sino mas bien modificativa, debido a que no se tienen componentes netamen-
te mecanicos, hidraulicos o neumaticos, como era el caso de hace dos o tres
decadas. Para definir un plan de mantenimiento eficiente que optimice los ni-
veles preventivo correctivo, y la relacion resultado-costo el Departamento de
mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el fun-
cionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa
inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operacion o en la repa-
racion propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio historico del mismo,
finalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que
pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistematicas pueden no ser
las mismas. La no aplicabilidad de los parametros anteriormente mencionados
puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la
figura 2.2.
2. Lubricacion. [7] Por medio de la lubricacion podemos hacer que dos superficies
solidas puedan deslizarse relativamente entre sı, partiendo del hecho de que la
Carlos Borras, 2011
16 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
Figura 2.2: Posibilidad de Ocurrencia
friccion es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar
de lubricacion lımite como aquella que se presenta debido al deterioro del lı-
quido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos
de manera mas clara lo que sucede en la lubricacion, nos basamos en el efecto
cuna hidrodinamico que se muestra en la siguiente figura 2.3 Si mantenemos el
flujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura ade-
cuada, y consiguiendo una lubricacion efectiva dentro de las fluctuaciones de
temperatura en las que tendra que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar
el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la vis-
cosidad, si existen perdidas o consumos este debe reponerse a fin de garantizar
el correcto funcionamiento del equipo
3. Mantenimiento reglamentario o legal. [7] Actualmente en la parte reglamen-
taria o legal, existe mas conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones,
inspecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspen-
sion de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las
personas o cosas que hacen parte de la actividad.
2.4 Resena Evolutiva 17
Figura 2.3: Cuna Hidrodinamica
La ISO International Organization for Standardization (Organizacion Inter-
nacional para la estandarizacion) hace parte de las instituciones de normas
nacionales de 157 paıses que produce las normas para certificar y mejorar los
estandares de calidad. Haciendo un recorrido por las normas encontramos sus
aplicaciones.
ISO 9000 Fija los requisitos mınimos que deben cumplir los sistemas de
calidad.
ISO 9001 Calidad en el diseno, la produccion instalacion y servicio post-
venta.
ISO 9002 Calidad en la produccion e instalacion.
ISO 9003 Inspeccion y ensayos finales.
ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la produccion de bienes
y servicios.
ISO 14000 Gestion medio ambiental en entornos de produccion.
ISO 14400 Estandares tecnologicos.
ISO 17025 Gestion de Laboratorios de Prueba y Calibracion, con enfoque
al Cliente y a la Mejora Continua.
Carlos Borras, 2011
18 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
ISO 18000 Gestion de Salud Ocupacional y Seguridad (Occupational
Health and safety Assessment Series. OSHAS)
ISO 19011 Directrices para la auditorıa ambiental y de calidad.
ISO 22000 Estandar de Sistema de Seguridad Alimentaria.
La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los propositos de la companıa.
4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especificado por leyes, reglamentos, o
recomendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante
o determinadas por el equipo tecnico de acuerdo al lugar donde se encuentra
operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contra-
tiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos
humanos y materiales efectua cambios en el plan de mantenimiento, debe ser
cuidadoso de tener el respaldo suficiente tanto en la Gerencia de la companıa,
como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la
posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del
mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los docu-
mentos de viabilidad pueden ser certificados expedidos por entidades externas
que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados
como ”de seguridad”son el fruto de un estudio minucioso basado en la propia
operacion del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquie-
ra de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la companıa)
deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento.
Mantenimiento Preventivo: M.P
Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planificada
y programada anticipadamente, con base en inspecciones periodicas y debi-
damente establecidas segun la naturaleza de cada maquina y encaminada a
descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los
equipos o danos mayores que afecten la vida util de los equipos.
2.4 Resena Evolutiva 19
El M.P. mas que una tecnica especıfica de mto. es una filosofıa o estado de
animo que comienza desde el mismo momento en que se disena el equipo,
ya que allı se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la confiabilidad,
duracion y cuidados de cada una
de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto
en lugares contaminados.
El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en dıa en la mayorıa de las empresas
industriales. El capitulo sobre Gestion se dedica a este tipo de mantenimiento.
Mantenimiento Predictivo:
Producto del desarrollo del M.P. a traves de ”La investigacion Preventiva”. Se
ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos estan pre-
cedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir;
por tanto, medir esos signos especıficamente para un equipo, determinara el
momento preciso en el cual la falla se presentara y aplicando el M.P. se evitara
su ocurrencia.
El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilizacion de indicadores
y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parametros fundamen-
tales de funcionamiento optimo de las maquinas. Estos aparatos de control
pueden ser:
Vibrometros, manometros, termometros, termografos, niveles de ruido, anali-
zadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos electricos, etc.
El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se estan cons-
truyendo hoy en dıa con sensores de diversas clases, que puedan enviar senales
a indicadores y registradores cada vez mas sofisticados, conectados a micro-
procesadores.
Carlos Borras, 2011
20 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
Mantenimiento Productivo
Cuando en la decada de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el
proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el
acaparamiento a traves de inventarios y las discrepancias entre el operador y
el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modificar la estructura, el
ambiente y la polıtica de la empresa. En la decada de los 80, los japoneses
a traves de su filosofıa del control total de la calidad y la excelencia en la
manufactura irradian este influjo sobre el mantenimiento; creando las bases del
mantenimiento. Productivo Total, el cual puede definirse por los 5 elementos
que lo componen:
1. Lograr la maxima efectividad del equipo por medio del mantenimiento. preventivo
economico.
2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo.
3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se
encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el ”Yo opero, tu reparas”.
4. Todos los miembros de la organizacion tienen participacion y responsabilidad. Se
realiza un programa autonomo por parte de operarios.
5. Se crean pequenos responsables de las actividades del mantenimiento. ; la exis-
tencia de estos grupos hace la diferencia entre Mantenimiento. Productivo y
Mantenimiento. Productivo Total.
Tambien se puede hablar de una evolucion del mantenimiento por generaciones
Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria
Segunda Generacion: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial
Tercera Generacion: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Confiabilidad
En la figura 2.4,se puede apreciar graficamente esta evolucion del mantenimiento
por generaciones
2.5 Actividades 21
Figura 2.4: Evolucion Tecnologica del Mantenimiento
2.5. Actividades
La Ingenierıa de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingenierıa de Fabricas
cuyo objetivo es la obtencion, transformacion y explotacion de los recursos naturales
para servicio de las personas.
La ingenierıa de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organi-
zacion de produccion que se pueden enunciar ası:
Fabricacion
Montaje
Registro
Intervencion
Cambio
Carlos Borras, 2011
22 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
2.6. Polıticas Gerenciales del Mantenimiento.
Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento optimo se
enuncian a continuacion: [5]
Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las
areas Tecnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitacion, formacion
de habilidades, entrenamiento y desarrollo.
Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas
por la dinamica del Mantenimiento Productivo Total.
Disenar e implementar un programa de Reconversion Industrial de los equi-
pos productivos, de acuerdo con las tecnologıas de punta. (Estandarizacion,
Sustitucion, Modernizacion, Actualizacion y Automatizacion).
Liderar el proceso de construccion de una nueva cultura de mantenimiento,
aplicando los conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efecti-
vidad, Disponibilidad y Mantenibilidad.
Proyectar la funcion del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en
Productividad, eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa,
mediante la implementacion de nuevas tecnologıas.
Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilizacion de la Tecnologıa
Informatica, para poder implementar una herramienta de procesamiento que
permita una administracion optima de la informacion en Mantenimiento.
Lograr la participacion de produccion en las actividades de mantenimiento
primario, mediante la implementacion de un programa de Mantenimiento Au-
tonomo.
Definir las areas especıficas de interrelacion con otras dependencias para fo-
mentar el trabajo en equipo.
2.7 Clasificacion 23
Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo
y de proteccion al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de
seguridad.
Disenar y desarrollar procesos de Reingenierıa de Mantenimiento, participan-
do en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de diseno hasta su
implementacion.
2.7. Clasificacion
En la practica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas
fundamentales de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo.
El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equi-
pos, maquinas, instalaciones o edificios, cuando se presenta una falla, para recuperar
su funcion principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reac-
cionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas.
El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las
operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las re-
paraciones. En la operacion proactiva la prevencion de las fallas se realiza a traves
de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto
anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas.
Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas:
Mantenimiento Reparativo
Mantenimiento de Emergencia
Mantenimiento Correctivo
Carlos Borras, 2011
24 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
Mantenimiento Reconstructivo.
De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo
entre ellas:
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Detectivo
En las figuras 2.5y 2.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atravez
del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma
como se enfrenten las causas que lo podrıan llevar a la falla se puede hablar de:
Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Proactivo
Figura 2.5: Evolucion del estado de un elemento.
Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la figura 2.7
2.7 Clasificacion 25
Figura 2.6: Clases de Mantenimiento
Carlos Borras, 2011
26 Fundamentos Basicos del Mantenimiento
Fig
ura
2.7:
Evo
luci
onO
rgan
izac
ional
del
Man
tenim
iento
Capıtulo 3
Tendencias del Mantenimiento
3.1. Administracion del mantenimiento
La administracion del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos
de la organizacion en herramientas de produccion.
La complejidad cada dıa mayor de los procesos productivos y la necesidad de
aumentar en ellos su eficiencia, conlleva a la aplicacion de la teorıa administrativa
en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles.
El objetivo principal de la administracion es coordinar los medios sistematica-
mente, para lograr un fin o fines comunes dentro de la empresa. Ası el mantenimien-
to representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente
pues cuenta con:
• Operaciones presupuestales o de manejo de fondos.
• Operaciones de productividad en la prestacion de servicios.
• Operaciones de aplicacion en la distribucion de los servicios.
Carlos Borras, 2011
28 Tendencias del Mantenimiento
• Operaciones de conservacion para la proteccion de los recursos humanos y mate-
riales.
• Operaciones de registro y control estadıstico de las actividades.
La administracion de mantenimiento se define como un conjunto sistematico de
tecnicas que mediante la coordinacion de cursos y estructuras organizacionales busca
la obtencion de un objetivo definido.
En el mantenimiento el objetivo es la conservacion de los equipos y su protec-
cion, para que se sostengan operando eficientemente, y retardar el deterioro para
alargar su vida util. Ası un sistema de mantenimiento verifica todo el ciclo de la
administracion, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transformandose
y desarrollandose, constituyendose en un proceso cıclico administrativo. [5]
Las fases del mantenimiento se enumeran a continuacion y se describen mas
adelante en este documento:
Planeacion
Direccion
Gestion
3.2. El mantenimiento en la organizacion
En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus ac-
tividades a la consecusion de los objetivos de la organizacion, de esta forma tambien
el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que
pueden ser:
Mantenimiento del equipo de la planta. Produccion y auxiliares.
Mantenimiento y lubricacion de equipos.
Mantenimiento de edificios e instalaciones
3.2 El mantenimiento en la organizacion 29
Mantenimiento de equipos de oficina y servicios
Servicio del parque movil
Construccion y montaje de equipos de produccion
Asesorıa en la compra de nuevos equipos e instalaciones
Operacion y manejo del equipo de generacion
Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos especiales.
Proteccion y seguridad de la planta
Administracion y gestion ambiental
Contabilidad de los bienes y administracion de seguros de equipos
Administracion del personal de servicios
Cuando se establece una determinada funcion empresarial, debe pensar su localiza-
cion dentro de la organizacion. Los criterios modernos son :
Cuando las funciones son de gran importancia economica para la empresa,
estas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la
presidencia.
Si la funcion es de poca influencia economica, debe estar abajo de la organi-
zacion.
Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cual es la importancia economica del
mantenimiento; en algunos casos sera muy facil demostrar la gran influencia econo-
mica como ocurre en una industria con procesos de operacion continua, en la cual el
equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimien-
to es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento
se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organizacion de la empresa. Tambien es
facil demostrarlo en las empresas con equipo de operacion en serie y completamente
automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en :
Carlos Borras, 2011
30 Tendencias del Mantenimiento
Figura 3.1: Organigrama pequena empresa
Gastos generales.
Gastos de mantenimiento.
Gastos financieros.
En algunos casos, como cuando la produccion es discontinua, intermitente o por
lotes, se hace difıcil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; mas difıcil aun es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organizacion, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuacion se muestran algunos organigramas tıpicos en pequenas y media-
nas empresas de produccion de bienes de consumo y bienes de produccion.
La figura 3.1 representa el organigrama tıpico de pequena empresa donde el
mantenimiento es tıpicamente correctivo, solo la lubricacion es sistematizada, gene-
ralmente ejecutada por el personal de produccion.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia economica favorable, sino
mas bien un costo que debe eliminarse.
3.3 Planeacion 31
Figura 3.2: Organigrama pequena o mediana empresa
Figura 3.3: Organigrama pequena y mediana empresa mejorado
El organigrama de la figura 3.2 representa la mediana o pequena empresa con
mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas
imprevistas, mala calidad del mantenimiento.
Este organigrama(figura3.3) presenta una mediana o pequena empresa que co-
rrigio la ubicacion del mantenimiento, con lo cual disminuyo los costos de parada,
disminuyo las fallas imprevistas y mejoro la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa(figura3.4) : Mantenimiento y
produccion se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de produccion.
3.3. Planeacion
El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su
departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se
tiene.
1. Mantenimiento del equipo de la planta.
2. Mantenimiento de edificios y construcciones.
3. Inspeccion y lubricacion de equipos.
Carlos Borras, 2011
32 Tendencias del Mantenimiento
Figura 3.4: Organigrama mediana empresa
4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.
5. Produccion, distribucion e instalacion de equipos.
6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.
La Ingenierıa de Mantenimiento tambien puede prestar otros servicios secundarios
en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes :
1. Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos.
2. Proteccion y seguridad industrial de la planta fısica, incluyendo incendios.
3. Disposicion y recuperacion de desperdicios ( Mantenimiento de patios ).
4. Ambientacion y control de la contaminacion ambiental.
5. Contabilidad de los bienes y administracion de seguros.
6. Administracion del personal de servicios.
7. Otros ( perros y gatos ).
3.3 Planeacion 33
La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de
planta ), esta en proceder en forma rapida y economica a las reparaciones necesarias
de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipacion de la necesidad
de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricacion e inspeccion, esta actividad puede manejarse por el
departamento de produccion, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo mas estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de produccion se dedica a la atencion de las maquinas,
puede asignarse a estos las tareas de inspeccion y lubricacion, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos senalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y pequena, en la que el personal de produccion se dedica totalmente a
la operacion del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta funcion se
asigna al grupo de operacion.
3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5]
Definicion y Etapas
La programacion es la determinacion anticipada del lugar y del momento en que
deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricacion de un
producto o la prestacion de un servicio.
El alcance y la eficiencia de una programacion de mantenimiento quedan limita-
dos por el acierto en la distribucion de las ordenes de trabajo y los procedimientos de
control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeacion hecha.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de produccion, es de
maxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de
considerar los fines especıficos y no de la simple necesidad de contar con ellos.
Los principios basicos de la programacion de produccion que sirven tambien para
el mantenimiento, son los siguientes [10]:
Carlos Borras, 2011
34 Tendencias del Mantenimiento
Los programas deben basarse en lo que es mas probable que ocurra, mas que
en lo que quisieramos que ocurriese.
Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
periodicos en los programas.
El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sı mismo. Su
verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable.
Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para
conseguir materiales, efectuar tramites y hacer las preparaciones necesarias.
Los registros de carga de trabajo o acumulacion de ordenes pendientes corres-
pondientes a maquinas, o grupos de personal, tiene que contener el mınimo de
detalles necesarios para suministrar un plan de accion.
Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportuna-
mente en cada uno de los puntos de control.
Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo mas bajo y de la
fecha lımite de entrega.
A fin de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados
procedimientos y normas, precisar los lımites de fuerza de trabajo, definir autoridad
y responsabilidad, y establecer eficientemente las actividades de control. Con base
en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programacion:
Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o sub-
actividad del plan.
Fijar la secuencia de las actividades segun las prioridades predeterminadas.
Elaborar la programacion asignando personas, materiales, maquinas, equipos
y demas recursos necesarios.
3.3 Planeacion 35
Clasificacion de los Programas
Los programas se pueden clasificar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la
forma como son elaborados:
Programas de asignacion de trabajos. Son aquellos que determinan primero los
trabajos y actividades a realizar y basandose en ellos el personal requerido.
Programas de asignacion de personal. Aquellos que distribuyen el personal en
las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignacion fija de traba-
jadores a cada area o seccion de la industria.
Una segunda clasificacion debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a
realizar y los mas comunes son:
Diario
Semanal
Mensual
Semestral y
Anual.
Cada uno de los tipos de programas enumerados puede segun su forma de ejecucion
ser:
Centralizado. Existe una sola unidad de programacion general.
Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen
en la elaboracion de su programa de mantenimiento particular.
Por areas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se
requiere la elaboracion de programas individuales, acordes con sus actividades
particulares.
Carlos Borras, 2011
36 Tendencias del Mantenimiento
Informacion Necesaria para Elaborar un Programa
En la elaboracion de cualquier programa de mantenimiento, basicamente se ne-
cesita la informacion siguiente:
Cantidades a intervenir dentro del plan.
Fechas calendario en que se requiere entregar las maquinas o terminar los
servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento.
Tiempos de duracion de las operaciones, proceso de adquisicion de partes,
actividades tecnicas o teoricas, etc.
Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del
departamento.
Cantidad de tiempo o dıas ociosos, no laborables para mantenimiento, para
produccion o para los proveedores.
Elementos para Hacer una Programacion de Trabajo
Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planea-
cion y programacion propiamente dichas.
La planeacion incluye recopilacion de una serie de ideas para incluir en el progra-
ma, y la seleccion de las alternativas. En la programacion se definen las actividades
y su secuencia con lımites de tiempo y la asignacion de personal.
Los elementos basicos necesarios para llegar a una buena programacion de los
trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes:
Planificar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento.
Utilizar un sistema de ordenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo,
preparar y controlar lo realizado.
Usar un procedimiento de estimacion de tareas con base a estandares.
3.3 Planeacion 37
Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga
de trabajo.
Preparar un procedimiento general de programacion en detalle.
Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos.
Tener una base para medicion del trabajo.
Disponer de un buen sistema de retroinformacion.
Poseer suficientes normas de trabajo.
3.3.2. Direccion
Mediante la direccion se logra la adecuada ejecucion y realizacion de las tareas;
es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo,
con la organizacion estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en
la pregunta, como se van a conducir las operaciones?
El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo
para su departamento debe poseer las siguientes facultades :
a. La capacidad para usar el sentido comun.
b. La capacidad para organizar un departamento.
c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con
anticipacion.
El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante
todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atencion inmediata,
a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse
de funciones mas valiosas como :
a. Analisis y consideraciones de problemas importantes
b. Planificacion anticipada de su trabajo.
Carlos Borras, 2011
38 Tendencias del Mantenimiento
3.3.3. Gestion
En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objeti-
vos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se
encuentran:
• Establecimiento de normas o estandares, o sea fijar las bases contra las que se
mediran los resultados.
• Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la informacion de
lo realizado sera obtenida.
• Interpretacion y analisis de los resultados obtenidos.
• Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviacion presentada,
con el fin de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programacion.
3.3.4. Autoridad y responsabilidad
Es un principio universal de administracion, que la responsabilidad sobre la
ejecucion de un trabajo, debe ir acompanada de la correspondiente autoridad
para controlar y dirigir los medios para hacerlo.
La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situacion deter-
minada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre
los cuales se ejerce la autoridad.
La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las deci-
siones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.
La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la res-
puesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la etica profesional y la conducta social.
3.3 Planeacion 39
Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento
son muchas, lo cual se debe al hecho de que el, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus ordenes y de aquellas a las que presta servicio.
La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le
permite al espıritu ningun momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un dano, cuando otro se halla en gestacion. El ingeniero de diseno, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construccion, lo mismo que el ar-
quitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamas. El ingeniero de produccion se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanente-
mente las situaciones creadas por la misma produccion. Ningun problema debe
quedar sin solucion durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirira manana primordial importancia.
El ejercicio del mantenimiento solo es comparable al de la Medicina, que co-
noce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los danos corporales, esa
prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos
que son sıntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la res-
ponsabilidad en terrenos donde la sancion depende de circunstancias futuras.
La reparacion de una falla, como de la salud de la humanidad, jamas tiene
caracter definitivo y no puede representar una labor terminada.
Responsabilidades del Mantenimiento
Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lımites de su al-
cance concuerden para todos los interesados, senalandolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento
Carlos Borras, 2011
40 Tendencias del Mantenimiento
de Ingenierıa de Mantenimiento.
A continuacion se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenierıa de Mantenimiento :
1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros
durante las operaciones de produccion.
2. Mantener el equipo en una condicion satisfactoria para lograr la maxima se-
guridad de las operaciones.
3. Mantener el equipo a su maximo de eficiencia de operacion.
4. Reducir al mınimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.
5. Reducir al mınimo el costo del mantenimiento, que este de acuerdo con las
especificaciones establecidas.
6. Mantener un alto nivel de ingenierıa practica en la ejecucion del trabajo ela-
borado.
7. Mantener un grupo de ingenierıa ( interno y externo ) adecuadamente aseso-
rado y supervisado.
8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.
9. Mantener informado acerca de las practicas de la industria, avances tecnologi-
cos, nuevos metodos, equipos y materiales.
10. Cooperar estrechamente con el personal de operacion, para satisfacer los re-
quisitos de equipo, programacion y eficiencia necesarios para cumplir la pro-
duccion programada.
11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que este correctamente supervisada.
3.3 Planeacion 41
12. Planear y coordinar la distribucion del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al ser-
vicio del mantenimiento, a todos los niveles.
15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que
se desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.
16. Conocer todos los proyectos bajo consideracion o ejecucion que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.
17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificacion adecuada que cubra el
costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las practicas disponibles.
18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspeccion del equipo de con-
traincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del dıa
y los 7 dıas de la semana y que este en estrecho contacto con el departamento
de contraincendios.
19. Establecer los contactos con las companıas aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observacion
de las recomendaciones, la aprobacion de los cambios o adiciones.
20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematizacion y oficinas jurı-
dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, perdidas o averıas de los edificios y equipos.
Carlos Borras, 2011
42 Tendencias del Mantenimiento
21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para pro-
porcionar al departamento de contabilidad toda la informacion requerida, de
acuerdo con las practicas de la companıa.
22. Otras.
3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5]
3.4.1. Importancia
La organizacion es la estructura tecnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el fin de lograr su maxima
eficiencia dentro de los objetivos fijados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar
y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarquıas, comunicaciones y
mando.
Tan grande es la importancia de la organizacion, que a menudo se le confunde
con la misma administracion; en sı, la organizacion sirve de enlace entre la teorıa y
la practica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es.
La estructura de una organizacion reconoce niveles de autoridad y grados de
responsabilidad. La lınea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta
autoridad a otros de baja autoridad. La lınea de responsabilidad, asciende desde el
nivel mas bajo hasta los mas altos. Estas lıneas se denominan conductos regulares
o ”lıneas de comunicacion”.
Con base en la importancia de la organizacion y sus etapas, los pasos de un
procedimiento logico para organizacion de personal son:
Definir las funciones de cada cargo.
Asignar obligaciones y responsabilidades.
Localizar jerarquicamente puestos y cargos.
Programar la capacitacion y desarrollo.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 43
Teniendo en cuenta que la administracion busca obtener resultados guiando el es-
fuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de
la organizacion.
3.4.2. Organigramas y Descripcion de Funciones
Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran
importancia no solo para apreciar con claridad la organizacion establecida, sino tam-
bien para mejorar las comunicaciones y vinculacion del personal. Los organigramas
son graficas que muestran en una forma sencilla los aspectos mas importantes de
la estructura incluyendo canales de supervision, lıneas de autoridad, rutas de co-
municacion y relaciones con otros departamentos. Ademas capacitan al personal de
mantenimiento para formarse una relacion clara de su vinculacion individual y de
su funcion misma con el resto de la organizacion.
La confianza en el mantenimiento es el bien mas importante del departamento;
cada una de las actividades sera indispensable en su organizacion. La tarea principal
del jefe de mantenimiento sera organizar un departamento que suscite seguridad y
permita alcanzar los objetivos de la companıa. Todo individuo debera conocer bien su
tarea y el sitio que ocupa y ası poder integrarse como miembro de un equipo solidario.
Puede por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento
son los mismos de los individuos que lo componen.
En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los rela-
tivos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una seccion, departamento
o funcion especıfica.
La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos basicos
constitutivos de una organizacion general de mantenimiento de una empresa mediana
o grande.
Los organigramas pueden ser tambien, triangulares, verticales y circulares. Para
preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes:
Enlistar las funciones principales.
Carlos Borras, 2011
44 Tendencias del Mantenimiento
Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organizacion
escogida.
Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores.
Elaborar el diagrama de organizacion para cada agrupacion de funciones, y
Hacer el diagrama general y asignar tıtulos a los diferentes cargos.
Cada cargo debe reflejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que
lo posea, ası como la capacidad, experiencia y calificacion adecuada.
Uno de los puntos de mayor dificultad al organizar es la descripcion de funcio-
nes, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta mas que nada
los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus
habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir
describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados.
Los principales factores a considerar al describir funciones son [11]:
Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satis-
factoriamente con las dificultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden
adquirirse por la escuela o por auto-educacion.
Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la practica,
desempenando actividades similares durante un tiempo determinado.
Juicio. Determina el grado de dificultad requerido para organizar el trabajo
propio, ası como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de ac-
cion. Refleja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida,
como el origen de la supervision necesaria para el cargo.
Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atencion para prevenir
errores; la precision requerida para una buena comunicacion, y la obligacion
de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su
tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la
empresa.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 45
3.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento
1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada
una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.
2. Mantenimiento en particular del equipo de movilizacion y transporte, tanto de
la division de mantenimiento como de toda la empresa.
3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.
4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecucion de trabajos, etc.
6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y estable-
cer las escalas y categorıas de especializacion.
7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perıodos
de vacaciones del personal de mantenimiento.
8. Velar por la adecuada utilizacion de todos los recursos disponibles para desa-
rrollar la actividad de mantenimiento.
9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las
necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.
10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.
11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de manteni-
miento como de produccion.
Carlos Borras, 2011
46 Tendencias del Mantenimiento
3.4.4. Seccion de planeacion del Mantenimiento
1. Organizar la seccion.
a) Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catalogos.
b) Ordenar y actualizar la documentacion tecnica de equipos e instrumen-
tacion ( hoja de vida, planos, parametros de medida, etc. ).
c) Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d) Estudiar el mejoramiento del personal.
2. Efectuar la ordenacion de los pedidos de materiales y repuestos.
a) Analisis de las partes para repuestos y precios.
b) Determinar los volumenes y necesidades de los pedidos.
c) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido,
uso, valor aproximado, firmas.
d) Actualizacion del cuadro de pedidos al exterior.
e) Codificar materiales y repuestos.
f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g) Establecer maximo y mınimo de las existencias de repuestos.
3. Estudiar las recomendaciones y las ordenes de trabajo elaboradas por otras
secciones.
a) Conveniencia y consecuencias ( resultados ).
b) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c) Precisar el momento de ejecucion con parada parcial, total o en ejecucion.
d) Costo de la orden y su justificacion.
e) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la seccion de donde
proviene.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 47
f ) Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del
equipo correspondiente.
4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.
a) Consultar los catalogos y manuales sobre normas.
b) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c) Comprobacion de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e) Establecer normas definidas de mantenimiento.
3.4.5. Seccion de Mantenimiento a instrumentacion
1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibracion, medida
e instrumentacion en general.
2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio
industrial.
3. Mantener el equipo de reproduccion de documentos.
4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.
3.4.6. Funciones de la seccion de Metalisterıa
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con :
calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros,
hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, cana-
letas de conduccion, condensadores, tanques y en general todo equipo confor-
mado por tuberıas, perfiles estructurales, laminas, remaches y soldaduras.
Carlos Borras, 2011
48 Tendencias del Mantenimiento
2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de
movilizacion, transporte y montaje, tales como : gruas, camiones, remolques,
winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demas implemen-
tos y equipos necesarios para transporte y montaje.
3. Fabricacion de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la
empresa y que se relacione con el trabajo de la seccion.
3.4.7. Funciones de la seccion de Mantenimiento Mecanico
Esta seccion de mantenimiento, cuenta con maquinas herramientas tales como :
tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumaticas, hidraulicas y manuales.
Bajo la responsabilidad de esta seccion se halla el mantenimiento de todo el
equipo de caracter mecanico, tales como : Mecanismos de maquinas de proceso,
bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones,
empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
Esta accion puede contar tambien con un taller especial aledano y dependiente,
encargado del moldeo y fundicion de piezas requeridas cuya fabricacion sea factible.
3.4.8. Seccion de Mantenimiento Electrico
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de caracter electrico
y electronico.
2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo electrico.
3. Controlar y registrar los consumos de energıa electrica.
4. Fomentar el desarrollo de la seccion y promover los cambios que permitan
reducir las lıneas y los consumos de energıa.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 49
3.4.9. Personal de Mantenimiento
Division General de Mantenimiento
Superintendente de mantenimiento.
Planeador de la division.
Supervisores generales.
Personal de oficina.
Seccion de Planeacion
Jefe de seccion o Director de planeacion.
Planeador de la seccion.
Programadores de mantenimiento.
Personal auxiliar.
Seccion de Instrumentacion
Jefe de seccion.
Planeador de la seccion.
Instrumentista.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.
Personal de oficina.
Carlos Borras, 2011
50 Tendencias del Mantenimiento
Seccion de Metalisterıa
Jefe de seccion.
Planeador de la seccion.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Personal de taller.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.
Personal de oficina.
Seccion de Mantenimiento Mecanico
Jefe de seccion.
Planeador de la seccion.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Mecanicos de planta.
Personal de taller.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.
Personal de oficina.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 51
Seccion de Mantenimiento Electrico
Jefe de seccion.
Planeador de la seccion.
Inspectores de mantenimiento.
Supervisores de mantenimiento.
Personal de taller.
Cuadrilla de trabajo.
Personal auxiliar.
Personal de oficina.
Se observa que este esquema de personal es de caracter general y puede acomodar-
se a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier seccion de mantenimiento, tales como :
Una autoridad general, en cabeza del jefe de seccion.
Una persona encargada de la programacion de las actividades generales de la
seccion, en cabeza del llamado planeador.
Personal encargado de realizar las actividades de inspeccion de los sitios progra-
mados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.
Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la rea-
lizacion de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.
Personal encargado de la accion, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.
Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local
fijo, en cabeza del personal de taller.
Carlos Borras, 2011
52 Tendencias del Mantenimiento
Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.
Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el ar-
chivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el tramite co-
rrespondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE
INGENIERIA, cuya funcion es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
de produccion en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena
en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
Aun cuando el personal de mantenimiento, numero, especialidad, asignacion,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especıfica, puede decirse que
en terminos generales una division de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal :
1. Un jefe general de mantenimiento, denominado tambien superintendente de
mantenimiento, o jefe de la division de mantenimiento. Esta persona desarrolla
en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento.
Tiene las siguientes funciones principales :
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perıodos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la division realiza las siguientes actividades:
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 53
a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.
b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,
ası como del personal de produccion.
c. Velar por la correcta utilizacion del equipo necesitado en las operaciones de
mantenimiento.
d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y
establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.
e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la division.
Requisitos indispensables para ocupar este cargo :
Conocimientos suficientes sobre programacion y control de mantenimiento
preventivo.
Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la em-
presa.
Experiencia suficiente en Administracion y manejo de personal.
Maximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.
2. Un planeador de la division de mantenimiento, o subjefe de la division o asis-
tente. Esta persona depende directamente del jefe de la division, de quien recibe
las ordenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento
del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene
las siguientes funciones principales:
a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos :
Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de man-
tenimiento preventivo y por averıa.
Interpretacion de los cuadros de programacion y metodos de ejecucion de
los trabajos.
Carlos Borras, 2011
54 Tendencias del Mantenimiento
Forma de presentacion de los cuadros de : Requisiciones de materiales,
cuadros de fallas y causales, y demas informaciones que deben presentar
a la division.
b. Dar tramite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.
c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos
en todas las secciones.
d. Programar el mantenimiento del equipo de movilizacion y transporte, tanto
de mantenimiento como de toda la empresa.
e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coor-
dinacion con los jefes de seccion.
f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.
Requisitos :
Los mismos del jefe de la division.
3. Supervisores generales de la division de mantenimiento. Tienen como funcion
principal, velar por el fiel cumplimiento de la programacion del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes :
a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en
cada lugar.
b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la division ), sobre las ano-
malıas observadas durante sus inspecciones.
c. Asesorar a los inspectores de la seccion en la ejecucion de los trabajos.
El requisito indispensable para desempenar este cargo es el conocimiento total
de los equipos a su cargo, ası como una amplia experiencia en el manejo de
personal.
3.5 Niveles de Mantenimiento 55
3.5. Niveles de Mantenimiento
El Libro de Mantenimiento Estrategico para Empresas Industriales o de servi-
cios [8] nos habla de un nivel instrumental, donde basicamente lo que se busca es
recopilar e interpretar informacion que guıe los pasos a seguir en la tarea del mante-
nimiento, ademas esta informacion puede ser sencilla como registros, codificacion o
informacion de las maquinas, mas avanzada como implementacion de polıticas orga-
nizacionales como las 5S o precisas como el analisis RCFA que permite atender una
situacion especıfica dentro de la organizacion, cabe aclarar que tambien las activi-
dades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de
los demas niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde
como su nombre lo indica reune una serie de acciones encaminadas a garantizar o
restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correc-
tivo, modificativo, preventivo, y de manera mas profunda encontramos las acciones
preventivas que demandan, revisiones y analisis periodicos, y el uso de herramientas
matematicas, estadısticas, entre otras que hacen el trabajo mas riguroso.
Posteriormente el nivel tactico, nos involucra en lo que se denomina la filosofıa
del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo
de mantenimiento, sino que hacen parte de una polıtica organizacional donde cada
miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace
parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organizacion, logros
que la ingenierıa de mantenimiento debio ayudar a establecer y debe colaborar en
su consecucion. Dicha polıtica puede ser generada por la organizacion de acuerdo a
su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evolucion de los niveles del
mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodologıas am-
pliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con exito en
organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas companıas han
adaptado a sus propias necesidades.
Finalmente se encuentra el nivel estrategico, que se refiere a la aplicacion de
metodologıas para evaluar los resultados obtenidos, y poder redefinir el rumbo de la
organizacion, en este nivel tambien se dispone de herramientas conocidas como son
Carlos Borras, 2011
56 Tendencias del Mantenimiento
Cuadro 3.1: Niveles del MantenimientoNivel Instrumental Registros, documentos, historia, informacion,codificacion,
las 5s, mejoramiento continuo, etc
Nivel Operacional Acciones correctivas, modificativas, preventivas,y predictivas
Nivel Tactico TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc.
Nivel estrategico CDM, LCC, Terotecnologıa
ındice CDM y el LCC.
3.5.1. Mantenimiento correctivo
Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede
desempenar normalmente su funcion. Se somete a reparacion hasta corregir el defecto
y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y ası sucesivamente.
Este tipo de mantenimiento es el mas comun y conocido por los encargados, jefes
e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del
equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagnostico acertado y rapido de las
causas.
El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por ejemplo :
Si el equipo no se halla en una lınea o punto crıtico del proceso y no ocasiona
serios trastornos a la produccion o al mantenimiento.
El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso.
Equipo tiene gemelo.
Es facilmente costeable un nuevo equipo.
Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periodicamente hasta comprobarse
que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a
la produccion.
3.5 Niveles de Mantenimiento 57
Porque se permite que equipos cuya inversion es importante, funcionen con solo
mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos
continuen funcionando sin prestarles demasiada atencion, puede tener su origen en
algunos de los siguientes aspectos:
Indiferencia o rechazo ante los beneficios que pueden obtenerse utilizando ade-
cuadas tecnicas de planeacion y programacion.
Falta de una buena justificacion economica, que muestre las ventajas de las
tecnicas de programacion que pueden ser utilizadas en la planta respectiva.
Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion, lo cual impide de-
dicar tiempo y recursos al mantenimiento.
Demasiada carga laboral en mantenimiento.
Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equi-
po tenga una falla para proceder a repararlo, el tiene una connotacion mucho mas
importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es mas, el man-
tenimiento, cualquiera sea el tipo de gestion siempre termina en el mantenimiento
correctivo. En sıntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser :
Planificado -Visualizado por inspeccion. Tambien se denomina Proactivo
No planificado- Es la solucion por emergencias.
El mantenimiento correctivo no planificado, es seguramente el tipo de gestion
mas costoso y que mas problemas ocasiona, ya que :
Requiere mas personal para las actividades de mantenimiento.
Paros continuos y consuetudinarios amenazan la produccion.
Lucro cesante es siempre mayor.
Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.
Los equipos pueden sufrir danos irreparables.
Es difıcil hablar de calidad en la gestion del mantenimiento.
Carlos Borras, 2011
58 Tendencias del Mantenimiento
3.5.2. Mantenimiento progresivo
Se realiza con cierta planeacion y organizacion segun recomendaciones del fabri-
cante y experiencia propia.
La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomen-
daciones del fabricante.
Actividades mas comunes
Limpieza.
Apriete de tuercas.
Lubricacion.
Cambio de correas y otros.
Empaques y sellos.
Revestimientos, otros.
Desventajas
La falta de inspeccion genera danos prematuros.
La precision de montaje va disminuyendo.
Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria.
La eficiencia de la planta es menor.
Se corrige
Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.
3.5 Niveles de Mantenimiento 59
3.5.3. Mantenimiento Programado
Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle
limpieza, revision y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento deter-
minado o esperar que el equipo falle por alguna razon o se acumule cierta cantidad
de trabajo.
El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales
de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento.
Un ejemplo: un ventilador centrıfugo de alta presion fue desmontado totalmente
luego de un ano de operacion. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron despues
de una jornada de trabajo.
El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es ade-
cuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso
no crıtico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de
M.P.
3.5.4. Mantenimiento con Proyecto
Es el mantenimiento con eliminacion de los defectos de una maquina o instalacion
actuando directamente sobre el mismo proyecto o diseno del equipo. Es un sistema
de estudio de metodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen
mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. Tambien suele llamarsele
Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con diseno, por obvias razones. Este
tipo de mantenimiento merece una atencion especial en razon a que sus resultados
afectan sensiblemente: los registros tecnicos de equipos, las frecuencias de inspeccion,
el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento.
Dirige totalmente su atencion a los puntos que originan trastornos, con el objeto
de redisenarlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En
todo caso significa no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no
vuelva a producirse.
Carlos Borras, 2011
60 Tendencias del Mantenimiento
3.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseno
El mantenimiento, esta ıntimamente relacionado con el diseno de maquinas y
son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste
mencionar las siguientes:
Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia
puedan ser facilmente intervenidas.
Disponer los sistemas mas adecuados para realizar la lubricacion de las partes
sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposicion en forma automatica.
Disenar con el menor numero de piezas diferentes a fin de facilitar el inter-
cambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de
repuesto.
Aun cuando la ingenierıa de mantenimiento y la ingenierıa de montajes pueden tener
concepciones diferentes, las tecnicas de montaje son muy utilizadas en el manteni-
miento de equipos. Por tal razon, el diseno tambien debe tener en cuenta algunos
aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo :
Todos los sitios deben ser facilmente accesibles a las herramientas.
Debe Proveerse el espacio suficiente para el movimiento de las partes y la
facilidad de extraccion y montaje.
En el diseno de planta debe proveerse espacio para la movilizacion del personal,
partes a montar y equipo de transporte, etc.
3.5.6. Mantenimiento Preventivo
Es la forma de gestion mas incomprendida entre las personas que trabajan en el
mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. Ası
es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajara por caminos
contradictorios. La conceptualizacion consiste en adquirir las ideas
3.5 Niveles de Mantenimiento 61
Consiste en la inspeccion, periodica y armonicamente coordinada, de los elemen-
tos propensos a fallas y la correccion antes de que esto ocurra.
Los elementos basicos del mantenimiento preventivo son:
Parte a inspeccionar.
Instante en que debe inspeccionarse.
Control sobre el cumplimiento de la inspeccion.
Como otra definicion de mantenimiento preventivo podemos decir que es el manteni-
miento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y programada
anticipadamente, con base en inspecciones periodicas debidamente establecidas se-
gun la naturaleza de cada maquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que
puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o danos mayores que afecten
la vida util de las maquinas.
El M.P. mas que tecnica especıfica de mantenimiento es una “Filosofıa” o Estado
de animo que principia desde el momento del diseno del equipo y que determina su
contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos
costos de mantenimiento lo justifiquen economicamente.
El M.P. al considerar la fabrica en forma integral no es un tarea exclusiva del
personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En
consecuencia un mınimo programa de M.P. debera incluir:
Una inspeccion periodica de las instalaciones para determinar posibles defectos
de los equipos que puedan ocasionar danos mayores.
La realizacion del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los de-
fectos anotados evitando que lleguen a ocasionar danos mayores.
Las ventajas del M.P. son muchas y se justifica no solo en las pequenas fabricas sino
en los grandes complejos industriales ya que sus beneficios seran mayores a mas alto
valor de las instalaciones por metro cuadrado de superficie.
Para lograr los plenos beneficios del M.P. su programa mınimo se debe comple-
mentar con:
Carlos Borras, 2011
62 Tendencias del Mantenimiento
Un buen analisis, planificacion y programacion de los trabajos.
Establecer una documentacion operativa mınima y funcional.
Filosofıa del Mantenimiento Preventivo
Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periodica y detenida-
mente, corrija antes de la falla.
La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condicion basica para
obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de ins-
peccion trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos
pensado.
El M.P. requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que
se permita la primacıa de inspeccion a los equipos basicos del proceso de produccion,
a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la seguridad industrial por
falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a
de la planta.
El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa
preparacion en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y beneficios de
su labor. Se preferira hacer equipos de trabajo por especialidades.
Basicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes
interrogantes.
Que elementos han de inspeccionarse.
Cuando, Quien y como ha de hacerse.
Como establecer los controles de cumplimiento
La experiencia ha demostrado que dıa de dıa mas empresarios, propietarios e inge-
nieros de produccion se dan cuenta de los grandes beneficios tecnico - economicos
logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de
adoptarlo, ninguna despues.
3.5 Niveles de Mantenimiento 63
El M.P. mas que una tecnica es una filosofıa. No solamente es mantener un equipo
limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.
Justificaciones y razones del M.P.
Evitar que una pequena averıa se convierta en un dano mayor.
Es una garantıa para el trabajador y la empresa.
No se puede lograr buena eficiencia de un equipo mantenido indebidamente.
Por una falla se pueden causar graves accidentes o danos irreparables.
Factores del Mantenimiento Preventivo
El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de M.P.
debera tratar de seguir los siguientes pasos:
1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del manteni-
miento.
2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de
produccion.
3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su ser-
vicio y del que opera el equipo.
4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios.
5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equi-
po.
6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado
se cumpla.
7. Estudiar y evaluar cada tres meses los beneficios, dificultades y fracasos del
programa cumplido.
Carlos Borras, 2011
64 Tendencias del Mantenimiento
8. De acuerdo con la evaluacion obtenida del programa, afinar corregir o modificar
el plan fijado inicialmente.
Factores que afectan la magnitud de un programa
Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de manteni-
miento preventivo son los siguientes:
El costo del programa en comparacion con la reduccion de los costos de man-
tenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo.
Porcentaje de utilizacion del equipo al cual se le presta el M.P.
Todo el programa de M.P. se justificara solamente si con su implementacion se van
a reducir los costos totales de mantenimiento.
Beneficios logrados por el M.P.
Disminucion del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.
Menor numero de reparaciones en gran escala.
Menor acumulacion de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.
Menor cantidad de reparaciones repetitivas.
Disminucion de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento
proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repues-
tos utilizados.
Menor numero de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de
calidad, debido a la correcta adaptacion de los equipos.
Aplazamiento o eliminacion de los reemplazos prematuros de equipo debido a
su mejor conservacion y aumento de la vida probable.
Menor necesidad de equipo en operacion por los mayores rendimientos.
3.5 Niveles de Mantenimiento 65
Reduccion de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales
debido al trabajo de optimizacion de las operaciones de mantenimiento y la
disminucion de las reparaciones por fallo imprevisto.
Mejor control del trabajo por la utilizacion de programas y procedimientos
adecuados.
Reduccion y control de los niveles de inventario de repuestos.
Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de produccion no sufren
perdidas de bonificaciones por los pasos imprevistos.
Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.
Menores costos de produccion.
Problemas basicos del M.P.
Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificacion.
Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor).
Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion.
Falta comprension y cooperacion de la alta gerencia.
La exigencia de resultados inmediatos.
Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.
Falta una correcta justificacion economica.
Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspeccion y costos de danos.
Carlos Borras, 2011
66 Tendencias del Mantenimiento
Fabrica sin M.P.
Produccion
1. Se atrasan programas.
2. Posibilidad de detenerse
3. proceso productivo
4. Materia prima puede danarse
5. No cumplen lo programado.
Ventas
1. No se cumplen entregas
2. Los clientes se enojan
3. Desprestigio para la empresa
Personal
1. Desmoralizacion y malestar general del personal.
2. Presta oportunidad de saboteo.
3. Imposibilita lograr incentivos
4. Problemas con sindicato
5. pueden manifestarse
6. abiertamente.
Mantenimiento
1. Personal trabaja bajo excesiva presion.
3.5 Niveles de Mantenimiento 67
2. El trabajo es deficiente.
3. Aumenta la cantidad de personas involucradas.
4. Mas horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Muchas veces no hay el repuesto.
2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan los disgustos.
Contabilidad y Finanzas
1. Los datos de costos alternan mucho. Dificultad para cuantificarlos.
2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos.
Fabrica con M.P.
Produccion
1. Se uniformiza la produccion
2. Materiales mejor aprovechados
3. Se cumplen los programas.
4. Se sostiene alta produccion
Ventas
1. Se cumplen las entregas.
2. Los clientes satisfechos.
3. Aumenta prestigio de la empresa.
Personal
Carlos Borras, 2011
68 Tendencias del Mantenimiento
1. Personal contento.
2. Se puede cumplir con los incentivos.
3. Menos sanciones.
4. Mejores relaciones entre personas
Mantenimiento
1. Personal trabaja tranquilo.
2. Trabajo mejora la calidad.
3. Recurso Humanos se pueden establecer razonablemente
4. Disminuyen horas extras.
Almacenes y Bodegas
1. Se puede pronosticar el consumo de repuestos.
2. Facilita hacer pedidos.
3. Menores costos de pedidose inventarios.
Contabilidad y Finanzas
1. Permite precisar costos.
2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos.
La inspeccion en Mantenimiento
En terminos generales todo sistema. Mecanismo, maquina, motor o instalacion
mecanico, neumatico, hidraulico, electrico, obras civiles y construcciones locativas
debe ser sometido al analisis de prevenciones. De conformidad a estadısticas de la
3.5 Niveles de Mantenimiento 69
”Factory Management and Maintenance”de la Industria automotriz marcha a la ca-
beza con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mecanica
Industrial a productora de Maquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en
ultimo lugar de la industria electrica con 48 % (no se incluye la aviacion que debe
ser cerca al 100 % de equipo de operacion).
La respuesta entonces a que inspecciona? En una planta especıfica, depende
totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte
de los bienes fısicos de la planta.
Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preven-
tivo en forma mas detallada para incluir:
Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberıas, bombas, com-
presores, instrumentos.
Equipo de seguridad: Valvulas de alivio de presion y vacıo. Controles de forma,
equipo de respiracion y primeros auxilios.
Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribucion
de agua, vapor, y aire comprimido.
Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.
Edificios: Areas de embarque, patios y almacenamiento.
Equipo de proteccion contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo,
extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.
Equipo de Mantenimiento: Maquinas herramientas, equipo de transporte, gruas
y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspeccion.
La inspeccion es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en
observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuestion, buscando
desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc., y registran detalla-
damente las observaciones en cuadros destinados para tal fin.
Carlos Borras, 2011
70 Tendencias del Mantenimiento
La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor
numero de inspecciones en un programa mayor sera su costo. Entonces el problema
crıtico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspeccion y el costo
de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspeccion puede medirse
directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el
costo directo de las reparaciones, sino tambien las cargas indirectas como tiempo
ocioso de la produccion, entregas y otras consecuencias.
Armese con todo estos datos historicos que cubran varios anos de las mas proxi-
mas y ellos le guiaran en la polıtica de inspecciones.
Formas de realizar la inspeccion y secuencia
Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operacion que primi-
tivamente pueden detectarse a traves de los sentidos o utilizar instrumentos
no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios,
vibraciones y apariencia general.
Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilizacion de un procedimiento espe-
cial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores,
acoples, alineamientos, desajustes, etc.
Reparacion Total: Es la accion del mantenimiento preventivo, producto de las
indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.
3.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3]
Es el mantenimiento planificado y programado con base en el Estado o condicion.
El Estado o condicion se determina mediante el monitoreo de variables como las
mostradas en la tabla3.2
Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo
Cromatografıa de aceites y otros fluidos.
3.5 Niveles de Mantenimiento 71
Cuadro 3.2: Variabes a monitorear
Medida y analisis de vibraciones en maquinas rotativas.
Comportamiento termico y termografıa de rayos infrarrojos.
Medidas dialecticas en aparatos electricos.
Medicion de espesores de paredes y revestimiento de reactores.
Analisis de gases de combustion.
Otros: Presion, velocidad.
Ventajas Sobresalientes
A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es mas economico.
Disminuye substancialmente las fallas imprevistas.
Disminuye el costo de inspecciones.
Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparacion.
Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.
Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo.
Optimizacion del mantenimiento.
Carlos Borras, 2011
72 Tendencias del Mantenimiento
Figura 3.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo
Mejoran todas las relaciones humanas.
Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento.
Proceso del Mantenimiento Predictivo
En la figura se puede observar gaficamente el proceso
3.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2]
La alta competitividad exigida en los negocios de final de siglo ha impulsado la
idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es
3.5 Niveles de Mantenimiento 73
un sistema disenado para mantener los equipos en el punto de maxima efectividad
operativa.
Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida util del equi-
po y su idea es incrementarla, retardando las averıas tanto como sea posible; el
mantenimiento Productivo busca la maxima eficiencia de los equipos.
“El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento pre-
ventivo. es realizar un mantenimiento preventivo eficaz”
En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo si-
ga en produccion, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingenierıa de
mantenimiento cuando se establece un criterio tal, este debe poderse medir. En este
caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento
Productivo, involucra un parametro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS, que se estudiara mas adelante.
Lograr la maxima efectividad en los mantenimientos implica:
Mejorar la planeacion y programacion.
Determinar con rigor academico, indicadores de gestion como la disponibilidad,
la mantenibilidad y la confiabilidad.
Un excelente sistema de comunicacion e informacion a todos los niveles.
Un buen manejo de los recursos fısicos y los potenciales humanos.
Excelente compromiso entre los departamentos de diseno, proyectos o ingenie-
rıa con el mantenimiento.
“El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda per-
sona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su
mantenimiento y administracion.”
Objetivos del TPM
Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la produccion, fun-
damentalmente se encuentran en:
Carlos Borras, 2011
74 Tendencias del Mantenimiento
Acabar con los problemas problemas de los equipos
Reducir el area de suciedades
La limpieza y el orden se alcanza acumulando pequenas mejoras
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-
mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposicion de ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.
Solucionar los problemas que anteriormente no podıan ser resueltos: averıas,
fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida util, aumento de la
productividad, cambio de productos para una produccion sin defectos.
Optimizacion del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo
hacia el “cero” fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad-
Transformacion a una empresa rentable: optimizacion del costo, aumento de
la productividad con un valor agregado,.
Impacto al cliente: vinculacion a la promocion en las ventas, objetos de las
relaciones publicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologıas:mejoras drasticas e
innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas
tecnologıas.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los
recursos, aspectos a combatir:
Perdidas por paradas
Perdidas por velocidad
Defectos
Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion
3.5 Niveles de Mantenimiento 75
Elementos claves del mantenimiento productivo total
Los pilares donde se soporta la filosofıa del TPM se encuentran sobre:
Busqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de los
equipos
Hacer partıcipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Au-
tonomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del Mantenimiento
Capacitar al personal
Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento
Aseguramiento de Calidad
Enfoques del Mantenimiento Productivo Total
Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de
diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de
cada organizacion, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones.
1. Por las habilidades y conocimientos de las personas mas directamente relacio-
nadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo.
2. Compartir las responsabilidades entre operacion y mantenimiento. Manteni-
miento debe entrenar al personal de produccion sobre las intimidades del equi-
po y el personal de produccion debe participar en las actividades del mante-
nimiento.
3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eficiencia Global de Produccion.
Aquı el exito depende del compromiso de la organizacion en la continuidad de
las actividades programadas.
Carlos Borras, 2011
76 Tendencias del Mantenimiento
3.5.9. SIX SIGMA [2]
El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal me-
joramiento continuo comprende una gama de reduccion de costos y un proceso de
mejora de la calidad, con KAISEN en la parte mas baja del espectro (izquierda) y
six sigmas en la parte mas alta (derecha). Las actividades del proceso de reingenie-
rıa aparecen en algun lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos
textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingenierıa
con el proceso six sigmas. El proceso de reingenierıa es la actividad clave inicial
en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no solo facilita la decision de
implementar el programa six sigmas. Si no que tambien debe significar un fuerte
compromiso en su apoyo. Compromiso que debera ser a lo largo plazo. A raız de la
competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales debe-
ran ”hacer su tarea.en la nacion estrategica del negocio, en las estrategias del negocio
manufacturero, en los sistemas de produccion y en los servicios de apoyo, ası como
en las areas de cadenas de suministros anteriores a la implementacion del programa
six sigmas
3.5.10. Cual es el significado de Sigma [2]
Sigma representa la desviacion estandar en estadıstica. Se representa por la letra
griega o. La distribucion normal (conocida tambien como gaussiana) tiene dos para-
metros: la media, U, y la desviacion estandar sigma, o. Estas letras griegas tambien se
utilizan para representar la media y la desviacion estandar. Sus valores teoricos son
cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribucion pueden estimarse a partir
de una muestra de datos. La desviacion estandar es una estadıstica que representa la
cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o
de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese
valor es grande con relacion a la media, indica que hay una considerable variacion
en el producto.
3.5 Niveles de Mantenimiento 77
3.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2]
Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de decadas de
investigacion por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la
hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo,
se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfaccion en
las companıas; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-beneficio que
esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla
y cuanto cuesta. Vale citar un parrafo del libro Teorıa y Practica del Mantenimiento
Industrial Avanzado pag. 245: ”se anade otro gran problema y es que pocas empresas
tienen realmente analizados los costes de no-calidad.”. Y ¿que se puede concluir de
este parrafo? Pues sencillo, la gran mayorıa de empresas no involucran en sus analisis
presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimien-
to o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar,
gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un
seguimiento mas detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia
correctiva para que las fallas no se repitan en anos proximos, etc. Igualmente es muy
importante observar toda la evolucion que conllevara a resultados muy positivos en
todas las areas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas
inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que
hoy dıa denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar
en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y
auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la
organizacion de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente.
Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFEC-
TOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos
y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planificacion de
calidad en donde se evalua el producto, es decir su diseno; y se evalua el proceso, las
deficiencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta
con caracterısticas de prevencion, sistematizacion y participacion de todo el equipo
que requiere la puesta en comun de los conocimientos de todas las areas afectadas.
Carlos Borras, 2011
78 Tendencias del Mantenimiento
Despues de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar
que ya se esta apto para identificar los problemas e inmediatamente esta la solucion
con un proyecto que tiene diseno del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un
tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gestion
de Calidad. Si retrocedemos a los orıgenes de los sistemas de calidad encontramos
que en la decada de los ochenta ya se estaba incursionando en el area, con un solo
objetivo solucionar problemas o deficiencias que se tuviera. En 1924, la Companıa
estadounidense Bell Telephone Laboratories observo que sus clientes estaban incon-
formes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la companıa a adoptar medidas,
creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en
muchas empresas, fabricas, etc., se profundizo en el concepto de Calidad total. Esto
conllevo a crear normativas y una de las mas conocidas son las NORMAS ISO 9000,
que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones.
Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implemen-
tacion de sistemas de gestion de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los
procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos finales. Obviamente es muy
importante la optimizacion de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado
el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comite Tecnico ISO/TC207 una norma
muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioam-
biental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero
ya basados en especificaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten
una buena relacion con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar
que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma po-
lıtica de cumplimiento. En definitiva y para resumir lo que se desea proyectar con
estos sistemas es: identificar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos
ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de
estructurar procedimientos de sistemas de gestion de calidad, en general, para ası
poder cumplir con todo los lineamientos y parametros que esta conlleva, adaptandola
e integrandola con el departamento de mantenimiento.
3.6 Instrumentacion 79
3.6. Instrumentacion
Para el desarrollo de las metodologıas del mantenimiento es necesario contar
con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la
literatura adecuada y poder realizar calculos si son pertinentes.
Gracias al avance tecnologico estos equipos cada vez son mas faciles de usar,
mas precisos y lo mejor mas economicos, razon por la que no hay excusa para que el
Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados.
En la tabla 3.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la
labor del ingeniero de Mantenimiento.
3.7. Gestion de repuestos
No todos los repuestos requieren un sistema de gestion de inventarios. Por esta
razon, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar
que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informa-
cion y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario.
Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes:
El componente de interes debe tener un caracter crıtico en el sistema produc-
tivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos
ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener
un sistema de control y adquirir el repuesto.
El tiempo de vida util del componente es lo suficientemente corto, o la proba-
bilidad de falla es suficientemente alta para garantizar una alta rotacion y por
ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos.
El tamano y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos
puedan almacenarse sin complicaciones.
La gestion de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes
esfuerzos debido a una gran carga fısica (estatica o dinamica), electrica o elec-
Carlos Borras, 2011
80 Tendencias del Mantenimiento
Cuadro 3.3: Instrumentacion para mantenimiento
3.7 Gestion de repuestos 81
tronica. Es el caso de los rodamientos, las valvulas, los ejes, los motores, los
embolos, los transformadores electricos, las paletas de las turbinas generadoras
de potencia, los filtros, entre otros.
Los modelos de inventarios para gestion de repuestos solo aplican si los com-
ponentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparacion
que de adquisicion, o simplemente no son reparables.
Carlos Borras, 2011
82 Tendencias del Mantenimiento
Capıtulo 4
Mantenimiento Productivo Total. TPM
4.1. Introduccion
En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estra-
tegias para hacer mas rentable su labor y ası mantenerse bien posicionados frente a la
competencia. En ese afan surgen muchas teorıas de como realizar mejor sus labores
no solo administrativas, productivas sino tambien de gerencia de mantenimiento.
Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando
incendios, y a los usuarios de este quejandose por no encontrar el apoyo inmediato,
ademas los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que
parecer ser insignificantes y que les ahorrarıan esfuerzos a todos si se tratan a tiempo
y en la forma adecuada. Ademas en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como
una perdida de tiempo y dinero y solo hasta cuando los equipos estan parados se
intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigacion
de cuanto cuesta a la produccion tener estos equipos fuera de servicio.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de solu-
cion a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados
Carlos Borras, 2011
84 Mantenimiento Productivo Total. TPM
finales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basa-
do en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los
objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmen-
te que implica el TPM?, que sacrificios se deben hacer para obtener sus beneficios?,
cuanto cuesta implantarlo en mi empresa? o esta mi empresa preparada para lograr
con exito su implantacion?. Interrogantes como estos hay que plantearlos antes de
abordar un programa de las caracterısticas del TPM.
No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM.
Podrıa fracasar si no se comprende muy bien su filosofıa, o no se tienen datos exactos
sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso
aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa.
Su exito solo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la
eficiencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos
aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de
calidad creciente.
4.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento
en Colombia
En Colombia como en los demas paıses en vıas de desarrollo escasea el capital. Por
lo tanto es de esperarse que estos paıses tengan dificultades con la mantenibilidad
de los bienes de capital e inversiones en servicios publicos, a diferencia de lo que
ocurre con los paıses industrializados donde el capital es adecuado y en algunos
casos suficientes para generar desarrollos nuevos de innovacion.
Las Polıticas de nuestro gobierno han carecido de vision futurista y de conti-
nuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus
antecesores, alterando las reglas de juego sociales, economicas y polıticas de acuerdo
a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que
impiden mantener pautas claras y estables que guıen su desarrollo.
Nuestras empresas grandes, medianas y pequenas carecen de una adecuada ges-
4.3 Caracterısticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion delMantenimiento 85
tion o administracion de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de
los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la vision futu-
rista, la planeacion, se abandona el interes por realizar investigaciones que podrıan
favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya
existe.
Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de per-
manecer y ser exitosos en el desarrollo de su gestion, copian modelos extranjeros en
boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualizacion y
sin un compromiso total por parte de las directivas. Es ası como se ha visto que rein-
genierıa, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado
bien en otros paıses, en el nuestro su exito ha sido muy puntual.
Como una de las fallas administrativas de estas empresas, esta la carencia de
una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las
empresas. Nuestra actual administracion del mantenimiento esta limitada a resolver
todos los problemas de tipo tecnico, en el momento que se presenten (mantenimiento
correctivo). Esto ocasiona, conflictos internos en el personal, acumulacion de trabajo,
incumplimiento en los pedidos o servicios, estres por el afan.
4.3. Caracterısticas de las Industrias Colombianas
respecto a la Gestion del Mantenimiento
Como consecuencia de la ineficiente gestion de mantenimiento y en la reparacion,
las empresas colombianas se ven sometidas a:
Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan
para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas,
ademas de un mantenimiento periodico y cuidadoso. Pero si a las condiciones
climatologicas propias del tropico, se suma una instalacion no muy rigurosa,
un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deficiente, la consecuencia mas
evidente es la degradacion progresiva del equipo en un tiempo mas corto de
Carlos Borras, 2011
86 Mantenimiento Productivo Total. TPM
lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto,
desviando ası el presupuesto y los planes de inversion de capital.
Las perdidas de la produccion.
Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la ne-
gligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de verificacion y
control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas
y danos al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso producti-
vo y deterioro de la calidad del producto, esto genera perdidas por pagos de
mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que
disminuyen las utilidades de las empresas.
Perdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora ası
mismo la calidad de los productos finales o requeriran un proceso adicional
por parte del productor con el fin de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si
el producto con una calidad pobre se hace llegar al final de su cadena trans-
formativa y es presentando al cliente, la perdida es aun mayor. Unas entregas
irregulares, sumadas a una deficiencia en la calidad que se hara visible, provo-
caran efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al
producto ofrecido, le quitara posicionamiento en el mercado. El empresario se
vera entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo
en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas
legislativas prohıben o restringen la importacion de mercancıas foraneas. Todo
esto alterara negativamente los resultados economicos.
Perdidas encubiertas.
Cuando una companıa tiene un exceso de capacidad instalada, facilmente se
puede encubrir un mantenimiento ineficiente. Si ocurre un fallo en la lınea
de produccion, facilmente se continua con las maquinas que se encontraban
inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe
un equipo mas en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite
4.4 Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento 87
sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree
que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un analisis
de los costos que implica para la empresa una inversion improductiva.
Perdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio.
Tambien la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas
pueden ocasionar perdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de
las relaciones industriales por la perdida de confianza y prestigio que son en
verdad difıciles de recuperar.
4.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestion
Mantenimiento
El objetivo de la funcion Mantenimiento dentro de una organizacion productivas
es:
Incrementar la eficiencia de los sistemas productivos.
Agregar valor al producto.
Mejorar la economıa de la empresa y contribuir al desarrollo del paıs.
Garantizar la produccion.
Seguridad del servicio y confiabilidad de la operacion productiva.
Proteger y conservar las inversiones.
A estos objetivos principales de la gestion mantenimiento se le presentan una
serie de obstaculos dentro de nuestras companıas Colombianas y ellos son:
”Mantenimiento por Funcion”. Lo que significa que ”Yo opero y tu haces el
mantenimiento”.
Carlos Borras, 2011
88 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Carencia de capacitacion. En muchas companıas existe un conocimiento de
tipo artesanal.
Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada.
Excelente atencion en emergencias. Existencia de los personajes intocables que
lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el
mejoramiento de los estandares procedimentales.
Especializacion excesiva por areas.
Falla de sentido de pertenencia.
No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la produccion.
Cambios de la polıtica economica del paıs.
Grandes cuadrillas especializadas por areas. etc.
Debido a estos obstaculos nuestras companıas se ven sometidas a los siguientes
resultados que en nada favorecen la competitividad.
Perdida de dinero. Baja rentabilidad.
Sobrecostos.
Perdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales.
Incertidumbre
Inestabilidad economica.
Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras em-
presa productivas para que tengan una posibilidad con optimas probabilidades de
competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga
un modelo de gestion de Mantenimiento organizado, eficiente y productivo habra
mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial
al cual se pertenece.
4.5 Condiciones Favorables del Pais 89
4.5. Condiciones Favorables del Pais
Pero no todo es negativo al evaluar la situacion de las empresas colombianas con
respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no estan
desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades:
Colombia es un paıs tremendamente rico en recursos naturales, muchos son
los paıses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de
inversion, pues aquı existe un cumulo de riquezas sin explotar y en abundancia.
El principal potencial del paıs y por ende de la empresa colombiana lo constitu-
ye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja
y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material aun en bruto pe-
ro con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo
en equipo. Este recurso humano se ha formado en que solo hace aquello para
lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el
beneficio de todos y de la companıa porque sencillamente se siente inseguro
frente a la situacion de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el
reto es formar los lıderes para el cambio.
4.6. Concepcion Epistemologica del Mantenimiento
Productivo Total
Que ha hecho famoso a los Japoneses en la produccion de sus productos de ex-
celente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y
el Control Total de la Calidad. Pero que ha garantizado que estas tecnicas adminis-
trativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido
la filosofıa que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el
mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de
inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de exito, logrando
mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM
Carlos Borras, 2011
90 Mantenimiento Productivo Total. TPM
mas que una metodo administrativo es una cultura de vida para las empresas, una
filosofıa que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada
al 100 % del tiempo, sin tener averıas, sin tener defectos, ni problemas de seguridad
en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida
que la companıa busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su exito y su
permanencia en un ambito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es
una concepcion cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a traves del trabajo
en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los
programas de la companıa. La transferencia de conocimiento es vital en una forma
libre y natural dentro de la companıa fortaleciendo la integracion. El mantenimiento
es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; estos incluyen a la alta
gerencia que debe estar firmemente comprometida con los logros o metas del TPM
y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca
maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el
optimo y necesario dentro del desempeno de su proceso de produccion, en especial
los equipos cuellos de botellas de mayor restriccion en el proceso, optimizando la
eficiencia global, persiguiendo en ultimas la rentabilidad o eficiencia economica. Se
comporta como un sistema de mantenimiento sistemico para el ciclo global de vida
del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mante-
nimiento predictivo o basados en condicion del equipo con mejoramiento continuo.
Incluye a todo el personal como: operacion, mantenimiento, ingenierıa. Es apoya-
do en la promocion del mantenimiento sistemico a traves de grupos pequenos. La
participacion total de los empleados es vital, es su razon de ser. Forma operarios
autonomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de produccion.
El TPM es una actividad de mantenimiento de la produccion con la participacion
activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la companıa, nadie
se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje mo-
tivante que asegura el exito del desempeno. Conserva la integridad de los recursos
e incluso anade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades
de la companıa permanecen en optimo estado para la produccion. Con una cultura
4.7 Objetivos del TPM 91
TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminucion de fallos o
averıas imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de re-
proceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita util de las maquinas,
el personal trabaja en un ambiente mas agradable con mayor seguridad y confort. La
alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM,
debera disenar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la
empresa en particular, pues toda empresa es unica con sus propias caracterısticas.
La alta gerencia debera seguir y motivar a todos para conseguir la integracion y la
armonıa en el desempeno TPM.
4.7. Objetivos del TPM
Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos,
que atentan contra la produccion, fundamentalmente se encuentran en:
Acabar con los problemas de los equipos.
Reducir el area de suciedades.
Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-
mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposicion a ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.
Solucionar problemas que anteriormente no podıan ser resueltos: Averıas, Fa-
llos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida util, Aumento de la
productividad, Cambio de productos para una produccion sin defectos.
Optimizacion del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo
hacia el cero”fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad.
Transformacion a una empresa rentable: Optimizacion del costo, Aumento de
la productividad con un valor agregado.
Carlos Borras, 2011
92 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Impacto al cliente: Vinculacion a la promocion en las ventas, Objetos de rela-
ciones publicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.
Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologıas: mejoras drasticas
e innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas
tecnologıas.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre
los recursos: Aspectos a combatir:
Perdidas por paradas
Perdidas por velocidad
Defectos
Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion.
4.8. Elementos Claves del Mantenimiento
Productivo Total
Los pilares donde se soporta la filosofıa del Mantenimiento Porductivo Total
(TPM) se encuentran apoyados sobre:
La busqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de
los equipos
Hacer partıcipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Au-
tonomo)
Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento
Capacitar al personal
Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento
Aseguramiento de calidad
4.9 Genesis del Mantenimiento Productivo Total 93
4.9. Genesis del Mantenimiento Productivo Total
Durante los inicios de la decada de los cincuentas en Japon, se importan los
conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el fin de
competir con exito en mercados internacionales. Ası tambien otros conceptos de
gestion y administracion foraneas son implementados buscando mejorar la calidad
de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del
concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operacion esta
separada y ajena a la de mantenimiento, 2o opero tu arreglas”, sufre transformaciones
en Japon, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevencion del
mantenimiento, ingenierıa de fiabilidad, etc.1 Ası que el concepto del Mantenimiento
Productivo Total tiene sus orıgenes en la reestructuracion que el mantenimiento
productivo de origen americano tuvo en Japon. Las empresas o corporaciones niponas
modificaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en
forma activa de la gestion mantenimiento
4.10. Evolucion del Mantenimiento en Japon
El mantenimiento productivo alcanzo su alto grado de implantacion en los anos
setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son
todas estas fases evolutivas de mejorar la gestion administrativa las que originan
el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada companıa y se
desarrolla por fases. De estas fases se identifican cuatro fases historicas de desarrollo:
Fase 1 Mantenimiento Correctivo de averıas
Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP
Fase 3 Mantenimiento Productivo
Fase 4 Mantenimiento Productivo Total.
El mantenimiento preventivo hasta los anos setenta constituıa el principal metodo
de gestion administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado
Carlos Borras, 2011
94 Mantenimiento Productivo Total. TPM
por el mantenimiento basado por condicion o predictivo, en el cual se hace uso de
tecnologıas modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del
mantenimiento asegurando aun mas la confiabilidad de la gestion misma del TPM,
es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM.
Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implemen-
tado y aun hoy en dıa se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en sı un
mejoramiento y refinamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca
mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internaciona-
les. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de
una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la nacion con vision y obje-
tivos colectivos. Donde el desarrollo cientıfico, la investigacion, las reglamentaciones
del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas
innovaciones competitivas. El cuadro 4.1 muestra un resumen del proceso historico
e en Japon.
4.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total
en Japon. Modelo TPM Japones
4.11.1. Concepto del TPM
El termino TPM fue acunado en 1971 por el Instituto Japones de Ingenieros de
Plantas, y tiene el significado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo
en conjunto por los empleados de la companıa, a traves de actividades en pequenos
grupo de trabajo, estos tambien incluyen la participacion activa de la alta gerencia.
Es una actividad de mantenimiento de la produccion donde todo el personal se
involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en
perfecto estado para la produccion.
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPMJapones 95
Cuadro 4.1: Historia del PM en Japon
Carlos Borras, 2011
96 Mantenimiento Productivo Total. TPM
4.11.2. Las Meta del TPM
1. Maximizar la eficacia del equipo. (Mejorando la efectividad global).
2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistematico para
todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida util del equipo).
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, disenan, utilizan y mantienen
los equipos en la implementacion del TPM (Ingenierıa, produccion y manteni-
miento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia
hasta los colaboradores de taller.
5. Realizar la promocion del TPM a traves de la gestion de la motivacion llevada a
cabo en pequenos grupos de trabajo con actividades autonomas.
El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los
siguientes significados: [9]
Efectividad Global de produccion, es la busqueda de la rentabilidad o
eficacia economica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que
la tasa de desempeno del equipo y la calidad en la produccion de los productos.
Estos tres factores multiplicados entre sı establecen el ındice de eficiencia global
de produccion EGP. La grafica 1. Presenta los factores que afectan la eficiencia
global de produccion.
Implementacion de un sistema de mantenimiento total con el fin de mejorar la
facilidad del mantenimiento, la prevencion y mejoramiento del mantenimiento
en sı mismo.
Busqueda de la participacion total de todos los empleados, la creacion de
mantenimiento autonomo por la actividad de operadores o pequenos grupos
de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPMJapones 97
todos en la participacion del mantenimiento de la produccion, desde la gerencia
misma hasta los trabajadores del taller.
El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable,
preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en
condicion o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnolo-
gicas de monitoreo y estadısticas es fundamental. El cuadro 4.2 muestra el concepto
de eficiencia global de produccion.
El concepto de implementacion de un sistema de mantenimiento para toda la
vida util del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevencion
del mantenimiento. Durante la fase de implementacion se requiere mantenimiento
preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se estan modificando o
reparando los equipos, cambiando disenos, todo esto para evitar fallas y para facilitar
el mantenimiento.
El ultimo concepto, participacion total de los empleados, es el componente unico
y caracterıstico del TPM. Es el mantenimiento de actividades autonomas realizado
por operadores y pequenos grupos de trabajo.
Carlos Borras, 2011
98 Mantenimiento Productivo Total. TPMC
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ion
4.12 Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total 99
4.12. Caracterısticas del Mantenimiento Productivo
Total
Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro
de su gestion:
Averıas cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o
eliminar las averıas y defectos, el ındice operativo del equipo mejora, los costos
se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la
mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento
de la implementacion del TPM habra necesidad de esperar unos anos parta
ver sus resultados.
Maximizar la eficacia del equipo y maximizar su produccion; El objetivo an-
helado por las fabricas es aumentar la productividad y minimizar los costos.
Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto
se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del
producto, entrega del producto a tiempo, reduccion de costos, mayor seguridad
e higiene industrial, una moral mas alta y un entorno favorable, adecuado, de
trabajo.
Todos estos factores estan relacionados con la calidad y condiciones del equipo,
es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del pro-
ceso. La ingenierıa y el mantenimiento de la planta estan ligados con ese objetivo.
El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la eficacia del equipo y maximizar
la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones optimas del equipo para
evitar averıas imprevistas, perdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso,
reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso produc-
tivo.
El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e ineficacias en sistema produc-
tivo, en el cuadro 4.3. Se aprecia la relacion de las fallas importantes del equipo.
Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen:
Carlos Borras, 2011
100 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Averıas debido a fallos del equipo.
Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de
matrices para cambio de lınea de produccion.
4.12 Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total 101C
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Carlos Borras, 2011
102 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Fallas con respecto a la tasa de desempeno:
Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, blo-
queos, etc. Tambien en marchas en vacıo sin realizar ninguna operacion pro-
ductiva.
Velocidad por debajo de la de diseno del equipo prevista para el trabajo nor-
mal.
Fallas con respecto al factor de Calidad:
Los defectos durante el proceso ası como el tiempo invertido en reproceso del
producto.
Produccion inestable.
4.13. Programa de Desarrollo del TPM
El TPM comprende tres factores para mejorar las areas de trabajo y el ambiente
laboral y estas son; motivacion, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente
existe una fuerte orientacion hacia la eliminacion de la polucion del entorno de
trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la
cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de perdidas en todo proceso productivo
descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivacion del recurso humano
(factor de exito hoy en dıa) y ademas se le debe capacitar para que aumente su
habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente
resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si esta realmente
quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la direccion de la
companıa.
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 103
4.14. Propuesta de un Modelo TPM
4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas
Se tomara como apoyo una de las tantas definiciones de TPM: Cambiar la cul-
tura corporativa para formar una sociedad con la ingenierıa, el mantenimiento y la
produccion, centrada en mejorar la eficiencia del equipo, en mejorar la calidad del
producto y reducir las perdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo
de equipo entre los empleados, la direccion y los grupos de trabajo individuales”.
Se aprecia en esta teorıa el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eficiencia
del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la
gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para
liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de cali-
dad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar
al TPM, se ve que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido,
que una vez alcanzada ira tras otra y ası sin terminar nunca en el camino del me-
joramiento. Bajo esta filosofıa empresarial se agrupan un conjunto sistematico de
actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra
el mantenimiento preventivo eficaz, el mantenimiento planificado y por cronograma,
capacitacion para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para
lograr el exito con el TPM tanto la direccion como el personal de base deben tener la
misma vision de lo que podrıan lograr en la planta y asumir el compromiso total en
lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos,
quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de
organizacion para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado
y responsabilizado de su papel en este proyecto.
Carlos Borras, 2011
104 Mantenimiento Productivo Total. TPM
4.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural
TPM
El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reaccion al
cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios,
de como afectan a los empleados y como ellos se resisten (hasta ahora) cuando
dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a
algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se
quedan sin parametros, en la incertidumbre y prefieren hasta donde puedan, tratar de
detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran donde quedaran, mas
si carecen de la informacion respecto a donde se quiere llegar, como suele ocurrir en la
mayorıa de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas,
y fragmentadas a lo que a cada quien atane, sin que cada trabajador conozca los
alcances globales y la interaccion de su funcion dentro del plan general, pudiendo
generar en este una actitud inmediatista, de sumision en muchos casos, y con muy
poco convencimiento del porque es conveniente la nueva polıtica y no la que venıa
desempenando. Puede no entender finalmente lo que se espera de el, no hacerlo con
todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier polıtica por interesante
que pueda ser carecera de exito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una
polıtica de cambio, existe una buena informacion, acerca de porque se requiere, los
logros que se esperan y la participacion que de cada quien se espera, los riesgos
que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un
convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus lıderes hasta la base, respetando
la posicion del trabajador, puede lograr que este se integre en la nueva corriente,
que con el apoyo general puede facilitar la interrelacion y superar las expectativas
positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el artıculo de Administracion sin
Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra como con la participacion
activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde
todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y mas que eso, se
convierten todos en generadores y evaluadores de el, porque el sistema les ofrece
garantıas y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 105
potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero
no solo a nivel individual. Es mas importante fomentar el trabajo en equipo, los
resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales.
Para lograr un buen desempeno en equipo, primero que todo se debe tener clari-
dad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer
las tendencias y que espera el mercado o que le podrıa dar valor agregado a los
productos o servicios y si la empresa lo esta ofreciendo. Sobre esta base real, mirar
hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene
y el que se podrıa tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus
actitudes, estimulado en sus potencialidades, con vision clara, con espıritu de sana
competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con
un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cuando conviene
asignar funciones a grupos y cuando en forma individual. Entre equipos se acrecienta
la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desa-
rrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo
y forman parte del exito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no
estan disenados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y evaluan adecua-
damente, cuando la gerencia resulta debil o incapaz de cumplir las demandas que
grupalmente surgen y la confianza no guıa la cultura corporativa. Un buen ejemplo
del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al
mundo no solo el exito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor
de sus empresas, y ası estas mismas corresponden a sus expectativas manteniendo-
los como el mas valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos
del TPM y si es posible como se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar
de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer
una introspeccion de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos
(humanos y fısicos) con que se cuenta. Para esa introspeccion, hay que recoger los
aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es mas
factible que todos opinen. En cada grupo un lıder, recogera estas expectativas que
pasaran a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado
Carlos Borras, 2011
106 Mantenimiento Productivo Total. TPM
el sistema, entre mas plano, mas directo se plantea el tramite de la informacion.
Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objeti-
vos, detallandolos y cuantificandolos para organizar el plan maestro que permita
ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que
todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy
probable reutilizar la gran mayorıa. Solo que se realizaran de forma coordinada e
interdependientes. Se evaluaran los programas existentes en la parte de:
Mantenimiento: preventivo, predictivo, planificado, etc.
Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicacion de
riesgos, prevencion del riesgo ambiental.
Recursos humanos: actividades de pequenos grupos, de educacion y entreteni-
miento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de estımulos de habilidades
y desempeno.
Trabajo de alto desempeno: satisfaccion del cliente, mejoramiento continuo,
grupos naturales, otros.
Manejo de la informacion: sistematizada o manual, medios de divulgacion, etc.
Con la evaluacion concienzuda de con que se cuenta, que se puede utilizar, que
se requiere introducir, que se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de activi-
dades: de capacitacion, de adquisicion de equipos, de mantenimientos, de utilizacion
del personal, en fin de todo lo que se deba involucrar, ademas con sus respectivas
asignaciones presupuestales.
En esta parte es donde realmente se vera que tan interesadas estan las directivas
en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teorıas, anhelar
sus resultados, pero no siempre se esta dispuesto a ceder el tiempo que requiere
su ejecucion, o costear la capacitacion que implica o asignar el presupuesto que
demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se
hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 107
gran escollo, queda otro aun mas importante: el compromiso de la gente. Grandes
proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio
no perdura y puede mas la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no
dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no
hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada
valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los
demas departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del
TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado.
Para hacer un poco mas digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con
algunas areas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisci-
plinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM,
se analizan inquietudes, plantean oportunidades, beneficios, etc. Se identifican las
actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se
va evaluando el desempeno, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. Ası se
continua en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo
prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la
iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay
que lanzarse con todo al proyecto.
Si finalmente el terreno esta preparado (recursos disponibles, conciencia del tra-
bajo y animo de cooperacion) para emprender este proyecto una vez se le da arran-
que, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera
para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el fin de eliminar la fallas no
planificadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricacion y reem-
plazo de componentes desgastados. Se considera eficaz, cuando el mantenimiento no
planificado es inferior al 20Para que el TPM fluya se debe contar con los repuestos
necesarios. El sistema de adquisicion de estos debe ser agil y responder a la demanda
eficazmente.
Las actividades realizadas deben ser registradas (ordenes de trabajo). Esta in-
formacion debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo
requiera. Estas actividades ademas deben tender a ajustarse a los cronogramas ela-
Carlos Borras, 2011
108 Mantenimiento Productivo Total. TPM
borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de
maxima productividad del personal y de utilizacion del equipo. La forma como se
guarda la informacion puede ser manual o computarizada, lo importante es que no
se vuelva un ladrillo su analisis y que efectivamente sea consultada. No solo hay
que aprovechar la informacion para medir los niveles de rendimiento del equipo, si
no tambien obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza,
ausentismo, cambios de personal, etc.
El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, ası que estos
deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspeccion, y solici-
tar posibles mantenimientos. Una capacitacion adecuada redundara en un mejor
desempeno.
Elaborar estudios de confiabilidad como costear el ciclo de vida util del equipo, el
analisis de efectos y fallas, ademas de medir el impacto economico del mantenimiento
del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la
valoracion del mantenimiento y de las metas propuestas.
Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero ası mismo lo es crear
conciencia de superacion y convertir cada logro en un peldano en el ascenso de la
calidad.
Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso
de preparacion, implantacion y estabilizacion. Requiere de un periodo de al menos
dos o tres anos para su implementacion. Como tal nunca termina pues siempre hay
algo que mejorar.
Un cuadro 4.4 resumen se presenta a continuacion. Es importante recordar que
las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual
debe hallar su propio proceso, basado en el analisis de sus propias realidades.
4.15. Conclusiones
La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un
sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el
4.15 Conclusiones 109
Cuadro 4.4: Modelo de Implementacion de TPM
Carlos Borras, 2011
110 Mantenimiento Productivo Total. TPM
cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno
laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo.
El modelo propuesto de implementacion de una cultura de TPM en las empresas.
Se inicia en una lınea piloto la cual se establecera de acuerdo a las pautas dadas.
Este modelo es una propuesta guıa el cual debe ser implementado y ajustado de
acuerdo a las caracterısticas muy propias de cada empresa. El cuadro 4.5 muestra
un modelo de desarrollo de TPM en una seccion piloto de una empresa.
4.15 Conclusiones 111C
uad
ro4.
5:M
odel
ode
Des
arro
llo
del
TP
M
Carlos Borras, 2011
112 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Como conceptos que se derivan del TPM estos son:
1. Un enfoque orientado a la mejora de la eficiencia del equipo.
2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo.
3. Los grupos naturales de trabajos estan basados en el concepto de equipo.
La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de
la eficiencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ındice
de desempeno, e ındice de la calidad (ECG). Hacia la obtencion de responsabilida-
des compartidas en el mantenimiento del equipo. La creacion de grupos autonomos
naturales de trabajo que estan basados en el concepto de equipo.
Se requiere un compromiso de una continua busqueda en el mejoramiento del
desempeno y las condiciones del equipo.
Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo,
para ası fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que direc-
tamente participan en su desempeno. Al igual que fomentar una cooperacion entre
los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingenierıa. En otras palabras
el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las ”perdidas”.
Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que
operan, mantienen, disenan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados
que puedan ser medidos para tener una escala de evaluacion objetiva. Se orientan
hacia la mejora del EGP.
Los elementos claves mas importantes del TPM son:
1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de perdidas.
2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto
en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer.
3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento.
4. Capacitacion de todo el personal comprometido con el equipo.
4.15 Conclusiones 113
5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al diseno y
mantenimiento preventivo de equipos.
Colombia es un paıs tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su
recurso humano, muchos son los paıses que miran a Colombia como una tierra llena
de posibilidades de inversion, pues aquı existe un cumulo de riquezas sin explotar,
pero el reto es que nosotros seamos los lıderes de ese desarrollo y el compromiso
es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar.
Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer
frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos
abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armonıa con el medio
y con nosotros
Carlos Borras, 2011
114 Mantenimiento Productivo Total. TPM
Capıtulo 5
Planificacion y Programacion en
Mantenimiento
En un gran porcentaje de las companıas general los Departamentos de Manteni-
miento estan caracterizados por designar el 60 % de las actividades al mantenimiento
preventivo y el 40Para planificar y programar las actividades de mantenimiento es
preciso ir de lo general a lo particular, partiendo de una planificacion a largo plazo
con periodos superiores a un ano, dos, tres o mas, teniendo en cuenta actividades
globales preventivas (puesta en marcha o salida de equipos), luego pasamos a la pla-
nificacion anual que es la base para la realizacion de presupuestos incluyendo recursos
humanos, materiales, suministros y servicios externos, teniendo esto, continuamos
con un programa mensual en el cual ya podemos incorporar rutas de actividades y
ordenes de trabajo. Finalmente es necesario pasar a una planificacion muy detallada,
dependiendo de los requerimientos de la companıa, esta puede ser, semanal, diarias
y hasta por turnos de tal manera que se pueda estar en constante verificacion. [7]
Terminado este trabajo es conveniente realizar una realimentacion, analizando los
resultados tanto de la base historica de instalaciones y maquinaria como de los pro-
Carlos Borras, 2011
116 Planificacion y Programacion en Mantenimiento
Figura 5.1: Planificacion en Mantenimiento
gramas mensuales, anuales, y a largo plazo, esquematicamente podemos observar
este proceso de acuerdo a la figura 5.1
5.1. Programacion de Reparaciones
Si cambiamos la idea de que las fallas son siempre imprevisibles a menos que
utilicemos un mantenimiento predictivo, sin importar cuan complejos sean los ele-
mentos a mantener podemos contar con un numero relativamente bajo de aparicion
de fallas gracias a las tablas de tasa de falla que se presentan hoy en dıa en los es-
tudios de fiabilidad, para elementos tanto mecanicos como electricos y electronicos.
Estudios recientes en el tratamiento de datos y simulaciones mediante la informatica
se han realizado en Francia (CNET, CEA, etc.) y EE.UU un ejemplo de ellos es el
utilizado por la NASA y la marina militar de los EE.UU el cual muestra las tasas
de falla por cada 106 horas de funcionamiento como se muestra en ecuacion :5.2
Donde LAMBDA se varıa de acuerdo a los diversos valores de stress a tener en
5.1 Programacion de Reparaciones 117
Figura 5.2: Tasa de fallas
cuenta. [7] Contando con los avances en el estudio de fiabilidades, la informacion
proporcionada por lo fabricantes y el tiempo que lleve la maquina en la companıa
se debe realizar una base de datos de las fallas, mediante sistemas informaticos,
que puedan ser funcionales para llevar a cabo predicciones. El Departamento de
Mantenimiento debe tener presente que las fallas en los equipos o sistemas siempre
traen efectos ya sea de carga de trabajo, repuestos o costos, de ahı la importancia
de conocer algunos metodos comunes de obtencion anticipada de tasa de fallas como
los que se presentan en la figura 5.1, independientemente si los equipos estan en
funcionamiento, o si hasta ahora se van a incorporar.
PROGRAMACION DE REVISIONES. METODOS CPM, PERT Y GANTT
Las revisiones en el mantenimiento preventivo son relativamente faciles de
planificar, en el mantenimiento sistematico es preciso contar con suficiente in-
formacion conociendo la duracion, las cargas de trabajo, ya sean estas tecnicas
Carlos Borras, 2011
118 Planificacion y Programacion en Mantenimiento
o reglamentarias. Cuando las revisiones implican varias jornadas/hombre se
denominan de larga duracion y para ellas es preciso disponer de un programa
detallado, estableciendo, diagramas de carga de trabajo que prioricen las revi-
siones, de tal manera que se puedan optimizar el trabajo, los recursos humanos
y materiales, estos metodos se conocen como CPM, PERT, GANT.
5.1.1. Metodo CPM
El CPM (Critical Path Method) fue creado por la empresa Du-Pont en el ano
de 1956, en el se le da gran importancia a la programacion y control de los
plazos o duracion de actividades mas que a la posibilidad de que esto ocurra.
Se fundamenta basicamente, en la definicion de fases de una actividad global
en terminos de actividades y eventos que se relacionan entre sı, de tal manera
que se construye un diagrama de redes como el que se muestra en la figura
5.1.1 para el cual se van formando caminos a los cuales se les calcula el tiempo
y se les asigna recursos. [7]
Para esta red podemos tener caminos crıticos”, en los cuales la secuencia es
5.1 Programacion de Reparaciones 119
mas grande, o caminos con holgura, holgura libre en los cuales se tiene exceso
de tiempo, y sin repercusiones pueden presentarse retrasos de la actividad.
Partiendo de esto es el encargado de mantenimiento quien debe identificar
cuales son las rutas mas crıticas sobre las cuales debe prestar mas atencion.
5.1.2. Metodo PERT
El metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarrollo
por la Armada de los Estados Unidos de America, en 1957, para controlar
tiempos de ejecucion de diversas actividades de los proyectos espaciales, esto,
debido a la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. El PERT es una metodologıa muy conocida y sobre la
cual existe mucha informacion. Esta metodologıa esta basada en la definicion
de un algoritmo matematico que permite determinar el tiempo necesario para
alcanzar una meta, dividiendola en diferentes subtareas con un tiempo de
duracion determinado para cada una de ellas. Se trata de buscar la cadena de
subtareas que precisan el tiempo mas largo para su terminacion. Para cada
subtarea determinada se evaluan tres posibles duraciones: la optimista X, la
pesimista Z y la normal Y. De acuerdo a una distribucion tıpica la duracion
”mas probable”sera la ecuacion : 5.1.2 y la varianza de cada actividad es la
ecuacion : 5.1.2
La primera aplicacion documentada sobre la practica de esta metodologıa fue
el Proyecto SOLARIS. Desde sus primeras aplicaciones el Metodo Pert ha sido
muy estudiado y se le han hecho algunas mejoras, como el Pert-Coste, que
incluye el concepto de presupuesto y gasto. El fundamento de esta version es
Carlos Borras, 2011
120 Planificacion y Programacion en Mantenimiento
realizar control simultaneo del avance de las actividades y los costos de las
mismas.
5.1.3. Diagrama de Gantt
Los diagramas de Gantt muestran mediante barras la duracion y la dependen-
cia entre actividades y subtareas, son una herramienta que permite visualizar
los resultados obtenidos de los metodos CPM y PERT. Para la realizacion
de diagramas de Gantt primero se identifican las actividades principales, du-
raciones estimadas de acuerdo a analisis CPM o PERT y fechas de inicio de
ejecucion. Luego se determinan cuales son las subtareas o actividades secunda-
rias que dependen de las principales, de esta manera se van encadenando todas
las actividades. Es normal que al terminar el diagrama Gantt el plazo final que
surge del encadenamiento de estas actividades supere el plazo maximo previs-
to para la realizacion de las mismas, en este momento es necesario hacer un
ajuste y revision de las actividades, los tiempos estimados, las fechas de inicio
o los recursos invertidos. Tambien es valido realizar primero un diagrama de
Gantt supuesto y a partir de este hacer el analisis CPM o PERT de acuerdo a
la actividad que se debe realizar, de esta manera se pueden identificar caminos
o tareas crıticas y tomar las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos
en los tiempos propuestos.
Capıtulo 6
Sistemas de Informacion
El aumento de las exigencias del mercado, y del mismo modo las necesidades
de optimizar la produccion exigen una mayor eficiencia en el mantenimiento de tal
manera que las organizaciones sigan vigentes en ese mercado en evolucion.
Es ası que el mantenimiento esta en constante desarrollo de nuevas herramien-
tas y metodologıas que permiten hacerlo eficiente a medida que pasa el tiempo
respondiendo a las exigencias presentes, acontinuacion se describen algunas de las
herramientas y metodologıas fruto del constante trabajo de profesionales en esta
area y que permiten visualizar hacia donde se dirige la ciencia del Mantenimiento.
Una excelente gestion del mantenimiento solo puede ser posible con un excelente
sistema de informacion que lo apoye. Porque, ademas de asegurar el dato preciso
en el instante oportuno, es fuente para el analisis estadıstico y obtencion de los
indicadores de gestion y costos del sistema de mantenimiento imperante; facilita la
presentacion de informes y contribuye al control continuo de las posibles desviaciones
de los objetivos trazados en las polıticas gerenciales del mantenimiento.
El objetivo fundamental del sistema de informacion para el mantenimiento es
presentar continuamente la base de datos esencial para la correcta y oportuna pla-
nificacion del mantenimiento y la evaluacion de su gestion.
Carlos Borras, 2011
122 Sistemas de Informacion
Como todo sistema de organizacion e informacion, es necesario establecer el nivel
al cual se piensa manejar la informacion. Por ejemplo: a la gerencia seguramente no
le interese saber cuales son las ordenes de trabajo para hoy, pero sı cuanto se ha
invertido en mantenimiento en lo que va corrido del ano y cual es equipo que mas
a participado en ello; para el ingeniero de mantenimiento talvez lo mas importante
sea, realizar diagnosticos certeros sobre el estado de un equipo.
Toda empresa por pequena que sea tiene un mınimo de informacion sobre sus
equipos, son los manuales y catalogos de operacion y servicio suministrados por los
proveedores o vendedores. Con ellos se puede iniciar un sistema de informacion.
Un buen inicio para un sistema de informacion, es la dotacion de una peque-
na biblioteca. En ella se abren compartimientos , por equipos, secciones, lıneas de
produccion o cualquier otro sistema, segun el tipo de planta.
Una regla de oro del mantenimiento es la minimizacion del papeleo, por ello, los
papeles del sistema de informacion deben ser estrictamente los necesarios para una
correcta operacion del sistema, en funcion de la dimension de la empresa.
6.1. Elementos del Sistema de Informacion
Existen numerosos tipos de formatos que han sido exitosamente utilizados en
algunos equipos. Antes de utilizar definitivamente un formato, debe someterse a
prueba durante algun tiempo. Una recomendacion para los formatos es: “No uti-
lice a la ciega formatos exitosos en otras plantas, sin haber realizado un
analisis para adaptarlos bajo el contexto operativo que va a realizar”.
Un sistema normal simplificado de informacion para el mantenimiento puede
contener los siguientes elementos basicos:
Registro de equipos, Registro de Maquinaria o Ficha Tecnica.
Estandares de mantenimiento, Mantenimiento Basico o Actividades de Man-
tenimiento.
Repuestos crıticos por equipo y recomendaciones de almacenamiento.
6.1 Elementos del Sistema de Informacion 123
Cuadro de Inspecciones, Reportes y Registro de las mismas.
Solicitud de Servicios y Orden de Trabajo.
Hoja de Vida, Bitacora o Historico de Intervenciones en los equipos.
Tarjeta de costos por maquina y cuadro de costos del mantenimiento.
Tablas o cuadros de Fallas y Causas mas comunes.
Programacion del mantenimiento.
Seguimiento de programas o Ejecutorias de Mantenimiento programado.
Otros.
El Registro de equipos coincide con el censo o Empadronamiento de equipos. Se
asombrara de la cantidad de equipos. Aquı surgen muchas iniciativas para el orde-
namiento de la informacion. Por ejemplo, los motores electricos pueden manejarse
en un sistema conjunto. Pueden disenarse fichas tecnicas especiales, por ejemplo,
para maquinas herramientas, bandas transportadoras, bombas, equipos, etc.
Los estandares de mantenimiento son las actividades basicas de inspeccion y man-
tenimiento preventivo que se realizan en cada equipo con determinada frecuencia.
El sistema mas comun es el de Mantenimiento Mecanico, Electrico y Lubricacion,
llamado LEM, sin embargo, dada las especializaciones tecnologicas de los equipos,
se hacen otras divisiones como: Instrumentacion, Hidraulica, Electronica, Electrica,
Mecanica. Cuando el sistema de informacion esta automatizado, estas actividades
deben codificarse, surge entonces una tabla de codigos de actividades basicas. Ten-
gase en cuenta que estos estandares de mantenimiento y sus frecuencias, son la
base de programacion del mantenimiento, ademas deben encontrarse dentro de una
estructura flexible que permita su facil manipulacion y modificacion.
Algunos Directores de mantenimiento confunden la bitacora con el registro de
equipos, en realidad lo importante es distinguir que la hoja de vida es un documento
dinamico que cambia con frecuencia, mientras que la ficha tecnica solo se modifica
por intervenciones de mantenimiento mejorativo.
Carlos Borras, 2011
124 Sistemas de Informacion
Figura 6.1: Elementos del sistema de informacion de mantenimiento
En la figura 6.1 se presenta de manera grafica los elementos basicos o modulos
que debe contener un sistema de informacion para el mantenimiento.
6.2. Los Computadores en el Mantenimiento
Con el avance incontenible de la informatica en la ciencia, en la tecnologıa, y en la
administracion de las organizaciones; el mantenimiento ha sido un gran beneficiado
ya que es posible manejar una gran cantidad de informacion con un mınimo de
esfuerzo. Lo contrario ocurre con el sistema manual, donde es posible manejar una
cantidad limitada de informacion con un gran esfuerzo.
De todas formas, para que un sistema automatico de informacion opere satisfac-
toriamente es necesario que se disponga de un buen dotado sistema manual, so pena
que ambos cojeen.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 125
Cuadro 6.1: Formas de implementar los sistemas informaticos en mantenimiento
Un sistema computarizado para la informacion del mantenimiento, permite ade-
mas: obtener los programas de trabajo diario en forma inmediata; canje de informa-
cion entre los diferentes papeles; indicadores de gestion en forma continua; planificar
con exactitud y prontitud, etc.
Para controlar el posible desorden en la implementacion de un programa auto-
matico de informacion, se recomienda estructurar un plan de desarrollo del sistema
informatico, de acuerdo con las necesidades y progreso propio del sistema de man-
tenimiento.
La tabla 6.1 muestra algunas posibilidades para tal implementacion.
Aun cuando no se pretende profundizar en el plan de desarrollo del programa,
si vale la pena mencionar lo aspectos mas importantes que deben tenerse en cuenta
en la implementacion de un sistema de Informacion.
Compromiso de las personas involucradas en el desarrollo del programa: Pla-
neacion, Produccion, Mantenimiento y Alta Gerencia.
Definir la clase de datos o informes que se aspira obtener del sistema: inventario
de equipos, fichas tecnica, hojas de vida, costos, ordenes diarias. etc.
Definir la clase de datos que se piensa suministrar al sistema y la forma de
alimentarlo. Digitadores, auxiliares.
Usuarios del sistema y forma de acceso de cada uno de ellos.
Software y hardware.
Plan general de implementacion, presupuesto y financiacion.
Carlos Borras, 2011
126 Sistemas de Informacion
Figura 6.2: Codificacion
6.2.1. Codificacion
Con el objeto de crear una base de datos organizada y estructurada se recomien-
da establecer y disenar un un sistema de Codificacion para todos los activos de la
empresa.
Se debe establecer un codigo para las plantas, los sistemas o lıneas de produccion,
para los equipos con caracterısticas especiales, para las maquinas y equipos, aun para
las herramientas y repuestos, es una necesidad de la organizacion del mantenimiento.
Tambien cobra vigencia la codificacion de las actividades basicas de mantenimiento.
No se pretende tomar partido por ningun sistema de codificacion en particu-
lar, mas bien se sugiere utilizar aquel que satisfaga las condiciones y caracterısticas
de la planta, que permita identificar nemotecnicamente el equipo, su localizacion y
funcion; que sea lo mas corto posible, pero uniforme en su aplicacion y que su imple-
mentacion no resulte excesivamente costoso. Puede estar constituido de un sistema
alfanumerico o solo alfabetico o solo numerico. En algunas plantas de procesos en
caıda, con varios pisos, cada piso puede identificarse con un numero o una letra y
cada proceso con otro numero o letra y ası sucesivamente.
Existen algunos metodos de nomenclatura internacional como el mostrado en la
figura6.2 donde se utilizan los codigos mostrados en las tablas
En ciertos casos, un mismo tipo de maquina puede existir, en varios ejemplares, en
el interior de un mismo equipo. En estas condiciones la individualizacion del equipo
no es suficiente para individualizar la maquina. Por ejemplo: la Caldera como equipo
tiene dos ventiladores de tiro forzado identicos, entonces, ellos deben diferenciarse,
por ejemplo con la sigla I = Izq. y D = Der.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 127
Cuadro 6.2: Clases y tipos de maquinas
Cuadro 6.3: Codigos para central termica
Carlos Borras, 2011
128 Sistemas de Informacion
Ası mismo, se recomienda evitar la descomposicion excesiva del equipo so pena de
obscurecer el sistema y hacer difıcil la identificacion del equipo y talvez multiplicar
innecesariamente las ordenes de trabajo.
6.2.2. Codigos de actividades
Es una tarea que progresa al ritmo del sistema de informacion automatico, dado
que para el computador es mas facil el manejo de codigos que instrucciones. En
realidad la tendencia es que puedan tambien manejar instrucciones facilmente, me-
diante sistemas expertos. De cualquier manera, las instrucciones deben ser precisas,
diferenciadas y concisas.
Un metodo adecuado para establecer la codificacion parece ser a partir de las
actividades basicas del mantenimiento, tales como:
a) Inspeccion Es la observacion y toma de datos sobre el estado actual o condi-
cion del equipo. Puede realizarse a traves de los sentidos humanos (vista, oıdo,
olfato y tacto) o por intermediacion instrumental. La instruccion debe con-
tener con precision lo que se desea inspeccionar, por ejemplo: Equipo, grupo
Turbogenerador Inspeccione el nivel de aceite en el tanque de lubricante, leer
la regrilla.
b) Conservacion Incluye un conjunto de actividades encaminadas a preservar el
buen estado del equipo. Las actividades de este grupo, caen dentro de lo que se
conoce como programas de mantenimiento preventivo o simplemente progra-
mas de mantenimiento, por cuanto se pueden manejar, en cualquier momento,
en forma independiente. Entre las mas importantes se pueden mencionar:
Limpieza
Lubricacion
Pintura
Ajustes y Calibracion
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 129
Apriete de Tuercas y Tornillos.
Otros.
c) Restauracion Es poner el equipo en condiciones ideales o de diseno. Se efectua
cuando se presenta una falla imprevista o se encuentra proximo a fallar o
con una eficiencia muy baja. Se conoce comunmente como Reparacion. Su
implicacion mas importante es el Cambio de las piezas defectuosas.
El Codigo de las actividades tambien puede diferenciar la clase de intervencion por
ejemplo: Electricidad, Mecanica, Taller, Planta fısica, Instrumentacion, etc.
6.2.3. Registro de equipos
Es el documento que identifica, ubica y describe completamente un equipo. Se
lo llama tambien Ficha Tecnica, y se registra en una tarjeta denominada “ Tarjeta
Maestra“. La idea es que este registro contenga toda la informacion tecnica de equipo
que sea util para las actividades del mantenimiento. Basicamente debe contener:
Numero de Inventario o codigo contable, Codigo del equipo, y Codigo de la
Biblioteca.
Identificacion de la seccion de la planta donde se halla. Ubicacion.
Centro de Costo al cual se cargan sus intervenciones.
Nombre de la maquina o equipo
Nombre del Fabricante y marca de fabrica
Modelo, Tipo y numero de serie del fabricante
Proveedor
Fecha de recepcion y pruebas realizadas.
Fecha instalacion.
Carlos Borras, 2011
130 Sistemas de Informacion
Otros datos del Registro de Equipos.
• Datos Tecnicos del equipo (es lo que se conoce como ficha tecnica):
• Capacidades de produccion.
• Datos dimensionales.
• Servicios requeridos.
• Requerimientos especiales
• Especificaciones de motores, controles electricos y electronicos.
• Especificaciones de Reductores y variadores de velocidad.
• Equipo auxiliar, Accesorios y Herramientas.
• Otros.. ,empaquetaduras cojinetes o balineras...
Ademas de los anteriores datos, un registro de equipo puede contener tambien:
Listado de los Repuestos crıticos, con sus respectivas especificaciones Tecnicas
y codigos de mantenimiento y del fabricante, con sugerencias acerca del nivel
de almacenamiento.
Especificaciones de los lubricantes recomendados y sus caracterısticas tecnicas,
estos datos serviran mas adelante para el diseno y mejoramiento del programa
de Lubricacion.
Existe un punto, saludable por cierto, en el cual la ficha tecnica sirve de acople
con el programa de mantenimiento. Son los datos para el mantenimiento Basico
o estandares de mantenimiento, que se colocan a continuacion de la ficha tecnica,
haciendo del Sistema de Informacion para el mantenimiento un sistema integrado,
de flujo y actualizacion continua.
En las tablas 6.4, 6.5, 6.6, 6.7 se presentan ejemplos de registros de equipos
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 131
Cuadro 6.4: Registro de equipos (ejemplo 1 )
Cuadro 6.5: Registro de equipos (ejemplo 2 )
Cuadro 6.6: Registro de equipos (ejemplo 3)
Carlos Borras, 2011
132 Sistemas de Informacion
Cuadro 6.7: Registro de equipos (ejemplo 4 )
6.2.4. Mantenimiento basico
Contiene las actividades fundamentales de mantenimiento que se deben realizar
a un equipo. Se divide en Lubricacion, Mantenimiento Mecanico, Mantenimiento
Electrico, Instrumentacion, Hidraulico, etc. Este documento acopla el programa de
mantenimiento sistematico, con la hoja de vida y otros documentos(ver tabla 6.8).
6.2.5. Hoja de vida de equipos
Entre sus objetivos figuran:
Recopilacion historica de los trabajos de mantenimiento realizados a las ma-
quinas.
Servir de puente entre la accion del mantenimiento y el diagnostico o analisis
de fallas
Para que este documento tenga exito en la gestion del mantenimiento es necesaria
una permanente y constante actualizacion y utilizacion, de lo contrario se vuelve
letra muerta.
La polıtica fundamental del registro en la hoja de vida es: registrar solamente
lo prioritario, pues de lo contrario se llenan registros con informacion inservible
“basura”
Debe contener:
Codigo del equipo
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 133
Cuadro 6.8: Formato de actividades basicas de mantenimiento
Carlos Borras, 2011
134 Sistemas de Informacion
Ubicacion (planta o sistema)
Fecha del trabajo
Descripcion del trabajo
Componente intervenido
Area mantenimiento que ejecuto:
• Mecanica
• Electrica
• Instrumentacion
Observaciones
Nombre
Centro de Costos
No Orden Trabajo
Tipo Mantenimiento:
• Correctivo
• Preventivo
• Predictivo
Costos (si se prefiere).
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 135
6.2.6. Tarjeta de costos
Se utiliza para llevar los costos de mantenimiento por equipos. Algunos directores
de mantenimiento prefieren llevar solamente los costos globales. Llevando los costos
por equipo, se requiere un mayor esfuerzo, pero al final reditua por el conocimiento
sobre los equipos que mas participan en los costos.
Normalmente, ademas de la identificacion del equipo debe contener:
Fecha de la intervencion.
Horas - hombre utilizadas.
Costo de horas hombre.
Repuestos y materiales utilizados.
Costo de repuestos y materiales.
Costo total Directo.
6.2.7. Listado de fallas mas comunes y sus causas
En este apartado se trata lo referente al informe de las fallas mas comunes ocu-
rridas en los equipos. La informacion aquı consignada debe posibilitar los estudios
estadısticos para la determinacion del consumo de partes materiales y repuestos; las
frecuencias de inspeccion y otras actividades del mantenimiento.
En el sistema de informacion del mantenimiento, los reportes de fallas graves,
crıticas o de paro mayor son practicamente los documentos mas dispendiosos, en
razon a la gran cantidad de datos exigidos.
Un informe de fallas o danos de las maquinas debe contener los siguientes datos:
1. Identificacion del equipo, utilizando el sistema de codificacion contable, para
las imputaciones de costos y la codificacion de mantenimiento para su ubicacion
dentro del sistema.
Carlos Borras, 2011
136 Sistemas de Informacion
2. Descripcion detallada de la falla y consecuencias adicionales, como:
3. obstrucciones, perdida de motivacion del personal, disminucion del ritmo de
trabajo, etc. ...
4. Fechas y horas de la secuencia o desarrollo del proceso, desde el reporte de la
falla, la iniciacion y la terminacion. Tiempo desde el dano anterior.
5. Tiempos totales de ejecucion y tiempo total de paro, hasta la puesta en servicio
nuevamente.
6. Todas las especificaciones de las actividades u oficios: Personal, Horas - hombre
utilizadas, repuestos, materiales etc.
7. Analisis de la falla y Medidas preventivas para evitar su repeticion.
6.2.8. Estadıstica de los danos de las maquinas
Las estadısticas de los danos ocurridos durante la vida de una maquina, suminis-
tran la informacion mas valiosa que el grupo de ingenierıa pueda tener para evaluar
el resultado de su accion. Es necesario tener una conciencia clara sobre la utilidad de
esta informacion, disenar los formatos para registrarlas, analizarlas y clasificarlas.
La importancia de las estadısticas de dano, radica en que sirven para:
Identificar las maquinas mas susceptibles de dano.
Las causas mas probables del dano.
Calcular el valor de los danos durante un perıodo dado, por ejemplo un ano.
Los danos que ocasionan mas costos al ano.
Las estadısticas de dano son una guıa valiosa para el planeamiento de las inspecciones
y la base fundamental para evaluar la organizacion del mantenimiento en la empresa
y tomar las medidas correctivas necesarias.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 137
Para iniciar un programa de estadısticas de dano, no es necesario registrar todo
dano o averıa. Comience registrando aquellas que segun su criterio sean las mas
costosas, crıticas y numerosas. Con el tiempo todo el personal se dara cuenta de la
importancia de estos registros y querran registrar toda falla que ocurra, lo cual dara
sus frutos a largo plazo.
Es conveniente que el sistema de informacion para el mantenimiento se lleve un
“folder” llamado DANOS EN LAS MAQUINAS.
6.2.9. Informe condensado y acumulado
Nombre y codigo de la maquina.
Fecha de cada dano.
Tiempo de servicio despues de la ultima reparacion.
Tipo de dano.
Causas del dano.
Costo de la reparacion.
Medidas correctivas.
En una planilla se puede llevar la siguiente informacion sobre las estadısticas de los
danos:
El estudio de este informe condensado permitira :
Localizar las fechas de dano probables.
El equipo con mas danos.
Los tipos de danos mas frecuentes.
Las causas mas comunes de dano.
Carlos Borras, 2011
138 Sistemas de Informacion
Los danos mas costosos.
La efectividad de las medidas correctivas.
Tomar medidas mas eficaces.
6.2.10. Resumen anual de danos
Disene un formato para efectuar este reporte, de tal forma que contenga:
Dependencia y seccion o planta.
El numero total de horas maquina en el ano.
El numero total de las fallas registradas.
El valor total de las fallas.
El valor promedio por cada falla.
Fallas que representan el 60 % del valor total, mediante un analisis A-B-C.
Por ultimo, es posible deducir las causas mas probables de la fallas en un equipo.
Un cuadro muy util, en la capacitacion del personal, y facilitar los programas de
inspeccion son los listados de las fallas y causales mas comunes ocurridas.
En la tabla6.9 se presenta un ejemplo sencillo en fase experimental para un
Compresor y mas adelante se presenta un ejemplo(tabla 6.10) formato para analisis
de dano o accidente en maquina.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 139
Cuadro 6.9: causas de las fallas de un compresor
Carlos Borras, 2011
140 Sistemas de Informacion
Cuadro 6.10: Formato para analisis de dano o accidente en maquina
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 141
6.2.11. La Orden de Trabajo
Un sistema de mantenimiento puede funcionar eficazmente con solo la orden de
trabajo, bien estructurada.
En el mantenimiento intuitivo la orden de trabajo es tacita. Se da porque hay
que reparar el equipo que sufrio una averıa.
En el mantenimiento cientıfico la orden de trabajo debe ser por escrito.
Las ordenes de trabajo se generan basicamente de dos maneras:
1. Por una solicitud de servicios.
2. Por la emision, segun un programa de mantenimiento.
La solicitud de servicios se disena teniendo en cuenta:
1. Segun el tipo de orden:
a) Normal o de una sola actividad basica
b) Compuesta o de varias actividades
c) Trabajos de corta duracion o de Ronda
d) Orden de trabajo permanente
2. Segun Prioridades:
a) Normales
b) Urgentes
3. Segun el emisor o ruta:
a) Solicitud de servicios
b) Orden de trabajo
Una orden de trabajo, producto de una solicitud de servicios debe contener las
siguientes secciones:
Carlos Borras, 2011
142 Sistemas de Informacion
I. DEL EMISOR
• Descripcion del documento “SOLICITUD DE SERVICIOS”, un numero
consecutivo y la fecha de emision.
• La direccion del receptor, usualmente una dependencia de mantenimiento,
con la fecha.
• Direccion e identificacion del emisor o solicitante con su codigo respectivo.
• Descripcion del equipo, ubicacion y codigo de mantenimiento.
• Descripcion detallada del servicio solicitado. Indicando la prioridad, si el
trabajo es en servicio o con parada de equipo y firma responsable del
solicitante.
II. DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO
• Notas y observaciones sobre el trabajo
• Firma aprobatoria.
III. DEL PROGRAMADOR
• Secuencia de los trabajos
• Descripcion de actividades
IV DEL EJECUTOR
• Descripcion de trabajos realizados
• Mano de obra, materiales y repuestos empleados
Capıtulo 7
Indicadores de gestion
El mantenimiento, antes que todo debe ser eficaz y su trabajo desarrollado con la
maxima calidad. En teorıa esto suena muy bien, pero la practica esta llena de esco-
llos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluacion de
un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuacion de esa diferencia. Sin
embargo, no siempre puede ser conveniente y facil determinar la eficiencia del man-
tenimiento y se prefiera “caracterizarlo”, mediante algunos indicadores que podemos
llamar de gestion, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad,
eficiencia y operatividad de la organizacion.
7.1. Disponibilidad
La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo esta
operando satisfactoriamente, mas el tiempo que estando en receso, puede trabajar
sin contratiempos durante un perıodo.
El objetivo mas importante del mantenimiento cientıfico es lograr la maxima
disponibilidad de todos los equipos.
Carlos Borras, 2011
144 Indicadores de gestion
Cuadro 7.1: Parametros de la disponibilidad
La disponibilidad se define en terminos matematicos, mediante el ındice de dis-
ponibilidad, como la probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfac-
toriamente a lo largo de un perıodo de tiempo dado.
La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad. Tener como
objetivo una alta disponibilidad, significa reducir al maximo el numero de paradas
para obtener una operacion exitosa, economica y rentable.
En la mayorıa de los casos, un mejoramiento de la confiabilidad y de la man-
tenibilidad, lleva asociado una mayor inversion inicial, pero resultara una mayor
disponibilidad del equipo a lo largo de su vida util y como consecuencia, un menor
costo neto total del ciclo de vida.
7.1.1. Parametros de la disponibilidad
Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes para-
metros mostrados en la tabla
7.1 Disponibilidad 145
TBD = Es el tiempo del perıodo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede
ser tambien el tiempo del perıodo de evaluacion, un dıa, una semana un mes o .....
TPP = Es el tiempo de paradas programadas para, mantenimiento preventivo,
descansos y alimentacion del personal, necesidades de produccion, ajustes...
TFS = Es el tiempo de las averıas o danos imprevistos. Es un tiempo que debe
minimizarse.
TEO = El objetivo aquı es que este tiempo sea lo maximo posible, pero en
general. Ademas de ello que sea bien aprovechado.
TEA = En realidad solo se emplea cuando el tiempo del perıodo de evaluacion
es mayor al de trabajo, entonces, la diferencia debe incluirse como formando parte
del TPP *.
TEA = TBD − TEO − TFS
TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas.
NO = Es el numero de veces que se arranca el equipo por acciones programadas.
NP = Es el numero de veces que se arranca el equipo por eventos no programados.
Es igual al numero de fallos durante el tiempo de evaluacion.
TPEF = Indica, estadısticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de
un equipo. Por si solo es un indicador de gestion del mantenimiento sobre el equipo.
TPEF =∑NO
1 TEO
NO
TPPR = Indica, estadısticamente el tiempo promedio que se emplea en la repa-
racion de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con
que puede hacersele mantenimiento al equipo.
TPPR =∑NO
1 TFS
NP
ID = Es el Indice de Disponibilidad.
El ındice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aquı tenemos
las dos mas usuales, para el calculo de la Disponibilidad Operacional:
ID = TPEFTPEF+TPPR
ID = TOP−TFSTOP
ID = 1 − TFSTOP
En la figura 7.1 se puede observar la distribucion del tiempo de evaluacion y en
Carlos Borras, 2011
146 Indicadores de gestion
Figura 7.1: Distribucion del tiempo de evaluacion
la tabla un formato para el calculo de la disponibilidad de equipos..
7.1.2. Metodo para el calculo del ındice de confiabilidad
El ındice de confiabilidad es el factor que representa la confiabilidad de una pieza,
una maquina, un equipo o todo un sistema.
La base para el ındice de confiabilidad es 100 % y entonces el factor se expresarıa
en porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como
10, 150, 160, 1000, etc.
La confiabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores influyentes,
pero pueden tomarse como guıa satisfactoria los siguientes ( ver tabla 7.3), con una
escala en base 100 :
1. 1. Inspeccion Visual : 40 %
a) Puesto que es el factor de mayor influencia, se deben tomar varias precau-
ciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes
:
1) La inspeccion debe hacerla un tecnico calificado.
2) El tecnico debe saber evaluar lo que observa.
3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones.
4) La frecuencia de la inspeccion, debe basarse en :
La experiencia.
Las recomendaciones del fabricante.
7.1 Disponibilidad 147
Cuadro 7.2: Formato de datos para el calculo de la disponibilidad de equipos
Carlos Borras, 2011
148 Indicadores de gestion
Cuadro 7.3: Ponderaciones para el calculo del ındice de confiabilidad
La edad del equipo.
La situacion del equipo dentro del proceso de produccion.
El reporte de la ultima inspeccion.
b) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones mınimas :
1) Una en operacion bajo carga.
2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado.
c) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda
evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor maximo,
40 puntos en este caso. Por ejemplo :
Entrada de potencia al equipo ...............10
Transformacion de fuerza ...............10
Transformacion de potencia ...............10
Estructura del equipo .................5
Indicadores y controles .................5
TOTAL ...............40
d) Otra forma mas general, que puede dar una base diferente a 100, pero
puede convertirse a la base 100, es la siguiente :
Aceptable .................2
Mantener en observacion .................1
Condicion que no existe .................2
7.1 Disponibilidad 149
Cuadro 7.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna
Requiere inmediata correccion .................0
e) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla7.4 ) para la inspeccion visual
de un motor o generador de corriente alterna.
NOTAS
a) Hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas en
cero ( o ).
b) El valor total siguiendo la base 100, serıa :
c) Valor total ( Maximo 40 ) = Puntos de partes.
d) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes
con el mismo.
2. Pruebas y Mediciones : 30 %
a) Siguen en importancia en la determinacion de la confiabilidad. Aquı tam-
bien se deben establecer guıas para obtener evaluaciones comparables en
Carlos Borras, 2011
150 Indicadores de gestion
Cuadro 7.5: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( resistencia delaislamiento )
equipos similares. La evaluacion de cada concepto, debe ser tan sencilla
como sea posible. Por ejemplo :
Excelente 5
Bueno 4
Regular 3
Pobre 2
Atender inmediatamente 0 o 1
b) Se debe hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas
en cero ( 0 ).Ejemplo de evaluacion para Motores Electricos o Generadores
de gran tamano :
1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 7.5 )
2)
Valoracion de a ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )
1) Indice de Polarizacion = Megohms ( ver tabla 7.6)
2)
Valoracion de b ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )
1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o califique 10 si no
hay descargas o elevaciones rapidas; otros de 0 - 5.
2) Valoracion de c ) ( 10 Max. ) = (Puntos )
7.1 Disponibilidad 151
Cuadro 7.6: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( Indice de polari-zacion )
3) Total a + b + c = ( Maximo 30 puntos )
4) Para cualquier otro tipo de equipo que se evalue, se debe hacer las
mediciones y pruebas requeridas :
Presion del aceite
Vibraciones
Carga sobre rodamiento
Alineamiento
Potencia de frenado
Tolerancias y juegos
Espesores
Perdida de peso
Sedimentos
Conductividad termica, etc.
En algunas situaciones es posible realizar la inspeccion visual al mis-
mo tiempo que se realizan las pruebas.
3. Edad del Equipo: 10 %
La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio,
la cual puede expresarse mediante una curva llamada “ Curva de la banera “.(
ver figura 7.2 )
Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un
motor, se tendrıa ( ver tabla 7.7 )
Carlos Borras, 2011
152 Indicadores de gestion
Figura 7.2: Curva de la banera
Cuadro 7.7: ponderaciones segun edad del equipo para un motor
7.1 Disponibilidad 153
Cuadro 7.8: Ponderacion segun aspectos medioambientales
Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad.
Valor total por edad =∑
puntos ( Maximo 10 )
4. Medio Ambiente: 10 %
Aun cuando este aspecto es muy importante para la confiabilidad, solo se le
asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos difıciles del medio
ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su
influencia.
Continuando con el ejemplo de Motores Electricos, se tendrıa ( ver tabla 7.8 )
Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema
es sellado.
Valor total por ambiente = 10 puntos maximo.
5. Se determina el ciclo de operacion del equipo, que debe corresponder a uno de
los siguientes :
a) Condicion de la carga
Suave 1 - 2
Inusual 0 - 1
b) Aplicacion de la carga 1 - 2
Menor o igual al 100 % 0 - 1
Mayor al 100 %
Carlos Borras, 2011
154 Indicadores de gestion
c) Duracion del servicio
Corto tiempo 1 - 2
Continuo 1
d) Tipo de servicio
No reversible 2
Reversible 0 - 1
e) Numero de arranques
Pocos, menos de 1/h 1 - 2
Frecuentes, mas de 1/h 0 - 1
Valoracion del ciclo de trabajo = ( a + b + c + d + e ) Maximo 10.
Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ındice de con-
fiabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la figura 5-8. El
ındice de confiabilidad no es un numero magico, por encima del cual el equipo no
fallara, y por debajo de este fallara, pero si nos indicara que tanta atencion se debe
prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparacion,
recuperacion o mas aun, ser reemplazado.
Tengase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren
accion inmediata. Cuando una pieza o mas han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe
proceder a su correccion, antes de establecer el ındice total de confiabilidad. Ası, se
obtendra un valor mas preciso y util para planeacion y presupuesto de movimiento.
7.2. Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en
condiciones operacionales en un perıodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento
es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Significa tambien
la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un perıodo
de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.
7.2 Mantenibilidad 155
La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el “Tiempo promedio para repa-
rar”, el TPPR
El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de opera-
cion despues de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los
siguientes:
De las caracterısticas de diseno del equipo, su modularidad, estandarizacion y
facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros.
De la organizacion y eficiencia de las dependencias de Mantenimiento.
De la destreza de los Tecnicos de Mantenimiento, encargados de realizar di-
rectamente la intervencion en el equipo.
Del equipo humano de mantenimiento disponible.
De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervencion
en el equipo con dificultades.
De las Polıticas de Mantenimiento, en la Empresa.
De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes
requeridas.
De los procedimientos de diagnostico o “caza-fallas”, existentes.
De la Calidad y disponibilidad de la informacion tecnica y por supuesto de la
eficacia del sistema de informacion del mantenimiento.
De la disponibilidad de equipos para la realizacion de las pruebas requeridas
en el diagnostico de la falla.
Del medio ambiente, que permita al personal trabajar comodamente
Del espacio de trabajo. Segun la distribucion en planta de los equipos se debe
proveer espacios suficientes para el montaje y desmontaje de las partes.
Carlos Borras, 2011
156 Indicadores de gestion
7.3. Confiabilidad
La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle
en servicio durante un perıodo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (
TPEF ) es un indicativo de la confiabilidad; entre mas alto sea el TPEF, mayor es
la confiabilidad.
Solamente puede hablarse de confiabilidad cuando:
El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos lımites dados de funciona-
miento y durante un perıodo de tiempo predeterminado.
La confiabilidad es introducida desde el diseno del equipo o sistema. La tendencia
actual en el desarrollo de maquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor auto-
nomıa ) hacen necesario que las piezas crıticas sean mas confiables, por consiguiente
el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluacion de la confiabilidad
de sus equipos al hacer la seleccion y producir las recomendaciones de reemplazo
en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los
costos de mantenimiento.
Por ser la confiabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la per-
ciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cientıficamente
existen algunos metodos matematicos para calcularla, mediante el Indice o Factor
de Confiabilidad.
7.4. Otros indicadores [5]
7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE)
Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global
de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eficiencia de desempeno y la calidad de
los trabajos. La OEE, que es el unico ındice de clase mundial usado por el TPM, se
mide mediante la determinacion del producto de los tres factores mencionados, y el
Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores mınimos:
Mınima disponibilidad del equipo 90 %
7.4 Otros indicadores [5] 157
Eficiencia del desempeno 95 %
Porcentaje de productos de calidad 99 %
OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.
Que es el valor mınimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio
TPM.
Utilizacion: La utilizacion tambien llamada factor de servicio del equipo, mide el
tiempo efectivo de operacion de un activo durante un perıodo determinado.
7.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF):
El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo mas probable
entre un arranque y la aparicion de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad
del componente o equipo. Uno de los parametros mas importantes utilizados en
el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razon que debe ser
tomado como un indicador mas que represente de alguna manera el comportamiento
de un equipo especıfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se
debera utilizar la data primaria historica almacenada en los sistemas de informacion.
7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF)
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro de un perıodo considerado; este constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio
para Fallar tambien es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio
hasta la Falla”.
7.4.4. Mean Time To Repair (MTTR)
Es la medida de la distribucion del tiempo de reparacion de un equipo o sistema.
Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones optimas de
Carlos Borras, 2011
158 Indicadores de gestion
operacion una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro
de un perıodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un
parametro de medicion asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecucion del
mantenimiento.
Capıtulo 8
Aspectos financieros del mantenimiento
En terminos economicos, cuando se habla de una organizacion con buenas poli-
ticas y buenas practicas de mantenimiento eficiente, significa:
1. Que se garantiza una eficaz proteccion y conservacion de las inversiones, im-
pidiendo su deterioro, eliminando su depreciacion, valorizando los activos e
incrementando su vida util.
2. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluacion no socave seria-
mente sus bases.
3. Que es una seria garantıa para la produccion y calidad de los productos de la
companıa.
4. Que existe plena seguridad en la prestacion del servicio correspondiente.
A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso
convencerse que es mas costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede produ-
cir, sin produccion y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener
Carlos Borras, 2011
160 Aspectos financieros del mantenimiento
los equipos y a traves del mantenimiento, introducirles mejoras para hacerlos mas
eficientes.
Se estimo que para USA las companıas en 1900, gastaron cerca de 600 Billones
de USD en el mantenimiento y gastos relacionados con la gestion de mantenimiento,
de los cuales una tercera parte (1/3) de esta cantidad se desperdicio en innecesario
trabajo. [12]
Estos desperdicios de dinero estan representados en el uso ineficiente de recursos
humano, materiales y control de los recursos del mantenimiento, costos de tener
inventarios con muchas partes, que implican costo de almacenamiento, transporte,
y recurso humano, el costo de deterioro y mal manejo, etc. Las areas mas frecuentes
que necesitan ser revisadas cuidadosamente para analizar sus implicaciones en los
costos de mantenimiento son:
a) Planeacion del mantenimiento
b) Contratacion y entrenamiento de personal calificado.
c) Demasiadas paradas y mantenimientos correctivos de emergencias.
d) Carencias de control sobre repuestos.
e) Carencia de respaldo de la gerencia y entendimiento del problema.
Esto muestra que las Organizaciones mundiales estan perdiendo una considerable
cantidad de dinero por muchas razones; carencia de una gestion adecuada de mante-
nimiento, que evite los paros imprevistos de sus equipos crıticos y por lo tanto de su
cadenas productivas, carencia de preparacion tecnica, profesional, falta de respaldo
a la Gerencia de Mantenimiento por parte de la misma organizacion que a veces mira
el Departamento de Mantenimiento como un gasto necesario y no como inversion
para elevar la productividad y bienestar de la misma companıa, repercutiendo en
mayor rentabilidad. [2]
8.1. Inversion y Rentabilidad
El control de costos realiza el analisis economico para cada uno de los parametros
revisados y determinan el nivel optimo de mantenimiento para un funcionamiento
8.1 Inversion y Rentabilidad 161
Figura 8.1: Inversion en Mantenimiento
economico de la empresa. Ahora bien, el nivel optimo es el punto en el que los
costos totales, que combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y dete-
rioro excesivo, son mınimos, determinados por el punto mas bajo en la curva de
costos(figura8.1). Si los costos combinados se encuentran a la izquierda del pun-
to mınimo, quiere decir que la inversion en mantenimiento es insuficiente. Por el
contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto mınimo, es por que el
mantenimiento es exagerado. [?]
Una adecuada evaluacion es la medida basica para convertir al mantenimiento en
un centro productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar
suficiente informacion sobre:
La proporcion del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas
imprevistas, en comparacion con otras companıas. Estos datos pueden obte-
nerse por intercambio de informacion empresarial o por estadısticas de revistas
especializadas.
El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con
Carlos Borras, 2011
162 Aspectos financieros del mantenimiento
base en las normas preestablecidas.
El porcentaje de trabajos de emergencia, de Mantenimiento Correctivo, u otros
ındices de control.
El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para manteni-
miento.
Con la anterior informacion se adelanta la planeacion general de actividades y la
toma de decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar
hasta el 20 % de los costos reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer
normas de ejecucion o rendimiento, un sistema formal de ordenes de trabajo y asig-
nacion de personal, para lograr el mejor aprovechamiento del tiempo y los recursos
disponibles; y un adecuado historial de mantenimiento para prever acertadamente
las necesidades futuras [1].
Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena
planificacion, se requiere conocer:
El costo de materiales, el valor de conservacion y costo anual del movimiento
de existencias.
El costo de mano de obra, respecto a oficios, areas, programas, o tipos de
servicio previstos.
El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo.
El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos.
El analisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de
gastos de mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evolucion referente al nivel
optimo economico determinado con anterioridad.
Adicionalmente, el disponer de una buena informacion respecto a todos los tra-
bajos del departamento permite una planeacion correcta, con fines futuros, de mano
de obra, tiempo, materiales y requisitos financieros; que seran una contribucion fun-
damental al logro del objetivo de mejorar la productividad.
8.1 Inversion y Rentabilidad 163
Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen numero de
enfoques administrativos que han sido creados con el proposito de obtener un elevado
nivel de productividad, calidad y eficiencia, aplicables tambien al mantenimiento
para mejorar sus procesos. Entre ellos vale la pena destacar [4]:
La Planeacion Estrategica
La Gerencia Participativa
La Administracion por Procesos
El Kaizen
La Gestion Total de Calidad
El Justo a Tiempo
La Reingenierıa
El Benchmarking
El Groupware
El Trabajo Colaborativo
Los Sistemas de Informacion Gerencial
Los Cırculos de Participacion
El Analisis de Pareto
Las tecnicas estadısticas y
El analisis de resultados.
Carlos Borras, 2011
164 Aspectos financieros del mantenimiento
Apendice A
Anexos
Taller ABC
Llamado tambien Diagrama de Pareto, debido al economista italiano Vufredo
Pareto, quien en la 2da. decada del presente siglo advirtio que un reducido numero
de individuos controlaban la mayor parte de la riqueza, mientras que la mayorıa de
la poblacion contaba con muy pocos recursos (cosa que se da todavıa). Cuando este
principio se aplica al analisis de problemas empresariales se logra disminuir conside-
rablemente el tiempo utilizado en controlar determinadas labores, con el consiguiente
ahorro en dinero y el incremento de la eficiencia.
De la aplicacion del ABC se encuentra que el 20 % de los elementos en un almacen
de repuestos representan el 80 % del valor almacenado. El 15 % de los defectos encon-
trados en la fabricacion de un producto son responsables del 80 % de los problemas
de calidad.
Con el analisis ABC es posible determinar cuales son las secciones, los equipos,
los materiales, las ordenes de trabajo, las ordenes de compra, las personas, etc... que
mas contribuyen a la aparicion de determinado problema, a la utilizacion de horas
Carlos Borras, 2011
166 Anexos
Figura A.1: Diagrama ABC-Pareto
de trabajo, a los costos, etc., y concentrar la atencion en ellos para lograr objetivos
acertados.
El analisis ABC se indica definiendo claramente dos variables, por ejemplo:
Variables
No. de piezas - Valor de piezas
No. de piezas - Horas trabajadas
No. de ordenes - Valor de las ordenes
No. de ordenes - Horas trabajadas
Seguidamente se ordenan los valores en orden creciente y se construye una grafica
como la mostrada en la fig. A.1.
167
Diagrama de Pareto
Ver Figura A.1. Curva A-B-C
Zona A: 20 % de la cantidad y 80 % del valor
Zona B: 30 % de la cantidad y 15 % del valor
Zona C: 50 % de la cantidad y 5 % del valor.
Ejemplo de Calculo
Se desea determinar el empeno que se debe poner en la ejecucion de las ordenes
de trabajo de la division de Mto. de una gran companıa. Para ello se seleccionaron
las variables:
No. de Ordenes de Trabajo(cantidad) - Horas de trabajo utilizadas(Valor)
Determinar el No. de intervalos entre los cuales se van a distribuir los valores,
para lo cual se halla la raız cuadrada del No. de ordenes de trabajo de manera
que se obtenga un mınimo de 6 y un maximo de 25.
Determinar la orden de trabajo que tenga el maximo de horas de trabajo, en
este caso corresponde a la orden que tiene 2991 horas.
Determinar los valores lımites de estos intervalos doblado cada vez el limite
del intervalo inmediatamente anterior, hasta llegar al numero de intervalos
deseado. Tenga presente que la orden de trabajo de mayor No. de horas debe
quedar en el ultimo intervalo, con el objeto de llenar todos los intervalos este
limite y coloque igual cantidad en el medio de los intervalos llenos de abajo
hacia arriba hasta llenar los 18 intervalos.ver tablaA.1
Llene todos los intervalos con el No. de horas de lado, ordene hasta completar
la tablaA.1.
Calcular para cada intervalo los valores parciales y los totales acumulados en
orden ascendente.
Carlos Borras, 2011
168 Anexos
Cuadro A.1: Intervalos para el diagrama ABC
Graficar los acumulados de los valores y cantidades como en la Figura A.1.
Una vez graficados los valores y cantidades, se procede a determinar las zonas
A-B-C de la siguiente forma:
• Zona A: Trazar una lınea vertical por el 20 % del No. de ordenes de trabajo
= 68. Por aproximacion corresponde al intervalo 12, con un acumulado
de 76 ordenes con 42229 horas acumuladas.
• Zona C: Trazar una lınea horizontal por el 95 % de las horas empleadas
= 59365. Por aproximacion corresponde al intervalo 7; con acumulado en
horas de 60524.
• Zona B: El comprendido entre las dos anteriores.
169
PMI: Project management Institute
Fundado en 1969, con oficinas centrales en Philadelphia, Pensylvania, USA, su
desarrollo tiende a tomar la gerencia de proyectos como una profesion, enfocada
en las necesidades de gerentes del proyecto alrededor del mundo, actualmente
cuenta con mas de 225.000 miembros en 150 paıses. El Project Managment
Instutite (PMI) es la aplicacion de conocimientos, aptitudes, herramientas,
y tecnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar
las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas
en el proyecto; considera la guıa del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) como una referencia fundamental en el ambito de la direccion de
proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo fundamental y
cuya finalidad es: Identificar el subconjunto de fundamentos de la gerencia de
proyectos generalmente reconocidos como buenas practicas.
La metodologıa PMI es ampliamente usada pues en ella se desarrollan di-
ferentes areas del conocimiento de la Direccion de proyectos, como las que
mencionaremos a continuacion. Nota: Esta informacion tomada de La ”Guıa
de los fundamentos de la direccion de proyectos PMBOOK”, Apendice F.
Gestion de la integracion del proyecto:En el contexto de la direccion de proyec-
tos, la integracion incluye caracterısticas de unificacion, consolidacion, articu-
lacion y acciones de integracion que son cruciales para concluir el proyecto y,
al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes
y otros interesados, y gestionar las expectativas. En esta etapa se identifican,
combinan, unifican y coordinan los diferentes procesos (Acta de constitucion,
plan para la direccion, gestion, control del trabajo, control integrado de cam-
bios, cierre de proceso o fase) y actividades, de la Direccion de Proyectos.
Gestion del alcance del proyecto:Son los procesos necesarios para garantizar
que en el proyecto se incluya todo lo necesario para que pueda ser completado
con exito recopilando requisitos, definiendo, verificando y controlando el al-
Carlos Borras, 2011
170 Anexos
cance, ademas de la creacion del EDT (principales productos entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequenos y faciles de
manejar).
Gestion del tiempo del proyecto: Son los procesos requeridos para que el proyec-
to finalice a tiempo, definiendo las actividades con sus respectivas secuencias,
recursos y duraciones, ademas del desarrollo y control del cronograma.
Gestion de costos del proyecto: La Gestion de los Costes del Proyecto se ocupa
principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las acti-
vidades del cronograma. Sin embargo, la Gestion de los Costes del Proyecto
tambien deberıa considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los
costes del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del
proyecto. Tiene en cuenta los procesos involucrados en la planificacion, estima-
cion, preparacion del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto
se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. En esta etapa se deben
estimar y controlar los costos, determinando el respectivo presupuesto.
Gestion de la calidad del proyecto: Los procesos de Gestion de la Calidad
del Proyecto contienen todas las actividades de la organizacion ejecutante que
determinan las polıticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendio. Implementa el sistema de gestion de calidad a traves de la polıtica,
los procedimientos y los procesos de planificacion, aseguramiento y control de
calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan
durante todo el proyecto, segun corresponda. Se deben realizar procesos que
lleven a satisfacer las necesidades para las que fue emprendido el proyecto,
planificando la calidad, el aseguramiento y el control de la misma.
Gestion de los Recursos Humanos del proyecto:La Gestion de los Recursos Hu-
manos del Proyecto encierra los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto, que esta compuesto por las personas a quienes se les han asignado
171
roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es comun hablar
de asignacion de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberıan
participar en gran parte de la planificacion y toma de decisiones del proyec-
to. La participacion temprana de los miembros del equipo aporta experiencia
durante el proceso de planificacion y fortalece el compromiso con el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden
cambiar, a medida que avanza el proyecto. El equipo de direccion del proyecto
es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de
direccion de proyectos, tales como la planificacion, el control y el cierre. Este
grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de lide-
razgo. Para proyectos mas pequenos, las responsabilidades de la direccion de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas unica-
mente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el
equipo de direccion del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales
como la financiacion del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejer-
ciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto. Aquellas personas
a las cuales se les ha asignado una funcion forman el equipo del proyecto, de-
ben ser dirigidas, y por medio de un seguimiento para conocer su desempeno,
gestionando cambios si es necesario en mejora del proyecto.
Gestion de las comunicaciones del proyecto: La Gestion de las Comunicaciones
del Proyecto es el Area de Conocimiento que incluye los procesos necesarios
para asegurar la generacion, recogida, distribucion, almacenamiento, recupe-
racion y destino final de la informacion del proyecto en tiempo y forma. Los
procesos de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los en-
laces cruciales entre las personas y la informacion, necesarios para unas comu-
nicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad
excesiva de tiempo comunicandose con el equipo del proyecto, los interesados,
el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto
deben comprender como afectan las comunicaciones al proyecto como un to-
do.Son procesos necesarios para que se lleve a cabo una correcta generacion,
Carlos Borras, 2011
172 Anexos
recopilacion, distribucion y almacenamiento de la informacion del proyecto.
Gestion de riesgos del proyecto:La Gestion de los Riesgos del Proyecto con-
cierne los procesos relacionados con la planificacion de la gestion de riesgos,
la identificacion y el analisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el se-
guimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayorıa de estos procesos se
actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestion de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos,
y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el pro-
yecto. Es importante, ya que nos permite planificar la respuesta a los riesgos,
el monitoreo y el control del proyecto mediante la planeacion, identificacion y
analisis del proyecto.
Gestion de adquisiciones del proyecto: La Gestion de las Adquisiciones del Pro-
yecto envuelve los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios
o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo,
contiene los procesos de gestion del contrato y de control de cambios necesa-
rios para administrar contratos u ordenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto. Tambien incluye la administracion de
cualquier contrato emitido por una organizacion externa (el comprador) que
este adquiriendo el proyecto a la organizacion ejecutante (el vendedor), y la
administracion de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo
del proyecto en virtud del contrato.Son los procesos de compra o adquisicion
de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto con el fin de realizar el trabajo.
Apendice B
Autor
CARLOS BORRAS PINILLA
Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819
Escuela de Ingenierıa Mecanica- Universidad Industrial de Santander. e-mail:
Experiencia Profesional
August 1999 -2006. Asistente de Investigacion y docencia en la Universidad de
Oklahoma: Investigacion en: Potencia Fluida, Diseno y simulaciones Multifı-
sica para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia fluida, MEMS usan-
do tecnologıa SUMMITTM (Sandia Lab Tecnologıa), Redes neuronales para
identificacion en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en
circuitos de potencia fluida. Disenos de circuitos de potencia fluida, Control y
Dinamica de Sistemas, Diseno y pruebas con mesas sısmicas hidraulicas. Bajo
la direccion de Dr. Harold Stalford.
Carlos Borras, 2011
174 Autor
September 2000 - 2002. leader de Instrumentacion, control y diseno del grupo
de investigacion en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma.
Bajo la direccion de Dr. William Sutton.
August 1999 -2000. Asistente de Investigacion en el Centro de Dinamica y
Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la direccion de Dr.
Harold Stalford.
March 1993 –pres. Profesor Asociado. Escuela de Ingenierıa Mecanica - Uni-
versidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Dinamica y
control de Potencia Fluida, Dinamica de sistemas y Control y mantenimiento
predictivo.
March 1991 -1998 Gerente Sistelmec Ltda. Mantenimiento y Montajes maqui-
naria Hidraulica.
January 1990 Asistente de Mantenimiento en la Occidental de Colombia, Cam-
po Petrolero de Payoa, Sabana de Torres.
Education
Ph.D. Mechanical Engineering.
Dissertation: Micro Fluid Power Devices in single chip
Under Dr. Harold L. Stalford.
The University Of Oklahoma.
M.Sc. Mechanical Engineering.
Thesis research: Pattern Recognition of Hydraulic Backlash using Neural Net-
work.
Under Dr. Harold L. Stalford.
The University Of Oklahoma.
175
Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998.
Monografıa: Mantenimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana.
Universidad Industrial de Santander. Colombia.
Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996:
Kitakyushu International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan.
Ingeniero Mecanico - UIS, December 1991
Thesis Project: Diseno y fabricacion de Valvula Electro-Hidraulicas; 2W-2P,
NC & NO. Universidad Industrial de Santander, Colombia.
Research & Work experience
Director grupo de investigacion dinamica,control y robotica DICBoT ,Colcien-
cias. Adscrito a la escuela de Ingenierıa Mecanica UIS. Clasificacion de grupos
Colciencias C - 2009.
N/MEMS: Diseno, Modelado y analisis de Sistemas Nano y Micro-Electromecanicos.
Modelamiento de Sistemas Multifısicos.
Control de Potencia Fluida y Control Automatico, Mantenimiento y Montajes
de Sistemas Hidraulicos de alta potencia.
Mantenimiento predictivo de sistemas hidraulico basados en monitoreo por
condicion ( Analisis espectrales).
Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identificacion y diagnosticos
de fallas en sistema hidraulicos.
Direccion de Proyecto de Diseno e instrumentacion y circuitos electronicos
para el sistema de calibracion del F15 Aircraft flow-meter. 200GPM @ 100 HP
System. Tinker Air force Project.
Carlos Borras, 2011
176 Autor
Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso):
Plantas dinamicas; Pendulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de
esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programacion embebida
C y control de CNC con PLC.
Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentacion con: PLC’s,
PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP
TI, National Instrument- Lab View y sistemas roboticos autonomos).
Honors
ASME Faculty Advisor member: Region XIII – Universidad Industrial de San-
tander
Professional Membership: ASME.
AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics
FPS American Fluid Power society.
Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005
Relevant Courses and knowledge
MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque,
NM.
MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque,
NM.
CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Mul-
tiphysics software.
CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and
Solid Works.
177
Software de Simulacion Dinamica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear
Dynamic Systems
Programacion Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel).
Robotica autonoma e industrial.
Publications: Thesis
Borras, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation )
Borras, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network,
(M.Sc. Thesis, OU, JULY 2001)
Borras. C., Total Productive Maintenance a Colombian Approach, ( Mono-
graph Thesis, UIS, JUNE 1998
Borras. C., Design and Manufacturing of Electro-Hydraulic Valves; 2W-2P
NC&NO (BS. Thesis, UIS, DEC 1991)
Journals and Conference Papers
Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borras, MOTOR CURRENT SIG-
NATURE ANALYSIS and Negative Sequence Current based short
Fault Detection of an Induction Motor Stator Winding ., Articulo de
investigacion entregado y aceptado para publicacion Revista cientıfica DYNA.
Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borras., EXPERIMENTAL EVA-
LUATION OF MOTOR CURRENT SIGNATURE AND VIBRA-
TION ANALYSIS FOR ROTOR BROKEN BARS DETECTION
IN AN INDUCTION MOTOR”., III- IEEE International Con-
ference on Power Engineering Energy and Electrical Drives (Po-
werEng2011), Torremolinos (Malaga)., Espana. MD-001333., Mayo 11-13,
2011.
Carlos Borras, 2011
178 Autor
N.C. Bishop, Carlos Borras Pinilla,H. L. Stalford, R. Young , G.A. Ten
Eyck, J.R. Wendt,K. Eng, M.P. Lilly, M. S. Carroll., H27.00015 : Trian-
gulating the source of tunneling resonances in a point contact with
nanometer scale sensitivity , Bulletin of the American Physical Society;
Volume 56, Number 1. Aceptado para publicacion Journal IEEE Transaction
on Nanotechnolgy.,Publicado en: http://meetings.aps.org/Meeting/MAR11/
Event/138662
Tracy, L. A.; Nordberg, E. P.; Young, R. W.; Borras Pinilla, C.; Stalford, H.
L.; Ten Eyck, G. A.; Eng, K.; Childs, K. D.; Wendt, J. R.; Grubbs, R. K.; Ste-
vens, J.; Lilly, M. P.; Eriksson, M. A.; Carroll, M. S.,DOUBLE QUANTUM
DOT WITH TUNABLE COUPLING IN AN ENHANCEMENT
MODE SILICON METAL OXIDE SEMICONDUCTOR DEVICE
WITH LATERAL GEOMETRY . JOURNAL Applied Physics Letters,
11/8/2010, Vol. 97 Issue 19, p192110, 3p. ISSN: 00036951
H. L. Stalford, R. Young, E. P. Nordberg, James. E. Levy, Carlos Borras P., M.
S. Carroll., “Capacitance modeling of complex topographical silicon quantum
dot structures”., Sumistrado a Journal de nanotecnologia, USA, 2009.
Caballero, Edison Fabian., Martınez, Oscar Julian., Borras Pinilla, Carlos.,.
SISTEMA DE REGENERACION DE ENERGIA EN VEHICU-
LOS (MODELADO Y SIMULACION DINAMICA)., UIS Ingenie-
rıas, 2010, Vol. 9 Issue 1, p145-156, 12p. ISSN: 16574583.
Cuello Jimenez, Walmy, Borras Pinilla, Carlos., Sıntesis de nanoes-
tructuras de Oxidos de hierro y oxidos de Nıquel por medio de
llama difusa III Simposio Nacional de Nanotecnologıa NANOCOLOMBIA
2009, 22-23 Abril 2009 Bogota Universidad Nacional de Colombia-Bogota.
Cuello, Walmy., Merchan, Wilson., Borras P, Carlos., “Sıntesis de nanoestruc-
turas de oxidos nıquel por medio de llama difusa”., Entregado a Revista de
Ingenierias- UIS, 2009.
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for reflectance function measurement based on the discrete-ordinates method,”
SPIE Defense and Security Symposium, Paper No. 5431-27, Orlando, April
2004.
Borras P, C., Stalford L, H.., “Curved MEMS Resonators Yield Infrasonic
Resonant Frequencies on Single-Chip in Simulation Study”, MEMS/MOEMS
Components and their Applications, Proceedings of SPIE Vol. 5344. January
27-27. 2004. San Jose. USA
Borras P, C., Sanchez, M., Sutton, W.H., “Fluid Power System Design for
Super-GasTM Fueling Stations”, 5th Japan Fluid Power System International
symposium, Nov. 13-16, 2002, Nara, Japan.
Sanchez, M., Borras, C., Sutton, W.H., “Super-GasTM: The Complete Solu-
tion”, 2002 INGEPET Conference - Peru, Nov. 2002, Paper No: GAS-5-MS-19.
Borras, C., Stalford, H., “ Pattern recognition of backlash in hydraulic actua-
tors using Neural networks” Proceedings of the American Control Conference
ACC2002, Anchorage, AK May 8-10, 2002. USA
Borras, C., Sanchez, M., Sutton, W.H., “Automatic Control System for Com-
posite Fuel Station”, 2002-01-1653 SAE International “Spring” Fuels & Lubri-
cants. May 6. Reno Nevada 2002. USA
Sanchez, M., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., “Super Gas- Vehicle
Conversion”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2473,August 20, 2001.
Sanchez, M.., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Chandra H., “Super
GasO Fueling Stations”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2472, August 20,
2001.
Garcia, C., Borras,C., “Analyses and monitoring in Torsion vibration”, Second
congress of Automation in Colombia, March 19, 1997
Carlos Borras, 2011
180 Autor
Garcia, C., Borras, C., “Analyses and treatments of signals for orbits in the
vibration”, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997.
National Science Foundation.Proyectos de Investigacion.
MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Course-
ware and Labs Nationally.
Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford [email protected]
(Principal Investigator)
Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente
de Investigacion del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006).
Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI),
Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion:
Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005)
181
Actividades de formulacion de proyectos de Investigacion
En cuanto a las actividades realizadas para generar investigacion al interior de
la Escuela y en general colaborar con el desarrollo de la estructura investigativa de
la Universidad Industrial de Santander, he formulado y presentado varios proyectos
de investigacion; tanto a entidades internas como entidades externas. El cuadro
B.1, presenta en detalle estos proyectos de investigacion, que se han presentado y
gestionado hasta la fecha.
Cuadro B.1: Proyectos de Investigacion Realizados y PresentadosProyecto Investigacion Presentado Entidad Presupuesto Estado
Deteccion y Diagnostico de fallas en un motor de induccion usando MCSA VIE 5540 $49,900,000 Aprobado y Ejecutado,2010
Optimizacion de lo sistemas Termicos Mecanicos, Transporte y Produccion enEmpresa de Ladrillos y Acabados S.A
Colciencias $687,000,000 Presentada Julio 2010,No aprobada
OPTIMIZACION TERMO-MECANICA DE COMBUSTION EN HORNOS COL-MENAS
VIE-UIS $82,376,000 Presentada, y en estu-dio, 2011
Deteccion, clasificacion y diagnostico de fallas en bombas hidraulicas de pistonesaxiales, aplicando redes neuronales artificales ANNs
VIE-UIS $58,584,000 Presentada y en estu-dio, 2011
Deteccion y Diagnosticos de Fallas en Bombas de Potencia Fluida, por medio deAnalisis Espectrales
VIE UIS $40,900,00 No aprobada, 2010
Proyecto de investigacion: convenio Investigacion No. 002 del 2003 ICP - UIS:Diseno de un ROV subacuatico de investigacion experimental
ICP $13.925.000. Aprobada y ejecutada,2011
Propuesta de investigacion: bajo el convenio Investigacion No.002 del 2003 ICP -Ing. Civil: RECUPERACION Y AUTOMATIZACION DEL EQUIPO PARA PRUE-BAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CONSOLI-DADAS SOILTEST T 500 A.
ICP Ing Civil $30,000,000 Aprobada y Ejecutada,2008-2009
Patents
“Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon”,
Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borras P., R. Mallison.,
M. Sanchez. (2005)
Otros reportes relacionados.
Project related work reports for national overseas comprehension and user’s
guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fueling station.
Sutton, W.H., Borras, C., Sanchez, M., Pankop C., “Control System Speci-
fications for Super-GasTM Fueling Stations”, contract report, University of
Oklahoma, 2000.
Carlos Borras, 2011
182 Autor
Participacion en Congresos Internacionales
Se ha participado en congresos nacionales e internacionales como ponente de
los trabajos realizados o como asistente activo. Estos trabajos han dado visibilidad
internacional y nacional a la Escuela de Ingenierıa Mecanica y por consiguientes a la
Universidad Industrial de Santander. A continuacion se detallan algunos actividades
de participacion adicional en congresos y presentacion de poster internacional.
[1. ] Asistencia y Participacion en Congreso Internacional de Mantenimiento
ACIEM, Bogota, 2009, 2010, 2011.
[2. ] Presentacion de Poster de Investigacion en Charge Sensing in Laterally
Coupled Doubled Top Gated MOS Structures using Capacitance Modeling and
Simulation. Presentado en SANDIA NATIONAL LABORATORIES, con el
soporte de LOCKHEED MARTIN CORPORATION, Albuquerque, New Me-
xico, 2009.
[3. ] Asistencia y Participacion en Congreso Internacional de Robotica Universi-
dad Tecnologica de Pereira, Pereira 2009.
Participacion como par evaluador de proyectos de investigacion
Se han realizados labores de par evaluador de investigacion (Colciencias) a dife-
rentes universidades nacionales como son: La universidad de los Andes, La Univer-
sidad Militar de Granada. La Universidad Tecnologica de Pereira. A continuacion
se detalla en el cuadro B.2 las actividades como par investigador de entidades edu-
cativas acreditadas externas se han realizado.
Tambien como miembro del comite editorial de la revista UIS ingenierıas, fa-
cultad de Ingenierıas fisicomecanicas es parte de las labores de evaluar artıculos de
investigacion, que han sido numerosos y que constan en las actas del comite editorial.
183
Cuadro B.2: Proyectos de Investigacion Evaluados como PAR NacionalEvaluacion de Proyecto o Articulo externos Autor Universidad y Fecha
Desarrollo de una Plataforma Movil de bajo Costo para Discapacitados Permanen-tes y/o temporales con prestaciones de Escalado, Erguido y Descanso
Direccion de Investiga-ciones y Proyectos
Fundacion Universidadde Norte, 2011
Evaluacion de la propuesta de investigacion NANODACTICA Dr.Alba Graciela Avilay Dr. Mario Alberto Pi-nilla
Vicerrectorıa de Investi-gaciones y Doctorados.Universidad de Los An-des, 2007
Study of the Base Curve and Formation of Singular Points on the Tooth Profile ofNoncircular Gears. Journal de la ASME
Dr. Hector Fabio Quin-tero Riaza
U Tecnologica de Perei-ra, Mayo, 2009
Power Line Comunication. ISNN 1692-7257 2003 Prof. Hernando EfrainLeon Rodriguez
Universidad MilitarNueva Granada, 2009
Cursos Ensenados
Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching As-
sistant.
Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.
Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assis-
tant.
Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor
UIS. Colombia.
Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Asso-
ciate Professor UIS. Colombia
Sistemas Dinamicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor
Ingenierıa del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Profes-
sor UIS. Colombia
Carlos Borras, 2011
184 Autor
Bibliografıa
[1] Jhon Andrica. Como medir el desempeno en Mantenimiento de Plantas. In-
dustrial World. Johnston International Corp, New York, 1983.
[2] Carlos Borras Pinilla. La Filosofia del Mantenimiento Productivo Total, una
Perspectiva Colombiana. UIS-COL, UIS-Gerencia MTO, 1998.
[3] Carlos Borras Pinilla. Pattern recognition of Backslash in hydraulic actuators
using Neural Networks. OU-USA, The University of Oklahoma-USA, 2001.
[4] John G Castles. Mantenimiento Preventivo Industrial. McGraw-Hill, New York,
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[5] Oliverio Garcıa Palencia. Principios de Gestion Moderna del Mantenimiento.
NA, Col, 2004.
[6] Carlos Ramon Gonzalez. Principios de Mantenimiento. UIS-COL, UIS-
Gerencia MTO, 2005.
[7] Francisco Javier Gonzalez F. Mantenimiento Industrial Avanzado. Fundacion-
confemetal S.A., Espana, 2005.
Carlos Borras, 2011
186 BIBLIOGRAFIA
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[10] E. T. Newbrough. Administracion del Mantenimiento Industrial. Editorial
Diana S.A., Mexico, 1981.
[11] Robert C. Rosaler P. E. Manual de Mantenimiento Industrial. McGraw Hill,
Mexico, 1985.
[12] Wireman Terry. Total productive Maintenance, Industrial. Press INC, USA,
1991.