PRODUCTO - Capital de Marca · Un apartado especial se dedica, por su importancia, al lanzamiento...

Capítulo IV

PRODUCTO

Desarrollo...................................................................................................

1. Elementos clave en la dirección por productos..............................1.1. Definición de producto.............................................................1.2. Clasificación de productos........................................................

1.2.1. Productos industriales.....................................................1.2.2. Productos de consumo...................................................1.2.3. Los servicios ....................................................................

A. Características importantes de los servicios. ............1.3. ¿Existe el ciclo de vida del producto? ......................................

1.3.1. Fase de introducción ......................................................1.3.2. Fase de crecimiento........................................................1.3.3. Fase de madurez.............................................................1.3.4. Fase de saturación ..........................................................1.3.5. Fase de declive ...............................................................1.3.6. Conductas alternativas....................................................1.3.7. En qué parte del ciclo de vida nos encontramos ........

1.4. Segmentación.............................................................................1.4.1. El proceso de segmentación ..........................................

A. Análisis de la situación actual ...................................B. Determinación de las bases de segmentación. ........C. Relevancia de las bases de segmentación................D. Decisión de segmentación ........................................E. Diseño del Marketing mix en función de la estrate-

gia de segmentación ..................................................1.5. Posicionamiento y Mapping .....................................................

1.5.1. El modelo de posicionamiento......................................A. Determinación de las variables y su importancia....B. Mapping......................................................................C. Grupos de usuarios....................................................

1.5.2. Estrategias de posicionamiento......................................A. Beneficios y cuota de mercado ................................B. Satisfacción del usuario .............................................C. Proposición única ......................................................D. Posicionamiento entre segmentos ............................E. Nuevas dimensiones ..................................................F. Cambio de posicionamiento .....................................

1.6. Atributos del producto ..............................................................1.6.1. Envase..............................................................................

A. Diseño del envase......................................................1.6.2. Marca ...............................................................................

2. Políticas básicas de producto ...........................................................2.1. No hacer nada ...........................................................................2.2. Reposicionamiento de productos .............................................2.3. Mejora de productos .................................................................2.4. Extensiones del producto .........................................................2.5. Eliminación de productos .........................................................

2 - IV © Editorial CISS, S.A.

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3. Lanzamiento de nuevos productos ..................................................3.1. Características de los nuevos productos ..................................3.2. Tipos de nuevos productos ......................................................

3.2.1. Modificación....................................................................3.2.2. Diferenciación. ................................................................3.2.3. Diversificación.................................................................3.2.4. Creación de mercados....................................................3.2.5. Expansión de mercados .................................................3.2.6. Extensión de mercados ..................................................

3.3. El proceso de planificación y desarrollo de nuevos productos3.3.1. Generación de ideas.......................................................3.3.2. Filtrado de ideas .............................................................3.3.3. Planificación ....................................................................3.3.4. Desarrollo del producto .................................................3.3.5. Test de mercado .............................................................3.3.6. Lanzamiento ....................................................................

3.4. Por qué fracasan los nuevos productos...................................

4. La dirección por productos ..............................................................4.1. Organización estructurada ........................................................

4.1.1. El sistema del product manager....................................4.1.2. Responsable de mercados..............................................4.1.3. Comité de productos ......................................................4.1.4. Grupos de trabajo...........................................................

4.2. Organización por procesos.......................................................

Glosario.......................................................................................................

Autodiagnóstico.........................................................................................

Check List ...................................................................................................

Bibliografía.................................................................................................

Capítulo IV CCDCMProducto

DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - IV - 3

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La estrategia de producto es un elemento clave de la estrategia de Marketing y dela estrategia general de la empresa, ya que es por la venta de productos y serviciospor lo que las compañías sobreviven y crecen. El producto es el elemento centraldel Marketing mix o por lo menos la primera variable sobre la que la dirección deuna compañía debe tomar decisiones. No es casualidad que de los cuatro elemen-tos del Marketing mix el producto se estudie en primer lugar, ya que el resto delas variables van a ir intrínsecamente ligadas a la naturaleza y características del pro-ducto. No se puede entender el precio sin un producto o servicio al que vaya aso-ciado, ni una promoción o publicidad en la que no se haga referencia al productopublicitado. Este capítulo pretende discutir cuatro importantes áreas de interés enel desarrollo de las estrategias de producto.

En un primer punto veremos los elementos claves en la dirección de productos, suclasificación y las implicaciones estratégicas que de ello se derivan. Entraremos des-pués en el análisis del ciclo de vida del producto, donde veremos las sucesivas fasesy analizaremos un modelo que nos permitirá saber en qué fase nos encontramos.Con la segmentación y el posicionamiento entraremos en aspectos más estratégicosy de vital importancia para tener éxito en el mercado. Realizaremos, posteriormen-te, un breve repaso de los atributos del producto, el envase y la marca.

En el segundo apartado veremos las consideraciones estratégicas básicas en la polí-tica de productos, desde el reposicionamiento o mejora del producto a las exten-siones o su eventual eliminación del portafolio de la compañía.

Un apartado especial se dedica, por su importancia, al lanzamiento de nuevos pro-ductos, con atención especial al proceso de planificación y desarrollo de nuevosproductos.

Para finalizar, veremos las formas básicas de organización para la dirección por pro-ductos que nos ayudarán a gestionar mejor las políticas de producto.



1.1. DEFINICIÓN DE PRODUCTO

El significado del término “producto” va a depender indudablemente de la pers-pectiva desde la que se observe. Para el departamento de finanzas, el producto esuna fuente de pérdidas o de beneficios. Para la agencia de publicidad, el productoes un reto de comunicación. Y para el jefe de producto, éste es el centro de su vidaprofesional.

Buscando una definición más amplia de producto, una definición razonable podríaser que el producto es la suma de satisfacciones físicas, psicológicas y sociológicasque derivan de su consumo, propiedad o compra. En esta definición podemosenglobar tanto los objetos tangibles o productos en sentido estricto (un bote demermelada), los intangibles o servicios (una visita al médico), las personas (prota-gonistas de revistas del corazón), los lugares (promoción turística de Cataluña) yhasta las ideas (confesiones y militancias religiosas).

Si entendemos el concepto de producto como un satisfactor de necesidades, éstetendrá vida siempre que exista una necesidad que satisfacer. Por ello, una adecua-da dirección de producto deberá girar en torno al consumidor para conocer conti-nuamente sus necesidades y satisfacerlas en la medida de sus posibilidades. Estaflexibilidad de adaptar el producto a las necesidades del consumidor, o de crear unonuevo para satisfacerlas, es lo que distingue a los productos ganadores de los queno lo son. La industria del ferrocarril, por ejemplo, centró su desarrollo en el pro-pio ferrocarril en vez de competir como un medio de transporte, por ello ha que-dado en gran medida obsoleta y se ha visto superada por otros medios.

En el sector de la pasta de dientes, las marcas que centraron su desarrollo en el con-sumidor son las líderes del mercado. En vez de considerarlo sólo como un productopara la limpieza dental evolucionaron posicionándolas como un elemento para elcuidado dental (pastas con flúor), para prevenir enfermedades (gingivitis) o con unvalor cosmético (pastas blanqueadoras), haciendo crecer continuamente el merca-do al ir cubriendo sucesivamente nuevas necesidades de los consumidores.

1. ELEMENTOS CLAVE EN LA DIRECCIÓN POR PRODUCTOS

DESARROLLO



Otro ejemplo válido de cómo una adecuada dirección de producto debe girar entorno a las necesidades del consumidor es cómo en Estados Unidos la marca Arm& Hammer, al declinar el consumo de bicarbonato como digestivo, posicionó suproducto para eliminar el olor de las neveras volviendo a relanzar sus ventas. Mástarde, esta misma empresa volvió a darle un giro al crear una pasta de dientes conbicarbonato para una mejor blancura y limpieza. Sin estos cambios, centrados ensatisfacer las necesidades del consumidor alrededor de un solo producto, el bicar-bonato, Arm & Hammer habría desaparecido del mercado.

1.2. CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Una clasificación de productos en distintos grupos tiene gran importancia no comoclasificación en sí misma sino a la hora de elaborar un plan de Marketing y fijarestrategias. Cada tipo de producto requiere un Marketing mix distinto y podemosestablecer la asunción que productos con atributos comunes pueden ser comercia-lizados de similar manera. Así podemos distinguir tres grandes grupos:

1. Productos industriales.

2. Productos de consumo.

3. Servicios.

1.2.1. Productos industriales

Este tipo de productos son adquiridos por otras empresas con el propósito de ela-borar otros productos o servicios y no son un fin en sí mismos. En esta categoríapodríamos incluir los siguientes cuatro grupos.

a. Materias primas y productos semi-elaborados. Son bienes que se comer-cializan en bruto (trigo, petróleo, etc.) o que se les ha aplicado una cierta ela-boración (telas, disolventes, plásticos, madera, etc.).

b. Partes o componentes que formarán parte integral del producto final.Son elementos manufacturados y que son un producto en sí mismo, pero queformarán parte integral del bien final. Ejemplos: pueden ser asientos paracoches, circuitos impresos para ordenadores, cremalleras para vestidos, etc.

c. Equipo industrial e instalaciones. Forman parte de los costes fijos de laempresa y se establece su depreciación año tras año para su amortización.Entre ellos podemos contar con telares industriales, generadores eléctricos,herramientas de mecanización, etc.

d. Materiales y suministros. Son elementos necesarios en el proceso de fabri-cación, pero que no son parte del bien producido. Entre ellos están: com-bustible, electricidad, agua, etc.


Los diferentes aspectos del Marketing mix que afectan a unos y a otros son trata-dos en la tabla siguiente:



ASPECTOS DE MARKETING MIX EN LOS PRODUCTOS INDUSTRIALES

Cuadro 1.

Producto

Precio

Distribución

Promoción

No hay marcas y elproducto no estádiferenciado. La

única diferencia va aresidir en las

diferentes calidadesde los materiales. Ladisponibilidad del

producto es limitaday los proveedores

son reducidos.

Precio unitario bajo,pero al comprarse engrandes volúmeneslos desembolsos sonelevados. Debido aello, los períodos de

negociación sonlargos. Gran

competencia enprecios.

Canales muy cortos.Los grandes

volúmenes van acondicionar entregas

frecuentes ynecesidad dealmacenaje.

No haypromociones.

Los productos sonmuy parecidos entre

fabricantes y nosuelen haberproblemas de

disponibilidad. Laimportancia del

nombre de marca esescasa, mientras queun nivel de calidadconstante es la clave

del éxito.

La competencia y lasimilaridad de

productos obliga aunos precios muy

ajustados. Al tratarseen muchos casos de

un proceso dediseño común entre

fabricante ysuministrador losprecios no sufren

apenas variaciones.

Los pequeñosfabricantes van a

comprar a través deintermediarios,

mientras que losgrandes lo hacendirectamente. La

entrega de productoses frecuente y

constante.

No existenpromociones ya queel reducido precio ylos acuerdos con unúnico suministradorno dejan margen

para ello.

Productos muyespecializados. En lamayoría de los casos

están hechos a lamedida del cliente.

El prestigio de marcaes muy importanteya que no suele

haber dos productosiguales sobre los que

establecercomparaciones.

Precio unitario alto.En el precio se suele

incluir elmantenimiento delequipo o de lasinstalaciones. El

coste unitario altocondiciona

normalmente pagosaplazados por lo que

la financiación esimportante.

No hay canales dedistribución y ésta es

directa entre elfabricante y el

cliente final. Comose trata de productoshechos a la medida,no hay almacenaje

alguno.

Al estar hecho amedida no haypromociones.

Productos estándar yde calidad y

prestaciones muysimilares entre todoslos fabricantes. Lamarca no tiene

apenas importancia yel nivel técnico es

reducido.

Al no haber apenasdiferencias entre

productos, el precioes muy ajustado y

desempeña el papelprincipal. Losperíodos de

negociación soncortos ya que existenmuchos proveedoresque ofertan precios.

Las ventas serealizan en sumayoría por

intermediarios. Loscompromisos de

entrega sonfrecuentes y se

trabaja sin apenasstocks por parte del

cliente final.

Las promociones vanligadas al volumen yson controladas por

los mayoristas.

Materias primas ysemi-elaborados

Partes integralesdel bien final

Equipo industrial einstalaciones

Materiales ysuministros

Productosindustriales

Marketingmix

1.2.2. Productos de consumo

Son productos que tienen un fin en sí mismos. Su modo de adquisición es deter-minante a la hora de fijar un Marketing mix adecuado, así podemos distinguir entre:

a. Productos de conveniencia. Son aquellos que el comprador adquiere confrecuencia, con poca atención y de forma rápida, buscando una satisfaccióninmediata de sus necesidades. El consumidor gasta poco tiempo en compa-rar precios y calidades, pero no por ello éstos dejan de ser factores decisi-vos. Ejemplo de este tipo de productos son los alimentos habituales (laleche), compras de impulso (aperitivos) o las compras de urgencia (meche-ro desechable). Elementos distintivos del Marketing mix son:

✔ Producto: las calidades y prestaciones son similares entre ellos. Por ello,las marcas blancas abundan. El envase adquiere gran importancia comoelemento diferenciador de la competencia. Al ser productos de preciobajo, cualquier ahorro en los costes de producción es determinante en elmargen de beneficios.

✔ Precio: el precio unitario es bajo y la elasticidad es pequeña, por lo queno existen grandes diferencias entre productos. Al ser productos de com-pra frecuente, el comprador es consciente de los precios de mercado, así,las bandas de precios van a ser determinantes y romperlas tanto por arri-ba como por abajo tiene un impacto claro en las ventas.

✔ Distribución: los canales de distribución son largos. El fabricante o dis-tribuidor debe lograr una distribución lo más amplia posible ya que elcomprador no esta dispuesto a hacer ningún esfuerzo por buscarlos ycomprará fácilmente una marca de la competencia. Por ello, cualquiermétodo para ampliar la distribución es válido (máquinas expendedoras,gasolineras, kioscos, etc.). Al tener un precio unitario bajo y ser amplio elcanal los costes logísticos contenidos son claves para una estructura finan-ciera saneada. Asimismo, los márgenes comerciales son pequeños por loque es necesario un alto volumen para mantener la rentabilidad, por ellola rápida rotación de un nuevo producto es clave para asegurar el apoyodel comercio en un nuevo lanzamiento.

✔ Promoción: los esfuerzos publicitarios son responsabilidad del fabrican-te, mientras que la comunicación de promociones de precio recae sobreel comercializador. La promoción en el punto de venta y las accionesencaminadas a la prueba del producto (reparto de muestras, regalo deproducto, cupones, etc.) son vitales para llegar al consumidor y hacerseun hueco frente a la competencia.

b. Productos de compra meditada. En ellos el consumidor está dispuesto adedicar cierto tiempo y esfuerzo en meditar la compra. La frecuencia de com-pra es baja y el comprador compara precios, calidades y los elementos adi-cionales al producto (moda, estilo, garantías o servicios incluidos) adquieren


un mayor peso en la decisión final. Como ejemplos tenemos la ropa, los elec-trodomésticos, productos de adorno, etc. Los elementos claves del Marketingmix serán:

✔ Producto: los factores de prestaciones y calidades son comparados porel comprador, por ello el fabricante debe hacer evolucionar constante-mente sus productos y luchar por la innovación para estar delante de lacompetencia. Los elementos adicionales al producto (garantías, serviciotécnico, recambios, etc.) van a tener una gran importancia a la hora demarcar diferencias con la competencia en el caso de productos con pres-taciones similares. El factor moda también es determinante, lo que obligaa estar atento a las tendencias y tener una gran rapidez a la hora de inno-var y adaptarse. Ello obliga también a una gestión de stocks lo más redu-cida posible para evitar cargarse con productos obsoletos.

✔ Precio: las variaciones de precio son grandes entre productos al ser otrosfactores los decisivos en el proceso de compra. Sólo una vez aclaradoslos elementos integradores del producto (prestaciones, calidades, etc.), elcomprador comparará precios entre productos equivalentes.

✔ Distribución: los canales de distribución son cortos (fabricante-detallis-ta-consumidor) por lo que la relación es más estrecha. Los comercializa-dores son escasos y suelen ser especializados, agrupando diversas mar-cas. También son frecuentes los acuerdos de comercialización en exclu-siva y de apoyo técnico, así como las franquicias. La importancia del ven-dedor es grande como recomendador del producto y asesor en el procesode compra.

✔ Promoción: los esfuerzos publicitarios son conjuntos y, frecuentemente,el fabricante subvenciona parte de los costes de publicidad del vendedor.Las promociones son escasas y suelen ir dirigidas a la eliminación destocks obsoletos (rebajas de temporada).

c. Productos de uso especializado. El esfuerzo económico es muy alto y/o lasconsecuencias derivadas de la compra importantes. Por ello, el consumidordedica un gran tiempo a la elección. Ejemplos de este tipo de productos sonlos coches, las propiedades inmobiliarias, las joyas, etc. Las característicasmás reseñables del Marketing mix de estos productos son:



✔ Producto: son productos muy elaborados y de alto valor. La marca y sugrado de conocimiento y prestigio van a marcar la diferencia. Los atribu-tos psicológicos del producto van a cobrar especial relevancia y factorescomo el prestigio social o el reconocimiento por medio del producto sonclaves en la decisión de compra.

✔ Precio: el alto precio de estos productos va ser el determinante del largotiempo requerido para una toma de decisión. Debido a su baja rotaciónlos márgenes comerciales son muy altos.

✔ Distribución: los canales son muy cortos, incluso en ocasiones es el pro-pio fabricante el comercializador. El número de distribuidores es peque-ño y la relación con el fabricante estrecha.

✔ Promoción: la publicidad es realizada por el fabricante, que así cuida decrear una imagen de marca homogénea. Debido a lo reducido del target,las acciones de comunicación son en muchos casos individualizadas (mai-lings, visitas personales, etc.). Las acciones promocionales no existen.

1.2.3. Los servicios

En los últimos años el sector que más desarrollo ha tenido ha sido el de los servi-cios; sin embargo, desde el punto de vista del Marketing, todavía es un área sinexplorar. No dejan de tener razón los que afirman que no hay diferencia entre elMarketing de los productos y el de los servicios, puesto que los cuatro pilares bási-cos (producto, precio, distribución y promoción) son comunes en uno y en otro.

La primera dificultad que se nos plantea es la definición de servicios. La AsociaciónAmericana del Marketing ha definido los servicios bajo una dualidad como:

1. Productos-servicio, como un viaje en avión o ver una película en el cine,que no son tangibles por naturaleza y no pueden ser transportados ni alma-cenados y desaparecen en el momento de su consumo. Muchas veces son difí-ciles de identificar, puesto que en el mismo momento de ser adquiridos sonconsumidos. En muchos casos están compuestos por una parte tangible y otraintangible. Así, un viaje en avión tiene una parte tangible como es la comidaque se sirve en el avión y una intangible que es el propio transporte.

2. Servicios como término, se usa para describir aquellos elementos queestán ligados a un producto y que acompañan a la venta de éste. Por ejem-plo, la garantía que acompaña a un coche, al comprar un electrodomésticola instalación y puesta en marcha o la factura detallada del teléfono.

Las características que a continación veremos son aplicables a los serviciosen toda su extensión, ya sean servicios puros que cuelgan de un producto oproductos-servicio.


A. Características importantes de los servicios

a. Intangibilidad. Muchos de los problemas que plantea el Marketing de losservicios vienen dados por la intangibilidad. ¿Cómo puede hacer Iberia tan-gible un vuelo en el puente aéreo Madrid-Barcelona? El hecho de que en losservicios no se pueda apelar al sabor, color, tacto o vista del producto supo-ne una carga a la hora de diseñar una estrategia de Marketing. La falta de latangibilidad hace que la distribución y la propia venta del producto cobre unespecial papel en el Marketing de servicios. Inevitablemente, juzgaremos elservicio por la calidez del trato recibido, la atención y amabilidad del perso-nal con el que se desarrolle el contacto. Así, si bien en un viaje el productomismo es el transporte de un lugar a otro, no juzgaremos el servicio porhaber llegado al destino sino casi en mayor medida por las atenciones y eltrato recibido por el personal que nos atendió antes y durante el vuelo.

Dado que en muchos servicios el producto es sólo una idea o una expe-riencia, ésta es difícil de demostrar. Así, no hay forma de demostrar que enun hotel pasaremos una buena noche, mientras que sí podremos demostrarel buen sabor de un helado o los resultados de usar un determinado champú.

b. Inseparabilidad. En muchos casos el servicio no puede ser separado de lapersona que lo presta, lo que hace que el servicio sea creado y comerciali-zado al mismo tiempo. Pensemos, por ejemplo, en un servicio de peluque-ría o en una asesoría legal. Las consecuencias que se extraen es que estosservicios son producidos individualmente, y por ello no son masificados, ycada uno difiere del anterior o del siguiente. Una excepción a esta caracte-rística es cuando media un contrato que pueda ser transferido, lo que da laposibilidad de que existan intermediarios. Pensemos, por ejemplo, en losseguros médicos donde el usuario recibe una prestación por parte de unapersona distinta de aquella con la que lo contrató.

c. Caducidad y fluctuaciones de la demanda. La gran mayoría de los servi-cios caduca si no son consumidos en el momento de la producción delmismo. Pensemos en el servicio telefónico, en los asientos vacíos que que-dan en un pase de una sesión de cine o en el tiempo de una persona queofrece información si no tiene clientes en ese momento. Adicionalmente, lasfluctuaciones de la demanda hacen que para ofrecer un buen servicio enmomentos de demanda es necesario que exista capacidad sin aprovechar enlos períodos en que ésta baja. Por ello, se buscan formas de llenar estosvalles, donde la capacidad sobra, surgiendo así ofertas de fin de semana, díasdel espectador o tarifas reducidas a determinadas horas.



d. Relación con el cliente. En muchos servicios, la relación comprador-ven-dedor es sustituida por una relación de clientela, donde la relación no seagota en un solo acto sino que continúa en el tiempo. Ejemplo de ello sonlas relaciones con el dentista o con el banco. En estos casos el cliente se dejaguiar por las indicaciones y consejos del prestador del servicio. De estaforma, las relaciones a largo plazo cobran gran importancia y el hecho dedepositar la confianza en otra persona hace que el boca a boca sea enmuchas ocasiones el mejor y único método de comunicación. Ello es, si cabe,más importante en servicios que llevan aparejadas malas sensaciones, comoacudir al dentista o pedir un crédito en un banco. Es por ello que las rela-ciones duraderas son un importante activo a cuidar en estos servicios.

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DEL MARKETING DE SERVICIOS


En el caso de los servicios, las fuentes de información personalesadquieren gran importancia antes de la compra. Por ello, el respon-sable de Marketing debe reducir la presión publicitaria y sustituirlapor actividades que estimulen la comunicación personal y la con-fianza, como pueden ser líderes de opinión que recomienden el pro-ducto o el uso de ejemplos testimoniales en la publicidad.

La importancia del precio y de las instalaciones físicas a la hora depercibir la calidad del servicio son elementos con los que se puedejugar para influir en la decisión del consumidor. En muchos casos,como la comparación física entre servicios no existe, es el precio loque puede indicar al consumidor si se encuentra ante un servicio decalidad o no. Asimismo las propias instalaciones donde se presta elservicio pueden ser un criterio determinante a la hora de elegir unservicio u otro, independientemente de que la calidad de éste sea lamisma en los dos lugares.

En muchos casos la prestación del servicio sustituye a áquel quepodría realizar el consumidor como la limpieza del hogar, jardinería,una mudanza o pequeño mantenimiento. En muchos casos el con-sumidor sabe lo que espera porque en ocasiones ha sido él mismoquien ha realizado el trabajo. Es por ello que las expectativas deestos consumidores deben ser tratadas con mucho cuidado puestoque saben lo que da de sí y el esfuerzo que supone realizar el servicio.

La introducción de nuevos servicios hace que la fase de prueba debaser tratada con especial atención vía servicios gratuitos o visitas gra-tis para fomentar rápidamente la extensión del nuevo servicio. Nue-vamente el uso de prescriptores o líderes de opinión en el empleode nuevos servicios en estos primeros momentos es crucial para unarápida expansión de los mismos.

La intangibilidad de los servicios hace que la percepción del riesgosea mayor por parte de los consumidores de servicios. Una forma devencer este miedo es ofrecer garantías de satisfacción al usuario ydevolución del dinero en caso de que la satisfacción no sea comple-ta. También vía empleados bien entrenados y cualificados de formaque se logre un servcio lo más estandar posible de manera que losconsumidores esperen un nivel continuo de calidad.

Fuentes de información

Imagen de calidad

El consumidor comocompetidor

Difusión de la innovación

Reducción del riesgo

Cuadro 2.

1.3. ¿EXISTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO?

La estrategia de producto de una compañía debe tener en cuenta que los produc-tos sufren a lo largo de su vida una evolución. Las dudas surgen cuando se trata dedefinir cómo va a ser esa evolución. Es por ello que algunos autores niegan la exis-tencia de ciclos de vida del producto. Pero lo que no cabe duda es que si enten-demos el ciclo de vida de un producto como la función de ventas en el tiempo,todos los productos la tienen.

La primera consideración que podemos establecer es la diferencia entre ciclo devida del mercado, ciclo de vida de una línea de productos y ciclo de vida de unproducto en concreto. Así, como mercado (Gráfico 1) entendemos un grupo de pro-ductos que buscan satisfacer una necesidad más o menos genérica y que compitenentre ellos, pero no de forma exclusiva, como pueden ser la categoría de deter-gentes. A este nivel de agregación muchos productos se encuentran en un estadode madurez altísimo, por lo que carece de utilidad trabajar con ellos. Sólo entendi-dos en magnitudes de tiempo muy amplias (decenas de años) podríamos estable-cer tendencias concretas.



MERCADO

Gráfico 1.

UN

IDA

DE

S D

E C

ON

SUM

O

500

400

300

200

100

01980 1990

AÑOS


LÍNEA DE PRODUCTOS

Gráfico 2.

UN

IDA

DE

S D

E C

ON

SUM

O

120

100

80

60

40

20

0

1980 1995

AÑOS

Una línea de productos (Gráfico 2) es un grupo de productos que sirven para unmismo propósito, y que compiten directamente entre ellos. Siguiendo con el ejem-plo anterior, podríamos distinguir distintas líneas de detergentes, para lavadora, amano, prendas delicadas, etc.

Finalmente, en el ámbito del producto (Gráfico 3) tendríamos los entendidos comotales. Los detergentes Ariel, Dash, Skip, Colón,... que pueden ser perfectamente sus-tituibles los unos por los otros.

En la práctica, trabajaremos con estos dos últimos. Es el jefe de producto el quedebe aprender a manejar el ciclo de vida de su producto, dentro del ciclo de vida,de su línea y del mercado. Sólo en el caso de productos líderes éstos pueden tenercierta influencia sobre el ciclo de vida del mercado. En el caso de los relojes de pul-sera, con un mercado muy maduro, el lanzamiento de los relojes Swatch supuso unrevulsivo que no sólo hizo crecer la marca sino que animó enormemente el mer-cado haciendo que otros fabricantes entraran en la dinámica de crecimiento. El casocontrario puede ser el mercado de las gaseosas donde La Casera con una célebrecampaña de publicidad “Si no hay Casera, nos vamos” logró relanzar sus ventaspero la tendencia del segmento del mercado de gaseosas acabó pesando más y lasventas volvieron poco después al decrecimiento inicial y tuvo que pensar en estra-tegias alternativas de crecimiento.

Los ciclos de vida del mercado o del producto son el resultado de la interacción defuerzas económicas (rentabilidad), competitivas (es la lucha entre los productos loque va a mover el mercado en una dirección u otra), tecnológicas (avances quehacen que los productos queden obsoletos) y socio-psicológicas (las modas). Estas



PRODUCTO INDIVIDUAL

Gráfico 3.

UN

IDA

DE

S D

E C

ON

SUM

O

12

10

8

6

4

2

0

1980 1990AÑOS

fuerzas son las que van a hacer variar la curva del ciclo de vida de un producto.Así, podemos tener ejemplos de cómo el ciclo de vida de un producto puede inte-rrumpirse al poco de su lanzamiento, sin completar siquiera su fase de crecimien-to. Tal es el caso de la cámara de fotos Kodak Disk o el sistema de cintas de soni-do DAT, que fracasaron en su intento de crear un volumen inicial lo suficientementegrande y su producción fue interrumpida (Gráfico 4).


CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS CON PRODUCCIÓN INTERRUMPIDA

Gráfico 4.

VE

NTA

S

TIEMPO

En otros casos, hay productos que se mantienen en alguna de las fases por tiem-po casi ilimitado. Así el Volkswagen Golf, con sus sucesivas mejoras parece man-tenerse en una envidiable posición de madurez, en un mercado tan competitivocomo es el del automóvil (Gráfico 5). Otros mercados como el del aire acondi-cionado o los ordenadores mantienen un crecimiento lento pero continuo con unapenetración cada vez mayor (Gráfico 6). Por el contrario, hay productos con unciclo de vida acelerado en el que tras un rápido crecimiento sobreviene un rápi-do declive sin apenas madurez, como ocurre con los productos de moda como unmodelo concreto de zapatillas o una prenda determinada (Gráfico 7).



CICLO DE VIDA DE MADUREZ PROLONGADA

Gráfico 5.

VE

NTA

S

CICLO DE VIDA DE CRECIMIENTO CONTINUADO

Gráfico 6.

VE

NTA

S

TIEMPO

TIEMPO

Como ya hemos señalado, la utilidad de la predicción del ciclo de vida de un pro-ducto o el saber en qué situación de esta se encuentra el producto, va a ser de vitalayuda en la planificación del Marketing mix. El grado de éxito dependerá de cómonos adaptemos a las necesidades concretas de cada fase. Un ciclo de vida idealcomprendería las siguientes fases: introducción, crecimiento, madurez, saturación yun declive. Pero en la vida real estas fases no siempre se dan y las duraciones decada una son variables, dependiendo enormemente del producto, la tecnología y elmercado. Un modelo conceptual nos ayudará a organizar nuestras ideas y, en elcaso de la dirección por productos, ordenar nuestras estrategias.

1.3.1. Fase de introducción

La fase de introducción de un producto se caracteriza fundamentalmente por laincertidumbre. En la fase de introducción, los costes de producción y de Marketingson muy altos. El volumen de ventas es escaso y por ello los beneficios no existeno son mínimos. La empresa debe hacer un gran esfuerzo en distribución y en pro-moción para lograr las primeras ventas. En esta primera fase, la mortalidad de losproductos es elevada y toda la atención, tanto de la competencia como interna dela propia empresa, está centrada en el nuevo producto.

En muchos casos, la continuidad de la inversión va a depender de factores internos(cumplimiento de objetivos de volumen), por lo que una predicción acertada delpotencial es determinante. La duda radica en saber cuándo el lanzamiento es real-mente un fracaso y cuándo es sólo una cuestión de tiempo hacerse hueco en elmercado. Así, el coche creado por Tucker se anticipó a su tiempo con soluciones


CICLO DE VIDA ACELERADO

Gráfico 7.

VE

NTA

S

TIEMPO

que hoy en día adoptan todos los coches modernos, pero que en su momento eran“demasiado novedosas” para ser aceptadas por los consumidores, como los cintu-rones de seguridad o los frenos de disco.

Esta primera etapa está caracterizada por altos presupuestos de publicidad y ven-tas. En productos novedosos es importante darlos a conocer cuanto antes y almayor número posible de potenciales compradores, para aprovecharse de la nece-sidad primaria de probar algo nuevo. En cuanto al presupuesto de ventas, el prin-cipal gasto al que se enfrenta en esta primera etapa son los costes de conseguir dis-tribución, bien creando la propia red, bien listando el producto usando canales esta-blecidos. La principal fuente de volumen en estos momentos no es el consumo sinolos pedidos iniciales para conseguir distribución.

En cuanto al precio habría que distinguir dos situaciones. En el caso de una nove-dad de producto el hecho de que no existan precios de referencia es una oportu-nidad para lanzar un producto con un precio alto, hasta que los competidores nosobliguen a bajarlo. En el caso de un producto nuevo, pero no una novedad, esta-remos condicionados por los precios de la competencia a la hora de fijarlo. Las dife-rentes estrategias de precios serán tratadas con más detalle en capítulos siguientes.

Un detalle que suele ser pasado por alto es que el producto lanzado esté técnica-mente maduro. Cambios en un producto al poco de su lanzamiento, aunque seanmínimos, irritan a los compradores y confunden a los potenciales que pueden pos-poner su decisión.

En este primer período es cuando el producto es más vulnerable, cuando la com-petencia va ha hacer un mayor esfuerzo para evitar su crecimiento. Así, el champúDúo de Unilever, nacido para competir contra el champú Vidal Sassoon de Procter& Gamble, fue virtualmente arrasado por su competidor nada más lanzarse al mer-cado y no obtuvo más que unas ventas testimoniales.

1.3.2. Fase de crecimiento

Una vez superada la primera fase, las ventas aumentan de forma exponencial. Esteaumento de ventas permite que los costes de producción bajen y los beneficiosaumenten. El creciente volumen hace que el fabricante esté más ocupado en satis-facer la demanda y en asegurarse ciertos niveles de producción que en realizar cam-bios en el producto.



El producto acaba de completar su distribución, llegando al mayor número posiblede establecimientos. Éstos, una vez superado el temor inicial, viendo más claro elpotencial del producto, lo promocionan y se convierten en aliados del fabricante.El volumen de ventas por consumo iguala y supera al originado por la propia distribución.

Los costes de promoción y publicidad aumentan para lograr así maximizar elmomento de crecimiento. Es en este momento cuando reaccionan los competido-res. Si no competían directamente, se plantearán hacerlo con el lanzamiento de nue-vos productos siempre que las perspectivas de beneficios sean óptimas. Si estabanya presentes en el mercado, tratarán de forzar una guerra de precios que reduzcala rentabilidad del nuevo lanzamiento, y que evite que se destinen fondos parasoportar su crecimiento continuado. Si son pocos competidores en el mercado, noes de extrañar acciones concertadas tendentes a hacer engordar la nueva categoríacon campañas “institucionales” que promueva la nueva categoría donde todos sebeneficien del crecimiento y aumenten la penetración de ésta.

Desde el punto de vista de los compradores, después de que el nuevo productohaya sido probado y aceptado por los “innovadores”, éstos se convierten en líderesde opinión y su comportamiento incita a la gran mayoría a entrar en el mercado.Es por ello que las acciones de relaciones públicas en este primer momento bus-can el apoyo de terceras personas cuya recomendación por cuestiones de prestigio(profesionales, deportistas, “famosos”) incite a los demás a probar el producto conmayores garantías.


FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Gráfico 8.

VE

NTA

S

Introducción Crecimiento Madurez

TIEMPO

Saturación Declive

1.3.3. Fase de madurez

En esta etapa sucede un estancamiento de las ventas seguido por una fiera luchapor la cuota de mercado. Las marcas van a buscar diferenciarse unas de otras. Aun-que el mercado pueda experimentar un ligero crecimiento, la principal fuente dealimentación es arrancar cuota de mercado a los competidores.

El producto es la estrella, aunque todos ellos alcanzan un nivel de prestaciones tanhomogéneo que aspectos aparentemente secundarios como el diseño van a marcardiferencias entre ellos. Las marcas buscan diferenciarse unas de otras lo máximoposible y así aparecen los distintos posicionamientos y la búsqueda de nichos demercado que todavía sean vírgenes. De este modo, en el mercado del automóvil secrean nichos de mercado que incluso son tan pequeños que sólo un producto escapaz de satisfacer la demanda, sin que haya sitio para un segundo (como es elcaso del Fiat Punto Cabrio, el único coche de su segmento que se ofrece como des-capotable). En su ansia de diferenciarse hay marcas que publicitan la posibilidad deelegir el color del coche entre más de cien diferentes (Lancia Ypsilon) como rasgodiferenciador.

La publicidad y la estrategia de comunicación se centran en transmitir esa imagende distinción y unicidad, buscando satisfacer una demanda cada vez más selectivae intentando pre-vender la marca vía su concepto. La propia efectividad de la publi-cidad disminuye al estar el mercado cada vez más saturado. Pero es esta mismaabundancia de marcas la que confunde al consumidor y hace que éste tienda a ele-gir entre las marcas que le son más familiares. En esta época coexisten una publi-cidad encaminada a transmitir la imagen de marca con otra más puramente pro-mocional y táctica que busca la comunicación de ofertas y promociones tempora-les, y que hace más complejo el clima de competitividad.

Las diferencias entre precios empiezan a aumentar al haber competidores que bajanel precio buscando atraer más compradores, mientras que otros mantienen los pre-cios altos para maximizar la rentabilidad ahora que los volúmenes son grandes.

En la búsqueda por atraer a los últimos consumidores que todavía no han entradoen la categoría, los medios de pago se flexibilizan, las garantías aumentan y el ser-vicio asociado al producto mejora en su calidad.

Los canales tradicionales ya se han explotado y la distribución parece haber llega-do a su máximo. Al fabricante sólo le queda recurrir a nuevas vías para llegar direc-tamente al consumidor con un producto ya conocido y extendido. Así empiezan aaparecer canales que no se habían explotado antes como la televenta, la venta porcorreo u otros medios alternativos en los que el fabricante intenta ganar directa-mente nuevas ventas.



El factor logístico toma mayor importancia porque en el deseo de no perder nin-guna venta, el fabricante va a poner en marcha elementos de control de stocks yfortalecer su presencia en el punto de venta para evitar la rotura de stocks. Asimis-mo, al manejarse en este estadio grandes volúmenes, los posibles ahorros en tér-minos de mejoras logísticas repercuten muy positivamente en el margen de benefi-cios. Por ello, se empiezan a buscar eficiencias en la forma de estandarización, pro-ducción just in time, pedidos mínimos, plataformas de recepción, envíos por cajascompletas, etc.

1.3.4. Fase de saturación

Esta fase del ciclo de vida está caracterizada por la intensidad de la competencia,que llega a sus niveles más altos. En un último intento por diferenciarse, los fabri-cantes suelen introducir variaciones de todo tipo en sus productos. Estas variacio-nes abarcan desde mejoras en las prestaciones para igualar o superar los últimoslanzamientos de la competencia (una batidora que ahora pica y amasa), hastaampliación de las líneas ya existentes (queso Philadelphia Light, nuevos cerealesPascual con chocolate), pasando por variaciones mínimas (teléfonos móviles decolores frente a los negros tradicionales).

El riesgo al que se enfrenta la empresa en estos momentos es que, movida por eldeseo de lanzar nuevos productos e intentar explotar pequeños nichos de mercado,no se tenga en cuenta la rentabilidad final de estos proyectos. Así, se destinan recur-sos humanos y financieros en buscar variaciones y mejoras en los productos queluego o bien no son apreciadas por el consumidor (por mínimas o por irrelevantes)o bien no consiguen generar suficiente volumen de ventas que justifique su existen-cia. La oportunidad reside, en cambio, en aprovechar la liquidez generada por estosproductos para invertirlos en la investigación y desarrollo de nuevos productos onuevos mercados que aseguren una sólida fuente de beneficios para cuando llegueel momento de retirar del mercado al original. Así podemos ver como la multinacio-nal tabaquera Philip Morris viendo peligrar el mercado del tabaco, ante las continuasrestricciones a este producto, se embarca en inversiones en nuevos sectores como laalimentación, comprando empresas como Kraft, Suchard o El Caserío, para asegurar-se una generación de ingresos cuando el mercado del tabaco se colapse.

En esta fase de saturación, la publicidad va a jugar el papel de mantener cuota demercado y los prepuestos van a reducirse. El fabricante busca asociar su nombre aconceptos en la mente del consumidor como calidad, confianza o tradición, bus-cando mensajes más generales y que sean fácilmente reconocibles y recordablespor el consumidor.

Los márgenes comerciales se han estrechado tanto en este período, que ya noqueda margen ni para la guerra de precios, ya que los márgenes están muy ajus-tados. Por ello, se van a emplear otras herramientas que hagan más asequible laadquisición del producto por el consumidor final. Ejemplo de ello pueden ser lascampañas de financiación a 12 meses sin cobrar intereses, como las realizadas porlas grandes superficies en las compras de electrodomésticos, o aquellas tres prime-ras mensualidades gratis en financiación a 48 meses del Renault Clio.


1.3.5. Fase de declive

La característica básica de este período es un decrecimiento en las ventas que pue-den llegar a extinguir al producto o dejarlo reducido a un nivel mínimo. Al dismi-nuir la rentabilidad, muchas empresas abandonan el mercado. Otras van a adaptar-se al nuevo entorno e incluso con pequeños volúmenes, van a mantener altas ren-tabilidades por las eficiencias logradas en la amortización de maquinaria o tecnolo-gía. En otros casos, el abandono del mercado por las grandes compañías hace queotras empresas más pequeñas y con menores costes estructurales entren en un mer-cado en el que la competencia apenas existe. Así, son frecuentes situaciones casimonopolísticas en las que una sola empresa ha logrado sobrevivir y quedarse contodo un mercado que ahora ya no es ni la sombra de lo que fue.

En el caso de un fabricante ya establecido, éste se plantea la disyuntiva de eliminarel producto o dejar que éste muera lentamente. En cualquiera de los dos casos, ladecisión debería reducirse a una cuestión puramente financiera más que de Marke-ting. En esta decisión debería valorarse la contribución del producto a los costesfijos de la empresa y el volumen de beneficios, mientras que en el lado opuestodebería contarse con la complejidad que genera ese producto anciano y el coste deoportunidad que representa tener ocupadas instalaciones y personas que podríanestarlo en proyectos más rentables.

En última fase del ciclo de vida, el producto ha llegado al final de su desarrollo yno caben ningún tipo de cambios o renovaciones. El apoyo de publicidad prácti-camente desaparece al no tener justificación con el reducido volumen. Si éste toda-vía la puede soportar, la misión de la publicidad en estos momentos es mantenerel recuerdo de que la marca todavía existe y el resultado es ralentizar unas ventasdecrecientes. En este ambiente de recesión, los canales de distribución se estrechan,ya que no es rentable mantener el producto con poca rotación. El producto está asídisponible en pocos establecimientos lo que requiere un esfuerzo adicional paraencontrarlo. En un intento por economizar, el pedido mínimo crece y la frecuenciade visita del vendedor baja, aunque se mantiene la rapidez en la entrega y las con-diciones de pago. Pero lo normal es que el fabricante apenas pueda mantener lascondiciones de servicio y las garantías apenas desaparecen o son cubiertas directa-mente por el distribuidor.

Finalmente, el precio podría experimentar una subida que intentará paliar los efec-tos de la bajada en ventas. Adicionalmente, los pocos consumidores que siguen fie-les al producto van a ser menos sensibles al precio y están dispuestos a hacer algu-nos sacrificios para obtener el producto.



1.3.6. Conductas alternativas

Si observamos el comportamiento de las ventas de algunos productos o mercados,podemos ver como después de la etapa de madurez, la ventas se mantienen esta-bles o incluso crecen. Ello no descalifica, en absoluto, el modelo de ciclo de vidadel producto sino que hace pensar en otras conductas alternativas. Estas pautasalternativas van a permitir al responsable del producto llevar las ventas y los bene-ficios a su máximo y no dejar que la marca muera. Por ello, podemos decir que unciclo de vida que llega a su fin es fruto de las decisiones estratégicas de la compa-ñía y no su causa. Podemos estar casi seguros de que un producto al final va a dejarde existir, pero de las decisiones que se tomen va a depender enormemente el“cuándo” lo haga.

Aparte de la fase de declive que hemos visto con anterioridad, y que es inevitablesi no hacemos algo en contrario, tres son los posibles caminos que puede tomar elproducto después de la fase de madurez.

a. Estabilidad. Si el ritmo de ventas no varía y permanece estable, entonces ocu-rre lo que se denomina hipermadurez. Los productos cumplen su función y nohay otros que lo superen. El consumidor los va a seguir comprando cuando elque existe se agote y casi todo el mercado es pura reposición. Ejemplo de ellopuede ser el azúcar o el agua mineral, que son bienes con una demanda casieterna y muy estable. En esta situación de mercado estable, la única forma decrecer es quitando cuota de mercado a los competidores, por lo que las varia-bles del Marketing mix se mantienen igual que en la etapa de madurez.


CONDUCTAS ALTERNATIVAS EN EL CICLO DE VIDA

Gráfico 9.

VE

NTA

S

TIEMPO

Extensión

Crecimiento

Estabilidad

En el caso de bienes duraderos, la decisión de recompra va a depender defactores macroeconómicos. Así, en períodos de crisis, los usuarios optaránpor reparar los productos en vez de reponerlos por unos nuevos o puedenposponen su compra y estirar la vida útil al máximo. Ejemplo de ello puedeser el mercado del automóvil o la vivienda, cuya demanda siempre existirá,pero que depende del ciclo económico en el que nos encontremos.

b. Crecimiento. Después de llegar a un primer pico que sigue a un crecimientorelativamente rápido, las ventas van a seguir subiendo a un ritmo menor. Elproducto es completamente popular y estamos ante un ganador. Los prime-ros compradores vuelven a comprar el producto y su uso se extiende. Ejem-plo de ello puede ser cómo los televisores después de penetrar inicialmenteen casi todos los hogares, prosiguieron con su crecimiento al buscar entrarcon más de un televisor por hogar. También, gracias a una política de conti-nuo rejuvenecimiento, el producto mantiene unas ventas crecientes. Así, losprimeros modelos de teléfono con dígitos rotatorios se revitalizarán con laentrada de los teléfonos por pulsaciones. Después, las nuevas tecnologíaspermitieron tener teléfonos inalámbricos y en muchos hogares entró así unsegundo aparato.

En esta fase, el responsable de producto no debe complacerse con la mar-cha de las ventas, debe permanecer vigilante y anticiparse a los ataques dela competencia.

Los elementos del Marketing mix permanecen con respecto al período demadurez y todo gira en torno al producto. La calidad debe ser siempre sobre-saliente porque la superioridad en el producto es nuestro principal activo ylo que ha hecho que lleguemos donde estamos. Las campañas de publicidaddeben mantener siempre fresco el producto en la mente del consumidor ycada puesta al día debe ser explotada en la estrategia de comunicación comoun nuevo lanzamiento.

c. Extensión. De esta forma estamos ante un nuevo ciclo de vida del produc-to, que se diferencia en que partimos de un puesto superior en la curva deventas. El producto lanzado originalmente puede así continuar su ciclo y con-tar con las ventas adicionales del nuevo producto o ser completamente sus-tituido por el nuevo producto, que disparará las ventas desde un punto másalto. En el caso de la sustitución, se reemplaza un ciclo de vida por otro. Eneste punto, juega un papel vital el atraer a los consumidores con productosmás avanzados, aprovechando la necesidad psicológica de sustitución de unproducto cuando se sabe de la existencia de uno superior en el mercado. En



esta estrategia de sustitución, los dos productos coexisten un tiempo en elmercado, hasta que las ventas del nuevo superan al antiguo o bien hasta quelos stocks desaparezcan, para evitar así un bache en las ventas. Un ejemplolo tenemos en el caso de los automóviles en los que después de unos cuan-tos años de permanencia en el mercado, el producto se renueva totalmentey se relanza aprovechando la herencia del anterior modelo, como es el casodel Ford Fiesta y Escort, que llevan más de una decena de años en el mer-cado, pero cuyas continuas remodelaciones los mantienen siempre entre losmodelos más vendidos.

En muchos casos, la razón de la coexistencia por un tiempo del modelonuevo y del viejo se debe a que todavía hay consumidores que prefieren pro-ductos experimentados y no quieren sufrir los problemas de juventud delnuevo aun a costa de perder prestaciones.

Pero no siempre estaremos ante un nuevo producto, ya que podemos tenerel caso de que el producto es el mismo pero se extiende su uso, abriendonuevas posibilidades de aplicación. Así, vimos al principio del capítulo elcaso del bicarbonato que, buscando satisfacer nuevas necesidades, ha vistocomo sus ventas crecían al ampliarse sus posibilidades de uso. También esfácil imaginar el caso de un descongestivo nasal posicionado para aliviar lacongestión en caso de catarro que se posiciona además como un descon-gestivo para tratar la congestión causada por la alergia.

También esta segunda juventud y relanzamiento en las ventas puede venir deabrir nuevos mercados todavía vírgenes a productos ya existentes. De estemodo, automóviles que en Europa pueden haber quedado obsoletos son per-fectamente comercializables en países menos desarrollados como es el casodel Volkswagen Escarabajo que prosigue su fabricación en México.

1.3.7. En qué parte del ciclo de vida nos encontramos

Para que el modelo de ciclo de vida se convierta en una herramienta operacional,el responsable del producto debe ser capaz de determinar la posición del mismodentro del ciclo de vida. La dificultad reside en saber distinguir si una recesión enlas ventas es el comienzo de un estancamiento y el preludio del declive o si sólose trata de una pausa momentánea.

Para una correcta interpretación de la realidad vamos a trabajar con tres magnitu-des: volumen de ventas, variación porcentual de este volumen (incremento o dis-minución) y curva de beneficios. Durante la etapa de introducción el volumen deventas crece lentamente, pero el ratio de ventas (ventas en período X2/ventas enperíodo X1) ofrece un crecimiento mucho mayor que el propio volumen, en esteperíodo cada esfuerzo es recompensado con un aumento en las ventas en mayormedida que en cualquier otro momento de la curva. En la curva de beneficios enestos momentos se registran pérdidas.


Al final de la etapa de introducción se llega al break-even y las pérdidas desapare-cen al igualar los ingresos a los costes. En esta etapa de crecimiento las ventassiguen subiendo, pero los índices de crecimiento llegan a su máximo y después,aunque positivos, empiezan a decrecer con respecto al año anterior. Así, en la fasede introducción, un aumento en la facturación de 5 a 20 millones supone un índi-ce de crecimiento del 400%, mientras que en la fase de crecimiento un aumento de20 a 40 millones representa sólo un crecimiento del 200%. En el segundo caso, elincremento neto de facturación es 5 millones mayor que en el primero, pero losíndices, en vez de mantenerse, decrecen.

En la etapa de madurez las ventas siguen creciendo, pero el ratio decrece hastaestancarse al final de esta etapa donde el volumen del mercado se acerca a su capa-cidad real. Los beneficios, en cambio, todavía siguen subiendo al comenzar a amor-tizarse las inversiones iniciales.

En la fase de saturación, las tres curvas van a presentar pendientes negativas. Toda-vía se mantienen los beneficios pero con una tendencia decreciente, al final de estafase llegarán al break-even de nuevo.

En la fase de declive sólo algunos fabricantes mantienen los beneficios mientras quemuchos han abandonado el mercado al comenzar las pérdidas.

Fluctuaciones temporales en alguna de las curvas no va a cambiar las tendencias delas otras, por ello es importante analizar las tres en conjunto. Donde las decisionesson realmente claves será en la fase de crecimiento. Aquí una tendencia opuesta enel porcentaje de crecimiento de las ventas predice un bajón en todo el ritmo de cre-cimiento y significa una señal de alarma. En este momento, como las ventas siguencreciendo en términos netos, el responsable del producto puede no predecir eldeclive llevado por la euforia del momento, cuando hay que empezar a plantearsenuevas medidas para relanzar el producto o preparar su sustitución cuando todavíase está a tiempo. Los largos períodos necesarios para que fructifique un proceso deinvestigación hacen necesario planificar con tiempo y aprovechar el momento en elque el primero está en la etapa de madurez.

El seguimiento de la curva de beneficios de cada producto requiere unos criteriosanalíticos homogéneos durante todo el proceso de investigación a fin de evitar alti-bajos que induzcan a error en el seguimiento del producto.




DETERMINACIÓN DE LA POSICIÓN DEL PRODUCTO EN EL CICLO DE VIDA

Gráfico 10.

Volumen de ventas

Variación delvolumen de ventas

Curva de pérdidas yganancias

Pérdidas

Porc

enta

jeU

nid

ades

0

+0

+

0 +

$

Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declive

Pérdidas Tiempo

Tiempo

Tiempo

Beneficios

Punto de break-even

Crecimiento Decrecimiento

1.4. SEGMENTACIÓN

¿Qué es la segmentación? La segmentación es el proceso de dividir el mercado engrupos de consumidores similares para luego seleccionar el grupo que queremosservir o bien ajustar nuestras estrategias de Marketing a cada uno de esos grupos.Empleando la máxima de John Wayne: “si no sabes a quien apuntas difícilmentepodrás darle”.

De esta forma podemos ver, por ejemplo, como el banco Privanza sólo va a dirigirsus esfuerzos en la captación de clientes con unos niveles de liquidez que estén porencima de un determinado nivel (por ejemplo, 50 millones de pesetas), ignorandoal resto de los posibles clientes. El otro ejemplo lo tenemos en una marca genera-lista como Renault que, buscando un público general, va a usar la televisión y laprensa como medios para soportar sus campañas, pero cuando se dirige a un públi-co joven va a usar el cine, ya que con este medio llega mejor a su público objetivo.

La razón de ser de la segmentación reside en el hecho de las diferencias entre con-sumidores. Si somos capaces de crear un producto o un servicio que se ajuste a lasnecesidades específicas de un tipo de consumidores, éstos estarán dispuestos apagar más por ello y ello permitirá al fabricante fijar un precio más alto. Los bene-ficios de la segmentación son dos, por una parte permite escapar de la presión dela competencia cuando ésta no tiene un producto que se ajuste a las necesidadesdel nicho que queremos ocupar (como vimos en las estrategias de nichos en losmercados maduros) y, por otra parte, aumentar los beneficios al permitirnos ven-der a precios más altos.

El problema básico de la segmentación son los costes. Una producción individuali-zada eleva los costes de producción con la consiguiente necesidad de subida de pre-cios, pudiendo igualar la situación de partida si el extra precio frena al consumidora comprar el producto. Pero no sólo los costes de producción aumentan, tambiénlos costes logísticos y de inventario al perderse la estandarización. Además, las pro-pias decisiones de la dirección de Marketing se vuelven más complejas al estar pre-sente distintos precios, publicidad, tipos de consumidores, etc. Otro problema lotenemos en la propia complejidad del mercado, que hace que los segmentos varíenen función de qué tipo de atributos elijamos y que muchos de ellos se solapen.

La lógica de la segmentación del mercado nos plantea unas preguntas básicas:¿debemos segmentar o no? y, de hacerlo, ¿en cuantos grupos y en base a qué? Res-pecto a la primera pregunta la decisión la tenemos en la realidad; prácticamentetodos los mercados o productos obedecen a cierta segmentación. Hasta el azúcar ola sal, que pueden ser productos con unas prestaciones casi idénticas entre consu-midores, ofrecen diversos tipos de texturas y formas (azúcar blanco y moreno, ensobres, terrones o molido, sal fina y gorda, yodada o no).



PROCESO DE SEGMENTACIÓN

Dado que la segmentación parece inevitable, tenemos que plantearnos el segundopunto: si segmentamos, ¿debemos dirigirnos sólo a un grupo o a varios? La res-puesta va a estar en las preferencias de los consumidores. Si éstas son muy dife-rentes entonces pensaremos en dirigirnos a cada grupo con productos o estrategiasdiferenciadas, siempre que los costes de producción o de Marketing puedan sercompartidos (pequeñas modificaciones en el producto o misma campaña a dife-rentes targets). Si los costes no pueden ser compartidos porque las necesidades decada segmento son muy distintas y los recursos limitados, entonces es más efectivoque centremos nuestros esfuerzos en unos segmentos concretos, como veíamos enel caso del banco Privanza.

La puesta en práctica de una correcta segmentación tiene un elemento clave que esllegar al consumidor. Si no podemos llegar a él de una forma efectiva, todos nues-tros esfuerzos de identificación no habrán valido para nada. Cuanto más selectivosseamos en el uso de las variables del Marketing, más selectivos podremos ser enalcanzar nuestro segmento.

1.4.1. El proceso de segmentación

El proceso de segmentación podemos dividirlo en cuatro etapas. Como vimos ante-riormente, muy pocas veces vamos a poder prescindir de la segmentación y en elcaso de hacerlo y tomar la decisión de dirigirse al mercado de forma masiva, éstadecisión debería ser la consecuencia de haber realizado un análisis de la segmen-tación del mercado.

Análisis previo

Determinación de bases

Relevancia de las bases

Decisión de segmentación

Diseño del Marketing mix


Cuadro 3.

A. Análisis de la situación actual

Este debería ser el primer paso antes de cualquier cambio en los planes de Marke-ting. En él debemos determinar los objetivos, oportunidades y debilidades de reali-zar una segmentación. También debemos incluir una aproximación de los esfuer-zos económicos y humanos que podría requerir una segmentación. Este análisis lohacemos a priori y deberá ser contrastado con la decisión final que tomemos res-pecto a la segmentación. Para ello, nos basaremos en nuestro propio conocimien-to del mercado y en el de las personas que nos rodean.

B. Determinación de las bases de segmentación

La razón de ser de un producto en el mercado es la satisfacción de las necesidadesy los deseos de los consumidores. Normalmente, es la propia experiencia de laempresa en el mercado la que va a permitir descubrir una gran variedad de necesi-dades insatisfechas. Pero, normalmente, es necesario apoyarse en la investigación demercados y acudir directamente al consumidor para saber sus actitudes, preferencias,beneficios y percepciones sobre nuestros productos y los de la competencia y quénecesidades están todavía insatisfechas. Los métodos empleados son los tradiciona-les de la investigación de mercados: entrevistas, paneles, focus groups (grupos de dis-cusión), información existente dentro de la empresa, bases de datos, etc.

A la hora de separar las dimensiones relevantes en el mercado se nos plantean dosalternativas: ad hoc y post hoc. En la primera, es la propia experiencia del respon-sable del producto el que establece las bases sobre las que vamos a establecer lasegmentación y luego trataremos de clasificar en ellas a los consumidores de nues-tros productos. Es decir, primero establecemos los segmentos y luego asignamosconsumidores a cada grupo. Así, podríamos empezar a clasificar a los consumido-res sobre la base de su cercanía al centro de compra, basándonos en códigos pos-tales, podríamos decidir dividir a los consumidores de un producto según la marcade la competencia que usen o seleccionar a los consumidores en base a la fre-cuencia de uso de nuestro producto. En cambio, una división post hoc va a tomaren primer lugar la información y ésta dará lugar a los segmentos. Primero pregun-tamos y sobre la base de las respuestas segmentamos. Así, si preguntados sobre suactitud hacia un producto de la competencia serían agrupados en torno a sus pre-ferencias (me gusta mucho, poco o nada), o preguntados por el lugar de residen-cia, luego les agruparemos en función a su cercanía al lugar de compra.

Ambas aproximaciones son adecuadas y la diferencia únicamente radica en el gradode confianza en los conocimientos sobre el mercado. El primer proceso es más rápi-do si el conocimiento del mercado ha permitido aislar los distintos segmentos, pero



nos podemos dejar fuera elementos de segmentación que se han pasado por altoal responsable de la clasificación. En cambio, el método post hoc es más seguro, ypor ello, es aplicado al tratar de segmentar en nuevos productos o mercados.

C. Relevancia de las bases de segmentación

La decisión más importante en términos de segmentación es la designación de lasdimensiones sobre las cuales vamos a agrupar a los consumidores. Desafortunada-mente, una vez más, nos encontramos con que no hay una solución ni un métodoúnico para determinar las dimensiones relevantes a la hora de establecer una seg-mentación. En la mayoría de los casos, unas dimensiones iniciales pueden ser esti-madas en base a la investigación de mercados, tendencias de consumo y sentidocomún apoyado por la experiencia. Así, si nos pidieran bases de segmentación decoches todo terreno, probablemente podríamos citar como dimensiones relevantesel sexo (hombres), los ingresos (rentas medias-altas), la edad (25-40) o el estilo devida (aventura, dinámico).

A la hora de segmentar, los grandes grupos en los que podemos hacerlo son: seg-mentación por beneficios, segmentación psico-demográfica, segmentación por usoy segmentación por competencia.

a. Segmentación por beneficios. Se basa en que los beneficios que el consu-midor busca consumiendo un producto dado son la base de la segmentacióndel mercado. Por ello, este sistema se basa en la búsqueda de medidas parael sistema de valores, necesidades y de percepciones del consumidor sobrevarios productos o aspectos concretos de éstos. Ejemplo de ello podría sercomo agrupamos a los usuarios de pastas de dientes en función de sus nece-sidades y nos encontramos con que podemos agruparlos en los que buscan:

✔ Una pasta para toda la familia (Colgate, Signal).

✔ Protección anticaries (Profidén, Binaca).

✔ Frescor (Close Up, Licor del Polo).

✔ Valores cosméticos (Rembrandt, Denivit).

La clave de este sistema es buscar la importancia que le da el consumidor aaspectos concretos del producto que inclinen la decisión de compra o uso.En unos casos lo determinante en la decisión de compra será la calidad, enotros el precio o la forma de comprar. Pensando en la forma de comprarcomo elemento de segmentación, podríamos agrupar a los consumidores enaquellos que: les gusta ver primero varias tiendas antes de decidirse, van a“tiro hecho” donde saben que van a encontrar el producto, compran siempreen oferta, se informan antes de comprar el producto, comparan precios,pagan en efectivo, compran de impulso, etc. En cada una de estos posiblescomportamientos podemos agrupar a los consumidores en base a su actitud(totalmente de acuerdo, a veces, nunca). El análisis posterior nos permitirá


establecer si hay diferentes segmentos en base al proceso de compra quepueden ser relevantes de cara a nuestra estrategia de segmentación.

En el caso de los automóviles, podemos incluir aquí los factores que hacenal consumidor elegir un modelo concreto: seguridad, prestaciones, diseño,capacidad del maletero, consumo, equipamiento, mantenimiento, precio,postventa, valor de reventa, color, opciones, etc.

Es necesario tener en cuenta que las importancias hacia cada uno de los fac-tores pueden variar con el tiempo; por ello, será necesario hacer periódicasrevisiones del estudio. La segmentación por beneficios está orientada clara-mente hacia el mercado buscando identificar las necesidades y deseos de losconsumidores para satisfacerlos ofreciéndoles productos y servicios que pro-porcionen los beneficios deseados. Normalmente se emplea ad hoc, debidoal número ilimitado de preguntas que podemos hacer, buscando actitudes aaspectos concretos pensados por el responsable de Marketing y de estudiosde mercado.

b. Segmentación psico-demográfica. Este tipo de segmentación se va a cen-trar en los atributos personales del consumidor. Están basados en un largonúmero de preguntas sobre las actividades, intereses, opiniones, nivel derenta, lugar de residencia, estudios, religión, número de miembros de la fami-lia, etc. Este es uno de los procesos de segmentación más extendidos, ya quees fácil de usar y de interpretar. Además, muchas empresas (bancos, seguros,automóviles, telefonía, etc.) tienen acceso primario y sin coste a esta infor-mación. El problema radica en que estas bases son de clientes ya existentescuando el crecimiento puede encontrarse en los que todavía no lo son. Porello, hay empresas especializadas que comercializan segmentaciones genéri-cas en base a los parámetros más normales. El sistema PRIZM del grupo Cla-ritas trabaja, principalmente, con variables demográficas basadas en el códigopostal o lugar de residencia. Con el programa MOSAIC podemos tener unaciudad o una región dividida en base a los criterios establecidos y podremostrabajar en el segmento que más nos interese sabiendo cual es su localizacióngeográfica. El sistema VALS del grupo SRI está basado en actitudes psicológi-cas ante temas como el papel de la mujer, la libertad del mercado, la con-centración de poder, personalidad, etc. Trabajando con estas variables, el sis-tema segmenta en nueve tipos diferentes, cada uno con unas características propias.

Este tipo de segmentación es del tipo post hoc y es empleado en la defini-ción de estrategias de comunicación y publicidad, donde la faceta psicológi-ca tiene gran importancia.



c. Segmentación por el uso. En algunas ocasiones, el comportamiento pasa-do es el mejor predictor de las preferencias y un buen indicador del futuro.Los grandes consumidores de un producto representan una gran parte de lasventas del mismo y nos interesa controlarlos para evitar que se vayan a lacompetencia. Por otra parte, los usuarios ocasionales representan una opor-tunidad para fidelizarlos y aumentar nuestras ventas. Otra variable importan-te es la lealtad de los consumidores hacia nuestros productos medida por latasa de repetición en función de las compras. El fabricante puede estar inte-resado en incentivar este tipo de consumidores mediante descuentos, pro-mociones o ventajas especiales para evitar que caigan en manos de la com-petencia. Ejemplo de ello tenemos en las tarjetas de fidelización como la tar-jeta VIPS que premia con regalos y bonificaciones a los clientes leales.

Cuando un producto tiene varias posibilidades de uso, este tipo de segmen-tación también puede ser apropiada. Pensemos así en los diferentes usos ysegmentación que se podría dar a un servicio de telefonía móvil entre parti-culares o empresas, cada uno con usos diferenciados del mismo producto.

d. Segmentación por competencia. Hasta ahora, hemos buscado la definiciónde segmentación en base al individuo. Una alternativa es agrupar los pro-ductos que compiten en un determinado mercado y definir segmentos enbase a sus identidades. Este tipo de segmentación en realidad está definien-do el mercado. Así, en el mercado del automóvil tendríamos: los turismos,los deportivos, los todo terreno, los descapotables, los industriales, etc., enbase a atributos específicos de cada modelo. Esta estructura competitivapuede ser tomada también preguntando al consumidor cuáles son las alter-nativas que consideró al plantearse la compra del último producto. Así, si uncomprador de coches deportivos sólo se plantea la elección considerandocoches de este tipo y no otros, podemos decir que estamos ante diferentessegmentos del mercado.

D. Decisión de segmentación

Una vez que hemos visto que hay varias posibilidades de segmentación, la dudaestá en cuál elegir. Normalmente sólo elegiremos una de ellas como foco de traba-jo. Así, Lufthansa segmenta el mercado sobre la base del pasajero de negocios. AirEuropa, en cambio, lo hace pensando en el ocio y Virgin pensando en el precio.

La decisión de segmentación también puede proceder del cruce de dos o más tiposde bases. Así, podemos cruzar bases demográficas con psicológicas y completarlascon una segmentación por usos, teniendo una visión más completa, pero tambiénmás compleja. La dificultad del proceso está en asignar diferentes jerarquías a cadauna de las bases para llegar a la definición de nuestro segmento tipo.

El primer paso es obtener los datos sobre los cuales podemos diferenciar a los con-sumidores: actitudes, psico-demográficos, usos o competencia. Pongamos el casode una entidad financiera que quiera crear una tarjeta de débito para el pago de


pequeñas cantidades. El primer paso sería hacer una encuesta entre una base losuficientemente amplia de consumidores. En un primer nivel, la pregunta basepodría ser saber si los potenciales usuarios efectúan pagos al contado de pequeñosimportes; por ejemplo, menores de 10.000 pesetas y cuántos de éstos lo hacen.

El tipo de respuestas estaría preestablecido como: todos los días, cinco días a lasemana, un par de días a la semana y casi nunca. Finalmente, se les explicaría elconcepto de la tarjeta y se les preguntaría por su interés en adquirir una tarjeta deeste tipo con respuesta de: muy interesado, probablemente interesado y nada interesado.

En un segundo nivel de agregación trataríamos de segmentar a los posibles usua-rios en tres grupos, en función del interés mostrado en la adquisición de la tarjeta,y dentro de estos grupos diferenciados por la frecuencia de sus compras semana-les. Así, con una visión simplista a modo de ejemplo, tendríamos como segmentomás atractivo un grupo de consumidores interesados en adquirir la tarjeta y que rea-lizan habitualmente (más de 2 días a la semana) pequeñas compras.

El siguiente nivel de agregación consistiría en volver a segmentar ese grupo de per-sonas basándonos en parámetros psico-demográficos. De esta forma, podríamosdeterminar los perfiles tipo de nuestros clientes potenciales. A modo de ejemplo, elprincipal grupo podría estar formado por mujeres, amas de casa, de 30 a 60 años,urbanas, de clase social media, con dos hijos, casa propia, poseen tarjeta de crédi-to, etc. Esta delimitación nos va a permitir orientar de mejor manera nuestros esfuer-zos, conocer mejor a nuestros potenciales clientes y ajustar la proposición del pro-ducto que les queremos ofrecer.



Una vez que tenemos nuestro segmento, las alternativas básicas son cuatro. En pri-mer lugar, se puede estimar que no hay mercado en el nicho potencial que se quie-re cubrir con el producto. En segundo lugar, los datos pueden concluir que no hayun segmento claro, por lo que la decisión puede ser igual de atractiva para todos.En tercer lugar, el fabricante puede decidirse a segmentar y en cuarto lugar, seg-mentar y dirigirse a varios segmentos con la misma o distinta proposición. En cual-quiera de los dos últimos casos, los criterios que deberían ser tenidos en cuenta son:que el segmento sea cuantificable, significativo y alcanzable:

✔ Cuantificable: podemos medir su tamaño y características (edad, renta, lugarde residencia).

✔ Significativo: suficientemente grande para que el esfuerzo de segmentacióncompense las ventas que puede generar.

✔ Alcanzable: que se pueda llegar a él de una manera eficiente con las herra-mientas del Marketing mix.

E. Diseño del Marketing mix en función de la estrategia de segmentación

El diseño de una estrategia de segmentación debe ir unido al diseño del Marketingmix porque muchas consideraciones no pueden ser tratadas a posteriori. Así, si enla decisión de segmentación un factor clave es el reducido precio pero la estructu-


PROCESO DE SEGMENTACIÓN

Gráfico 11.

Contado> 10.000 ptas.

PagosSemanales

Contado< 10.000 ptas.

A crédito

Todos los días5 días a la semana2 días a la semanaCasi nunca

Interesado entarjeta

NadaPocoMucho

SegmentaciónSocio-demográfica

del grupo

✔ Sexo✔ Clase social✔ Hábitat✔ Ocupación

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ra de costes sólo tiene sentido con un precio alto para equilibrar altos costes de pro-ducción, todo el trabajo de segmentación no vale para nada. Es por ello que tienenque ir ambos perfectamente coordinados. Del responsable de Marketing depende-rá la decisión de emplear un análisis de segmentación, tomando como partida unproducto ya existente con las limitaciones que ello tiene o si bien prefiere identifi-car primero un nicho de mercado y crear un producto que se ajuste a ella. La rea-lidad en la mayoría de los productos de gran consumo está a medio camino y losproductos ya existentes o en desarrollo tratan de ajustarse a los segmentos identifi-cados para extraer, en la medida de lo posible, los beneficios de la segmentación.Otro caso es el de los servicios y algunos bienes industriales, que sólo alcanzan surazón de ser en la necesidad de un segmento con unas necesidades concretas, enel caso de los servicios, éstos tienen un coste de desarrollo y una rapidez alta, mien-tras que en los bienes de equipo, su naturaleza “a medida” les condiciona.



CONDICIONAMIENTOS DEL MARKETING MIX EN FUNCIÓN DE LASEGMENTACIÓN

Mercado masivoSegmentación Segmentación

individual múltiple

Definición de mercado Amplio número de Un solo grupo bien Dos o más segmentosconsumidores. definido. bien definidos.

Producto Producto y marca Un producto específico Una marca y/o productocomún para todo tipo de para ese segmento. específico para cada

consumidor. segmento.

Precio Un precio medio Un precio a medida del Distintos precios enasequible a todos. segmento en cuestión. función del segmento.

Distribución Masiva. La adecuada en función La adecuada en funcióndel segmento. del segmento y distintas

entre sí.

Promoción Medios masivos. Canales específicos para Canales específicos parallegar al segmento. cada segmento.

Estrategia Un programa de Atractiva para el Marketing mixMarketing uniforme y segmento en cuestión, a distintos para cada tipo

amplio para atraer a los través de un Marketing de segmentos. Lavariados tipos de mix especializado, pero estanqueidad de esosconsumidores. uniforme. segmentos es la clave

del éxito.

Cuadro 4.

MarketingMix

Segmentación

1.5. POSICIONAMIENTO Y MAPPING

Posicionamiento es el lugar que ocupa la marca o el producto en la mente del con-sumidor frente a la competencia. Para cada producto que va a ser comprado, el con-sumidor compara, juzga y selecciona en relación con los competidores y otorga acada producto una posición en su ranking personal. Este universo puede ser plas-mado en una gráfica en la que se puede observar la posición de los productos res-pecto a la competencia, el mapping.

Conocer la percepción que el consumidor tiene de nuestro producto y cómo loidentifica respecto a la competencia, es de una importancia vital a la hora de dise-ñar las estrategias del Marketing mix. La dificultad de este proceso radica en saberen base a qué factores el consumidor evalúa las marcas, ya que este proceso deevaluación se fundamentan en las percepciones del consumidor. Así, los elementosque influyen en las percepciones del consumidor pueden ser:

✔ El Marketing mix (precio, producto, publicidad).

✔ Influencias externas (competencia, factores económicos).

✔ Preferencias propias del consumidor (moda vs. clasicismo, practicidad vs.diseño).

Una dificultad añadida es el hecho de que, como la batalla va a tener lugar en lamente del consumidor, no basta con que las diferencias respecto a la competenciaexistan objetivamente, sino que éstas tienen que ser realmente percibidas comotales por el consumidor. Así, los factores claves para conocer este “mapa” en lamente del consumidor son:

✔ Qué dimensiones o atributos son tenidos en cuenta por el consumidor a lahora de valorar una marca, producto o servicio, y cómo las nombramos.

✔ Qué importancia tiene cada una de ellas.

✔ Cómo el consumidor elige en base a esa información.

1.5.1. El modelo de posicionamiento

Vamos a elaborar un modelo de posicionamiento y el consecuente mapping, queno es más que la plasmación gráfica de ese posicionamiento. Para ello vamos a verlas diferentes etapas que hay que cubrir.

A. Determinación de las variables y su importancia

Las dimensiones que tienen en cuenta los consumidores, la importancia de cadauna de ellas y cómo varían dependiendo del tipo de consumidor, son cuestionesbásicas que necesitamos despejar antes de iniciar la determinación del posiciona-


miento. Para ello, las dos herramientas principales que tenemos son: el contactodirecto con el consumidor y la experiencia profesional. Esta última nos va a per-mitir ganar tiempo y dinero si el grado de conocimiento del mercado es alto, peroel método más seguro es acudir directamente al consumidor.

El proceso comienza con grupos cualitativos de usuarios. En este primer nivel debe-mos cuidar que los grupos no estén sesgados (es decir, que no estén dominadospor un grupo que no representa la realidad) y que el número de usuarios sea sufi-ciente para extraer conclusiones. Asimismo, debemos tener en cuenta si nos que-remos dirigir a un segmento del mercado en concreto (por ejemplo, usuarios depasta de dientes o compradores de coches de más de 8 millones de pesetas), pues-to que los atributos también van a variar dependiendo del grupo de consumidoresal que nos dirijamos.

El diseño del cuestionario o la dirección de la dinámica debe ser responsabilidadcompartida del departamento de investigación de mercados y del departamento deMarketing.

Una vez definido el grupo, les pediremos que identifiquen los atributos principalesa la hora de elegir un producto y los elementos que les hacen rechazarlo (por ejem-plo, en una pasta de dientes: el sabor, el precio, que contenga flúor...).

El siguiente paso podría ser el pedir a los usuarios, que en base a esa serie de atri-butos elegidos, puntúen las marcas que hay en el mercado. De esta forma, tendre-mos una idea aproximada de la posición de nuestra marca con respecto a la com-petencia en cada atributo, mientras que la suma de las puntuaciones nos daría unhipotético ranking entre las marcas. Otra forma de realizar el estudio sería acu-diendo a estudios ya realizados en los que tenemos la información relevante, comopodría ser un estudio de satisfacción/insatisfacción entre las diversas marcas. Si que-remos hacer un proceso más rápido, también se puede realizar el mismo test acu-diendo a personal de la empresa que esté familiarizado con el mercado, aunque eneste caso el grupo no sería muy representativo.

Vamos a ver en el siguiente gráfico cómo sería la plasmación de estos resultados.




POSICIONAMIENTO POR ATRIBUTOS SIN PONDERAR

Gráfico 12.

60

50

40

30

20

10

0

Marca A

Marca B

Marca C

Marca D

Atrib

uto

1Atrib

uto

2Atrib

uto

3Atrib

uto

4Atrib

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5Atrib

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6Atrib

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7Atrib

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8Atrib

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9Atrib

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10

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11

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13

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Atrib

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20

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22

Atrib

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23

Atrib

uto

24

El problema que plantea esta primera aproximación es que no se tiene en cuentael distinto peso de cada uno de los factores. Así, en el ejemplo anterior, el hechode que una pasta proteja contra las caries puede tener mucha más importancia quela sensación de frescor en la boca y ser un elemento clave en la decisión de com-pra. Para determinar la importancia de cada uno de los factores, lo más acertado esacudir a grupos cuantitativos de consumidores. En este segundo nivel, lo que sepretende es depurar los atributos para poder concentrarnos en los que realmentenos interesan, que serán los que de verdad influyan en el proceso de compra. Si loque queremos es saber la posición relativa en general del producto, todos los ele-mentos deben ser tomados en consideración, en cambio si lo que nos planteamoses un cambio en la fórmula de la pasta de dientes, nos centraremos en atributosrelativos a las prestaciones del producto (sabor, frescor, limpieza...) y atributoscomo el tamaño o el precio no tendrán importancia.

En esta fase es importante la formulación del atributo para que sea igualmente per-cibido por el consumidor y nosotros. Así, el atributo “Bueno para toda la familia”puede ser entendido como una pasta básica que cubre las necesidades básicas detodos los miembros de la familia o bien como una pasta muy completa (anticaries,antisarro y con enjuague bucal incorporado) que soluciona las necesidades concre-tas de cada uno de los miembros. En el caso de que nos encontremos con un núme-ro de atributos demasiado grande, habrá que subdividir el estudio y empezar aagrupar los atributos en un número que sea manejable. Así si estuviéramos traba-jando en el posicionamiento en el mercado de automóviles podríamos incluir unatributo como “prestaciones” que incluyera atributos más específicos como acelera-ción, recuperaciones desde pocas revoluciones, adelantamiento, etc.

Una vez que tenemos reducidos los atributos en un número manejable, procede-mos a la ponderación de cada uno de ellos y los reducimos a un grupo de dimen-siones perceptuales. Para ello, la herramienta es el análisis de factores. Este proce-dimiento no es totalmente automático y lo que busca es concretar una serie dedimensiones (compuestas por atributos con diferente peso específico) que explicanla decisión de posicionamiento. Estas dimensiones reducen el número de elemen-tos y buscan ver cuáles son los más relevantes. Cada una de estas dimensiones agru-pa una serie de atributos con un peso específico. Como vemos a través del análisisde factores lo que tenemos son atributos que se van agrupando para formar dimen-siones que explican las decisiones de compra de los consumidores. El siguientepaso es dar nombre a las dimensiones ya que hasta el momento sólo tenemos unaserie de atributos agrupados que explican un porcentaje de las decisiones de com-pra. Las dimensiones van a tener dos polos que expliquen la variabilidad, así en elejemplo de pastas de dientes podríamos tener una dimensión en la que tendríamosun polo al que llamaríamos “especialistas/precio alto” en la que variantes específi-



cas para cada problema (encías, dientes sensibles, imagen de investigación científi-ca o precio alto), fueran los atributos decisivos en el proceso de compra, y seenfrentaría a otro polo que podría ser “familiar/en oferta” en la que los atributosprecio, ideal para toda la familia y fácil de encontrar de oferta, tuvieran una mayorponderación. Como hemos visto, cada dimensión tiene dos polos opuestos, así encaso de los automóviles a un polo con atributos “familia/practicidad” se le opondríaotro polo con atributos “juvenil/deportivo”. El análisis de factores sólo nos va a dargrupos de atributos y en qué medida éstos influyen en la decisión de compra. Nues-tro trabajo es ponerles un nombre lógico que agrupe esa serie de atributos.

TABLA CON LOS DIFERENTES ATRIBUTOS AGRUPADOS POR DIMENSIONES

ESPECIALISTAS/PRECIO ALTOBlanquea los dientesCalma el dolor/sensibilidadPreviene que las encias sangrenCombate la inflamación de enciasFAMILIAR/EN OFERTAAdecuado para toda la familiaHace el cepillado divertido para niñosSe puede comprar en ofertaTiene un alto contenido en fluorNo es caro

TERAPÉUTICORecomendado por dentistasAdecuado para toda la familiaCombate el sarroHay una variante específica para cada problemaCUIDADO BÁSICO/COSMÉTICODeja sensación de frescor en la boca y alientoContiene ingredientes naturalesBuen sabor

TRADICIONALNo es caraLimpia los dientesContiene ingredientes naturalesFRESCOR Buen saborDeja sensación de frescor en boca y alientoDeja sensación de limpieza en la bocaHace espuma

El objetivo final habrá sido el obtener un grupo limitado de dimensiones fácil deentender y que explique cómo los consumidores discriminan entre marcas. El siguien-te proceso será dibujar un mapa en función de las dimensiones más relevantes.


DIMENSIÓN 150% de las decisiones de compra se muevenpor atributos comprendidos en esta dimensión

DIMENSIÓN 230% de las decisiones de compra buscan losatributos englobados en esta dimensión

DIMENSIÓN 315% de las decisiones de compra son debidas aatributos incluidos en esta dimensión

Cuadro 5.

B. Mapping

Tras el proceso anterior tendremos agrupados todos los atributos en una serie dedimensiones que a través de medidas estadísticas nos informarán de su importan-cia para explicar las decisiones de compra. Es decir, iremos juntando las diversasdimensiones hasta encontrar aquellas que expliquen un mayor porcentaje de ladecisión de compra. Idealmente buscaremos agruparlas por parejas para crear unmapa en dos dimensiones y posicionar en ellas las marcas. También podemos rea-lizar un mapa con tres dimensiones, pero sería más complejo y de mayor dificultadde interpretación.

El proceso sería el siguiente: una vez tenemos las dimensiones ponderadas en fun-ción de su importancia hacemos un mapa en el que los ejes van a ser las dos fun-ciones con mayor peso específico. Así, en el caso de la pasta de dientes tenemostres dimensiones que van a explicar el 95% de las decisiones de compra: la dimen-sión 1 es responsable del 50% de las compras, la dimensión 2 explicaría un 30% yla dimensión 3 el 15% restante. Si empleamos las dos primeras podremos tener unmapa en el que están representadas el 80% de las decisiones, lo que nos dará unavisión lo más aproximada posible del mercado en mente del consumidor. El pro-blema puede aparecer cuando las dimensiones tienen entre sí unos valores muyparecidos, ello llevaría, bien a intentar una agrupación de dimensiones para acu-mular porcentajes de variabilidad, bien a considerar que en el mercado hay dife-rentes segmentos y cada uno considera un atributo distinto y que llevaría a consi-derarlos de forma separada. Éste podría ser el caso de compradores de automóvi-les en los que hubiera segmentos cerrados, así un comprador de “todo terreno”valoraría unos atributos que no serían tenidos en cuenta por el comprador de“deportivos” y viceversa.

Una vez tenemos las coordenadas que explican el mercado procedemos a situar enellas las marcas conforme a las puntuaciones reflejadas por los consumidores. Deesta forma, completamos el proceso y tenemos el mapa con las posiciones relativasde cada marca. En este momento, un sub-análisis podría ser el ver cómo varía laposición de las marcas dependiendo de si cogemos como base a los usuarios deuna de ellas. De esta forma, se podría tener dos mapas, uno “objetivo”, en el queaparece la foto real del mercado, y otro “subjetivo”, en el que aparece el mercadoa ojos del usuario de una marca específica. Ello es útil para considerar, por ejem-plo, oportunidades para ganar usuarios de otra de las marcas o cómo proteger anuestros usuarios de marcas de la competencia con un posicionamiento en sumente cercano al nuestro.




POSICIONAMIENTO DE PASTAS DENTALES

Gráfico 13.

Terapéutico

CUIDADO BÁSICOCOSMÉTICO

ESPECIALISTA/PRECIO ALTO

FAMILIAR/EN OFERTA

•Colgate

•Signal

•Close Up

•Licor del Polo

•Binaca

• Profiden

DIM

EN

SIÓ

N 2

DIMENSIÓN 1

Este gráfico nos va a dar una instantánea del mercado y de la posición relativa delas marcas de la competencia. También tiene una gran utilidad estratégica paracomprobar, contrastando con otros mapas históricos, si ha habido cambios en lasposiciones de las marcas y apreciar futuras amenazas de marcas moviéndose hacianuestra posición o para comprobar si estamos teniendo éxito en nuestra propiaestrategia de posicionamiento. El único requisito será la homogeneidad de los datosy el mantener dimensiones estables.

C. Grupos de usuarios

Hasta ahora nuestro estudio nos ha conducido a una imagen más o menos real delmercado, pero también tiene una gran utilidad a la hora de determinar oportuni-dades presentes. El hecho de que haya huecos libres en el mapa de posiciona-miento puede significar una oportunidad, pero también podría indicar que no hayapotencial de mercado en un producto posicionado en ese espacio. Para ello, unavez que tenemos las dos dimensiones clave bien definidas podemos volver a acu-dir a los consumidores para ajustar más donde se encontraría un producto ideal.

Así, ellos pueden crear su propio producto ideal en base a una serie de combina-ciones de las dos dimensiones. El objetivo final es agrupar consumidores que danuna importancia similar a las diversas dimensiones. Después de tabular los resulta-dos de los usuarios, los productos resultantes serían los siguientes:

Los datos de estos productos ideales se representan en la gráfica por medio de cír-culos. El tamaño de cada uno de estos círculos representa la importancia relativa decada uno de los grupos de usuarios que prefieren un ideal de producto. De estaforma, vemos que el producto ideal 1 tiene un gran atractivo para el 55% de losconsumidores y satisfaciendo plenamente esta necesidad se encuentran las marcasColgate y Signal. También podemos apreciar como Binaca se encuentra práctica-mente sola para satisfacer el segundo grupo en importancia, el de consumidoresque buscan un dentífrico muy terapéutico y poco familiar.



PONDERACIÓN DE LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS EN LA DIMENSIÓN 1

Terapéutico Familiar Consumidoresatraídos por

el producto ideal

Producto ideal 1 Medio Medio 55%

Producto ideal 2 Mucho Poco 20%

Producto ideal 3 Poco Mucho 25%

Cuadro 6.

Atributos

Productos

La utilidad de esta superposición de marcas con grupos ideales de producto es muygrande. En primer lugar, nos va a permitir identificar si hay marcas en el mercadocubriendo las necesidades de los consumidores y, si es así, quiénes son los com-petidores por cada grupo. En segundo lugar, nos permite saber cómo nuestra marcaestá cubriendo las necesidades de los consumidores y, en tercer lugar, nos va a per-mitir ver oportunidades no cubiertas por la competencia. Ante estas oportunidadespodemos tomar dos decisiones: reposicionar nuestro producto para ocupar esehueco de mercado potencial o bien lanzar un nuevo producto con ese posiciona-miento para apoderarnos de él.

1.5.2. Estrategias de posicionamiento

Una vez que ya tenemos determinado el mapa de las marcas y en qué posiciona-miento hay potencial de mercado, el siguiente paso es fijar la estrategia. Las consi-deraciones básicas que tenemos que observar son: beneficios y cuota de mercado,satisfacción del usuario, proposición única, posicionamiento en varios segmentos,crear una nueva dimensión y cambio de posicionamiento.


POSICIONAMIENTO DE MARCAS Y NICHOS POTENCIALES

Grafico 14.

TERAPÉUTICO

CUIDADO BÁSICOCOSMÉTICO

ESPECIALISTA/PRECIO ALTO

FAMILIAR/EN OFERTA

•Colgate •

Signal

•Close Up

Producto ideal 1

Producto ideal 3

Producto ideal 2

•Licor del Polo

•Binaca• Profiden

DIM

EN

SIÓ

N 2

DIMENSIÓN 1

A. Beneficios y cuota de mercado

El criterio para seleccionar un posicionamiento está basado en el beneficio a largoplazo y el retorno de la inversión. Si tenemos claro el posicionamiento que quere-mos lograr, en la mayoría de los casos es coneguirlo una cuestión de inversión. Así,invirtiendo la cantidad adecuada en desarrollo de producto para que cumpla consu función y la adecuada publicidad para hacérselo saber al consumidor podremosllegar a la posición deseada. Pero si los costes de hacerlo son demasiado altos y elprecio demasiado bajo los beneficios se resentirán. Por ello, el modelo de posicio-namiento nos va a permitir jugar con estas variables para saber dónde está el puntode equilibrio buscado desde el fabricante entre inversión y retorno.

También es necesario tener en cuenta la naturaleza dinámica de los mercados quehace que las marcas se muevan en el mapa reaccionando a nuestras acciones. Porello, una buena medida es anticipar posibles posicionamientos y su impacto en losbeneficios, así como posiciones alternativas ante reacciones de la competencia. Así,en el ejemplo de la pasta de dientes podemos ver en la figura anterior que posi-cionarnos en el ideal 2 nos obligaría a precios altos pero también a una cuota demercado menor y podríamos plantearnos posicionamientos alternativos jugandocon el retorno de la inversión a precios menores pero con mayores cuotas de mercado.

B. Satisfacción del usuario

Una forma fácil de lograr el posicionamiento deseado es utilizar la publicidad paralograr la imagen que nos llevará a la posición buscada. Así, por ejemplo, en el grá-fico de posicionamiento podríamos introducir una nueva pasta de dientes con unposicionamiento muy terapéutico y lograr que los consumidores atraídos por eseconcepto prueben el producto. Pero si el producto no cumple con las expectativascreadas en los consumidores a través de nuestra campaña nos encontraremos conque los consumidores bajen ese posicionamiento de nuestro producto a cotasmenores, con una repetición nula, condenando el éxito de nuestro lanzamiento. Porello, un elemento clave antes de lanzarnos por un posicionamiento es asegurarnosque el producto va a cumplir con lo que se espera de ese posicionamiento. Esimportante tener en cuenta que una vez que el consumidor posiciona un productoen el mercado y se ha formado su percepción es muy difícil cambiarla.



C. Proposición única

Si somos capaces de desarrollar una ventaja competitiva única en una dimensión deimportancia para el mercado, podremos disfrutar de una posición de privilegio encuota de mercado y beneficios. De esta forma, nos diferenciaremos de la compe-tencia generando utilidad para nuestros consumidores y beneficios para nosotros.Para ello, es necesario que una vez hayamos identificado nuestra ventaja competi-tiva, dirijamos nuestros esfuerzos de publicidad, diseño, servicio, distribución y pre-cio hacia ella. Si somos capaces de lograr esa coherencia en la comunicación al con-sumidor de nuestra proposición única entonces podremos disfrutar de una envidia-ble posición en el mercado.

Una vez logrado, mantener ese posicionamiento se convertirá en la prioridad denuestra estrategia. Como los competidores intentarán igualarnos en esa dimensión,nuestros esfuerzos deberán estar enfocados en mantener la distancia frente a loscompetidores. En el caso de la pasta de dientes si la clave está en pastas terapéuti-cas que solucionan problemas específicos, pondremos nuestros esfuerzos en lainvestigación de nuevas fórmulas que cubran mejor las necesidades del consumidoro que satisfagan problemas no cubiertos por otras pastas en el mercado, mante-niendo el liderazgo y la imagen de desarrollo e investigación. A la vez, nuestraestrategia de comunicación irá siempre dirigida a mantener esa imagen de investi-gación y soporte científico.

Un ejemplo de cómo esa proposición única puede mantenerse, expandirse y seraltamente rentable es cómo Danone ha logrado posicionar sus yogures como ali-mentos sanos. Esta bandera de la “salud” ha permitido a Danone ampliar enorme-mente su base de usuarios en un producto tradicionalmente considerado comoinfantil y que ahora sea tomado como un elemento clave en la dieta o en el inten-to de mantener la figura o una dieta sana. Sin abandonar nunca ese posiciona-miento de productos sanos, Danone ha podido entrar en otras categorías o crearnuevos productos en los que el concepto de sano y su posicionamiento son alta-mente relevantes para el consumidor.

D. Posicionamiento entre segmentos

La realidad del mercado es que a pesar de los diferentes segmentos, los consumido-res a menudo pasan de uno a otro, se exponen a diferentes medios o compran endistintos canales. Por ello, en ocasiones, nuestro posicionamiento va a entrar en con-flicto. Así, una pasta de dientes terapéutica y que se vende a alto precio se encontra-rá con que si es promocionada por un hipermercado su precio puede ser similar alde pastas más generalistas, perdiendo percepción terapéutica. Una forma de evitarloes tener diferentes marcas en cada segmento. Así, el fabricante de coches Honda com-pite en el mercado americano de automóviles con la marca Honda en el segmentomedio y Acura en el segmento alto, manteniendo incluso una red de distribuciónseparada para evitar contaminación entre ambas. Otra estrategia de posicionamiento,en cambio, es mantener una marca paraguas a través de los segmentos y luego apro-vecharlo en cada uno de ellos de forma específica. Así, Mercedes, además de cochesde lujo, comercializa vehículos industriales, pero mantiene estrategias de publicidadseparadas y dirigidas a cada segmento específico y con concesionarios también sepa-rados, pero manteniendo la imagen de líder y calidad en cada segmento.


E. Nuevas dimensiones

La propia dinámica de los mercados hace que éstos cambien, dando lugar a la entra-da de nuevas dimensiones en el proceso de posicionamiento. Así, en el mercado delautomóvil, a primeros de los 70, la crisis del petróleo hizo que el atributo de eco-nomía que hasta entonces no había tenido importancia se convirtiera en una de lasdimensiones clave. En este sector en los 90 el factor seguridad apareció con fuerzacomo determinante en el proceso de compra haciendo que los fabricantes montaranequipos de ABS y airbag para no quedar fuera de la mente del consumidor. Comovemos en estos ejemplos, la mayoría de las nuevas dimensiones tienen su razón deser en innovaciones de producto que buscan satisfacer nuevas necesidades del con-sumidor. El resultado de la innovación se traduce en ocasiones en un reposiciona-miento dentro de la estructura existente, así un restyling o rediseño de la carroceríapuede dar a un coche una apariencia juvenil ganando posiciones en esa dimensión.

F. Cambio de posicionamiento

Anteriormente hemos alertado de la dificultad de cambiar de posición en unasdimensiones establecidas. La dificultad del proceso reside en que estamos jugandocon las percepciones del consumidor y cambiarlas es tremendamente trabajoso ycaro. El movimiento a través del mapa es posible siempre y cuando estemos hablan-do de movimientos menores para situarnos más cerca de la competencia en deter-minados atributos o para entrar en nuevas oportunidades cercanas. La dificultadradica cuando queremos hacer movimientos amplios con productos o marcas cuyapercepción ya está establecida en la mente del consumidor. Así, si una pasta dedientes está percibida como generalista y económica, no puede pretender reposi-cionarse de la noche a la mañana como especialista y ser vendida a alto precio yaque fracasaría irremisiblemente. La solución podría ser el lanzamiento de nuevasversiones más específicas que completasen la gama y fuese vendidas a un alto pre-cio. De esta forma, la marca podría ir labrando una imagen de calidad y de desa-rrollo técnico que puede ser asimilada poco a poco por el consumidor. Asimismo,la comunicación en publicidad de esas versiones debería separarse de la marcamadre. En muchos casos la opción más rápida aunque también más cara es lanzaruna nueva marca en el mercado para ocupar esa posición.

Ejemplos de cambio de posicionamiento exitoso es el paulatino cambio llevado acabo por el fabricante de coches BMW, que gracias a ir subiendo sus estándares decalidad ha logrado que sus coches sean comparados de tú a tú con su rival Merce-des, que desde siempre se había caracterizado por un lujo y un refinamiento supe-rior, sin haber perdido la deportividad que siempre le ha caracterizado. Esta com-paración parecía impensable años atrás, pero la tenacidad de BMW y su homoge-neidad en la comunicación y en las mejoras de producto ha dado su fruto mientrasque Mercedes no ha podido mantener su posición de superioridad en toda la gama,perdiendo ventas y cuota de mercado en favor de BMW.



1.6. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

El hablar detenidamente de los atributos del producto podría llevarnos un capítuloentero de este manual. Por ello, vamos ha centrarnos en los elementos más signifi-cativos y que pueden tener una mayor importancia a la hora de tomar decisiones.

1.6.1. Envase

La importancia del envase va a variar enormemente. Así, en el caso de los serviciosno hay envase como tal, pero aspectos como el entorno en que se desarrolle el ser-vicio o la calidez del ambiente en que éste se desarrolle son de gran importancia.En el caso de productos convencionales la importancia del envase puede ir desdeuna mera protección en tránsito (en el caso de un televisor) a una herramienta parala venta (como ocurre con muchos bienes de consumo). Por envase nos referire-mos al diseño y ejecución del contenedor o envoltorio del producto. Para ver laimportancia que puede llegar a tener el envase baste decir que un hipermercadotiene más de 20.000 referencias y que en una visita convencional un compradorpuede llegar a pasar por delante de casi 1.000 referencias al minuto. Es por ello queen muchos casos va a ser el envase lo único que pueda llamar la atención del com-prador asumiendo la función de autoventa del propio producto. Adecuadamentediseñado el envase, puede ser una fuerza motivadora de la compra y consumo delproducto. Es el envase lo que en muchos casos hace la promesa de ofrecer algomejor que la competencia.

Las funciones del envase pueden ser descritas como: protección, promoción, infor-mación y beneficios. Por protección entendemos tanto la protección natural con-tra la evaporación, el vertido o el daño físico al producto, como la protección paraasegurar la calidad o la seguridad del producto (pensemos en envases con cierre deseguridad para niños o aquellos que van envasados al vacío). Junto con la funciónde protección del producto el envase también ha tomado recientemente una fun-ción de protección al medio ambiente. De ahí, la obligatoriedad de fabricar enva-ses reciclables y biodegradables. Este punto ha llegado a ser de tal importancia queen muchos países europeos los consumidores van a marginar los productos conenvases no ecológicos o que emplean envoltorios innecesarios.

Con la función de promoción, el envase tiene que llamar la atención del consu-midor e incitar la compra del producto desde la estantería, para, una vez en casa,fomentar el consumo y estimular la recompra. La función de promoción tiene comomisión el facilitar la identificación para hacer más sencilla la lealtad y la recompra.Esto es entendido por muchas marcas blancas que al no poder competir en calidadcon las marcas líderes adoptan unos envases casi idénticos para favorecer la confusión.

Finalmente, la función de información del envase es importante al contener datosútiles para decidir la compra (por ejemplo, contiene vitamina C) o por imperativolegal. Así, en la función de información se incluye la lista de ingredientes, instruc-


ciones de uso, recetas, advertencias, información nutricional, tamaño, sabor, etc.Todas estas necesidades de comunicación hacen necesarias grandes dosis de crea-tividad a la hora de diseñar el envase.

Por la función de beneficios entendemos cómo un envase es determinante en laestructura de costes de un producto. Así, un envase puede ahorrar mucho dinero oencarecer sus costes. Ejemplo de lo primero lo tenemos en la multinacional Proc-ter&Gamble, que unificando los envases de sus champús H&S, Vidal Sassoon y Pan-tene, variando el color y la etiqueta para distinguirlos, genera grandes ahorros, dis-minuye complejidad y facilita la reducción de stocks. En el otro polo tenemos losperfumes en los que el coste de la botella de cristal en muchos casos excede el delpropio perfume que alberga. También el caso de envases promocionales o familia-res suponen un ahorro para el fabricante que se traslada a un precio más competi-tivo para el consumidor.

A. Diseño del envase

La imperatividad de criterios, como el paletizado, la configuración de la línea deproducción o el apilado de productos en la estantería suponen las principales barre-ras a la hora de diseñar un envase. Cada vez son más los criterios funcionales y nolos artísticos los que priman a la hora de dictar las líneas maestras en el diseño deun envase. Pensemos, por ejemplo, en las latas de refrescos, los tetra-briks o lasbotellas de vino, que con diseños prácticamente idénticos sólo dejan a la decora-ción la posibilidad de distinguir unas marcas de otras. Adicionalmente, una exten-sión en la línea de productos lleva consigo una necesidad de identidad con la fami-lia de la que deriva. Así, un nuevo sabor de una línea de zumos de fruta sólo podráser distinguido por el color, manteniéndose inalterados el resto de los elementos. Eldiseño del envase de un producto enteramente nuevo requiere en cambio grandesdosis de libertad para crear un envase que ofrezca una identidad propia y una visi-bilidad propia mientras comunica el carácter y beneficios del producto.

Sin duda alguna, la tarea más difícil es el rediseño de un producto. Parece razona-ble adaptar el envase a los cambios de la competencia y a los nuevos estilos de losconsumidores. Pero crear ese aspecto actual sin renunciar a la herencia que ha pres-tigiado al producto es una tarea que difícilmente podrá ser realizada por cualquie-ra. Sin ese cuidado o la experiencia de profesionales se pueden derivar daños a laimagen, reputación y ventas del producto. En muchos casos, un buen diseño per-manece inalterado en el tiempo sin un modelo claro que lo mejore. Ejemplos deello lo tenemos en la botella de Coca-Cola, en el paquete de cigarrillos Lucky Strikeo en las latas de sopa Campbell, que cubren el paso del tiempo sin un modelo quelos sustituya.



GUÍA PARA DESARROLLAR BUENOS ENVASES

1. La decisión final y el control de la operación deben corresponder al departamento de Marketing.

2. Un equipo compuesto por personas de otras áreas como producción y ventas asegura unresultado más satisfactorio.

3. Debe seguirse un proceso secuencial en el desarrollo del envase.

4. Idealmente el desarrollo del envase debe realizarse a la vez que el desarrollo del producto.

5. Las necesidades de los consumidores y canal de distribución van a dictar una gran parte delproceso.

6. No se debe cambiar el envase por el mero hecho de cambiar.

7. Los cambios deben introducirse de golpe y no gradualmente.

8. Debe tenerse siempre en cuenta el impacto en la estructura de costes del producto.

9. El envase debe ser siempre evaluado por parte de los consumidores antes de tomar unadecisión final.

10. Deben siempre tenerse en cuenta los envases de la competencia y tendencias del mercado.

Antes de enfrentarnos a la tarea de cambiar el envase debemos responder a trescuestiones básicas:

✔ ¿Es el cambio realmente necesario?

✔ ¿Cumplirá el cambio de envase el objetivo de Marketing que nos hemos propuesto?

✔ ¿Vamos a hacer la inversión necesaria para maximizar el cambio de envase?

Para ello deben evaluarse cuidadosamente todos los elementos, desde medir lasreacciones del consumidor ante el nuevo envase hasta las consideraciones econó-micas de hacerlo. Un ejemplo de un cambio de envase desastroso que podía haber-se evitado fue el realizado en la marca Profidén. Profidén fue la primera marca depasta de dientes en prescindir de la caja de cartón y colocar el tubo en posiciónvertical (boca abajo). Aparentemente todo eran ventajas, el tubo vertical permitíaque la pasta bajara mejor y no se hacía necesario arrugar el tubo, se reducían loscostes al prescindir de la caja de cartón, era por ello más ecológico y al comerciole ocupaba menos espacio. La realidad fue que al perder el cartón era más difícilde apilar (las cajas de cartón formaban bloques enteros mientras que los tubos deProfidén no se podían poner unos sobre otros), además, los tubos se giraban fácil-mente y perdían la identidad de la etiqueta frontal y finalmente eran menos esta-bles y el consumidor los tiraba al intentar cogerlos, por todo ello el comercio empe-zó a marginarlo en la estantería agravando el problema de visibilidad. Respecto alconsumidor, la presencia en la estantería era menor cuando se comparaba lado a


Cuadro 7.

lado con la caja de cartón, por lo que percibía que contenía menor cantidad renun-ciando a su compra. El impacto fue de tal calibre que Profidén vio reducida su cuotade mercado prácticamente a la mitad y la pérdida de volumen nunca compensó losahorros de haber abandonado la caja de cartón.

Antes hablamos de la necesidad de contar con especialistas en la realización delenvase. Las tareas de creación del envase deben ser realizadas por el departamen-to de diseño de la propia compañía, una agencia externa, la agencia de diseño delproveedor del envase o el propio departamento de Marketing de la compañía. Elresultado de sus esfuerzos, un nuevo envase, tiene que añadir valor al producto, serfácilmente reconocible y ser económico de producir y llenar.

EL DISEÑO COMO ACTIVO PARA EL PRODUCTO

1. Mejora el conocimiento de marca y su identificación frente a la competencia.

2. Actúa como atractivo impulsor de compra en el mismo momento de la decisión de compra.

3. Comunica eficazmente el posicionamiento de la marca.

4. Genera percepción de calidad y facilita la lealtad.

5. Aumenta el eco de los esfuerzos de publicidad y comunicación.

6. Genera confianza y reconocimiento.

7. Da credibilidad y fuerza de convicción a los productos.

8. Comunica una percepción diferenciadora de valores.

9. Fortalece la imagen corporativa.

El color desempeña también un papel importante en el diseño del envase. No hayduda que colores como el dorado o el plateado tienen connotaciones de eleganciay prestigio y con ese fin lo emplean marcas como Pantene, el tabaco Benson&Hed-ges o el turrón 1880. Los consumidores tienen reacciones emocionales a los colo-res. Así, en las bebidas refrescantes, el color rojo es asociado con la cola, o el azules el color más empleado en los after shaves masculinos. Un ejemplo de la impor-tancia del color es como el ginger-ale de Canada Dry aumentó sus ventas un 25%cuando pasó del rojo al blanco y verde.



Cuadro 8.

Otro ejemplo significativo es el estudio realizado por una marca de detergentes.Fueron presentados a los consumidores tres envases iguales en la forma; uno com-pletamente amarillo, otro completamente azul y un tercero azul con destellos enamarillo. Se les pidió a los consumidores que probaran los productos, que conte-nían el mismo tipo de detergente, y que dieran su opinión. Los consumidores queprobaron el detergente amarillo lo identificaron como demasiado fuerte y que daña-ba la ropa. Sobre el azul notaron que era demasiado suave y no quitaba bien lasmanchas. En el tercer envase todos estuvieron de acuerdo que era el mejor y logra-ba el equilibrio perfecto entre limpieza y suavidad. Pese a que el detergente era elmismo las percepciones fueron distintas.

La función del envase también es la de hacer destacar el envase en la estanteríaentre todos los de la competencia. El rojo, por ejemplo, tiene un gran poder deretención y en él están pintadas la mayoría de las señales de promoción (33% gra-tis, nuevo tamaño, envase familiar...). Adicionalmente hay que tomar en cuentadetalles como la distancia a la que el consumidor verá el producto que hace que,evaluado a la distancia que lo verá el consumidor, un diseño que parecía correctose vuelve una masa ininteligible.

COMBINACIONES ADECUADAS DE COLORES (TEXTO/FONDO)

Negro/Amarillo Rojo/Blanco Blanco/NegroAmarillo/Negro Azul/Amarillo Verde/AmarilloNegro/Blanco Azul/Blanco Negro/AnaranjadoBlanco/Azul Verde/Blanco Rojo/Amarillo

1.6.2. Marca

Por marca podemos entender el nombre, símbolo o diseño que sirve para identifi-car los productos para el consumidor y para la competencia. La marca es el medioque sirve para distinguir nuestros productos de los de la competencia y sin ellos noexistiría la publicidad, la lealtad de compra o la compra repetida. Adicionalmente,la marca es una garantía de consistencia en la calidad. Es tal la importancia de lamarca que las tradicionales marcas blancas de las cadenas de distribución ya no son“blancas” sino que se les ha creado su propia imagen como los electrodomésticosFirst Line, que es la marca blanca de los hipermercados Pryca.

Cuando nos enfrentamos al problema de elegir el nombre para un producto tene-mos dos opciones básicas: marca individual o marca “paraguas”. Por marca para-guas entenderemos cuando la compañía emplea el mismo nombre en todos los pro-ductos de su línea distinguiéndolos sólo por el nombre de la variante. Podemos vercomo Campbell va a usar ese nombre en toda su línea de sopas, distinguiéndolassólo por el nombre genérico, así tenemos “sopa de rabo de buey” o “crema de lan-


Cuadro 9.

gosta”. De la misma forma, Vicks emplea ese nombre como paraguas de sus pro-ductos: inhalador, spray nasal o vaporub. Otros ejemplos de ello son turrones ElAlmendro (con las variantes yema, jijona, alicante) o Danone (llamando a sus ver-siones por el genérico flan, yogur natillas...).

Un nombre paraguas tiene la ventaja de un reconocimiento inmediato, beneficián-dose del halo que desprende la reputación establecida de la marca. Así, un pro-ducto nuevo lanzado por Danone (requesón Danone) es asumido inmediatamentecon las connotaciones Danone de calidad y salud.

Esta facilidad en la transmisión de la calidad ha llevado a algunas marcas demasia-do lejos, intentando extender la franquicia de la marca. Así, si el consumidor pier-de la referencia de la marca que le dio nombre con el nuevo producto, el esfuerzose saldará con un desgaste inútil de la marca establecida. Así, no tendría sentidoque Danone pusiera su nombre si entrara en los derivados cárnicos con chorizosDanone. Esto mismo no fue entendido por Campbell cuando lanzó bajo su nombreuna salsa de tomate para pasta. El producto fracasó al entender que Campbell erauna buena marca de sopas, no de salsas. Posteriormente, el mismo producto fuelanzado al mercado con el nombre de Prego y obtuvo un gran éxito.

De la misma forma que el nombre de marca, puede extender la reputación de lamarca también puede contagiar los problemas a toda la línea. Si una compañíadecide dar el mismo nombre a toda su línea de productos no le queda margen parael error, ya que el problema salpicaría a toda la línea. Así, imaginemos que un cono-cido fabricante de electrodomésticos (Sony, Phillips, Panasonic...) produjera un artí-culo defectuoso y que éste explotara. Inmediatamente, todos los artículos delmismo fabricante identificados con su marca sufrirían un parón en las ventas.

Este riesgo no existe para aquellos fabricantes que deciden dar a cada producto unnombre e identidad propia. Así, compañías como Procter&Gamble han podidoresarcirse de fracasos sonados sin salpicar a los productos existentes o dañar el futu-ro. Cuando la multinacional americana fracasó con el lanzamiento de la línea de fija-ción Red Line, nada impidió que al año siguiente lanzara la línea de fijación Pante-ne con un gran éxito. De la misma forma, Lever fracasó espectacularmente con suproducto Skip Poder y el escándalo no sacudió al resto de productos de la multi-nacional anglo-holandesa.

El problema de las marcas individuales reside en el esfuerzo inicial necesario paradotar a una marca de una imagen nueva de la nada. Adicionalmente, esta continuanecesidad de crear nuevas marcas lleva consigo también el esfuerzo de crear nue-vos nombres. Además, en un entorno global, estos nombres tienen que sonar bien



o al menos no tener connotaciones negativas en todos los países. Así, ejemplos denombres que tuvieron que ser cambiados tenemos como en Latinoamérica Chevro-let tuvo que cambiar el nombre de su modelo Nova por obvias razones (un cocheque no va) o como Mitsubishi cambió en España el nombre de su todo terreno Paje-ro por uno menos escandaloso como Montero. Pensemos en la imposibilidad demarcas españolas como whisky Dyc o la cerveza Damm de exportar los productoscon ese nombre a países anglosajones.

Emplear marcas individuales va a permitir a las compañías entrar en la misma cate-goría con varios productos, pudiendo segmentar y posicionar cada producto con supropia identidad. Pensemos en los detergentes Dash y Ariel o Elena y Colón, ambosde Procter&Gamble y Benckiser respectivamente y que permiten competir en dossegmentos distintos de la misma categoría. Si no usaran marcas individuales suentrada en el mercado estaría limitada a un sólo producto y perderían oportunida-des de segmentar. Esta estrategia va a permitir diferentes precios y estrategias delMarketing mix para atacar mejor al segmento que desean conquistar.

Ventajas residuales de las marcas individuales son que permiten lanzar y retirar delmercado productos con fines de pruebas o de evaluación, sin dañar la reputaciónde la marca. Adicionalmente en la propia organización esa pluralidad de marcasfomenta la competitividad interna.

Una tercera posibilidad es emplear una mezcla de las dos estrategias antes referidasusando el nombre del fabricante y además el nombre individual. Ejemplo de ello lotenemos en los fabricantes de coches que asocian siempre el nombre de marca almodelo, así tenemos el Seat Ibiza, el Ford Fiesta, Renault Clio... Esta estrategia buscacapitalizar el reconocimiento de marca genérica y amplificarla con la distintividadde la marca individual. El problema reside en que sigue sufriendo de los problemasque se pueden extender a toda la línea a la vez que requieren una inversión altapara darle su propia individualidad.


En la gran mayoría de los casos, las estrategias de producto van a tener que ver conproductos ya existentes en el mercado. El responsable del producto se encontraráentonces con un producto o una serie de ellos en distintas fases de su ciclo de vida.Ya vimos, anteriormente, el modelo de ciclo de vida y las consecuencias que de élse podían extraer a la hora de establecer políticas de producto. Como hemos visto,las propias dinámicas de los mercados, las acciones de la competencia y el cambiotecnológico van a dictar en muchos casos la necesidad de un cambio en la políticade producto. Vamos a adoptar un enfoque más general viendo las diferentes alter-nativas que se le plantean al responsable del producto, bien porque haya llegadorecientemente a esa responsabilidad, bien porque haya decidido realizar una audi-toría de producto.

La auditoría de producto es una técnica que debería ser usada más a menudo paraevaluar la salud de los productos a nuestro cargo y que nos llevaría a la conclusiónde qué productos deberían ser mejorados, modificados o eliminados. La auditoríade productos debería formar parte de la regularidad del trabajo de un responsablede producto, igual que lo es la presentación del Marketing plan o del análisis delnegocio al final de cada año. No vamos a entrar ahora en las diversas técnicas deauditoría de producto ya que no hay ningún método mejor que otro. Lo importan-te es analizar en profundidad y con la mayor objetividad posible la evolución pasa-da y el futuro de nuestro producto y el mercado, tomando cuidado en analizar todaslas variables realmente relevantes en nuestro negocio. La plasmación de este análi-sis puede hacerse a través de una tabla DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades) que será fácilmente comprensible de un vistazo, para luego plas-mar las decisiones consecuentes en unos OGSM (Objetivos/Goles/Estrategias/Medidas) que nos ayudarán a mantener el rumbo fijo en nuestras decisiones del día a día.

2. POLÍTICAS BÁSICAS DE PRODUCTO



Cuadro 10.

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE A LA HORA DE PLANTEAR LA AUDITORÍA DE PRODUCTO

1. ¿Puede tener nuestro producto nuevos usos? ¿Podemos abrir nuevos mercados para nuestroproducto?

2. ¿Goza nuestro producto de una identidad de marca fuerte?

3. ¿Podemos expandir la categoría para hacer entrar nuevos usuarios?

4. ¿Podemos ampliar el target de nuestro producto para llegar a más consumidores? ¿Hay seg-mentos de consumidores que podrían estar interesados en nuestro producto?

5. ¿Cómo podemos transformar las desventajas en ventajas?

6. ¿Sabemos como influye el precio en las ventas y beneficios de nuestros productos? ¿Pode-mos subir o bajar el precio y que los beneficios aumenten?

7. ¿Podemos aprovecharnos de nuestra tecnología, instalaciones, distribución, etc., para exten-der nuestra actividad?

8. ¿Podemos vender nuestro producto de una forma más efectiva cambiando el posicionamiento?

9. ¿Podemos explotar una moda o tendencia social en nuestro favor?

10. ¿Podemos hacer crecer las vías de distribución de nuestros productos?

Vimos también, anteriormente, las ventajas de segmentar y posicionar nuestros pro-ductos, por lo que tampoco incidiremos en ello, ya que lo consideramos elementosbásicos de una política de producto. Vamos ahora a analizar las posibles decisionesque podemos tomar relacionadas con nuestros productos, resumidas en cinco accio-nes básicas.

2.1. NO HACER NADA

Aunque pueda parecer un disparate, esta estrategia es seguida en la mayoría de lasempresas, y en muchos casos con muy buenos resultados. Lo importante de estadecisión es que se haya tomado después de un análisis riguroso de la situación. Unproducto que tiene éxito y que está bien posicionado no necesita cambiar nada,sólo pequeños ajustes como puede ser el renovar la campaña de publicidad. Unode los casos más claros lo tenemos en Coca Cola, donde no haciendo nada más quemantener la imagen de marca y el producto, se mantiene como líder indiscutible debebidas refrescantes, y cuando la marca decidió cambiar de fórmula el fracaso fuetan grande que tuvieron que volver a la anterior dejando las cosas como estaban.

Siguiendo esta política lo que no podemos hacer es caer en la dejadez y en la faltade planificación, ya que un cambio en el entorno podría dejar totalmente expuesta ala marca y que sea demasiado tarde cuando se quieran tomar acciones correctoras.


2.2. REPOSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS

Como vimos anteriormente, el posicionamiento de un producto tiene mucho quever con la percepción que se tiene de él. Es por ello que un cambio en la percep-ción del mismo sin que tengan lugar cambios reales, puede llevar a un cambio deposicionamiento a un segmento más sólido en el mercado. Este cambio viene moti-vado bien porque el posicionamiento actual haya quedado obsoleto, bien por undeseo de diferenciarse de la competencia o por cubrir segmentos más atractivos. Yavimos, cuando hablamos del posicionamiento, las técnicas a seguir y las limitacio-nes del cambio de posicionamiento, por lo que nos remitimos a ellas. Un cambiode posicionamiento implica la determinación de un concepto y el desarrollo de unaestrategia adecuada para comunicarlo. Un ejemplo claro de este posicionamiento escomo la cadena de grandes almacenes El Corte Inglés cambió su posicionamiento,ya que la percepción del consumidor era de tienda generalista y poco especializa-da, por ello lanzó una nueva campaña destinada a cambiar su imagen bajo el lema“Especialistas en ti”, donde se daba un giro y volvía la generalidad en especialidad.La cadena seguía siendo la misma y el cambio se redujo a crear pequeños aparta-dos dentro de cada planta con marcas concretas a modo de pequeñas boutiques.

Otro ejemplo de cambio de posicionamiento sin cambio de producto lo tenemos encómo el champú Jhonson's para niños buscó una base de usuarios mayor al posi-cionarse como un champú suave que también podía usarse por los mayores que selavaban frecuentemente el pelo. De esta forma entraba en un segmento de merca-do mucho mayor sin ningún cambio tecnológico que implicara altos costes, sólouna nueva campaña de publicidad.

2.3. MEJORA DE PRODUCTOS

Con mejora del producto nos referimos al cambio en los atributos físicos del pro-ducto: su color, sabor, envase. Estos cambios deben obedecer, bien a un cambio enla tecnología para distanciarnos o igualar a la competencia, bien en un cambio moti-vado para atraer nuevos consumidores a nuestro producto. Así, tenemos como sien la banca una entidad anuncia una bajada en los tipos de interés de los créditoshipotecarios, en seguida será imitada por otras entidades que ajustarán sus produc-tos hipotecarios al nuevo tipo de interés. También vemos cómo en mercados comoel de la informática, las marcas están enzarzadas en un continuo cambio de pro-ductos y nuevos lanzamientos motivados por las nuevas tecnologías. Para atraernuevos consumidores tenemos el caso de Cola Cao Light que con un producto tra-dicional crea una nueva variante que atraiga a consumidores adultos, pero elimi-nando la barrera de las altas calorías.



En muchos casos, las mejoras de producto son imperceptibles para los consumido-res, pero van a permitir al fabricante tener una excusa para una nueva campaña depublicidad que atraiga nuevos usuarios para conseguir nuevas promociones con elcomercio y para, en definitiva, llevar cierta novedad a la marca. En muchos casos,los fabricantes de automóviles realizan lo que se llama un “re-styling” que no con-siste más que en cambiar pequeños elementos estéticos del vehículo (nuevo fron-tal, cambios en el salpicadero, más equipamiento, etc.) para volverlo a relanzar des-pués de unos años de permanencia en el mercado. Ejemplo de ello lo tenemos enel relanzamiento del Peugeot 106 que ha tenido lugar en 1996 tres años después desu aparición en el mercado.

Otro tipo de cambio en el producto puede ser el ligado a los elementos que lo ro-dean. Así, en el caso de un coche sería la ampliación a tres años de la garantía, yen un supermercado el establecimiento de la posibilidad de compra por teléfono oenvío gratuito a casa.

Lo que debemos perseguir con estos cambios es una relevancia por parte del con-sumidor, es decir, que perciba algo nuevo en nuestro producto y que esa novedadle importe, ayudando a nuestra marca a distanciarse de la competencia o a tomaruna imagen de novedad frente a la anterior obsolescencia.

2.4. EXTENSIONES DEL PRODUCTO

Las extensiones de productos representan aproximadamente el 80% de las noveda-des en los productos. La motivación es variada, desde llenar nichos de mercadoinexplotados o maximizar la capacidad de producción de la planta, a hacer frentea la competencia. Estos cambios pueden incluir desde un nuevo sabor de un yogura un tamaño familiar en un champú. Las extensiones de producto representan laopción menos arriesgada para la compañía, ya que puede aprovechar tanto el nom-bre de la marca y su prestigio como muchos elementos del proceso productivo.Pensemos, por ejemplo, en un coche originalmente concebido como cuatro puer-tas, que luego da lugar a una variante coupé con sólo dos y a una variante familiar.Todos estos cambios son relativamente sencillos de producir al tener un mismopunto de partida.

Cuando el producto está firmemente establecido en el mercado, la extensión haciaotros segmentos es más fácil si podemos transmitir el mismo concepto. Así, tene-mos como el gel de ducha Sanex logró un gran éxito comercial gracias a su posi-cionamiento de “piel sana”, después entró también con éxito con el mismo posi-cionamiento en el sector de los desodorantes, pero fracasó estrepitosamente con ellanzamiento de su champú. La razón de este fracaso es que Sanex era percibidocomo “piel sana” con grandes visuales de piel en toda su campaña de publicidad. Enel lanzamiento de su champú aparecía una persona calva mostrando el cuero cabe-lludo o la piel de la cabeza para darle continuidad al concepto. El problema, apar-te del desagrado que podía provenir de ver a una mujer calva, es que el champúse percibe como un elemento de belleza del pelo no del cuero cabelludo, por loque en esa categoría el concepto era irrelevante para el consumidor.


Con extensiones del producto también nos referimos a la posibilidad de entrada ennuevos mercados o segmentos para ampliar bien la base de usuarios bien lograr unconsumo más amplio. Ya vimos, al comienzo del capítulo, como la marca de bicar-bonato Arm&Hammer lograba mantener sus productos vivos gracias a continuasextensiones de uso del bicarbonato, desde eliminador del olor en las neveras a den-tífrico. En América del Sur, Vicks Vaporub, el conocido bálsamo descongestivo, esusado en múltiples aplicaciones (para aliviar picaduras, inflamaciones, etc.) queescapan a su concepción original y que hacen crecer el consumo.

2.5. ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS

Ya vimos al tratar el tema del ciclo de vida del producto que en la fase final de éstese plantea la posibilidad de la eliminación de productos. La eliminación de pro-ductos debería ser la medida última después de haber acometido un profundo aná-lisis. Algunas de las preguntas a considerar son:

✔ Ventas. ¿Es irreversible la caída en las ventas? ¿Qué ha ocurrido con la cuotade mercado? ¿Cuáles son las razones de la caída del las ventas? ¿Cómo se hancomportado las ventas de la competencia?

✔ Contribución a los beneficios. ¿Cuál ha sido la contribución a los benefi-cios de este producto? ¿Ha estado ligada la caída en los beneficios a accio-nes relativas a precios? ¿Han subido los gastos de Marketing en proporción alas ventas? ¿Requiere el producto una atención y unos recursos superiores asu contribución?

✔ Ciclo de vida. ¿Ha alcanzado el producto su nivel de declive? ¿Hay algunanueva tecnología que pueda ayudar al producto a rejuvenecer? ¿Hay sustitu-tos más eficientes en el mercado? ¿Los recursos que se le destinan puedentener un fin mejor?

Todos estos factores tienen que ser analizados con cuidado antes de llegar a la deci-sión de eliminar un producto. Algo que en ningún caso debería verse como unadecisión traumática o un fracaso si a lo largo de su vida se han dado los pasos ade-cuados. En cualquier caso, también deberán observarse con atención todos los ele-mentos ligados a la eliminación de un producto como es la eliminación de rema-nentes, la pérdida de servicio, relación y comunicación a los clientes, recambios ysuministros, reducción de personal y su recolocamiento, etc.



Finalmente, no me gustaría dejar de señalar una posibilidad final en lo relativo a laeliminación de productos. Como eliminación entendemos que estos productosdejen de formar parte efectiva de la cartera de productos de la empresa, lo que nodescarta su venta. Hoy en día las realidades competitivas del mercado hacen quelas compañías tengan que enfocar sus esfuerzos si quieren lograr la máxima efi-ciencia de sus esfuerzos. Ésto hace que en las carteras de muchas empresas seencuentren marcas que aunque rentables, no compatibilizan con el enfoque estra-tégico de la compañía. Así, si una empresa apuesta por la diversificación serácorriente encontrar productos o actividades de diversa índole. En cambio, una estra-tegia enfocada en unos mercados estratégicos concretos hace que las marcas queno están dentro de esos mercados no tengan razón de ser dentro de la propiaempresa, por lo que deben ser vendidas. Estas consideraciones estratégicas puedenllevar a marcas enteras a cambiar de manos como fue el caso de la pasta de dien-tes Profidén que en su día pertenecía a la multinacional Bristol Myers y que no con-sideraba estratégica su presencia en el mercado de las pastas dentales mientras queProcter&Gamble, que la compró, veía en esta categoría posibilidades de expansión.

El lanzamiento de nuevos productos es una parte vital dentro de la estrategia decrecimiento de una empresa. En la mayoría de las empresas alrededor del 50% delas ventas proviene de nuevos productos (entendiendo por tales las novedades ylas puestas al día de los existentes) lanzados en los últimos diez años. El lanza-miento de nuevos productos es de las actividades más arriesgadas que emprendeuna compañía y con el progresivo acortamiento de los ciclos de vida de los pro-ductos esta actividad debe realizarse cada vez más a menudo. Entre las cifras quese manejan, el índice de supervivencia de nuevos productos está en torno al 25%.En una célebre cita de Maquiavelo en El Príncipe se establece claramente estacomplejidad: “Debe recordarse que no hay nada más difícil de planear, de éxito másincierto, ni más peligroso de manejar que la creación de un nuevo orden de cosas.Porque el iniciador tiene la enemistad de todos aquellos a quienes les convienemantener las antiguas instituciones y sólo la tibia defensa de aquellos que se bene-ficiarían con las nuevas”.

Las razones de lanzamiento de nuevos productos son variadas, pero siempre debenresponder a necesidades estratégicas de la compañía. Así, pueden obedecer a cri-terios de llenar capacidad productiva, intereses estratégicos, como ser los primerosen entrar en un mercado, frenar a la competencia reduciendo sus mercados másrentables, asegurar el crecimiento futuro, etc. Lo que nunca hay que perder de pers-pectiva es el impacto financiero que puede tener el nuevo lanzamiento. El criteriofinal de lanzar un producto debe ser capaz de responder a las cuestiones de mar-gen de beneficios esperado, nivel mínimo de beneficios y retorno en la inversión.

3. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS


3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Un nuevo producto es aquel que es percibido como tal por el consumidor. Esta per-cepción puede venir dirigida bien porque se trate de un producto enteramentenuevo, bien porque haya ocurrido un cambio en alguno de sus atributos (reposi-cionamiento, etiqueta, nueva fórmula, etc.). El énfasis en distinguirlo en base a lapercepción del consumidor tiene dos importantes consecuencias. En primer lugar,un producto no tiene por qué ser nuevo, en el sentido de no haber estado dispo-nible antes, sino que debe ser percibido como nuevo y diferente. Así, por ejemplo,el jamón serrano no es un producto nuevo, pero sí podría ser considerado comotal si pensamos en su comercialización en Estados Unidos donde apenas es cono-cido. El segundo punto es que un producto nuevo como tal debe ser percibido deesa forma por el consumidor. El lanzamiento de una nueva gasolina sin plomopuede ser una novedad como tal para una empresa petrolífera, pero si el consumi-dor no lo percibe de esta manera, por estar acostumbrado al mismo producto deotras marcas, fracasará como novedad.

Al estar centrado en la percepción del individuo, las compañías deben prestar aten-ción a la novedad de la idea tanto como al producto, de lo contrario fracasarán. Crearun nuevo mercado significa educar al consumidor para que responda a la nueva ideay entonces proporcionarle el producto adecuado. Un producto que es percibidocomo nuevo por los consumidores hace que éste se diferencie de las alternativas tra-dicionales y suponga un aliciente para probarlo. Podemos distinguir tres grados denovedad, basados en el esfuerzo de cambio que se le exige al consumidor:

✔ Novedades continuas: no requieren apenas cambios en los hábitos del con-sumidor y por ello son aceptadas inmediatamente por el consumidor. En estetipo encontramos un nuevo sabor, color o tamaño que se añade a la línea deproductos ya existente. Por ejemplo, suavizante Lenor frescor floral, o nuevochampú Pantene para pelo graso.

✔ Novedades dinámicas: sirven a un propósito que ya estaba cubierto perode una forma mejor y más eficiente. De esta forma, los consumidores cam-bian su comportamiento a una forma más conveniente de hacer la mismatarea. Ejemplo de ello es la entrada de los teléfonos móviles, o la sustituciónde la máquina de escribir por el procesador de textos.

✔ Novedades discontinuas: suponen una ruptura con lo que era el compor-tamiento básico del consumidor. Son más difíciles que ocurran y suponen elempleo de la tecnología en un área nueva. Ejemplo de ello es como el tele-visor ha cambiado los hábitos sociales y familiares o como el ordenador hahecho lo mismo en el trabajo. Ejemplo más cercano lo tenemos en comoInternet puede en un futuro llegar a suponer un cambio parecido.



3.2. TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS

El punto de partida para hablar de los distintos tipos de productos va a ser la matrizde Booz Allen que nos permitirá posicionar los distintos tipos de nuevos productosen función de dos parámetros: la novedad para la compañía y la novedad para elmercado.


TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS POR SU NOVEDADPARA EL MERCADO O COMPAÑÍA

Gráfico 15.

Diversificación

Modificación

Expansión

Diferenciación

Extensión demercado

Creación demercado

ALT

AM

OD

ERAD

ABAJA

ALTAMODERADABAJA

NO

VE

DA

D P

AR

A L

A C

OM

PA

ÑÍA

NOVEDAD PARA EL MERCADO

3.2.1. Modificación

La gran mayoría de los nuevos lanzamientos suponen pequeños cambios en los atri-butos del producto. Normalmente para hacer estos cambios más obvios, suelen iracompañados de cambios externos. El anterior modelo es discontinuado y el nuevoocupa su lugar. Es esta sustitución de uno por otro lo que va a permitir diferenciarlode otros tipos de novedades. Para el vendedor y comprador constituye una opciónde bajo riesgo ya que tiene el precedente del anterior modelo. Desde el punto devista del fabricante este cambio no requiere una inversión significativa y el retornoen la inversión es corto y cierto. Sin esa innovación el interés por parte del consu-midor decrecería.

Ejemplos de modificaciones los tenemos en las gamas de ordenadores o teléfonoscompactos que cada vez ofrecen mayores prestaciones, menor peso, mayor auto-nomía y en los que unas versiones suceden a las otras.

3.2.2. Diferenciación

En un mercado en crecimiento donde el número de compradores, competidores yproductos crece constantemente, se hace necesario ofrecer más variedad. Gracias ala diferenciación se expanden las líneas de producto ofreciendo versiones adiciona-les del producto básico. Los productos básicos no se ven sustituidos sino apoyadospor las nuevas variantes de tamaño, sabor, diseño o prestaciones. Ejemplo de ello esque las patatas fritas clásicas se han visto complementadas por otras con sabor bar-bacoa, campero, ajo, etc. O como en los coches al poco del lanzamiento de una ver-sión básica se suceden las variantes familiares, diesel, con cinco puertas, etc.

Como vimos al estudiar el ciclo de vida, a medida que el volumen del mercado seacerca al límite de su capacidad los fabricantes compiten respondiendo a las necesi-dades específicas de cada grupo de consumidores. El resultado es un aumento en elnúmero de productos ofrecidos. Este tipo de productos tienen una novedad relativaen el mercado, pero a cambio no requieren una inversión muy alta para la compañía.

3.2.3. Diversificación

Ante el panorama de inestabilidad e incertidumbre que caracteriza los mercados, elcrecimiento y la estabilidad van muchas veces de la mano. El crecimiento sin esta-bilidad hace un producto extremadamente vulnerable, mientras que la estabilidadpor sí misma sólo significa mantenerse en el mismo lugar. Sólo la combinación decrecimiento y estabilidad puede llevar a asegurar el futuro de una compañía.



En la búsqueda de ese objetivo los responsables del producto deben hacer frente auna resistencia al crecimiento a medida que los mercados maduran y donde elúnico crecimiento está en quitar mercado a los competidores. En este panorama, ladiversificación ofrece grandes alternativas. La diversificación es la estrategia de cre-cimiento por la entrada en nuevos mercados. En muchos casos es necesario incluirnuevas líneas de producto. En 1995 la marca Pantene luchaba en un mercado, eldel champú, con el volumen de ventas estancado. La decisión de diversificar a tra-vés del lanzamiento de una Línea de Fijación (lacas, espumas y geles fijadores) hizoque el volumen aumentara al entrar en una categoría nueva y con potencial de crecimiento.

El hecho de entrar en nuevos mercados lleva aparejado nuevas inversiones para lacompañía y competir en mercados ya abiertos pero con potencial de crecimiento.También incluye el hecho de dirigirse a nuevos consumidores de los cuales noconocemos nada.

3.2.4. Creación de mercados

En ocasiones, una compañía tiene la oportunidad de adentrarse en lo desconocidoy crear un nuevo mercado donde antes no existía. La creación de mercados tienelugar cuando una compañía introduce un producto revolucionario que atrae el inte-rés de los consumidores hacia él. Este tipo de productos lleva consigo la novedadpara la compañía y la novedad para el consumidor. La creación de mercados puedeser vista como una forma extrema de diversificación donde se entra en nuevos mer-cados con productos que no existían anteriormente. La empresa que decide abrirnuevos mercados debe vencer la resistencia inicial y crear una primera demanda dela nada.

Las recompensas a estos esfuerzos son inmensas ya que al abrir nuevos mercadosla competencia es inexistente y tardará tiempo en llegar. Ello permitirá manteneruna posición de liderazgo y generar grandes beneficios antes que la competenciapueda entrar a compartirlos. Apple fue capaz de abrir el mercado de los ordena-dores personales y se adelantó años hasta que el gigante del sector, IBM, le pudodar caza y decidió entrar en el mercado.

3.2.5. Expansión de mercados

Un planteamiento menos radical es el que supone obtener más ventas en mercadosya existentes. Expandir mercados supone comercializar productos que ya existen,en mercados ya existentes, de una forma distinta. Ésto puede realizarse vía unanueva campaña de publicidad, un nuevo precio, un nuevo canal de distribución,etc. Ejemplos de este tipo de estrategia lo tenemos en cómo el champú anticaspaH&S ha sido capaz de liderar una expansión del mercado de champús anticaspa através de una nueva estrategia de comunicación. Gracias a esta estrategia, H&S per-suadió a los consumidores de usar habitualmente un champú anticaspa para ven-


cer el uso esporádico que se le estaba dando, el fruto ha sido una expansión detoda la categoría pero liderada por H&S, que se ha beneficiado del mayor crecimiento.

El dentífrico Kemphor aumentó considerablemente sus ventas cuando decidió cam-biar el canal de distribución, y de venderse en las farmacias pasó al canal de ali-mentación. Asimismo, Danone, gracias a su posicionamiento como productos salu-dables y dietéticos, “cuerpos Danone”, logró aumentar las ventas en su categoría yexpandir el tamaño del mercado.

Estos movimientos tienen la garantía de la baja inversión requerida al dirigirse amercados ya existentes con productos que también lo son. En contrapartida losbeneficios son también más limitados.

3.2.6. Extensión de mercados

Cuando el volumen de un mercado llega a su tope, la expansión del mercado yano da más de sí. La extensión de mercados supone llegar a mercados adicionalescon productos existentes, obteniendo así ventas de nuevos consumidores. Nuevosmercados pueden encontrarse al dirigirse a nuevos consumidores tipo, o bien deci-diendo abrir las fronteras de nuestro producto y entrar en otras zonas geográficas.Así Chupa-Chups, al encontrar saturado el mercado español, decidió apostar poruna estrategia internacional y entrar en nuevos mercados (como Rusia o China),donde ha cosechado grandes éxitos.

El coste inicial de entrar en nuevos mercados lleva consigo mayores costes al incluirnuevos entornos y nuevos consumidores. Adicionalmente, el riesgo también esmayor al entrar en territorios desconocidos para la compañía.




ALGUNOS PLANTEAMIENTOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Gráfico 16.

Booz, Allen &Hamilton (1982)

Desarrollo dela estrategia

Generaciónde la idea

Filtrado yevaluación

Análisis delnegocio

Desarrollo

Prueba

Comercialización

Exploración

Filtrado

Análisisglobal

Desarrollo y prueba

Introducción



Análisis

Diseño ydesarrollo de

procesos

Prueba

Introducción

Desarrollo de laestrategia del

producto

Desarrollo delconcepto yevaluación

Análisis delnegocio

Desarrolloy evaluación

Prueba demercado

Comercialización

Directricesestratégicas

Formulación dela estrategia

Desarrollo dela estrategiadel negocio

Donnelly, Berry& Thompson (1985)

Johnson, Scheuing,& Gaida (1986) Bowers (1987)

3.3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El hecho de analizar y decidir por qué productos apostará la empresa en el futuroes una tarea complicada por el alto número y naturaleza de las variables que inter-vienen. En el proceso de planificación y lanzamiento de un nuevo producto sontantas las cosas que pueden fallar que se hace necesario un proceso sistemático yformalizado para concluir con éxito la misión. Aunque este proceso no proporcio-na la solución a todos los problemas, sí es una guía que orientará nuestros esfuer-zos y aumentará las probabilidades de éxito. Inicialmente la compañía deberá esta-blecer algunas pautas de orientación que incluyan las áreas de atención prioritariaen la empresa, la delimitación de responsabilidades sobre el nuevo proyecto y elcriterio para decidir si seguir adelante o no con el proyecto. A modo orientativo,exponemos en la tabla siguiente algunos modelos de desarrollo de nuevos productos.

Como vemos hay grandes similaridades entre ellos y cualquiera es válido para elobjetivo que perseguimos. En aras de una mayor simplicidad vamos a seguir unmodelo de proceso que sigue los siguientes pasos:



Cuadro 11.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Generación de ideas

Filtrado de ideas

Planificación

Desarrollo del producto

Test de mercado

Lanzamiento

3.3.1. Generación de ideas

Todo comienza con una idea. Pero la dificultad del proceso hace que no baste concualquiera, ni siquiera que ésta sea de las primeras. De promedio hacen falta unamedia de 70 ideas para dar alguna que tenga sentido, por lo tanto el índice de éxitoes muy bajo. Para vencer ese bajo índice, lo que haremos será aumentar las bases.Cuanta más gente haya pensando, más ideas aparecerán y alguna tendrá que serbuena para ser considerada. Por ello, el camino más lógico es facilitar en la propiaorganización que todas las ideas que se generen puedan ser oídas.

El apoyo de dirección es clave en este proceso, proporcionando y estimulando unaatmósfera en la que surjan ideas sobre nuevos proyectos. Una dirección que no estédispuesta a apostar, frenará cualquier iniciativa y se concentrará en pequeños cam-bios. La clave de todo este proceso radica en pensar con el mercado y el consumi-dor en mente. Con esta idea en la cabeza los departamentos técnicos podrán másfácilmente pensar en nuevos productos que satisfagan esas necesidades. Marketingpor su parte facilitará a los departamentos de investigación ese conocimiento delconsumidor e información sobre la competencia. Esta información puede versarsobre muchos aspectos y funciones de los productos existentes, que pueden sermejorados o necesidades del mercado no cubiertas por éstos.

Entre las técnicas más habituales para la generación de ideas están:

✔ Entrevistas individuales o en grupo a empleados, consumidores, vendedores,distribuidores, dirección. En general, a todos aquellos que tienen relación conel producto. Las formas en que se lleve a cabo son variadas, desde brains-torming (en los que cada uno suelta la idea según se le ocurre) a técnicasDelphi (discusión ordenada de cada idea que surge) o listado de atributos (enel que se busca establecer por medio de sus tributos el producto ideal).

✔ Análisis de patentes registradas.

✔ Cuestionarios y encuestas.

✔ Ferias y exhibiciones.

✔ Viajes a otros países.

✔ Estudios de mercado.

3.3.2. Filtrado de ideas

La función de esta etapa es doble. Por una parte, eliminar ideas de nuevos pro-ductos que no pueden ser desarrolladas por la compañía y, en segundo lugar,impulsar aquellas que puedan tener sentido. Entre las razones para eliminar algu-nas ideas podemos tener el que se encuentran fuera del área estratégica de desa-rrollo para la compañía (así, la multinacional Procter&Gamble tuvo muchos añosparalizado un proyecto de aceite sin calorías ni colesterol, Olestra, porque no teníaclaro si entre su misión estratégica se encontraba el producir materias primas paraotras compañías). Otros criterios pueden ser la falta de tecnología o instalacionespara llevar a cabo los proyectos y que haría demasiado costoso su lanzamiento yreduciría su rentabilidad.

El riesgo que corremos es ser demasiado exigentes con las ideas y matar las quepodrían ser salvables si se trabajaran más. La razón de falta de recursos puede serobviada si pensamos en las alianzas o en la subcontratación de la producción a otracompañía que sí posea la tecnología necesaria. Los beneficios que de ella se deven-


garían son el acceso rápido a la tecnología, fondos o información, una mayor pene-tración y expansión de los mercados y suavizar las relaciones con posibles compe-tidores. En el mercado farmacéutico es frecuente que algunos laboratorios fabriquendeterminados productos para laboratorios de la competencias o que incluso fabri-quen el mismo producto y lo comercialicen con nombres distintos. En el caso delos automóviles, Nissan fabrica un todo terreno, el Terrano, que también es fabri-cado para Ford que lo comercializa bajo el nombre de Maverick con diferenciasmínimas respecto al modelo japonés.

En el proceso de filtrado, será necesario tener unos conocimientos básicos sobre lacategoría, modelo del producto, la competencia o el capital necesario que nos ayu-den a tomar la decisión correcta, para no dejarnos llevar por nuestras propias per-cepciones. El siguiente paso, dentro del filtrado de ideas, es darle a la idea unaforma básica, es decir, darle un concepto que la apoye. Así, a la idea le daremosun nombre, un precio orientativo, una forma básica, que describan los beneficiosque sugiere la idea. Este proceso sólo pretende perfilar la idea y darle más consis-tencia, los detalles vendrán más adelante.

3.3.3. Planificación

En este paso es donde se va a proceder al reparto de responsabilidades dentro delproyecto. La propuesta va a ser analizada con más detalle en términos financieros,de producción, competitivos y de Marketing. Es necesario contar ya con una asig-nación de presupuestos y empezar a desarrollar estudios más en profundidad. Elproducto se perfila más en profundidad y se le añaden nuevas funciones o se deli-mitan más las futuras prestaciones. Todo ello se debe plasmar en un proyecto escri-to que incluya estimaciones de desarrollo futuro, costes de producción y de Mar-keting así como necesidades de capital y de recursos. También es conveniente esta-blecer una guía de tiempos estimados para el proyecto. Con todo ello se presenta-rá a los responsables de tomar la decisión de seguir adelante y que llevará aparejadala asignación de fondos suficientes para completar el desarrollo.

En la próxima sección veremos en más detalle cuáles pueden ser las diferentes for-mas con las que la organización puede contar para formar equipos de trabajo ennuevos proyectos.

En este punto es necesario contar con un detallado análisis del mercado en el quevamos a introducirnos. Los puntos principales que debemos cubrir son:



✔ Tendencias de mercado y potencial de crecimiento.

✔ Análisis de la competencia.

✔ Estructura de la distribución.

✔ Barreras de entrada y costes de operación.

✔ Costes unitarios.

✔ Segmentación del mercado y posicionamiento de las marcas.

3.3.4. Desarrollo de producto

En este punto el producto ha cumplido muchas de sus expectativas y ha sido eva-luado como factible por el departamento de finanzas, producción, investigación yMarketing. El departamento de producción junto con el de investigación se van aencargar ahora de darle vida y convertirlo en un producto o servicio listo para serconsumido. Una vez creado el producto o servicio se ha generado mucha informa-ción que será útil en el proceso final de producción. Así, sabremos los resultadossobre calidad, conoceremos si el producto cumple correctamente las funciones paralas que ha sido creado, tendremos un plan de montaje y diseño, sabremos con cer-teza las necesidades de producción y equipamiento necesarios, costes más definiti-vos de producción y una estimación de fecha de lanzamiento. En este proceso eldepartamento de Marketing desempeña un papel de coordinación entre investiga-ción y producción. Papel obligado porque necesitará productos finales para poderpasar a la siguiente fase del proceso, el test de mercado.

3.3.5. Test de mercado

Hasta ahora el producto era un secreto de la compañía. Pero el siguiente paso serásacarlo fuera, al mundo real, y pasar la prueba de la aprobación por parte de losconsumidores. El objetivo final del test de mercado es someter al producto a unascondiciones lo más similares posibles a las de la realidad para ver su comporta-miento y así tomar las medidas correctoras necesarias en el momento de su lanza-miento final. Vamos a ver diversas formas de conseguir la información en las quecada una de ellas refleja un mayor desarrollo sobre la anterior:

✔ Test de producto. El propósito de este test es que el consumidor pruebe físi-camente el producto. Para ello se selecciona un panel de consumidores a losque se les da el producto para que lo prueben y un cuestionario en el quereflejan sus impresiones. Normalmente, el producto aparece con un envasegenérico y sin el nombre de marca. Este sistema permite conocer la opinióndel consumidor en condiciones reales de uso, obtener sugerencias y comen-tarios, comparar el producto con otros usados anteriormente, medir una tasade compra del nuevo producto o comprobar su reacción a un precio esti-


mado. Las ventajas del test de producto es que puede ser fácilmente contro-lado y que puede ser realizado incluso por los propios empleados de la com-pañía. El problema es que aísla uno solo de los factores del Marketing mixcomo son las prestaciones del producto, dejando de lado consideracionescomo el envase, la competencia, el precio o el efecto de la publicidad.

✔ Test de pre-mercado. Con este proceso los compradores potenciales res-ponden a un cuestionario y seleccionan artículos de un local que representauna tienda real. En esta prueba, el nuevo producto está emplazado en lasestanterías en condiciones reales; precio, envase y marca. El consumidor notiene riesgo ya que no tiene que hacer ninguna inversión, sólo formar uncarro de la compra. También puede completarse habiendo expuesto antes alconsumidor a una serie de anuncios entre los que se encuentra el nuestropara compararlo así con compradores no expuestos a la publicidad y medirel efecto de ésta en la decisión de compra. Hay una variante en la que se daal consumidor dinero físico o un límite de compra y se le pide que realice lacompra como lo haría habitualmente. De esta forma es más sensible al fac-tor precio. Una última variante también es permitir al consumidor que prue-be los productos y que vuelva a la misma tienda a comprar para así medir larecompra del producto, pero este último sistema es más lento y costoso.

✔ Test de mercado. Se va a seleccionar un área geográfica en la que se va alanzar el producto de un modo real y con el esfuerzo equivalente a su lanza-miento final. La clave del éxito reside en mantener los factores. Si un área testes exitosa, el lanzamiento nacional debe hacerse con las mismas condiciones.Frecuentemente nos encontramos con el caso de un área test donde paratener éxito se establecen unos precios o una presión publicitaria que luego nose va a dar en el lanzamiento real, conduciendo a este al fracaso. En el casodel test de mercado, los usuarios no están preestablecidos, los consumidoresdeben comparar el producto por propia iniciativa y deben pagar por el pro-ducto. De hecho, la mayor diferencia reside en que los consumidores no sonconscientes de estar participando en un test, por lo que se comportan contotal naturalidad. La información final es de total calidad y va a permitir mejo-rar el Marketing mix y establecer una predicción muy acertada del desarrollofuturo en términos de distribución, volumen de ventas y cuota de mercado.

Sin embargo, el test de mercado no debe tomarse frívolamente:

✔ En primer lugar, es muy caro, ya que exige un esfuerzo en distribución,publicidad y nivel de calidad de producto iguales a aquellas condiciones rea-les de lanzamiento, sólo que a menor escala.



✔ En segundo lugar, un test de mercado hace que el producto y el test sea real-mente público y conocido por la competencia. Ésta puede reaccionar de dosformas, si conoce nuestro test y éste tiene éxito, puede adelantarse y lanzarun producto similar en concepto y posicionamiento a escala nacional antesque nosotros. De la misma forma puede tomar acciones que conduzcan adesvirtuar las condiciones del mercado. Así, cuando Procter&Gamble intro-dujo en un área test su compresa Always, Kimberley Clark y Johnson&John-son reaccionaron lanzando cupones, reduciendo precios y lanzando grandesofertas que hicieron imposible a Procter leer los resultados del área test. Entrelos riesgos del test de mercado está la elección del área, que puede tener par-ticularidades no expandibles a otras competencias. También la elección deltiempo para realizar la prueba puede ser determinante, en Estado Unidos,una compañía desarrolló un área test de un producto colorante para el cabe-llo en otoño y el producto fue un éxito tal que decidieron expandir el testnacionalmente, pero cuando esto ocurrió y llegó el verano, el producto sediluía con el sudor y empezaba a caer por la nuca y frente. Sencillamente nohabían pensado en ello.

Aunque el emplazamiento de tests de este tipo pueda ser caro, la pregunta,que debe responderse es: ¿puede la compañía permitirse no hacerlo? Es talla información y la calidad de ésta que se puede obtener que una compañíadebe evaluar cuidadosamente las desventajas de no hacer un test de los arri-ba mencionados.

3.3.6. Lanzamiento

El responsable del nuevo producto tiene ya toda la información a su alcance, lo quele permitirá determinar con exactitud las posibilidades de éxito o el fracaso delnuevo producto. Es aquí donde deberá solventar errores y problemas, establecermejoras y preparar un plan de Marketing que asegure el éxito del nuevo producto.Todavía quedará mucho trabajo por hacer: asegurar la producción en suficientescantidades, obtener el apoyo final de toda la organización para movilizarse por elnuevo lanzamiento, persuadir a la fuerza de ventas del nuevo lanzamiento, etc.Pero, a cambio, el poder llevar a cabo el lanzamiento de un nuevo producto y queéste tenga éxito es la culminación de todo el esfuerzo y la mayor satisfacción paralos que han participado en él.

3.4. POR QUÉ FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS

Muchos nuevos productos con el potencial adecuado han fracasado al llegar la horade la verdad. Las razones pueden ser muy variadas y muchas de ellas se escapanal control del responsable. Para la compañía responsable del lanzamiento un fraca-so supone, además de una pérdida económica, una pérdida de confianza por partede los accionistas, los consumidores y los distribuidores. Como hemos visto, el pro-ceso para llegar al lanzamiento es arduo y complicado, pero casi más aún lo escuando el producto se enfrenta a las condiciones reales.


PRINCIPALES RAZONES DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Error en la estimación del mercado. La demanda puede ser mucho menor de la esperada opuede haber un cambio en la tendencia del mercado que hace que nos encontremos conun mercado demasiado pequeño para satisfacer nuestras expectativas.

2. Reacciones inesperadas de la competencia. El champú Dúo de Unilever fue materialmentemasacrado por Vidal Sassoon de Procter&Gamble que lo combatió desde el primer momen-to de su lanzamiento. En otros casos la competencia también puede reaccionar rápidamen-te y lanzar un producto parecido. Genesse lanzó su champú Cabello Sano prácticamente almismo tiempo que Procter&Gamble decidía lanzar su champú Pantene en España, despuésdel éxito conseguido en Europa con el posicionamiento de salud para el cabello.

3. Cambio en el entorno. La crisis del petróleo supuso un duro golpe para los coches depor-tivos y en especial los coches americanos que, con altas cilindradas, tenían unos consumosde gasolina elevados, haciendo que muchos proyectos se interrumpieran y se retiraranmodelos del mercado. Una subida inesperada en las materias primas también puede supo-ner un desmoronamiento del lanzamiento al no cumplirse los objetivos marcados y dispa-rarse los precios.

4. Inadecuada calidad. Un producto con éxito en su test de mercado puede fracasar al produ-cirse en serie y provocar el rechazo de los consumidores. Así, es relativamente frecuenteque algunos medicamentos sean retirados del mercado cuando posteriores estudios demues-tran sus efectos secundarios que en un primer momento no habían sido detectados.

5. Error en la adecuación de los gastos iniciales o en el lanzamiento. Un presupuesto dema-siado justo puede dar lugar a una campaña de publicidad demasiado corta o a lograr unadistribución insuficiente que luego impida llegar a las cifras de ventas estimadas. Un malanuncio puede no impulsar a los consumidores a probar el producto.

6. Error en la interpretación de los datos de pre-test o caso omiso de éstos. En ocasiones lostest de mercado son considerados como un mero formalismo y sus resultados no son teni-dos en cuenta o se producen variaciones en el Marketing mix testado pretendiendo llegar alos mismos resultados.

7. Falta de superioridad y de unicidad del producto. El producto ha podido perder esos atri-butos que tenía cuando se realizó el test porque la competencia se ha adelantado.

8. Cambio tecnológico. Puede ocurrir que el producto recién lanzado quede obsoleto inme-diatamente si un competidor realiza un avance notable que deja la anterior tecnología atrasada.

9. Canal de distribución erróneo o falta de apoyo por parte de éste. Nuestro producto se que-dará estancado sin llegar a maximizar su potencial de ventas sencillamente porque la distri-bución es la inadecuada.

10. Cambio en los gustos del consumidor. En mercados altamente dinámicos cualquier retrasoen llegar al consumidor puede suponer haber perdido completamente la oportunidad yhacer el producto obsoleto porque los gustos del consumidor han variado.



Cuadro 12.

Hoy en día la gran mayoría de las organizaciones que se basan en el producto comoherramienta estratégica para lograr triunfar en el mercado se inclinan por dos tiposbásicos de estructura:

a. Organización estructurada. Como su propio nombre indica se encarga deorganizar el trabajo según una cadena de mando. Básicamente es una orga-nización definida en sus funciones y rangos que gira alrededor de las perso-nas y sus funciones y que se mantiene estable en el tiempo.

b. Organización por procesos. Trabaja con una lógica secuencial y busca unaejecución óptima. Puede ser fácilmente interpretada a través de un diagramade flujo en el que las actividades están ordenadas según la secuencia en quedeben ser realizadas y los intervalos de tiempo entre una y otra. Todo el pro-ceso gira en torno a las actividades y tiene una naturaleza dinámica que seadapta a cada proceso en particular.

Una organización, sea cual sea su esquema, debe estar claramente delimitada en lasfunciones que la componen para así proporcionar continuidad y economía en elesfuerzo, así como el máximo impacto. Debe estar orientada hacia la consecuciónde objetivos y a la fiabilidad para así evitar dejar algo al azar. Sólo inyectando ordenen el caos potencial será posible la dirección por productos.

4.1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA

En una organización estructurada se parte de la existencia de una persona comomáximo responsable del producto. Este enfoque obedece a asegurar ante la orga-nización un responsable del éxito pero, a su vez, también un interlocutor válidoante cualquier problema que se presente respecto al producto.

El responsable del producto puede tener una gran variedad de posiciones y nomen-claturas como veremos a continuación.

4.1.1. El sistema del product manager

Los product manager o jefes de producto han sido descritos como “pequeños direc-tores generales, integradores, centros de información, pequeños zares, agentes deinfluencia...” y muchas más definiciones. Sus responsabilidades van desde dirigirlíneas de producto con una facturación de 200 millones de pesetas, a una solamarca que facture por encima de los 10.000 millones.

El origen del product manager está en la multinacional Procter&Gamble que lo apli-có por primera vez al responsable del jabón Ivory y que después ha sido imitadopor muchas otras compañías. Esta forma de organización es usada en las empresas

4. LA DIRECCIÓN POR PRODUCTOS


multiproducto para dar así a los productos individuales o las líneas de productos laatención y el cuidado que necesitan para prosperar en entornos competitivos. Loque busca es tener a alguien responsable de luchar por la supervivencia del pro-ducto y que busque nuevas formas de hacerlo crecer, buscando apoyos y recursosdentro de la organización.

El product manager es el responsable de cada faceta y aspecto del Marketing de suproducto. Son personas entregadas a sus productos porque el éxito de su carreradepende del éxito en su gestión del producto. Dependiendo del tipo de productose puede establecer una distinción entre tres tipos de product managers:

✔ Product managers de productos establecidos.

✔ Product managers de productos establecidos y nuevos productos de su línea.

✔ Product managers de nuevos productos.

El primer tipo se encarga de la dirección de marcas o líneas de productos estable-cidos. Su responsabilidad es diseñar y ejecutar planes que defiendan y fortalezcanla cuota de mercado de sus marcas. Es parte de su responsabilidad el proponer einiciar mejoras en la marca que van desde un cambio de envase a una subida deprecios o el lanzamiento de nuevas fórmulas.

El segundo tipo es quizá el más corriente, estando a cargo de toda una línea de pro-ducto y de las extensiones de ésta. Ello conlleva la doble tarea de fortalecer mar-cas ya establecidas y, por otra parte, preparar el lanzamiento de nuevas extensionesdel producto. Por lo tanto, es responsable de la continua evaluación de su portfo-lio de marcas y de las decisiones de eliminar, reemplazar o lanzar algún producto.

El tercer tipo supone product managers dedicados íntegramente al desarrollo eintroducción de nuevos productos. Para este tipo de productos, en muchas empre-sas, se abre una rama en la organización en la que trabajan personas con dedica-ción exclusiva a ello. Las personas que van a formar esos departamentos suelenestar entre los más cualificados de la compañía ya que en ellos recae el futuro. Espor ello que deben estar libres de la presión del día a día de la compañía y cen-trarse en mirar hacia delante. Este tipo de organización va a presentar dos problemas:

1. Es necesario tener personas fuertes que después de haber hecho el trabajoduro traspasen la marca a punto de ser lanzada a la línea.



2. Es difícil transferir todo su bagaje y su experiencia a otra persona para quese encargue del lanzamiento.

Normalmente las compañías se estructuran ante un product manager de nuevosproductos con una línea de dependencia que va directamente a lo alto de la orga-nización. Este tipo de estructura va a permitir que por el hecho de formar directa-mente a una alta jerarquía, el resto de la organización y sus recursos van a estar dis-ponibles en mayor medida al servicio de este departamento.

El product manager de desarrollo de nuevos productos va a emplear pocas personas,ya que su principal misión será la de coordinar las actividades de otras personas ydepartamentos en la fase previa al lanzamiento. Así, va a trabajar estrechamente conel departamento de investigación de mercados para evaluar la respuesta del consu-midor ante un nuevo producto o la situación de un mercado por conquistar; trabaja-rá con el departamento de investigación en el desarrollo de un producto que se adap-te a las necesidades del consumidor; o con el departamento de finanzas para evaluarlas rentabilidades e inversiones del nuevo proyecto. Por lo tanto, sus actividades sevan a centrar en iniciar, controlar y coordinar una serie de procesos que deberían lle-var a la decisión final de lanzar o no el nuevo producto.

Este tipo de estructura basada en los product managers es típica de las empresasde gran consumo en las que en muchos casos, incluso productos de la misma com-pañía compiten entre sí (los detergentes Ariel y Dash pertenecen a la misma com-pañía, lo mismo que Elena y Colón, y cuentan con product managers separados).Las atribuciones concretas de un product manager son muy variadas y van a depen-der de la empresa donde trabajen.

En general, el product manager tiene una gran responsabilidad pero poco poder.Este conflicto entre amplias responsabilidades y poco poder de decisión se acentúacon el hecho de no tener muchas personas a su cargo, en el mejor de los casos unasecretaria y dos o tres asistentes. Sus principales armas van a ser la persuasión y lainiciativa, ya que debe presentar planes y convencer a sus superiores de su apro-bación. Para ello será necesario ganar el apoyo y la cooperación de otros departa-mentos. Por ejemplo, la fuerza de ventas se va a encargar de todos los productosde la compañía o por lo menos de una amplia gama de ellos, por lo que el interésindividual en cada uno de ellos es limitado. La labor del product manager será lade “vender” su producto a la organización de ventas y convencerles de que le pres-ten la atención debida o que hagan un esfuerzo adicional. Toda esta actividad secomplica cuando pensamos que otros product managers de la misma compañía tie-nen idénticas intenciones y buscan también atraer la atención de la organizaciónhacia sus productos.




DIRECCIÓN POR MARCAS Y POR MERCADOS

Gráfico 17.

Líneade

ProductoA

Mercado 1

Mercado 2

Mercado 3

Mercado 1

Mercado 2

Mercado 3

Líneade

ProductoB

Líneade

ProductoC

Líneade

ProductoD

Líneade

ProductoA

Líneade

ProductoB

Líneade

ProductoC

Líneade

ProductoD

A. SISTEMA DE PRODUCT MANAGER

B. SISTEMA DE RESPONSABLE DE MERCADOS

4.1.2. Responsable de mercados

En algunas compañías lo que se produce es una transición al sistema de direcciónpor mercados. Este tipo de estructura parte de la base que un product manager seencuentra demasiado especializado en su producto. Por el contrario, un responsa-ble de mercados se concentraría en entender, predecir y servir las necesidades dela compañía en mercados concretos. Este tipo de organización tiene su razón de seren compañías que sirven mercados muy diversos y con distintos comportamientosy necesidades. Un ejemplo típico lo podemos encontrar en los departamentoscomerciales de las compañías de automóviles que se encuentran organizadas enindustriales, flotas y particulares dependiendo del mercado al que se dirijan. Otroejemplo válido es el de la banca que se organiza por particulares y empresas.

4.1.3. Comité de productos

En muchas ocasiones dada la trascendencia de las decisiones a tomar se argumen-ta que una sola persona no puede detentar todo el poder decisorio y que éste deberecaer en un comité. Este comité estaría formado por personas de alto nivel de res-ponsabilidad y pleno poder decisorio dentro de la organización. Normalmente, estaestructura complementa otra más estable dentro de la propia organización. Las deci-siones del día a día van a recaer en niveles más bajos de la organización mientrasque el comité se encargará de las decisiones clave o estratégicas basadas en la asig-nación de recursos y en la dirección a seguir en el futuro.

También es frecuente que sea un comité el encargado del control de nuevas ini-ciativas. En este caso son miembros de la organización que son temporalmente asig-nados al control de esta actividad y que asumen tareas adicionales a su actividadregular. Los comités de nuevas iniciativas se emplean para comunicar, aconsejar,coordinar y tomar decisiones presentadas por el product manager encargado de lasnuevas iniciativas. Este comité tiene autoridad para asignar fondos y recursos alnuevo proyecto. El comité de nuevos proyectos puede sufrir los mismos problemasque todo tipo de comités y así no llegar a acuerdos por diferencias entre sus miem-bros o sufrir la dominación de una persona o departamento. Cuando se puedenmaximizar sus frutos es cuando son empleados creativamente y de forma sincera,no como un compromiso. En estos casos se puede sacar partido de una variedadde experiencias y puntos de vista que se reflejarán en las decisiones, logrando ade-más que las decisiones se cumplan de forma efectiva al haberse tomado por acuer-do de todos sus miembros. El problema de este tipo de estructura es que requiereuna estructura por debajo, con un product manager que presente sus propuestas alcomité.


4.1.4. Grupos de trabajo

Un grupo de trabajo va a combinar el espíritu empresarial (normalmente personifi-cado por un líder entusiasta) con el efecto de un grupo de personas con talentomotivadas para trabajar por un objetivo común. El grupo de trabajo cobra sentidopleno en nuevos productos o iniciativas, pudiendo estar formado por personas condedicación total o parcial a ese proyecto. El grupo de trabajo tiene unas caracterís-ticas básicas:

✔ Es de naturaleza temporal y desaparecerá una vez que el proyecto se hacompletado.

✔ Comparado con el departamento de nuevos productos, que es responsabledel lanzamiento continuo de nuevos productos, el grupo de trabajo se encar-ga de un solo proyecto en concreto.

✔ Aunque puede estar dirigido por una persona, siempre emplea el sistema detrabajo en equipo.

✔ En contraste con el comité de productos, no está restringido a una sola fasedel proyecto ni trabaja con una variedad de propuestas, sino que trabaja conuna sola idea a través de las fases de su evolución.

En muchas ocasiones el grupo de trabajo no sigue una línea de dependencia habi-tual y como en casos anteriores se dirige a lo alto de la organización. En multitudde organizaciones la aproximación a la estructura de grupos de trabajo es parte dela filosofía de la compañía como ocurre en la multinacional 3M. Esta forma de tra-bajar genera entusiasmo entre los participantes y los mueve en la dirección de lainnovación y el sentido empresarial. En muchas organizaciones este sistema de tra-bajo autónomo va a permitir burlar la burocracia interna de la compañía para lograrasí una más rápida aprobación y avance de los proyectos.

Entre las desventajas de este tipo de trabajo está el encontrar dentro de la organi-zación a individuos con talento y persuadirlos para que acepten puestos que po-drían suponer una “distracción” para su carrera. También dentro de los propiosdepartamentos se tiende a retener a las personas valiosas para que manejen el nego-cio cotidiano que es por lo que al final serán evaluadas. Debido a su involucraciónen el proyecto, los miembros del mismo, en muchos casos, no se ven libres paramatarlo en caso de que no tenga futuro, por lo que es conveniente contar con unlíder del proyecto a alto nivel en la organización para que tome la decisión de iradelante o parar. En último lugar está el tema de la transferencia de conocimientoscuando se decide lanzar, en muchos casos las empresas van a “recompensar” algrupo de trabajo convirtiéndolo en una unidad de línea y empleando a los miem-bros del grupo que así lo deseen en la dirección continua del proyecto.



4.2. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

Este tipo de organización tiene su razón de ser en el lanzamiento de nuevos pro-yectos y muchas veces aparece subordinada como subestructura dentro de las moda-lidades de departamento de nuevos proyectos que hemos visto anteriormente. Tam-bién puede ser adecuada en compañías en la que la actividad esté basada en conti-nuos lanzamientos sin una labor de “administración” de los productos a lo largo deltiempo. En este tipo de proyectos es necesario asegurar el flujo y la ejecución detodas las actividades relacionadas con el proceso de lanzamiento del nuevo produc-to, donde es necesario organizar, coordinar y supervisar todo un proceso. La clavede este tipo de estructura es una herramienta de organización de procesos conocidacon el nombre de PERT (Programa de Evaluación y Revisión Técnica).

En una tarea que se organiza por primera vez y que envuelve un gran número deactividades, se trata de determinar una secuencia lógica que permita acabar el pro-yecto en el menor tiempo posible. Las compañías usan PERT para planificar y pre-supuestar recursos y comunicar expectativas a las personas involucradas, permi-tiendo asimismo conocer el progreso actual del trabajo.

Con el sistema PERT se obtiene un diagrama en el que aparecen las relaciones entrelas diversas actividades. Se establece una primera distinción entre eventos y activi-dades. Un evento es un punto en el tiempo en el que una actividad comienza oacaba. Una actividad es un trabajo mental o físico desarrollado entre dos eventos.Asimismo, las actividades pueden ser consecutivas o concurrentes, dependiendo desi tienen que realizarse una después de la otra o a la vez en el tiempo. El objetivoes organizar el mayor número posible de actividades de forma concurrente para asíacortar la duración del proyecto y acelerar el lanzamiento del producto. Una seriede actividades secuenciales desde su comienzo a su final forman lo que se llamaun recorrido. La secuencia más larga de este recorrido es lo que se conoce comorecorrido crítico. Éste va a determinar la duración de todo el proyecto y hace queel retraso en alguna de las actividades lleve a un retraso de todo el proyecto.

El proceso PERT se lleva a cabo en tres etapas:

1. Estimación: asigna tiempos a cada una de las actividades.

2. Planificación: toma decisiones sobre planificación y presupuestos.

3. Control: controla el proceso y toma acciones correctivas si fuera necesario.

El fruto de este proceso es un diagrama en el que se ven las actividades y su flujo.Después, éste se revisa para ver si puede ser comprimido un poco más para redu-cir la duración. Después se elaboran tres escenarios para cada actividad, nombra-dos optimista, pesimista y posible. Los tres se ponderan en función de sus posibi-lidades de ocurrir para luego hallar una media de riesgo que estime la duracióntotal de la actividad. El siguiente paso es hallar el recorrido crítico y tratar de reducirlo.

Una vez establecido el diagrama de flujo con los tiempos se asignan responsablesa cada actividad y determinación de tiempos para completarla. El paso final es nom-brar a un responsable de controlar todo el proceso y compararlo con lo planeadopara, si surgen desviaciones, tomar acciones correctivas inmediatamente.




DIAGRAMA DE FLUJO EN UN PROCESO PERT

Grafico 18.

12

48

I

15

27

63

12

53

F

10

22

63

12

14

C

10

22

24

22

24

G

35

57

59

9

9

D

10

19

19

19

19

H

40

59

59

59

59

J

4

63

63

9

35

E

24

33

59

9

35

E

24

33

59

63

68

K

6

69

69

0

2

A

12

12

14

0

0

B

9

9

9

INICIO

CAMINOCRÍTICO

INICIO MÁSTEMPRANO

NOMBRE DELA ACTIVIDAD

FINAL MÁSTEMPRANO

TIEMPO DEACTIVIDAD

FINAL MÁSTARDÍO

INICIO MÁSTARDÍO

FINAL

Ciclo de vida

Los productos al igual que las personas van a pasar durante su vida por una seriede estadios sucesivos que van a ir desde la juventud o introducción en el mercadoal crecimiento, la madurez para acabar en el declive o “muerte” del producto. Cadauna de estas fases va a tener unas características propias que harán que el Marke-ting mix tenga que ser adaptado en consecuencia. Pero a diferencia de las perso-nas, en el producto las fases del ciclo de vida pueden ser alteradas si jugamos conlas herramientas adecuadas permitiendo así que algunos productos se mantenganen una fase permanentemente o que vayan renaciendo y perduren en el tiempo.

Posicionamiento

Por posicionamiento entendemos el lugar que ocupa la marca o el producto en lamente del consumidor en relación con la competencia. Para cada producto que vaa ser comprado, el consumidor compara, juzga y selecciona en relación con loscompetidores y otorga a cada producto una posición en su ranking personal. Esteuniverso puede ser plasmado en una gráfica en la que se puede observar la posi-ción de los productos respecto a la competencia, el mapping.

Product manager

El product manager es un puesto de mando intermedio que se enfoca en un soloproducto o en un pequeño grupo de éstos, tanto existentes como nuevos. Esta per-sona es responsable de todo lo que afecta al producto, desde la investigación demercados al diseño del envase o la publicidad. Este método de organización ha sidocriticado en ocasiones, ya que los product managers no tienen una autoridad enrelación con la responsabilidad que se les exige. En el lado positivo, señalar que secentraliza en una persona la coordinación de los esfuerzos de producto y es siem-pre un punto de referencia en todas las cuestiones relacionadas con el producto.

Producto

Una definición razonable podría ser que el producto es la suma de satisfaccionesfísicas, psicológicas y sociológicas que derivan de su consumo, propiedad o com-pra. En esta definición podemos englobar tanto los objetos tangibles o productosen sentido estricto (un bote de mermelada), los intangibles o servicios (una visita almédico), las personas (protagonistas de revistas del corazón), los lugares (promo-ción turística de Cataluña) y hasta las ideas (religión).

GLOSARIO



Segmentación

La lógica de la segmentación de mercados está basada en la idea de que un mismoproducto raramente puede cubrir a la perfección las necesidades y requerimientosde todos los consumidores. La segmentación es el proceso de dividir el mercado engrupos de consumidores con similar perfil para así seleccionar sobre cuáles de ellosqueremos actuar. Habitualmente los consumidores van a tener variadas necesidadesy preferencias para productos y servicios y es por ello que la dirección de Marke-ting debe adaptar sus programas de Marketing para cubrir todas y cada una de esasnecesidades. Con la segmentación vamos a saber cuándo necesitaremos distintosproductos para cada consumidor o cómo comunicaremos a distintos consumidoresdistintas percepciones acerca de un mismo producto de forma que todos se sientanatraídos hacia él pero por distintas motivaciones.




AUTODIAGNÓSTICO

PRODUCTO

CUESTIONARIO COMENTARIOS

SIE

MP

RE

A V

EC

ES

NU

NC

A

¿Se realiza un seguimiento periódico y consistente delas ventas por producto a lo largo del tiempo?

¿Existe una persona responsable para cada productoo línea de producto?

¿Conoce la empresa la evolución del ciclo de vida delmercado en que trabaja?

¿Se realiza un seguimiento periódico de la evolucióndel ciclo de vida del producto?

¿Se realiza un seguimiento del ciclo de vida de cadauno de los productos?

¿Somos conscientes de las fuerzas subyacentes alcomportamiento del ciclo económico?

¿Contamos con una estrategia superadora de aquellasfuerzas que juegan a la baja en el ciclo de vida decada producto o línea de productos?

¿Existen datos sobre los ciclos de vida de los princi-pales competidores?

¿Conocemos las estrategias de producto de nuestrosprincipales competidores?

¿Mantenemos un seguimiento histórico del volumende ventas para cada producto?

¿Hemos obtenido un seguimiento de la variación por-centual del volumen de ventas entre años para cadaproducto?

¿Mantenemos un seguimiento histórico de los benefi-cios/pérdidas de cada producto?

¿Se observa en la etapa de introducción del productoun crecimiento significativo de ventas?

¿Es el ratio de ventas (ventas período X2 / ventasperíodo X1) superior al de crecimiento de ventas?

¿Se han alcanzado ya beneficios en este producto?

¿Se observa un crecimiento de la cifra de ventas delproducto?

¿Es el ratio de ventas creciente en menor medida?

¿Se ralentiza el crecimiento de la cifra de ventas?

¿Se observa que el ratio de ventas ofrece un compor-tamiento significativamente decreciente?

¿Son los beneficios todavía crecientes?

¿Se ha iniciado un paulatino descenso en la cifra deventas del producto?

¿Se ha iniciado una tendencia al descenso en el ratiode ventas?

¿Se observa un paulatino deterioro de los beneficiosdel producto?

¿Se ha agudizado el descenso en la cifra de ventas delproducto?

¿Se observa una caída clara en el ratio de ventas delproducto?

¿Nos acercamos o hemos entrado en pérdidas en eseproducto?

Fase de Introducción


CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


SIE

MP

RE

A V

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NU

NC

A

Fase de Crecimiento

Fase de Madurez

Fase de Saturación

Fase de Declive

A medida que nos movemos en el ciclo de vida del producto, las respuestas positivas nos indicarán la fase con-creta en que nos encontramos.

¿Son las preferencias de nuestros clientes suficiente-mente diferenciadas?

¿Permiten los costes de producción y Marketing enfo-carnos a un segmento relativamente pequeño denuestros clientes?

¿Hemos reflexionado sobre los objetivos, oportunida-des y debilidades de realizar una segmentación de unproducto en particular?

¿Conocemos el esfuerzo económico a realizar?

¿Hemos valorado las necesidades de recursos huma-nos para llevar a cabo un programa de segmentación?

¿Es nuestro conocimiento del mercado suficiente-mente sólido?

¿Nos permite nuestra experiencia identificar fiable-mente segmentos sobre los que basaríamos la seg-mentación de nuestros clientes (aproximación adhoc)?

¿Necesitamos hacer un estudio previo para compilardatos sobre los que realizar una segmentación (apro-ximación post hoc)?

¿Es el producto o mercado nuevo para nosotros?

¿Requieren nuestras necesidades de precisión de unaaproximación post hoc?

¿Contamos con el tiempo y recursos para llevarla acabo?



SEGMENTACIÓN


SIE

MP

RE

A V

EC

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NU

NC

A

Análisis situación actual

Determinación de las bases de segmentación

¿Es la importancia que el consumidor da a los bene-ficios del producto la base sobre la que fundamentarnuestra segmentación?

¿Hemos considerado con suficiente profundidad losposibles beneficios como calidad, precio, forma decompra u otros como para iniciar una segmentaciónpor beneficios?

Si se ha realizado previamente una segmentación porbeneficios, ¿ha podido variar la importancia de cadauno de los factores como para justificar una nuevasegmentación?

¿Es la faceta psicológica de nuestro cliente suficiente-mente importante como para justificar una investiga-ción de tipo psicodemográfico?

¿Contamos con acceso fácil a información sobre acti-vidades, intereses, opiniones, nivel de renta, lugar deresidencia, estudios, religión, número de miembrosde la familia y otros para reducir los costes de estetipo de investigación?

¿Tiene el producto objeto de segmentación variasposibilidades de uso?

¿Son estas posibilidades de uso suficientemente diferenciadas?

¿Existe un alto grado de lealtad hacia el producto quenos inclina a conocer mejor el modo de uso delmismo con objeto de planear acciones futuras quefortalezcan esa lealtad?

¿Existe un grupo de grandes consumidores cuya par-ticipación sobre las ventas nos inclinen a conocermejor el uso que hacen del producto a fin de planearacciones futuras que nos permiten alcanzar mejor aeste tipo de cliente?


Por beneficios

BASE DE SEGMENTACIÓN


SIE

MP

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NU

NC

A

Psicodemográfica

Por uso

¿Son los atributos específicos del producto los quedefinen la compra del mismo?

¿Podemos definir claramente una serie de atributosque se refieran al conjunto del mercado?

¿Nos interesa posicionarnos como proveedores deuna categoría determinada en el mercado?

¿Podemos segmentar a nuestros clientes basándonosen una única base de segmentación?

¿Justifica el producto una segmentación más comple-ja cruzando dos o más bases de segmentación?

En caso de decidirnos a segmentar nuestro mercado,¿son los segmentos cuantificables, significativos yalcanzables?

¿Hemos definido un mix de Marketing apropiadopara la tipología de segmentación que arroja nuestromercado?

Idealmente, ¿lo hemos definido simultáneamente anuestro sistema de segmentación?



Por competencia

BASE DE SEGMENTACIÓN


SIE

MP

RE

A V

EC

ES

NU

NC

A

Decisión de segmentación

¿Está basada nuestra estrategia de Marketing en laspercepciones que el consumidor tiene de nuestroproducto y cómo lo identifica respecto a la competencia?

¿Mantenemos un contacto directo con el consumidory nos aseguramos de que la experiencia de nuestrosprofesionales nos permita conocer cuáles son lasvariables tenidas en cuenta por los consumidores?

¿Resulta viable económicamente llevar a cabo unproceso de posicionamiento por producto en lugarde uno general?

¿Contamos con grupos de usuarios no sesgados paraejercer el proceso de posicionamiento?

¿Refleja nuestro cuestionario de trabajo todos aque-llos atributos que llevan a los clientes a elegir un pro-ducto y todos aquellos que llevan a rechazarlo?

¿Han puntuado los grupos de usuarios los atributosde todas las marcas existentes en el mercado?

¿Hemos obtenido una puntuación por marca, conobjeto de generar nuestro propio ranking?

¿Hemos realizado una selección de atributos sobrelos que deseamos concentrar nuestro trabajo, poste-riormente al primer trabajo de puntuación por partede los grupos de usuarios?

¿Hemos definido cada uno de esos atributos, demodo que sean igualmente percibidos por nosotros ypor el consumidor?

¿Está la lista de atributos seleccionados reducida a unnúmero manejable?

¿Son los atributos agrupables en torno a diferentescategorías o «dimensiones» del producto que seanexplicativas de las decisiones de compra?

¿Cuenta cada dimensión con dos polos o subcatego-rías que se oponen entre sí?

¿Hemos hallado el factor de decisión o peso que encada toma de decisión tiene cada una de las «dimen-siones» del producto?

Con objeto de realizar un mapa de posicionamiento,¿hemos agrupado los atributos en unas «dimensiones»suficientemente amplias como para que la suma dedos de ellas represente un factor de decisión de com-pra significativamente mayoritario?


MAPPING Y POSICIONAMIENTO


SIE

MP

RE

A V

EC

ES

NU

NC

A

¿Hemos obtenido las puntuaciones para todas lasmarcas en relación con esas dos coordenadas demodo que podamos emplazarlas en un eje?

¿Realizamos periódicamente el mismo ejercicio deposicionamiento y descripción de marcas con objetode identificar evoluciones históricas?

¿Hemos definido dos o tres «productos ideales» basa-dos en las dos «dimensiones» que actúan de ejes decoordenadas en nuestro mapa de posicionamiento?

¿Hemos sometido esos «productos ideales» a la valo-ración de nuestros clientes con el fin de extraer pre-ferencias de fondo y su importancia relativa?

¿Arroja el resultado de esas valoraciones la definiciónde un posicionamiento sobre el cual exista todavía unmercado suficiente para el lanzamiento o el desarro-llo de nuestros productos?

¿Podemos afrontar la suficiente inversión en desarro-llo de producto y en publicidad como para ofrecer unproducto adecuado al posicionamiento seleccionado?

¿Es esperable un retorno económico consistente conlos atributos del producto, de modo que demos res-puesta a las expectativas de compra del consumidor?

¿Somos capaces de asegurarnos una ventaja competi-tiva única en una dimensión de importancia para elmercado?

¿Es coherente nuestra estrategia de comunicaciónconsistente con esa ventaja competitiva?

¿Es válida nuestra estrategia de producto para afron-tar de modo separado el posicionamiento de diferen-tes productos en diferentes segmentos?

¿Es suficiente el seguimiento de nuestra estrategia deproducto como para asegurarnos que reaccionamos atiempo ante la aparición de nuevas «dimensiones» deproducto?

Ante una necesidad de cambio de posicionamiento,¿hemos considerado las posibilidades reales de cam-biar la percepción de nuestros clientes sobre nuestroproducto y las necesidades de inversión en desarro-llo y comunicación que ello conlleva?



MAPPING Y POSICIONAMIENTO


SIE

MP

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NC

A

¿Es el diseño del envase (ambiente en el caso de ser-vicios) suficientemente atractivo como para llamar laatención del consumidor e impulsarle a la venta?

¿Protege el envase al producto y al mismo tiempo almedio ambiente?

¿Facilita el envase la identificación del producto?

¿Contiene el envase toda la información útil para esti-mular su compra?

¿Contribuye el envase a la estructura de costes delproducto en relación a los beneficios que debenobtenerse del mismo?

¿Responde el envase a los criterios funcionales quesuponen su producción, transporte, exhibición y uso?

¿Aporta el envase una identidad propia?

¿Responden los colores de nuestro envase a las con-notaciones que deben transmitir a nuestros clientes?

¿Es la marca capaz de identificar nuestros productosante el consumidor y ante la competencia?

¿Conviene a nuestra estrategia el desarrollo de unamarca individual o de una marca para todos los productos?

Ante una marca paraguas, ¿tenemos en cuenta que elfracaso de uno de sus productos puede afectar a todala marca?

¿Es el nombre de la marca apropiado para venderseinternacionalmente?


ATRIBUTOS DEL PRODUCTO


SIE

MP

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A



¿Realiza el responsable de producto una auditoríaperiódica del mismo, basada por ejemplo en un aná-lisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas yOportunidades)?

Si nuestra política para ciertos productos es no hacernada, ¿responde esto a un análisis serio de productoque aconseja no alterarlo?

Si nuestra política con respecto a cierto producto essu reposicionamiento, ¿estamos seguros de que con-tamos con un concepto de producto y una estrategiade comunicación adecuada para cambiarlo?

En casos de procesos de mejora de productos, ¿obe-dece el cambio a la introducción de nuevas tecnolo-gías o a cambios de otro tipo dirigidos a atraer anuestros clientes?

¿Las novedades introducidas en el producto son per-cibidas por el consumidor? ¿Le resultan interesantes?

En caso de extensión del producto, ¿ofrece el pro-ducto actual posibilidades para introducir extensio-nes que a un bajo coste nos permitan alcanzar nue-vos segmentos?

En caso de eliminación de productos, ¿se ha realiza-do un análisis profundo sobre las ventas, contribu-ción a los beneficios y ciclo de vida que justifiquenesta decisión?

En caso de eliminación de producto, ¿hemos consi-derando aspectos como la eliminación de remanen-tes, pérdida de servicio, relación y comunicación alos clientes, recambios y suministros, reducción depersonal y su recolocamiento, etc.?

¿Tienen razón estratégica de existencia todas las mar-cas de nuestra empresa?

POLÍTICAS DE PRODUCTO


SIE

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NC

A


A la hora del lanzamiento de nuevos productos,¿somos capaces de educar al cliente para que el pro-ducto sea percibido como nuevo?

Respecto al lanzamiento de nuevos productos¿hemos realizado un análisis sobre su novedad parael mercado en relación con su novedad para la compañía?

¿Nos aseguramos en nuestra organización de quetodas las nuevas ideas son oídas, de modo que man-tenemos una buena base de generación de ideas?

¿Realizamos algún tipo de entrevistas con el fin demantener viva la generación de nuevas ideas?

¿Existe en nuestra organización un sistema de filtradode ideas apropiado, de modo que se rechazan aque-llas no procedentes, sin riesgo de incluir las que biendesarrolladas podrían ser útiles?

¿Permite el sistema de filtrado impulsar las ideaspotencialmente buenas mediante un análisis de lacategoría del producto, la competencia o el capitalnecesario para desarrollarlo?

¿El resultado del proceso de filtrado es una idea connombre propio, un precio orientativo y una idea bási-ca de producto que describe sus beneficios?

¿Se respetan las responsabilidades y asignan presu-puestos para la planificación de nuevos productos,una vez sobrepasada la fase de filtrado de ideas?

¿Se plasma el resultado de la planificación de nuevosproductos en un documento que contenga un estu-dio de beneficios, un plan económico y un análisis demercado (tendencias y potencial de crecimiento, aná-lisis de la competencia, estructura de distribución,barreras de entrada, costes de operación, costes uni-tarios, segmentación de mercado y posicionamientode marcas?

¿Se aprovecha la información generada durante lafase de desarrollo del producto para su utilizaciónpor el departamento de Marketing?

¿Se realiza antes del lanzamiento un test de produc-to, un test de pre-mercado o un test de mercado quereproduzcan, del modo más aproximado posible, lascondiciones de venta y uso del nuevo producto?

Lanzamiento de nuevos productos



SIE

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Basándose en los procesos anteriores de generaciónde ideas, filtrado, planificación, desarrollo y test deproducto, ¿cuenta el nuevo producto con un poten-cial de éxito alto?

¿Ha desarrollado el responsable de producto un planespecífico para su lanzamiento?

¿Se ha considerado antes del lanzamiento la posibili-dad de un error en la estimación de mercado?

¿Se ha considerado antes del lanzamiento la posibili-dad de reacción de la competencia?

¿Se ha considerado antes del lanzamiento la posibili-dad de un cambio en el entorno?

¿Se ha considerado antes del lanzamiento la posibili-dad de ofrecer un producto de calidad inadecuada?

¿Se ha considerado la posibilidad de un error en losgastos iniciales o de lanzamiento?

¿Existen posibilidades reales de error en los gastosiniciales o de lanzamiento?

¿Existen posibilidades reales de error en la interpreta-ción del pre-test?

¿Mantiene el producto aquellos atributos que tenía enel momento del pre-test?

¿Ha ocurrido algún cambio tecnológico desde el pre-test o puede ocurrir uno en el corto plazo que lolleva a la obsolescencia?

¿Es correcto el canal de distribución que hemos defi-nido para este producto?

¿Ha podido darse un cambio de gustos en el consumidor?

Lanzamiento de nuevos productos



SIE

MP

RE

A V

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NU

NC

A


1. Sea consciente de las particularidades de los pro-ductos que su empresa ofrece: productos indus-triales, productos de consumo y productos-servicios.

2. Realice una apropiada catalogación de sus pro-ductos y detalle los componentes de su Marketingmix: producto, precio, distribución y promoción.

3. Si su empresa produce bienes industriales, esta-blezca claramente la tipología de los mismos yaplique el Marketing mix específico para produc-tos industriales.

4. En caso de ofrecer productos de consumo, iden-tifique perfectamente si se trata de productos deconveniencia o de compra inmediata.

5. Si su empresa desarrolla su actividad en el sectorservicios, defina claramente una estrategia quetenga en cuenta la importancia de las fuentes deinformación, la calidad del servicio, identifique siel consumidor es un posible competidor y deter-mine el modo de difusión de las innovaciones.

6. Establezca para cada producto o línea de produc-to una persona responsable de la supervisión delMarketing mix y del ciclo de vida.

7. Adapte el Marketing mix de cada producto a lasnecesidades resultantes de que se encuentren enuna fase del ciclo de vida determinada.

8. Considere siempre el ciclo de vida del productocomo una situación típica, perfectamente alterablemediante el uso de estrategias específicas.

9. Realice un seguimiento conjunto del volumen deventas, ratio de ventas y curva de beneficios opérdidas de cada producto, a fin de obtener unaidea clara de su situación en el ciclo de vida.

10. Esté atento a los cambios de tendencias con obje-to de reaccionar inmediatamente y prolongar, sies posible, el ciclo de vida del producto.

11. Reflexione sobre los objetivos, oportunidades ydebilidades que supone realizar una segmenta-ción de los clientes de sus productos y comparelos posibles beneficios con los costes económicosy humanos que ello supone.

CHECK-LIST

CUESTIONARIOPASE A LA SIGUIENTE CUESTIÓN

COMENTARIOS

I. Análisis de la situación

❒ Es un reporte de hechos donde la compañía establece el producto que ofrece,la competencia y el mercado donde va a competir combinado con un repaso delas tendencias históricas y los hechos más relevantes que hayan conducido a lasituación actual. Esta situación debe ser completamente objetiva y no debe con-tener ninguna interpretación de los datos.

A. El Mercado.

1. Descripción de la categoría del producto, su historia y hechos relevantes.

2. Ventas y tendencias de mercado de los principales competidores.

3. Identificación del momento del ciclo de vida en el que se encuentra lacategoría.

4. Análisis del potencial de crecimiento del mercado para el futuro.

B. Los Compradores.

1. Determinación de los principales actores en el proceso de compra y suimportancia.

2. Motivaciones de compra, hábitos, lugar de compra, frecuencia y cantidad.

3. Percepciones del consumidor en términos de calidad, servicio, precio,envase del producto de la compañía y de la competencia.

4. Hábitos de uso y consumo, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué, cuán-to y cada cuánto.

C. El Producto.

1. Historia del producto desde su concepción hasta la fecha.

2. Composición del producto mix: niveles de calidad, modelos disponibles,opciones y precios.

3. Test competitivos de producto tanto de laboratorio como de mercado.

4. Análisis de los costes de producción y de Marketing.

5. Historia de beneficios o pérdidas económicas.

CHECK-LIST



II. Identificación de problemas y de oportunidades

❒ Basándose en los hechos presentados en la sección I, se identificarán las forta-lezas y debilidades. Éstas se relacionarán con oportunidades y amenazas queacontecerán durante la puesta en el mercado del producto.

A. Problemas de Marketing.

1. Problemas relacionados con el producto.a. Cambio en los gustos del consumidor relativos al diseño o característi-

cas funcionales.b. Prestaciones reducidas comparado con los productos de la competencia.c. Cambios legales o restricciones en la formulación, publicidad o

etiquetado.d. Obsolescencia tecnológica.

2. Problemas en el Marketing mix.a. Cambios en la distribución o en las pautas de consumo.b. Intensificación en la guerra de precios.c. Promociones inefectivas.d. Rentabilidad decreciente.

B. Oportunidades de Marketing.

1. Revitalización de las ventas vía la modificación del producto.

2. Profundizar en el mix del producto y favorecer la selección por parte delconsumidor a través de la diferenciación de productos.

3. Diversificación hacia negocios adicionales ampliando así el mix del pro-ducto y la distribución.

4. Partir de cero y redireccionar la compañía hacia un nuevo mercado par-tiendo de la nada.

5. Intensificar los esfuerzos de Marketing buscando una mayor penetración ouna expansión del mercado.

III. Planteamiento de los objetivos del nuevo producto

❒ Dada la evaluación de los hechos y la situación de la compañía en la sección Iy la interpretación de los retos de Marketing y las oportunidades de la secciónII, ahora debemos desarrollar los objetivos que guíen nuestros esfuerzos. Paraque estos objetivos sean realistas y conseguibles deben realizarse asunciones yproyecciones sobre las consideraciones del entorno y las tendencias del hori-zonte de planificación.


A. Asunciones y proyecciones sobre condiciones futuras.

1. Asunciones económicas.a. Tendencias del ciclo del negocio y la industria.b. Gasto del consumidor y tendencias de consumo.c. Tipos de interés.d. Inflación.

2. Asunciones tecnológicas.

a. Disponibilidad y calidad de materiales.b. Reducción de costes por avances tecnológicos.c. Intensidad en desarrollo e investigación.d. Posible aparición de rupturas tecnológicas.

3. Asunciones sociopolíticas.

a. Cambios en la distribución de la pirámide de población y su distribu-ción geográfica.

b. Cambios en valores o comportamientos sociales.c. Dirección de legislación pendiente.d. Presión de la regulación legal sobre el mercado en cuestión.

B. Objetivos del nuevo producto.

1. Objetivos cuantitativos.

a. Objetivos del volumen de ventas.b. Objetivos de ingresos por ventas.c. Objetivos de cuota de mercado.d. Objetivos de retorno de la inversión o beneficios.

2. Objetivos cualitativos.

a. Distribución del riesgo.b. Aplicación de la tecnología.c. Compensación por ciclos o temporadas.d. Responsabilidad social hacia la comunidad.



IV. Estrategias del nuevo producto

❒ Los objetivos del nuevo producto sirven como referencias y puntos de compa-ración para evaluar los resultados actuales. Las estrategias del nuevo productoserán los puntos de aproximación hacia esos objetivos.

A. Estrategia global del nuevo producto.

1. Definición del mix de producto.

a. Amplia y extensa.b. Reducida y profunda.

2. Segmentación del mercado.

a. Segmentación demográfica.b. Segmentación geográfica.c. Segmentación psicográfica.d. Segmentación por beneficios.

3. Posicionamiento.

a. Posicionarse como novedad.b. Reposicionamiento de una marca establecida.

4. Diversificación.

a. Diversificación horizontal.b. Diversificación vertical.c. Diversificación lateral.

B. Estrategias funcionales del nuevo producto.

1. Estrategia del producto.2. Estrategia de precios.3. Estrategia de distribución.4. Estrategia de promoción.

V. Programas de acción

❒ Para que las estrategias del nuevo producto sean operativas deben ser traduci-das en programas de acción detallados. Debe procederse a la asignación de res-ponsabilidades, la fijación de fechas y la determinación de momentos clave.

A. Plan de acción del producto.B. Plan de acción de los precios.C. Plan de acción de la distribución.D. Plan de acción de la promoción.


VI. Mecanismos de control

❒ Aunque con la sección V concluimos la fase de diseño de la introducción denuevos productos, debe decidirse cómo va a ser controlada esa ejecución. Antesde su implementación, han debido desarrollarse una serie de procedimientospara la revisión (comparando las cifras actuales y planeadas) y el control (revi-sión del plan o acciones correctivas).

A. Reglas de reporte.

1. Mecanismo de información.

a. Periodicidad.b. Responsabilidades.c. Contenidos.d. Formas de presentación.

2. Procesamiento de la información.

a. Tipo de análisis.b. Reportes de excepción.

B. Revisión y procedimientos de control.

1. Revisión del calendario.2. Mecanismo de revisión del plan, cuando debe ocurrir.3. Acciones correctivas.



✔ HUGHES, G.D.: Marketing Management: A planning approach. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, USA, 1978.

✔ DONNELLY, J.H. y PETER, J. P.: A preface to Marketing management. IrwinINC. Massachusetts, USA, 1991.

✔ URBAN, G.L. y STAR, S.H.: Advanced Marketing Strategy. Prentice-Hall Inter-national INC. New Jersey, USA, 1991.

✔ KRAJEWSKI, L. J. y RITZMAN, L. P.: Operations Mangement, Strategy andAnalysis. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, USA, 1992.

✔ LOVELOCK, CH.H.: Services Marketing. Prentice Hall International INC. NewJersey, USA, 1991.

✔ VELA C. y BOCIGAS O.: Fundamentos de Marketing. ESIC, Madrid, 1994.

✔ URBAN, G.L. y HAUSER J.: Design and Marketin of new products. PrenticeHall International INC. New Jersey, USA, 1980.

✔ Scheuing, E.E.: New Product Management. Merril Pubblishing Company. USA,1993.

✔ KUCZMARSKI, T.D.: Managing new products. Prentice Hall International INC.New Jersey, USA, 1988.

BIBLIOGRAFÍA



PRODUCTO - Capital de Marca · Un apartado especial se dedica, por su importancia, al lanzamiento...

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