Programa de formació de directius/ives i comandaments de l ...

David Sancho

Programa de formació de directius/ives i comandaments de l'Adminsitració Local

Quadre de comandament integralper a directius/ives

QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 2

Índex

Introducció ........................................................................................................................................... 3

Competències i objectius..................................................................................................................... 4

Mapa conceptual ................................................................................................................................ 5

1. Conceptualització del quadre de comandament integral .......................................................... 6

1.1. Origen.................................................................................................................................. 6

1.2. Definició del concepte........................................................................................................ 7

1.3. Utilitats d’un quadre de comandament ........................................................................... 8

2. Dimensions d’un quadre de comandament a l’Administració Local ......................................... 10

2.1. La perspectiva econòmica .................................................................................................. 10

2.2. La perspectiva de la ciutadania ......................................................................................... 11

2.3. La perspectiva dels processos interns ................................................................................ 12

2.4. La perspectiva de l’aprenentatge i del creixement.......................................................... 13

2.5. Relacions entre les quatre perspectives ............................................................................ 14

3. Construcció d'un quadre de comandament integral .................................................................. 17

3.1. Recopilació d’informació: anàlisis de l’entorn i el context organitzatiu ........................ 18

3.2. Fases d’elaboració del quadre de comandament integral .............................................. 21

3.2.1. Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions .... 21

3.2.2. Definició de l’arquitectura d’indicadors ................................................................. 23

3.2.3. Comunicació de la implantació ............................................................................... 24

3.2.4. Sosteniment i retroalimentació ............................................................................... 25

4. Concepte i disseny d’indicadors ................................................................................................... 26

4.1. Concepte d’indicador ........................................................................................................ 26

4.2. Tipologies d’indicadors....................................................................................................... 28

4.2.1. Indicadors d’impacte ................................................................................................ 28

4.2.2. Indicadors d’actuació................................................................................................ 29

4.2.3. Indicadors de recursos .............................................................................................. 29

4.2.4. Indicadors d’entorn .................................................................................................. 30

4.2.5. Indicadors de percepció ........................................................................................... 30

4.3. Característiques dels objectius i dels indicadors............................................................... 31

4.4. Disseny d'indicadors ........................................................................................................... 32

4.5. Selecció definitiva d’indicadors ......................................................................................... 33

4.6. Validació dels indicadors .................................................................................................... 34

5. Adaptació al canvi i factors de fracàs .......................................................................................... 36

5.1. Factors que asseguren el fracàs ......................................................................................... 37

Síntesi ................................................................................................................................................... 39

Glossari ................................................................................................................................................. 41

Per saber-ne més.................................................................................................................................. 42

Referències bibliogràfiques................................................................................................................. 43

Atenció

L'objectiu d’un projecte de quadre de comandament integral no és tan sols desenvolupar un

conjunt d’indicadors, sinó seleccionar, de tot el conjunt d’indicadors que els sistemes d’informa-

ció corporatius ofereixen, aquells que són més rellevants o crítics per mesurar cada una de les

diferents perspectives que poden orientar les decisions del/de la directiu/iva públic/a.

Així doncs, el quadre de comandament integral no pretén incloure informació de tot el que passa a la insti-

tució, sinó només aquelles dades crítiques que puguin actuar com a semàfor per orientar sobre si aquell

aspecte organitzatiu determinat està o no en la bona direcció. És una eina perquè el/la directiu/iva pugui

identificar àmbits crítics sobre els quals actuar, i sobre què, en el seu cas, farà falta una més amplia cerca d’in-

formació i anàlisi.

El sistema d’indicadors hauria de ser un mitjà per aconseguir com a objectius:

• Ajudar els/les directius/ives a implantar programes.

• Desenvolupar polítiques a través d’obtenir feedback sobre la seva estratègia d’actuació.

És a dir, el quadre de comandament integral ajuda a identificar els elements organitzatius i de gestió més

importants en els quals s’ha de centrar l’atenció i els recursos. Vol proporcionar una estructura per a un sis-

tema de gestió estratègica que organitza temes, informació de tota una varietat de processos, cada compo-

nent dels quals potencia un sistema de gestió estratègic vinculat als objectius polítics de la corporació.

En general, les Administracions Públiques que adopten quadres de comandament integrals ho fan

per tota una varietat de motius; per exemple, la clarificació i l’obtenció de consens sobre estratè-

gia, enfocar les iniciatives de canvi en les organitzacions, el desenvolupament de capacitats de

lideratge en les unitats estratègiques o aconseguir la coordinació i els estalvis en múltiples progra-

mes d’actuació pública.

En síntesi, es pot afirmar que el quadre de comandament integral alinea els processos clau de l’organització

i els dóna suport; inclou:

• Classificació i actualització de l’estratègia.

• Comunicació de l’estratègia a tota l’organització.

• Alineació dels objectius personals i dels departaments amb l’estratègia.

• Identificació i alineació de les iniciatives estratègiques.

• Vinculació dels objectius estratègics amb les metes a llarg termini i els pressupostos anuals.

• Alineació de les revisions operatives i estratègiques.

• Obtenció de feedback per aprendre sobre l’estratègia i millorar-la.


Introducció

Els dos objectius generals d’aquest curs semipresencial són millorar les compe-

tències del/de la directiu/iva públic/a en la definició d’estratègies de gestió

pública i familiaritzar-lo/a en la selecció i utilització d’indicadors com a instru-

ments prioritaris per al control i per a la presa de decisions.

És per això que, per tal d’aconseguir aquests objectius, s’introdueix el concep-

te de quadre de comandament integral a partir del seu origen i marc teòric,

on s’estudia els seus requeriments i les seves utilitats, i es situa el/la participant

en el rol de dissenyador/a d’aquest tipus d’eina de gestió. Al llarg del temari,

també s’hi analitza les quatre dimensions que conformen el model bàsic d’a-

nàlisi de l’organització i que són la perspectiva:

• Econòmica.

• De la ciutadania.

• Dels processos interns.

• De l’aprenentatge i del creixement.

En tot cas, per assolir aquests objectius generals i aquesta competència, s’espera que, com a directiu/iva

públic/a, aconsegueixis arribar als objectius específics següents:

• Saber identificar la relació entre els indicadors i el compliment dels objectius.

• Observar l’evolució dels factors crítics per al compliment de l’estratègia.

• Conèixer el cost dels recursos necessaris per a l’establiment dels indicadors.

• Identificar la fiabilitat en el procés del càlcul dels indicadors.


Competències i objectius

Els objectius s’aconseguiran po -

tenciant les habilitats per definir

processos de gestió d’unitats admi-

nistratives, a partir dels objectius

generals, aplicant les prioritats defi-

nides, articulant els objectius i les

fases de treball, sostenint els indi-

cadors d’activitat, i assignant de

manera eficaç recursos i responsa-

bilitats.


Mapa conceptual

Quadre de comandament integral

Origen i evolució

Significat

Elements

Conceptualització

Governança

Dimensions ConstruccióConcepte i disseny

d’indicadorsAdaptació al canvi

Perspectivaeconòmica

Perspectiva dela ciutadania

Perspectivadels processos

interns

Perspectiva del’aprenentatge

i del creixement

Relacionscausa-efectede les quatreperspectives

Recollidad’informació

Anàlisi de l’entorn

contextorganitzatiu

Fases d’elaboració

Definició de les líniesestratègiques, delsobjectius operatius

i de les accions

Definició d’indicadors

Comunicaciód’implantació

Sostenimenti retroalimentació

Factors que assegurenel fracàs

Concepte

Tipologiesd’indicadors

Indicadors d’impacte

Indicadors d’actuació

Indicadors de recursos

Indicadors d’entorn

Indicadors de percepció

Característiques

Disseny

Selecció

Validació


1. CONCEPTUALITZACIÓ DEL QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL

Aquest primer apartat es centrarà en conèixer la contextualització, l’origen i el marc teòric del concepte de

quadre de comandament integral, així com també les seves utilitats i l’estructuració.

1.1. ORIGEN

La necessitat de controlar basada en l’anàlisi d’indicadors sobre la implementació i l’impacte de les activitats

de les diferents àrees clau d’una organització no és nova.

Ja a principis del segle XX i durant la revolució que va suposar la introducció de la direcció científica, els/les

enginyers/eres de sistemes van desenvolupar quadres de control que combinaven diferents indicadors per

mesurar el funcionament de les diverses dimensions organitzatives.

Es pot afirmar que, com a concepte integrat, com a eina de gestió, l’origen del quadre de comandament,

se’l troba a França, on apareix a meitat del segle passat basat en el terme tableau de bord que, traduït lite-

ralment, vindria a significar “tauler de comandament” o “quadre d'instruments”. A partir dels anys vuitan-

ta, el concepte de quadre de comandament es transforma i evoluciona en la seva aplicació a les

Administracions Públiques, partint des d’una idea acadèmica a un instrument pràctic de gestió. Amb el

temps, aquesta eina ha passat a tenir una rellevància especial en la introduc-

ció de la gestió per objectius.

Un pas més enllà, el trobem amb la incorporació en el concepte de quadre de

comandament de la noció d’integralitat: el quadre de comandament integral.

Aquesta eina sorgia com a crítica als models de control que fins llavors eren

els predominants a les empreses privades. Fins aleshores, al món empresarial

l’objecte de control prioritari eren els temes financers, especialment els vinculats

als comptes de resultats, és a dir, que es centraven en mesurar les possibili-

tats d’èxit econòmic (beneficis) de l’empresa.

Atenció

A diferència d’aquest fet, la característica principal del quadre de comandament integral és que

intenta analitzar tant els factors financers com els no financers que expliquen el bon funciona-

ment de l’organització.

La combinació d'indicadors financers i no financers és l’element fonamental del quadre de comandament inte-

gral, i la base de la seva aplicació, en l’Administració Pública, a partir de la segona meitat dels anys noranta.

El quadre de comandament inte-

gral va definir-se com a instrument

de control i d’ajuda al/a la directiu/iva

a la Universitat de Harvard dissenyat

pels professors Robert Kaplan i

David Norton a principis dels anys

noranta (Kaplan i Norton, 1997).


1.2. DEFINICIÓ DEL CONCEPTE

Definició

Un quadre de comandament integral és un instrument que recull de forma sintètica i sistema-

titzada la informació rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels

objectius d’una organització, amb la finalitat de ser usada pel/per la directiu/iva, especialment

en la presa de decisions.

En la seva aplicació, a l’entorn de les institucions públiques, el quadre de comandament integral vol ser un

instrument per:

• Mesurar la gestió corporativa: mostrant-se com una eina efectiva per enllaçar la visió, la missió i l’estra-

tègia de la corporació local amb els objectius operatius de les seves diferents unitats.

• Oferir una visió completa de l’organització: configurant-se com un element essencial del sistema d’in-

formació i del de control de gestió, amb la intenció de millorar les capa-

citats del/de la directiu/iva per prendre decisions.

Dodero (2004) va definir que el quadre de comandament integral és una eina

vinculada al sistema d’informació que té com a objectiu ajudar els comandament

a prendre decisions i a alinear les unitats vers els objectius estratègics definits

per a la corporació local.

Aquests instruments es dissenyen per a cada institució i recullen indicadors relatius a les línies prioritàries

d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura, fet que mostra la necessitat que

siguin eines de seguiment i control dinàmiques i vives.

També és possible definir quadres de comandament integrals relatius a cada una de les regidories o a cadas-

cun dels sectors d’un ajuntament, així com articular-se com a instrument glo-

bal de monitoratge dels paràmetres bàsics del funcionament d’una

determinada unitat orgànica. La clau és que cada quadre de comandament

sigui una eina útil per al/a la directiu/iva que l’hagi d’utilitzar; per això li ha

d’aportar informació:

• Dels punts crítics.

• Sobre la qual recolzar la presa de les decisions de què és responsable.

Dodero va definir que el quadre de

comandament integral és una eina

vinculada al sistema d’informació.

Els quadres de comandament de les

diferents regidories del teu ajunta-

ment estan relacionats els uns amb

els altres? Creus que els seus indi-

cadors són complementaris?


1.3. UTILITATS D’UN QUADRE DE COMANDAMENT

Seguint el Manual de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives de la Generalitat de

Catalunya (1999), es pot resumir les diverses utilitats que un quadre de comandament pot proporcionar als/a

les seus/seves usuaris/àries més immediats. Aquestes són:

• “Millora el seu procés de presa de decisions i els facilita aconseguir els resultats desitjats.

• Sistematitza els controls de l’organització.

• Facilita la comunicació en sentit:

− Ascendent: presentació de resultats, plantejament de noves estratègies.

− Descendent: comunicació d’objectius, d’actuacions i de delegació de funcions.

• Indueix processos de planificació en aquells casos en què aquesta no estigui prou desenvolupada.

• Ajuda a comprendre el caràcter interdepartamental de l’acció de govern.

• Facilita un coneixement ràpid i sintètic dels aspectes essencials de l’organització i del seu entorn: recur-

sos disponibles, actors principals amb els quals s’ha de relacionar, factors clau que convé controlar, fonts

d’informació, tendències dels factors clau i de l’entorn, etc.

• Serveix com a instrument de diàleg amb els col·laboradors i de descentralització”.

Els quadres de comandament integrals no recullen de forma completa tota la informació que existeix a l’or-

ganització, sinó que resumeixen aquells elements que es considera factors d’informació crítics per alinear

els/les directius/ives i les unitats vers la consecució dels objectius fonamentals de la institució.

Per això es pot definir aquests tipus d’eines en diferents nivells organitzatius,

i dissenyar en conseqüència quadres de comandament pel nivell:

• Estratègic: incorporen la mesura de la direcció política.

• Operatiu: vinculats a objectius de control de la gestió operativa dels dife-

rents serveis o fins i tot quadres de comandament que mesurin el grau de

desenvolupament de les activitats ordinàries d’una petita unitat.

Estructuració

Per tot el que s’està apuntant, comença a quedar clar que, per poder estructurar un quadre de comanda-

ment integral, és fonamental partir del llistat d’objectius estratègics i operatius de la corporació local, ja que

el quadre de comandament respon precisament a la idea de constituir-se com a mecanisme de mesura o con-

trol del seu grau de consecució. Vol col·laborar en la millora de l’eficiència i l’eficàcia de la funció directiva,

ja que pretén aportar una visió general de l’organització, que ha de situar el/la directiu/iva públic/a en una

bona posició per a la presa de decisions.

Com es comentava amb anterioritat, el quadre de comandament integral en la seva versió contemporània és

una eina pràctica de gerència pública. Aquest instrument proveeix una estructura d’informació que ajuda a

centrar-se en els indicadors de cada procés crític de l’organització, com és el cas dels plans estratègic o dels

plans d’actuació municipals, de la distribució de recursos, del pla d’accions operatives, de l’aprenentatge, del

comportament davant els actors interns i externs o de les relacions externes.

La clau és definir-los en funció de la

utilitat que han d’aportar als coman-

daments en cada nivell de responsa-

bilitat organitzativa.


Segons Kaplan i Norton (2009), precisament en això radica el valor diferencial i característic del quadre de

comandament, en la seva visió integral, que vol expressar un equilibri entre:

• Un enfocament de control basat en l’eficiència.

• Un basat en altres elements qualitatius com l’opinió de la ciutadania, la motivació dels/de les treballa-

dors/ores o les capacitats de l’organització per adaptar-se als canvis.

• A més, vinculant i relacionant la informació que s’obté de cadascun dels indicadors que integren aques-

ta eina: de forma que es puguin obtenir relacions causals entre el grau d’èxit del funcionament de les

diferents dimensions organitzatives.

El model de quadre de comandament integral pretén també unir el control

operatiu a curt termini amb la visió i l’estratègia a llarg termini de l’organit-

zació. Per això s’afirma que és un instrument que permet oferir una visió com-

pleta de l’organització, i que es configura com a peça clau del sistema

d’informació i de control de gestió.

Si s’aconsegueix la seva implantació correcta, es propicia la millora organitza-

tiva i una actitud més positiva de les diferents unitats enfront del canvi: en

identificar els factors clau de l’èxit de cada unitat i en mesurar el seu acompli-

ment, s’està obrint la porta a l’acceptació de la reenginyeria i a la millora con-

tínua, ja que és més fàcil detectar problemes i procediments que no

funcionen.

Atenció

Com es veurà, el quadre de comandament és també una eina que facilita l'avaluació i la quali-

ficació dels recursos humans, ja que millora la comunicació i el treball en equip i pot, si s’aplica

bé, incrementar la motivació i el compromís de les persones, i això és un factor crític per al bon

funcionament de l’Administració Municipal.

El control de les relacions entre els

indicadors que mesuren els factors

clau d’èxit facilita la identificació

de les oportunitats de millora.

Permet als ajuntaments disposar

d’una eina que els incentiva a revi-

sar periòdicament la seva estratè-

gia política i de gestió.


2. DIMENSIONS D’UN QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL A L’ADMINISTRACIÓ LOCAL

Atenció

Els quadres de comandament han de recollir informació sobre les variables clau del funciona-

ment de la corporació local.

En les institucions públiques, s’hi sol donar:

• Major importància: als objectius inclosos i a la perspectiva de la ciutadania. Per exemple, amb la creació

d'Oficines d'Atenció al Ciutadà, amb la implantació de models de participació ciutadana, i amb l’avalua-

ció de la qualitat.

• Menor importància: als resultats econòmic-financers, ja que més que constituir una fi en si mateixa, han

d’entendre’s com a mitjans per garantir una bona prestació de serveis a la ciutadania.

Així doncs, és possible plantejar diferents perspectives sobre com classificar els factors que es considera crí-

tics per al bon funcionament de l’ajuntament (AECA, 2002). Una d’aquestes ha estat especialment exitosa a

l’hora de definir quadres de comandament integrals. Es tracta de diferenciar els quatre grans àmbits

següents:

• L’econòmic.

• El de la ciutadania.

• El dels processos interns.

• El de l’aprenentatge i del creixement.

2.1. LA PERSPECTIVA ECONÒMICA

Implica introduir indicadors sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis

municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària.

Per exemple, alguns indicadors de mesura des d’aquesta òptica

podrien ser:

• El percentatge de pressupost dedicat a cada línia estratègica.

• El grau d’execució pressupostària d’un programa determinat.

• El percentatge de finançament extern d’un projecte concret

d’actuació.

Es refereix a la vinculació dels

objectius econòmics i pressuposta-

ris amb l’estratègia política de la

institució pública. Els objectius

financers actuen com a marc o límit

econòmic per als objectius polítics i

de gestió.


En el quadre 1, s’hi poden veure més exemples d’indicadors de l’àmbit econòmic.

2.2. LA PERSPECTIVA DE LA CIUTADANIA

La perspectiva de la ciutadania permet a les institucions públiques identificar

indicadors clau sobre les opinions i percepcions de la seva ciutadania, però

també sobre les seves demandes i necessitats. També els permet controlar de

forma explícita el valor afegit que s’articula des dels diferents serveis i que s’a-

dreça a determinats col·lectius de ciutadans/anes.

Per exemple, alguns indicadors d’aquesta perspectiva podrien ser els que s’exposa a continuació:

• Indicadors que valorin el grau de satisfacció de la ciutadania amb determinats serveis (a partir

d’escales d’opinió).

• Indicadors sobre la valoració dels/de les ciutadans/anes en les prioritats del pla d’actuació muni-

cipal.

• Indicadors sobre volum de demanda de serveis, o sobre el percentatge de participació de

col·lectius específics.

Percentatge d'ingressos associats al servei sobre el cost total del servei. Es pot calcular per a la totalitatdels serveis, per a un grup de serveis o per a un servei individual, en funció de l'interès de l’ajuntament.

Quadre 1. Exemples d’indicadors de l’àmbit econòmic

Autofinançament de servei

Estalvi netPercentatge de l’estalvi Net sobre els ingressos corrents.

Capacitat/Necessitatde finançament

Percentatge de capacitat o necessitat de finançament sobre ingressos corrents.

Saldo de deute financer

Percentatge del total del deute financer sobre ingressos corrents.

Romanent de tresoreria per a

despeses generals

Percentatge del romanent de tresoreria per a despeses generals sobre ingressos corrents.

Despesa ambientalPercentatge de despesa destinada al manteniment del medi ambient i a campanyes de prevenció sobrela despesa total de l’ajuntament.

Transferències del'Estat

Percentatge de transferències corrents i de capital rebudes de l'Estat sobre el total d'ingressos de l'exercici.

La identificació del valor afegit que

cal oferir a la ciutadania es conver-

teix en el factor clau per definir

indicadors que mesurin l’impacte

d’un servei.

A continuació, es pot veure en el quadre 2 més exemples d’indicadors de la perspectiva de la ciutadania.

<insertar figura 2>

2.3. LA PERSPECTIVA DELS PROCESSOS INTERNS

Des d’aquesta perspectiva, es pot incloure en el sistema de control indicadors

sobre el grau d’execució dels procediments crítics relatius als diferents processos

institucionals.

Per exemple, aquí es fa referència:

• Indicadors de volum: en relació amb expedients, temps de tramitacions, qualitat de les resolu-

cions, factors de cost de cada fase del procediment, càrregues de treball en persones i unitats.

• L’eficiència en la utilització dels recursos materials.

Com es veu, la perspectiva del procés intern intenta analitzar els procediments i les activitats clau que l'or-

ganització ha de focalitzar per satisfer les necessitats del funcionament de la corporació local.


Nivell de renda mitjana per habitant declarada en l'IRPF.

Quadre 2. Exemples d’indicadors de l’àmbit de la ciutadania

Renda per capita

Percepció dela ciutadania

Valoració ciutadana, a través d’enquestes, sobre la ciutat com “ciutat per viure-hi i treballar-hi”.

Superfície destinada a vianants

Núm. de metres lineals de superfície municipal destinats a zones per als/a les vianants per habitant.

Satisfacció de la ciutadania

Resultats de l’enquesta de satisfacció de la ciutadania amb els serveis socioculturals.

Valoració del serveid’atenció ala ciutadania

Resultats de l’enquesta de satisfacció de les persones usuàries del Servei d’atenció a la ciutadania.

ConsultesNúm. de consultes rebudes en Atenció a la ciutadania. L’ajuntament pot optar per un seguiment indivi-dualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina.

Queixes respostesNúm. de queixes presentades per la ciutadania resoltes. L’ajuntament pot optar per un seguimentindividualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina.

SuggerimentsNúm. de suggeriments realitzats per la ciutadania.

Pàgina webValoració de la pàgina web per part de la ciutadania.

És una perspectiva interna, la mesu-

ra de la qual és necessària per asse-

gurar la consecució d’objectius

finals.

En el quadre 3, s’hi pot observar alguns exemples d’indicadors del procés intern.

2.4. LA PERSPECTIVA DE L’APRENENTATGE I DEL CREIXEMENT

Els indicadors de control que es configura des d’aquesta perspectiva analitzen

el grau de motivació dels recursos humans, la seva implicació i la capacitat d’a-

prenentatge que té l’organització municipal per adaptar-se al canvi.

Per exemple, aquí s’inclouen:

• Per un costat, l’anàlisi de les capacitats dels/de les empleats/ades,

la seva motivació i satisfacció, de la retenció del capital intel·lec-

tual o de la productivitat dels/de les treballadors/ores.

• Per altra banda, també s’estudia les capacitats dels sistemes d’informació per garantir la innovació

en els sistemes de treball i com la identificació de les opinions de treballadors/ores i ciutadania

sobre el funcionament de l’ajuntament acaba o no generant propostes de millora i de canvi.


L’ajuntament pot concretar aquest indicador per als serveis no obligatoris sobre els quals vulguifer un seguiment especial.

Quadre 3. Exemples d’indicadors de l’àmbit del procés intern

Nivell d'utilització del servei … de núm.

d’usuaris del servei … del'any

Expedients mediambientalssancionadors

Núm. d’expedients mediambientals sancionadors, en abocaments a xarxa de clavegueram,emissions industrials, etc.

Cost del servei … de cost del servei/Núm.

de persones usuàries

Resultats de l’enquesta de satisfacció de la ciutadania amb els serveis socioculturals.

Durada mitjana de les obres públiques

Percentatge de desviació de la durada real de les obres respecte a la durada programada.

Activitats formativesNúm. d’hores de cursos organitzats per a aturats/ades i promoguts des de l’ajuntament.

Assistents a les activitats formatives

Núm. de persones assistents als cursos organitzats per a aturats/ades.

Tràmits gestionats en Atenció a la ciutadania

Núm. de tràmits que es realitza en Atenció a la ciutadania.

Tràmits per InternetNúm. de tràmits amb l’ajuntament que la ciutadania pot realitzar per Internet.

Temps de resolució

Temps mitjà d’espera de la ciutadania per a la resolució de les consultes. Es calcula per mos-treig. L’ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telè-fon, web o atenció en oficina.

Aquests elements proporcionen la

infraestructura bàsica per assegu-

rar la sostenibilitat del sistema de

gestió, que té com a pilars fona-

mentals els recursos humans i la

innovació.

En el quadre 4, s’hi poden veure exemples d’indicadors de l’àmbit de l’aprenentatge i del creixement.

2.5. RELACIONS ENTRE LES QUATRE PERSPECTIVES

Atenció

Els objectius establerts en els àmbits anteriors identifiquen punts clau o crítics que l’organització

municipal pot tenir en compte i mesurar per garantir un bon sistema de prestació de serveis i

per vincular l’operativa de la gestió amb els objectius polítics de la corporació.


Hores de formacióHores destinades a la formació per empleat/ada municipal.

Empleats/ades que reben cursos

Percentatge d’empleats/ades de l’ajuntament que reben cursos sobre el total d’empleats/ades.L'objectiu també es pot establir per serveis.

Cobertura dels cursos de formació

Núm. d’empleats/ades que assisteixen per primera vegada a un curs de formació.

Nivell de satisfacció de les persones assistents als cursos

Resultat de l’enquesta de valoració dels cursos.

Grau de compliment del pla de formació

Percentatge d’actuacions formatives desenvolupades sobre el total d’actuacions programades.

Equips de milloraNúm. d’equips creats en l’ajuntament per a la millora de la comunicació i coordinació.

Índex de participació en els equips de millora

Percentatge de persones participants en els equips de millora sobre la plantilla total.

Coneixement de l’organització i la seva activitat

Valoració del coneixement de l’organització i del seu funcionament per part del personal(enquesta).

Sessions informatives i de participació del personal

Núm. de sessions destinades a informar el personal i/o sol·licitar la seva participació.).

Assistents a sessions informatives

Percentatge de persones assistents a sessions informatives sobre la plantilla total.

Índex d'absentismePercentatge d’hores de baixa del personal total sobre hores totals del calendari laboral delglobal del personal.

Satisfacció de l’empleat/adaResultat de l’enquesta de satisfacció de l’empleat/ada.

Quadre 4. Exemples d’indicadors de l’àmbit de l’aprenentatge i del creixement

El disseny del sistema d’indicadors que configuren aquestes quatre àrees serà

desenvolupat en un proper apartat, però ara s’ha d’emfatitzar que el punt de

partida és enllaçar els factors clau d’acció interna amb els objectius (i els siste-

mes de mesura) de l'estratègia política.

En el quadre 5, s’hi observa el punt de partida de les quatre perspectives d’un

quadre de comandament integral. S’hi veu que aquest punt de partida és

l’enllaç, dels factors clau i dels objectius, i pot aconseguir-se mitjançant la des-

composició de les línies polítiques, en els objectius estratègics, i aquests, al seu

torn, en les diferents activitats i els diversos processos que és necessari escometre per a la seva consecució.

Tal i com assenyala Aparisi (2008), per aconseguir la visió global, integral del funcionament municipal,

els indicadors sobre aquestes activitats i aquests processos han d’incorporar informació crítica dels quatre

àmbits anteriors. Això es així perquè aquestes quatre perspectives responen a l'existència de relacions causa-

efecte entre les unes i les altres.

Atenció

Només si es disposa d'uns bons recursos (sistemes, persones, organització, aliances, gestió eco-

nòmica), serà possible desenvolupar els processos d’una forma excel·lent, de manera que es

satisfacin les expectatives de la ciutadania i, d’aquesta forma, com a efecte final, aconseguir

impacte, canvi social, és a dir, un determinat resultat de valor per a la societat.


Com utilitzaries les quatre perspec-

tives per ordenar el conjunt d’indi-

cadors d’un quadre de comanda-

ment d’una de les unitats de gestió

del teu ajuntament? Creus que

aquest tipus de classificació pot ser

útil per identificar noves àrees de

monitoratge?

Quadre 5. Punt de partida de les perspectives d’un quadre de comandament integral: enllaç entre factors clau i objectius

L’enllaç entre els factors clau iels objectius es pot aconseguir

la descomposició de les línies polítiques en

mitjançant

Activitats i processos

desglossant-los ennecessaris per a la

seva consecució

objectius estratègics

Tot i que hi ha la falsa creença que per aconseguir un objectiu només cal esta-

blir-lo i ja està, s’observa que l’establiment d’objectius ha d’anar acompanyat

d'un pla de control, ja que, per avançar des de la situació actual fins al nivell

assenyalat com a objectiu, durant el termini establert, es necessita una força

de canvi a partir de mesures correctores o d’accions de millora.

Per això un quadre de comandament busca identificar relacions causa-efecte que estableixin una conseqüèn-

cia entre allò que s’ha de fer i els resultats que s’espera obtenir i que puguin expressar-se en una declaració

del tipus “si fem X, llavors aconseguirem Y”.

Per exemple:

• Si s'estableix un sistema de manteniment preventiu, podrà aconseguir-se reduir el temps d’inac-

tivitat de la instal·lació esportiva municipal per avaries o problemes d’infraestructura.

• L'indicador de resultat, en aquest cas, serà una xifra representativa del temps actiu de la

instal·lació, però haurà de fer-se explícita la forma d'aconseguir-lo mitjançant l’avaluació d’in-

dicadors tècnics relatius a l'aplicació d'un pla de manteniment d’infraestructures.

Queda clar que aquests indicadors que mesuren la forma d’aconseguir els objectius estratègics:

• Es centren sobre el com: és a dir, quines són les activitats que és necessari

realitzar per desenvolupar l’estratègia.

• Per a després poder mesurar el què: és a dir, la demostració dels resultats

aconseguits.

Si el quadre de comandament integral inclou tot això, s’aconsegueix a més

comunicar clarament el significat dels objectius estratègics als/a les treballa-

dors/ores involucrats/ades en el seu desenvolupament.


Està molt estesa la falsa creença

que per a aconseguir un objectiu

n'hi ha prou amb establir-lo, però

desgraciadament això no és així.

També cal un pla de control.

Un bon quadre de comandament

integral ha d'incloure, com es veurà

més endavant, una selecció ade-

quada de resultats (indicadors efec-

te) i d’inductors de l'actuació (indi-

cadors causa) relacionats tots ells

amb l'estratègia de l'organització.

3. CONSTRUCCIÓ D’UN QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL

Atenció

Un quadre de comandament ha de posar en evidència els resultats de l’organització que no s’a-

justin als límits establerts per als nostres objectius i advertir sobre aquells paràmetres que es

mouen en zones delimitades com de “risc”, assignant les responsabilitats conseqüents i facili-

tant la comunicació entre els diversos agents implicats en la decisió.

A més a més, un quadre de comandament integral compost per un excessiu nombre d’indicadors pot fer con-

fusa l’estratègia i produir una dispersió perjudicial dels esforços organitzatius.

En la construcció del sistema d’indicadors, s’hi ha de considerar els aspectes següents:

• Presentar només aquella informació que resulti imprescindible de forma

senzilla, resumida i eficaç. Com s’ha comentat, es recomana un nombre

reduït d’indicadors, considerant que més de vint-i-cinc poden confondre o

aportar una informació excessiva.

• Destacar el més rellevant per a l’organització tant des d’un punt de vista

polític com tècnic.

• Simplificar la seva representació mitjançant la utilització de gràfics, taules, etc.

• Unificar la seva elaboració per facilitar el contrast de resultats entre

departaments.

Com a element previ és important considerar la necessitat d’involucrar les persones afectades per a la seva implan-

tació mitjançant el desenvolupament d’accions de participació en la definició d’indicadors, formació en l’estratè-

gia d’utilització de quadres de comandament i definint un pla de comunicació (Gobierno de Andalucía, 2007).

La formació sobre els objectius i el funcionament del sistema ha de/d’:

• Possibilitar una sensibilització activa de les persones responsables.

• Abastar el disseny, la implantació, l'explotació de la informació i la millora que s’indica.

• Fer possible l’aprenentatge sobre les accions que ha de realitzar el personal afectat per impedir o corre-

gir desviacions sobre els objectius marcats i mantenir els indicadors en els nivells previstos.

Cal destacar el grau de vinculació directa que ha d’existir entre les activitats i funcions que realitzen les

diferents unitats i el resultat dels indicadors, amb la finalitat d'incrementar la motivació entre les perso-

nes responsables, ja que poden identificar el fruit de la implantació de millores en els resultats que aparei-

xen reflectits als indicadors.

Per exemple, la comunicació i la participació del personal en el disseny i l’execució del sistema d’indicadors

predisposa els/les treballadors/ores a l’acceptació del quadre de comandament i els/les motiva a involucrar-

se en les accions per al seu desenvolupament eficient.


S’aconsella no superar els set indi-

cadors per cadascuna de les dife-

rents perspectives que vulguem

analitzar i, alhora, es considera

correcte un nombre total aproximat

de 25 o 30 indicadors.

Per això, cal repetir que és important tenir en compte les consideracions següents:

• La informació sobre la posada en marxa del sistema d'indicadors com una eina de progrés per a l’orga-

nització i no com element sancionador.

• La informació actualitzada i transparent sobre els resultats obtinguts i l’evolució dels indicadors.

• L’esforç per fer comprensibles els indicadors al personal involucrat.

3.1. RECOPILACIÓ D’INFORMACIÓ: ANÀLISI DE L’ENTORN I DEL CONTEXT ORGANITZATIU

Al llarg d’aquest apartat, s’hi veurà diferents instruments/metodologies de recollida d’informació.

Tenint en compte les consideracions anteriors, la primera operació que és necessari escometre per a l’articu-

lació d’un quadre de comandament és la realització d’un estudi rigorós i detallat de les circumstàncies inter-

nes i externes de l'organització, amb la finalitat de conformar l’escenari, a curt i mitjà termini, en el qual

haurà de desenvolupar-se el procés de gestió de les polítiques municipals.

Com en tota posada en marxa d'un sistema o model de gestió que pretengui

ser eficaç, des de l'inici ha de plantejar-se el protagonisme, o almenys la par-

ticipació, de la més alta direcció, tant política com tècnica. Això ha d’estar

basat en el convenciment que la implantació del quadre de comandament no

és un assumpte ni tècnic ni econòmic sinó preferentment estratègic.

El lideratge polític i tècnic, a més, possibilita un segon element clau que és el

convenciment de la línia de comandaments intermedis en tots els nivells orga-

nitzatius.

Perquè això es compleixi, és necessari programar activitats de formació i socialització específiques sobre el

quadre de comandament.

Atenció

Aquestes activitats han d’anar adreçades a tots aquells comandaments que tinguin un paper de

decisió o control sobre els àmbits temàtics que s’assenyalin com a objecte del nou sistema de control.

Anàlisi interna i anàlisi externa: DAFO

Una bona pràctica per diagnosticar i així poder analitzar l’entorn i el context organitzatiu consisteix en la

realització d'un examen DAFO de l'organització considerant, mitjançant reunions d’equips d’anàlisi, les debi-

litats, amenaces, fortaleses i oportunitats (DAFO) que puguin detectar-se, l'anàlisi de les quals podrà utilit-

zar-se per establir les bases d’una estratègia de millora.


Si els comandaments superiors no

estan completament convençuts de

les possibilitats d'èxit d'aquesta ini-

ciativa, no val la pena ni dedicar un

sol minut a la seva implantació d’a-

quest tipus d’eines.

En relació amb l’anàlisi interna, caldrà incorporar:

• Els fets referents als projectes propis en marxa o de futur.

• L’estudi dels processos i la seva capacitat de millora així com els informes procedents dels sistemes de

participació.

• Les consideracions relatives a la vinculació del personal amb els objectius de la corporació.

• El seu grau de motivació.

• La capacitat de lideratge dels comandaments demostrada fins al moment.

• La major o menor repercussió de les activitats dels agents sindicals.

I l'anàlisi externa pot complementar l’estudi anterior de la següent manera:

• Fent una síntesi dels aspectes polítics, econòmics, socials i tecnològics del municipi.

• Coneixent l'existència d'organismes oficials i privats que puguin prestar col·laboració econòmica, admi-

nistrativa, científica o tècnica.

• Identificant les condicions geogràfiques de l'entorn.

• Sent conscient de les notícies sobre els avanços professionals i les noves tecnologies relatives a l’activitat

desenvolupada per les diferents regidories de l’ajuntament.

Mapa d’actors i mapa de processos

Com a instruments d’ajuda en aquest procés d’anàlisi, es pot mencionar també la confecció d’un mapa d’ac-

tors i d’un mapa de processos. A continuació es veu les característiques de cadascun.

Definició

El mapa d’actors és una representació gràfica dels agents que intervenen en l’elaboració, la

posada en marxa i la recepció de les actuacions de l’ajuntament.

Així doncs, quant a aquest mapa:

• Permet identificar individualment els integrants d’aquesta realitat i la seva interrelació amb la corpora-

ció local.

• Es recull tant l’estructura de relacions interna de l’organització (graus de dependència entre unitats o

regidories) com de relacions externes (destinataris/àries específics/ífiques de les actuacions; grups d’in-

terès o de pressió relacionats amb les actuacions i la ciutadania).

• S’hi identifica els actors competitius i complementaris, que poden ser tant públics com privats i que rea-

litzen actuacions de competència o de complementarietat.


Definició

El mapa de processos és una estructuració dels principals àmbits d’actuació del municipi.

Per exemple, un mapa de processos pot estructurar els àmbits d’actuació en: processos estratègics,

processos operatius i processos complementaris.

Per tant, del mapa de processos és important saber el següent:

• És un full de ruta per identificar posteriorment els procediments clau

sobre els quals centrar els esforços de millora.

• Aquests procediments poden estar subjectes a representació gràfica de

les etapes en què es componen, identificant el seu resultat d’actuació,

que consisteix a subministrar un producte o prestar un servei.

• El diagrama del procediment permet visualitzar tot l’esquema de la ges-

tió, identificar quines de les seves parts aporten realment valor al produc-

te o servei i quines no.

• Finalment, facilita la determinació d’indicadors, que poden definir-se sobre les diferents parts del pro-

cediment.

Participació activa de tots els agents

En aquesta fase de recopilació d’informació s’hi ha de fer un esment especial a la participació del personal.

L’èxit en la configuració d’un quadre de comandament integral no es pot assolir sense una participació acti-

va de tots els agents en la definició de l’estratègia o en, almenys, un consens respecte a les metes que cal

aconseguir i els nivells o estàndards d’actuació que convé assolir per a les diferents unitats.

Cal partir de la idea que les persones tenen uns coneixements sobre l’activitat administrativa que han de ser

posats de manifest, i ser reconeguts per l’organització amb la finalitat que puguin ser aportats en la seva

totalitat a la millora dels programes d’actuació.

Atenció

Sovint, els comandaments, tot i que asseguren no tenir confiança en les actuacions dels/de les

seus/seves empleats/ades, deleguen en ells/elles, conscientment o inconscient, funcions fona-

mentals per a la bona gestió de l’organització, com pot ser l’atenció a la ciutadania o el control

dels sistemes d’informació dels quals pot dependre el resultat econòmic de l’entitat.


Està el teu ajuntament treballant

l’anàlisi dels seus processos? Heu

generat algun mapa de processos?

Ha servit aquesta línia de treball

per avançar cap a la reenginyeria de

procediments i la introducció de millo-

res operatives?


És per això que és important establir “canals de confiança” en les persones, i fer l’esforç de potenciar la

comunicació tant la necessària per construir el quadre de comandament, com per generar motivació.

D’aquesta forma es pot augmentar la implicació dels/de les treballadors/ores en els objectius organitzatius.

La contribució autèntica i sincera dels/de les empleats/ades no pot assolir-se amb mètodes coercitius ni dis-

ciplinaris, sinó que:

• En primer lloc, cal determinar l’àmbit d’aquesta contribució.

• En segon lloc, no es pot esperar la contribució dels/de les empleats/ades si no s'han desenvolupat canals

perquè aquesta es produeixi.

A més de la implantació de sistemes de participació individuals i col·lectius, és necessari establir un ambient

de llibertat “psicològica” que indueixi a que la millora contínua sigui un fet assumit per tothom.

3.2. FASES D’ELABORACIÓ DEL QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL

Cada corporació pública és única i ha de seguir el seu propi camí per construir un quadre de comandament inte-

gral, però es pot descriure un pla de desenvolupament típic i sistemàtic que engloba diferents fases bàsiques:

• Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions.

• Definició de l’arquitectura d’indicadors.

• Comunicació de la implantació.

• Sosteniment i retroalimentació.

3.2.1. Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de lesaccions

Segons Carrasco et al. (2005), en primer lloc, es determina les característiques de la institució o unitat respec-

te de la qual s’ha d’articular el quadre de comandament. Es defineix els seus elements estratègics:

• Missió.

• Visió.

• Objectius.

• Línies estratègiques per arribar als objectius.

El quadre de comandament ha d’integrar-se al procés de planificació i pressu-

post de la institució, és a dir, de cada objectiu estratègic, haurà de “penjar”-

ne un o més programes de desenvolupament i un pressupost vinculat que

permeti assegurar recursos humans i materials per acomplir el que es pretén.

Si es compta amb això, s’estarà en disposició d’avaluar i l’eina del quadre de

comandament permet fer-ho.

La definició de l’estratègia política i

la seva plasmació en un pla d’ac-

tuacions és indispensable per poder

després, establir els indicadors de

gestió que orientin sobre el grau de con-

secució d’aquests objectius.

Així, i en segon lloc, un cop consensuades la missió, la visió i les línies estratègiques, és necessari identificar

els principals processos d’actuació i els seus punts clau. A partir d’aquí ja es pot definir els objectius opera-

tius a curt termini enquadrats dins de l’estratègia establerta.

La descripció de processos i la identificació d’actors i punts clau pot ser un bon suport per identificar i com-

pletar la definició d’objectius. Dels objectius es destaca el següent:

• Els objectius operatius han de ser concrets i mesurables. Veure quins resultats es vol assolir: què, quant,

quan, com.

• Han d’estar referits a unitats o responsables concrets/etes.

• Dels objectius operatius es pot passar a definir les actuacions específiques que les unitats han de desen-

volupar per aconseguir-los.

Llavors, també s’ha de tenir en compte que les actuacions també han de ser mesurables i concretes i alhora

vinculades a determinats/ades responsables.

Definit això, objectius i actuacions, serà fàcil identificar amb claredat quina es la informació (quins són els

indicadors) necessària per saber si allò que s’està fent porta o no als objectius desitjats.

Atenció

Cada nivell organitzatiu té diferents reptes; en cadascun d'ells, hi ha persones que prenen deci-

sions sobre diferents problemes.

S’ha de determinar quines són les decisions que es pren en cada nivell i qui són les persones que prenen

aquestes decisions. Això possibilitarà articular diferents quadres de comandament relatius a cada nivell orga-

nitzatiu, però vinculats entre ells en relació amb la identificació de les línies estratègiques que són objecte

de mesura.

Cada quadre de comandament ha de ser útil per al/a la directiu/iva que l’ha de fer servir, per la qual cosa una

mateixa institució pot desenvolupar-ne en funció del nivell de cada unitat implicada, però tots ells i totes

elles han de prioritzar les mateixes estratègies basades en l’elecció de sistemes d’indicadors que mesurin

les variables que estratègicament es considerin clau en cada moment de la legislatura.

Atenció

El quadre de comandament integral no és un document únic vàlid per a tots els estaments de

l’organització, sinó que es pot elaborar diferents quadres, adaptats a cadascun dels departa-

ments o nivells de decisió de l’entitat. La direcció ha de coordinar les activitats dels departaments

recollint al seu quadre de comandament una síntesi dels objectius i indicadors específics de cada

àrea d’actuació.



3.2.2. Definició de l’arquitectura d’indicadors

Com assenyala el Ministerio de Economía y Hacienda (2007), un cop definits els objectius operatius i les accions,

es pot identificar els indicadors que millor poden informar sobre el grau de consecució de l’estratègia i dels

objectius establerts.

Més endavant, es dedica un apartat específic al disseny i a l’establiment d’indicadors, però ara ja és possible

avançar que la clau d’un bon sistema d’indicadors és que realment mesurin el grau d’acompliment dels nos-

tres objectius, és a dir, que no aportin informació d’altres fets.

Atenció

Això sembla obvi, però es habitual trobar quadres de comandament integral que no recullen les

variables clau que permeten controlar els processos d’actuació i que permeten el seguiment de

la gestió.

La selecció d’indicadors que ha de formar part del quadre de comandament ha de recollir allò fonamental

per informar el/la directiu/iva responsable, i ha d’estar pensat en un format de presentació que, entre d’al-

tres característiques, faciliti la seva comprensió. També, per a la selecció d’indicadors, cal tenir en compte el

següent:

• En el quadre de comandament per a l'alta direcció de la corporació, la

selecció d’indicadors ha de ser de caràcter general, informant sobre les

estratègies polítiques clau que engloben tota l’organització.

• A partir dels nivells organitzatius inferiors, els indicadors s'han d’encade-

nar de forma vertical d’acord amb els processos organitzatius dels quals

cada nivell és responsable.

És per això que han d'estar clares les responsabilitats de cada unitat i de cadascun dels comandaments, tot i

que moltes vegades dins l’organització municipal no es té gaire present.

Com es veu, torna a tenir importància la participació de tot el personal; per

tant, involucrar les diferents unitats en la selecció dels indicadors facilitarà la

posterior acceptació de la relació entre la consecució de resultats amb incen-

tius salarials, de formació o de carrera professional.

Per acabar, cal remarcar també que, per a l’elecció dels indicadors concrets, és

aconsellable la comparació amb altres corporacions públiques similars en mida

i pressupost.

Un dels elements clau per aconse-

guir una bona selecció de l’arquitec-

tura dels indicadors que cal utilitzar

en cada nivell és de nou involu-

crar les diferents unitats en aquesta

selecció.

Creus que en el teu ajuntament hi ha

un bon disseny de la missió, la visió i

les línies estratègiques de cadascuna

de les àrees o regidories? Estan vincu-

lats els programes operatius de cada

unitat a les prioritats establertes en

les línies estratègiques?

3.2.3. Comunicació de la implantació

Cita

Segons Audit Commission (2004), “l'elaboració del quadre de comandament implica un esforç

de comunicació addicional al normal: totes les seves etapes, el seu disseny, la seva construcció i

el seu ús és un procés educatiu molt valuós”.

Sol afirmar-se, erròniament, que la simple comunicació dels indicadors que

formen un quadre de comandament integral dóna lloc a que els components

de l'organització disposin d’un complet programa d’actuació amb directrius

clares per al futur. Però això no es així, ja que ha de fer-se visible un lideratge

directiu que promogui la implicació del personal, perquè les unitats entenguin cla-

rament que el quadre de comandament és l'instrument mitjançant el qual seran

valorades les activitats dels grups i de les persones.

Sovint els/les directius/ives i els/les empleats/ades creuen conèixer l’estratègia de la corporació local, però

cadascun la interpreta a la seva manera, aplicant els seus propis criteris i interessos en el desenvolupament

d'uns objectius tal vegada poc clars. Això obliga a la direcció a dissenyar i executar un complet sistema de

presentació inicial i de comunicació contínua dels objectius i de la metodologia del nou sistema de control.

Aquesta comunicació, ha de ser precedida d’una oportuna socialització de la nova eina i aquesta s’aconse-

gueix mitjançant una campanya de màrqueting interna basada en la formació. Per tant, la instrucció de les

persones no sols transmet coneixements sinó que activa conductes. Així doncs, el reforç formatiu sobre una

eina nova, com pot ser un quadre de comandament, comporta el següent:

• Ajudarà a que es produeixi un alineament dels/de les empleats/ades respecte de les perspectives estra-

tègiques que han estat enunciades.

• Desenvoluparà la capacitat dels individus d’orientar-se cap a la millora operativa en el seu servei concret.

Atenció

La presentació i l’explicació del quadre de comandament ha de ser intensiva però adaptada al

llenguatge de qui l’ha de rebre, tenint en compte que són moltes vegades els/les empleats/ades

de base els/les que més poden fer per al desenvolupament de l’estratègia de l’ajuntament.

Per exemple, en les organitzacions basades en la prestació de serveis, com són les corporacions locals,

s’oblida amb freqüència que la ciutadania sol ser atesa pels/per les empleats/ades amb baixes remune-

racions, amb poca formació i que es troben, a més, molt allunyats/ades dels nivells polítics directius on


Dissenyar i executar aquest complet

sistema es fa amb la finalitat que la

visió de l’estratègia es desenvolupi

d’una forma consensuada i conjunta.


s’enuncia els principis estratègics i els objectius operatius. Això vol dir que cal comunicar amb cura, ja

que un indicador no sempre tindrà una plena significació per a tot el personal de l’organització, per

la qual cosa serà necessari proporcionar una explicació adequada de cadascun d'ells als agents, l'ac-

tuació dels quals mesurarà d’indicador.

3.2.4. Sosteniment i retroalimentació

El sistema d’indicadors ha de ser nodrit per diferents fonts d’informació.

A l’hora de dissenyar els indicadors, s’ha de tenir en compte que caldrà iden-

tificar la unitat o persona responsable d’assegurar que la font d’informació

(habitualment una base de dades), estigui actualitzada de forma correcta.

Cita

Segons Cook (2006) “La transparència del sistema de fonts dels indicadors i de la seva gestió és un

nou element clau per generar confiança en aquesta eina per part de les unitats que l’apliquen”.

Aquest element és encara més rellevant si es vincula el resultat de les mesures dels indicadors a incentius posi-

tius o negatius per a les diferents unitats.

Per exemple, si s’estableix incentius per objectius de gestió com ara “disminució del temps de tra-

mitació de determinats expedients”, ha de quedar clar com es mesura aquests temps:

• Qui fa la mesura.

• D’on es treu la informació.

• Com i quan aquesta és incorporada al sistema d’informació.

Atenció

La manca de transparència genera desconfiança i pèrdua de legitimitat de l’eina com a instrument

per alinear les unitats vers un objectiu.

Identificar la unitat o persona res-

ponsable d’assegurar la informació

implica una feina i un sistema de

coordinació que s’haurà de preveu-

re i programar.

4. CONCEPTE I DISSENY D’INDICADORS

Al llarg de tot aquest apartat, s’hi concreta una mica més el concepte dels indicadors, del seu disseny, de les

diferents tipologies d’indicadors, de les característiques dels objectius i dels indicadors i, per finalitzar, del

seu disseny, de la seva selecció i validació.

4.1. CONCEPTE D’INDICADOR

Definició

Un indicador és una xifra representativa d’una magnitud. És el resultat d’una mesura expressa-

da en termes numèrics i és necessari que així sigui, ja que, quan una magnitud no pot expres-

sar-se amb nombres, la informació sobre ella es torna “dubtosa”. Un indicador és d’aquesta

manera una dada o un conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un

procés o d’una activitat.

Per exemple, al quadre 6, s’hi veu l’exemplificació de la diferència entre un

objectiu i un indicador. Com a objectiu de qualitat d’un servei públic, es pot

plantejar la “rapidesa en la tramitació d’un expedient” i la forma de mesurar-

lo, l’indicador, podria ser el “nombre de dies mitjà de tramitació” d’aquell

tipus d’expedient. L’objectiu operatiu de millora de la rapidesa de la tramita-

ció hauria d’estar vinculat amb un objectiu estratègic de la institució, com

podria ser, seguint amb l’exemple, “prestar un servei públic de qualitat”.


S’ha de diferenciar l’indicador de

l’objectiu pretès. L’objectiu és el

que es vol aconseguir; l’indicador,

la forma de mesurar-lo.

Quadre 6. Exemplificació de la diferència entre un indicador i un objectiu

Objectiu operatiu (què es vol aconseguir) = Rapidesa en la tramitació d’un expedient

Hi ha d’haver unavinculació

Objectiu estratègic de la institució (què vol la institució)= Prestar un servei públic de qualitat

Indicador (forma de mesurar-lo) = Nombre de dies mitjà de tramitació

Però, l’indicador, és possible estandarditzar-lo.

Definició

L’estàndard és el valor concret que es vol que l’indicador tingui per garantir l’objectiu.

Seguint amb l’exemple anterior, si s’observa ara el quadre 7, s’hi veu que, per a l’indicador “nombre de dies

mitjà de tramitació” d’un tipus d’expedient, es podria consensuar en la nostra corporació que l’estàndard

fos, per exemple, de 20 dies. Així doncs, l’estàndard, com es veu, és la quantificació concreta de l’indicador.

L’establiment de l’estàndard concret dependrà de les capacitats operatives, cal plantejar-se’l com a fita, per-

què funcioni com a guia per a les diferents unitats i als/a les treballadors/ores integrats/ades en aquell pro-

cés. Per això, es important que l’estàndard sigui consensuat amb aquelles persones que l’han d’aconseguir,

de forma que sigui realista i que funcioni com element d’estímul.

Juntament amb l’estàndard, es pot posar unitats d’aproximació a aquell número concret, per anar valorant,

en forma de “semàfor” el grau d’aproximació a l’objectiu al llarg del temps.


Quadre 7. Estandardització de l’indicador

Objectiu operatiu (què es vol aconseguir) = Rapidesa en la tramitació d’un expedient

Hi ha d’haver unavinculació

Indicador (forma de mesurar-lo) = Nombre de dies mitjà de tramitació

Estàndard (quantificació de l’indicador) = 20 dies

Objectiu estratègic de la institució (què vol la institució)= Prestar un servei públic de qualitat

Per exemple, si l’estàndard fos de 20 dies en la quantificació concreta de l’in-

dicador, es podria establir un semàfor plantejant que:

• Si la tramitació mitjana de l’expedient és entre 21 i 30 dies, estaríem en

“groc”: és a dir, propers a allò que es vol, però no aconseguint-ho encara.

• Establir que una tramitació mitjana de més de 30 dies suposa un “ver-

mell”: és a dir, molt allunyats d’allò que es desitja, cosa que suposa una alarma que requereix prendre

mesures correctives.

4.2. TIPOLOGIES D’INDICADORS

Els indicadors poden ser de diferents tipus, segons com sigui la naturalesa d’allò que es vulgui mesurar.

Segons el que planteja la Generalitat de Catalunya (1999), es veu que les diverses tipologies són indicadors:

• D’impacte.

• D’actuació.

• De recursos.

• D’entorn.

• De percepció.

4.2.1. Indicadors d’impacte

Definició

L’impacte és el canvi que es vol produir internament o externa a través de la realització d’actuacions.

Els indicadors d’impacte mesuren el resultat aconseguit amb les actuacions, el nivell d’assoli-

ment dels objectius operatius proposats.

En termes d’acció pública, l’impacte es relaciona amb el canvi social aconseguit.

Per exemple si es vol aconseguir la disminució de l’atur en un barri determinat i per això s’endega

una política pública de promoció de l’autoocupació a partir d’un programa formatiu, és possible

mesurar l’impacte de la política amb un indicador que comptabilitzi el nombre de

treballadors/ores autònoms i autònomes o d’empreses generades a partir del nostre programa.

Per aïllar l’efecte del programa d’altres factors de l’entorn, serà bo que es faci una anàlisi compara-

tiva del grau d’autoocupació de les persones que han passat pel nostre programa en relació amb el

grau d’autoocupació d’un grup de control. (Per exemple, persones aturades de les mateixes carac-

terístiques psicosocials d’aquell barri que no hagin estat beneficiàries directes del nostre programa.)


Aquesta aproximació “semafòrica”

facilita la comprensió visual del con-

tingut informatiu del quadre de

comandament i posa ràpidament en

evidència aquelles variables que

presenten problemes.

Per tant, els indicadors d’impacte apropen a l’eficàcia, que és un concepte genèric, que s’expressa com la

ràtio entre el que s’aconsegueix i el que s’havia previst aconseguir (els objectius assolits en relació amb els

objectius previstos). Així doncs, com més s’apropi un/a a allò que havia previst aconseguir, més eficaç serà.

4.2.2. Indicadors d’actuació

Definició

Els indicadors d’actuació mesuren els outputs de l’organització, és a dir, el volum de productes

i/o serveis oferts.

Seguint amb l’exemple anterior, en el qual un ajuntament endega-

va una política pública de promoció de l’autoocupació a partir d’un

programa formatiu, serien indicadors d’actuació:

• Les hores de docència impartida en cada un dels programes formatius.

• El número de participants en cada programa.

• La ràtio de tipologies de ciutadans/anes (gènere, franja d’edat, procedència, etc.) per programa.

Evidentment, l’activitat que es realitza vol aconseguir un impacte, però l’indicador d’actuació no diu l’impacte.

Seguint l’exemple: el fet que s’hagi dut a terme x hores formatives per fomentar l’autoocupació no és garan-

tia que aquesta es produeixi; pot haver-hi altres factors que la promoguin o la dificultin.

4.2.3. Indicadors de recursos

Definició

Els indicadors de recursos mesuren els inputs de l’organització, és a dir, els recursos esmerçats

per a la realització d’actuacions.

Entre aquests, hi ha dos tipus especials d’indicadors:

• Els indicadors d’economia: aquests són ràtios que resulten de comparar els costos dels recursos propis

invertits en les diverses actuacions i els costos d’aquests mateixos recursos a preus mitjans de mercat.

Per exemple, en el cas anterior, s’hi podria incloure indicadors d’economia mesurant el cost de cadascun

dels programes formatius d’autoocupació generats en comparació amb el cost de formacions similars en

altres municipis o en entorns privats.


En els indicadors d’actuació, s’hi

mesura l‘activitat, no l’impacte a la

societat.

• Els indicadors d’eficiència: aquests altres són ràtios que resulten de comparar les actuacions realitzades

i el volum i/o el cost dels recursos esmerçats per realitzar-les.

Així, seguint l’exemple, es podria avaluar el cost unitari d’hores de docència, el cost per participant, el

cost per impacte aconseguit (autoocupació o autoempresa detectada), etc.

4.2.4. Indicadors d’entorn

Definició

Els indicadors d’entorn mesuren les condicions en què es troben els elements externs a l’organit-

zació i que tenen un vincle amb aquesta, amb les seves actuacions, amb les persones destinatà-

ries de les actuacions, etc.

Aquí es fa referència a indicadors de l’evolució de diferents factors de l’entorn que es considera

clau com, per exemple:

• Evolució del nivell de renda de la ciutadania del municipi.

• Taxa d’immigració.

• Piràmide d’edat del municipi.

• Evolució del cicle familiar present en el municipi.

Es tracta d’escollir variables psicosocials i econòmiques que es pugui considerar rellevants.

4.2.5. Indicadors de percepció

Definició

Els indicadors de percepció mesuren com ha percebut (valorat) la ciutadania les actuacions i/o el

seu impacte.

Per això, és convenient conèixer i diferenciar les valoracions fetes per la ciutadania:

• En general (no afectada directament per les actuacions).

• Afectada per les actuacions.


La mesura de la percepció es pot realitzar a través de diferents metodologies, com ara: enquestes, bústies

d’opinió, grups de discussió, etc.

Per exemple, alguns indicadors d’aquesta línia són:

• El percentatge de valoracions positives de la ciutadania vers un programa determinat.

• El nombre de queixes sobre un servei concret.

• La quantitat de peticions sobre una mesura en particular detectades en un canal de comunica-

ció específic de l’ajuntament (com ara el servei d’atenció telefònica) en un període de temps

concret.

4.3. CARACTERÍSTIQUES DELS OBJECTIUS I DELS INDICADORS

Atenció

Ja s’ha comentat que un bon sistema d’indicadors requereix una definició prèvia d’objectius

estratègics i operatius. És a dir, definir uns objectius realistes i concrets, eliminant possibles inefi-

càcies derivades de l'adopció de metes utòpiques o insuficientment relacionades amb l’estratè-

gia de l’organització, facilita trobar indicadors per mesurar si ens aproximem o no a aquells

objectius.

Seguint el que estableix el Ministerio de Economía y Hacienda (2007), les característiques que s’assenyalaria

com a bàsiques per als nostres objectius són les següents:

• Ser mesurables: es pot conèixer el grau de consecució d’un objectiu.

• Ser assolibles, perquè puguin ser assolides amb flexibilitat.

• Estar coordinats: que no hi hagi objectius contraris o incoherents.

• Ser estimulants per a l’organització i comprometedors per a les unitats.

• Tenir la capacitat d’involucrar el personal: que no vagin en contra dels objectius

personals de carrera o promoció.

• Poder desenvolupar-se en plans d’actuació.

En relació amb els indicadors, es podria plantejar com a necessàries les carac-

terístiques següents:

• Referir-se a processos importants o crítics.

• Representar fidelment l'objectiu que cal mesurar mitjançant una relació

directa.

• Ser quantificables a través de dades numèriques o d’un valor de classificació.

• Ser rendibles, superant el benefici del seu ús al cost de la seva obtenció.

• Poder definir l’evolució en el temps de l'objectiu, o sigui ser comparables en el temps.

• Ser fiables per donar confiança als/a les usuaris/àries sobre la seva validesa.


Selecciona un quadre de comanda-

ment, que sigui utilitzat en una

unitat administrativa del teu ajun-

tament, i analitza els indicadors

que incorpora, basant-te en els cri-

teris anteriors o en característiques

dels indicadors i objectius als quals

es refereixen.


• Ser fàcils de mantenir i d’utilitzar.

• No interferir amb altres indicadors, és a dir ser compatible amb ells.

• Permetre a la direcció conèixer la informació en temps real.

4.4. DISSENY D'INDICADORS

L'establiment d'un indicador ha de desenvolupar la seqüència que s’observa en el quadre 8.

Quadre 8. Seqüència per al disseny d’un indicador

ConceptualitzacióEn un primer moment s’ha de concretar l'abast de l'indicador: si es refereix a tot o a una part d’un pro-cés determinat i especificar les adaptacions que cal realitzar davant l'ocasional variació de les dades uti-litzades per al càlcul.

S’ha de consensuar un nom i una codificació per assegurar que tota la gestió de les dades vinculadesa l’indicador és consistent, vàlida i referida a l’indicador que toqui. La codificació facilitarà posterior-ment la implantació del sistema de control en un aplicatiu informàtic.

Denominació de l'indicador

La forma de calcular l'indicador ha d'establir amb claredat les fonts emprades per obtenir les dades uti-litzades en el còmput, la periodicitat, mensual, trimestral o anual amb què es determinarà el valor con-cret de l’indicador, el qual pot estar en forma de recompte, percentatge, ràtio, etc.

Forma de càlcul ifonts d'informació

La modalitat de presentació dels indicadors pot ser numèrica o gràfica, mitjançant diagrames, colors,símbols, dibuixos, etc., utilitzant el criteri que les millores estiguin representades per indicadors posi-tius o gràfiques ascendents i viceversa. Segons el que indica la Diputació de Barcelona (2002), “ha de procurar-se que els indicadors estiguinenunciats mitjançant gràfics de senzilla interpretació, els quals poden reflectir, no solament el valor departida i la meta que cal aconseguir, sinó l'evolució històrica de l'índex i el desglossament de l'avançen els diversos períodes de temps que componen el termini final”. A més, les accions programades hande desenvolupar-se d'acord amb una seqüència adequada i controlable pel que fa al temps i a la uti-lització de recursos, com si d'un projecte qualsevol es tractés. Per a la realització d'aquest control i pera la seva visualització, resulta convenient la utilització de models habituals com poden ser els diagra-mes del tipus PERT o cronogrames com el diagrama de Gantt. Normalment, les dades que s’extreu delsindicadors es presenten en aplicatius informàtics a la intranet de la corporació.

Modalitat de representació

Convé definir les responsabilitats inherents a la captació i al manteniment de la informació, l'anàlisidels efectes, l'explotació dels resultats i la comunicació de les conclusions a les persones pertinents.

Establiment de responsabilitats en

l’obtenció i el manteniment de la

informació quenodreix l’indicador

Definició d’estàndards, dels

seus límits i de les seves toleràncies

Els límits i les toleràncies dels estàndards dels indicadors poden estar representats per màxims o mínimsdel paràmetre que cal aconseguir, el seu valor nominal o la consecució successiva de valors en el temps.

4.5. SELECCIÓ DEFINITIVA D’INDICADORS

La selecció definitiva dels indicadors que han de formar el quadre de comandament pot ajudar-se mitjançant l’es-

tudi crític dels inicialment triats, d’acord amb un quadre d'avaluació que pugui sotmetre’s als agents interessats.

Atenció

D’aquesta forma i mitjançant el tractament estadístic de múltiples valoracions individuals o gru-

pals, pot arribar-se a un consens sobre els indicadors finalment escollits per l’organització.

La connexió dels indicadors seleccionats amb els principis de la corporació, que són els que intenten reflec-

tir més clarament l’estratègia present i futura de l'organització, ha de realitzar-se amb el màxim rigor a fi

que la direcció adquireixi el complet convenciment de la seva adequació per assolir l’èxit i eficàcia de les

accions que, d'aquests índexs, se’n deriven.

La conformació del quadres de comandament integral com a eina de gestió no ha de limitar-se a l'establiment

del quadre d'indicadors i a la seva publicitat entre les persones responsables del seu compliment ja que, més

que una simple eina, el quadre de comandament suposa un autèntic sistema de gestió que ha d'estar reflec-

tit en el corresponent manual, el qual hauria de contenir la descripció detallada de les accions següents:

• Mètodes de mesura dels indicadors.

• Responsabilitat del mesurament.

• Terminis que han de ser emplenats.

• Responsabilitat de l'actuació sobre els indicadors.

• Assignació dels recursos necessaris per mantenir el sistema.

Alguns/unes autors/ores recomanen la confecció d’una fitxa per a cada indicador, en la qual puguin quedar

reflectits:

• La perspectiva a la qual pertany.

• Les persones responsables de la complementació de l’indicador.

• Una descripció detallada de l'objectiu.

• La seva fórmula de càlcul.

• Les fonts de les dades i la seva qualitat.

• Les accions que cal desenvolupar per aconseguir la complementació de l'índex en les millors condicions.

És el moment de veure al quadre 9 un exemple de fitxa d’indicador.


4.6. VALIDACIÓ DELS INDICADORS

Una vegada superada la posada en marxa del sistema, es recomana establir a mig termini una validació dels

indicadors a fi de determinar si resulten útils i rendibles, comparant la seva utilitat i el seu cost amb la con-

secució dels objectius de mesura que es pretén.

Això es pot fer mitjançant la preparació d’una enquesta que reculli l’opinió de les persones usuàries del qua-

dre de comandament en què es valori els apartats següents:

• Utilitat de l'indicador en si i per a la presa de decisions.

• Vinculació inequívoca amb l'objectiu que es desitja millorar.

• Compatibilitat amb la resta d'indicadors.

• Utilitat pel que fa al cost de recollida de la informació i al seu desenvolupament.


CodiPAT01

NomTemps de tramitació del procediment X.

Període i dates d’actualitzacióSemestralDates d’actualització: gener i juliol.

DescripcióAmb aquest indicador es mesura el temps mitjà de tramitació dels expedients en el proce-diment X.

Càlcul

Nombre de dies agregats de tramitacions: sumatori del nombre de dies de tramitació de totsels expedients en el període de temps analitzat.Divisió del nombre de dies agregats entre el número d’expedients realitzats.

Dies de tramitació de cada expedient = x; X= Σx / núm. d’expedients tramitats

Nivell de desagregacióNo es desagrega.

FontUnitat de patrimoni.

Mètode de comprovació/d’evidència

Dades estadístiques de la unitat de patrimoni.

Grau de fiabilitatFiabilitat total.

HistòricsEls darrers cinc anys.

Unitat generadoraUnitat de patrimoni.

Quadre 9. Exemple de fitxa d’indicador

ResponsableCap de la Unitat de Patrimoni.

Versió1/2010

Data25/10/2010

• Fiabilitat de les dades en relació amb el temps.

• Claredat de la representació utilitzada.

• Redundància amb altres operadors ja existents.

• Adequació de la periodicitat establerta.

• Senzillesa en l’obtenció de la informació.

• Aprofitament de mitjans informàtics.

• Divulgació idònia dels resultats.

També es recomana que l’equip de direcció validi el conjunt del quadre de comandament valorant els aspec-

tes següents:

• Vinculació del quadre de comandament amb una visió global de l’estratègia política o de gestió.

• Utilitat del quadre de comandament per destacar els aspectes crítics d’allò que es considera línia prioritària.

• Apreciació clara de les desviacions entre resultats obtinguts i programats.

• Utilitat de quadre de comandament per a la presa de decisions.

• Rendibilitat del quadre de comandament.

Un indicador pot perdre la seva vigència quan l’organització ha definit nous

objectius, s'han modificat les circumstàncies i expectatives o ha canviat la per-

sona responsable o el públic ciutadà al qual s’adreçava l'objectiu. Aquesta vali-

dació ha de reprendre la idea que es comentava amb anterioritat sobre el fet

que la definició dels indicadors haurà de tenir en compte les relacions causa-

efecte amb la resta del funcionament organitzatiu.

Per exemple, si s’opta per fixar com indicador del nombre de visites realitzades a una instal·lació

pública determinada, i l’objectiu és augmentar la utilització d’aquell equipament, cal tenir en

compte que també s’haurà de mesurar l’augment de càrrega de treball del personal de contacte

amb la ciutadania, és a dir, que es produirà una relació de causa-efecte entre augment del grau

d’utilització i augment de les càrregues de treball, fet que pot afectar la qualitat de la prestació.


La validació d'indicadors ha de con-

tinuar-se en el llarg termini per con-

firmar que els indicadors escollits

segueixen sent pertinents i complei-

xen amb les mesures definides.


5. ADAPTACIÓ AL CANVI I FACTORS DE FRACÀS

Cita

Segons Cárcaba (2003), “l'aplicació d’un quadre de comandament integral no és una eina de

curt abast temporal ni d’un sol ús per a un cert temps, ja que segueix proporcionant avantatges

permanents a la gestió fins i tot en el cas que s'adopti un nou model de gestió determinat o el

vigent sigui substituït per un altre més modern o més complet”.

De fet, el quadre de comandament integral està compost per indicadors i aquests han estat utilitzats tradi-

cionalment a fi de planificar i controlar l’administració de les institucions públiques, amb independència dels

models o sistemes de gestió adoptats en aquestes.

Això és així perquè el quadre de comandament no representa en si mateix una metodologia específica de

gestió, sinó que la seva base fonamental es troba en la clarificació i l’apreciació de l’estratègia i la seva correc-

ta traducció, en un conjunt coherent d'indicadors.

Per exemple:

• Si un ajuntament vol desenvolupar un model normalitzat del tipus ISO, haurà d'establir una

estratègia i realitzar una avaluació dels seus processos i de la satisfacció de la ciutadania. Doncs

bé, el quadre de comandament l’obliga, a més, a planificar i controlar els seus resultats i els seus

processos d’aprenentatge i de creixement i a considerar la política, no com unes frases retòri-

ques, sinó com a timó que dirigeixi el progrés de l’organització.

• Si posteriorment l’ajuntament decideix afrontar l'aplicació d’un model d’excel·lència del tipus

del model europeu de qualitat EFQM, la implantació anterior del quadre de comandament li

facilitarà enormement el treball, atès que els models no són contradictoris sinó complementa-

ris, i l’estratègia no es trobarà indefinida sinó que es convertirà en l’eix principal de la gestió.

Cita

Com assenyala Raya (2005), “l'aplicació continuada del quadre de comandament aconsegueix la

seva consolidació com a eina acceptada per totes les unitats de l’ajuntament”.

Això suposa el seu enriquiment en promoure altres quadres de control o comandament parcials en les dife-

rents unitats, podent-se estendre la vinculació de les polítiques particulars dels departaments i fins i tot dels

objectius personals dels/de les empleats/ades, amb l’estratègia general.


Versions parcials del quadre de comandament poden aplicar-se a aspectes específics de la gestió, com pot ser

el model informàtic o els sistemes de control de qualitat, la gestió econòmica o la política d'inversions.

La utilització habitual d’aquesta eina constitueix, a més, la base de la planificació a llarg termini:

• Proporcionant dades fiables per a la seva definició.

• Aportant a l’organització seguretat per afrontar situacions de futur.

• I generant coneixement, valor inestimable en un moment clau de difícils reptes en l’entorn local.

5.1. FACTORS QUE ASSEGUREN EL FRACÀS

Atenció

Si la implantació i el desenvolupament del quadre de comandament integral s’afronta com una

tècnica “maquinal” més, té el mateix resultat que els sistemes que anteriorment s'ha aplicat sols

com a tècnica purament operativa.

Com a eina, podria produir rebuig entre els/les directius/ives que han estat

sotmesos amb anterioritat a l'impacte propagandístic de moltes altres eines

de gestió que, amb el temps, s’obliden i passen a l’àmbit de l’obsolescència.

Si es dedica un temps a valorar-la, l’organització va posant-se al dia respecte

a l’adequació i als inconvenients del nou sistema d’informació, de manera que,

quan es decideix a aplicar la nova eina, es fa sobre el patrimoni acumulat del

debat crític i no sobre expectatives mal estructurades.

L’alternativa a aquesta forma d’actuar porta al rebuig de totes les innovacions en els models de gestió, amb la

simple excusa que en poc temps seran substituïts per altres més moderns.

Atenció

Aquesta actitud assegura amb tota certesa que mai es canviarà el sistema, el qual, tard o d’ho-

ra quedarà antiquat.

Es pot assenyalar, a més, altres factors que és possible abocar al fracàs de la posada en marxa del quadre de

comandament, com són:

És important dedicar un temps en

socialitzar la nova eina de gestió per

valorar entre els/les directius/ives si

la seva aplicació o, almenys, la seva

filosofia podrien resultar-li útils,

totalment o parcial.

• La definició de l’estratègia i la selecció dels indicadors no es considera una

acció prioritària, ni es dedica a això els recursos en temps i persones sufi-

cients.

• Els comandaments no s’involucren en el procés d’implantació encara que

hagin estat els que donessin l’ordre d’implantar-lo.

• Es confia la definició i implantació del quadre de comandament integral a un consultor, sense que els

comandaments s’involucrin en la definició ni el control dels indicadors.

• S’assigna la configuració del contingut del quadre de comandament a algun departament de gestió eco-

nòmica, sense participació activa de la resta de l’organització.

• Els indicadors es redacten de forma molt general i no resulten útils per definir una estratègia de progrés.

• Es forma un equip per a la posada en marxa del quadre de comandament a iniciativa d’un comanda-

ment entusiasta i la resta de l’equip directiu “autoritza” el començament de les activitats, però no les

recolza.

• El començament del procés de definició de quadre de comandament es desenvolupa de forma retòrica,

però no s'aplica la deguda perseverança en percebre que l’activitat es perllonga en el temps.


Fixa’t en alguna de les unitats o regi-

dories del teu ajuntament, i digues

quins dels factors anteriors conside-

res que hi ha presents en la definició

de l’estratègia d’implantació dels

quadres de comandament.


Síntesi

Un quadre de comandament integral és un instrument que recull de forma sintètica i sistematitzada la infor-

mació rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels objectius d’una organització,

amb la finalitat de ser usada pel/per la directiu/iva, especialment en la presa de decisions.

Per tant, el quadre de comandament integral és una eina vinculada al sistema d’informació que té com a

objectiu ajudar els comandaments a prendre decisions i a alinear les unitats vers els objectius estratègics defi-

nits per la corporació local. Aquests instruments es dissenyen per a cada institució i recullen indicadors rela-

tius a les línies prioritàries d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura, fet que

mostra la necessitat que siguin eines de seguiment i control dinàmiques i vives.

Atenció

Els quadres de comandament integrals no recullen de forma completa tota la informació que

existeix a l’organització, sinó que resumeixen aquells elements que es considera factors d’infor-

mació crítics per alinear els/les directius/ives i les unitats cap a la consecució dels objectius fona-

mentals de la institució.

El model de quadre de comandament integral pretén també unir el control operatiu a curt termini amb la

visió i l’estratègia a llarg termini de l’organització. Per això, es diu que és un instrument que permet oferir

una visió completa de l’organització, i es configura com una peça clau del sistema d’informació i de control

de gestió.

Les fases d’elaboració d’un quadre de comandament integral són:

• Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions.

• Definició de l’arquitectura d'indicadors.

• Comunicació de la implantació.

• Sosteniment i retroalimentació.

Un indicador és una xifra representativa d’una magnitud. És el resultat d’una mesura expressada en termes

numèrics. Així doncs, es tracta d’una dada o d’un conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament

l’evolució d’un procés o d’una activitat. Com s’ha vist, es pot estandarditzar l’indicador. Per tant, l’estàndard

és el valor concret que es vol que l’indicador tingui per garantir el nostre objectiu.

L'establiment d'un indicador ha de desenvolupar la seqüència, que es representa en el quadre següent.

El quadre de comandament és un instrument aplicable a diferents nivells jeràrquics de l’organització i que

s’adapta sempre a les necessitats dels seus destinataris. Cal considerar que:

• En el cas de quadres de comandament de nivells estratègics, es recull informació global i poc detallada.

• Mentre que els quadres de comandament dels nivells operatius contenen informació per sectors i molt

detallada.

Per últim, convé recordar que tots els quadres de comandament d’una mateixa corporació han de tenir una

coherència global.


Quadre 10. Seqüència per al disseny d’un indicador

Selecció de l'indicador

Forma de càlcul i fonts d’informació

Denominació de l'indicador

Modalitat de representació

Establiment de responsabilitats en l’obtenció i el mantenimentde la informació que nodreix l’indicador

Definició d’estàndards, dels seus límits i de les seves toleràncies

Actuació

Conjunt d’activitats destinades a l’assoliment d’un objectiu operatiu descrites en paràmetres de magnitud,

temps i cost.

Direcció per objectius

Tècnica de direcció organitzativa que es basa en la planificació, la definició de plans d’execució, el control de

la gestió i l’avaluació de resultats.

Estàndard

Valor de referència per fixar objectius amb el qual es compara el valor resultant de la mesura d’un indicador

per interpretar-lo i avaluar-lo.

Indicador

Element de mesura d’una variable o d’una relació entre variables, de tipus quantitatiu generalment.

Proporciona informació rellevant sobre la situació d’una organització i el seu entorn.

Línies estratègiques

Formes genèriques d’assolir els objectius estratègics. La seva formulació és deliberadament genèrica per

donar un marge de flexibilitat davant de les situacions que puguin sorgir en el futur.

Missió

Punts programàtics generals que resumeixen les competències i funcions d’una organització i que emmar-

quen els diferents objectius operatius que es proposa assolir. La finalitat és una síntesi de les missions en un

sol concepte.

Objectiu operatiu

Resultat desitjat descrit en paràmetres de magnitud, temps i cost que es preveu aconseguir per a cadascun

dels punts de la finalitat o missió de l’organització.

Objectius estratègics

Orientacions generals que indiquen cap a on es dirigeix l’organització.

Quadre de comandament

Instrument que recull, d’una manera sistematitzada, la informació rellevant que fa referència a la gestió, a

la realització d’actuacions i a l’assoliment dels objectius operatius d’una organització.

Qualitat del servei

Conjunt de propietats i característiques (atributs) que té un producte o servei d’una organització i que li con-

fereixen l’aptitud de satisfer les demandes, les necessitats i les expectatives de la seva clientela potencial.

Tolerància

Percentatge admissible de desviació respecte a l’estàndard.


Glossari

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD (2004) Herramientas para la calidad. Madrid: Cyan, Proyectos y

Producciones Editoriales.

En aquest document, s’hi pot trobar una anàlisi acurada de les estratègies d’implantació dels models de qua-

litat en la prestació de serveis. És una eina molt útil per entendre la metodologia de la gestió de la qualitat

i el seu impacte en el funcionament organitzatiu. El text està redactat amb una orientació pràctica i aplica-

da, que facilita la comprensió de les eines de qualitat que s’hi exposa i la seva adaptació a diferents entorns

administratius.

CARRASCO DÍAZ, D. et al. (2005) Cálculo de costes e indicadores de gestión en los servicios municipales.

Menor (Navarra): Thomson Civitas.

Aquest text reflexiona sobre les necessitats de control en els serveis municipals des d’una perspectiva de cerca

de l’eficiència de l’acció pública. S’hi fa un recull dels principals indicadors de control de gestió aplicables a

diferents categories de serveis municipals, que poden ser posteriorment sistematitzats en quadres de coman-

dament Integrals.

DIPUTACIÓ DE BARCELONA (2010) Indicadors de gestió de serveis municipals. Guia d’interpretació. Resultats

any 2008. Barcelona: Diputació de Barcelona.

Text que recull el treball de creació i posada en marxa dels Cercles de Comparació Intermunicipal (CCI), adre-

çat als responsables dels serveis locals de municipis amb una població de més de 10.000 habitants. Es tracta

d’un instrument que va més enllà de l’obtenció d’informació sobre indicadors locals de gestió, ja que intro-

dueix el valor afegit de la participació activa dels responsables dels serveis locals en els processos de defini-

ció i validació dels indicadors, l’anàlisi dels resultats obtinguts, la comparació entre els diversos municipis, la

posada en marxa d’accions de millora i la transferència de coneixement a través de bones pràctiques o d’ex-

periències exemplars.

GENERALITAT DE CATALUNYA, DIRECCIÓ GENERAL D’ORGANITZACIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ (1999) Manual

de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives. Col·lecció Manuals i Formularis, núm. 11.

Barcelona: Generalitat de Catalunya.

Guia pràctica de disseny i d’implantació de quadres de comandament en organismes públics. Incorpora les

fases d’implementació del sistema d’informació i de negociació de la seva aplicació. El seu enfocament didàc-

tic és especialment útil com a eina de treball en l’entorn públic.

IGAE (1997) El establecimiento de objetivos y la medición de resultados en el ámbito público. Madrid:

Intervención General de la Administración del Estado.

Guia prou orientativa per definir objectius operatius de gestió i articular la pràctica del disseny i de la implan-

tació de quadres de comandament en organismes públics. És especialment útil com a punt de partida entendre

les diferents tipologies d’indicadors i per definir estratègies d’avaluació dels resultats.

KAPLAN, S.; NORTON, D. (1997) Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión

2000.

Aquest text és un clàssic que és molt útil per introduir en el concepte de quadre de comandament integral.

Recull les diferents perspectives que cal utilitzar en aquest tipus d’eines i presenta exemples d’indicadors per

a les diverses àrees temàtiques que es precisa en els sistemes de control dels comandaments.


Per saber-ne més

APARISI, J. (2008) La eficacia del cuadro de mando integral en el control estratégico de las entidades públi-

cas. Valencia: Sindicatura de Comptes de la Comunitat Valenciana.

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA) (2002) Un sistema de indi-

cadores de gestión para ayuntamientos. Comisión de Contabilidad de Gestión. Documento nº 26. Madrid: AECA.

AUDIT COMMISSION FOR LOCAL AUTHORITIES AND THE NATIONAL HEALTH. GERÈNCIA MUNICIPAL-

CONTROL DE GESTIÓ (2004) Indicadores básicos. Barcelona 1999-2003. Barcelona: Ajuntament de Barcelona.

CÁRCABA, A. (2003) “Análisis financiero de las entidades locales mediante el uso de indicadores”, Revista

Española de Financiación y Contabilidad. Vol. 118.

CARRASCO, D.; BUENDÍA, D.; NAVARRO, A.; VIÑAS, J. (2005) Cálculo de costes e indicadores de gestión en los

servicios municipales. Madrid: Thomson Civitas.

COOK, S. (2006) Medición de la eficacia del servicio al cliente. Madrid: AENOR. Traducción al castellano de

Measuring customer service effectiveness (2004).

DIPUTACIÓ DE BARCELONA (2002) Indicadors de gestió de serveis municipals. Informe 2000. Barcelona:

Diputació de Barcelona.

DODERO, A. (2004) “Indicadores para la gestión municipal”, Presupuesto y gasto público. Vol. 37, abril.

GENERALITAT DE CATALUNYA, DIRECCIÓ GENERAL D’ORGANITZACIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ (1999) Manual

de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives. Col·lecció Manuals i Formularis, núm. 11.

Barcelona: Generalitat de Catalunya.

GOBIERNO DE ANDALUCÍA (2007) El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica en

entidades deportivas públicas y privadas: de la cultura del gasto hacia la gestión del control. Sevilla:

Consejería de Turismo, Comercio y Deporte.

KAPLAN, S.; NORTON, D. (1997) Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000.

⎯ (2009) Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona:

Gestión 2000.

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA (2007) Intervención General del Estado. Indicadores de gestión en

al ámbito del sector público. Madrid: Centro de Publicaciones del Ministerio de Economía.

RAYA, J (2005) “Nuevos retos para los interventores-tesoreros de la Administración Local”, Actualidad jurídi-

ca Aranzadi. Vol. 668, Especial Administración Local, 12-5-2005.


Referències bibliogràfiques

Programa de formació de directius/ives i comandaments de l ...

Documents

Transcript of Programa de formació de directius/ives i comandaments de l ...