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Procedimiento de Conducción de Tropas (PCT)1.

El PCT proporciona a los comandantes de pequeñas unidades un marco de trabajo para el

planeamiento y la preparación de las acciones tácticas. Los comandantes de compañía y unidades menores usan PCT para desarrollar planes y órdenes. Esta lección explica los ocho

pasos del PCT y su relación con el proceso de toma de decisiones militares (PTDM), desde la perspectiva táctica terrestre.

1.- ANTECEDENTES Y COMPARACIÓN CON EL PTDM. a.- El PCT amplía el PTDM al nivel de pequeñas unidades. El PTDM y el PCT son similares pero no idénticos. Ambos están vinculados a la metodología básica para resolver problemas militares. Los comandantes con una plana mayor de coordinación usan el PTDM como su proceso de planeamiento primario. Las unidades a nivel de compañía y menores no tienen planas mayores formales y usan el PCT para planear y prepararse para la acción táctica. Esto coloca la responsabilidad del planeamiento principalmente en el comandante.

b.- El PCT es un proceso dinámico usado por los comandantes de unidades menores para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una acción táctica.

Estos procedimientos permiten que los comandantes maximicen el tiempo de planeamiento disponible mientras desarrollan planes eficientes y preparan a sus unidades para cumplir la misión o tarea. El PCT consta de ocho pasos. La secuencia de los pasos del PCT no es inflexible. Los comandantes modifican la secuencia para cumplir la misión, situación y tiempo disponible. Algunos pasos se realizan al mismo tiempo mientras otros pueden seguir continuamente durante la acción táctica: 1) Paso 1: Recibir la misión 2) Paso 2: Emitir una orden Preparatoria/Alerta. 3) Paso 3: Elaborar un plan tentativo. 4) Paso 4: Iniciar el movimiento.

5) Paso 5: Conducir el reconocimiento. 6) Paso 6: Completar el plan.

7) Paso 7: Emitir la orden. 8) Paso 8: Supervisar y perfeccionar.

c.- Los comandantes usan el PCT al trabajar solos o con un pequeño grupo para solucionar problemas tácticos. Por ejemplo, un comandante de compañía podría usar al oficial ejecutivo, al sargento de compañía, observador avanzado, sargento de abastecimiento y sargento de comunicaciones para ayudar durante el PCT.

d.- El tipo, cantidad y líneas de tiempo de la información transmitida de los cuarteles

superiores a inferiores tiene un impacto directo en el PCT del comandante de unidad subordinada. La figura 1 ilustra las secuencias paralelas del PTDM de un batallón con el PCT de 1 La presente lección ha sido adaptada para la Fuerza Armada de El Salvador del FM 6-0, Organización y Operaciones del Comandante y el Estado Mayor, capitulo 10, pag. 1-10, mayo 2014, Army, USA por el Cnel . Art. DEM (R) Héctor Manuel Alas Lúquez.

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una compañía y una sección. Las flechas describen cuando un evento de planeamiento de un

cuartel general (CG) superior puede iniciar el PCT de una unidad subordinada. Sin embargo, los eventos no siempre ocurren en el orden que se muestra. Por ejemplo, el PCT podría iniciar con

la recepción de una orden preparatoria (ORDPREP) o alerta, o es posible que no empiecen hasta que los CG superiores hayan completado el PTDM y hayan emitido una orden de táctica

(ORDTAC). Las ORDPREP de los CG superiores pueden llegar en cualquier momento durante el PCT. Los comandantes permanecen flexibles. Ellos adaptan el PCT para adaptarlo a la situación

en lugar de intentar alterar la situación para que se ajuste a una idea preconcebida de cómo deben fluir los eventos.

BTN Compañía Sección PTDM PCT PCT

Figura 1 Planificación Paralela

e.- Normalmente, los primeros tres pasos (recibir la misión, emitir una ORDPREP y hacer un plan tentativo) del PCT deben ocurrir en orden. Sin embargo, la secuencia de los pasos siguientes se basa en la situación. Las tareas involucradas en algunos pasos (por ejemplo, iniciar el movimiento y llevar a cabo el reconocimiento) pueden ocurrir varias veces. El último paso, supervisar y perfeccionar, ocurre todo el tiempo.

f.- Existe una tensión entre la ejecución de las acciones tácticas actuales y el planeamiento de acciones tácticas futuras. El comandante de una unidad menor debe equilibrar ambos. Si está involucrado en una acción táctica actual, hay menos tiempo para el PCT. En un área de intervalo, transición o reunión, los comandantes tendrán más tiempo para usar el PCT minuciosamente. En algunas situaciones, las limitaciones de tiempo u otros factores

Recibir la Misión

Distribuir Orden Preparatoria

Elaborar Plan Tentativo

Iniciar el Movimiento

Conducir Reconocimiento

Completar el Plan

Emitir una Orden

Supervisar/perfeccionar

Recibir la Misión

Análisis de la Misión

Desarrollo de CCAA

Análisis de CCAA

Comparación CCAA

Aprobación CCAA

Producción Órdenes

ORDPREP

ORDPREP

ORDPREPP

ORDTAC

Recibir la Misión

Distribuir Orden Preparatoria

Elaborar Plan Tentativo

Iniciar el Movimiento

Conducir Reconocimiento

Completar el Plan

Emitir una Orden

Supervisar/perfeccionar

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podrían impedir que los comandantes lleven a cabo cada paso del PCT tan minuciosamente como les gustaría. Por ejemplo, durante el paso de elaborar un plan tentativo; los comandantes de pequeñas unidades a menudo desarrollan solamente un curso de acción (CCAA aceptable) en comparación con múltiples CCAA. Si el tiempo lo permite, los comandantes pueden desarrollar, comparar y analizar varios CCAA antes de llegar a una decisión acerca de cuál ejecutar.

g.- Idealmente, el CG de un batallón emite por lo menos tres ORDPREP a las unidades subordinadas al llevar a cabo el PTDM. Las ORDPREP se emiten al recibir la misión, al finalizar el análisis de la misión y cuando el comandante aprueba un CCAA. Sin embargo, la cantidad de ORDPREP no es fija. Las ORDPREP llevan a cabo una función en el planeamiento similar a la de las órdenes fragmentarias (ORDFRAG) durante la ejecución. Los comandantes pueden emitir una ORDPREP cada vez que necesiten transmitir información de planeamiento adicional o iniciar una acción preparatoria necesaria, como un movimiento o reconocimiento. h.- Los comandantes comienzan el PCT cuando reciben la ORDPREP inicial o cuando

reciben una nueva misión. A medida que llega cada orden subsiguiente, los comandantes modifican sus evaluaciones, actualizan sus planes tentativos y continúan supervisando y

evaluando la preparación. En algunas situaciones, es posible que los CG superiores no emitan la secuencia completa de ORDPREP; consideraciones de seguridad o ritmo podrían hacerlo poco

práctico. Los comandantes consideran cuidadosamente las decisiones para eliminar las ORPREP. Las unidades subordinadas siempre necesitan tener la información necesaria para

planear y preparar la acción táctica. En otros casos, los comandantes pueden iniciar el PCT antes de recibir una ORDPREP con base en los planes y órdenes existentes (planes de contingencia o misiones de estar preparado) y sobre su comprensión de la situación.

i.- El planeamiento paralelo depende de la distribución de información a medida

que se recibe o se desarrolla. Los comandantes no pueden completar sus planes hasta que reciben la misión de su unidad. Si cada ORDPREP sucesiva contiene suficiente información, la

orden final del CG confirmará que los comandantes subordinados ya la han analizado y colocado en sus planes tentativos. En otros casos, la orden del CG superior podría cambiar o

modificar las tareas de los subordinados, suficiente para que se necesite realizar planeamiento y reconocimiento adicional.

2.- PASOS DEL PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS.

El PCT proporciona a los comandantes de pequeñas unidades un marco de trabajo para el planeamiento y la preparación de las acciones tácticas. La Figura 2 describe el PCT junto con

las tareas de planeamiento clave. La casilla de la izquierda muestra los pasos del PCT. La casilla

central (METT-TC para la misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles) representa el análisis METT-TC inicial que los comandantes

llevan a cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 del PCT y se perfecciona en el desarrollo del plan. La casilla de la derecha describe las tareas de desarrollo

del plan. El desarrollo del plan ocurre en el paso 3 y se completa en 6 del PCT. Estas tareas son similares a los pasos del PCTM.

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Figura 2 Planeamiento de nivel compañía y menores.

a.- Recibir la misión. 1) Recibir la misión puede ocurrir de diferentes maneras. Es posible que empiece con la ORDPREP u ORDTAC inicial de los CG superiores o cuando un comandante anticipa una nueva misión. Con frecuencia, los comandantes reciben una misión en la ORDFRAG por radio. Idealmente, ellos reciben una serie de ORDPREP, la ORDTAC y la guía del comandante. Normalmente después de recibir la ORDTAC, los comandantes dan un informe de confirmación a su comandante superior para asegurar que entienden la intención del

comandante superior y el concepto de la operación. El comandante obtiene aclaración de cualquier parte del plan del CG superior según se requiera.

2) Cuando reciben la misión, los comandantes llevan a cabo una evaluación inicial de la situación (análisis de la misión) y asignan el tiempo disponible para el planeamiento

y preparación. (La preparación incluye ensayos y movimiento). Esta evaluación inicial y asignación de tiempo forman la base de sus ORDPREP iniciales. 3) La evaluación inicial trata los factores de METT-TC. El orden y el detalle en el cual los comandantes analizan los factores de METT-TC son flexibles. Depende de la cantidad de información disponible y la importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, los

comandantes pueden concentrarse en la misión, el enemigo y el terreno, dejando el clima y las consideraciones civiles hasta que reciben más información detallada.

4) A menudo, los comandantes no reciben la misión final de su unidad hasta que la ORDPREP se transmite posterior a la aprobación del CCAA o después de la ORDTAC. Los

buenos comandantes no esperan hasta que su CG superior completa el planeamiento para empezar el suyo. Usando toda la información disponible, los comandantes desarrollan la misión

de su unidad tan completa como pueden. Ellos se enfocan en la misión, la intención del

Preparación del Plan Análisis de la misión

Análisis. -Propósito. -Tareas: Especificas, implícitas, esenciales. -Limitaciones.

Análisis del Enemigo. Análisis del Enemigo y Clima. Tropas disponibles.

Tiempo disponible.

Consideraciones civiles. Desarrollo de CCAA

Análisis de la potencia relativa de combate. Generar opciones. Desarrollar el concepto.

Asignar responsabilidades. Redactar y elaborar croquis CCAA. Análisis de CCAA.

Juego de guerra. Comparación de CCAA. Selección de CCAA.

METT-TC

Procedimiento de Conducción de tropas PCT.

1. Recibir la misión. 2. Emitir ORDPREP. 3. Elaborar un plan tentativo. 4. Iniciar el movimiento. 5. Conducir reconocimiento. 6. Completar el plan. 7. Emitir una orden. 8. Supervisar y perfeccionar.

CCAA: Cursos de acción METT-TC : Misión, enemigo, terreno y clima, tropas

y apoyo disponible, consideraciones civiles.

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comandante y el concepto de operaciones de su CG superior y del escalón inmediato superior.

Ellos eligen las tareas principales que probablemente asignarán a su unidad y desarrollan un enunciado de la misión con base en la información que recibieron. En esta etapa, la misión

podría estar incompleta. Por ejemplo un enunciado de la misión puede ser, "La primera sección lleva a cabo una emboscada en las próximas 24 horas". Mientras no esté completa, esta

información permite que los subordinados empiecen las preparaciones. Los comandantes completan un enunciado de la misión formal durante el paso 3 del PCT (hacer un plan tentativo)

y el paso 6 (completar el plan). 5) Con base a los elementos de la decisión, los comandantes hacen un cálculo del tiempo disponible para planear y prepararse para la misión. Ellos empiezan al identificar las horas en las que los principales eventos de planeamiento y preparación, incluyendo los ensayos deben completarse. El planeamiento inverso les ayuda a hacer esto. Los comandantes identifican los eventos críticos especificados por el CG superior y trabajan para ellos, calculando cuanto tiempo consumirá cada evento. Los eventos críticos pueden incluir momentos para cargar un vehículo, la línea de partida o el punto inicial para el movimiento.

6) Los comandantes garantizan que todos los escalones subordinados

tengan suficiente tiempo para sus propias necesidades de planeamiento y preparación una regla empírica general para todo comandante es usar un tercio del tiempo disponible para el

planeamiento y distribución de ORDTAC. Los comandantes asignan los dos tercios restantes de éste a los subordinados. La Figura 3 es un ejemplo del horario regresivo para una compañía de infantería. La compañía se adapta al horario tentativo mientras el PCT progresa.

0600 - Ejecutar la misión.

0530 - Finalizar o ajustar el plan con base en el reconocimiento del comandante.

0400 - Establecer el punto de reorganización del objetivo; empezar el reconocimiento del

Cmte. (líder).

0200 - Iniciar el movimiento.

2100 - Llevar a cabo las inspecciones de la sección.

1900 - Llevar a cabo ensayos.

1800 - Pasar Rancho.

1745 - Llevar a cabo supervisiones (Cmte. de escuadra a los Cmte. de sección).

1630 - Distribuir ORDTAC de la sección.

1500 - Llevar a cabo supervisiones (Cmte. de sección a Cmte. de compañía).

1330 - Distribuir ORDTAC de la compañía.

1045 - Conducir el reconocimiento.

1030 - Actualizar la ORDPREP de la compañía.

1000 - Recibir la ORDTAC del batallón.

0900 - Recibir la ORDPREP del batallón; distribuir la ORDPREP de la compañía.

Figura 3. Horario regresivo.

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b.- Emitir una Orden Preparatoria o de Alerta.

1) Tan pronto como los comandantes terminan su evaluación inicial de la situación y el tiempo disponible, ellos distribuyen una ORDPREP. Los comandantes no esperan a

tener más información. Ellos distribuyen la ORDPREP más completa con la información que tienen a mano y la actualizan según se necesita con ORDPREP adicionales.

2) La ORDPREP contiene tantos detalles como sea posible. Ésta informa a los subordinados acerca de la misión de la unidad y les da una línea de tiempo de la unidad

superior. Es posible también que los comandantes trasladen otras instrucciones o información que consideran que ayudará a los subordinados a prepararse para la nueva misión. Esto incluye información acerca del enemigo, la naturaleza del plan del CG superior y cualquier instrucción específica para preparar sus unidades. Lo más importante es que los comandantes no retrasen la distribución de la ORDPREP inicial. A medida que hay más información disponible, los comandantes pueden y deben distribuir ORDPREP adicionales. Al distribuir la ORDPREP inicial tan rápido como sea posible, los comandantes permiten que sus subordinados empiecen su propio planeamiento y preparación.

3) Las ORDPREP siguen el formato de ORDTAC de cinco párrafos.

Normalmente una ORDPREP inicial distribuida debajo del nivel de batallón incluye: a) La misión o naturaleza de la acción táctica.

b) La hora y lugar para distribuir la ORDTAC. c) Las unidades o elementos que participan en la acción táctica. d) Tareas específicas no tratadas por los procedimientos operativos normales (PON) de la unidad. e) la línea de tiempo para la acción táctica.

c.- Elaborar un Plan Tentativo.

1) Una vez han distribuido la ORDPREP inicial, los comandantes desarrollan un plan tentativo. Este paso combina los pasos del 2 al 6 de PTDM: el análisis de la misión, el desarrollo del CCAA, el análisis de CCAA, la comparación de CCAA y la aprobación de CCAA. Para los niveles bajo el batallón, estos pasos son menos estructurados que para unidades con plana mayor. A menudo, los comandantes las llevan a cabo mentalmente. Pueden incluir a sus subordinados principales, especialmente durante el desarrollo, análisis y comparación del CCAA. Sin embargo; los comandantes, no sus subalternos, seleccionan el CCAA en el cual basarán el plan tentativo.

2) Análisis de la Misión. Para enmarcar el plan tentativo, los comandantes llevan a cabo el análisis

de la misión. Este análisis de la misión sigue el formato METT-TC, continuando con la evaluación

inicial realizada en el PCT. 3) Misión.

a) Los comandantes analizan la ORDPREP u ORDTAC del CG superior para determinar cómo contribuye su unidad a la misión del CG superior. Ellos examinan la

siguiente información que afecta a su misión: (1) La misión del CG superior y la intención del comandante.

(2) El concepto de operaciones del CG superior. (3) Tareas específicas, deducidas y esenciales.

(4) Limitaciones y Restricciones.

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b) Los comandantes determinan la misión y la intención del

comandante de su CG superior y el de dos escalones arriba. Cuando estos no están disponibles, los comandantes los infieren con base en la información que tienen. Cuando reciben la misión

real y la intención del comandante, ellos revisan su plan, si es necesario. c) Los comandantes examinan el concepto de operaciones de su CG

superior para determinar la manera en que la tarea y misión de su unidad contribuye al éxito de la misión del escalón superior. Ellos determinan los detalles que afectarán sus acciones tácticas,

como las medidas de control y tiempos de ejecución. d) A partir de las ORPREP y la ORDTAC, los comandantes extraen las tareas específicas y deducidas asignadas a su unidad. Ellos determinan porque cada tarea se asignó a su unidad para entender cómo se adapta a la intención del comandante y al concepto de operaciones. A partir de las tareas específicas y deducidas, los comandantes identifican las tareas esenciales. Estas tareas se deben completar para lograr la misión. No completar una tarea esencial da como resultado la falla de la misión. e) Los comandantes identifican cualquier limitante de su unidad algo

que quieren hacer pero no tienen la capacidad o medios para hacerlo (falta de capacidad para

realizar reconocimiento nocturno). También deben tomar en cuenta las restricciones, prohibiciones emanadas del escalón superior (no realizar reconocimiento más allá de la Línea

de fase Bravo antes de la hora H). f) El producto de esta parte del análisis de la misión es la misión reenunciada. La misión reenunciada es una expresión simple y concisa de las tareas esenciales que la unidad debe lograr y el propósito a alcanzar. El enunciado de la misión indica quién (la unidad), qué (la tarea), cuándo (ya sea el momento crítico o al darse la orden), en dónde (ubicación) y porqué (el propósito de la acción táctica). 4) Enemigo. Con la misión reenunciada como enfoque, los comandantes continúan el análisis del enemigo. Para las acciones de pequeñas unidades, los comandantes deben saber acerca de la composición, disposición, fortalezas, actividades recientes, capacidad de refuerzo y

posibles CCAA del enemigo. Mucha de esta información viene del CG superior. La información adicional viene de unidades adyacentes y otros comandantes. Alguna información viene de la

experiencia del comandante. Los comandantes determinan la manera en que la información disponible aplica a su acción táctica. También determinan lo que no saben acerca del enemigo,

pero deberían saber. Para obtener la información necesaria, ellos identifican estas brechas de inteligencia para sus CG superiores y toman acción (como enviar patrullas de reconocimiento). 5) Terreno y condiciones meteorológicas. a) Este aspecto del análisis de la misión trata los aspectos militares del terreno: observación y campos de tiro, avenida de aproximación, terreno clave, obstáculos,

y cobertura y encubrimiento (conocidos como OCOTA o COCOA). b) Observación es la condición del clima y terreno que permite que

una fuerza vea al personal y sistemas amigos, enemigos y neutrales y los aspectos clave del ambiente. Fuego lejos del camino es el área en donde un arma o grupo de armas puede cubrir

efectivamente con fuego desde una posición determinada. Observación y campos de tiro aplican tanto a las armas amigas como enemigas. Los comandantes consideran las armas de tiro

directo y la capacidad de los observadores para concentrar y ajustar el fuego indirecto.

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c) Una avenida de aproximación es una ruta que utiliza una fuerza

atacante de un tamaño determinado que la guía a su objetivo o terreno clave en su ruta. Las avenidas de aproximación incluyen el espacio de maniobra para la unidad.

d) Terreno clave es una localidad o área, que su ocupación o retención ofrece una ventaja marcada para cualquier unidad. El terreno adyacente a la Zona de

acción táctica (ZAT) puede ser clave si su control es necesario para cumplir la misión. e) Un obstáculo es cualquier obstrucción diseñada o empleada para

entorpecer, inmovilizar, replegar o bloquear el movimiento de una fuerza enemiga e imponer pérdidas adicionales al personal, tiempo y equipos de la fuerza enemiga. Los obstáculos pueden existir naturalmente o pueden ser hechos por el hombre o pueden ser una combinación de ambos. Estos incluyen obstáculos de refuerzo militar, como campos minados. f) Cobertura es la protección de los efectos de los fuegos. El encubrimiento es la protección de observación y vigilancia. El terreno que ofrece cobertura y encubrimiento limita los campos de tiro. Los comandantes consideran las perspectivas amigas y enemigas. A pesar de que se recuerdan como elementos separados, los comandantes

consideran los aspectos militares del terreno en forma conjunta.

g) Hay cinco aspectos militares del clima: visibilidad, vientos, precipitación, masa de nubes, y temperatura y humedad. La consideración de sus efectos es

una parte importante del análisis de la misión. Los comandantes revisan los pronósticos y consideraciones disponibles para los modelos de pronóstico del clima que tengan a su disposición y desarrollan CCAA con base en los efectos del clima en la misión. El análisis tiene en cuenta los efectos en las tropas, el equipo y las fuerzas de apoyo, como el apoyo de artillería y aéreo. Los comandantes identifican los aspectos del clima que pueden afectar la misión. Ellos se enfocan en factores cuyos efectos pueden mitigar. Por ejemplo, los comandantes pueden modificar el PON para uniformes y para llevar cargas básicas debido a la temperatura. Los comandantes de pequeñas unidades incluyen instrucciones sobre la mitigación de los efectos del clima en su plan tentativo. Ellos verifican el cumplimiento durante la preparación, especialmente durante los ensayos.

6) Tropas y apoyo disponible. Quizá el aspecto más importante del análisis de la misión es la

determinación de la potencia relativa de combate de nuestra propia fuerza. Los comandantes conocen el estado de la moral de sus soldados, su experiencia y capacitación y las fortalezas y

debilidades de los comandantes subordinados. Ellos determinan de manera realista todos los recursos disponibles. Esto incluye las unidades adyacentes o en apoyo directo de la unidad. La evaluación incluye conocer las ventajas y el estado de su equipo. También incluye comprender la formación completa de tareas en apoyo de la unidad. Los comandantes saben; por ejemplo, cuanto fuego indirecto estará disponible y cuándo estará disponible y de qué tipo. Ellos

consideran cualquier nueva limitación con base en el nivel de adiestramiento o combate reciente.

7) Tiempo disponible. Los comandantes no solamente aprecian el tiempo disponible, sino

también los aspectos tiempo-espacio de la preparación, movilización, combate y sostenimiento. Ellos ven sus propias tareas y las acciones enemigas en relación con el tiempo. Ellos saben

cuánto tiempo toma en dichas condiciones la preparación para ciertas tareas (como producción

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de órdenes, ensayos y preparaciones del elemento subordinado). Lo importante es, que los

comandantes supervisen el tiempo disponible. A medida que ocurre el evento, ellos evalúan su impacto en la línea de tiempo la unidad y actualizan la línea de tiempo para los subordinados.

La línea de tiempo enumera todos los eventos que afectan a la unidad y sus elementos subordinados.

8) Consideraciones civiles. Las consideraciones civiles conciernen a la infraestructura realizada por el

hombre, las instituciones civiles y las actitudes y actividades de los líderes civiles, poblaciones y organización dentro del Área de responsabilidad que influyen en la conducción de las operaciones militares. Rara vez son operaciones militares realizadas en áreas inhabitadas. La mayor parte del tiempo, las unidades están rodeadas de no combatientes. Estos no combatientes incluyen residentes del área de responsabilidad, oficiales locales y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Con base en la información del CG superior y su propio conocimiento y juicio, los comandantes identifican las consideraciones civiles que afectan su misión. Las consideraciones civiles se analizan en términos de seis factores:

a) Áreas.

b) Estructuras. c) Capacidades.

d) Organizaciones. e) Personas. f) Eventos. 9) Desarrollo del Curso de Acción. El análisis de la misión proporciona la información necesaria para desarrollar el CCAA. El propósito del desarrollo del CCAA es simple: para determinar una o más maneras de lograr la misión. En los escalones inferiores, la misión puede ser una simple tarea. La mayoría de misiones y tareas se pueden lograr de más de una manera. Sin embargo, en un ambiente con limitaciones de tiempo, los comandantes pueden desarrollar sólo un CCAA. Normalmente, ellos desarrollan dos o más. Los comandantes no esperan una orden completa antes de empezar el desarrollo del CCAA. Ellos desarrollan los CCAA tan pronto como tienen suficiente información para hacerlo. Los CCAA utilizables deben ser adecuados, factibles, aceptables, distintivos y completos. Para desarrollarlos, los comandantes se enfocan en las acciones que la unidad realiza en el objetivo y llevan a cabo un planeamiento inverso hasta el punto de inicio. 10) Analizar la potencia relativa de combate. Durante el desarrollo del CCAA, los comandantes determinan si la unidad tiene suficiente potencia de combate para derrotar a la fuerza enemiga, lograr una tarea en las operaciones de apoyo civil o estabilidad, esto como resultado de comparar la potencia de combate de las fuerzas amigas y enemigas. Los comandantes buscan determinar en dónde, cuándo y cómo la potencia de combate amiga (los elementos de inteligencia, movimiento y maniobra, fuegos, sostenimiento, protección y mando y control) puede superar al enemigo. Es

un proceso particularmente difícil si la unidad está combatiendo contra una unidad diferente (por ejemplo, si la unidad está atacando o defendiendo en contra de una fuerza mecanizada del

enemigo en oposición a una fuerza de infantería liviana equipada de manera similar). Debajo del nivel de batallón, las comparaciones de la potencia relativa de combate son aproximadas y

generalmente se basan en el juicio profesional en lugar de un análisis numérico. Cuando un

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enemigo no es objeto de una misión o tarea específica, los comandantes llevan a cabo un

análisis de la unidad y la tarea para determinar si tienen suficiente potencia de combate para cumplir la misión. Por ejemplo, un comandante de compañía al que se le asignó la misión

"establecer el control civil en el pueblo X" deberá determinar si tiene suficiente tropa y equipo (para incluir vehículos y materiales de barrera) para establecer los puntos de registro y

estaciones de seguridad dentro del pueblo para controlar a la población en el pueblo X. 11) Generar opciones.

a) Durante este paso, los comandantes tratan de lograr el consenso de grupo de diferentes maneras para lograr la misión. Ellos determinan los requisitos doctrinales para la acción táctica, incluyendo las tareas tácticas asignadas normalmente a los subordinados. Los requisitos doctrinales dan a los comandantes un marco de referencia desde el cual pueden desarrollar los CCAA. b) A continuación, los comandantes identifican en dónde y cuándo la unidad puede concentrar una potencia de combate abrumadora para lograr resultados específicos (en relación con el enemigo, el terreno, el tiempo o las consideraciones civiles) que

logran la misión. Las acciones tácticas se enfocan en los efectos destructivos de la potencia de

combate. Las operaciones de estabilidad, por otro lado, enfatizan los efectos constructivos. Los comandantes identifican el punto o puntos decisivos. Los comandantes determinan cuál

resultado deben lograr en los puntos decisivos para lograr la misión. Esto ayuda a los comandantes a determinar la cantidad de potencia de combate que deben aplicar en el punto de decisión y las tareas requeridas. c) Después de identificar las tareas, los comandantes a continuación determinan el propósito de cada tarea. Normalmente hay una tarea primaria para cada misión. La unidad a la que se le asigna esta tarea es el esfuerzo principal. El propósito de las otras tareas debe apoyar el logro de la tarea primaria. 12) Desarrollo del concepto de operaciones. El concepto de operaciones describe la manera en que el comandante visualiza el desarrollo de la acción táctica desde su inicio hasta su conclusión o estado final.

Determina la manera en que el logro de cada tarea lleva a ejecutar la siguiente. Identifica las mejores maneras de usar el terreno disponible y de emplear las ventajas de la unidad en contra

de las desventajas del enemigo. Las consideraciones de apoyo de fuego forman una parte importante del concepto de operaciones. Las tareas de estabilidad esencial también se

identifican. Los comandantes desarrollan las medidas de control gráficas necesarias para transmitir y mejorar la comprensión del concepto de operaciones, impedir el fratricidio y aclarar la misión y el propósito del esfuerzo principal. 13) Asignar responsabilidades. Los comandantes asignan la responsabilidad de cada tarea a un

subordinado. Cuando es posible, ellos dependen de la cadena de mando existente. Ellos evitan romper la integridad de la unidad a menos que la cantidad de tareas simultáneas exceda la

cantidad de elementos disponibles. Las diferentes relaciones de mando y control pueden ser el rasgo distintivo entre los CCAA.

14) Redactar y elaborar el calco (croquis) del CCAA. a) Los comandantes basan la redacción del CCAA en el concepto de

operaciones para ese CCAA. La redacción del CCAA se enfoca en todas las acciones

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significativas, desde el inicio del CCAA hasta su fin. Cada vez que es posible, los comandantes

preparan un calco mostrando cada CCAA. Otra técnica útil es mostrar el tiempo que toma lograr cada movimiento y tarea en el calco del CCAA. Hacer esto ayuda a los comandantes

subordinados a ganar tiempo en la apreciación a medida que se ejecuta cada tarea del CCAA. El CCAA contiene la información siguiente:

(1) La forma de maniobra ofensiva o defensiva a usar. (2) La denominación del esfuerzo principal.

(3) Tareas y propósitos de las unidades subordinadas. (4) Esfuerzos secundarios y de apoyo necesarios. (5) Estado final deseado. b) La Figura 4 proporciona un ejemplo de enunciado de la misión y curso de acción para una compañía de infantería en la defensa.

Enunciado de la misión La 1ª compañía del 1º Batallón de Infantería defiende a partir de las 060013DIC983, desde loma chata (5060), hasta loma refugio (5070) para destruir fuerzas enemigas y evitar el envolvimiento a la 2ª compañía en el área principal de defensa del 1º batallón.

Enunciado del CCAA La 1ª compañía defiende en sector A con dos secciones al frente y una sección en profundidad desde sus posiciones de combate. La 1ª sección al norte del sector A destruye fuerzas enemigas para evitar la conquista de la Loma La Chata (5060), la 2ª sección al sur del sector A defiende loma refugio (5070), destruye fuerzas enemigas para evitar el ataque de compañía enemiga sobre el área principal de defensa de la 1ª compañía en loma chata. La 1ª sección retiene la loma La Chata para impedir que el enemigo realice envolvimiento a la 2ª compañía (en el sector principal de defensa del batallón) desde el sur. La sección anti blindaje establece posiciones de emboscada en el empalme de caminos (5080) para destruir el reconocimiento enemigo, evitar la observación de la posición defensiva amiga y para impedir una concentración de potencia de combate en contra de la 1ª sección en el sector principal de defensa. Los morteros de la compañía establecen fuegos de protección sobre loma chata para suprimir las fuerzas enemigas y proteger la 1ª sección en el área principal de defensa.

Figura 4. Enunciado de la misión y Enunciado del CCAA.

15) Analizar los cursos de acción (Juego de guerra). Para cada CCAA, los comandantes analizan la acción táctica de principio a fin. Ellos comparan cada CCAA con el CCAA enemigo más probable. A nivel de una pequeña unidad, el CCAA enemigo más probable es lo más posible que haga de acuerdo a lo que hacen las fuerzas amigas en ese instante. El comandante visualiza un conjunto de acciones y reacciones. El objetivo es determinar que podrá salir mal y qué decisión tomara el comandante como resultado. 16) Comparación y selección del CCAA. Los comandantes comparan CCAA al sopesar las ventajas, desventajas,

puntos fuertes y puntos débiles de cada uno, según se observó durante el juego de guerra. Ellos

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deciden qué CCAA deben ejecutar con base en esta comparación y su juicio profesional. Ellos

tienen en cuenta: a) Cumplimiento de la misión.

b) Tiempo disponible para ejecutar la acción táctica. c) Riesgos.

d) Resultados del reconocimiento de la unidad. e) Tareas y propósitos de la unidad subordinada.

f) Calculo de pérdidas. g) Ubicación de la fuerza para futuras acciones. d.- Iniciar el Movimiento

Los comandantes llevan a cabo cualquier movimiento indicado por el CG superior o que consideren necesario para continuar con la preparación de la misión o posicionar a la unidad para la ejecución. Ellos hacen esto tan pronto como tienen suficiente información para hacerlo o cuando la unidad debe moverse a la posición en sí para una tarea. Esto también es

esencial cuando el tiempo es breve. Los movimientos pueden ser a un área de reunión, una

posición de batalla, una nueva zona de combate o una posición de ataque. Ellos pueden incluir el movimiento de los elementos de reconocimiento, guías o partidas de aposentadores.

e.- Conducir el Reconocimiento

1) Cada vez que el tiempo y las circunstancias lo permiten o según lo indique el CG superior, los comandantes observan personalmente la ZAT para la misión antes de la ejecución. Ninguna cantidad de preparación de inteligencia del campo de batalla puede sustituir la evaluación de fuentes originales de METT-TC desde dentro de la ZAT. Desafortunadamente, muchos factores pueden impedir que los comandantes realicen un reconocimiento personal. La mínima acción necesaria es un reconocimiento minucioso sobre el mapa por medio de imágenes y productos de inteligencia. Según lo indiquen, los subordinados u otros elementos (como los exploradores) pueden realizar el reconocimiento para el

comandante, mientras el comandante complete otros pasos del PCT. 2) Los comandantes usan los resultados del juego de guerra para identificar

los requisitos de información. Los reconocimientos buscan confirmar o negar la información que apoya el plan tentativo. Ellos se enfocan primero en las brechas de información

identificadas durante el análisis de la misión. Los comandantes garantizan que el reconocimiento del comandante complementa el plan de reconocimiento del CG superior. La unidad puede llevar a cabo reconocimientos adicionales a medida que la situación lo permita. Este paso también precede la realización de un plan tentativo si a los comandantes les falta información para iniciar el planeamiento. El reconocimiento puede ser la única manera para

desarrollar la información requerida para el planeamiento.

f.- Completar el plan. Durante este paso, los comandantes incorporan los resultados del

reconocimiento a su CCAA seleccionado para completar el plan u orden. Esto incluye la preparación de calcos, el perfeccionamiento de la lista de objetivos de fuego indirecto, la

coordinación del sostenimiento con los requisitos de mando y control y la actualización del plan

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tentativo debido al reconocimiento. A niveles inferiores, este paso puede implicar solamente la

confirmación o actualización de información incluida en el plan tentativo. Si el tiempo lo permite, los comandantes hacen una coordinación final con las unidades adyacentes y con el

CG superior antes de distribuir la orden.

g.- Emitir la orden. 1) Las órdenes de pequeñas unidades normalmente se distribuyen

verbalmente y se complementan con gráficos y otras medidas de control. La orden sigue el formato de ORDTAC de cinco párrafos. Normalmente, los comandantes de nivel menor que compañía no distribuyen la intención del comandante. Ellos reiteran la intención de su comandante superior y su comandante de dos escalones arriba. 2) El lugar ideal para distribuir la orden es un punto en la ZAT con una visión del objetivo y otros aspectos del terreno. El comandante puede realizar un reconocimiento, completar la orden y después convocar a los subordinados a una ubicación específica para recibirla. Algunas veces la seguridad u otras limitaciones y restricciones hacen que no sea

factible la emisión de órdenes en el terreno. Los comandantes utilizan después un cajón de

arena, un croquis detallado, mapas y otros productos para describir la ZAT y la situación.

h.- Supervisar y perfeccionar. 1) Durante el PCT, los comandantes monitorean la preparación de la misión, revisan el plan, coordinan con las unidades adyacentes y supervisan y evalúan la preparación. Normalmente, los PON de la unidad establecen las responsabilidades individuales y la secuencia de las actividades de preparación. Los comandantes supervisan a los subordinados e inspeccionan su personal y el equipo para asegurar que la unidad esté lista para la misión. 2) Los ensayos son un componente crucial en la preparación. Los ensayos permiten a los comandantes evaluar la preparación de sus subordinados. Pueden identificar áreas que requieren más supervisión. Los comandantes llevan a cabo los ensayos para: a) Ejercitar tareas esenciales.

b) Identificar debilidades o problemas en el plan. c) Coordinar acciones de elementos subordinados.

d) Mejorar la comprensión del soldado sobre el concepto de operaciones.

e) Promover la confianza entre los soldados. 3) La compañía y las unidades de menor tamaño utilizan cuatro tipos de ensayos: a) Repetición confirmativa. b) Ejercicio de armas combinadas.

c) Ejercicio de apoyo. d) Ejercicio de combate o ejercicio de práctica de los PON.