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INTRODUCCION

Los cambios estructurales en el sistema educativo se logran a través de la

participación efectiva de los integrantes de la institución escolar. La realización de

una estrategia de desarrollo por medio de la cual se logre alcanzar en el mayor 

grado posible los objetivos que un grupo organizado se proponga, será con elobjetivo de propiciar un cambio cualitativo y auto sostenido de la vida de los

educandos.

El éxito de una mejor educación es tarea de todos los ciudadanos quienes

deben asumir junto con el Estado la responsabilidad de modificar el entorno social

donde habitan niños y jóvenes; frente a ésta situación se impone la urgencia en

educar a la población con el fin de que haga efectiva a través de mecanismos

apropiados, su participación en la problemática que les es común y en el diseño,adopción y ejecución de las soluciones adecuadas.

Ante este proceso surge la necesidad de un líder capaz de innovar en el

ámbito educativo, a fin de poder alcanzar el objetivo esperados, que lleguen a

convertirse en fuente de transformación de la sociedad y poner en funcionamiento

todas las actividades necesarias que les permita encargarse de hacer uso de

métodos, estrategias para estimular la transformación e integración de la comunidad

y la escuela.

Es importante en esta labor, por cuanto transmiten a los representantes la

necesidad de valorar y reconocer los logros, esfuerzos y los incentiva a contribuir y

afianzar su acción en el medio donde se desenvuelven, que conduzca a producir 

verdaderos cambios en las relaciones de padres, representantes, alumnos y

docentes que integran la escuela y participen activamente en la labor realizada por 

los planteles.

Podemos decir que el Clima organizacional en un centro laboral, no es másque favorecer un ambiente social que permita utilizar todas las potencialidades en

recursos humanos e infraestructura tecnológica de manera racional y lógica,

para los fines de la entidad. Aunado a esto se considera que el Clima

Organizacional, es de mayor  utilidad como elemento fundamental para las

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percepciones que el trabajador tiene dentro de la estructuras  organizacional y

procesos que ocurren en un medio laboral .

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento  de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena

medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada

miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales. 

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamientotiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,

por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.

El trabajo está estructurado en tres capítulos que se refieren a los siguientes

aspectos:

Capítulo I, El Problema y sus generalidades, informarte claves, características

del problema, objetivo general y específicos, El propósito de la investigación,

pregunta principal y secundarias, indicadores y supuestos.

Capítulo II, El Marco Teórico Referencial, el cual lo componen los aspectos

teóricos generales de la investigación, corrientes filosóficas psicológicas y

sociológicas del estudio y definición de variables.

Capítulo III, referido al Marco Metodológico donde se presenta el tipo y

modalidad de la investigación, población objeto de estudio y Operacionalización de

variables,

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CAPITULO I

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

En este capítulo se presentan los argumentos referidos a la problemática a

investigar, comprende el planteamiento del problema, informantes claves, características

del problema , objetivos general y específicos , propósito de la investigación ,preguntas

principales y secundarias, indicadores y supuestos.

1.1-Planteamiento del Problema

La gestión educativa a finales del siglo XX y principio del XXI, se ha visto afectada

por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos

llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramientos

hacia el logro de la calidad total : dando nuevos conceptos y esquemas teóricos validos,

orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias

en el manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos.

El gran ideal para los países latinoamericanos y del Caribe es mejorar la calidad de

la educación. Es por ello que La Declaración de México (1979), aprobada por los Ministros

de Educación y los Ministerios responsables de la Planificación Económica de los Países

Latinoamericanos, en reunión convocada por La Organización de las Naciones Unidas

para La Educación, La Ciencia y La Cultura (UNESCO), con colaboración de la

Organización de los Estados Americanos (OEA), hace énfasis en la “urgente necesidad

de intensificar la acción educativa como condición necesaria para lograr un auténtico

desarrollo” (P. 4). Este proceso que exige mayor acercamiento entre los padres y la

escuela genera un clima organizacional que favorece las relaciones interpersonales

dentro de las instituciones educativas a su vez crea una mayor compenetración entre

ambos factores.

El interés suscitado por el campo del clima laboral está basado en la importancia del

papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la

organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que

su organización vive y se desarrolla.

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Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de introducción

el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares, pero

anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el contexto

que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento está en función de la interacción

del ambiente y la persona, como ya se mencionó en el apartado de comportamientoorganizacional.

Por tanto, no es de extrañar que en sus investigaciones de Lewin, acerca del

comportamiento, el clima laboral aparezca como producto de la interacción entre

ambiente y persona. En 1950 Cornell viene a definir el clima como el conjunto de las

percepciones de las personas que integran la organización. Aunque este constructo,

como tal no se elaboró hasta la década de los 60, (Fernández y Sánchez Op cit).

Los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los

principios de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de

las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo

una reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Al respecto,

Rensis Likert (1986), menciona que la reacción ante cualquier situación siempre está en

función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y

no la realidad objetiva.

Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad

misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología tenía

su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral (Fernández y

Sánchez 1996).

De acuerdo con una investigación realizada por la Universidad Sergio Arboleda, a

cerca de 210 empresas de América Latina, los grandes damnificados de los problemas de

comunicación son el clima organizacional y los programas de servicio al cliente.

Igualmente, el estudio realizado entre marzo y julio del 2007 estableció que entre un

80 y 100 por ciento de los problemas de gestión en las empresas de la región han tenido

su origen en procesos de comunicación interna deficientes.

Otro de los problemas que más aquejan a las empresas Latinoamericanas es la

deficiente comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, allí se

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puede ver una marcada preocupación en países como Perú, Panamá y El Salvador,

donde el 32 por ciento de las empresas encuestadas, consideró que este es un

inconveniente muy frecuente.

Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile loconsideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento.

Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de

reconocimiento y motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Perú,

Panamá y El Salvador son los países en donde se presentan con mayor frecuencia este

problema.

En este sentido, las empresas de estos mismos países consideran que otro

inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus

directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por 

ciento.

En cuanto a las deficiencias tecnológicas, las empresas que mostraron mayor 

preocupación fueron las colombianas, porque el 21 por ciento de las organizaciones

afirmó que esta situación se presenta de una manera muy frecuente.

El estudio también reveló que el 32 por ciento de las empresas de Colombia

consideró que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores, es

una dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que

mostraron un balance positivo.

Finalmente la investigación concluyó que un problema común en todos los países es

la carencia de retroalimentación o canales de doble vía donde los colaboradores puedan

resolver sus dudas.

El clima organizacional ha sido estudiado por varios métodos y uno de los masconocidos a nivel de Latinoamérica es una llamado Instrumento para Medir el Clima en

Organizaciones Colombianas (IMCOC). Este fue Creado en 1980 por Carlos Méndez, s

este método fue presentado en su libro “Clima Organizacional en Colombia. El

Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas: ES un método de

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análisis para su intervención”, en donde Méndez publica los resultados del estudio de

cultura organizacional a 176 empresas colombianas entre 1980 y 2005.

El IMCOC Es una herramienta que ayuda a directivos a tomar decisiones para

mejorar la cultura organizacional de sus empresas. Entre sus características están la deser acumulativo en los resultados encontrados, sus teorías son generalizaciones

empíricas, explica y predice, y es aplicable.

Este instrumento está conformado por 45 preguntas y un software para el

procesamiento de la información, y así encuentra las variables primordiales para mejorar 

el clima organizacional que son: cooperación, relaciones interpersonales, toma de

decisiones, liderazgo, motivación, objetivos y control, según las 13.000 encuestas

realizadas.

Como podemos ver, la cultura y clima organizacional son dos conceptos de

necesario conocimiento dentro de una organización, ambos influyen directamente en los

objetivos y metas trazados y en su forma de actuar, sin olvidar el impacto tan grande que

puede tener dentro de la productividad de una empresa.

La situación actual de la educación venezolana enfocada como empresa debe ser 

estudiada desde el punto de vista de las relaciones interpersonales existente en las

instituciones educativas.

Considerando lo importante que es contar con un clima organizacional adecuado

que promueva la satisfacción de los colaboradores y un elevado nivel de productividad,

los autores desarrollaron el siguiente estudio que busca establecer qué dimensiones

componen el clima organizacional en las empresas mineras en el Perú, para lo cual se

toma como modelo la unidad económica administrativa Orcopampa de la Compañía de

Minas Buenaventura.

En un mundo de acelerados cambios y profundas transformaciones económicas,

políticas y sociales, caracterizado por la globalización de la economía, la competitividad

internacional y el desarrollo, basado cada vez más en el conocimiento y las innovaciones

tecnológicas, han cuestionado y vuelto obsoletos los instrumentos, técnicas de análisis y

sistematización del trabajo. Ello tiene consecuencias en la gestión organizacional tanto a

nivel productivo como de recursos humanos, así como en la implementación de políticas

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de empleo, en las relaciones y negociaciones entre trabajadores y empresarios y entre

instituciones educativas y empresas.

Si bien el sector productivo desarrolló por su cuenta fórmulas que le permitieron por 

un tiempo resolver las insuficiencias en la preparación de recursos humanos para eltrabajo, lo que en buena parte motivo su alejamiento de las instituciones educativas, es

cierto que éstas tampoco se preocuparon por establecer y desarrollar la relación con el

sector de la producción.

Este distanciamiento provocó que el mundo del trabajo y el de la educación

actuaran cada uno por su lado, lo que evidentemente trajo, además de falta de

complementariedad en esfuerzos y recursos, diversidad de planes y programas con

distintos grados de calidad y pertinencia respecto a los requerimientos, y la ausencia de

un marco que permitiera articular y reconocer los aprendizajes logrados en uno y otro

sector, afectando las posibilidades de superación y desarrollo de las personas (Soto

Sánchez, 2000:9).

Por lo anterior, crece la convicción que instituciones educativas y empresas se

necesitan recíprocamente, por ello la formación profesional debe estar focalizada en

familias específicas de ocupaciones, integrando las competencias como comportamientos

efectivos con habilidades necesarias para el desempeño de las tareas ocupacionales. De

esta forma, las relaciones entre educación y trabajo, así

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana y sus relaciones

sociales. Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristóteles definió al hombre como un

zoonpolitikon, es decir como un animal social.

A lo largo de los siglos, la vida humana ha sido un tejido complejísimo de

comunicaciones. Eminentes antropólogos atribuyen él mérito de la cultura y la civilización

al lenguaje. Este en sus diferentes formas, al permitir una comunicación cada vez masrefinada, ha creado una brecha y un abismo entre el homo sapiens y los simios de los

bosques y de los parques zoológicos.

Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de matemáticas y de

aplicación universal. Tal vez por eso nadie tenga éxito total en sus relaciones. Y quien

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dijera lo contrario de sí mismo, mentiría o se engañaría. Una ayuda para ubicarnos en

este mare mágnum es distinguir las grandes esferas del existir y del actuar: la familia, el

trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado, en un examen de

conciencia. Toda comunicación además de un contenido determinado, incluye

determinada información sobre como debe tomarse dicho contenido. Nunca afinaremosdemasiado nuestras antenas receptoras y emisoras para salir airosos de la difícil y eterna

tarea.

Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy

concretas de raza, edad, sexo, jerarquía, ideología, normas sociales, épocas históricas,

tradiciones culturales, situaciones ecológicas y expectativas personales. Cada relación

humana es única. Cada relación humana podría repetir la célebre expresión de Ortega y

Gaste: “yo soy yo y mis circunstancias”.

Las relaciones humanas son causadas, motivadas y orientadas hacia objetivos

comunes entre los seres humanos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el

administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más

adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen

las otras variables de la producción.

Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr.

señalan que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan

mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son

inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los

miembros de la organización. La motivación es una característica de la

psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”

En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que: “todos los administradores

enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados

deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que

permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia

el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta

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razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos

relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.

Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a

comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factoresque motivan a los trabajadores para producir más y mejor? J. Gordon responde que “las

teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio

sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de

mejorarla”.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja

es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o

aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores.

Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas,

hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen

diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la

motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración

los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por 

otro lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar 

respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las

necesidades concluye en lo siguiente:

• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.

• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un

comportamiento.

• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.

Como las relaciones laborales vienen recurriendo al enfoque de competencias,

como recurso para enfrentar los desafíos que plantea el aumento de la competitividad y

los crecientes requerimientos de profesionalizar la gestión del recurso humano (Gallart y

Jacinto, 1995). De acuerdo con lo anterior, las competencias laborales se perciben como

el punto de encuentro entre los sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qué

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se debe formar en los trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el

espacio laboral. «El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en

parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y

resultado efectivo».

Desde el contexto histórico la concepción de competencia laboral se acuñó primero

en los países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder 

a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo

mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo su aplicación ha estado asociada al

mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las

necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.

La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en

1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través depolíticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas

nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito de

generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como

Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido promovidos

por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social. En Estados

Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de empresarios y

trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores económicos.

En Colombia el SENA ha promovido el enfoque de competencias laborales, el cualempieza a ser adoptado de forma amplia por los empresarios para la gestión de su talento

humano. Dadas las ventajas del enfoque en relación con su fuerte vínculo con el sector 

productivo, la generación de referentes comunes para la formación y evaluación de las

personas, actualmente las instituciones de educación media están volcando su atención

sobre las competencias para definir la formación laboral que ofrecen a sus estudiantes

(Mineducación, 2002:16). Salvo contadas excepciones, la descripción de las

competencias para el desempeño laboral en Colombia, no aparecen en el currículo o en

los programas académicos, y solo es posible alcanzarlas cuando el sujeto, luego deingresar a una empresa logra adquirir experiencia y dominio teórico – práctico para ejercer 

una profesión.

Como lo plantea Maldonado, «En una de las orillas, distante de sucomplemento productivo, se encuentra de la mano de la educación el grupode la expectativa y el desarraigo, los desempleados, el desencuentro afecta, atécnicos, tecnólogos, pero especialmente los profesionales egresados de la

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educación superior. En la otra orilla, el empresario grande, mediano, pequeño,afligido ante la guerra de mercados, la violencia y las transformacionestecnológicas que deben seguir navegando con los profesionales que el país leofrece, su dilema es zarpar con empíria franca o con el academicismoimproductivo. Una opción es seleccionar un grupo de trabajadores empíricos,diestros en operaciones manuales, pero con serias restricciones para analizar,

interpretar y crear, la otra opción es contratar egresados de los institutos deeducación, saturados de información pero ajenos al mundo trabajo»(Maldonado, 2002).

Desde el contexto de Trabajo Social las competencias laborales se vislumbran en

los siguientes momentos:

• Desde la década de los 80 las escuelas de trabajo social son caracterizadas por 

procesos de fuerte confrontación en torno al ser y deber ser de la formación

académica así como el apremio de superar el divorcio con el campo ocupacional.

Esta década se caracterizó por la búsqueda de equilibrios y superación dedesajustes por asumir en la tarea universitaria las relaciones con el mundo del

trabajo.

• En la década de los 90 el proceso de modernización del estado, el cambio en las

relaciones de poder, las políticas de ajuste genera incertidumbre en el gremio

profesional. En esta década ya se vislumbraban las principales competencias en las

que se articulan la función del Trabajador Social a partir de la aprehensión de la

problemática social entre las que se destacan la promoción social con papeles de

animador, la intervención terapéutica, la mediación de conflictos familiares yvecinales, la formulación de proyectos y programas sociales. Lo anterior llevo a la

revisión de los programas académicos a una estructuración del currículo, por 

núcleos temáticos o ejes temáticos, los énfasis conservando un currículo básico y la

formación general ofreciendo al estudiante profundizar un área especifica de su

interés, la integralidad enfocada a formar ciudadanos y ciudadanas con capacidad

de incorporarse y aportar en la dinámica de los procesos sociales un profesional

líder.

• En los comienzos del milenio el tema de las competencias para trabajo social son

introducidas a partir del proceso de los Exámenes de Calidad de la Educación

Superior –ECAES, propuesta por el Ministerio de Educación Superior –MEN- y

acogida por el Consejo Nacional para la Educación en Trabajo Social –CONETS-

quien a través de las facultades y programas asumieron el proceso de construcción

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de las pruebas de estado por competencias para el país. Esta experiencia se

constituyó en una oportunidad de encuentro académico para que cada escuela

revisara sus propios procesos formativos lo cual posibilito una aproximación al

estado actual de desarrollo de la formación profesional en el país. De este análisis

surgió la siguiente pregunta, ¿Cómo pensar la formación de Trabajo Social para elmundo del trabajo? Es claro que la educación y la formación profesional deben estar 

de cara la realidad social, global y local; por lo tanto a la relación formación

profesional desempeño laboral; condición necesaria e ineludible que permita

implementar un modelo educativo que atienda desde lo epistémico, teórico y

metodológico, la formación del Trabajador Social

Venezuela, no es la excepción y se ha constituido en un lugar común señalar que la

acción educativa está viviendo sus peores momentos históricos, en ese sentido, docentes,

padres y representantes, dirigentes políticos, gremiales y público en general afirman: “que

el sistema educativo venezolano es de baja calidad. Es una realidad inevitable que está

afectando a todo el sistema, lo cual se evidencia en los elevados índices delictivos,

prostitución, deserción escolar, desempleo entre otros”.

El país requiere urgentemente de docentes con un perfil de orientador, innovador,

promotor, que estimule el desarrollo integral de la personalidad, que sea responsable y

cumpla diariamente con su trabajo, que ayude al educando a explorar su vocación

profesional y manteniendo un clima organizacional optimo para lograr el procesoenseñanza aprendizaje y que este sea el mas adecuado para el desarrollo intelectual de

los niños y niñas.

En consecuencia se considera volcar los esfuerzos al clima organizacional ya que

el producto final (Los Alumnos) no puede ser desechado ni reciclado cada uno de los

autores de educación tiene un área de influencia , que esta bajo de su responsabilidad de

manera que tiende a optimizar las empresas educativas en conjunto .

En relación a lo antes expuesto Nerici (2001), plantea:

La acción orientadora se logra cuando el docente es capaz de contribuir a laformación del educando, dando especial importancia a su rol de orientador,necesario en el individuo como estudiante, en el ciudadano profesional y enel padre de familia, facilitando así la decisión de la vida futura del niño,estimulándose a la superación (p. 187).

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De la cita se verifica la acción del docente como promotor social es fundamental en

la formación integral del educando. Lo señalado tiene gran significación si se toma en

cuenta que a nivel nacional se plantea que existe un conjunto de factores que

obstaculizan el desempeño del rol del docente como promotor social, entre los cuales se

encuentran elementos actitudinales, motivacionales, cognitivos, funcionales y gerenciales.

Uno de los aspectos básicos a mejorar en educación lo constituye el clima

organizacional que desempeñan todos los integrantes de las instituciones educativas. Se

hace necesario que todos se involucren: Educador, alumnos, padres, representantes,

grupos religiosos, medios de comunicación social y dirigentes políticos, participen en los

cambios y mejoras en el proceso para sentir la satisfacción de los beneficios de la acción

educativa.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro

de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos

los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin

de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

“El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes parapersonas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio deautoridad sobre sus vidas de trabajo”

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempeña el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador ,

supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de

ese término. En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos

superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

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La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas,

ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos

claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la

gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo  es en efecto, la

determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se

convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en

términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta

precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y

estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el

proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas

ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que

pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida

separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)

ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las

siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han

sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados

como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base

para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes

se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse,

así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de

largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos  y en las

proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un

supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una

semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo

cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los

objetivos prefijados por la compañía.

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Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que

estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la

gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización

de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,

determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmenteapropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten

su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la

organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,

necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es

transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene unaconnotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que

ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de

cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que

dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima

posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los

patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario

tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar  normas 

establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada

con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la

función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento

de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas

funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros 2 autores fueronlos primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nuevecomponentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma dedecisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones yla cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, elmanejo del conflicto, y la identificación con la organización.

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La consultora Hay Group, sede Venezuela, ha identificado seis dimensiones críticas

de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el

efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):

•

Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella• Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzable

• Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos

• Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios

• Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen

desempeño

• Espíritu de equipo: la gente esta orgullosa de pertenecer a la organización

En este sentido, (Scheneider y May 1982), 

Refiere que el comportamiento de un trabajador no es unaresultante de los factores organizacionales existentes, sino quedepende de las percepciones que tenga el trabajador de estosfactores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buenamedida de las actividades, interacciones y otra serie de experienciasque cada miembro tenga con la organización. De ahí que el ClimaOrganizacional refleja la interacción entre característicaspersonales y organizacionales. (P.71)

Ante tal panorama es pertinente asumir que las relaciones sociales que caracterizan

la integración son la participación y cooperativismo, en ella se pone de manifiesto que la

educación es un hecho que concierne a todos los sectores productivos del país, donde la

participación de toda la comunidad educativa, alumnos, docentes, sociedad de padres y

representantes es fundamental para en conjunto se manejen acciones que respondan a

una programación integral orientada a la sensibilización y participación tanto del

funcionario de la institución escolar como a la comunidad a la que sirve.

Es notorio en los colegios del estado Monagas que los docentes no logran que los

representantes cooperen en la integración de los distintos sectores de la comunidad, para

dar efectivo funcionamiento y participación de los miembros que la conforman.Para

afianzar este aspecto González, 2007 reseña:“Es por esto que se hace necesario que los

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docentes se preparen para formar hombres creativos y capaces de resolver los diferentes

problemas que se le pueda presentar en su entorno” (p.35)

La acción sistemática a desarrollar en una comunidad, tiene por objeto promover en

sus pobladores un cambio de actitud en relación con la vida social, cambio de actitudcaracterizados por una tendencia a encarar los problemas sociales (locales o generales)

en forma activa o solidaria, a la vez difundir en esas poblaciones los conocimientos

necesarios para fomentar y poner en práctica esa actitud.

En el ámbito del estado Monagas, específicamente en el Municipio Maturín es

evidente la presencia de múltiples deficiencias en lo que respecta al clima organizacional

desarrollado por el docente en su labor socio-educativa que realiza en la comunidad; en

ese sentido, es notorio el desinterés que existe en relación a la integración de la

institución escolar y la comunidad, entendida como un recurso estratégico a favor de la

eficacia de la enseñanza y ello sólo podría lograrse cuando ambos factores se integren y

formen un equipo con objetivos y finalidades comunes.

En el Municipio Maturín en las Escuelas Básicas Bolivarianas se han presentado

problemas en cuanto al clima organizacional y las relaciones interpersonales del docente

en los centros escolares.

De acuerdo a lo señalado por MATA. R. (2004). Indica al respecto:

“En la mayoría de los centros escolares de nuestro estado, los docentes handejado de lado su función social del alumno para dedicar más tiempo a ladocencia directa en aulas. Con ello, poco se ayuda al alumno si se consideraque en los últimos años han aumentado los problemas sociales y familiares,que existen crisis diversas que alejan al joven y que si no son atendidos atiempo pueden impedir su continuación en la escuela” (p. 106).

De lo citado se observa la existencia de una indiferencia del docente frente a las

necesidades de orientación que presentan los alumnos, este proceso no favorece a la

formación del estudiante, si se considera que son adolescentes que se encuentran

transitando un período de inestabilidad donde se está en búsqueda de la propia identidad

personal. Por ello, el docente no debe permanecer indiferente a los problemas de la

institución.

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En los planteles del Municipio Escolar 8-E, se observa que la mayoría de los

docentes limitan sus funciones a la administración de un programa rígido, lo cual origina

falta de motivación del educando hacia el proceso enseñanza-aprendizaje. “Los docentes

continúan siendo dadores de clases, el maestro no promueve discusiones que conduzcan

a un análisis crítico” (MAY, 1999. p.75). Es evidente lo referido a las necesidades de losadolescentes en lo afectivo, en el desarrollo evolutivo, la sexualidad, el consumo de

drogas, el noviazgo, el estudio, el trabajo social y especialmente la disciplina dentro de la

institución. Atenuar estos factores debe ser el interés máximo de la educación

venezolana, para ello se debe abrir una de las vías de posibilidad de realización más

rápidas y eficaces.

Esto sirve de base para conocer en que medida el clima organizacional para el

fortalece las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos comunes en lasescuelas del subsistema de educación primara adscrita al distrito escolar 8-e del

municipio Maturín, edo. Monagas.

INFORMANTES CLAVE

A fin de conocer la situación señalada se elaboro un cuestionario de preguntas

abiertas para obtener información referida al tema tratado.

• ¿Cuál es el grado de participación de los docentes y representantes en el desarrollo de

un ambiente organizacional sano?

• ¿De que manera el director demuestra su liderazgo en la escuela?

• ¿Conoce el docente los problemas que afectan el clima organizacional?

• ¿Que factores han impedido una buena comunicación entre padres y maestros para

lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institución?

• ¿Cuáles son las causas que han impedido articular y unificar criterios para planificar 

cursos, seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional?

• ¿Que repercusiones genera el clima organizacional en el comportamiento laboral?

• ¿El clima organizacional Influye tanto en el sistema organizacional como en el

comportamiento individual?

• ¿El Director busca formas de generar un Clima Positivo?

• ¿Qué acciones motivacionales se aplican para incorporar a los docentes y

representantes a cooperar en el proceso comunicacional y clima organizacional?

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• ¿Qué estrategias deben fomentarse para estimular la integración familia-escuela?

• ¿Que elementos desmotivan a los docentes para asistir a la escuela?

• ¿Qué propuesta ha de realizarse para incentivar a los docentes y representantes para

aplicar una buena relación interpersonal?

• ¿Aplican los docentes el proceso administrativo para que exista una buena relación

laboral entre ellos?

Para la aplicación de este instrumento se seleccionaron las siguientes personas

quienes aportaron sus opiniones:

Profa.: Yamilet Santil docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual” 12 años de servicios.

Sra.: Noris Brito. Representante de 1er grado de la Escuela Primaria Bolivariana

“Pueblo nuevo de orocual”

Profa.: Adela Rojas, docente de la Escuela Primaria Bolivariana “pueblo nuevo de

Orocual” 10 años de servicios.

Sra.: Keila Méndez aseadora de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual” 7 años de servicios

Sra.: María Ávila, representante de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual”

Profa.: Amni Martínez, docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual” 10 años de servicios.

Sra.: Eny Araguayan, aseadora Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual” 5 años de servicios.

Sra.: Niurka Méndez, representante Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual”

Profe.: luís Rondon, docente de Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual”12 años de servicios. Profa.: Agni Rodríguez docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de

Orocual” 11 años de servicios.

El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y exprese sus

competencias tanto personales como psicológicas en el cumplimiento de sus

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funciones y objetivos institucionales. Un aspecto importante para ello es la Atmósfera o

Clima Laboral en el cual se participa y se convive en ocho ó más horas diarias de trabajo.

En función a lo señalado, la problemática planteada se caracteriza por:

1.2- CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA.

Poca participación de los docentes y representantes en el desarrollo de un ambiente

organizacional sano.

Escasa comunicación entre padres y maestros, para lograr el fortalecimiento del clima

organizacional en la institución.

Las escuelas funcionan de manera desarticuladas sin unificar criterios para la

planificar.

Escasa motivación por parte de los integrantes de la institución para generar un clima

organizacional agradable.

Falta de estrategias para estimular la integración entre clima organizacional y

comportamiento individual.

Desmotivación de todos los integrantes de las instituciones educativas para cooperar 

en el proceso comunicacional y clima organizacional.

Pocas estrategias para fomentar y estimular la integración familia-escuela.

Falta de técnicas para incentivar a los docentes para aplicar una buena relación

interpersonal.

Poca relación interpersonal entre los docentes y los representantes.

El director utiliza poco liderazgo democrático

1.3.- Posibles Soluciones.

Integrar de forma permanente al docente y representantes al trabajo educacional.

El docente debe conocer detalladamente los problemas que afectan al clima

organizacional.

Actualizar al personal docente para que tengan presente su función como educador.

Motivación por parte del docente, sobre la importancia de mejorar la participación de

los representantes en las actividades escolares.

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• Establecer a través de charlas, talleres y reuniones, la participación activa de padres y

representantes a la escuela por medio de convocatorias, visitas a los hogares,

comunicaciones constantes que estrechen las relaciones escuela – familia

• Propiciar ayuda a aquellos padres y representantes cuyo grupo familiar no esté bien

conformado y requieran de asesoría en algunos aspectos, como: comunicación padre-

hijo, integración escuela-comunidad. Y otros.

• Afianzar en el docente las habilidades y destrezas necesarias para crear una buena

relación interpersonal.

• Planificar, organizar y controlar actividades para integrar a los representantes al

proceso gerencial de la escuela.

• Aplicar el manual de convivencia de la institución (docentes, representantes y

alumnos).

1.4- Objetivos de la Investigacion.

Los objetivos de la investigación se clasifican en general y específicos.

1.4.1- Objetivo General

Diagnosticar cuales son las causas que han impedido el desarrollo de un clima

organizacional para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el logro de los

objetivos comunes en la escuela básica bolivariana del subsistema de educación primara

adscrita al distrito escolar 8-E del municipio Maturín, edo. Monagas.

1.4.2- Objetivos Específicos.

Identificar el clima organizacional para conocer su influencia en las

organizaciones.

Caracterizar el clima organizacional para conocer su relación con las

instituciones educativas.

Señalar la vinculación que existe entre el clima organizacional y las

relaciones interpersonales en las instituciones de educación básica.

Describir las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los

trabajadores de la institución educativa.

Determinar el grado de relación entre el liderazgo , relaciones

interpersonales y el clima organizacional de las instituciones educativas.

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Identificar las causas de las poca comunicación entre docentes y

representantes,

Señalar las fallas en el proceso administrativo que afectan al clima

organizacional.

Determinar las funciones del director dentro del proceso administrativo.

Identificar que papel juega la gerencia para la toma de decisiones en los

talleres y seminarios dictados.

Señalar las técnicas motivacionales que generan unas relaciones

interpersonales sanas.

1.5- PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN.

El propósito de esta investigación esta orientada a elaborar una propuesta quepermita Analizar la influencia del clima organizacional en las Instituciones educativas

destacando su participación en el establecimiento de las relaciones interpersonales para

el logro de los objetivos comunes.

Para lograr lo planteado se procede a la búsqueda de respuestas de un conjunto de

interrogantes que se desprenden del planteamiento del problema y que se exponen a

continuación.

1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES.

• ¿Cuáles son las causas que han impedido a los docente a mantener un clima

organizacional efectivo para incentivar el desarrollo creativo y eficiente entre los

miembros de la comunidad educativa distrito escolar 8-E Municipio Maturín-Edo. –

Monagas?

• ¿Que factores han de considerarse para elaborar una Propuesta que permita la

eficiencia y eficacia que motiven a los miembros de la comunidad educativa a

incorporarse a un clima organizacional agradable en las instituciones en estudio?1.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS.

• ¿Cuáles son los basamentos teóricos, filosóficos, sicológicos, sociológicos y

legales que fundamentan esta investigación?

• ¿de que manera participan los docentes, alumnos, administrativo y comunidad en

el desarrollo de un ambiente organizacional sano?

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• ¿Cómo es la comunicación entre padres, maestros, administrativos y alumnos

para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institución?

• ¿Qué mecanismo se aplican para articular y unificar criterios para planificar cursos,

seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional?

• ¿Qué elementos han podidos generar un clima organizacional en el

comportamiento laboral?

• ¿Cómo Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento

individual?

• ¿Qué técnicas y métodos utiliza el director para generar un Clima adecuado?

• ¿Cómo se motivan al personal docentes, administrativos y obreros a cooperar en

el proceso comunicacional y clima organizacional?

• ¿Qué tipos de programas se utilizan los trabajadores para estimular la integración

familia-escuela?

• ¿Cómo se motivan a los docentes para que asistan a la institución?

• ¿Cómo influye el incentivo incentivar en los docentes, obreros y administrativo

para aplicar una buena relación interpersonal?

1.6- Indicadores y Supuestos.

INDICADORES SUPUESTOS1.- Poca participación  de los docentes yrepresentantes en el desarrollo de unambiente organizacional sano.

• Desidia de los docentes, alumnos,administrativo y comunidad.

• Carecen de cursos de crecimientopersonal.

• Poca comunicación

• Escaso incentivo2.- Escasa comunicación entre padres,maestros para lograr el fortalecimiento delclima organizacional en la institución.

• Desinterés por parte del personaldocente, administrativos.

• Poco acercamiento.• Apatía

• Falta de información.3.-Las escuelas funcionan de maneradesarticuladas sin unificar criterios paraplanificar.

• Poca comunicación.• Falta de planificacion institucional• Docentes individualistas.

• Barreras comunicacionales4.-Escasa motivación por parte de los • Poca participación docente.

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integrantes de la institución para generar unclima organizacional agradable.

• Falta de motivación.• Relaciones interpersonales limitadas.

• desidia5.-Falta de estrategias para estimular laintegración entre clima organizacional ycomportamiento individual.

• Falta de orientación.•

Exceso de ocupaciones.• Poco interés.

• Múltiples ocupaciones6.-Poca participación del directivo en eldesarrollo de un clima organizacional positivo.

• Ambiente educativo poco armonico.• Falta de estimulo.• Poca importancia.

• Falta de integración.7.-Desmotivación de todos los integrantes delas instituciones educativas para cooperar enel proceso comunicacional y climaorganizacional.

• Poca actividad motivacional.• Poca valoración por parte de los

integrantes de las instituciones.• Apatía docente.

• Poco interés de los representantes.8.-Pocas estrategias para fomentar yestimular la integración familia-escuela.

• Irresponsabilidad de los padres.• Escasa motivación.• Poco tiempo disponible.

• Muchas ocupaciones9.-Desmotivación de los docentes para asistir a la escuela.

• Ambientes educativos pocomotivadores.

•

Poco desarrollo de actividadesmotivacionales.• Falta de innovaciones.

• Escasos incentivos.10.-Falta de técnicas para incentivar a losdocentes para aplicar una buena relacióninterpersonal.

• Poca oportunidad de talleres derelaciones interpersonales.

• Poco interés de los representantes.• Conformismo docentes, obreros y

administrativo

• Falta de oportunidades.11.-Poca relación interpersonal entre losdocentes y los representantes para un climaorganizacional estable.

• Poca comunicación entre los docentes ylos representantes.

• Concentración de cada docente en suárea por tanto no existe interrelaciónentre ellos.

• Alto rumores y rencillas de situacionesentre docentes y representantes.

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• Baja comunicación asertiva y afectiva12.-El director utiliza poco liderazgodemocrático para tomar decisiones asertivasacerca del clima organizacional.

• El director docente solo toma decisionessin considerar a los docentes engeneral.

• El director no delega funciones.• Falta de gerencia administrativa.• Director delega función a su

conveniencia.

• Liderazgo autocratico.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

En este capítulo se hace referencia a los aspectos teóricos y generalidades del caso

en estudio, teoría institucional y de la audiencia, visión y misión, perfil ideal de laaudiencia y variables a investigar.

2.1- Teoría General Referida al Problema.

Para determinar los antecedentes de esta investigación se realizó una revisión de la

bibliografía relacionada con el tema, que permitió tener una amplia visión al respecto.

2.1.1.- Enfoques Teóricos del clima organizacional.En diversas opiniones algunos autores afirman la existencia de algunas variables de

personalidad que hacen referencia con las relaciones interpersonales y generan un clima

organizacional que se ha caracterizado por la Responsabilidad, Recompensa, Desafío,

Relaciones, Cooperación, Conflictos, identidad, entre otros.

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Existen diferentes acepciones y definiciones sobre Clima Organizacional,

comenzando con la definición genérica de Keith (1986), según la cual se trata del

ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una

organización, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ésta. De acuerdo a lo

planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno interactúa con lascaracterísticas individuales, para determinar el comportamiento del sujeto.

Según Gibson (1990), el Clima Organizacional es “un grupo de característicasque describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones;son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de laspersonas de la organización”.(p.13)

El clima organizacional es un factor que afecta la efectividad del personal que labora

en toda institución, ya que este influye en los caracteres del individuo de forma negativa o

positivamente de acuerdo con las técnicas de motivación que aplique y existan dentro de

la institución

Así mismo, para Idalberto Chiavenato(1975), el clima organizacional lo constituyeel medio interno de una organizacional, la atmosfera que existe en cadaorganización, incluye diferentes aspectos de la situación que se sobreponenmutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología,las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentosinternos (factores estructurales). Además de la actitudes, sistemas de valores,forma de comportamientos sociales que son sancionados (factores sociales)( p.416)

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales

existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos

factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la 

empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características

personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos.

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A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

•

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadoresque se desempeñan en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características de la organización  son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro

de una misma empresa.

•

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y losindividuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo

social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente

definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional, es un fenómeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,

satisfacción, rotación, etc.)

2.1.2.-Tipos de clima organizacional

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Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral

excluyentes entre sí: La de enfoque dimensional ,la cual asume que el clima es una

percepción "multidimensional", lo que explicaría la variedad de percepciones –por la

variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización

según sus diversas circunstancias y el enfoque tipológico: en el que el clima tendría unaconfiguración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia

de un macro-clima global de la organización, y la inercia de éste.

A continuación la propuesta de Lickert (1999), sobre dos grandes tipos de clima

organizacionales, estos son:

• “Clima de tipo autoritario.o Sistema I. Autoritario explotador 

o Sistema II. Autoritarismo paternalista.•Clima de tipo Participativo.

o Sistema III. Consultivo.o Sistema IV. Participación en grupo.

El sistema I autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no poseeconfianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, lainteracción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisionesson tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista: se caracteriza porque existeconfianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizanrecompensas y castigos como fuentes de motivación para los

trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En esteclima la dirección juega con las necesidades sociales de losempleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en unambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por laconfianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitidoa los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe ladelegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y laadministración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en losempleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue laintegración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es laparticipación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, lasrelaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, lasresponsabilidades compartidas. Likert, llego a la conclusión de que losclimas de orientación más humana generan un nivel más elevado deen los resultados obtenidos por una organización tales como la

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productividad, el ausentismo, las tasas de rotación, igual que elrendimiento o desempeño y la satisfacción de los empleados, influyensobre la percepción del clima”. (pp 58)2.1.3- Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional

Este concepto clima sin duda ha despertado el interés en demasiados estudiosos oinvestigadores y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios tanto en

organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, etc. Ante ello al clima se le ha

llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, etc. Sin

embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos, por explicar su naturaleza

e intentar medirlo. A continuación se mostraran algunas posturas referentes al clima.

2.1.3.- Diferentes esquemas de clima organizacional

2.1.3.1Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima

Organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los

fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el

Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las

características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su

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correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran

variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,

satisfacción, rotación, adaptación, etc.

2.1.3.2- Modelo de Schneider 

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales

existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos

factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características

personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la

organización, y por ende, en el clima, completando el circuito:

2.1.3.3- Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que

el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de

una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se

cita:

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a) Variables  causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene

resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la

administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

b) Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estadointerno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,

comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya

que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la

Organización.

c) Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las

variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a

establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,

ganancia y pérdida.

Para resumir, se pudiera decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la

Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y

dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen

directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros

tengan de estos factores.

2.1.3.4.- Roobins (2002) y su postulación.

Roobins (2001) menciona que la importancia de este enfoque reside en el hecho de

que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los

factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que

depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin

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embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización.

De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y

organizacionales.

2.1.3.5- Teoría del Value Profit Chain

Los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes

que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de

embajadores de la empresa.

Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la

organización podrá vincular aún más al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger ,

2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de

valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la

organización no sólo recibe, sino que también ofrece algo a cambio.

El valor que proporciona la organización al empleado mediante un salario justo,

formación relevante, un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace más fácil

suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la satisfacción se

convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le

proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, así como un valor para losaccionistas (en el caso de una empresa con cotización en bolsa).

2.1.3.6.- Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003 mencionan:

• Inspira, por su ilusión, a otros empleados;

• Sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios;

• Sugiere ideas para mejorar la actual prestación de servicios;

• Procura que los clientes estén muy satisfechos y que demuestren un

comportamiento de "embajador de la organización";

• Atrae buenos clientes;

• Atrae, a través de sus recomendaciones, nuevos empleados buenos;

• Proporciona producción y facturación;

• Transmite conocimientos;

• Transmite la cultura de la organización.

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2.1.4- Factores del Clima Organizacional:

• Factores de liderazgo y práct icas de dirección(tipos de supervisión:

autoritaria, participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura d e l a organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo(sistemas de incentivo,

apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

2.1.5.- Gerencia y Clima Organizacional

La gerencia de muchas de las empresas , especialmente las pymes que secaracterizan por ser familiares, sin sólidos conocimientos de los tópicos gerenciales

modernos, empresas que operan en base de arreglos, amistad, grupos de poder, hoy se

sienten afectadas antes las medidas radicales del gobierno en lo concerniente a su

responsabilidad social.

Todo ello ha incidido determinantemente en el comportamiento organizacional,

afectando el clima organizacional necesario para garantizar productividad, calidad,

requiriéndose de acciones correctivas a fin de restablecer la armonía necesaria para dar paso a una operatividad que le permita competir, desenvolverse en el entorno donde

operan.

Con respecto a la importancia de lo que representa el clima organizacional en pro

del desenvolvimiento eficaz de la empresa, es necesario que la gerencia considere su

alcance, para ello, consideramos valiosas las aportaciones proporcionadas por Luís

Martínez, de considerar las Características del clima organizacional que

generan un determinado Clima Organizacional.

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre

su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran

variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,

satisfacción, rotación, adaptación, etc.

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Litwin y Stinger. (1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas

dimens iones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

a) “Estructura: Representa la percepción  que t iene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y

otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La

medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis

puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

b) Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de

su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida enque la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el

sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

c) Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que el castigo.

d) Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la

organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los

objetivos propuestos.

e) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

f) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

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g) Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

h) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen

enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la

sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización”.(p.43)

2.1.6.- Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional

El debate  sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias

metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino

al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar 

situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios

universales. Casi todos eran sicomet ristas quienes consideraban que el progreso

consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los mi em br os individuales de

organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el

sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

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El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una

situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como

lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera

llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus

miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al

ambiente de una división, filial, planta o departamento.

“Para el estudio de la cultura organizacional es necesario describir los aspectos

esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias, percepciones

básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de

procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos;

comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión

grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza;

organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con

este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio

psicológico a nivel individual y grupal”.

En su libro “Así Somos y Qué”, Carlos Méndez explica que la cultura

organizacional se estudia mediante técnicas cuantitativas (encuestas) y

cualitativas (sesiones de grupo), y no se debe medir ni diagnosticar, sino

describir. “Las manifestaciones colectivas en los comportamientos de las personas

en la empresa no deben someterse a procedimientos matemáticos” (Méndez, p. 154),

tampoco se diagnostica, pues la cultura no puede definirse como buena o mala. La

cultura se describe pues mediante la narración de diferentes variables se evidencian

rasgos altamente arraigados de cultura que se comparten en la organización y la

hacen diferente.

2.1.7- Dimensiones de la Cultura Organizacional.

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En el libro: Así somos y qué? El profesor Carlos Méndez argumenta que en el

estudio de la cultura organizacional se debe diferenciar 5 dimensiones para hacer una

completa descripción dentro de la empresa

a. Autonomía individual: Se refiere a la responsabilidad individual, laindependencia, libertad e iniciativa para desempeñarse en su cargo, la participación

en proceso de decisiones, así como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas

y normas

b. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado: Se refiere a la

forma en que los directivos determinan objetivos, políticas y procedimientos, así como

el uso de estrategias de comunicación empleadas que mantiene informado a los

miembros de la organización.

c. Orientación hacia la recompensa: Incluye los comportamientos que las

personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros

y metas que les permitan alcanzar satisfacción, así como beneficios y metas.

d. Consideración, entusiasmo y apoyo: Los directivos dan apoyo a sus

subalternos en la ejecución de su labor, además propician acciones que estimulan el

entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto.

e. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo: Hace énfasis enla importancia de conformación de grupos de trabajo, incluye factores como la

tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo entre otros.

Vemos que en muchas empresas los empleados se apoyan unos a otros

creando grupos de trabajo e incentivando el liderazgo y la permanencia de valores e

ideales. Además se promueve la integración entre las áreas por medio de tradiciones

y eventos que hacen que los empleados sientan que son como una familia.

Como en toda sociedad se crean mitos los cuales hacen que las personassigan un patrón de conducta y que a la vez relacionen situaciones del presente con

las soluciones que se dieron en dichos mitos.

2.1.8- Clima Organizacional. 

Para definir este término, cito a dos importantes autores sobre el tema:

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“El clima organizacional es el resultado de la forma como las personas

establecen procesos de interacción social. Tal proceso está influenciado por el

sistema de valores, actitudes y creencias, así como de su ambiente y entorno interno”.

Carlos Méndez

“El clima organizacional lo constituye el medio interno de una organización, la

atmósfera que existe en cada organización, incluye diferentes aspectos de la situación

que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización,

tecnología, políticas de la compañía, las metas operacionales, reglamentos internos

(factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de

comportamiento sociales que son sancionadas (factores sociales)”. Idalberto

Chiavenato.

Así pues podemos deducir que si una empresa tiene un clima organizacional favorable, se verá reflejado en una mayor calidad en la vida de su

personal y, como consecuencia, se reflejará en su calidad de trabajo.

Para ejemplificar este concepto podemos tomar estudios realizados a diferentes

empresas que evidencian situaciones en que tanto los empleados como los directivos

y los accionistas se sienten orgullosos de pertenecer a una compañía, se sienten

identificados con frases como: “somos la empresa líder del mercado” o “La mejor 

calidad siempre” lo que genera que las personas se convenzan de que no pueden

estar en un lugar mejor que el actual.

Motivación:

Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y

persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad e

interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina

la motivación y su efecto en la conducta observable. La Motivación en el trabajo. La

palabra motivación deriva del latín motus, que significa «movido», o de motio, quesignifica «movimiento».

La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en

una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o

aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa

acción, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento 

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de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida. Es

el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u

objetivo deseado.

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado;ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a

algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que

une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de

hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

•En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

•Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

•Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer 

algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría

hacerse. La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores

extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos

vienen de la incentivación externa de ciertos factores. Factores extrínsecos pueden ser:

•El dinero•El tiempo de trabajo•Viajes

•Coches•Cenas•Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrementarse en el espacio

alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado

que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados

Factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona, éstos

pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos

requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los

factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de

considerarlas importantes o interesantes .Existen tres factores intrínsecos importantes.

•Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo

hacemos

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•Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

•Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que

nosotros mismos

La Desmotivación

Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido como un

sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y

pérdida de entusiasmo, disposición o energía. Aunque la desmotivación puede verse

como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados

sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenir se. Para el

conferencista, orientador de la conducta y escritor, Renny Yagosesky, la desmotivación es

un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos

pesimistas y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la

generalización de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto percepción

de incapacidad para generar los resultados deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nocivas se

convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la

capacidad de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza

en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de lavoluntad.

2.2.- Bases Filosóficas, Sociológicas, Psicológicas, y Andragógicas del clima

organizacional.

La educación es un componente esencial de la estrategia de cooperación

enmarcado dentro de la transmisión de conocimientos y el financiamiento de valores. Que

propicien la convivencia, la responsabilidad, la solidaridad y la justicia para lograr esas

premisas debe tomarse en cuenta a la familia, elemento de gran relevancia ya que cumple

un papel básico.

Bases Filosóficas: La orientación teórica de la educación básica venezolana se

sustenta en principios filosóficos, los cuales contribuyen al entendimiento de la naturaleza

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de la existencia humana, de la verdad y de los valores del hombre. Entre las corrientes

filosóficas se encuentran:

Pragmatismo: Refiere “el conocimiento está, según los pragmatistas, enraizado en

la experiencia. El hombre no tiene una mente pasiva, receptiva; todo lo contrario, sumente es activa y exploratoria.” (Guilfort, 1998, p.45) Como resultado, no sólo recibe

conocimientos sino que también los produce al interactuar con su ambiente interno y

externo. La búsqueda del conocimiento es, por lo tanto, una transacción por la experiencia

con el mundo que lo rodea para estimular su proceso creativo a través de la relaciones

interpersonales.

Reconstruccionismo: “Esta teoría sostiene que la educación formal puede llegar a

ser el mayor agente en la reconstrucción del orden social. La escuela puede y debe

cambiar su papel tradicional y convertirse en fuente de innovaciones sociales”. (Heinelt,

2005, p.75). El agente social indica las relaciones interpersonales que se crean en los

lugares de trabajo así como las instituciones educativas crean relación entre docentes y

representantes fortaleciendo la comunicación entre escuela y familia.

Bases Psicológicas.

La educación necesita utilizar el conocimiento que sobre la naturaleza del hombre y

su comportamiento aporta la psicología, la complejidad de la naturaleza humana y de los

múltiples factores que intervienen en el proceso de aprendizaje, Por lo que requiere de

diversas teorías para sustentarse.

Corriente Conductista: Establece “la necesidad de formular y definir claramente

los objetivos que se persiguen, basados éstos en la identificación de necesidades” (Romo,

2005, p.21) por cuanto la educación básica aspira a constatar en lo posible el logro de las

metas conductuales propuestas; la consideración del uso de la motivación externa, y la

necesidad de la práctica y del refuerzo de las habilidades que necesitan

perfeccionamiento y entre ellas estimular el clima organizacional.

Corriente Humanista: “La educación, entendida ésta como un proceso

permanente. La concepción del educando como una persona con intereses y

necesidades, con libertad para decidir, con responsabilidades” (Ibidem, p. 23). Es

necesario que el personal docente, administrativo y obrero pueda escoger para hacerse

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así mismo, coincidente con el enfoque de una educación para la formación integral que

tome en cuenta el desarrollo intelectual, emocional, físico, social y creativo para el grupo

que forma el clima organizacional.

De la Psicología Social: “Señala la importancia del ambiente y de las relaciones,desde el proceso d comunicación e interacción” (Ídem) Es fundamental para el trabajo

individual y grupal ya que coexisten diversidad de individuos con funciones y

características diferentes: alumnos, docentes, orientadores, padres y otros miembros de

las comunidades.

Bases Sociológicas

La escuela se fortalece cuando existe participación del entorno porque brinda la

oportunidad de compartir, fomentar la sana convivencia y acercamiento con la familia. A

través de los tiempos la familia ha sido la célula fundamental de la sociedad. (CERPE), la

define como: “La unidad social más importante a la que pertenecen los hombres” (p. 13).

El grupo familiar ha jugado un papel primordial dentro de las distintas sociedades donde el

individuo como parte integrante de ella le ha tocado desempeñar diferentes roles dentro

de su vida y de quien los rodea, de allí la necesidad de crear en distintas maneras

alternativas que ayude a fortalecer el clima organizacional.

Bases Pedagógicas

La Educación Básica responde a la filosofía pedagógica de la escuela nueva. Esta

filosofía se fundamenta:

Respeto a la personalidad del educando o el reconocimiento de que el debe disponer 

de libertad, cada uno debe desarrollarse según sus propias capacidades y recursos,

por acción y esfuerzo espiritual. El impulso vital expresa una exigencia de creación,

que deberá resultar de una síntesis de orden dinámico y funcional.

Comprensión funcional del proceso educativo, tanto bajo el aspecto individual como

social. Este proceso se da en el tiempo, por obra del crecimiento y la maduración, los

cuales hacen posible formas cada vez más elevadas de expresar la vida con armonía,

eficiencia y esta implica adquisición posible sólo a través de la experiencia del

educando.

La comprensión del aprendizaje simbólico en situaciones de la vida biológica, la

existencia mental se entreteje en la interacción de cada persona, en las cuales se

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inserta. A medida que la persona se desarrolla, se amplia también ese ambiente, del

cual asimila la cultura de la que viene luego a participar.

La consideración de cada individuo con sus características peculiares, según la cultura

de la familia, su grupo de inserción, de trabajo, de recreación y de vida. (Proyecto

Educativo Nacional, 1999, p,32

Lo planteado se basa en los principios de innovación de la educación y de su

vinculación al trabajo productivo, de cumplir con los objetivos de capacitación de los

recursos humanos necesarios para el desarrollo del país, forma al educando mediante el

desarrollo de sus destrezas y de sus capacidades técnicas y artísticas y creadoras que

prepare a los alumnos para el ejercicio de una función socialmente útil.

Corrientes Andragógicas

Una forma de lograr el cambio educativo, es creando estructuras organizacionales

participativas con climas organizacionales óptimos para desarrollo intelectual del grupo

que la conforma. Donde los docentes, padres, alumnos y todos los demás miembros de la

comunidad, puedan colaborar, participar, juzgar, controlar el proceso de enseñanza en la

escuela. Para ello debe asegurarse que: Utilicen con inteligencia la educación.

Debe fomentar el valor del conocimiento como medio indispensable para el

mejoramiento de la sociedad.

Se debe formar un individuo con plena conciencia sobre el respeto y cuidado de

la vida y del medio ambiente (Rojas, 2004, p.67)

Las recomendaciones anteriores son de gran utilidad, porque coadyuvan a mejorar 

la participación de los padres en el proceso enseñanza-aprendizaje de sus hijos. En el

contexto educativo el docente es la persona que se preocupa por lo que sucede en aula y

el entorno laboral, y a través de su experiencia procura aunar todos los esfuerzos

conjuntamente con los padres, para dar respuestas y orientar el proceso de enseñanza

por lo que requiere tomar en cuenta que;

El individuo funciona como un todo

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El carácter de unicidad del hombre viene dado por las particularidades.

Toda persona tiene la habilidad innata de aprender.

El ser humano es capaz de realizarse ilimitadamente, si encuentra situaciones que

se lo permitan.

El crecimiento y desarrollo individual es continuo,

El hombre tiene la capacidad creativa para tomar decisiones, las cuales están en

función de sus valores, intereses y necesidades.

La conducta es el esfuerzo dirigido hacia una meta para satisfacer sus necesidades.

La mayor parte de la conducta humana es aprendida, y está por ende, sujeta a

modificaciones (Quijada, 2004, pp. 34-35).

Es importante destacar que los principios no pueden considerarse en forma aislada,

sino que es una exploración conjunta de posibles soluciones, para que el individuo pueda

tomar sus propias decisiones y desarrollar habilidad para el autoanálisis y autodirección.

El sistema educativo suele definirse como un proceso por medio del cual la

sociedad transmite sus nuevos miembros, a través de instituciones, docentes,

conocimientos y directrices que le sirven como norma e instrumentos de desempeño en

su diario quehacer, lo que significa, que la educación comprende patrones de

comportamiento previamente establecidos, por grupos de mayor experiencia, que debían

ser asimiladas y puestas en práctica.

2.3.- Variables a Investigar.

Las variables son los medios que van a permitir alcanzar el resultado de lainvestigación.

Variable I. Aspectos  participación de los docentes – directivo y padres y

representantes. Determinará el grado de participación en el desarrollo de un ambiente

organizacional sano.

Variable II. Aspectos comunicación entre padres y maestros. Precisará la forma de

comunicarse los  padres y maestros para lograr el fortalecimiento del clima

organizacional en la institución.

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Variable III. Aspectos criterios para planificar . Conocerá las causas por las cuales

las escuelas funcionan de manera desarticulada, sin unificar criterios para planificar.

Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la institución.

Determinará que elementos han impedido a los integrantes de la institución

incentivarse para generar un clima organizacional agradable.

Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integración. Precisará como

influye la demostración de afecto entre clima organizacional y comportamiento

individual.

Variable VI. Aspectos participación del directivo. Establecerá acciones

motivacionales para incorporar a cooperar al personal docente, padres y

representantes en el desarrollo de un clima organizacional positivo.

Variable VII. Aspectos Desmotivación de todos los integrantes de las

instituciones educativas. Permitirá conocer las estrategias para estimular la

integración en el proceso comunicacional y clima organizacional.

Variable VIII. Aspectos  estrategias para fomentar y estimular la integración.

Permitirá conocer las estrategias para estimular la integración familia-escuela.

Variable IX. Aspectos Desmotivación de los docentes. Determinara los elementos

que desmotivan de los educandos para asistir a la escuela.

Variable X. Aspectos  técnicas para incentivar a los docentes y representantes.

Precisara como repercute el bajo nivel de incentivo en los docentes y representantes

para una buena relación interpersonal.

Variable XI Relación interpersonal entre los docentes y los representantes.

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Permitirá conocer las causas del ambiente laboral  para un clima organizacional

estable.

Variable XII El director utiliza poco liderazgo democrático. Determinara las causas

que afectan la comunicación para tomar decisiones asertivas acerca del clima

organizacional.

C A P I T U L O I I I

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se hace referencia y se explica de manera detallada, el

fortalecimiento metodológico que se utilizó en la elaboración de esta investigación. A tal

efecto, citamos los siguientes aspectos: Tipo de Investigación, Esquema Investigacional,Población objeto de Estudio, Operacionalización de las Variables.

3.1.- Tipo de Investigación.

Para la realización de este trabajo se requirió de una investigación de campo de

carácter descriptiva, sustentada en instrumentos con interrogantes a responder las cuales,

determinará el problema y su naturaleza en el momento de estudiarlo.

Es de campo por que se fundamenta en la observación de los mismos mediante

datos que pueden ser cuantitativos o cualitativos, que permitirán lograr una fiel

descripción de la situación. “La investigación de campo permite al investigador conocer la

verdad y garantiza mayor nivel de confianza lo que permite abordar con mayor precisión

la realidad existente” (Sabino, 1996, p. 94). Se basada en informaciones de la realidad

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social, se hará posible su misión o modificación en caso que surjan dudas respecto a su

calidad.

En tal sentido Hurtado (2000) afirma:

“La investigación descriptiva tiene como objetivo central lograr lacaracterización o descripción del evento dentro de un contexto particular” (P.223). El autor infiere, que toda investigación descriptiva se realiza cuando laexperiencia y la exploración previas indican que no existen descripcionesprecisas del evento en estudio con un nivel perceptual.(pp.85)

De lo citado se desprende la necesidad de indagar en un grupo de personas

aspectos referentes al desempeño de todos los trabajadores que integran una institucion,

sin necesidad de manipular el escenario donde se realiza su acción. Por el contrario, tan

sólo se identifican las variables y se procede a su medición para luego poder juzgar en

relación a los aspectos positivos y negativos; que conduzcan posteriormente a acciones

de solución.

En este orden de ideas Balestrini, (2001) señala:

Este diseño permite establecer una interacción entre los objetivos y la realidadde la situación de campo, observar y recolectar los datos directamente de larealidad en su situación natural, profundizar en esa situación de los hallazgos

encontrados con la aplicación de los instrumentos proporcionales alinvestigador una lectura de la realidad objeto de estudio (P. 132)

La investigación se realizó desde una fuente primaria, el investigador acude al sitio

donde ocurrió el fenómeno, para así recoger los datos necesarios para la investigación.

3.2.- Población Objeto de Estudio.

La población considerada en esta investigación corresponde a los Docente-directivo

y representantes de las Escuela Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual” Municipio

Escolar 8 – E, del Municipio Maturín – Estado Monagas.

Sobre el término población, Münich y Ángeles (2004) señalan:

La población es cualquier grupo de elementos; los elementos son lasunidades individuales que componen la población. Mientras que la

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población se refiere a un grupo finito, el universo, se refiere a sucesos queno tienen límite y que son por tanto infinitos (p. 99).

Esto significa que la población debe estar claramente identificada a partir de los

elementos que la conforman. Esta presentó características homogéneas por cuanto

conforman el ámbito educativo y heterogéneo por presentar peculiaridades en el sexo,

edad y expectativa, entre otras. Estas poblaciones se presentan a continuación

A continuación se muestra el cuadro poblacional objeto de estudio

CUADRO 1DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE DOCENTES-DIRECTIVOS Y PADRES

REPRESENTANTES DE LA ESCUELA PUEBLO NUEVO DE OROCUAL8-E DEL MUNICIPIO MATURÍN DEL

ESTADO MONAGAS.

INSTITUCIÓN DOCENTE-DIRECTIVOPADRES Y

REPRESENTANTES

Escuela Primaria Bolivariana “PuebloNuevo de Orocual”

11 80

Fuente: Información suministrada por la coordinaciones de las instituciones del DistritoEscolar 8-E del Municipio Maturín del Estado Monagas, Octubre 2011

El universo poblacional de docente-directivo, padres y representantes de las escuela

bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual” del Distrito Escolar 8-E del Municipio Maturín del

Estado Monagas, cuenta con las siguientes características:

Población Heterogénea: Según Arias (2004); La heterogeneidad es: “Cuando

existen naturalezas diferentes, tales como sexo, edad, profesión, entre otras” (P. 62) La

población objeto de estudio está conformada por personas de distintas edades y

diferentes sexos, con nivel de estudio, años de servicio, cargo que desempeñan,

expectativas, otros.

Población Homogénea: “Cuando se puede evidenciar características parecidas en

un grupo de individuos” (Idem). Se evidencia esta peculiaridad en cuanto a adultez,

responsabilidad, institucionalidad, y sector educativo y social, en el cual convive la

población objeto de estudio.

3.3- Operacionalización de las Variables.

A fin de delimitar la acción de las variables, fue necesario operacionalizarla, lo que

viene siendo el procedimiento de pasar las variables generales (campo de investigación) a

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los indicadores y supuestos, con el objeto de transformarla en opciones o alternativas

para hacerlas operativas.

De acuerdo con esta posición Reynolds (1971), citado por Hurtado (2000), expresa:

“Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos los cuales describenlas actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales,

las cuales indican la existencia de un concepto teórico, en mayor o menor grado” (P. 99).

Las variables son de gran significación, destacan la problemática objetiva y rol de la

investigación. Dan confiabilidad científica.

A continuación se presentan las variables tomadas para formular los contenidos en

la encuesta aplicada para obtener la información sobre el problema planteado.

Variable de docente-director y padres y representantes

Variable I. Aspectos participación de los docente – directivo y padres yrepresentantes.

ÍTEMS INDICADORES

Factores que determinan la participación del docentey padres y representantes en la institución

 ___Conflictos entre el personal ___Comunicación

 ___clima laboral

 ___Responsabilidad

 ___Todas las anteriores

Variable II. Aspectos comunicación entre padres y maestros

Barreras Comunicacionales. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Información. ___Credibilidad del Manejo.

 ___Importancia del mensaje ___Medios de Comunicación.Valores estimulados a través de lacomunicación

 ___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperación ___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores

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Variable III. Aspectos criterios para planificar En que actividades planificadas para un mejor climaorganizacional participan los miembros queconforman el sector escolar.

 ___Culturales ___Educativas ___Deportivas

 ___Todas las anteriores ___Ninguna

Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la instituciónÍTEMS INDICADORES

El Contacto afectivo permite: ___Motivación. ___Formación.  ___Estrategias Estimulante. ___Estado de ánimo.

 ___Todas las anteriores

Variable VII. Aspectos Desmotivación de todos los integrantes de lasinstituciones educativas.

ÍTEMS INDICADORES

La desmotivación influye en: ___En el rendimiento ___En el autoestima ___Productividad ___clima laboral ___Todas las anteriores

El clima organizacional genera factores quedesmotivan

 ___Docente ___Administrativo, ___Padres ___Representantes ___Otros____ 

Variable VIII. Aspectos estrategias para fomentar y estimular la integración.ÍTEMS INDICADORES

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Factores que impiden el relación familia-escuela ___Prohibición de hacer preguntas

 ___Seriedad del docente ___Falta de cooperación de lospadres

 ___Falta de motivación

 ___Todas las anterioresElementos donde se apoya el docente,administrativo, obrero para una mejor comunicacióncon la comunidad

 ___Evita una actitud agresiva ___Evita rigidez pedagógica ___Evita la imposición de ideas ___Estimula la comunicación ___Todas las anteriores

Acciones que realiza para contribuir con laintegración Escuela-Familia.

 ___Ayudan a relacionar laescuela y la comunidad

 ___Participan activamente en lasactividades educativas

 ___Asisten a las reunionesconvocadas

 ___Colabora con el docente ___Todas las anteriores

Estrategias utilizadas para mejorar la relaciónfamilia-escuela.

 ___Haciéndoles partícipes de lasactividades de la escuela

 ___Asesoramiento especializado ___Realizar talleres, foros,conferencias sobre la relaciónescuela-comunidad

 ___Delega responsabilidades ___Todas las anteriores

La integración proporciona la ventaja de: ___Ayudar a adquirir  

conocimientos. ___Identificarse con el mediodonde vive

 ___Establecer compromisos. ___Crea seguridad ___Todas las anteriores

Variable docente directivo

Variable I. Aspectos participación de los docente – directivoÍTEMS INDICADORES

Factores que determinan la participación del docente

y padres y representantes en la institución

 ___Conflictos entre el personal

 ___Comunicación

 ___clima laboral

 ___Responsabilidad

 ___Todas las anteriores

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En que actividades planificadas por la escuelaparticipan el personal docente administrativo yobrero

 ___Culturales ___Educativas ___Deportivas ___Medicas ___Ninguna

Variable III. Aspectos criterios para planificar ÍTEMS INDICADORES

Que aportes realiza en las jornadas programadaspor la escuela.

 ___Logística ___Ambientación ___Mantenimiento ___Todas las anteriores ___Ninguna de las anteriores

La planificación estimula un ambiente laboral para: ___Realización actividadescolectivas

 ___El trabajo solidario. ___La tolerancia y el respetohacia el prójimo.

 ___Tolerancia ___Todas las Anteriores.

Tipos de Proyectos motivacionales que Planificala escuela

 ___Proyectos Comunitarios ___Proyectos de Aprendizaje ___Proyectos Culturales.  ___Proyectos Deportivos ___Ninguna de las anteriores

Planificación de técnicas motivacionales laboralesrealizada

 ___Talleres de crecimientopersonal

 ___Improvisada ___Estrategias adecuadas ___Tareas productivas ___Ninguna de las anteriores

Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la instituciónÍTEMS INDICADORES

El Contacto afectivo permite: ___Motivación. ___Formación.

  ___Estrategias Estimulante. ___Estado de ánimo. ___Todas las anteriores

Matices de la Inteligencia. ___El Placer. ___El Interés. ___El Esfuerzo. ___Motivación ___Todos los Anteriores.

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Demostración de Afecto ayuda a. ___Deseo de Superación. ___Establecer Metas. ___Mejorar el Autoestima. ___Desarrollar la creatividad ___Todos los Anteriores.

La afectividad en el docente logra: ___Motivar al docente

 ___Estimular la participación ___Sienten confianza ___Interactúan con sus

compañeros ___Todas las anteriores

La afectividad es un factor determinante para eldesarrollo del clima y comunicación organizacionalPorque:

 ___Sienten confianza ___Interaccionan ___Elevan el autoestima ___Se sienten amados ___ Todas éstas

Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integración.ÍTEMS INDICADORES

Motivación laboral ___Cursos

 ___Talleres

 ___Seminarios

 ___Mesas de trabajo ___Otro________ 

Demostración de afecto en el clima organizacionalgenera:

 ___Respeto

 ___Solidaridad

 ___Compañerismo

 ___Relaciones interpersonales ___Otro___ 

Influencia del ambiente laboral para: ___Eficiencia laboral

 ___Eficacia

 ___Productividad

 ___Motivación

 ___Todas las anteriores.

Rendimiento y calidad laboral ___Poca orientación

 ___Incumplimiento de las tareas.

 ___Bajo rendimiento

 ___Poca responsabilidad

 ___Todas las anteriores

Variable VI. Aspectos participación del directivo.ÍTEMS INDICADORES

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Características del clima organizacional que generael directivo para:

 ___ Estimular  ___Crear  ___Brinda alternativas ___Solucionar  ___Todas las anteriores

Beneficios de la motivación aplicado por el directivo ___Mayor integración escueladocente-comunidad

 ___Mejoraría la comunicación ___Facilitaría el proceso deenseñanza-aprendizaje

 ___Brinda confianza ___Todas las anteriores

Actividades que incentivan al núcleo escolar como: ___Juegos ___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______ 

Recursos utilizados para motivar al personal ymantener un clima organizacional agradable.

 ___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto ___Todas las anteriores

Acciones Innovadoras incrementadas: ___Ambiente motivacional ___Dinámicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo ___Todas las anteriores

Variable VI. Aspectos participación del directivo.ÍTEMS INDICADORES

Beneficios de la motivación aplicado por el directivo ___Mayor integración escueladocente-comunidad

 ___Mejoraría la comunicación ___Facilitaría el proceso deenseñanza-aprendizaje

 ___Brinda confianza ___Todas las anteriores

Actividades que incentivan al núcleo escolar como: ___Juegos

 ___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______ 

Recursos utilizados para motivar al personal ymantener un clima organizacional agradable.

 ___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto

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 ___Todas las anteriores

Acciones Innovadoras incrementadas: ___Ambiente motivacional ___Dinámicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo

 ___Todas las anteriores

Variable IX. Aspectos Desmotivación de los docentes.ÍTEMS INDICADORES

Los docentes para participar deben estar ___Motivado. ___Dirigido. ___Conducido. ___Estimulado. ___Todas las anteriores

La desmotivación del docente se manifiesta demanera:

 ___Individual ___Colectiva.

 ___Cara a Cara. ___Todas las Anteriores ___Ninguna de las Anteriores

Los elementos de la desmotivación se orientacuando se:

 ___Motiva. ___Integra. ___Promueve. ___Comunica ___Todas las Anteriores.

La falta de interés del docente se manifiesta por: ___Falta de afecto. ___Falta de apoyo. ___Falta de motivación.

 ___Agresión en la institución ___Todas las Anteriores.

Que interés despierta en el docente la motivaciónefectiva.

 ___Actitud Positiva. ___Comunicación. ___Estimulación. ___Capacidad productiva ___Todas las Anteriores.

Variable X. Aspectos técnicas para incentivar a los docentes.ÍTEMS INDICADORES

Promoción de actividades culturales, deportivas,

recreacionales, entre otros para:

 ___Orientar las actividades

 ___Estimular el climaorganizacional. ___Provee los recursosdidácticos

 ___Ayuda en las asignaciones ___Todas las Anteriores

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Estimular a los integrantes de las instituciones paraayudar a mantener la armonía laboral.

 ___Asistir a la institución ___Promoción de la unión ___Muestra Iniciativa ___Ninguna de las anteriores ___Todas las anteriores

Oportunidad para promover la autonomía dentro dela institución  ___Toma decisiones ___Estimula las actividades arealizar 

 ___Organiza ideas ___planifica ___Todas las anteriores

Selección de cualidades de los docentes,administrativos y obreros para la relacióninterpersonal

 ___Puntualidad ___Responsabilidad ___Educación ___Valores familiares ___Nunca

Desarrollo de planes de mejoramiento de calidadpara:

 ___Dialogo y comunicación ___Trabajo grupales ___Autorealización ___Capacitación laboral ___Ninguna de las Anteriores

Variable XI Relación interpersonal entre los docentes y los representantes.ÍTEMS INDICADORES

La gerencia debe marcar pautas diferenciadoraPara :

 ____ Identificar funciones ____ nivel jerárquico

 ____Comunicación vertical yhorizontal.

 ____Aumentar la motivación. ____Toda las anteriores

Transmite símbolos de identidad individual social ____ Sentido de pertenencias ____ Identificación con las tareas ____ Participación social _____ Entusiasta _____ Todas las anteriores

Permite las construcción y modernidad del clima

organizacional

 _____ Teoría organizacional

  _____Clima organizacionalpropio ____Energía y optimismocreciente.

 ____ Responsabilidad creciente ____Participación Activa

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Relación interpersonal de fines estrategias dedesarrollo para:

 _____ Conocimientos yconceptos.

 _____Habilidades y destreza. _____Retroalimentación _____Capacidad y desempeñoEntre otros

Logra calidad humana en la institución ____ Énfasis en los valores  ____ Cordialidad ____Apoyo ____ Responsabilidad. _____ Todas las anteriores

Variable XII El director utiliza poco liderazgo democráticoÍTEMS INDICADORES

Comunicación poco fluida para la toma dedecisiones asertiva acerca del clima organizacional.

 ___ Baja fluidez comunicacional ___ conflicto entre el personal

docente. ____ Rumores internos yexternos de la institución

 ____ No se cumple las líneas demando.

 ___ otros.

No construye relaciones significativas ____ Incomodidad laboral ____Inquietud entre losmiembros de la institución

 _____ Mal uso de los valores. _____ Poco entendimiento entre

el personal. ___ Entre otros.

Tipo de liderazgo no acorde con la institución ____ Liderazgo autocrático ____ decisiones erradas. ____ No acepta no opiniones ____ El líder cree tener siemprela razón

 ___ entre otros.

Falta de autoestima entre los miembros de lainstitución.

 _____ Poca creatividad entre losdocentes.

 _____ Desmotivación _____ Poca innovación _____ Bajo rendimiento. _____ Todas las anteriores

Dasanimo en el clima organizacional de la institución _____ Ambiente _____Estructura. _____ Imagen. _____Tono de Voz. _____Otors.

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Variable padres y representantes.

Variable I. Aspectos participación de los padres y representantes.ÍTEMS INDICADORES

Asiste a la escuela los padres y representantesPara:

  ___Conocer el rendimientoacadémico.

 ___Pedir información. ___Por citaciones.  ___Ver la Relación docente-representante.

 ___Ninguna de las Anteriores.Cómo participan los representantes en lasactividades programadas por los docentes.

 ___Económicamente ___Personalmente ___Materialmente ___Colaboración ___Ninguna de las anteriores

El plantel invita a los padres y representantes aparticipar en:

 ___Charlas

 ___Cursos ___Simposios

 ___Todas las anteriores

 ___Ninguna de las anteriores

Variable II. Aspectos comunicación entre padres y representantes

ÍTEMS INDICADORES

Proceso Comunicacional Desarrollado: ___Receptividad entrelos involucrados.

 ___Mensaje Preciso.

 ___Lenguaje Claro. ___Motivacional ___Todos los Anteriores

La Comunicación entre el docente,administración y obrero Permite:

 ___Motivar. ___Subsanar dificultades. ___ Armonizar. ___Establecer acuerdos ___ Todos los anteriores.

Barreras Comunicacionales. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Información. ___Credibilidad del Manejo. ___Importancia del mensaje

 ___Medios de Comunicación.Oportunidad a los alumnos y comunidad paraque expresen:

 ___ Sus inquietudes ___ Llegar acuerdos ___ Emitir opiniones ___ Establezcan normas ___Todas las anteriores

Valores estimulados a través de lacomunicación

 ___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperación

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 ___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores

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Reconocido por CONICIT (1981)Autorizado por el C.N.U. (1991)Gaceta Oficial Nº 34.678

UNIDAD CURRICULAR: PROCESO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR.

PROPUESTA PARA OPTIMAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA ELFORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y EL LOGRO DELOS OBJETIVOS COMUNES EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA PUEBLO

NUEVO DE OROCUAL DEL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARA ADSCRITA ALDISTRITO ESCOLAR 8-E DEL MUNICIPIO MATURÍN, EDO. MONAGAS.

Coordinaci

 

ón de Investigación y

Post-Grado – Área Educativa

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Facilitadora:

 MIRCIA MILLÁNParticipantes:

Franklim Figuera CI: 9.895.673.Nirvia Salaya C.I.: 15.115.228Elimar Rondón C.I.:12.538.186

 

Cohorte: Maturín B.15.

MATURÍN, NOVIEMBRE 2011

INDICE

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES....................................................31.3.- Posibles Soluciones.............................................................................20

1.5- PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................22

1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES..............................................................221.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS............................................................22MARCO TEÓRICO REFERENCIAL..............................................................252.1- Teoría General Referida al Problema...................................................252.1.1.- Enfoques Teóricos del clima organizacional..................................252.3.- Variables a Investigar...........................................................................44C A P I T U L O I I I.........................................................................................46MARCO METODOLÓGICO............................................................................463.1.- Tipo de Investigación...........................................................................463.2.- Población Objeto de Estudio...............................................................473.3- Operacionalización de las Variables..................................................48