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PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Al estudiar este captulo usted podr:

Definir Qu es un problema?

Explicar el concepto de Proceso de Solucin de problema.

Analizar la Toma de Decisiones en el Proceso de Solucin de problema.

Describir los tipos y dimensiones de las Decisiones.

Explicar el Proceso de Solucin de Problemas. Distinguir proceso y contenido.

Explicar los pasos del Proceso de Solucin de Problemas.

Enumerar y explicar las tcnicas y herramientas ms utilizadas en cada paso.

Analizar la eficacia en la Solucin de Problemas y Toma de Decisiones

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

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En el presente tema abordamos los aspectos esenciales relacionados con el Proceso de Solucin de Problemas (PSP). En tal sentido nos proponemos brindar los elementos que facilitan la obtencin de decisiones a travs de la participacin de los trabajadores, proporcionando la posibilidad de influir cada vez ms en su actividad a travs del conocimiento y desarrollo de habilidades que le permitan afrontar con xito los nuevos y cada vez ms complejos problemas en su vida profesional

En los ltimos aos, una de las vas principales para lograr ese objetivo ha sido la creacin de equipos para la solucin de problemas: grupos de trabajadores que realizan encuentros de forma regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo.

La solucin de problemas en grupo ha tenido xito gracias al proceso comn de enseanza que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores para la solucin de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios aos, provee a los participantes de un mapa a seguir, de un lenguaje comn para la solucin de problemas y de un conjunto de instrumentos y tcnicas.

Emplear un mtodo sistemtico para la solucin de problemas puede ayudar a los grupos (y tambin a individuos) a no cometer errores que conllevan a la solucin ineficaz de problemas tales como:

Saltar a una conclusin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.

No recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones propuestas.

Atacar problemas que estn ms all del control o la influencia de los miembros del grupo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien definidos.

Desarrollo deficiente de la exposicin de la base racional para la solucin de un problema.

No lograr la participacin especialmente de individuos que no pertenecen al grupo cuando se buscan soluciones.

Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y evaluar la solucin recomendada.

Pero Qu es un Proceso de Solucin de Problemas? En trminos generales pudiramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema.

Y Cmo definimos un problema? Qu es un problema? Es toda situacin con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar. Es la brecha que separa el estado actual de la condicin deseada.

El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en ms o menos pasos, por lo que su divisin aqu es solo metodolgica.

Una de las vas a utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos:

1. Identificacin del Problema. 2. Anlisis del Problema. 3. Generacin de Soluciones Potenciales. 4. Toma de decisiones y Planes de Accin. 5. Implementacin de la Solucin.

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6. Evaluacin de la Solucin.

Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes tcnicas, herramientas

e instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos tales como:

para generar ideas y recopilar informacin.

para acercarse al consenso.

para analizar y presentar datos.

para planear las acciones.

El PSP debe partir de implicar a todo el que tenga relacin con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves:

Los que toman las decisiones.

Los que, por la posicin que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisin.

Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar).

Los que ejecutarn las acciones para la solucin del problema.

El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos est presente la toma de decisiones ya que nos encontramos ante situaciones de eleccin y/o problemticas, por lo que el tema de las decisiones ser abordado a continuacin

LAS DECISIONES.

Las decisiones constituyen un suceso reiterado en nuestra vida cotidiana. Cualquier accin que se desarrolle en una organizacin, grupos de personas e incluso individualmente, requiere de una decisin previa con independencia del grado de conciencia que se tenga de esto. La toma de decisiones es un proceso inherente a cualquier ser racional que se produce necesariamente en situaciones problemticas y/o de eleccin.

A priori pudiramos plantear que decidir es seleccionar qu hacer, contando con una serie de opciones y teniendo en cuenta determinados factores, como por ejemplo: importancia, factibilidad, etc.

Las decisiones revisten gran importancia, tanto en nuestra vida personal como profesional, pues cada individuo no puede verse como algo totalmente independiente a los dems, ni en el marco de la familia, crculo de amistades y, menos, dentro de las organizaciones que cada da se tornan ms interdependientes y complejas.

Asimismo, cuando se desarrolla la evaluacin de opciones o soluciones potenciales, debern valorarse cuidadosamente los parmetros, criterios, etc. que han de tenerse en cuenta para la eleccin de la posible solucin. No debemos pasar por alto los requisitos mnimos que pudieran constituir premisas indispensables para una buena decisin. Por ejemplo:

Contar con la informacin necesaria, tanto en las estadsticas como en hechos que puedan constituirse en pruebas de apoyo.

Experiencia y conocimiento sobre el problema de las personas involucradas en su solucin.

Necesidad y deseo de cambiar, etc.

Las decisiones en trminos de direccin pueden dividirse en dos grupos:

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1. Estandarizadas. 2. No estandarizadas.

Las del primer grupo son aquellas en las que al presentarse una situacin ya se sabe lo que hay que hacer y se acta de acuerdo con lo establecido. Las del segundo grupo corresponden, por lo general, a problemas nuevos, de diferente naturaleza y variabilidad que no permiten la sistematizacin y uniformidad de sus soluciones. En este tipo de decisiones nos interesaremos en lo adelante.

Enfocndonos en la bsqueda de efectividad en las decisiones no estandarizadas, podemos analizar en ellas dos dimensiones:

Calidad.

Aceptacin.

La prioridad de estas dimensiones puede depender de las caractersticas del problema que se nos presente:

Los que requieren decisiones de alta calidad y baja aceptacin.

Los que requieren decisiones de baja calidad y alta aceptacin.

Los que requieren decisiones de alta calidad y alta aceptacin.

Los dos ltimos grupos de problemas requieren de un proceso participativo para alcanzar las soluciones, resultando aconsejable transitar por los diferentes pasos del PSP. A esto dedicaremos en lo adelante nuestro anlisis.

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

IDENTIFICACION DEL

PROBLEMA

TOMA DE DECISION/ PLAN DE ACCION

EVALUACION

IMPLEMENTACION

ANALISIS DEL

PROBLEMA

GENERACION SOLUCIONES

POTENCIALES

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A continuacin presentamos un resumen por cada paso:

PROCESO PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.

Los seis pasos para la solucin de problemas, a menudo se muestran como segmentos de una rueda. Aunque los seis pasos estn numerados, los grupos pocas veces avanzan ordenadamente del uno al seis sin intercalar, volver atrs y revisar en varias ocasiones los primeros pasos.

En cada paso debemos responder una serie de preguntas, conjuntamente con la utilizacin de tcnicas asociadas a cada uno de ellos que nos permiten desarrollar el PSP.

Al responder a las preguntas planteadas en cada etapa y obtener los resultados asociados a cada una de ellas, los grupos para la solucin de problemas atraviesan por una serie de expansiones y contracciones. Las expansiones son las etapas que generan ideas momentos en los cuales el grupo explora la diversidad y creatividad de sus miembros. Las contracciones son etapas de seleccin y clasificacin de ideas momentos en los cuales el grupo evala las ideas y manifiesta su acuerdo con las mejores.

PASO 1. IDENTIFICACION Y SELECCION DEL PROBLEMA.

La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiar como realmente existe y de la forma ms objetiva posible. No debe contener ni causas ni soluciones.

Para contrapesar el como realmente existe se especificar una condicin deseada una descripcin del estado que se desea alcanzar mediante la solucin del problema. La especificacin del objetivo a menudo ayuda a proporcionar un enfoque y una direccin.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: - Tormenta de Ideas - Anlisis de Pareto. - Votacin Ponderada - Reduccin de Listado - Entrevistas - Encuestas, etc.

De este paso depende en gran medida el xito en la solucin del problema, ya que si no se identifica bien cul es el problema, se estar trabajando en una solucin que no va a resolverlo.

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Identificacin del problema: Qu deseamos cambiar? Problemas o Grupo de problemas a considerar. - Identifique un problema general, o reas de problemas, o situacin problemtica. - Divida el problema general en partes ms pequeas o subproblemas, si es muy grande

y/o difcil de trabajar. - Reduzca el listado hasta un nmero manejable. - Seleccione un problema utilizando criterios filtros y describa la condicin deseada de

forma clara y concisa. - Tenga en cuenta: la amplitud del problema, el poder y control del grupo para resolverlo

y la posibilidad de obtener los datos requeridos para el anlisis

PASO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA.

Para el desarrollo de este paso la obtencin de datos e informaciones son un elemento fundamental. La confianza en datos en oposicin a las opiniones- es uno de los grandes pilares en que se sustenta el proceso de solucin de problemas.

Toda la recoleccin y el anlisis de los datos se basa en dos preguntas aparentemente simples:

Qu quiere usted conocer?

Cundo lo conozca qu va a hacer?

Debemos recordar siempre que los datos constituyen la base de nuestras acciones. Habitese a discutir un problema sobre la base de los datos y respetar los hechos evidenciados por estos.

Explique el propsito de la recoleccin de datos. Solo entonces puede determinarse el gnero de datos que deben ser recogidos y las comparaciones necesarias.

Lo esencial en esta etapa es la ingeniosidad y la voluntad para la recoleccin de datos. La clave de la solucin est en la habilidad que se tenga en la recoleccin de datos.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: - Campo de Fuerzas - Votacin Ponderada - Anlisis de Pareto - Anlisis Causa-Efecto - Escritura de Ideas - Grupos Nominales - Grfico de Sectores - Histograma, etc. Anlisis del problema. Qu nos impide adentrarnos en el problema? - Busque informacin, recopile datos para confirmar que el problema existe. Los mismos

datos pueden tambin indicar cundo y dnde el problema es ms grave. - Cambie la ubicacin del problema (individuo, grupo, situacin) para adentrarse ms en

este.

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- Identifique las causas potenciales y seleccione las ms importantes para su verificacin - No se debe pasar por alto los aspectos positivos que estn contenidos en el problema. - Revise la definicin del problema.

PASO 3. GENERACION DE SOLUCIONES POTENCIALES.

A menudo es til comenzar la bsqueda de soluciones revisando la definicin del problema y la condicin deseada del paso 1, y los datos recogidos y analizados en el paso 2.

Para esto podemos hacernos las preguntas siguientes: Cmo pueden eliminarse las causas del problema? Cmo pueden reducirse las fuerzas negativas? Cmo pueden aumentarse las fuerzas positivas? Qu otras ideas novedosas pueden hacer desaparecer el problema?.

En este paso lo ms importante es tener muchas ideas relacionadas con las preguntas anteriores.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: - Tormenta de Ideas - Anlisis de Pareto - Matriz de jerarquizacin, etc.

Generacin de soluciones potenciales. Cmo pudiramos hacer el cambio? - Generar ideas, tantas como sean posibles, que conduzcan a soluciones. - Utilice la experiencia pasada. - Esclarezca las sugerencias. - Haga participar a personas ajenas al grupo. - Comparar las soluciones potenciales con los pasos 1 y 2.

PASO 4. TOMA DE DECISONES Y PLANES DE ACCION.

La calidad de la decisin tomada en este paso depende mucho de los criterios utilizados para evaluar las diversas soluciones potenciales identificadas y esclarecidas en el paso anterior. Por consiguiente, estos criterios se determinarn y aplicarn cuidadosamente a esas posibles soluciones para evaluar y determinar las ms apropiadas de acuerdo al problema, utilizando adems instrumentos para acercarse al consenso y llegar a la seleccin de la mejor solucin o conjunto de soluciones.

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Para evitar la parlisis por anlisis no se detenga en las pequeas diferencias entre las opciones de solucin.

Al planear la puesta en prctica, haga todo lo posible por asegurarse de que el plan trabajar bien: conozca los detalles, anticpese a los obstculos, determine qu acciones son decisivas, desarrolle planes de contingencia y reduzca los riesgos al mnimo.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: - Campo de Fuerzas - Votacin Ponderada - Valoracin de Criterios - Hoja de Balance - Anlisis Costo-Beneficio - Comparaciones Apareadas - Diagrama de Gantt - Diagrama de Pert, etc.

Toma de decisiones / planes de accin. Cul es la mejor forma de hacer el cambio? - Establecer criterios y comparar las soluciones potenciales con ellos. - Tomar decisiones y comparar estas con los pasos 1 y 2. - Elaborar planes de accin (divida la solucin en pasos secuenciales fcilmente manejables). - Asegrese de que todos conozcan lo que deben hacer (defina con claridad objetivos evidentes y medibles

o definiciones de tareas para todos los que vayan a participar en la ejecucin de la solucin). - Desarrolle una estrategia de compromiso (a quin es necesario comprometer y cmo asegurar este

compromiso?) - Establezca un sistema de control (Ponga en prctica un sistema de control para detectar

si las tareas se estn llevando a cabo, si los objetivos a corto plazo se estn alcanzando segn lo planeado.

- La ejecucin de la solucin generar cambios y es esencial disponer de los mecanismos de recoleccin de datos y de medicin establecidos para la evaluacin general.

- Determine los planes de contingencia a partir de: Qu problemas especficos pueden aparecer? Qu probabilidades pueden tener? De ocurrir, qu impacto produciran? Qu podemos hacer para evitar que ocurran estos problemas potenciales? Qu accin contingente permitir disminuir los efectos perjudiciales o incrementar los efectos beneficiosos si se produce el problema?

PASO 5. IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION.

Despus de completar los cuatro pasos del proceso de solucin de problemas, la aplicacin de la solucin escogida debe constituir un paso relativamente directo. Sin embargo, es en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica donde fracasan muchas aparentemente buenas soluciones ya que:

El planeamiento se confunde con el pronstico.

Las conjeturas sobre el tiempo son optimistas.

No se han elaborado planes de contingencia.

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El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.

No se logra el compromiso necesario.

La caracterstica fundamental del quinto paso es la atencin permanente para que se lleve a cabo lo que se ha planeado. Se debe dividir la ejecucin en etapas controlables para su monitoreo.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: - Diagrama de Gantt - Diagrama de Pert - PNI - Planes de Contingencia, etc.

Implementacin. Estamos siguiendo el plan? - Siga el plan establecido en el paso 4. - Utilice un sistema de control para medir el avance (establecer seguimiento de los

resultados por etapas controlables). - Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades (modificar el plan

en caso que se produzcan acontecimientos inesperados). - Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin.

PASO 6. EVALUACION DE LA SOLUCION.

Este sexto paso del PSP hace del mtodo un crculo cerrado .

Solamente se puede cerrar el crculo en el proceso global de solucin de problemas al evaluar los resultados. Qu diferencia existe entre lo que es y lo que debe ser? Retornando a nuestra definicin de un problema como la brecha que separa un estado actual de un estado deseado, si se elabora una definicin especfica de su objetivo las condiciones que usted tomara como pruebas que el problema ha sido resuelto- entonces usted sabe cmo evaluar los resultados obtenidos.

La solucin de problemas con crculo cerrado incluye en uno de sus pasos el proceso de evaluacin para asegurarse de que el problema ha desaparecido.

La importancia del mtodo de crculo cerrado para la solucin de problemas se evidencia cuando se reconoce un cambio de la circunstancia, de la situacin, de las personas y de sus preferencias y valores.

La etapa de evaluacin de los resultados de sus acciones culmina directamente donde comienza la etapa de identificacin, la cual da lugar a un nuevo ciclo de solucin de problemas.

Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: Hoja de Balance Planes de Contingencia PNI, etc.

Evaluacin. Que resultados se obtuvieron? Se resolvi el problema?

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- Establecer criterios sobre resultados (recopile los datos de acuerdo con el plan) - Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2. - Compare con la condicin deseada del paso

1 (precisar la eficacia de la solucin del problema, verificar s qued resuelto parcial o total).

- Compruebe si hay nuevos problemas creados por las soluciones. - Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado

otros.

TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS.

INSTRUMENTOS PARA GENERAR IDEAS Y RECOPILAR INFORMACION.

Tormenta de Ideas.

La tormenta de ideas es una tcnica para la generacin de ideas que consiste en que un grupo de personas va exponiendo sus ideas a medida que van surgiendo, de modo que cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.

La disciplina en la tormenta de ideas se mantiene gracias a cuatro reglas bsicas. No obstante, la informalidad del proceso genera una atmsfera de libertad. Las reglas son las siguientes:

No evaluacin.

Aliente las ideas atrevidas.

Tome las ideas de otros y contribuya a ellas.

Luche por la cantidad.

Escritura de ideas.

La escritura de ideas es una tcnica de generacin de ideas que combina caractersticas de diferentes mtodos de la tcnica de tormenta de ideas. En este caso, los participantes escriben sus propias ideas. En comparacin con la tormenta de ideas, la escritura de ideas produce un menor nmero de estas, pero ms desarrolladas.

Planilla de Comprobacin.

Los datos deben ser recopilados cuidadosamente y con exactitud. Las planillas de comprobacin permiten la recopilacin fcil y el anlisis posterior de los datos. Estas planillas se utilizan para determinar con qu frecuencia ocurre un hecho durante un perodo prefijado de tiempo. Usualmente, la informacin se recoge a medida que ocurren los hechos; con menos frecuencia, las planillas se utilizan para registrar hechos que ya han ocurrido.

Aunque el propsito de la planilla de comprobacin es rastrear y no analizar datos, estas a menudo ayudan a indicar cul es el problema.

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Entrevistas.

La entrevista es una tcnica estructurada para recopilar informacin a partir de individuos o grupos. Si usted tiene acceso a las personas que tienen la informacin que necesita, la entrevista puede ser un medio muy eficiente para la obtencin de datos.

Cmo realizar la entrevista?

Antes de la entrevista, elabore una lista de preguntas.

Al realizar la entrevista anote las respuestas.

Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.

Encuesta.

Realizar una encuesta es hacer una entrevista a travs de una hoja de papel. En vez de responder a un entrevistador, se responden los tpicos en un cuestionario. La mayor ventaja es que puede obtenerse una gran cantidad de informacin a partir de muchas personas de forma muy econmica. La desventaja es que las personas pueden interpretar las preguntas de manera diferente a su intencin original; asmismo, las respuestas pudieran ser ambiguas y no hay posibilidad de comprobar la comprensin.

Cmo realizar la encuesta?

Identifique la informacin que usted necesita.

Decida quin tiene la informacin en su forma ms confiable.

Planifique como va a utilizar la informacin cuando la tenga a mano.

Desarrolle una serie de preguntas que permita a los encuestados ofrecer la informacin sin imprecisiones ni ambiguedades.

Confeccione el cuestionario de forma breve, sencilla y clara.

Ensaye las preguntas con varias personas para descubrir las que no estn claras.

INSTRUMENTOS PARA ACERCARSE AL CONSENSO.

Reduccin de Listado.

La reduccin del listado es una forma de procesar la produccin de ideas de la sesin de tormenta de ideas. El objetivo de la reduccin del listado es esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cifra manejable.

Hojas de Balance.

Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar los pro y los contra de una variedad de opciones. Como otros instrumentos para acercarse al consenso, las hojas de balance no toman decisiones. No obstante, estas permiten organizar la informacin y facilitar la discusin entre los miembros del grupo.

La hoja de balance es un medio rpido de referencia para los pro y los contra de una o ms elecciones; su propsito no es tan analtico. Ms bien es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisin.

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Modelos de Valoracin de Criterios.

Establecer criterios relacionados de acuerdo a opciones de la situacin analizada y establecer una valoracin de los mismos a fin de obtener, por cada uno de ellos, una puntuacin que permita la jerarquizacin de las opciones y facilite la toma de decisiones.

Votacin Ponderada.

La votacin ponderada es una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. No se emplean factores o criterios de decisin, se registran los votos de los miembros individuales y no hay discusin ni esfuerzo por llegar a un acuerdo sobre ninguna puntuacin.

Como norma general el nmero de votos debe ser aproximadamente una y media veces el nmero de opciones. Posteriormente, cada miembro del grupo decide como distribuir sus votos entre las opciones para indicar sus preferencias relativas.

La votacin ponderada es muy til para tomar temperatura del grupo e ir acercndose al consenso donde se identifica la posicin del grupo y sus prioridades.

Comparaciones Apareadas.

Como el voto ponderado, el empleo de las comparaciones apareadas ayudar al grupo a cuantificar las preferencias de sus miembros. Cada opcin (o sea, una solucin potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada enfrentamiento , los miembros votan por la opcin que prefieren. Las votaciones se registran y suman despus de haber realizado todas las comparaciones posibles.

INSTRUMENTOS PARA ANALIZAR Y REFLEJAR DATOS.

Anlisis de Causa-Efecto

Este anlisis se presenta usualmente en forma de diagrama. Los diagramas de causa y efecto se conocen tambin como espina de pescado (debido a su forma) o como diagramas de Ishikawa por el nombre de su autor.

El anlisis de causa y efecto es una forma sistemtica de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas la definicin cmo es de la situacin que usted desea corregir.

Anlisis de Campo de Fuerza.

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El anlisis de campo de fuerza identifica aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la brecha que existe entre dnde usted se encuentra ahora y dnde usted quiere estar.

Histograma.

El histograma, tipo particular de grfico de barras, muestra la distribucin de algunas caractersticas. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es ms eficaz que una hoja de comprobacin o una tabla de frecuencia para presentar los datos.

Anlisis de Pareto.

El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales .

El concepto bsico en que se apoya el anlisis de Pareto es la jerarquizacin de los datos y el anlisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto. Como el histograma (o el grfico de barras), el anlisis de Pareto presenta una distribucin. Sin embargo, las barras se ordenan en orden descendente.

El anlisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atencin sobre problemas (o causas) de forma sistemtica. Este muestra cuales son los mayores problemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades.

Grfico de Sectores.

Los grficos de sectores se emplean para mostrar la relacin de cada parte en el todo; o sea, como cada parte contribuye al proceso o producto total.

Anlisis de Costo-Beneficio.

El anlisis de costo-beneficio permite a un grupo calcular los costos y beneficios para una solucin bajo consideracin.

El anlisis incluye el clculo o la estimacin de los costos conocidos y de los beneficios potenciales asociados a la solucin propuesta. Este requiere, frecuentemente, realizar suposiciones.

INSTRUMENTOS PARA PLANEAR LAS ACCIONES

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt permite registrar la programacin, sucesos, actividades y responsabilidades necesarias para cumplir un proyecto o poner en prctica una solucin propuesta por un grupo.

Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan lo que

va a ser

ejecutado, por quin y cundo. Este diagrama permite tambin al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido presentes en los planes de puesta en prctica.

Diagrama de Pert.

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Aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente a los complejos o novedosos, los diagramas de Pert tienen como objetivo controlar el tiempo y los costos. Fue la primera entre las numerosas tcnicas utilizadas en gestin, como por ejemplo, el Mtodo de la Ruta Crtica.

Para elaborar el diagrama de Pert, se debe:

Identificar las actividades necesarias.

Determinar las interrelaciones y orden de prioridad.

Calcular el tiempo requerido para cada actividad

MSc. Mara Zarragoitia Alonso

Tomado de:

Direccin con Calidad. Proceso de Solucin de Problemas CETED. Reproduccin, Serie Traducciones 002 Cuba 1989

Maier, Norman, R. F.: Toma de decisiones en grupo: Tcnicas de conduccin de juntas para solucin de problemas en las organizaciones . Mxico. DF, Trillas. 1983.

PREGUNTAS DE CONTROL

1. Usted considera importante el PSP? Por qu? 2. Por qu la toma de decisiones est presente en todas las fases o pasos del PSP? 3. Cules son los tipos y dimensiones de las decisiones? 4. Por qu se plantea que el PSP lleva implcito un proceso sucesivo de pensamiento convergente y

divergente (contraccin y expansin)? 5. Por qu se plantea que el PSP es iterativo? 6. Por qu la conveniencia, a veces, de dividir el problema en partes ms pequeas? 7. Qu caractersticas debe tener el planteamiento del problema? 8. A qu se denomina filtro y qu importancia tiene en el PSP? 9. Qu se persigue con la reduccin de listado? 10. Explique las ventajas y desventajas de la tcnica de consenso. 11. Qu utilidad tiene la tcnica de torbellino de ideas dentro del PSP? 12. Qu papel juegan los datos en el anlisis del problema? 13. Qu importancia tiene el anlisis de las diferentes ubicaciones del problema? Mencione dos

instrumentos potenciales para el anlisis del problema. 14. Explique:

a.- el diagrama Causa / Efecto b.- el anlisis de Pareto 15. Sobre qu bases se ejecuta la generacin de soluciones potenciales?

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16. Diga uno de los instrumentos a aplicar en la generacin de soluciones potenciales y por qu a su juicio se recomienda.

17. De qu depende la calidad de la seleccin de la solucin? 18. Qu instrumentos pueden ser utilizados para la seleccin de la solucin y explique cmo aplicarlos?

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