Programa de Formación a Distancia · 2017. 3. 6. · 2. Modelo Tradicional-Lineal (Fisher y Ury,...

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Divulgación Dinámica, S.L.

OOObbbjjjeeettt iii vvvooosss:::

�� Dar a conocer técnicas y herramientas que facilitan el proceso de la mediación.

�� Aplicar en situaciones concretas del proceso de mediación las técnicas básicas de comunicación y habilidades sociales.

�� Conocer técnicas concretas de negociación que puedan ser utilizadas para mejorar la calidad de las intervenciones del mediador.

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LA MEDIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MEDIACIÓN: MODELOS DE MEDIACIÓN HERRAMIENTAS DEL/DE LA MEDIADOR/A Habilidades de comunicación (El feedback; La escucha activa; Informar y realizar peticiones de cambio; Expresión de sentimientos; Habilidades conversacionales; El mediador ante las quejas); La comunicación no verbal; La Asertividad; Preguntar.

TÉCNICAS DEL/DE LA MEDIADOR/A Técnicas de negociación; Técnicas comunicativas. UN POSIBLE GUIÓN PARA LA MEDIACIÓN

Programa de Formación a Distancia – Divulgación Dinámica, S.L.

1 MEDIACIÓN: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

LA MEDIACIÓN

La mediación es una forma de resolver conflictos entre dos o más personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial: el mediador. Los mediadores no son jueces, ni árbitros, no imponen soluciones ni opinan sobre quién tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las necesidades de las partes en disputa, regulando el proceso de comunicación y conduciéndolo para que las partes a través de una colaboración activa puedan llegar a una solución en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos. Se trata de un proceso confidencial, voluntario y estructurado de gestión y resolución de conflictos que tiene como objetivo que dos partes inmersas en algún tipo de conflicto: familiar, laboral, comunitario… acepten la ayuda de una persona mediadora para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Se apuntan tres significados lingüísticos del término “mediación” a los que se asocia un tipo de mediación (Margalit Cohen-Emerique):

1.

1. Mediación: “Hecho de servir de intermediario en situaciones en las que no existe conflicto, sino más bien la dificultad de comunicación. Una tercera persona es la que restablece la relación”.

2. Mediación: “Intervención destinada a poner de acuerdo, conciliar o reconciliar a personas, partes”. Este significado nos lleva a una situación en la que un conflicto, una oposición o un antagonismo hacen que la intervención de una tercera sea necesaria.

3. Mediación: “Proceso creador por el cual se pasa de un término inicial a un término final”. Esta definición implica la idea de una transformación, es decir de un proceso dinámico activo en que la persona mediadora actúa en este caso como “catalizador” del proceso.



A partir de los tres significados expuestos, se distinguen tres tipos de mediación: Siguiendo a Reina (2004), la mediación es una técnica o forma de actuar que implica un repertorio de técnicas, algunas provenientes de otras ciencias y otras propias (con una experimentación probada): escucha eficaz, generación de ideas, ordenamiento de temas, transacción de sentimientos… que pretende ofrecer un tercero, en un espacio neutral, para que las diferencias o conflictos entre partes, que por sí mismas no llegan a acuerdos, puedan obtener un mínimo consenso, alternativo a las denuncias y rupturas, descalificaciones, rechazos, odios y otras formas de violencia y/o malestar social. Mediación no es sinónimo de conciliación. No debe ser considerada tampoco como un proceso terapéutico, ni como un arbitraje, ya que el mediador no decide. La mediación se caracteriza por la intervención de un tercero, el mediador, cuya función es lograr el acuerdo entre las partes, a cuyo efecto les propone una o varias soluciones. Son las partes las que designan al mediador, quien desarrolla su función sin sujeción a procedimientos legales. El mediador tiene el control estricto sobre el proceso, pero no sobre el contenido, se abstiene de decidir o recomendar, ayuda a las partes a identificar los asuntos y las opciones y a llegar a una resolución mediante un acuerdo que satisfaga las necesidades de ambos. El mediador se centra en una resolución, orientada a cambios hacia el futuro favorables a las dos partes. La resolución compromete a las partes tanto como éstas quieran. De esta forma el mediador no resuelve el conflicto sino que propone una solución a las partes, que puede ser aceptada o no por ellas. La participación de las partes es voluntaria, aunque puede ser inducida. La función del mediador es facilitar la comunicación, pero nunca resuelve.

MEDIACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE CONFLICTOS

MEDIACIÓN PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: MEDIACIÓN REHABILITADORA

MEDIACIÓN PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS ESTRATEGIAS DE RELACIÓN E INTERVENCIÓN: MEDIACIÓN CREATIVA



La Mediación, como técnica de resolución de conflictos, NO ES (Redorta, J.): Facilitación;

Arbitraje;

Encuesta;

Negociación;

Litigio;

Evaluación neutral preventiva;

Conciliación;

Significa un nivel mínimo de inte rvención: por ejemplo los puntos de encuentro para temas de familia, etc.

Si bien interviene un tercero, este tiene poder decisorio.

Es un simple proceso de averiguación de los hechos.

No interviene ningún tercero. Se hace directamente. Interviene tanto en la mediación como en la conciliación.

Decide un tercero que es el juez.

Interviene un tercero dando un consejo de experto.

Aunque se confunde a menudo con la mediación, la conciliación se hace delante de alguien con poder coactivo.



ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE MEDIACIÓN: MODELOS DE MEDIACIÓN

I

Uno de los problemas que suelen aparecer al estudiar disciplinas sociales es la diferenciación entre las estrategias y las tácticas. Si bien a nivel formal la diferenciación resulta clara: estrategias son planes de acción y tácticas son las técnicas y comportamientos concretos, con frecuencia se utilizan ambos términos indistintamente. En la mediación, la estrategia supone un modo general y planificado de intervención que el mediador ejecutará sirviéndose de un conjunto de tácticas o conductas concretas que, fuera del contexto de su línea estratégica perderían significado. Siguiendo a Guillén (2005) y, según el marco de actuación del mediador, ya que no todos los mediadores/as entienden el proceso de mediación de la misma manera, podemos analizar cinco modelos que articulan determinadas estrategias y tácticas:

1. Modelo Transformativo de Bush y Folger (1994)

Los discípulos de la escuela transformativa tienen como objetivo modificar la relación entre las partes en conflicto, considerándose el acuerdo como una consecuencia que derivará por el cambio producido en la relación. Para conseguir este objetivo se proyectan reuniones conjuntas y/o individuales con cada una de las partes en las que el mediador intenta que ambos reconozcan su parte de responsabilidad en el desarrollo del conflicto y la que corresponde al otro. La mediación transformadora se basa en la revalorización y el reconocimiento.

2.



�� Alcanza una comprensión más clara, comparada con la situación anterior, de lo que le importa y por qué es importante. Comprende más claramente cuáles son sus intereses en la situación dada, por qué persigue esas metas y por qué son importantes y merecen consideración.

�� Cobra conciencia de la gama de alternativas que pueden garantizarle total o parcialmente la obtención de sus metas, y del propio control sobre esas alternativas. Comprende que existen decisiones con respecto a lo que debe hacer en la situación y que ejerce cierto control sobre dichas decisiones.

�� Comprende que puede elegir si continuará en la mediación o la

abandonará, si aceptará o rechazará el consejo jurídico o de cualquier otro carácter, si aceptará o rechazará una posible solución. Comprende que, al margen de las restricciones externas, siempre se le ofrecen algunas alternativas, y el control sobre las mismas es exclusivamente suyo.

�� Acrecienta o aumenta sus propias habilidades en la resolución de

conflictos. Aprende a escuchar, mejorar la comunicación, organizar y analizar cuestiones, presentar argumentos, utilizar técnicas como la lluvia de ideas, evaluar soluciones y alternativas… Comprende más claramente que posee la capacidad de comunicarse o persuadir eficazmente, puede redistribuir sus recursos de modo que tengan más alcance, sus recursos son suficientes para promover una solución que antes no contempló, puede aumentar sus recursos explotando una fuente suplementaria de apoyo a lo que antes no había contemplado.

�� Reflexiona y adopta decisiones acerca de lo que hará en las

sesiones de la mediación, y a la posibilidad de acordar o de los restantes pasos que dará. Evalúa las cualidades y debilidades de sus argumentos y de los de la otra parte, las ventajas e inconvenientes de las posibles soluciones y alternativas y adopta decisiones a la luz de tales evaluaciones.

Reconocimiento:

Los conflictos suelen propiciar sentimientos de amenaza y las partes pueden sentirse atacadas y agredidas por las actitudes o pretensiones de la otra parte. El mediador debe reconocer a las partes y educarlas en el reconocimiento de la otra parte.

Una parte resulta revalorizada en la mediación cuando: Revalorización:



�� Comprende que tiene la capacidad de considerar y reconocer la situación de la otra parte y puede ponerse en el lugar del otro (actitud empática).

�� Logra reinterpretar la conducta y el comportamiento anterior y renuncia conscientemente a su propio punto de vista. Se admite que se ha cambiado en la interpretación del otro y: se decide comunicárselo o se admite ante el mediador, aunque sea privadamente.

2. Modelo Tradicional-Lineal (Fisher y Ury, 1989)

En este modelo (el más popular), las partes tienen la oportunidad de concretar una negociación colaborativa para intentar resolver el conflicto, asesorados por una tercera persona. En el modelo de Fisher y Ury se usa una comunicación lineal mediante preguntas abiertas (las preguntas cerradas reducen la flexibilidad de las respuestas), se procura anular las emociones negativas, dar especial énfasis a los puntos de acuerdo e intentar que las partes centren su atención hacia el futuro y no en hechos pasados. En el procedimiento concreto: en la primera sesión de mediación concurren las dos partes, aunque son informadas de que podrán asistir a entrevistas individuales cuando no quieran tratar algún tema conjunto. En este caso el mediador/a mantendrá la confidencialidad a no ser que reciba consentimiento, pero utilizará esa información para conseguir el acuerdo. Son características esenciales de este modelo:

1. Un modelo de comunicación lineal: ¿Quién - dice qué - por cuál canal - a quién - con qué efecto?

Revalorización Reconocimiento

Una parte da reconocimiento en mediación cuando:



2. Cada parte expone su contenido y el otro puede escuchar o no. 3. El mediador es un facilitador de la comunicación. 4. Importancia de comunicación verbal. 5. La causa del conflicto es el desacuerdo no considerando sus orígenes

en múltiples causas. 6. Trabaja sobre intereses, necesidades…, sin tener en cuenta el factor

relacional; no pretende modificar las relaciones entre las partes sino llegar a un acuerdo.

Como método propone la aireación del conflicto, permitiendo que salgan

las emociones para luego avanzar. 7. Para este modelo la mediación sería "exitosa" cuando se llega a un

acuerdo.

3. Modelo Circular Narrativo de Sara Cobb

Para este no hay una sola causa de conflictos, sino una causalidad de tipo circular que permanentemente se retroalimenta. El modelo circular narrativo sostiene que el conflicto no debe necesariamente asociarse a antagonismo sino que debe ser detectado como una presencia interna y casi continua en cada persona y por ello, diferencia entre conflicto y disputa. Esta última es el conflicto generado entre dos o más personas cuando se hace público e inmanejable para ellos. Las ideas planteadas por sus seguidores son:

a) El conflicto se da fundamentalmente en el plano de la comunicación,

esto es, no sólo en el contenido de lo que se dice sino en el cómo se



dice y de qué manera la emisión del mensaje es percibida por el receptor;

b) Las pautas repetitivas de interacción determinan modos de comunicación.

En el proceso de mediación la actividad esencial del mediador será ayudar a los interesados a elaborar una nueva historia, a partir de la propia revalorización, lo que intentará por medio de una comunicación de causalidad circular, estimulando a las partes para que expresen todos los aspectos del conflicto con el fin de cambiar “la historia” que han elaborado individualmente y que instauró la disputa. En este modelo es importante conocer el significado que las personas atribuyen a los hechos y a las actitudes de los otros, las relaciones que existen entre ellos, su contexto cultural, sus valores, etc.... Se comienza con entrevistas individuales en las que se pone énfasis en la reflexión y análisis de la relación, para posteriormente en reuniones conjuntas trabajar sobre las condiciones concretas del acuerdo. Los objetivos de este modelo son: fomentar la reflexión, cambiar el significado de la propia historia y lograr un acuerdo.



4. Modelo de Elección de Estrategias de Carnevale (1986).

Los mediadores, según este modelo, pueden recurrir a cuatro estrategias básicas de mediación: presión, compensación, integración e inacción, que implican la utilización de diferentes formas de poder social.

Carnevale (1986)

Tal y como puede verse, y de acuerdo con este autor, el mediador dispone de cuatro estrategias básicas a su disposición: Presión, Compensación, Integración e Inacción. El que el/la mediador/a seleccione una u otra depende de:

a) El Interés del/de la mediador/a en que las partes consigan el acuerdo.

Así, y aunque se presupone que todos los mediadores tienen interés en el proceso, a veces, y por distintas razones el grado de neutralidad respecto del resultado es variable y en ese sentido existe “interés”.

b) Lo que el autor denomina Campo Común, entendiendo por él una zona

de acción donde ambas partes pueden encontrar una solución a sus problemas. Así, el campo común vendría determinado por el número de

COMPENSACIÓN INTEGRACIÓN

PRESIÓN INACCIÓN

Bajo Alto

Campo Común

Interés del/de la Mediador/a

Bajo

Alto



alternativas que ambas partes estuviesen dispuestas a aceptar. A más campo común, más posibilidades de alcanzar acuerdos favorables a ambas partes.

De acuerdo con este modelo teórico, los mediadores elegirán estrategias de presión cuando perciban un escaso campo común y cuando tengan una relativa falta de interés respecto del resultado al que lleguen las partes. Se elegirán estrategias de compensación, siempre que el mediador perciba escaso campo común y mucho interés en que las partes alcancen el acuerdo. Se recurrirán a estrategias de integración, cuando perciban mucho campo común y mucho interés por el acuerdo. Y por último, la estrategia de inacción se utilizará cuando la percepción del campo común y el interés sean bajos. Algunos ejemplos de mensajes utilizados por el mediador según sean las estrategias predominantes: �� Estrategias de presión: “Cuanto más tiempo pase el coste será

mayor”, �� Estrategias de integración: “¿Este acuerdo es bueno para ti? Parece

bueno para él y los dos necesitáis ganar”, �� Estrategias de compensación: “El problema principal aquí es la falta

de recursos que ofrece la compañía”, �� Estrategias de inacción: “Pienso que podríais tratar ese asunto por

vuestra cuenta fuera de este proceso”. 5. Modelo de Kressell y Pruitt (1989).

Según este modelo se distinguen fundamentalmente tres tipos de estrategias:

�� Estrategias reflexivas . Son intervenciones diseñadas para orientar a las partes en el conflicto y crear la base de su actividad futura. Se trata de actuaciones encaminadas a ganarse la aceptación de las partes y establecer un clima de confianza. El mediador debe comenzar el proceso generando confianza, reduciendo la hostilidad de las partes, presentándose y presentando el proceso de mediación… es decir, utilizando estrategias reflexivas.



Una de las tácticas reflexivas más empleadas es la conocida como caucus que se refiere a las entrevistas individuales que realiza el mediador para conseguir información sobre prioridades y deseos de cada parte.

�� Estrategias contextuales . Son intervenciones orientadas a facilitar el

proceso de resolución del conflicto, ayudando a que las propias partes encaucen sus soluciones más adecuadas y se logren acuerdos concretos.

Las tácticas contextuales se dividen en dos grupos:

1. Contextual/ confianza: engloba aquellas acciones encaminadas a

conseguir un clima de confianza y eliminar tensiones entre las partes. Las tácticas de apoyo son fundamentales y entre las más usuales se encuentran:

�� promover diálogos informales �� preocuparse sinceramente por los intereses de las partes �� introducir secuencias de humor moderado �� introducir pausas para ofrecer a las partes caramelos, agua,... � utilizar frases que resalten la interdependencia: “necesitamos,

tenemos que conseguir, creo que debemos....

2. Contextual/agenda: se refiere a aquellas tácticas encaminadas a determinar prioridades en los asuntos a tratar y organizarse de manera que se atiendan los asuntos generales primero y después los más específicos.

�� Estrategias sustantivas . Son tácticas que tratan de forma directa los

temas objeto de conflicto con el objetivo de llegar al acuerdo. De manera general podemos decir que son estrategias que se utilizan si las estrategias contextuales no han sido efectivas. Ejemplo de este tipo de intervención puede ser una sugerencia de acuerdo.

Las tácticas sustantivas se dividen en tres tipos:

1. Sustantiva/presión: son de tipo coercitivo y se usan para alejar

de una determinada posición a cualquiera de las partes. 2. Sustantiva/sugerencia: sin ningún carácter coercitivo intentan a

través de sugerencias, acercar a algunas de las partes a una determinada posición.

3. Sustantivas/guardar apariencias: incluyen acciones como

responsabilizarse de las concesiones de las partes.



HERRAMIENTAS DEL /DE LA MEDIADOR/A

De todas las herramientas que debe conocer/utilizar un mediador/a, probablemente, la más importante sea la de las habilidades de comunicación. La comunicación es un elemento fundamental en la gestión de conflictos en la medida en que: �� una comunicación de calidad, es una

herramienta indispensable para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes, y

�� una mala comunicación puede ser, en sí misma, la causa de los conflictos En todas las fases de la mediación o gestión de conflictos el trabajo del mediador/a transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información, lo que supone una relación permanente de comunicación. La comunicación es el paso previo para resolver el problema y, a su vez, la calidad de la comunicación que se establece facilitará la cantidad, gravedad, solución o cronicidad de muchos de ellos. Las habilidades básicas que componen la comunicación entre las partes: escuchar, informar o expresar las propias opiniones, hacer peticiones, proporcionar feedback... serán los soportes básicos para dialogar sobre el conflicto y llegar a acuerdos.

3.

1. Habilidades de comunicación (El feedback; La escucha activa; Informar y realizar peticiones de cambio; Expresión de sentimientos; Habilidades conversacionales; El mediador ante las quejas); 2. La comunicación no verbal; 3. La Asertividad; 4. Preguntar.

3.1. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN



LA COMUNICACIÓN Los humanos somos seres sociables por naturaleza y, por lo tanto, tenemos la necesidad de comunicarnos. Según la teoría clásica de la comunicación humana, se considera situación comunicativa cuando los seis elementos básicos del proceso de la comunicación se encuentran presentes: Emisor:

Mensaje:

Receptor:

Persona que se encarga de construir y transmitir el mensaje. Es importante determinar la intención comunicativa del emisor, es decir, el propósito que éste pretende conseguir sobre el receptor por medio de un determinado mensaje (puede ser informar, solicitar, reclamar, reprochar, dar a conocer estados anímicos...)

Idea o conjunto de ideas codificadas que el emisor transmite al receptor de acuerdo con su intención comunicativa. Sin embargo, lo que se transmite en el proceso de comunicación no se refiere únicamente al contenido concreto objeto de la transmisión sino que existen multitud de mensajes paralelos que lo condicionan (conscientes o inconscientes).

Persona que, motivado por una intención receptiva capta el mensaje. Su misión es decodificarlo eficientemente para determinar la intención comunicativa del emisor. Los roles de emisor y receptor, por lo general, se permutan constantemente dando paso a una situación comunicativa interactiva. El emisor debe controlar su propia conducta (qué dice y cómo lo dice) pero también tiene que prestar una atención continua a las reacciones del receptor para ver cómo está siendo recibido su mensaje y adoptar las acciones oportunas.



Código:

Canal:

Contexto:

Sistema de signos y reglas que permiten formular y comprender un mensaje y, por tanto, debe ser común a emisor y receptor. Se debe asegurar la utilización de un código común, que comprenda desde el idioma hasta otros componentes del mensaje: gestos, tecnicismos, argot... Existen dos grandes clases de códigos de comunicación: lingüísticos y no lingüísticos, los cuales pueden operar independientemente o complementarse.

El medio físico por el cual viaja un mensaje.

Entendiendo el contexto en un sentido amplio, éste abarca desde la situación específica de la comunicación o el entorno físico hasta las causas por las que la misma tiene lugar o el estado psicológico de los interlocutores. El contexto o situación en la que se produce la comunicación condiciona los significados concretos a la vez que proporcionar o no el soporte adecuado para una comunicación fluida.

Emisor Receptor

Código

Canal Canal

MENSAJE

Contexto



En relación a la situación comunicativa que se produce en la mediación debemos: �� Destacar la naturaleza comportamental e interactiva que se da entre el

emisor y el receptor. Así, todo mensaje se envía a través de una conducta verbal y/o no verbal, y es una respuesta a un mensaje del otro o un reforzamiento de las acciones anteriores del otro y es un estímulo antecedente para la acción posterior y futura del otro.

Esquema de Interacción Comportamental

Es decir, las cadenas de comunicación se establecen según secuencias comportamentales: la conducta del emisor es consecuencia reforzante para la conducta del receptor que, a su vez, es consecuencia reforzante de su conducta.

�� La reacción de cada emisor/receptor no sólo se ve influida por lo que está

ocurriendo entre ellos de modo manifiesto, sino también por la interpretación personal de los acontecimientos.

El habla tiene, al menos, tres niveles de significados (Nierenberg y Calero, 1973) 1. Lo que el hablante está diciendo 2. Lo que el hablante piensa que está diciendo y 3. Lo que el interlocutor piensa que está diciendo el hablante.

En mediación es de suma importancia un proceso de comunicación efectiva que implica un esfuerzo por asegurar que el mensaje, verbal o no, refleja lo que el emisor intenta decir y además es el mismo que el receptor registra y entiende.

ANTECEDENTES

CONSECUENCIAS CONDUCTA

EMISOR RECEPTOR

CONDUCTA CONSECUENCIAS



Claves para una comunicación efectiva: 1. La realidad no existe de forma objetiva. Cada interlocutor percibe la

realidad, e inmediatamente la valora según su propia subjetividad. Es decir, el mismo hecho puede ser interpretado y valorado de forma muy diferente según quien lo perciba. Si por ejemplo un adolescente quiere hacerse un piercing, a los padres puede parecerles de mal gusto y hasta peligroso, pero para él, o ella, puede resultar muy atractivo.

2. Existencia de mecanismos de pensamiento inconscientes. Pensamientos

“automáticos”, creados para ahorrar tiempo y energía mental, pero que a veces dificultan o destruyen la comunicación.

Algunos son:

Filtraje. De una situación o experiencia se repara sólo en los detalles negativos y se magnifican, no teniendo en consideración los positivos. Pensamiento polarizado. Las cosas son buenas o malas, blancas o negras. Personalización. Pensar que lo que los demás hacen o dicen tiene una estrecha relación conmigo. Refleja un pensamiento infantil y egocéntrico. Culpabilidad. Cuando los demás son responsables de lo malo que me ocurre a mí o de mi sufrimiento, o por el contrario, cuando me asumo como responsable de todos los problemas y desgracias ajenas. Falacia de cambio. Suponer que una persona cambiará de conducta para adaptarse a nosotros, si se la presiona lo suficiente. El resultado habitualmente es que el otro se siente atacado o cohibido y no cambia en absoluto.

3. La mayor parte de los problemas de comunicación ocurren porque pensamos

que nuestros valores o nuestra forma de ver la realidad son los mejores y que los demás están equivocados si no coinciden con nuestro punto de vista.

4. Aún, en las mejores condiciones, nunca llegará al receptor exactamente lo

que quiere decir el transmisor.



3.1.1. El feedback Podemos definir el feedback como la información que recoge el emisor de una comunicación sobre los efectos de la misma en el sujeto que la recibe. Esta información recibida permite al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qué repercusión ha tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los próximos mensajes que emita. La posibilidad de utilizar feedback disminuye el número de errores y conflictos en cualquier tipo

de interacción, sin embargo, al hacerlo, el proceso de la comunicación requiere más tiempo para desarrollarse, puesto que se vuelve más lento. Por el contrario, la ausencia de feedback hace aumentar el número de conflictos y los sentimientos de incomprensión, aunque se gane tiempo. La falta de feedback sobre la interpretación del mensaje es una de las principales barreras de la comunicación. Según Munduate y Martínez (1998), la tarea fundamental en mediación es utilizar el lenguaje verbal para dar y recibir feedback. Aunque dar y recibir feedback prolongue el proceso resulta básico y conveniente en la mediación ya que el objetivo es llegar a un acuerdo mediante el diálogo libre y consensuado entre las partes. El medio más habitual de enviar feedback al/ a la interlocutor/a es sintetizar el mensaje recibido “Entonces, lo que has querido decir exactamente es....” aunque antes de enviar feedback para contrastar la información, podemos ir intercalando la petición de aclaraciones u observaciones sobre el tema. Si el/la interlocutor/a no envía feedback de forma espontánea es necesario contrastar la información que está recibiendo solicitándole de manera directa su interpretación del mensaje enviado. A la hora de solicitar feedback es adecuado emplear argumentos relativos a nuestra capacidad de expresión en lugar de dudar de la capacidad de compresión o asimilación de la otra parte, por ejemplo “¿me he explicado?” o “Quizás no lo he aclarado del todo” por “¿Has entendido?”.



3.1.2. La escucha activa

La escucha activa es el esfuerzo físico y mental de querer captar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la retroalimentación lo que creemos que hemos entendido. La escucha activa requiere comprender la totalidad del mensaje, buscando entender desde el propio punto de vista del interlocutor aquello que nos está comunicando. En la

práctica, la escucha activa se resume en el esfuerzo físico e intelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente su significado. En mediación la escucha activa se caracteriza por la habilidad de captar y reflejar adecuadamente y en su totalidad el mensaje de la otra persona en su doble vertiente de contenidos (lo que nos quiere comunicar) y sentimientos y emociones (cómo nos comunica esos contenidos). Al contrario de lo que ocurre con el habla, la escucha es tarea que requiere concentración y esfuerzo. Así, cuando hablamos somos protagonistas y trasmitimos sólo lo que nos interesa, lo que nos satisface pero cuando escuchamos, nos llegan mensajes compartidos y otros que no lo son y se pierde concentración. Ello, tiene base científica: el cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento de entre 350 y 700 palabras por minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajes hablados apenas supera las 130 palabras por minuto. La diferencia entre ambas capacidades se llena con pensamientos accesorios a lo que nos están diciendo. Los obstáculos que entorpecen la capacidad de escucha se pueden resumir en: �� Oír sólo aquello que nos interesa. Posición egocéntrica, contraria a la

empatía. No prestamos atención a aquello que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses.

�� Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a su mensaje. Nos fijamos en su apariencia o su conducta, y no en lo que nos está diciendo.



�� Estar en posición de oír. Fingir escuchar es menos cansado que escuchar. Pensamos en que vamos a contestar sin escuchar que nos están preguntando.

�� Las barreras físicas o psicológicas. El cansancio, el clima establecido, las deficiencias de los canales de comunicación... La excitación emocional.

�� Las réplicas constantes. Interrupciones, tensiones... Frente a estos obstáculos el proceso a seguir sería:

�� Concentrarse y ser conscientes del interlocutor, evitando las distracciones mentales (perjuicios, evaluaciones anticipadas...) o ambientales.

�� Preguntarse de forma reflexiva (¿es esto realmente o que quiere decirme? ¿hay algo más detrás de su lenguaje?). Observar el lenguaje no verbal nos ayudará a entender mejor la intención y el sentimiento de la comunicación.

�� Retroalimentar, resumiendo. Pedir aclaraciones para evitar confusiones respecto a sus motivos e intenciones y parafrasear partes del mensaje. Hay que tener cuidado en dar feedback en el momento apropiado, sin interrupciones que perturben la comunicación restando eficacia al mismo.

La escucha activa aporta notables ventajas. A nivel general, podemos decir que ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta. Comportamentalmente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actos comunicacionales de queja, ya que el permitir expresar las discrepancias reduce las hostilidades. Para el mediador, el contar con habilidades de escucha activa le permite: Tranquilizar. Relajar situaciones tensas.

En el caso de personas enfadadas o molestas lo más adecuado es dedicarles tiempo para escuchar los motivos de su estado de ánimo, sin interrupciones y haciéndoles conscientes de que las escuchamos atentamente, por ejemplo con frases del tipo “Comprendo tu estado de ánimo..., Me pongo en tu lugar y yo también.... “. Una vez comprobado que se le escucha y entiende es más probable que se llegue a una situación de calma que permita aceptar sugerencias y comentarios tendentes a encontrar una solución adecuada.

Lograr cooperación.

En el proceso de mediación es imprescindible que ambas partes se escuchen de manera activa. Al satisfacer la necesidad que tienen todas las personas de sentirse escuchadas y comprendidas, aunque al inicio sea por parte del



mediador, hace que las partes se sientan también más dispuestas a escuchar. Hace que las partes se sientan importantes y más receptivas.

Mayor precisión y rapidez en los acuerdos.

Al escuchar activamente se consigue precisar y determinar más rápidamente los objetivos de las partes, aclarar malentendidos y entender mejor la problemática, lo que nos permite evaluar mejor la situación y con ello, ganar seguridad en la fase de acuerdos. Los mediadores usan la actitud de escucha activa tanto en las reuniones conjuntas como en las individuales y así, pueden evaluar si la expresión de los estados de ánimo y los mensajes de las partes son destinados a influir sobre la otra parte, son auténticos respecto a sus emociones... lo que dificulta el mantener posturas emocionales ficticias que resten eficacia o demoren los acuerdos.

Como mediador, y para llevar a cabo una adecuada escucha activa con las partes, resulta necesario: 11.. Eliminar las barreras físicas tales como

evitar ruidos ambientales, las interrupciones, procurar una distribución espacial adecuada...

22.. Evitar las distracciones mentales para no desconectar del interlocutor.

Para ello, el intentar mantener el contacto visual resulta una táctica útil a la vez que, si existe cierta agresividad, esta suele disminuir al percibir el interlocutor que le estamos escuchando activamente.

33.. En los procesos comunicativos la curva de la atención se inicia en un punto

muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

44.. Observar el lenguaje corporal. Si no se observa al interlocutor parte del

mensaje (según algunos autores de hasta un 50% del mensaje) se puede estar perdiendo.

55.. Ser conscientes de nuestros prejuicios e ideas prec oncebidas. En la

medida en que es muy difícil no tener opiniones previas se debe de hacer un esfuerzo encaminado a no hacer juicios previos ni sacar conclusiones precipitadamente. Hay que juzgar el contenido del mensaje, no a quien lo emite.



¿De qué manera las personas perciben, piensan, interpretan...? A través de las estrategias de codificación y constructos personales. Los errores más frecuentes y que hay que tener en cuenta para ser conscientes de nuestros prejuicios son:

�� Suponer que la conducta de una persona es, principalmente, un

producto de su personalidad, en vez de pensar que puede ser más una función de la situación en la que está.

�� Suponer que la conducta de una persona es debida a ella en vez de a las circunstancias.

�� Dar demasiada importancia a las señales de tipo físico (vestido, apariencia, etc.)

�� Ser afectado por los estereotipos sobre las características de los miembros de razas o estratos sociales determinados.

�� Atención y memoria selectivas de la información negativa contra la positiva.

66.. Reflexionar. Utilizar la mayor capacidad cerebral de pensamiento respecto a

la verbal para identificar los puntos clave del mensaje, sintetizar ideas, descubrir discrepancias... para posteriormente evaluar los mensajes y contenidos concretos a través de preguntas, resúmenes o aclaraciones.

77.. Llevar a cabo acciones concretas que indiquen al interlocutor la escucha

activa. Entre ellas:

�� Acciones que demuestren interés. Tanto no verbal (por ejemplo asentar con la cabeza) como verbales. A nivel verbal deben ser palabras neutras, que no demuestren acuerdo o desacuerdo, solo interés.

�� Realizar preguntas abiertas. Con el objetivo de provocar respuestas amplias en el interlocutor, no limitadas a un sí o no, que logren clarificar los mensajes y obtener la información necesaria para comprender el mensaje en su totalidad. Por ejemplo ¿qué hiciste en ese momento?, en vez de, ¿y te fuiste en ese momento?

�� Parafrasear. Consiste en repetir en palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por el que habla.

�� Resumir. Agrupar la información que se va obteniendo, tanto la que se refiere a sentimiento como a hechos.



3.1.3. Informar y realizar peticiones de cambio

Un mediador debe contar con las habilidades necesarias para informar y para realizar peticiones de cambio. Estos mensajes deben de enviarse de tal manera que lleguen a las partes con las mínimas interferencias y sean recibidos/aceptados de manera adecuada. Elementos de la habilidad de informar son:

Buscar el momento oportuno

Debemos ser conscientes y enseñar a las partes a reconocer las señales, tanto verbales como no verbales que emiten los interlocutores y que nos permiten discriminar entre momentos adecuados o no de enviar mensajes. Además de enseñar este proceso, el mediador debe procurar las condiciones idóneas de emisión del mensaje.

Utilizar mensajes operativos. Evitar la generalizaci ón

Se considera que un problema crítico en la relación de conflicto es la utilización de un lenguaje vago e impreciso, por lo tanto, es necesaria la utilización de descripciones observables y cuantificables, por lo que resulta imprescindible enseñar a las partes y reformular sus mensajes en términos descriptivos y detallados. “Siempre lo estropea todo. Nunca colabora en nada”... Si se quiere soluciones conjuntas hay que ser específicos y concretos y evitar las generalizaciones, expresiones que además de presentar componentes agresivos o acusatorios incapacitan para la observación de conductas deseables en las partes y mediar de forma constructiva y no critica.

Hacer énfasis en la información positiva

Para lograr el cambio o la implicación es necesario experimentar sensaciones positivas. Cuando se enfatiza lo negativo, el receptor suele sentirse acusado o agredido y experimentar reacciones emocionales negativas.

Utilizar mensajes consistentes

Ya que la comunicación no verbal acompaña siempre al contenido verbal con funciones tales como: enfatizar, expresar emociones, regular la interacción, sustituir palabras... para que la comunicación sea efectiva, la comunicación verbal y no verbal deben ser coherentes y consistentes. Cuando el mensaje que dan es diferente se produce inconsistencia entre ambos aunque es el



componente no verbal el que da especial significación y el que impacta al interlocutor.

Sugerir y no exigir

Las peticiones deben formularse mediante sugerencias, evitándose exigencias e imposiciones que pondrían a las partes a la defensiva rechazando el mensaje. “Me gustaría que.... Sería muy adecuado que.....”

Centrarse en el presente

Hay que centrarse en lo que ha ocurrido ahora, en la actualidad, sin remover los hechos de pasado ya que cuando esto ocurre, se interfiere en el proceso actual de comunicación con sentimientos que pueden ser negativos para la posibilidad de acuerdo. Sería admisible el introducir hechos pasados si producen estados de ánimos agradables y positivos para el acuerdo.

De manera global, la habilidad de comunicación para informar consiste en comenzar la comunicación verbal de forma específica, centrándose en aspectos conductuales antes de las sugerencias de cambio y enfatizando aspectos positivos a fin de crear un ambiente emocional adecuado al cambio. Así, una información no específica sería “Es muy desordenado”, una información específica negativa “Que no se vaya a dormir sin recoger sus cosas”, y una información específica positiva “Que me ayude a tener la casa recogida y coloque sus cosas en su sitio antes de dormir para así podernos levantar con la casa ordenada”.

Desde el momento en que la mediación tiene como objetivo no solo lograr un acuerdo sino modificar patrones de interacción entre las partes en conflicto, la adquisición de las habilidades de escuchar e informar/solicitar cambios debe ser objetivo prioritario para el mediador. Así, y a lo largo de todo el proceso de intervención, el trabajo del mediador debe contemplar el entrenamiento de las partes en las dos habilidades desarrolladas anteriormente: habilidad de escucha y habilidad de informar.



3.1.4. Expresión de sentimientos En relación a expresión de sentimientos y mediación:

�� Los sentimientos positivos, cuando se está inmerso en una situación conflictiva suelen ser inhibidos y es necesario el desarrollo de estrategias concretas para que comiencen a desarrollarse expresiones de afectos positivos. Una de las estrategias más básica es el desarrollo de la empatía para ello, por ejemplo, puede ser útil aconsejar a cada una de las partes a que escriban por separado una lista de sus preocupaciones y ansiedades derivadas del conflicto para

discutir sus reacciones.

han acumulando en la historia conflictiva previa a la mediación funcionan como bloqueo de la misma. Por tanto, es necesario entrenar a las partes a expresar adecuadamente este tipo de sentimientos ya que se ayuda a reducir interferencias de comunicación (ansiedad, miedo...) a la vez que se contribuye a obtener cambios conductuales al darse a conocer el origen de ciertos estados emocionales.

Para expresar críticas y/o sentimientos negativos y sugerir cambios deben de tenerse en cuenta las habilidades básicas de información. Un proceso de entrenamiento para expresar críticas y/o sentimientos negativos sería: 1. Autoinstrucciones para determinar el objetivo

A la hora de abordar los conflictos con las partes suele ser habitual que aparezcan conductas y mensajes agresivos que están consolidadas en nuestra historia de aprendizaje en los conflictos: gritos, insultos, acusaciones, verbalizaciones negativas personalizadas del tipo estoy harta, ya no lo soporto más...

�

posteriormente intercambiarlas y

� Los sentimientos negativos:Irritación, desagrado, furia... que se



Un primer paso para eliminar las respuestas inadecuadas que ha estado presente hasta el momento de la mediación, es el entrenamiento en auto instrucciones que determinen el verdadero objetivo comunicativo que se tiene tras esa experimentación de emoción negativa. Así, ante el sentimiento negativo No puedo más, ejemplo de autoinstrucciones serían: ¿Cuál es mi objetivo al expresar que no puedo más? ¿Quiero que me comprenda, que me perdone mi comportamiento? ¿Quiero que se entere del problema o quiero que cambie? Autoinstrucciones de este tipo son útiles para que los interlocutores adapten sus mensajes autorregulándose.

2. Elegir el momento adecuado

La habilidad de elegir el momento adecuado (general para la habilidad de comunicación) es básica para asegurarnos las condiciones antecedentes que faciliten al receptor escuchar y mostrarse receptivo ante la emisión de problemas o quejas e introducirse en la resolución de las mismas: delimitar alternativas, tomar decisiones...

3. Reforzar

Comenzar con mensajes positivos o logros alcanzados son recursos que facilitan la escucha activa y por tanto, disponen al interlocutor a aceptar el mensaje.

4. Describir la situación-problema

Es necesario describir de forma concreta y específica, no acusatoria, la situación conflictiva. Es un recurso adecuado para proporcionar información sobre los cambios que serán necesarios para solucionarlo.

5. Expresar los propios sentimientos

Asumir los sentimientos negativos como propios facilita la escucha en el receptor, evitando conductas de rechazo o agresividad. No es lo mismo “Me molestas” que “Me siento molesto”

6. Sugerir un cambio no exigir

En todo momento debe quedar claro que se está informando de nuestros sentimientos y nuestro punto de vista y que no existe en el receptor obligación ni imposición de cumplirlo.

7. Reforzar

Cada vez que la conducta alternativa aparece y al final de la intervención, es necesario reforzar al interlocutor por su atención, lo que motiva a un compromiso con dicha alternativa o a plantear otros compromisos.



Ejemplo de entrenamiento para la habilidad de emitir quejas: Conducta objetiva: “Un compañero/a de piso no ha cumplido con las tareas asignadas en la limpieza de zonas comunes”. Objetivo de emitir la queja : “Decirle que debe cambiar su comportamiento sin provocar un conflicto”

“Comprendo que estamos en época de exámenes y que esta semana has estado más cansado de lo habitual... (Se pone en el lugar del otro)... pero cuando dejas de hacer las tareas asignadas.... (Descripción del problema)... todos los demás nos sentimos molestos y enfadados... (Expresa los sentimientos de forma personal)... nos gustaría que en otra ocasión nos avisaras para cambiar los turnos en las tareas o que tuvieras previsto estas situaciones y nos comentaras como podríamos solucionarlo... (Sugiere alternativas positivas)... me gusta que lo entiendas y te pongas en nuestro lugar y sobre todo que la próxima vez estés dispuesto a solucionarlo... (Refuerzo positivo por aceptar la crítica y refuerzo positivo para la disposición al cambio)



3.1.5. Habilidades conversacionales

Existen conflictos cuya dificultad de comunicación radica en la inhabilidad de las partes para conversar. Así, cuando uno o ambos componentes no inician o conversaciones mantienen (bien porque uno de ellos se centra excesivamente en sus posiciones no dando oportunidades al otro para exponer sus criterios o bien porque uno de ellos elige otras alternativas a la comunicación) el mediador/a debe ofrecer entrenamiento para reconducir las

habilidades conversacionales.

�� Las técnicas que debe utilizar el mediador/a para el entrenamiento en habilidades conversacionales son el modelado, con ensayos de conducta y refuerzos discriminativos. Así, el mediador/a hace de modelo en habilidades conversacionales instruyendo a las partes en los elementos básicos, refuerza los progresos y se afrontan conversaciones relacionadas con elementos dependientes del conflicto o acuerdo.

�� Los elementos básicos de la conversación son: las preguntas, la escucha activa, la información adicional, refuerzo de intervenciones ajenas, tomar y pasar la palabra...

La diferenciación entre una interacción que pueda convertirse en una conversación idónea para la obtención de acuerdos o en un simple listado de preguntas y respuestas escuetas, “interrogatorio”, estriba en el tipo de preguntas: abiertas versus cerradas y en las respuestas adicionales o gratuitas.

Por ejemplo, ante la pregunta “¿Te ha ido bien en el trabajo?” la otra persona puede responder si/no, pero ante la pregunta “¿Qué tal en el trabajo?” la otra persona puede responder “Bien y además he asistido a la reunión con....” es decir, añadir información adicional que sirve de estímulo para continuar la conversación.

En las situaciones conversacionales es necesario aprender pautas para tomar y ceder la palabra. Así, una forma de ceder la palabra será formular una pregunta acerca de su opinión sobre el tema, de situaciones personales... Para tomar la palabra se pueden aprovechar ciertas pausas que se den en la conversación, e incluso se puede interrumpir al interlocutor, si se hace con gestos y actitud corporal apropiados.

Cuando la conversación decae, se nota algún silencio o, se ha manifestado interés por parte del otro o de uno mismo en el tema anterior, puede ser conveniente



retomarlo. Para ello suele emplearse una serie de frases estandarizadas del tipo: “a propósito de lo que hablamos antes..., volviendo al tema de...”'

En relación a la duración de la intervención o tiempo total que el emisor pasa hablando durante la conversación, donde una duración muy breve como excesivamente larga puede ser indicativa de escasas habilidades conversacionales rige el principio de interdependencia conductual, es decir, las conductas conversacionales suelen mantener relaciones funcionales entre las conductas de los interlocutores. Por ejemplo, cuando un interlocutor se queja de que el otro habla poco, él mismo suele dar excesiva información y mostrar un repertorio muy reducido de conductas tendentes a estimular al otro a hablar más. El mediador/a deberá mostrar a las partes los cambios que se producen en el estilo de conversar cuando uno de ellos introduce cambios en sus conductas conversacionales.



3.1.6. El/la mediador/a ante las quejas

Cuando aludimos al término queja hacemos relación tanto a la manifestación de un malestar como a la voluntad manifiesta de introducir mejoras en un contexto o conducta determinada, es decir, un síntoma de un malestar o de un deseo de mejora. En relación a quejas, y en el proceso de mediación, hay que tener en cuenta que:

1. Las quejas siempre deben ser escuchadas

Una queja que no se escucha es un problema o situación conflictiva que no se soluciona y, por tanto, un elemento contraproducente para un acuerdo efectivo y consensuado, además de seguir siendo detonante de futuros conflictos.

2. La queja no siempre expresa aquello que manifiesta

El mediador/a debe de disponer de técnicas (parafraseo, reformulaciones, preguntas circulares....) para poder llegar al origen de la queja ya que suelen llevar aparejadas expresiones emocionales que distorsionan el carácter real de la disconformidad.

3. La existencia de “quejas bloqueantes”

Existen situaciones donde una acumulación de quejas no consideradas anteriormente genera actitudes de bloqueo y donde el pensamiento predominante es de impotencia. “No puedo hacer nada por cambiar la situación. Esto ya no lo arregla nadie”. Ante las quejas bloqueantes hay que tener en cuenta:

�� Argumentar con indicios reales reconocidos por ambas partes en qué se funda la queja. Por ejemplo “No tengo tiempo...” necesita definir el tiempo necesario y el disponible.

�� Si la queja no resulta argumentada por las partes no debe darse por resuelta ya que en este caso está manifestando deseos o malestar oculto y, por tanto, debe ser tenida en cuenta. Se debe, principalmente a través de la escucha activa, reformular la queja.

�� Tanto si la queja es argumentada como si no, debe ser utilizada en la mediación como argumento de resolución del conflicto, es decir, utilizar la queja orientada a la producción.



MEDIACIÓN ANTE QUEJAS: PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON MEDIADORES

La negociación es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto, se comunican intercambiando propuestas y concesiones. Para que la negociación ocurra:

�� Deben existir dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto. Si las posiciones fueran

coincidentes no haría falta negociar.

�� Las dos partes quieren llegar a un acuerdo: Si una de las partes no quisiera llegar a un acuerdo, no se prestaría a la negociación.

�� La negociación requiere una comunicación para intercambiar propuestas

y concesiones.

Normas Básicas de las Negociaciones:

1. Escucha activa A través de las relaciones comunicacionales que se produzcan se pueden conocer (de forma directa o indirecta) las razones, emociones, ideas... que se encuentran en la base del conflicto. Además, el no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmación de la intransigencia de sus posturas.

2. No interrumpir

No interrumpir al interlocutor es una de las medidas más sencillas y efectivas en las conductas de negociación. En el diálogo siempre hay que mantener el turno de palabra ya que el hecho de no hacerlo provoca malestar y tensiones, afianzando a las partes en posturas de ataque o defensa.

3. No atacar

La búsqueda de una postura de acuerdo pasa por soluciones, no en derrotar al interlocutor. Aunque se puedan “atacar” las ideas nunca al interlocutor.

4. Realizar preguntas y respuestas constructivas. El estilo de diálogo

para negociaciones pasa por:



�� Animar a la exposición de ideas propias o pedir aclaraciones de los discursos,

�� Persuadir mediante el uso de preguntas positivas y apoyo en la dirección deseada para lograr un acuerdo satisfactorio

�� Resumir neutralmente los temas. El uso del resumen es adecuado ante los “puntos muertos” o “situaciones altamente conflictivas” ya que permite orientar hacia lo ya acordado, y al ser consciente de los avances se reafirma la colaboración hacia la búsqueda del consenso.

5. Utilizar la inducción

Si las partes desean lograr un acuerdo es porque ambas están dispuestas a ceder desde sus posturas iniciales. En este sentido, la inducción resulta un elemento clave en la medida en que persuade a la otra parte a moverse en la dirección deseada sin que ello suponga un compromiso de concesión en reciprocidad. Por ejemplo: “Según los últimos acuerdos tomados en su grupo hemos observado que siempre han colaborado en.... por lo que ¿estarían dispuestos también a apoyar....?

6. Enviar señales de movimiento

Además de la inducción se puede procurar un acercamiento de la otra parte a través del envío de señales de nuestra disposición al cambio. Por ejemplo “Si consideráis este aspecto del acuerdo nosotros podríamos discutir sobre....”. El feedback de estas señales de movimiento proporcionará información sobre los límites del posible acuerdo y sobre la viabilidad de las aspiraciones, si son realistas o excesivas.

7. Reformulaciones

Repetir lo dicho por el interlocutor con otras palabras, lo que ayuda a la confirmación del núcleo central de la argumentación

8. Ecos

Repetir las mismas frases o palabras que el interlocutor facilita introducir nuevos matices en el argumento

9. Interpretaciones

“Interpreto, creo que, me parece que...” Las interpretaciones no suelen ser adecuadas ante las quejas o negociaciones, ya que suelen reafirmarnos en juicios previos. Su utilización, previa a la escucha activa, debe ser encaminada para confirmar nuestro entendimiento sobre la postura del interlocutor y permitir la posibilidad de reformulación.



10. Reflejo de sentimientos La descripción de sentimientos (tanto los propios como los del interlocutor) implica un reconocimiento del componente emocional de la negociación o queja, lo que ayuda a aceptar la dificultad en lograr un acuerdo y por tanto, implica a las partes en la búsqueda de un consenso.



En las interacciones comunicativas no solo se utilizan palabras, sino que aparecen g estos, posturas corporales, movimientos, determinadas distancias, risas, suspiros, bostezos... e incluso aspectos más sutiles como errores lingüísticos, pausas y entonación para expresar más perfectamente sentimientos o matices... este lenguaje paralelo se conoce como comunicación no verbal. Las investigaciones sobre comunicación han

demostrado que de toda la información que se transmite en un acto de comunicación habitual tan sólo un 10% llega a través del contenido verbal y el 90% restante es información transmitida de manera no verbal, ya sea en sus componentes paralingüísticos o vocales (un 40%) y en aspectos corporales (un 50%). En relación a la mediación, la comunicación no verbal puede proporcionar una información fiable en la medida en que se trata de situaciones altamente emocionales donde la información verbal puede estar bloqueada o intencionalmente reprimida. Son varias las funciones que cumplen los mensajes no verbales: �� Enfatizar el mensaje verbal (de forma consciente o inconsciente).

�� Repetir el mensaje verbal, por ejemplo, al mover la mano después de decir

adiós.

�� Sustituir el mensaje verbal, por ejemplo, mover la mano para decir adiós.

�� Mostrar actitudes básicas del receptor y regular la comunicación. Por ejemplo, con las señales no verbales mostramos interés, disgusto, animamos a cambiar de tema, reforzamos la exposición.

�� Contradecir o distorsionar el mensaje verbal y, cuando esto ocurre, prima

para el interlocutor el mensaje no verbal.

3.2. COMUNICACIÓN NO VERBAL



Muchos de los elementos no verbales de la comunicación son captados de manera natural e influyen de manera inconsciente en la interpretación de los mensajes. En la interpretación del lenguaje no verbal hay que tener en cuenta el tipo de interacción y la situación en la que nos encontramos. En relación al proceso de mediación, el mediador/a debe ser capaz de captar de forma consciente el máximo de información transmitida a través de la conducta no verbal, elemento básico para la habilidad de escucha activa así como controlar y conocer sus propios mensajes no verbales. El paralenguaje

El lenguaje sonoro vocal o el paralenguaje es la categoría que se refiere a cómo se dice algo y no, a qué se dice. Existen ciertos atributos inherentes a la voz humana que le otorgan singularidad: timbre, sonoridad y altura. Los matices en el tono y timbre de voz (suavidad, volumen, nasalidad...) dan clara información sobre el estado de ánimo y las intenciones del hablante. Así, sabemos que el tono de voz refleja el estado emocional, de forma que la excesiva emocionalidad ahoga la voz y, el tono se hace más agudo. En relación al volumen y, de manera general, podemos decir que quien inicia una conversación en un estado de tensión mal ajustado a la situación, habla con un volumen de voz inapropiado. Cuando el volumen surge elevado suele ser síntoma de que el interlocutor quiere imponerse en la conversación, relacionado con autoridad y dominio. El volumen bajo se asocia a personas introvertidas o temerosas. En relación al ritmo o fluidez verbal, un ritmo lento o entrecortado revela un rechazo al contacto o una frialdad en la interacción, mientras que el ritmo modulado y animado está vinculado a un interés pos la conversación. Experimentalmente se ha demostrado la relación existente entre el paralenguaje del interlocutor y la situación comunicativa. Así, se ha comprobado que en una situación que requiere colaboración las voces menos irritantes o ansiosas tienen más posibilidad de lograr colaboración.

La expresión facial

La expresión facial, junto con la mirada, es el medio más rico e importante para expresar emociones y estados de ánimo. En la expresión facial existen



tantos gestos perceptibles (cambios de posición de cejas, de los músculos faciales...) como imperceptibles (sudoración, contracción pupilar...). Hay distintas expresiones como: �� Las cejas: si están levantadas y curvadas demuestran sorpresa; si

están levantadas y juntas demuestran miedo; bajas, con el párpado hacia abajo, asco; y con el ángulo interior levantado, tristeza.

�� La boca: la boca abierta y los labios tensos indicarán miedo; la mandíbula inferior caída sin tensión o ensanchamiento de la boca indicará sorpresa; labios abiertos y tensados en forma casi cuadrada indicaran ira o gran enojo; y sonrisa relajada indica alegría, tranquilidad y confianza.

�� La nariz: arrugada indicará desagrado, y con las aletas muy dilatadas excitación o enorme interés.

En general la expresión facial es muy difícil de controlar. En mediación, la expresión facial es muy importante ya que, además de expresar emociones es utilizada para regular la interacción y reforzar al receptor. La sonrisa es también muy útil para hacer que las situaciones de tensión sean más llevaderas.

La mirada

Probablemente la comunicación ocular sea la más significativa por ser el focus más expresivo de la cara. Con la mirada podemos enviar múltiples mensajes: de rechazo, de amenaza, de atracción, de obligación... y acompañada por un leve movimiento de cabeza, puede dar muestras de interés y comprensión. Las emociones que se transmiten con los ojos son muy difíciles de controlar. En mediación hay que estar atentos a los ojos del interlocutor y analizar:

�� La dilatación de las pupilas, un indicador de interés. Cuanto más

favorable es la actitud hacia algo mayor será la dilatación de las pupilas. Además se trata de un indicador muy fiable ya que no podemos controlar conscientemente la conducta pupilar.

�� El número de veces que se parpadea está relacionado con la tranquilidad y el nerviosismo. Cuanto más parpadea una persona, más inquieta se siente.

�� El contacto ocular, donde hay que distinguir la frecuencia con la que miramos y el mantenimiento ocular.

La frecuencia con que se mira es un indicador de interés, agrado o sinceridad mientras que la evitación de la mirada impide recibir retroalimentación y



reduce la credibilidad. Se mira más cuando se escucha que cuando se habla y, el contacto ocular indica el final de una intervención. En relación al mantenimiento ocular decir que las miradas prolongadas sin parpadear se usan cuando se intenta dominar, amenazar, intimidar o influir sobre otros. Un prolongado contacto ocular se considera generalmente como manifestación de superioridad, falta de respeto o actitud amenazante. Un contacto ocular poco prolongado puede ser interpretado como desinterés, falta de sinceridad, inseguridad o timidez. El dejar de mirar a los ojos, bajando la vista, suele ser tomado como signo de sumisión.

La zona próxemica

La proxémia se refiere al espacio físico o distancia que toda persona mantienen con los que le rodean. Aunque se encuentra influenciada por factores culturales algunos factores generales pueden ser:

�� Cuando en una interacción se rompe el espacio person al, que se

mantiene siempre de una manera implícita, se produce en la persona una situación incómoda y una sensación de amenaza y tensión.

�� La proximidad física tiende a ser menor entre mujere s que entre hombres.

�� El contacto físico suele ser iniciado con más frecue ncia por los hombres que por las mujeres y suele iniciar el contacto físico la persona que en la interacción tiene más status o una posición de dominio sobre el otro.

En general, el contacto corporal fomenta el agrado mutuo, por lo que es un modo de promover reacciones favorables en los demás. Sin embargo, la conducta táctil, tanto en cantidad como calidad varían con la edad, situación, sexo y contexto en la que ésta se produce. En mediación, el contacto corporal afectivo se suele sustituir por “caricias verbales”, importantes para mejorar las relaciones interpersonales.

La postura

La postura es la disposición del cuerpo o sus partes en relación con un sistema de referencia. En mediación conviene observar la inclinación del cuerpo (hacia delante o hacia atrás, el cruce de brazos y piernas, y la postura de la cabeza: mirando al suelo, o al frente). En general, las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo a aceptar a otros en la interacción así como con el sentimiento de dominar-depender, muy relacionado con la posición arriba-abajo. En mediación debemos cuidar nuestra actitud física para mostrar interés.



Los gestos

En mediación, y en general en cualquier interacción comunicativa son muy importantes los gestos reguladores de la interacción, es decir, aquellos movimientos producidos por quién habla o por quién escucha, con la finalidad de regular las intervenciones. Son signos para tomar el relevo en la conversación o para iniciar o finalizar la interacción. Los más frecuentes son las indicaciones de cabeza y la mirada fija. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las lentas piden que el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo. Igualmente, es necesario analizar los gestos de adaptación, es decir, aquellos gestos utilizados para manejar emociones que no se quieren o se pueden expresar, y donde el estado emocional propio es incompatible con la situación interaccional. En estos casos, se produce una situación incómoda y, ante la necesidad de control, aparecen los gestos de adaptación. Por ejemplo, pasarse los dedos por el cuello de la camisa o tirarse del nudo de la corbata cuando la situación es muy tensa y hay sensación de ahogo.



Definimos Asertividad como:

�� Asertividad de oposición: se refiere a la respuesta que se da en situaciones de discusión o enfrentamiento con el objetivo de evitar que el otro consiga sus objetivos. Consisten en oposiciones o comentarios de rechazo de la conducta o expresión inadecuada del otro, con la intención de conseguir un comportamiento más aceptable para el futuro.

�� Asertividad de aceptación: supone la capacidad para hacer comentarios positivos, elogios, aprobaciones... de la conducta del otro o de alguna de sus características cuando está justificado.

El mediador, a lo largo del proceso, debe utilizar ambos tipos de asertividad y así, por ejemplo, en las reuniones privadas con las partes tiene que utilizar comportamientos asertivos ante el respeto o la violación de los derechos en intereses de la otra parte. La asertividad en el mediador se manifiesta en cuatro rasgos básicos: 1. Libertad para expresar y manifestar lo que ve y piensa en el proceso 2. Capacidad para comunicarse con las partes de forma sincera, clara y abierta 3. Actitud proactiva para alcanzar el objetivo de la mediación 4. Aceptación de las limitaciones del proceso de la mediación, sin influir en su

estima. El entrenamiento de la asertividad se fundamenta en que la conducta asertiva se puede aprender, mantener e incrementar. Así, �� Las conductas de las personas se pueden modificar si éstas identifican las

situaciones de interacción que les producen tensión y ansiedad y se les enseña a responder expresando sus sentimientos y deseos de forma clara y directa sin agredir a los otros.

3.3. LA ASERTIVIDAD

La capacidad para comunicar a los otros nuestras posturas, opiniones y creencias de manera eficaz y sin sentimiento de culpabilidad, ansiedad o incomodidad.



�� Además de enseñar respuestas alternativas ante situaciones manipulativas, es necesario simular este tipo de interacciones y posteriormente ensayarlas en situaciones reales.

�� Paralelamente a la adquisición de las respuestas asertivas, las personas deben modificar sus creencias y mensajes sobre la consecuencia de ser asertivos.

El entrenamiento en asertividad a través del proceso de mediación

Si la actitud no asertiva expone a la manipulación y al control psicológico de los demás, y la práctica de la asertividad ayuda a protegerse de situaciones de riesgo, fortalece el sentido de responsabilidad y da seguridad en uno mismo, el mediador/a debe utilizar el proceso de la mediación para lograr que las partes lleguen a ser asertivas en el mayor número de situaciones.

Los pasos a seguir en el proceso de entrenamiento asertivo son:

1. Decidir la conveniencia o no de desarrollar conductas asertivas

Aunque a priori parezca ventajoso el mantener una conducta asertiva es conveniente analizar si es adecuado o no mantener una conducta de este tipo. Por ejemplo, ante una regulación de empleo en nuestra empresa y aunque nosotros tengamos la creencia de que tenemos derecho a unas mejoras salariales, el solicitarlo aunque sea de manera asertiva puede no ser aconsejable por las consecuencias que conlleve. En mediación, el mediador no siempre debe actuar con conductas asertivas. Así, es necesario en ocasiones adoptar un rol pasivo para dejar que las partes expresen sus emociones, dudas, críticas, rechazo... para posteriormente hacer explicito lo que ha observado en cada una de las partes.

2. Saber diferenciar conductas asertivas de conductas pasivas o agresivas La persona que muestra una conducta pasiva tiene generalmente una imagen negativa de sí misma y, en consecuencia, una baja autoestima. Se suelen caracterizar por no expresar sus pensamientos, necesidades o sentimientos y cuando lo hace, suele expresarlos utilizando el plural en vez del singular: "Nosotros pensamos" en vez de "yo pienso". Con frecuencia, usa los verbos en forma desiderativa: "Yo quisiera... a mí me gustaría", en vez de "yo quiero....a mí me gusta". Tiende a valorar las necesidades, expectativas y derechos de los otros por encima de las propias y por lo tanto, atiende más a los "debería"



que a los "quiero". Tiende a sentir más tristeza que rabia, pues cuando es objeto de agresiones- por atribución interna no las evalúa como injustas sino como castigos merecidos, por lo que se siente culpable. En caso de evaluarlas como injustas y sentir rabia, es incapaz de expresarlo porque siente miedo. Tiende a ser nostálgica en vez de rencorosa. La persona nostálgica tiene la propensión a recordar momentos gratos del pasado y a sentir tristeza, porque suele sentirse culpable por las pérdidas del pasado, pues no ha elaborado los duelos y tiende a presentar disculpas con frecuencia, aun en casos en los que es obvio que no es responsable.

La persona pasiva puede evaluar las conductas de otras como injustas pero, por temor a ser rechazada o por temor a excederse en su agresividad, suelen no expresar su rabia. Ante situaciones que le hacen perder el control la persona puede volverse muy agresiva y, por lo general, luego, se siente culpable. La persona que exhibe una conducta agresiva tiende a expresar lo que piensa o siente sin tener en cuenta los derechos o sentimientos de los demás. Suele usar la primera persona del singular, pero en forma impositiva "yo lo quiero así, porque sí" o a hacerles exigencias a los demás de manera tajante "tú tienes que hacer....". No suele considerar los derechos de los demás, por lo que suele ser injusta e invasiva, dominante en sus relaciones amorosas, familiares, amistosas y laborales. Suelen dar órdenes, dictar normas y dar consejos aun cuando no se les pida. No respetan diferentes opiniones, ideologías y creencias y tienden a sentir más rabia que tristeza. Hace atribuciones externas; es decir, considera que los eventos negativos o supuestamente negativos se deben a debilidades y errores de los demás, del sistema.... La persona agresiva suele ser rencorosa en vez de nostálgica. No suele presentar disculpas.

En el proceso de mediación es necesario que las personas se identifiquen con un tipo u otro de estilo para, a partir de ese momento, saber qué tipo de situaciones desea cambiar para ser más asertivo.

3. Identificar las conductas que se deben cambiar o mejorar

A través de cuestionarios (orales u escritos) sobre conductas de asertividad se identificaran aquellas situaciones y personas ante las cuales no se es asertivo. De ellas, se seleccionaran las de una dificultad moderada, para ser las primeras que se intenten modificar, con el objetivo de incrementar la seguridad y confianza en aquellas otras situaciones de mayor dificultad.



Ejemplo de Cuestionario Asertivo (R. Lazarus, 1980) Contestar Si No

1. Cuando una persona es abiertamente injusta, ¿Tiende usted a no decirle nada al

respecto…? 2. ¿Siempre hace lo posible por evitar problemas con otras personas? 3. ¿Suele evitar contactos sociales por temor a hacer o decir algo inadecuado? 4. Si un amigo le ha traicionado revelando algún secreto suyo, ¿le dice lo que piensa

realmente? 5. Si compartiera la habitación con otra persona, ¿insistiría en que él, o ella, haga parte

de la limpieza? 6. Cuando un empleado en un comercio atiende primero a una persona que llegó

después de usted, ¿se lo hace notar? 7. ¿Conoce pocas personas con las que pueda sentirse relajado y pasarlo bien? 8. ¿Dudaría antes de pedirle a un amigo dinero? 9. Si usted prestó una suma de dinero de importancia a una persona que parece

habérsele olvidado de ello, ¿se lo recordaría? 10. Si una persona se burla de usted constantemente, ¿tiene dificultad para expresarle

su irritación o desagrado? 11. ¿Prefiere permanecer de pie al fondo de un salón de actos con tal de no buscar

asiento adelante? 12. Si alguien pateara continuamente el respaldo de su butaca en el cine, ¿le pediría que

dejara de hacerlo? 13. Si un amigo o amiga le llamara todos los días a altas horas de la noche, ¿le pediría

que no llamara mas tarde de cierta hora? 14. Si usted estuviera hablando con otra persona que de pronto interrumpe la

conversación para dirigirse a un tercero, ¿expresaría su irritación? 15. Si usted está en un restaurante elegante y su bistec está demasiado crudo, ¿le

pediría al camarero que lo pida cocinar un rato más? 16. Si el propietario de un piso que usted alquila no ha hecho ciertos arreglos a los que

se comprometió, ¿usted le insistiría en que los hiciera? 17. ¿Devolvería una prenda con errores que compró unos días antes? 18. Si una persona a quien usted respeta expresara opiniones contrarias a las suyas,

¿se atrevería a exponer su propio punto de vista? 19. ¿Puede decir "no" cuando le piden cosas poco razonables? 20. ¿Considera que cada persona debe de defender sus propios derechos? Conducta asertiva: 1-Si, 2-No, 3-No, 4-Si, 5-Si, 6-Si, 7-No, 8-No, 9-Si, 10-No, 11-No, 12-Si 13-Si, 14-Si, 15-Si, 16-Si, 17-Si, 18-Si, 19-Si, 20-Si.

No asertiva: 1-No, 2-Si, 3-Si, 4-No, 5-No, 6-No, 7-Si, 8-Si, 9-No, 10-Si, 11-Si, 12-No 13-No, 14-No, 15-No, 16-No, 17-No, 18-No, 19-No, 20-No Compare los totales asertivos y no asertivos. El predominio de cada uno de ellos indica la tendencia asertiva o no asertiva. Se consideran las respuestas no asertivas por sí mismas, como indicativas de esa situación particular, para intentar modificarlas.



4. Detallar las situaciones que produzcan ansiedad y dificultad moderada para comportarse asertivamente Es adecuado hacer una descripción por escrito y muy detallada de la situación (personas implicadas, cuándo ocurre, qué ocurre, sentimientos o emoción que produce, las intenciones o deseos propios, los pensamientos internos que genera...). Posteriormente se escribirá un guión con las respuestas específicas a las situaciones concretas en las que se desee tener una conducta asertiva.

5. Elaborar un plan de acción

Para ello es necesario expresar los sentimientos negativos que la situación problemas nos ocasiona y racionalizarlos. Por ejemplo, “estoy enfadada por no haberle dicho que no y ahora me tocará hacerlo a mí”, y racionalizarlo “con enfadarme y hacerlo yo no voy a conseguir mejorar las cosas, y además no me conviene porque entonces no terminaré mis tareas asignadas”. Posteriormente se plantea el objetivo, es decir, el cambio de conducta que queremos en el otro “que no me pida más que le ayude en su trabajo”, y un compromiso con una actuación específica “la próxima vez, seguramente al tener que hacer el balance final de mes, que me pida ayuda le contestaré según el siguiente guión.....”

6. Elaborar un guión escrito de actuación específica

Elaborar un guión en base a: �� derechos asertivos relacionados con la situación concreta

racionalizando los reproches o ideas erróneas. �� concretar día y hora aproximada para hablar con la/s persona/s

implicadas en la situación problema si es previsible que se repita con las mismas personas.

�� describir lo más detalladamente posible la situación en la que se intentará practicar el guión preparado

�� escribir el guión en base a mensajes “yo”. En el guión se limita la información a decir los sentimientos que produce la situación problema, y qué es lo que se desea cambiar. “Yo me siento a disgusto cuando me pides ayuda mientras yo aún no he terminado mi trabajo. Me gustaría que antes de solicitarme ayuda me preguntaras si he terminado y sólo me pidieras ayuda cuando pueda proporcionártela”

7. Ensayar

Es adecuado ensayar con amigos, grabarlo o simplemente ensayar delante de un espejo. Conviene preparar guiones con diferentes reacciones en las personas en las que pretendemos actuar y las respuestas que daremos para contrarrestarlas.



En mediación la fase de ensayos es necesaria ya que el mediador/a debe tener previsto y sentirse seguro con las respuestas propias asertivas en base al objetivo de la mediación y ante la diversidad de conductas posible de las partes.

8. Comunicación paraverbal y corporal

Para que los mensajes verbales sean convincentes es necesario hacerlos coincidir con los componentes no verbales y, por ejemplo, no resultaría creíble el intentar mantenernos firmes en nuestro mensaje si lo hacemos en un tono de voz muy bajo o somos incapaces de mantener la mirada cuando hablamos. Así, la mirada debe estar centrada en el receptor del mensaje mientras se expone el tema. Se recomienda que al menos se mantenga el 50 % del tiempo que dura la exposición. A momentos puede desviarse con el objeto de concentrarse en aquello que se quiere expresar. El tono debe ser firme y convincente, nunca hostil. Se utilizará un volumen audible, ni demasiado elevado ni demasiado bajo. La articulación de las palabras será clara, sin titubeos. El ritmo será tranquilo, sin acelerarse. Pueden utilizarse gestos con la cabeza, la cara, los brazos, y las manos cuidando que estos gestos sean naturales, es decir, del estilo que suele utilizar la persona, ya que de no ser así, pueden restar fuerza al mensaje. Se evitarán gestos acusatorios y en general, cualquier otro que pudiera transmitir hostilidad. El cuerpo se mantendrá erguido pero relajado. La cabeza recta, mirando al interlocutor.

9. Utilización de técnicas asertivas

En el entrenamiento en asertividad es necesario conocer algunas técnicas que se pueden usar ante las situaciones en que otros estén intentando abusar de nosotros. Son las denominadas respuestas asertivas. Es conveniente también conocer las reacciones negativas que estas respuestas pueden producir en el interlocutor.

Respuestas asertivas: �� Técnica del disco rayado. Repetir el punto de vista con tranquilidad,

manifestando acuerdo, sin dejarse ganar por otros aspectos (Sí, pero... Sí, lo sé, pero mi punto de vista es... Estoy de acuerdo, pero...)

�� Técnica del acuerdo asertivo. Responder a las críticas admitiendo el error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de.... pero generalmente suelo ser más responsable.)



�� Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en pedir explicación de la conducta que hemos manifestado para obtener información con la que defendernos de los reproches injustificados (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión pero ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste?)

�� Técnica para procesar el cambio. Discuta con la otra persona lo que ha sucedido en el momento actual, centrándose en el presente y en los hechos originarios del problema surgido. (Estamos desviándonos del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado)

�� Técnica de la claudicación simulada. Se aparenta ceder en la

posición sin ceder realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura. (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser.... pero...)

�� Técnica de ignorar. Ignorar la razón por la que el interlocutor parece

estar enfadado, aplazando la discusión hasta que éste se haya calmado. (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego.)

�� Técnica del quebrantamiento del proceso. Responder a la crítica que

intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas. (Sí... no... quizá.)

�� Técnica de la ironía asertiva. Responder positivamente a la crítica

hostil. (Responder con “gracias” ante “eres un fanfarrón”)

�� Técnica del aplazamiento asertivo. Aplazar la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Sí... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinión al respecto... No quiero hablar de eso ahora.)

Estrategias de bloqueo y ataque a respuestas asertivas:

�� Reírse. Responder a sus opiniones o reivindicaciones con un chiste.

(¿Sólo he llegado tarde 1 hora? j Yo he conseguido ser todavía menos puntual!). Utilizar en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Si.., pero.)

�� Culparle del problema (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para recoger la mesa). Utilizar la técnica



de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de....), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para....).

�� Atacar. Consiste en responder a la respuesta asertiva con un ataque personal. (¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? ¡Eres la más presuntuosa que conozco!). Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva (Gracias) junto con la del disco rayado o la de ignorar (Veo que estás de mal humor, ya hablaremos más tarde).

�� Retrasar. La respuesta asertiva es recibida con un «Ahora no, estoy demasiado...o puede que en otra ocasión...». En estos casos es adecuado utilizar la técnica del disco rayado o insistir en fijar una fecha para discutir el asunto.

�� Interrogar. Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes, (¿Por qué te sientes así?... Todavía no sé por qué no quieres ir... ¿Por qué has cambiado de opinión?). La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche) o la del disco rayado.

�� Utilizar la autocompasión. Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es mala persona. Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo. (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo.)

�� Buscar sutilezas. La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención. Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.

�� Amenazar. Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: «Si sigues con el mismo asunto, vas a tener que buscarte otro novio» Utilizar en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso (Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?). También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.

�� Negar. Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: «yo no hice eso» o «De verdad que me has malinterpretado». Reafírmese en su opinión o sentimientos y utilice a técnica de la claudicación simulada. (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que...).



10. Automatización y generalización de la conducta asertiva

Después de practicar en situaciones simuladas y en las situaciones reales de acuerdo al guión, las conductas asertivas son interiorizadas y realizadas de forma automática en distintas ocasiones de la vida cotidiana.



En mediación el uso habitual de preguntas tiene como objetivo básico el obtener información. En la fase de entrevistas individuales, las preguntas tienen como objetivo reconocer las necesidades, motivos, intereses y expectativas de cada una de las partes que conduzcan a una comunicación positiva. Con preguntas del tipo ¿Qué espera alcanzar con el proceso de mediación? ¿Qué le gustaría conseguir?, a menudo se logran descubrir las necesidades de las partes y guiar el acuerdo con ciertas garantías y celeridad.

En mediación las preguntas tienen cinco funciones básicas: 1. Provocar atención. A través de preguntas, muchas de ellas simplemente

rituales como ¿Qué tal todo? ¿Cómo está usted?, se hacen posible las condiciones preparatorias para que las partes se sientan motivadas y atentas.

2. Obtener información. Preguntas del tipo Quién, Qué, Cuándo, Cuánto,

Dónde, Debería, Querría, Podría... 3. Proporcionar información. Aunque parezcan estar estructuradas para

obtener información, las preguntas pueden también ser formuladas para ofrecer información. Las series de preguntas encadenadas tienden a proporcionar información creciente. Son preguntas del tipo ¿Sabía que podía...., ¿Es justo que las....., ¿Sabes que normalmente las....

4. Originar pensamiento. Motiva a las partes a pensar en sus propias

opiniones, conocimientos, sentimientos... son preguntas que pueden generar una alto grado de ansiedad. Términos utilizados en este tipo de preguntas son Cómo, Por qué, Querría explicar, Describa....

5. Inducir a una conclusión. Este tipo de preguntas, que ayudan a las partes a

llegar a una conclusión, resultan con frecuencia necesario para cerrar una mediación. Son preguntas del tipo ¿No es verdad que........? ¿Es éste el único modo...? Y por tanto, ¿Dónde preferiría que fuesen las visitas en ..... Este tipo de preguntas solo causaría ansiedad si se intenta dirigir hacia conclusiones determinadas, no voluntarias ni consensuadas.

3.4. PREGUNTAR



Tipología de preguntas en mediación:

�� Preguntas informativas/abiertas: Se utilizan para que el mediador pueda obtener más información o para que alguna de las partes llegue a un conocimiento más preciso de lo que está ocurriendo a la parte contraria. Son preguntas que requieren varias palabras para ser contestadas correctamente. ¿Qué ocurrió esa mañana en...? ¿Cómo llego a esa situación en que.....?

�� Preguntas informativas/cerradas: Son preguntas que tienen como

objetivo básico obtener información previa, a la vez que estimulan a las partes a pensar críticamente sobre sus posiciones. Son preguntas que pueden ser contestadas con pocas palabras. Hay tres tipos de preguntas cerradas: �� Preguntas de identificación que buscan saber quién, cuánto, dónde o

cuándo. �� Preguntas de selección entre dos o más alternativas ¿prefiere... o...? �� Preguntas en términos absolutos si/no ¿Está viviendo en un piso de

alquiler?

En la mayoría de los procesos de mediación se emplean preguntas abiertas y cerradas, sin embargo los efectos que logramos con unas y otras son diferentes. Así, si las personas son instruidas, se sentirán coartadas con preguntas cerradas. Igualmente, este tipo de preguntas da la impresión de que la persona que las hace, en este caso el mediador, no está totalmente interesado en la opinión completa de la persona sino solamente en los formalismos. En algunos casos es adecuado empezar con preguntas abiertas para facilitar la introducción y continuar con preguntas cerradas.

�� Preguntas exploratorias. Ya que ciertos temas pueden plantear

problemas emocionales es adecuado utilizar preguntas exploratorias que eviten las situaciones ansiógenas que pueden producirse si el mediador pregunta directamente sobre esos temas. En su opinión, ¿es adecuado para los .... En cualquier caso es una buena práctica explicar, siempre que sea posible, la razón de las preguntas, lo que evita situaciones complicadas.

�� Preguntas clarificadoras. Se utilizan en mediación para solicitar

aclaración sobre términos o ideas que necesiten ser precisada. ¿Qué quiere decir que te debe?, ¿cuánto dinero es?...

�� Preguntas justificativas. Se pueden utilizar para pedir razón o fundamento de una de las afirmaciones realizadas por la persona. ¿En qué se basa para decir que quiere...?



�� Preguntas circulares. Aquellas que puede hacer el mediador para

hacer comprender a una parte las decisiones o posiciones de la otra a través de un cambio de posición. ¿Tú en su situación qué harías?

�� Preguntas creativas. Pueden servir al mediador para abrir nuevas

posibilidades de solución cuando la negociación o un aspecto concreto se obstruye. Supongamos que hubiésemos tenido todo el tiempo disponible ¿Qué hubieses hecho? Son similares a las preguntas reconductoras, que tienen como finalidad reconducir la negociación cuando se ha obstruido para reconducirla hacia otra postura o ámbito y que la comunicación continúe.

�� Preguntas de cierre. Se pueden utilizar para concluir un tema parcial o un aspecto de la negociación con el objetivo de concretar una decisión. Entonces ¿queda claro que lo tienes que hacer es..... ?

En relación a las preguntas, uno de los errores más usuales en mediación es hacer demasiadas preguntas. Hay que tener en cuenta que lo fundamental no es disponer de mucha información sino tener claro de que la información disponible es la más adecuada o importante. Otro error frecuente es utilizar demasiados "porqués". Así, es más adecuado en lugar de: "¿Por qué te marchaste?", cuestionar de manera indirecta, "Cuéntame más de lo que ocurrió justo antes de que te marcharas y....



TÉCNICAS DEL MEDIADOR

La negociación la definimos como: Se pueden definir dos estrategias típicas en negociación: estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio y estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. Así, la negociación puede ser entendida como confrontación o como cooperación. El enfoque de negociación utilizado en mediación se basa en la cooperación. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las podemos clasificar en tácticas de desarrollo (aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte) y las tácticas de presión (tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario).

4.

1. Técnicas de negociación; 2. Técnicas comunicativas.

4.1. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

La relación que establecen dos o más personas en torno a un asunto determinado (conflicto o no) con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Cualquier diferencia entre las partes lleva consigo un proceso de negociación con el objetivo de eliminar esas diferencias acercando las posiciones en forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todos, Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita en gran medida el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.



Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:

�� Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

�� Facilitar o toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

�� Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé

el primer paso.

Las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas:

�� Desgaste . Aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión

o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

�� Ataque. Atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

�� Tácticas engañosas . Dar información falsa, manifestar opiniones que

no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, engañar al oponente.

�� Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una

decisión sin darle tiempo para reflexionar. "O lo tomas o lo dejas", "Es tu última oportunidad.... Se trata de una urgencia ficticia que tan sólo busca intranquilizar al oponente.

�� Exigencias crecientes : consiste en ir realizando nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

�� Autoridad superior . Consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte



unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

�� Hombre bueno, hombre malo. Dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

También se pueden modificar las condiciones para que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. El tiempo también puede ser un factor modificable para el beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino, se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas no son éticas en ninguna circunstancia o negociación. Sí hay que tenerlas en cuenta para ajustar la actuación negociadora de acuerdo al respeto a la otra parte y la defensa de los intereses propios. Otras técnicas de negociación son: �� Técnica Delphi

Cuando se evita una interacción cara-a-cara entre los miembros de un equipo o partes enfrentadas, y las ideas o soluciones a los problemas se hacen de forma anónima. Las ideas o soluciones son puestas en común para su evaluación conjunta.

�� Técnica de la-puerta-en-la-cara

Procedimiento para obtener aprobación según el cual los solicitantes comienzan con una solicitud grande y después, cuando ésta es rechazada, la rebaja a una menor (la que se deseaba desde el principio).



�� Técnica del pie-en-la-puerta Procedimiento para obtener aprobación en el cuál se comienza con una solicitud pequeña y luego, cuando ésta está garantizada solicitan otra más grande (la que se deseaba desde el principio).

Si durante el transcurso de la negociación ésta se bloquea (lo que no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo) se pueden utilizar diferentes técnicas:

1. Hacer una pausa y procurar un ambiente más relajado, generalmente fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir

avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Así, se puede dejar el problema acotado entre limites que las partes acepten y que más adelante tratarán de precisar, por ejemplo establecemos un rango inicial de entre 10 y 15 días... El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.

En base al libro de Francesc Beltri, “Aprender a Negociar” y a fin de facilitar el proceso negociador en determinados contextos de mediación en el ámbito laboral listamos las tácticas más utilizadas, en base a su descripción, utilidades, inconvenientes y posibles respuestas. Las contratácticas buscan contrarrestar el efecto de ciertas tácticas cuando son utilizadas en el proceso negociador. El salami

Descripción: Cada vez que se modifica una posición se hace en base a cambios muy pequeños.

Utilidades: Se utiliza para ralentizar las negociaciones. Inconvenientes: Es irritante y manifiesta desconfianza o desinterés en el

proceso y en la otra parte. Contratáctica: Responder con la misma táctica.

Disco rayado

Descripción: Repetir el mismo argumento o el mismo inconveniente con las mismas palabras, una y otra vez.

Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma pregunta.

Inconvenientes: Puede ser irritante y distancia la relación.



Contratáctica: Contestar con una pregunta, tipo: “es la segunda vez que me dice esto, ¿qué me quiere decir realmente?

Tengo mejores ofertas

Descripción: Consiste en manifestar que se tienen otras oportunidades más beneficiosas para preocupar a la otra parte por una posible ruptura.

Utilidades: Transmitir prisa a la otra parte o forzar un cambio de posición.

Inconvenientes: Puede resultar poco creíble pues si es cierto ¿qué hace aquí?, conclusión, en la mayoría de las ocasiones es falso.

Contratáctica: Diga solo: “Si tiene mejores ofertas, acéptelas”. No es oro

Descripción: Presentar los aspectos más deseables en primer lugar para atraer la atención, a primera vista suscita interés, y posteriormente se van presentando los inconvenientes

Utilidades: Interesar a la otra parte en el acuerdo. Inconvenientes: Requiere gran habilidad pues no se trata de mentir, nos

arriesgamos a perderlo todo más adelante. Contratáctica: Utilizar sistemáticamente los condicionales nos dará

siempre la oportunidad de una salida airosa. Perdone pero

Descripción: Iniciar nuestras intervenciones con la frase “perdone pero…”: Es una forma de negarse firmemente, de defender una postura antagónica pero sin deteriorar excesivamente la relación.

Utilidades: Corta muy claramente una expresión de argumentos o exposición.

Inconvenientes: Es irritante pues reconoce que estamos agrediendo a la otra parte.

Contratáctica: No se sienta agredido y conteste amigablemente. Demasiado caro

Descripción: Fijar los inconvenientes en una variable como el precio o cualquier otra.

Utilidades: Desvía la atención de otros temas y nos lleva a centrarnos en el que nos interesa.

Inconvenientes: Puede ser muy obvio y corre el riesgo de transmitir que se aceptan las otras posiciones.

Contratáctica: Una buena respuesta es: “Entonces mi oferta está bien, lo único que quiere es que justifique el precio”.



Ganar tiempo

Descripción: Preparar o posponer interrupciones para ganar tiempo o conseguir recesos.

Utilidades: Permite analizar con frialdad una situación y preparar una adecuada réplica o táctica

Inconvenientes: Ralentiza excesivamente la relación y puede ser irritante. Contratáctica: Acepte siempre que se vuelva con una respuesta ante la

disyuntiva, no deje la respuesta abierta. Bien, ahora en serio

Descripción: Para descalificar una propuesta excesiva o fuera de límites negamos credibilidad a lo oído y hacemos hablar nuevamente a la otra parte diciendo: “Bien, ahora le hablo en serio, ¿cuál sería su posición…?

Utilidades: Puede conseguir una ligera modificación de posición si esta es realmente excesiva.

Inconvenientes: Solo es útil ante propuestas muy desmesuradas. Contratáctica: Negar que no sea seria, y pedir algo a cambio que

también nos está pareciendo desmesurado. Lo suyo no es una propuesta

Descripción: Utilizar frases como: “Mire lo que hago con su propuesta…” “Esto no es serio…” etc. Buscan provocar un cambio brusco o una ruptura.

Utilidades: Acelera el final. Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada. Contratáctica: No atienda a la forma agresiva y pida que se explicite el

contenido: “¿Qué propondría como alternativa?” El bueno y el malo

Descripción: El negociador puede ser una persona abierta y razonable, pero nos muestra, real o imaginariamente, a otras personas o dimensiones duras, rígidas y obstinadas de la parte que él representa. Puede ser respecto a otra persona o respecto a sus normas u obligaciones.

Utilidades: Transmite que estamos en la mejor oportunidad y que otras serán menos beneficiosas.

Inconvenientes: Demasiado usada para ser creíble, muy a menudo es un “farol”.

Contratáctica: Reconozca la oportunidad, preséntese como alguien con capacidad para hablar con cualquiera.



Debo hacer una consulta Descripción: Es una forma de ganar tiempo. Una vez llegado a un

acuerdo, una de las partes se declara incompetente para firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de su superior.

Utilidades: Ralentiza y condiciona el acuerdo. Inconvenientes: Es irritante pues se desautoriza al negociador para futuros

acuerdos. Contratáctica: Salga de esta relación condicionada con: “En caso que la

respuesta sea negativa, ya que usted no está autorizado, que venga quien sí lo esté.

Es mi última palabra

Descripción: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque entienda que su posición es negativa, sus actuaciones previas, le impiden modificar su posición.

Utilidades: Acelera el proceso. Inconvenientes: Es irritante pues puede llevar a una ruptura precipitada. Contratáctica: No atienda a la agresión trátelo como a una propuesta

más. Información caída del cielo

Descripción: Con cualquier excusa casual, filtración u olvido, facilitar supuesta información clave para que le llegue a la otra parte.

Utilidades: Si surte efecto puede desviar las cosas en la dirección que deseamos.

Inconvenientes: Raramente es casual, luego no es creíble. Contratáctica: No se crea nada, comente durante la interacción la

anécdota. Marcar el territorio

Descripción: Consiste en acordar los límites antes de empezar: “Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos”.

Utilidades: Permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes de empezar.

Inconvenientes: Sólo se puede utilizar si tenemos claramente más poder. Contratáctica: No acepte límites que no interesan, afirme amablemente:

“Seguro que encontraremos muchos puntos de acuerdo más importantes. Veamos más adelante”. Otra posibilidad es dejarlo en la hipótesis: Podemos explorar esa alternativa primero si lo desea”.



Parar para arrancar Descripción: Proponer un resumen o síntesis es la forma de cambiar el

rumbo o explorar otras alternativas totalmente distintas. Utilidades: Cambiar la dirección o abandonar una línea poco

beneficiosa. Inconvenientes: Si no es consensuada con la otra parte, puede no tener

efecto. Contratáctica: Niegue el resumen, encuentre inexactitudes en este, no

deje que le sinteticen, aproveche para matizar o cambiar temas.

Cartas boca arriba

Descripción: Es una forma de ultimátum que apela a la sinceridad cuando afirma que no hay partes ocultas: “Pongamos las cartas boca arriba…” Espera una respuesta similar.

Utilidades: Puede flexibilizar la situación y anima a un intercambio abierto.

Inconvenientes: Difícilmente se le reconoce honestidad y puede ser percibido solo como ultimátum.

Contratáctica: Sitúe la propuesta en la percepción del otro: “Desde su punto de vista puede parecerle que lo que necesito es A pero en realidad…”

Lo que usted necesita

Descripción: Apelar al conocimiento del otro tomando su posición y respondiendo desde la otra parte: “Lo que usted necesita es A y yo se lo estoy ofreciendo a cambio de…”

Utilidades: Puede ser una forma clara de descubrir las necesidades del otro, una aproximación o incluso una ayuda.

Inconvenientes: Si no es hábil en su presentación sólo transmite prepotencia.

Contratáctica: Sitúe la propuesta en la percepción del otro: “Desde su punto de vista puede parecerle que lo que necesito es A pero en realidad…”

Ayúdeme a aceptar

Descripción: Consiste en apelar a la proximidad e identificación para variar una postura: “Póngamelo más fácil y ayúdeme un poco…”

Utilidades: Dejamos en manos de la otra parte la posibilidad de variar una posición a su elección.

Inconvenientes: Apela a las relaciones y la voluntad de la otra parte de cerrar rápidamente el acuerdo.

Contratáctica: No acepte esta propuesta: “Ya he hecho todo lo que está en mi mano”.



No le demos más vueltas

Descripción: Anunciar la proximidad del cierre por nuestra parte es iniciar con la frase con: “No le demos más vueltas…” Vamos a dar una posición final que comportará concesión.

Utilidades: Avisar que estamos acabando nuestras alternativas. Inconvenientes: Puede transmitir urgencia por terminar y no nos interesa. Contratáctica: Apele a su disponibilidad de tiempo: “Si es necesario ver

otras opciones quizá pueda interesar…” ¿Cómo?

Descripción: Expresar vehementemente una absoluta sorpresa e irritación ante una posición.

Utilidades: Transmite que lo que hemos oído es inaceptable. Inconvenientes: Sólo es útil si tenemos poder o nuestro interlocutor es

inexperto. Contratáctica: No atender a la expresión de sorpresa y centrarse en el

contenido: “Si quiere que le de detalles…” Siga por ahí

Descripción: Frases que piden profundización hacen ampliar una propuesta y animar a nuestro interlocutor.

Utilidades: Pueden manifestar interés y obtener información sin comprometerse.

Inconvenientes: Si no atendemos la profundización puede ser irritante. Contratáctica: Respuestas que reconozcan el camino andado: “Entonces

estamos de acuerdo y vamos a ir más allá…”



Teniendo en cuenta el papel predominante que juega la comunicación en todo el proceso de mediación es imprescindible para el mediador el conocimiento de técnicas comunicativas: Entre las principales técnicas comunicativas utilizadas en mediación encontramos: 1. Mensajes en primera persona o mensajes yo.

En mediación deben ser utilizados tanto por las partes implicadas directamente en el conflicto como por los mediadores. Son aquellas emisiones verbales que se construyen en primera persona y se refieren a opiniones, deseos y emociones. La adecuada formulación de mensajes yo conlleva:

�� Una breve descripción, sin emitir juicios de valor, de la situación

conflictiva. Usar frases llave como: “Cuando...”, “Estando...”. Ejemplo: “Cuando llegaste anoche a las 13:30 h. y habías prometido venir.... ”.

�� Describir las consecuencias concretas o razones implicadas en el

mensaje. Usar palabras llave como: “Porque...”, “en ocasiones esto...”. Ejemplo: “Porque tuvimos que esperarte hasta muy tarde para....” “

�� Expresar sentimientos usando frases llave como: “Yo me siento...”

Ejemplo: “Yo me siento muy decepcionada.” 2. Lenguaje neutral.

Es decir, el mediador debe controlar el vocabulario que elige para mantener su imparcialidad a la vez que convierta el lenguaje de las partes con un marcado carácter de enfrentamiento o prejuicios en mensajes neutros que suavicen las tensiones.

3. Escucha atenta.

El mediador debe percibir tanto los hechos como los sentimientos que expresan las partes y responder de tal manera que se sientan escuchados. Para ello utilizará:

4.2. TÉCNICAS COMUNICATIVAS Y DE MEDIACIÓN



�� El parafraseo: verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.

�� Palabras de refuerzo o cumplidos. Es decir, verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona y refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Lo estás haciendo muy bien, me encanta hablar contigo”. Otro tipo de mensajes comunicativos menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien, si..., umm, sigue".

�� Resumir. Mediante esta técnica se informa a la otra persona del nivel

de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:"Si no te he entendido mal... O sea, que lo que me estás diciendo es...A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaración serían:"¿Es correcto? ¿Estoy en lo cierto?"

4. Empatía.

Mediante la empatía se debe demostrar a ambas partes que se las ha escuchado y entendido, sin realizar ningún juicio de valor. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.

5. Formulación de los hechos.

El mediador, mediante la formulación de los hechos definirá el conflicto como una conjugación de la perspectiva que tiene de él cada una de las partes. La imparcialidad que el mediador confiere a la formulación del problema/hechos sentará las bases para facilitar la búsqueda de una solución.

6. Reformulación.

Transformar los mensajes de las partes para que cada una de ellas se centre en el contenido del mensaje y no en la forma en que se exprese. En la reformulación se pretende controla las emociones negativas que pueden suscitar los mensajes de la parte contraria con el objeto de que el proceso pueda avanzar.



7. Mostrar firmeza. La expresión de firmeza por parte del mediador tiene diferentes formas de llevarse a cabo, desde la defensa verbal de las normas a respetar en el proceso hasta la intransigencia sobre la realización de concesiones unilaterales. La firmeza nunca debe mostrar amenaza, sino advertencia. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar y, por el contrario, advertir es prevenir acerca de un peligro, la amenaza comunica lo que se está dispuesto a hacer si no se respeta el proceso, la advertencia comunica lo que “podrá suceder”, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que el mediador puede tomar. La amenaza implica enfrentamiento y la firmeza comunica respeto. Para resistir las interrupciones se pueden hacer gestos evidentes de cortar su discurso, tales como levantar la mano para indicar "espera un momento" y frases directas como "me gustaría terminar la frase, espera a que acabe de hablar para decir lo que desees". Si siguen produciéndose las interrupciones se utilizará un tono de voz más alto de lo usual, sin dejar excesivas pausas, mirando directamente a los ojos del interlocutor e indicando en la conversación información de la duración de lo que se quiere comunicar como por ejemplo: en primer lugar,… en segundo,..., sólo quería añadir un par de detalles finales y te rogaría que después me des tu opinión.

8. Hacer preguntas.

Las técnicas más habituales para preguntar, siempre de acuerdo al momento o intención del proceso son:

�� Preguntas de sondeo y aclaración: ¿Dónde, Cuándo, Cómo...? �� Preguntas de comprobación, para confirmar posibles ambivalencias:

¿no dijiste hace un momento....? �� Preguntas de eco, para continuar con el diálogo o profundizar en un

tema: De acuerdo, ¿entonces tu pregunta es....? �� Preguntas retóricas. Se trata de una pregunta que se formula sin

esperar respuesta o preguntas que contienen un elemento provocativo. ¿Qué tal? ¿Cuántas veces tengo que decirte que....?

�� Preguntas hipotéticas o preguntas milagrosas. Si no tuvieras ese problema ¿Qué harías entonces?

�� Preguntas circulares. Son preguntas que cuestionan los pensamientos de un tercero, presente o no, para suponer su posición. En mediación esclarecen las relacionales interpersonales implicadas en el sistema laboral o familiar. ¿Qué dirían tus hijos en cuanto a esa solución? ¿Qué piensas que contestaría....?



Algunas preguntas no productivas que pueden bloquear el proceso de la mediación o interrumpen el diálogo son:

�� Preguntar “por qué” dejando visionar en la cuestión el juicio u opinión

del interlocutor. ¿Por qué eres tan agresivo? que puede cambiarse por ¿y por qué te hizo en ese momento sentirte tan furioso?

�� Preguntas sugerentes que ponen bajo presión al interlocutor ¿Pero no has notado que ya estás mucho mejor?

�� Preguntas dobles o triples ¿qué piensa, qué esto es un problema o qué debes de afrontarlo de manera distinto o que.....? Lo adecuado es hacer preguntas y permitir al interlocutor suficiente tiempo para reflexionar y contestar.

�� Preguntas agresivas. Todas aquellas preguntas que, o bien carecen de empatía o ponen directamente al interlocutor en una posición inferior. Son peguntas del tipo: ¿No tendrás tú la culpa? y ¡no me digas que no!, ¿pero vamos a ver, no puedes o no quieres entender que fumar perjudica la salud...

9. Otras técnicas comunicativas.

�� Pero. Técnica utilizada para evitar conductas manipulativas “Es posible que sea egoísta, pero..., Tienes razón, pero lo haré cuando yo decida...”

�� Aserción negativa. Forma adecuada de reaccionar ante una crítica justa, sin dar sin embargo demasiadas excusas o justificaciones. “la verdad es que podía haberla hecho más rápido, es cierto, lo siento”

�� Interrogación negativa. Técnica útil para, además de conocer más los sentimientos o ideas del interlocutor, reaccionar adecuadamente ante las críticas negativas. Qué tiene de malo que.... Qué te molesta de...

�� Rehusar peticiones. Para rehusar peticiones de forma adecuada no es necesario dar excusas, aunque sí razones concisas y, en el caso apropiado proponer alternativas. Es necesario conocer las manipulaciones que pueden llevar asociadas las peticiones: �� Halago: Vaya siempre creí que eras una persona generosa... �� Critica: Vaya, siempre tienes algún problema para... �� Provocar pena: Sabes que no te lo pediría si no estuviera... �� Excepción: Nunca te había pedido hasta ahora... ni te lo volver a

pedir jamás �� Última vez: Te prometo que esta es la última vez que te lo pido �� Inducción de culpa: Sinceramente me dejas muy mal si te niegas

a...



10. Técnicas aplicadas al proceso de mediación.

�� Resumen estratégico. Sintetizar de forma periódica los logros que se van alcanzando a fin de que las partes puedan avanzar en la negociación. El resumen estratégico refuerza a las partes cuando éstas han quedado atascadas en algún punto de la negociación.

�� La normalización. Cuando las personas creen que su problema es único, sólo ven soluciones concretas lo que genera resistencia al cambio. Cuando se ve que el conflicto es común se generan también posibilidades de cambio normalizadas.

�� La reciprocidad. Se trata de que las partes entiendan que la conducta de uno es interdependiente de la conducta de otro. El deterioro de las relaciones trae como causa parte de responsabilidad de cada una de las personas y si ambos entienden la postura del otro, es más fácil llegar a un acuerdo. Para ello se pueden utilizar las preguntas circulares.

�� El enfoque hacia el futuro. Se trata de centrar la conversación en el futuro (lo que quieren hacer), no en el pasado (lo que hicieron) ya que al centrar las conversaciones en el pasado pueden emergen emociones negativas que eclipsan las salidas racionales. Construir hacia futuro es una técnica utilizable cuando el proceso se atasca.

�� La entrevista privada o Cuéntame. Técnica utilizada para conocer el conflicto. En la entrevista privada en mediación se comienza con una reafirmación de la confidencialidad, seguida de una pregunta abierta para comenzar la conversación. Durante la entrevista es necesario tomar notas. Se mantendrá una escucha activa (empatía, paráfrasis y reenmarcación). Se utilizará la confrontación y la evaluación de puntos fuertes y débiles enfatizando los intereses contrapuestos para destrabar posiciones. Es necesario sintetizar de manera frecuente. En la entrevista privada y, si es necesario, se deben enviar “globos sonda” para posibles soluciones integradoras. La entrevista debe cerrarse con un recordatorio de la confidencialidad, y una petición sobre algún posible deseo de transmitir algo a la otra parte.

�� Técnica de reencuadrar. Su objetivo es pasar de posiciones a intereses. Esta técnica consiste en traducir la comunicación, pasándolo a un lenguaje que resulte menos amenazante y más colaborador para la otra parte. El mediador modificará de forma consciente el modo en que las partes presentan el problema trasladando desde la “acusación” hasta la “actuación concreta”.



�� Contrastar con la realidad. Con esta técnica, si una de las partes está realizando lo que consideramos una demanda excesiva, se le ayuda a explorar la viabilidad de su demanda. Se trata de hacer que las partes distingan “lo que quieren” de lo “que es posible”. No tiene como objetivo convencer o informar sino sopesar posibilidades y explorar de manera conjunta la viabilidad de su demanda. Se pueden utilizar técnicas creativas como el brainstorming o lluvia de ideas.

�� Lluvia o tormenta de ideas. Técnica comúnmente utilizada y diseñada para estimular pequeños grupos, tanto formales como informales para generar ideas nuevas y creativas y luego evaluar los méritos de cada uno. El brainstorming o lluvia de ideas electrónica es una adaptación a e-mail e internet de la técnica de lluvia de ideas.

�� Para evitar conductas destructivas en el proceso, el mediador puede utilizar la técnica de confrontación de conductas destructivas. Consiste en que el mediador enfatiza alguna conducta negativa de una de las partes con el objetivo de evitarla en el futuro. Puede resultar arriesgado utilizarlo en las reuniones conjuntas ya que puede resultar como si tomara partido por una de las partes. Un modo de abordar la confrontación consiste en que el mediador propicie emplear el “cuando-yo/nosotros-porque”: �� Cuando: definir la conducta concreta de A, “cuando me planteas

que tengo que.... �� Yo/Nosotros: expresar los sentimientos o reacciones que se

provocan en B, “yo me siento mal �� Porque: explicar la razón, “porque me parece que no me estas

tratando como....



UN POSIBLE GUIÓN PARA LA MEDIACIÓN Fases de la mediación

Antes de empezar: preparación de la mediación �� Necesidad de buscar lugares neutros para el encuentro mediador. La sala

debe de ser propuesta por el mediador.

�� El lugar de la mediación debe permitir hacer descansos con posibilidades de tomar un refrigerio.

�� Cuidar la ubicación de las partes. Huir de las posiciones enfrentadas.

�� La mesa redonda es el formato predominante.

�� Respetar la distancia mínima entre las partes. Si la distancia es mínima la situación puede ser violenta y si es excesiva la discusión se vuelve académica.

5.

1. Búsqueda de financiación; 2. Fuentes de financiación. 3. Venta de servicios.



Presentación y reglas del juego En algunos casos las autoridades que tutelan el proceso exigen del mediador la presentación de un documento inicial con derechos y deberes a las partes, documento que debe leer el mediador, solicitando su ratificación por las partes, quienes deben firmar dicho documento inicial. �� Invitar a las partes a sentarse de acuerdo a posiciones adecuadas �� Ofrecerles café, té o vaso de agua. �� Presentaciones: del mediador y de las partes. �� Definición del proceso de mediación. �� Definición del rol de mediador: facilitador de la comunicación, imparcialidad y

confidencialidad. �� Definición de las partes: la responsabilidad de la resolución descansa en las

partes en conflicto, los acuerdos deben ser convenidos voluntariamente por las partes,

�� Exposición de las características del procedimiento. Normas de funcionamiento. Ejemplo de fase de normas: “Tenemos que respetar algunas reglas sobre las que debemos estar de acuerdo antes de empezar. Además de las que vamos a comentar ahora, imprescindibles para el adecuado desarrollo de la mediación, podéis sugerir algunas otras reglas que creáis debamos tener en cuenta. �� Primera norma: Voluntariedad. ¿Estáis de acuerdo en que habéis

venido voluntariamente? (esperar respuesta por partes de ambos) �� Segunda norma: Confidencialidad ¿estáis de acuerdo en que todo lo

que digáis aquí será confidencial? (esperar respuesta por partes de ambos)

�� Tercera norma: Colaboración/Implicación ¿estáis de acuerdo en escucharos el uno al otro y no interrumpiros? (esperar respuesta por partes de ambos) ¿estáis de acuerdo en esforzaros en resolver el problema, siendo lo más honestos y sinceros que podáis? (esperar respuesta por partes de ambos)

�� Cuarta norma: Respeto ¿Estáis de acuerdo en no insultaros ni agrediros, ni en utilizar un lenguaje ofensivo o motes para dirigiros el uno al otro? (esperar respuesta por partes de ambos)

�� Quinta norma: Imparcialidad Vais a disponer del mismo espacio de tiempo para la exposición de vuestro problema, ¿lo fijamos en cinco minutos para cada uno? (esperar respuesta por partes de ambos)



Cuéntame En esta fase el mediador/a recaba la visión sobre el problema de cada una de las partes. Cuéntanos...lo que pasó, cómo te sentiste, más acerca de... Además de asegurarse de si hay alguien más afectado o implicado en este problema.

Ejemplificación de Cuéntame: “Mi objetivo ahora es comprender lo mejor que pueda la situación, y en particular entender sus intereses y lo que necesitará para alcanzar una solución, por tanto puede empezar por donde quiera. Yo no revelará a la otra parte nada que usted me diga en esta reunión privada, a menos que usted me indique específicamente lo contrario y yo esté de acuerdo en hacerlo. Las notas que yo iré tomando van a servir para guiar el proceso adecuadamente. Serán por supuesto confidenciales y destruidas cuando se complete la mediación...”

En esta fase el mediador/a:

�� Utilizará técnicas de escucha activa (mostrar interés, clarificar, parafrasear, reflejar, resumir...) pero sin valorar.

�� Se informará sobre si hay más implicados. �� Se identificaran y anotarán por escrito los temas centrales fijándose en

especial en los puntos de encuentro o aspectos positivos. �� Se resumirá el punto de vista de las partes. �� Finalmente es necesario preguntar si se quiere aportar algo más.



Aclarar el problema Las cuestiones que el/la mediador/a debe indagar: �� ¿Cuál es el problema? �� ¿Desde cuándo ocurre? �� ¿Por qué crees que ocurre? �� ¿Qué habéis hecho para solucionarlo? �� ¿Qué resultados habéis obtenido? �� ¿Por qué habéis optado por el servicio de mediación? �� ¿Cómo ves los intereses y posiciones de la otra parte? �� ¿Qué piensas que hace falta realmente para que la otra parte llegue a un

acuerdo contigo sobre esta cuestión? �� ¿Qué expectativas tienes de este proceso de mediación? En esta fase, y evitando la sensación de “interrogatorio” hay que intentar el Reencuadre del Conflicto (lectura alternativa del conflicto). Para ello:

�� no cuestionar los relatos: “tenéis puntos de vista diferentes” �� realizar preguntas que permitan hacer visibles a las partes las

percepciones del otro: sus razones, sus motivaciones... �� distinguir entre comportamiento e intencionalidad �� generalizar: ¿No ha sido buena vuestra relación antes? �� particularizar: ¿Has sido capaz de resolverlo en otra ocasión..?. �� preguntar sobre límites, normas, valores, justicia... ¿se ven como

compañeros o como enemigos? ¿Qué vais a hacer si no acordáis? �� intentar que digan algo positivo de la otra parte �� ayudar a bajar de posiciones a intereses y necesidades �� resaltar los puntos de conexión y las “pequeñas concesiones”, mueven

a hacer otras. �� recordar las consecuencias de seguir igual



Proponer soluciones En esta fase el mediador/a: �� no debe coartar las propuestas. Favorecer y reforzar la creatividad y la

cantidad. ¿Qué propondríais para mejorar la situación? (“lluvia de ideas”) �� ayudar a combinar propuestas. �� ayudar a ser realistas.

Posibles cuestiones para esta fase: ¿Qué es lo que querrías que ocurriese como resultado de estos encuentros? ¿Cómo crees tú que esto puede resolverse? ¿De esa forma respetarías los intereses / necesidades de la otra parte, que son tan importantes para él/ella? Ves que él /ella está colaborando... ¿qué puedes decirle tú? ¿Esa solución sería justa para ti? ¿Y para él / ella? ¿Cómo puedes mejorar tu proposición para hacerla más aceptable para la otra parte? ¿Creéis que así se resolvería el problema?



Llegar a un acuerdo En esta fase el mediador ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo: Qué se hará, Quién lo hará, Cómo lo hará y Cuándo lo hará. �� El acuerdo debe ser: equilibrado, claro, realista-posible, aceptable por las

partes, concreto y evaluable. �� Debe ser redactarlo por escrito y firmado por las partes. Copias para cada

parte. Felicitar a las partes por su colaboración. �� En caso de finalizar la mediación sin acuerdo o porque se den circunstancias

bajo las en que el mediador/a deba dar por finalizado el proceso el mediador/a deberá redactar un documento final con los posibles acuerdos y/o situaciones específicas que impiden la mediación y requerir su firma por cada una de las partes.

�� En el acuerdo también aparecerán los momentos de revisión/evaluación

Un ejemplo concreto. Mediación en un centro educativo Alumna XXX (3º ESO) / Profesora YYY “Incompatibilidad de caracteres”. XXX es una chica de fuerte carácter, poco dócil, respondona y con buen dominio de la palabra. Su desarrollo académico es adecuado pero en su relación con los profesores destaca por “retar” y “plantar cara”. Entra en conflicto especialmente con la profesora YYY, sobre todo desde que ha suspendido la 1ª evaluación. La profesora comenta al tutor que la situación es ya insostenible “ya no la aguanta más”, que está pensando en expulsarla todos los días ya que sus continuos enfrentamientos hace perder mucho tiempo al grupo además de ponerle de mal humor. El tutor lleva a cabo un proceso de mediación.

FASES OBJETIVO DESARROLLO

PRE-MEDIACIÓN

Crear condiciones que faciliten el acceso a la

mediación

Hablar con las dos por separado. En la primera versión, se llega a los siguientes compromisos:

- Alumna: Confidencialidad, Sinceridad, Respeto, Uso de mensajes “yo” y “no ponerse borde” ya que la profesora va a colaborar. - Profesora: Espíritu de colaboración.

Se concreta día/hora/sitio del encuentro



PRESENTACIÓN Y REGLAS DEL JUEGO

Crear confianza en el proceso

Hola,(como sabéis), mi nombre es .............. Soy mediador/a del instituto y queremos ayudaros a resolver vuestro problema. Lo que vamos a hacer es lo siguiente:

1º) Comentaros las reglas de la mediación. 2º) Nos contáis, por turnos, el problema que tenéis desde vuestro punto de vista. 3º) Yo os hare algunas preguntas para estar seguros de que os he entendido bien y para ayudar a aclarar vuestro problema. 4º) Luego os pediré que deis las ideas que se os ocurran para intentar solucionar el problema. 5º) Si encontramos una solución que os convenza a las dos partes, la escribiremos y si os parece bien la firmamos.

Empezamos. La mediación tiene unas pocas reglas que nos debemos comprometer a cumplir. Son:

A) Si vosotros queréis, todo lo que se diga aquí será confidencial, pero entonces todos nos debemos comprometer a no decir nada a nadie. ¿Lo queréis? Bien, por mi parte ya sabéis que no contare nada. Si alguno quiere contar algo a alguien, tendrá que pedir permiso a todos los que estamos aquí ¿de acuerdo? B) Hemos de respetar lo turnos de palabra. Yo me comprometo a dar el mismo tiempo a cada parte, pero tenéis que esforzaros en no interrumpiros. C) No está permitido insultar al otro ni llamarle por un mote. D) Intentaremos todos ser lo más sinceros posible y colaborar.

¿Estáis de acuerdo con estas reglas? Acuerdan las reglas y concretamente, que todo lo que tratemos será confidencial.



CUÉNTAME

- Que las partes puedan expresar su versión del conflicto y

expresar sus sentimientos.

- Procurar que las partes se tranquilicen

y se sientan escuchados.

- Profesora: Explica que no entiende por qué se le enfrenta ya que así lo único que consigue es ponerla de uñas. Comenta las consecuencias de esto para el desarrollo normal de la clase. Cree que “le falta educación”. - Alumna: Expone que no le gusta cómo da la clase, y que cree que la ha suspendido injustamente. Y, en cuanto a decirle las cosas que cree mal en clase, ¿cuándo si no?

Se resumen ambas posturas.

ACLARAR EL PROBLEMA

Identificar en qué consiste el conflicto y consensuar los

temas más importantes para las

partes

- Profesora: Da razones que justifican su forma de dar la clase. Reafirma que ni por ella ni por cualquier otro alumno/a la va a cambiar. Reconoce que Mónica ha estado cerca de aprobar. Los principales temas para ella son: los enfrentamientos en público y el desarrollo de la clase. En cuanto a los comentarios que le quiera hacer, le da la posibilidad de utilizar los 5 minutos de cambio de clase. - Alumna: Reconoce los temas y razones de la profesora y añade el del suspenso como tema fundamental.

Al final acordamos que esos 3 son los temas-clave: enfrentamiento en público, posibilidad de hacer comentarios y el suspenso.

PROPONER SOLUCIONES

Tratar cada tema y buscar posibles vías

de arreglo

Se les invita a que piensen en lo que realmente les interesa o necesitan.

- La profesora reconoce que quizá la evaluó de forma algo severa, y que como a ella lo que realmente le interesa es la marcha de la clase, comenta que está dispuesta a hacer una recuperación “extra” para todos los que suspendieron si Mónica se compromete a no enfrentarse con ella en clase.

Se le hace reconocer a la alumna este esfuerzo de la profesora. Y se acepta el acuerdo en esos términos.



LLEGAR A UN ACUERDO

Evaluar las propuestas, ventajas y dificultades de cada una, y llegar a un

acuerdo

Se resume el acuerdo en estos puntos:

1) La alumna no interrumpirá la marcha normal de la clase y no se enfrentará a la profesora en público. Si tiene que decirle algo, lo hará en privado al final de la clase. 2) La profesora realizará un examen de recuperación “extra” a todos los suspensos de la 1ª evaluación en el plazo de 2 semanas.

Se felicita a las dos por su colaboración. Se presenta el acuerdo por escrito para que lo firmen en el cuál se establecen dos momentos de revisión: después de una semana y al mes.



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Programa de Formación a Distancia · 2017. 3. 6. · 2. Modelo Tradicional-Lineal (Fisher y Ury,...

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