Programa de mejora de la calidad del servicio · 2 ÍNDICE Página Presentación 4 Acerca del...

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Programa de mejora de

la calidad del servicio

“PMCS”

(QSIP)

Programa ProDescentralización

Lima, Perú

Julio, 2013

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PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS ”Mejora de la gestión descentralizada de los servicios en beneficio de las poblaciones tradicionalmente excluidas” Julio, 2013 Adaptación de contenidos y diseño de propuesta metodológica: Equipo técnico del Programa ProDescentralización de USAID / Perú Elaborado: Gary Forbes, Consultor internacional de Tetra Tech ARD Hecho el depósito legal N° en la Biblioteca Nacional del Perú 2013 Programa ProDescentralización de USAID/ Perú La información contenida en este documento puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen y se envíe un ejemplar al Programa ProDescentralización de USAID/Perú. ProDescentralización es un Proyecto de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional que trabaja por la consolidación del proceso de descentralización. Su objetivo es el perfeccionamiento de la gestión descentralizada para brindar servicios más efectivos en beneficio de la población, especialmente la más necesitada, de los departamentos de Amazonas, San Martín, Loreto, Madre de Dios y Ucayali. Asimismo, busca contribuir en la efectiva articulación del Estado: entre los diferentes niveles de gobierno y las instituciones de los distintos sectores. Integra transversalmente los enfoques de inclusión social, interculturalidad e igualdad de género, prioriza la mejora de los servicios en salud, educación y medio ambiente y las políticas de transparencia, gestión de conflictos

y del riesgo de desastres, bajo los términos de contrato AID-527-C-12-00002 Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID.

El Programa ProDescentralización es un proyecto USAID/Perú de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID, implementado por Tetra Tech ARD Inc. Oficina del Programa: Av. Camino Real N° 348 oficina 1701, San Isidro. Lima 27, Perú. Tel: (51-1) 222-3190.

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ÍNDICE

Página

Presentación 4

Acerca del Programa de Mejora de la Calidad del Servicio –

PMCS: Aspectos generales

5

1. Objetivo 5

2. Participantes 5

3. Duración 5

4. Enfoques

4.1. Enfoque gerencial: Mejora de la calidad total

4.2. Enfoque por demanda

4.3. Enfoque educativo para la capacitación de personas adultas: enfoque

constructivista

4.4. Enfoque de gestión por resultados

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5. Procesos de reforma del Estado en los que se inserta el PMCS

5.1. Modernización de la gestión pública: Mejora continua

5.2. Descentralización

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6. Características específicas del PMCS

6.1. Estructura: etapas que comprende

6.2. Equipo a cargo de la implementación del PMCS

6.3. Flujo general de la ruta de aprendizaje del PMCS

6.4. Matriz de contenidos de cada una de las acciones que comprende el PMCS

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Sesión de visión y valores 16

I. Descripción

1.1. Objetivos a alcanzar

1.2. Duración

1.3. Participantes

1.4. Actividades que forman parte de la sesión

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II. Guía metodológica 18

III. Pautas para el desarrollo de la guía metodológica

Actividad introductoria

Actividad 1: Sobre el Programa de Mejora de la Calidad del Servicio – PMCS

Actividad 2: Visionar el servicio de calidad

Actividad 3: Valores del servicio

Actividad de cierre: Aspectos a considerar en un cambio de cultura organizacional

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Taller de diagnóstico y diseño de herramientas 24

I. Descripción del Taller


1.2. Duración

1.3. Participantes

1.4. Sesiones que forman parte del taller

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II. Guía Metodológica 27


Sesión Introductoria

Sesión 1: Introducción al PMCS y la cultura de servicio

Sesión 2: Destinatarias e interesadas del servicio

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Sesión 3: Momentos de la verdad

Sesión 4: Revisión de los productos de Visión y Valores

Sesión 5: Elaboración de instrumentos de retroalimentación al destinatario del

servicio y ajustes a la encuesta institucional

Sesión 6: Definiendo la estrategia de aplicación de instrumentos de

retroalimentación y encuesta institucional

Sesión 7: Herramientas para generar compromiso

Taller de mejora del servicio y plan de acción 37



1.2. Duración

1.3. Participantes

1.4. Sesiones que forman parte del taller

38

II. Guía Metodológica 39


Sesión 1: Análisis de los resultados de los instrumentos de retroalimentación

Sesión 2: Metodología de mejora del proceso

Sesión 3: Generación de recomendaciones de mejora del servicio

Sesión 4: Finalización de los compromisos de desempeño

Sesión 5: Informes de los EMS a los gerentes y jefes por gobierno

Sesión 6: Diseño del Plan de mejora de la calidad del servicio. y siguientes p

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Sesión Logros, resultados y siguientes pasos 47

I. Descripción


1.2. Duración

1.3. Participantes

1.4. Actividades que forman parte de la Sesión

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II. Metodología 48

GLOSARIO DE TÉMINOS 49

ANEXOS 55

Anexo 1: Programa de Mejora de la Calidad del Servicio (PMCS)

Anexo 2: Visionar la organización de servicio ideal

Anexo 3: Valores del servicio

Anexo 4: Trampas comunes en el desarrollo de una cultura de servicio

Anexo 5: Lista de control

Anexo 6: Ocho herramientas PMCS a ser creadas y utilizadas

Anexo 7: Desarrollo de una cultura de servicio

Anexo 8: Destinatario y personas interesadas

Anexo 9: Entendiendo al destinatario del servicio

Anexo 10: Encuesta de percepción

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Anexo 11: Compromisos de desempeño

Anexo 12: Metodología para la mejora del proceso

Anexo 13: Lugares donde buscar mejoras

Anexo 14: Pautas para la redacción de recomendaciones

Anexo 15: Programa FORO

Anexo 16: Factores de éxito

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Presentación

Diez años después de iniciado el proceso de descentralización en el Perú, durante el cual se han transferido el 93 % de las funciones sectoriales a gobiernos regionales y más del 60% de los programas y servicios sociales a gobiernos locales, un tema pendiente en la agenda de los gobiernos descentralizados es la mejora en la prestación de los servicios. Ello porque, pese a los avances observados en el proceso, persiste la demanda ciudadana por un mayor alcance y mejor calidad de los servicios en sus territorios. Es en este contexto y en el marco de los esfuerzos de reforma y modernización del Estado peruano, que el Programa ProDescentralización busca fortalecer la gestión descentralizada para la provisión de servicios más efectivos en beneficio de la población tradicionalmente marginada de su ámbito de acción (Madre de Dios, Amazonas, Loreto, San Martín y Ucayali). Para alcanzar dicho objetivo, el Programa se ha propuesto, entre otros resultados, trabajar con los gobiernos regionales y locales en su fortalecimiento institucional para que respondan plenamente a las demandas ciudadanas y las prioridades de desarrollo, proporcionando mejores servicios, adoptando el enfoque de calidad total y utilizando metodologías como el Programa de Mejora de la Calidad del Servicio (PMCS), que se presenta a continuación. El PMCS es un conjunto de acciones orientadas a cambiar y adoptar nuevas actitudes, comportamientos y prácticas dentro de una institución pública, en el marco de una cultura enfocada en la calidad del servicio y orientada a las personas como sujeto de derechos y agente activo en la mejora del servicio, que permite:

Definir una idea compartida del servicio público de excelencia que los gobiernos descentralizados esperan brindar a la ciudadanía y que guiará el accionar de todos sus miembros.

Facilitar un proceso continuo de articulación, retroalimentación y acercamiento entre los gobiernos descentralizados, el personal que trabaja en ellos y la ciudadanía para lograr una mejor prestación de los servicios.

Establecer una línea de base que sirva de referencia sobre la calidad de la prestación del servicio público y el liderazgo interno presente en las instituciones descentralizadas de gobierno desde la perspectiva de los servidores públicos y la ciudadanía.

El PMCS aporta un enfoque innovador de fortalecimiento institucional de mejora de la calidad de los servicios que las instituciones públicas brindan a la ciudadanía. En ese sentido, la aplicación óptima del Programa contribuirá a garantizar una mejor provisión de los servicios públicos y, a su vez, un mayor bienestar de la ciudadanía, principios orientadores de la reforma descentralista y del proceso de modernización de la gestión pública del Estado peruano, que involucra a los gobiernos descentralizados por estar más próximos a la población. Por esta razón, el presente PMCS se pone a disposición de las autoridades, funcionarios y funcionarias de los gobiernos descentralizados, líderes de la sociedad civil, y todo profesional interesado en contribuir con la consolidación de la descentralización y el avance de la modernización de la gestión pública. El PMCS se basa en años de experiencia y aplicación en países como Estados Unidos, Jordania, Filipinas, entre otros y ha sido adaptado a las características específicas del Perú. Para su realización, se ha contado con la facilitación de Gary Forbes de Tetra Tech ARD y los aportes del equipo técnico y consultores del Programa ProDescentralización. En el documento se presentan los aspectos conceptuales, el objetivo, los participantes, la metodología y los productos a alcanzar y el paso a paso que requiere la implementación del PMCS en sus cuatro etapas. La primera que comprende la sesión de visión y valores y el taller de auditoría del servicio, la segunda el taller para la mejora del servicio y la planificación de la acción, la tercera el acompañamiento y asistencia técnica en la implementación del Plan de mejoras de la calidad del servicio y el taller para el fortalecimiento de capacidades en el servicio a las personas destinatarias del servicio; y finalmente, la cuarta que comprende la sesión de logros, resultados y siguientes pasos.

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Acerca del Programa de la

Mejora de la Calidad del

Servicio - PMCS

Aspectos generales

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1. Objetivo

El objetivo del Programa es mejorar la prestación de los servicios públicos de los gobiernos descentralizados a partir de cambios continuos en la gestión de los servicios y a nivel de la cultura organizacional; esto implica mejoras en la calidad de los procesos de prestación de los servicios, la orientación de la administración pública hacia una gestión basada en resultados y destinada a servir a las personas, como ciudadanos sujeto de derechos, todo ello en el marco de la política nacional de modernización de la gestión pública del Perú.

2. Participantes

El Programa está dirigido a autoridades, funcionarios y funcionarias de gobiernos regionales y locales; así como a representantes de la sociedad civil vinculados con los servicios públicos.

3. Duración

La implementación del Programa tiene una duración aproximada de 6 a 18 meses. Se considera en ese plazo el desarrollo de acciones de acompañamiento y asistencia técnica que sean necesarias.

4. Enfoques

Para el desarrollo del Programa de Mejora de la Calidad del Servicio se han tomado en cuenta cuatro tipos de enfoques: i) gerencial, ii) por demanda, iii) educativo o constructivista; y iv) gestión por resultados.

4.1 Enfoque gerencial: mejora de la calidad total

Para conducirse con éxito en el mundo, las organizaciones públicas o privadas recurren a enfoques gerenciales que usan y combinan en función de sus fines y del ámbito en el cual se mueven.

Se han identificado 19 enfoques gerenciales que pueden ser combinados permanentemente o que, en determinado momento y en función de objetivos definidos, pueden ser empleados para liderar la conducción gerencial o administrativa de las instituciones. Entre los enfoques gerenciales podemos mencionar a modo de ejemplo a la administración clásica, la administración de la reingeniería, la administración de sistemas, la administración por objetivos o basada en resultados, la administración de la calidad total, entre otras. El PMCS utiliza básicamente los principios, metodologías y herramientas del enfoque de la administración de la calidad total. El enfoque de la mejora de la calidad total:

Plantea que para que las organizaciones – sean públicas o privadas - tengan éxito deben prestar mucha atención a la satisfacción del destinatario del servicio y a la calidad de los bienes y servicios que ofrece (productos mejores).

Indica que el destinatario central de la administración y gerencia de la organización es el destinatario del servicio, es decir las personas, quienes exigen que los productos o servicios sean entregados con mayor calidad.

Plantea actuar desde una lógica de mejora continua. Es decir, debemos incrementar y mejorar el valor del bien o servicio promoviendo la excelencia del mismo permanentemente.

Para que tenga éxito es necesario que los funcionarios/as cuenten con habilidades y autoridad para la toma de decisiones, a fin de que puedan solucionar los problemas del destinatario del servicio sin intervención de los gerentes o superiores.

Uno de los creadores de esta teoría, William E. Deming, sostiene que son 14 los principios a seguir para poder decir que una organización administra la calidad o gerencia con calidad1, de estos los más importantes son:

1 Deming, William E. (2000). Out of the crisis (Fuera de la crisis). Massachusetts Institute of Technology. p. 199-203. Cossío Cárdena, Juan y Flor de María Díaz Díaz (2011). Temas de administración general. Editora ABC Perú SAC. p. 172.

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Permanecer constantes en el propósito de mejorar los productos y los servicios.

Adoptar la filosofía de calidad total: cero defectos.

Mejorar en forma constante y permanentemente el sistema de producción y de servicios.

Instituir el entrenamiento en el trabajo.

Instituir el liderazgo para la mejora continua.

Desterrar el temor a innovar.

Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.

Instituir programas de educación y capacitación.

Emprender la acción para lograr la transformación. Este enfoque apuesta por cambios continuos y realistas en los servicios contenidos en el Plan de mejoras. En consecuencia la mejora de la calidad de los servicios se visibilizará a partir de la implementación del plan, y sus resultados se observarán a partir de la mejora continua y progresiva de su desempeño en el corto plazo. Culminada la vigencia del Plan se iniciará un nuevo ciclo de mejoras y así sucesivamente. 4.2 Enfoque por demanda2 Este enfoque se centra en la ciudadanía, lo cual exige que las entidades definan sus prioridades e intervenciones tomando como punto de partida las necesidades ciudadanas, y que el personal de las mismas entidades se convierta en agente del cambio e impulse mejoras continuas en los procesos de gestión con el propósito de responder a las necesidades de las personas. La adopción del enfoque por demanda implica incorporar otros enfoques, como son3:

Enfoque Definición

Estado orientado a las necesidades de la ciudadanía

La atención debe estar centrada en los servicios a la ciudadanía, pues toda entidad del sector público, sea cual fuere el servicio que brinde, se vincula de manera directa con la ciudadanía. El Estado debe dotarse de la suficiente flexibilidad para adaptarse a las preferencias y demandas de la población, tomando en cuenta sus múltiples realidades sociales, económicas, culturales y territoriales.

Calidad en la Atención a la Ciudadanía

El personal responsable de la prestación de los servicios debe articular sus esfuerzos teniendo presente que forma parte de un proceso cuyas actividades se desarrollan con la misión de servir a la ciudadanía.

Implementación de Buenas Prácticas de Atención a la Ciudadanía

Este enfoque busca generar ejemplos de Buenas Prácticas que al ser reconocidos se mantengan y mejoren, y que a su vez sirvan como herramientas para impulsar y promover un mejor desempeño de los participantes quedando como un referente de acción y práctica correcta.

Generación de incentivos y reconocimiento

Abre la posibilidad de que el personal sea partícipe del cambio y por tanto reconocido como gestor de la implementación y mejoras. Supone la participación en premios o concursos que reconozcan a los gestores de Buenas Prácticas, orientadas a mejorar la calidad de atención.

2 Este enfoque ha sido incluido tomando en cuenta la normatividad nacional vigente, que incluye la Política nacional de modernización de la gestión pública (aprobada mediante DS N° 004-2013-PCM), el Plan de implementación de la política nacional de modernización de la gestión pública 2013-2016 (aprobado por RM N° 125-2013-PCM) y, especialmente, el Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las entidades de la Administración Pública (aprobado por RM N° 156-2013-PCM). 3 Tomado del Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las entidades de la Administración Pública.

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Enfoque Definición

Inclusivo En la atención a la ciudadanía se deben orientar las acciones para que todos (as) tengan igualdad de oportunidades, buscando cerrar las brechas existentes, haciendo posible que todos los ciudadanos reciban servicios de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer sus necesidades, garantizando el desempeño y participación activa de los ciudadanos y ciudadanas en la sociedad.

Abierto Promoviendo la transparencia y accesibilidad a los ciudadanos, fomentando la participación ciudadana y teniendo capacidad de respuesta a las demandas y necesidades ciudadanas, así como rendir cuentas.

Gestión por procesos

Corresponde al uso de una herramienta de mejora continua que aporte al cambio a nivel operativo, que incida directamente en la provisión de bienes y servicios de calidad, y que éstos sean acordes a las necesidades de los ciudadanos y ciudadanas.

Simplificación administrativa

Que contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la administración pública.

4.3 Enfoque educativo para la capacitación de personas adultas: enfoque

constructivista4

El Enfoque constructivista entiende la mejora de los servicios como un proceso dinámico, flexible e integrador, en el que todos los involucrados aportan sus conocimientos y experiencias previas (saberes), internas o externas para construir un nuevo conocimiento e integrarlo en su experiencia y práctica.

Para el constructivismo, la experiencia es la fuente del conocimiento. Por ello, los responsables de orientar el proceso de mejora de la calidad del servicio forman parte de un equipo motivador, que propicia el intercambio, la construcción de nuevos saberes, la apropiación y la integración con los saberes previos. Los responsables del proceso de cambio son los sujetos involucrados en los servicios, se parte del principio de que “nadie puede aprender en su lugar-por él-, nadie puede generar cambios si estos no parten de ellos mismos”.

El conocimiento no se recibe pasivamente, sino que es construido activamente por el sujeto, quien deja su propia huella en el proceso de aprendizaje. Por ello, el equipo a cargo de la implementación del Programa tiene la responsabilidad de hacer reflexionar, provocar desafíos, conflictos cognitivos (necesidades de saber, conocer, hacer, practicar, explorar) y para ello, promover un entorno atractivo y desafiante, debe conducir hacia una experiencia de responsabilidad compartida frente al nuevo conocimiento y a su integración por el grupo y el individuo (aprendizaje).

El constructivismo apuesta por un rol activo y central –protagónico- del participante en el proceso de construcción del conocimiento a partir de sus experiencias previas, las cuales comparte y retroalimenta. Éstas son valiosas en sí mismas, no se descalifican. En la medida que se comparte, que es colectivo, pero a la vez involucra una diversidad de individualidades, el conocimiento tiene también múltiples representaciones, se recrea y se enriquece.

En general, el enfoque constructivista:

Implica aprender de una manera distinta a la tradicional, caracterizada por la pasividad y receptividad de un sujeto al que no se le reconocía un saber previo, frente a otro, que se supone es el que sabe, el que da; en una relación jerarquizada y subordinada.

4 Tomado de: Programa de entrenamiento para consejeras y consejeros regionales: período 2011-2014, para el fortalecimiento de capacidades de representación, producción normativa y fiscalización. USAID/PERU ProDescentralización. Lima, junio 2011.

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Promueve la reflexión y motivación hacia el aprendizaje a partir de la experiencia individual y colectiva, y la constatación de que el proceso está satisfaciendo necesidades e intereses (aprendizaje significativo).

El aprendizaje es significativo cuando se relacionan conceptos y conocimientos nuevos con los que se posee anteriormente, con los que se han desarrollado en experiencias anteriores. En esa medida, se produce una relación congruente y el sujeto decide aprender, desaprender, deconstruir e integrar lo nuevo en su experiencia.

La estrategia del enfoque apuesta por la metodología aprender-haciendo, que incentiva el trabajo grupal, práctico y creativo a partir del abordaje de los desafíos cotidianos que implica el ejercicio del diseño y la implementación de un Plan de mejoras de los servicios.

La mejora de la calidad de los servicios se concretará y consolidará a partir de la operación, es decir de la aplicación de los aspectos a ser abordados en un plan realista y visible, y sus resultados se observarán a partir de la mejora progresiva de su desempeño en el corto plazo.

4.4 Enfoque de gestión por resultados

Es un enfoque que sostiene que en la medida que una organización tenga claridad en los objetivos y resultados a alcanzar, estos permitirán que el equipo actué en función de ellos y el rendimiento o desempeño será evaluado en base a indicadores específicos.

Este enfoque integra estrategias, recursos (humanos y financieros), para lograr los cambios y resultados que requiere la ciudadanía. Este enfoque parte de los resultados –de la demanda- y en función de ellos se implementa un conjunto de intervenciones públicas que entregan productos (bienes y servicios) que van a contribuir al resultado que se espera lograr. Las decisiones de política se aplican mirando esa cadena, se implementan en el presupuesto público a través de la asignación y ejecución presupuestal, definiéndose las responsabilidades de las entidades correspondientes y son objeto de seguimiento, evaluación, rendición de cuentas y vigilancia ciudadana.

El enfoque de gestión por resultados:

Plantea que el centro de atención está puesto fuera de la entidad, se ubica en las personas.

Parte de la demanda, de lo que quiere y necesita la gente para cambiar su situación.

Define resultados realistas basados en evidencias.

Identifica en forma clara a las personas a las que se les presta servicios o bienes, así como sus necesidades.

Realiza un seguimiento de los progresos en la consecución de los resultados y de los recursos empleados mediante indicadores adecuados.

Genera nuevos conocimientos gracias a las recomendaciones de las evaluaciones que son integradas en la adopción de decisiones.

Rinde cuentas sobre los resultados.

Es importante considerar que la definición de los cambios que se van a producir en los servicios públicos brindados por los gobiernos descentralizados son también producto de la acción de las autoridades, funcionarios/as y representantes de la sociedad civil que participan en el PMCS y que han incorporado las mejoras que este propone.

Estos cambios están asociados en una relación de causalidad entre las competencias adquiridas por los y las participantes, y la gestión de los servicios por parte de los gobiernos descentralizados a partir de la implementación del PMCS.

El esquema de la página siguiente nos ayuda a comprender la relación causal:

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En el esquema presentado, el PMCS es un producto, es decir, un servicio que se ofrece y que va a producir un resultado inmediato, la mejora en el cumplimiento de sus roles de las autoridades, funcionarios/as y miembros de la sociedad civil en la provisión de servicios.

5. Procesos de reforma de Estado en los que se inserta el PMCS

5.1 Modernización de la gestión pública: Mejora continua

El presente PMCS contribuye y se alinea a la normatividad nacional respecto a la modernización de la gestión pública, específicamente a las siguientes políticas: la Política nacional de

modernización de la gestión pública5, al Plan de implementación de la política nacional de

modernización de la gestión pública 2013-20166 y al Manual para mejorar la atención a la ciudadanía

en las entidades de la administración pública7 recientemente aprobado.

Entre los objetivos específicos a destacar de la Política Nacional de la Modernización de la Gestión Pública y que el PMCS los asume como tal son la necesidad de:

Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios a las personas;

Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de políticas, recursos y capacidades institucionales.

Articular políticas públicas nacionales y sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate y la participación ciudadana.

Consolidar las propuestas de gobierno abierto.

Apostar por una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano/a. 5.2 Descentralización

El PMCS se inserta en el proceso de descentralización iniciado en el Perú hace más de 10 años; el mismo que, desde sus inicios a la fecha, genera expectativas y oportunidades para mejorar el acceso y la provisión de los servicios públicos por parte de los gobiernos descentralizados, en condiciones de equidad e igualdad para contribuir a la plena vigencia de los derechos de las personas. Asimismo,

5 Aprobada mediante DS N° 004-2013. 6 Aprobada mediante RM N° 125-2013-PCM. 7 Aprobada mediante RM N° 156-2013-PCM.

Mejora de la gestión

descentralizada para la

prestación de servicios

eficaces en beneficio de las

poblaciones tradicionalmente

excluidas de los

departamentos de la

Amazonía

Mejora la prestación

de los servicios

públicos de los

gobiernos

descentralizados

Programa de Mejora

de la Calidad de los

Servicios

PMCS

Proporciona un conjunto de

actividades articuladas dentro de una institución para hacerla avanzar hacia una cultura de

mejora de los servicios enfocada al servicio de las

personas.

Autoridades electas, funcionarios/as y

miembros de la sociedad civil promueven cambios en los procesos, en la cultura organizacional en las unidades / institución responsable de

prestar el servicio público.

El gobierno regional y gobiernos

locales (provincial y distrital) aprueban políticas articuladas para la mejora de la prestación de los

servicios.

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el PMCS busca aportar con experiencias semilla de articulación de los gobiernos descentralizados en los territorios.

La reforma constitucional sobre la descentralización fue aprobada en marzo de 2002, mediante la Ley N° 27680 que, en conjunto con la Ley de Bases de la Descentralización (Ley N° 27783), constituyen el marco general de la reforma descentralista y de la gestión descentralizada. Así, el artículo 188° de la Constitución define a la descentralización como una forma de organización democrática que acerca el Estado a la población y una política permanente de carácter obligatorio cuyo objetivo fundamental es el desarrollo integral del país y una oportunidad para mejorar los servicios que se brindan a la población. Asimismo, el artículo 3° de la LBD señala que la descentralización tiene como objetivo el desarrollo integral, armónico y sostenible del país, mediante la separación de competencias y funciones y el ejercicio equilibrado del poder por tres niveles de gobierno.

A partir de las normas mencionadas y la Política Octava del Acuerdo Nacional8, el diseño del proceso de descentralización, tuvo principalmente las siguientes características:

Instalación de gobiernos regionales sobre la base de departamentos, a los que se les reconoce autonomía política, económica y administrativa para cumplir con sus competencias.

Inicio de un proceso progresivo y ordenado para asegurar la adecuada transferencia de responsabilidades y recursos a los gobiernos regionales y locales.

Participación de la población en la gestión de los gobiernos regionales y locales mediante la elaboración de planes y presupuestos concertados, y el derecho ciudadano de que los gobiernos subnacionales obligatoriamente rindan cuentas anualmente.

Otro instrumento normativo de importancia para el proceso de descentralización, es el Decreto Supremo Nº 027-2007-PCM que establece las políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las autoridades del Gobierno Nacional y dispone su obligación de capacitar sectorialmente a los gobiernos regionales y locales, en diversas áreas de protección social, salud, educación, entre otros temas. En esa misma línea se inscribe el Decreto Supremo N° 047-2009-PCM que, al adoptar el enfoque de gestión descentralizada al servicio de las personas, también establece la necesidad de fortalecer las capacidades de los gobiernos descentralizados para la gestión territorial de los servicios asociados a las funciones que han sido transferidas desde los distintos Sectores del Gobierno Nacional.

6. Características específicas del PMCS

6.1 Estructura: etapas que comprende

El PMCS ofrece un conjunto de etapas interconectadas a ser aplicadas dentro de una institución para hacerla avanzar hacia una cultura enfocada a la calidad del servicio y a las personas destinatarias del mismo. El PMCS plantea un “cambio en la cultura organizacional” de los gobiernos descentralizados, pues pretende impactar en los comportamientos y en las prácticas reales al interior de ellas.

La capacidad para prestar un servicio de calidad es uno de los activos más valiosos que pueda poseer una institución pública. La ciudadanía, las lideresas y los líderes de las comunidades, así como los funcionarios/as quieren y esperan que el servicio proporcionado por las entidades públicas sea igual a los estándares actuales establecidos por las empresas, organizaciones e instituciones privadas con los más altos niveles de desempeño o, incluso, que los excedan.

De manera fundamental, el PMCS es una campaña centrada en mejorar el servicio dentro de una institución. Por lo general, se implementa como un esfuerzo a nivel de toda la institución, dirigida

8 Esta Política de Estado (2002) tiene como objetivo eliminar el centralismo y construir un sistema de autonomías políticas, económicas y administrativas con base en los principios de subsidiariedad y complementariedad entre los niveles de gobierno nacional, regional y local. A partir de dicho objetivo se establece el compromiso de desarrollar una descentralización política, económica y administrativa del Estado.

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por los jefes y las jefas de oficina y en ésta participa tanto el personal clave, como los proveedores de servicios a las personas. Se centra en crear una “cultura de servicio” dentro de la institución y su propósito general es inculcar una actitud para la gestión que se centre en la persona destinataria del servicio y en la calidad; de esa forma, busca alentar comportamientos proactivos del personal e implementar mejoras en el servicio que sean prácticas y de bajo costo para la institución.

Las etapas del PMCS son cuatro: Primera etapa: Sesión de visión y valores. El compromiso desde arriba –del más alto niveles una necesidad

absoluta, por lo que la calidad del servicio y la satisfacción de las personas destinatarias del mismo debe ser más que un eslogan. Las autoridades, los funcionarios, las funcionarias y el equipo integrado por los jefes y las jefas de oficina tienen una sesión de un día en el que desarrollan una visión clara de su enfoque de servicio y excelencia; así como, una estrategia y un código de valores del servicio relativos a la excelencia en la prestación del mismo. Posteriormente, estas expectativas y comportamientos gerenciales en las que se basará la orientación que siga la prestación del de servicio, se desarrollarán y comunicarán a toda la institución durante la implementación del PMCS.

Taller de diagnóstico o auditoría del servicio. Un pequeño equipo de funcionarios/as comprometidos forma el equipo de mejora del servicio (EMS). Su papel es de importancia crítica ya que se espera que implemente varias actividades.

Evaluar los puntos clave de contacto en sus procesos de prestación de servicios.

Finalizar el código de valores del servicio.

Identificar oportunidades para mejorar el servicio con los funcionarios/as.

Implementar los instrumentos de retroalimentación a las personas destinatarias del servicio para obtener información directa, así como a los funcionarios/as responsables de la provisión del servicio (Grupos focales).

Desarrollar recomendaciones para la mejora al servicio que pudieran implementarse de manera realista dentro de la institución.

Crear compromisos de desempeño en las diferentes oficinas, a ser presentados a las personas destinatarias del servicio.

Taller para la mejora del servicio y planificación de la acción. En base a los resultados

obtenidos de la aplicación de los instrumentos de retroalimentación, el EMS determina las recomendaciones para la mejora de los servicios contenidos en un Plan de Mejoras, que luego son presentadas a los jefes y las jefas de oficina, y trabajadas en conjunto para su implementación en los siguientes cinco meses. El equipo de apoyo externo asistirá al EMS a lo largo de todo el proceso.

Segunda etapa: Acompañamiento y asistencia técnica en la implementación del Plan de mejoras del

servicio.

Taller para el fortalecimiento de capacidades para la prestación del servicio. El fortalecimiento de capacidades es una parte importante de la gestión del servicio. Esta fase incluye un taller de entrenamiento en fortalecimiento de capacidades para el personal que interactúa directamente con las personas destinatarias del servicio. Durante el taller, los jefes y las jefas de oficina comunicarán la visión y los valores del servicio, y el EMS presentará sus recomendaciones de servicio. Por lo general, todo el personal que tiene algún contacto con las personas destinatarias del servicio asiste a este taller.

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Tercera etapa: Taller de logros, resultados y siguientes pasos. Se realiza un evento final para informar

acerca de los logros del PMCS, generalmente se realiza unos cinco o seis meses luego del Taller de mejora del servicio. Se reconoce el trabajo realizado por el personal para mejorar su servicio a las personas. La oficina informa sobre sus logros. A menudo, el Presidente Regional, el alcalde o la alcaldesa, el consejo regional o el concejo municipal asisten para mostrar su agradecimiento al personal. A menudo, se alienta la cobertura de los medios de comunicación para mejorar el entendimiento de las personas destinatarias del servicio en cuanto a cómo la institución está mejorando el mismo y mostrar los esfuerzos positivos que se están llevando a cabo.

Este evento tiene un doble propósito, el cerrar e iniciar procesos de mejoras en el que se establecen nuevos desafíos y metas contenidos en un nuevo plan de mejoras que tendrá como línea de base el informe de logros presentado en el cierre.

6.2 Equipo a cargo de la implementación del PMCS

El equipo responsable de la implementación del PMCS está compuesto por:

Equipo técnico externo: como mínimo un/a facilitador/a, un/a especialista en gestión pública, un especialista en gestión pública del servicio que se pretende mejorar.

Equipo interno: Autoridades y funcionarios/as de los gobiernos descentralizados relacionados al servicio público que se busca mejorar, los cuales son agrupados en un Equipo de Mejora del Servicio – EMS.

Cada uno de estos actores juega un rol fundamental en los ajustes y la implementación del PMCS, pues su intervención articulada abona al éxito del mismo.

6.3 Flujo general de la ruta de aprendizaje del PMCS

Como se indicó, el PMCS comprende 4 etapas definidas, la primera comprende el desarrollo de la Sesión de visión y valores y el Taller de diagnóstico y diseño de herramientas, la segunda el Taller de mejora del servicio y planificación de la acción, la tercera comprende la asistencia técnica y acompañamiento en la implementación del Plan de mejoras, y la cuarta comprende el análisis de los logros, resultados y siguientes pasos.

Taller

Diagnóstico

o auditoría del servicio

1 día

Dia

gn

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un

cio

na

l

Taller

Visión y

valores

1/2 día

Taller Mejora del

servicio y

planificación de la acción

1 día

Asistencia técnica y acompañamiento

Implementación

del

Plan de mejoras

del servicio

Taller

Logros,

resultados y siguientes

pasos 1/2 día

Primera etapa

Mes 1

Segunda etapa

Mes 2, 3, 4 y 5

Tercera etapa

Mes 6

Última semana

semana semana

Duración total: 6 a 18 meses

meses

15

6.4 Matriz de contenidos de cada una de las acciones que comprende el

PMCS En términos de desarrollo metodológico el PMCS se desarrolla aproximadamente a lo largo de 6 meses y cada una de las sesiones y talleres que comprende tiene una duración y desarrollo temático específico, como se puede observar en la matriz que se presenta a continuación.

PMCS

Primera etapa

Segunda Etapa

Tercera etapa

Sesión VISIÓN Y VALORES

Taller TALLER DE

DIAGNÓSTICO O

AUDITORÍA DE

SERVICIO

Taller y AT

MEJORA DEL SERVICIO Y

PLANIFICACIÓN

DE LA ACCIÓN

AT IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN Y Taller

FORTALECIMIENTO DE

CAPACIDADES

PARA LA PRESTACIÓN DEL

SERVICIO

Sesión LOGROS,

RESULTADO

S Y

SIGUIENTES PASOS

Tiempo ½Día 1 Día 1 Día ½ Día

Descripción

o temas a desarrollar

Mapa de

personas destinatarias

del servicio

Visión de

servicio por el área

Estrategia de

servicio

Borrador del

Código de Valores de

Servicio

Analizar personas

destinatarias del servicio

Instrumento de retroalimentación

para prestadoras y personas destinatarias del

servicio (grupo focal)

Borrador de los

compromisos de desempeño

Síntesis de

recomendaciones para la mejora al

servicio (de los grupos focales)

AT por gobiernos

según responsabilidades

en la provisión del servicio

Informes a Jefes de

oficina

Plan de mejora del

servicio

Orientación a

calidad y que el servicio se dirija a

las personas acreedoras del mismo.

Ejercicios y

actividades

Capacidades fundamentales

Orientación al Programa

Informe

sobre los logros y

resultados.

Comprom

isos y Plan de mejoras del

servicio ajustado.

A quiénes va

dirigido

Jefes de Oficina / Rep. De la alta

dirección (25– 30

participantes)

Equipos de Mejora de Servicio EMS

(Responsables de unidades en los 3

niveles de Gob., Soc. Civil)

(15– 25 participantes)

EMS y Jefes de oficina (15– 25 participantes)

Funcionarios/as que interactúan con las

personas acreedoras del servicio

+ Seminarios con 30 participantes

EMS Jefes de Oficina Rep. de la Alta

Dirección

Invitados (mínimo 50 participantes

para difusión de logros)

(EMS: 15– 25

participantes)

Capacidad que se espera

desarrollar

Autoridades y funcionarios/as

elaboran y aplican código de valores

en la gestión de los

servicios

Funcionarios/as auditan servicios en base al

diseño e implementación de instrumentos de

retroalimentación

Autoridades y funcionarios/as elaboran

e implementan recomendaciones para las mejoras del servicio

Personal en general capacitado en la mejora

del servicios

Autoridades y funcionarios/as

comunican logros en la mejora del

servicio y

elaboran nuevo Plan de mejoras

Productos a

lograr

Documento de Código de valores por cada gobierno

Herramientas para el diagnóstico y la mejora del servicio: i) encuesta

institucional, ii) instrumentos de

retroalimentación al

destinatario del servicio, y iii) compromisos de

desempeño

Documento que contiene Plan de

mejoras del servicio

Equipos de funcionarios/as

habilitados para la

réplica del PMCS

Resultados de mejora del

servicio

socializados y Plan de mejoras para el siguiente

semestre

16

Sesión de

Visión y Valores

17

I. Descripción

La Sesión de Visión y Valores forma parte de la primera etapa del PMCS. Se trata de una sesión de medio día dedicado al diálogo, reflexión y elaboración de productos concretos, incluyendo una visión renovada de la institución, una estrategia de servicio y un conjunto de valores organizacionales o código de valores del servicio que sirvan de guía y que posteriormente se utilizarán en las siguientes etapas.

1.1. Objetivos a alcanzar Son cuatro los objetivos que se espera alcanzar:

1. Crear conciencia, entendimiento y compromiso en torno al concepto y la voluntad de la mejora de la calidad –excelencia- del servicio y una institución centrada en el destinatario del servicio, la ciudadanía.

2. Introducir ideas y habilidades para el cumplimiento del rol del jefe o jefa en su gestión del servicio de calidad a las personas y enfatizar la importancia de su comportamiento como modelo a seguir en el avance de la institución hacia una mayor excelencia de la calidad del servicio.

3. Desarrollar la visión y la estrategia del servicio –que se quiere mejorar- para la institución e identificar los valores necesarios que orienten la implementación de dicha estrategia.

4. Revisar y conocer todo el enfoque PMCS y deliberar sobre las formas de garantizar su éxito dentro de la institución.

1.2. Duración La sesión de Visión y Valores tiene una duración de 4 horas (1/2 día).

1.3. Participantes Está dirigido a la alta dirección de la institución, específicamente al Presidente/a Regional, el/la alcalde/sa, consejeros/as regionales, regidores/as y funcionarios/as que ocupan cargos gerenciales o asumen una jefatura de las principales oficinas de trabajo. Está diseñado para contar con 15 a 25 participantes. Adicionalmente prever la participación de miembros del Equipo de Mejora del Servicio (EMS), así como de representantes claves de la sociedad civil, de preferencia que cuenten con la legitimidad y aceptación de los representados y de las autoridades.

1.4. Actividades que forman parte de la sesión La Sesión de Visión y Valores consta de 4 actividades interconectadas y orientadas a alcanzar los objetivos planteados. Dichas actividades son:

Actividad 1: Sobre el Programa de Mejora de la Calidad de los Servicios

Actividad 2: Visionar el servicio de calidad


Actividad 4: Cierre/aspectos a considerar en un cambio de cultura organizacional

1.5. A tener en cuenta Es recomendable que inmediatamente realizada la Sesión de Visión y Valores, al día siguiente se lleve a cabo el Taller de diagnóstico y diseño de herramientas en el que participarán fundamentalmente los miembros del EMS como veremos adelante.

18

II. Guía metodológica

Horario Actividad Contenidos Materiales Responsable

8:30 a 8.45 (15 min)

Actividad introductoria

Registro de participantes (15 m) Inauguración: Bienvenida y

presentación de los participantes Expectativas del PMCS Reglas de Juego a ser aplicados a

lo largo del PMCS

Programa de la sesión V y V

Proyector multimedia Papelote Plumones Tarjetas

Facilitador/a

8:45 a 9:45 (1 h)

Actividad 1: Sobre el Programa de Mejora de la Calidad de los Servicios

Compartiendo los resultados del diagnóstico institucional y conociendo el PMCS

PPT con resultados del diagnóstico institucional.

PPT con presentación general del PMCS

Proyector multimedia

Facilitador/a y Especialista

9.45 a 11.45 (2 h)

Actividad 2: Visionar la el servicio de calidad

Ejercicio: Cambio de mentalidades.

Aspectos conceptuales de una visión. Ejercicio aplicativo: Los pilares de la visión institucional.

Tarjetas para la construcción de Matriz de cambio de mentalidades

Papelotes con indicaciones para el ejercicio

Tarjetas de dos colores

Diálogo sobre la existencia o no de una visión de servicio

PPT sobre la importancia de visionar


11.45 a 12.45 (1 h)


Aspectos conceptuales de los valores del servicio. Ejercicio: Elaboración del Código de Valores Organizacionales.

PPT Papelote


12.45 a 1.00 (15 min)

Actividad 4: Aspectos a considerar en un cambio de cultura organizacional

Trampas comunes en el desarrollo de una cultura de servicio

PPT

Facilitador/a

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III. Pautas de desarrollo de la guía metodológica A continuación se presentan las pautas propuestas para el desarrollo de las actividades de la Sesión

Visión y Valores.

Actividad introductoria (Tiempo 15 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA ACTIVIDAD? Dar inicio al programa y que los y las participantes se conozcan y expresen sus expectativas del

PMCS.

¿CÓMO PROCEDER? Registro Conforme van llegando los/as participantes, se les entrega la “carpeta del participante”, más su fotocheck. Recomienda traerlos consigo durante toda la Sesión. Inauguración del PMCS

Bienvenida al Programa con la participación de: i. Autoridades del Gobierno Regional y Gobiernos Locales

participantes. ii. Representantes del Programa ProDescentralización de

USAID/Perú: coordinador/a departamental, especialista y facilitador.

Presentación general del Programa ProDescentralización

Recojo de expectativas y Presentación de los participantes El especialista pide a los participantes que cada uno diga brevemente su nombre, la institución a la que pertenece o representa, y la expectativa que tiene respecto de la sesión del día. El/la facilitador/a anota las expectativas en un papelógrafo a colocar de manera visible en la pared; y el especialista identifica los ejes comunes de las expectativas planteadas y las relaciona con los objetivos del PMCS y de la sesión a ser desarrollada.

Reglas de juego

El facilitador/a presenta brevemente las reglas o normas de convivencia y enfatiza la importancia del compromiso sostenido de los/las participantes para el logro de la mejora de la calidad de los servicios.

Actividad I: Sobre el Programa de Mejora de Calidad de los Servicios - PMCS (Tiempo 1 h) ¿QUÉ SE ESPERA? Que los y las participantes conozcan los aspectos generales y herramientas del Programa de Mejora de la Calidad del Servicio y establezcan su relación con los diferentes enfoques teóricos existentes y formas de administrar así como con la Política y el Plan Nacional de Modernización de la Gestión Pública. ¿CÓMO PROCEDER? 1.1. Compartiendo los resultados del diagnóstico institucional y

conociendo el PMCS (1 h)

Inauguración 5 min

Presentación y expectativas

8 min

Reglas de juego 2 min

20

Exposición Dialogada

El/la especialista presenta, brevemente, los resultados del diagnóstico institucional en relación al área priorizada, y permite a los y las participantes realizar las preguntas que consideren pertinentes en relación a los resultados mostrados.

Luego, el especialista plantea la siguiente pregunta de enfoque: ¿Conocen experiencias de mejora de calidad del servicio en el sector público?

El facilitador recoge entre 3 a 4 respuestas y las anota en un papelote.

Inmediatamente, con el apoyo de un PPT realiza la presentación del PMCS:

o Se aborda los aspectos generales del PMCS. o Pone especial énfasis en los objetivos concretos del PMCS, para

que conozcan qué es lo que realmente ofrecerá y en lo posible las relaciona con las principales expectativas planteadas por los participantes.

o Relaciona el PMCS con los mandatos normativos de la descentralización, la política y el Plan nacional de modernización de la gestión pública.

o Motiva a los participantes a expresar sus ideas, dudas y comentarios.

o Los aspectos generales del PMCS a desarrollar se presentan en el Anexo 1.

Actividad 2: Visionar el servicio de calidad (Tiempo 2 h) ¿QUÉ SE ESPERA? Que los y las participantes (funcionarios y las funcionarias como los jefes y las jefas de oficina) construyan una visión compartida de la excelencia del servicio. Esta visión es una ampliación de la misión de la institución. Es un compuesto de esperanzas y sueños por un futuro optimista – una institución centrada en el destinatario del servicio y la calidad que continuamente se esfuerza por brindar niveles más elevados de satisfacción. ¿CÓMO PROCEDER? Ejercicio: Cambio de mentalidades El ejercicio pretende ilustrar las diferencias entre un enfoque tradicional en la gestión de los servicios hacia un enfoque de gestión de servicios de calidad, para ello:

Se forman 5 grupos al azar

Se les pide reflexionar sobre la cultura de servicio en las instituciones públicas: mentalidad, actitud, reacción, formas de operar, enfoque, valores o dichos que caracterizan una cultura tradicional de prestación de los servicios y una cultura de enfoque a las personas y un servicio de calidad, en relación a los siguientes temas: i) destinatario del servicios, ii) calidad, iii) procedimientos, iv) innovación, v) responsabilidad, vi) liderazgo, y vii) accesibilidad. (20 m)

Se reproduce en la pared o pizarra la matriz que se presenta a continuación:

Exposición

Dialogada

1 h

Ejercicio

45 min

21

UNA CULTURA TRADICIONAL

ÁREA DE “CAMBIO”

UNA CULTURA DE ENFOQUE DE SERVICIO DE CALIDAD

EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 3 EQUIPO 4 EQUIPO 5 EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 3 EQUIPO 4 EQUIPO 5

PERSONAS

DESTINATARIAS DEL SERVICIO

CALIDAD

PROCEDIMIENTOS

INNOVACIÓN

RESPONSABILIDAD

LIDERAZGO

ACCESIBILIDAD

Escriben una frase que describa ese enfoque (actitud, idea, mentalidad, reacción o forma de operar) en tarjetas de colores: i) en verde, las ideas que pertenecen a la cultura tradicional; y ii) en rosado, aquellas que pertenecen a una cultura de enfoque al destinatario del servicio y a un servicio de calidad.

Pegar las tarjetas en la columna según corresponda en la matriz.

Un/a representante del grupo informa de los resultados.

El o la especialista cierra la sesión identificando las ideas fuerza que destacan de los trabajos realizados y resaltando la gran diferencia entre ambos enfoques y las distancias que puede haber entre una institución que tiene un enfoque tradicional y otra basada en un servicio de calidad.

2.1. Aspectos conceptuales de una visión (1h y 15 min) Exposición dialogada A través de una exposición dialogada, el especialista presenta la definición y la importancia de una Visión, y cómo ella permite elaborar la declaración o slogan del servicio. Para ello utiliza los insumos que se presentan en el Anexo 2. Trabajo aplicativo: El acto de Visionar

El facilitador indica que construir una visión da inicio al proceso de llevar a cabo la mejora de la calidad de los servicios, para ello se comienza a construir colectivamente expectativas, conexiones y compromisos respecto al servicio.

Plantea las siguiente pregunta de enfoque (escribirla en un papelote): o ¿Cómo debe verse la prestación del servicio público priorizado de aquí

a diciembre del 2017?”

Indicar que para la respuesta se debe tener en cuenta los siguientes criterios:

o “¿Cómo debe percibir la persona acreedora del servicio a las instituciones de los diferentes niveles de gobierno en el marco de la gestión descentralizada orientada a la prestación de servicios de calidad?”

Exposición

dialogada

15 min

Trabajo

aplicativo

1 h

22

o Las responsabilidades de cada nivel de gobierno y las acciones de articulación que apunten a una visión compartida del servicio en el departamento.

o ¿qué haría el personal de manera distinta? o ¿qué cosas nuevas o modificaciones plantearía? o ¿cómo trabajan juntos el personal y los jefes y las jefas,

cómo se articula la prestación del servicio con instituciones de otros niveles de gobierno (regional y local), de qué hablaría el personal en las reuniones, cómo se tratarían las personas unas a otras?

o ¿Cómo incorporamos los compromisos de la población y de los gobiernos subnacionales en la visión?

Se les pide que primero de manera individual anote sus ideas/ respuestas (se recomienda que sean varias). Se les da unos 5 minutos.

Se forman 5 grupos (se recomienda que cada grupo cuente con 1 representante de cada nivel de gobierno):

o Intercambia las ideas planteadas en relación a los pilares de la visión que se han construido de manera individual sobre la prestación de servicios con calidad.

o Desarrolla 2 a 3 ideas que reflejen el consenso del grupo respecto de los pilares de la visión sobre la prestación de servicios con calidad. Las ideas deben ser de 10 a 15 palabras, como máximo, y contener sustantivos y adjetivos que capten una imagen precisa, significativa y anhelada de la visión.

o Escribir las ideas de los grupos en tarjetas.

En plenaria, compartir sus tarjetas de pilares de la visión y fijarlas en el pizarrón o la pared. Se espera contar con, al menos, 5 pilares de la visión.

Posteriormente, cada grupo deberá elegir 1 o 2 pilares de la visión y, en base a los mismos, construir un slogan. Un slogan es un lema o declaración sobre el servicio, que se caracteriza por ser directo y motivador, debe tener significado para los encargados de la prestación del servicio, como para las personas acreedoras del servicio y la ciudadanía en general.

El Facilitador comienza la elaboración del slogan o lema del servicio con la siguiente pregunta enfocada: ¿Conocen ustedes el lema de algún producto que les haya gustado? Se toma nota de las respuestas. Enseguida, hace una reflexión sobre las razones por las que el lema o slogan les ha impactado.

Luego señala que para la elaboración del slogan, se debe tener en cuenta los siguientes criterios:

o ¿Es claro y va al grano? o ¿Puede usted comprometerse al cumplimiento del mismo de manera real, o son sólo

“palabras bonitas”? o ¿Le dice algo significativo a usted y a las demás personas en la oficina? o ¿Puede usted dirigir a su personal para hacerla realidad?

o ¿Puede comunicarla a su personal y a las personas acreedoras del servicio? o ¿Lo hace a usted responsable como jefe o jefa de servicio de calidad? o ¿Se siente desafiado por ella?

Los slogans se pegan en la pizarra, y se presentan en plenaria.

El facilitador/a reparte 2 stickers a los participantes para que puedan votar por aquellos 2 slogans que sean de su mayor agrado. Se elige un slogan o lema “ganador”, es decir, aquel que se considere

23

representa e identifica a todos los participantes en relación a cómo esperan que se realice la prestación del servicio y el efecto positivo que tendrá en su jurisdicción, y que será empleado durante todo el proceso de implementación del PMCS.

Actividad 3: Valores del servicio (Tiempo 1 h) ¿QUÉ SE ESPERA? Que los y las participantes elaboren un código de valores respecto al servicio. ¿CÓMO PROCEDER? 3.1. Aspectos conceptuales de los valores del servicio (1 h) Presentación dialogada A través de una exposición dialogada, el especialista presenta los principales conceptos relacionados a los valores del servicio, y que se presentan en el Anexo 3. Trabajo aplicativo: Elaboración de un Código de valores / Buscando consensos

El facilitador reparte una hoja con ejemplos de “Códigos de Valores” a

los participantes, y les brinda un breve espacio de tiempo para su revisión

y posterior reflexión sobre los valores que ellos considerarían apropiados

tener en cuenta en su gestión.

Se puede sugerir que realicen una breve lluvia de ideas de manera

individual (2 ó 3 valores).

En plenaria, se solicita a los participantes que compartan las ideas trabajadas de manera individual y elaboren así su “Código de Valores”.

El especialista cierra el trabajo aplicativo y la sesión reflexionando sobre el producto del trabajo aplicativo.

Actividad de Cierre: Aspectos a considerar en un cambio de cultura organizacional (Tiempo 15 min) ¿QUÉ SE ESPERA? Que los y las participantes identifiquen riesgos a enfrentar, los lugares donde buscar cambios y los siguientes pasos como miembros de la alta dirección de sus instituciones. ¿CÓMO PROCEDER? Cierre de la Sesión de Visión y Valores El especialista cierra la sesión de Visión y Valores haciendo un recuento final sobre los principales temas trabajados y subraya la necesidad de ir generando cambios continuos y enfrentar determinados riesgos que se presentarán, para ello apoyarse en el Anexo 4 (Trampas comunes en el desarrollo de una cultura de servicio). Además, empleando el flujo de la ruta de aprendizaje del PMCS, ubica a los participantes en la etapa concluida y señala las etapas siguientes.

Presentación

dialogada

15 min

Trabajo de

grupo

45 min

Exposición

dialogada

15 min

24

__________________________________

Taller de Diagnóstico:

Auditoría del servicio _________________________________

25


El Taller de Diagnóstico o auditoría del servicio corresponde a la primera etapa del Programa de Mejora de la Calidad del Servicio (PMCS). Se trata de un taller de un día dedicado a la comprensión y ajustes a las herramientas para el diagnóstico de los servicios como el insumo necesario en la elaboración del Plan de Mejoras del servicio a ser implementado en los siguientes 5 meses. En el taller las primeras 4 horas se destinan a la capacitación y las siguientes 4 horas se brinda asistencia técnica a cada uno de los gobiernos a fin de hacer más eficiente la aplicación de las herramientas de diagnóstico y la elaboración del Plan de mejoras del servicio.

1.1. Objetivos a alcanzar Son seis los objetivos que se espera alcanzar con el Taller de Diagnóstico:

1. Lograr un mejor entendimiento de la importancia de una “orientación al servicio de calidad” en la institución.

2. Identificar a los ciudadanos y ciudadanas clave y darles una “voz” en lo que respecta a sus expectativas de servicio.

3. Identificar “momentos de la verdad” claves en su trabajo.

4. Familiarizarse y ajustar los instrumentos a ser utilizados en los grupos focales para recoger información de la ciudadanía y de los funcionarios/as con responsabilidades en la provisión del servicio.

1.2. Duración El Taller de Diagnóstico tiene una duración de 8 horas (1 día). 1.3. Participantes El Taller de Diagnóstico está dirigido, principalmente, a los operadores del servicio y quienes en adelante conformarán el Equipo de Mejora del Servicio (EMS). Las características de los miembros del EMS serán: - Autoridades vinculadas a los procesos más importantes en la provisión del servicio - Funcionarios/as que ocupan cargos gerenciales o asumen una jefatura de las principales

oficinas de trabajo. - Funcionarios/as que estén a cargo del desarrollo de los procesos más importantes o las áreas

críticas en la prestación del servicio. Se requiere contar con 15 a 25 participantes y en la práctica son los EMS de cada una de las instituciones (Al menos 3 por institución). Debe incluir la participación de representantes claves de la sociedad civil, de preferencia que cuenten con la legitimidad y aceptación de los representados y de las autoridades.

1.4. Sesiones que forman parte del Taller El Taller consta de 6 sesiones interconectadas y orientadas a alcanzar los objetivos planteados. Dichas sesiones son:

Sesión 1: Mejora del servicio

Sesión 2: Mapa de destinatarios del servicio


Sesión 4: Asistencia Técnica por instituciones para la elaboración de instrumentos de retroalimentación a la ciudadanía

Sesión 5: Estándares a alcanzar

Sesión 6: AT para la Planificación de la aplicación de instrumentos

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1.5. A tener en cuenta Este Taller se pude realizar alternativamente

De manera conjunta, con todos los gobiernos miembros del GGD, en un mismo espacio.

De manera separada, por EMS de cada gobierno. La decisión de realizarla conjuntamente o de manera separada la tomará el Equipo Técnico externo de acuerdo al análisis de las condiciones que se presenten en cada uno de los gobiernos.

Es recomendable que inmediatamente realizado el Taller de diagnóstico y diseño de herramientas, el equipo técnico externo acompañe permanentemente al EMS en la aplicación de las entrevistas9, implemente el desarrollo de los grupos focales previstos en este taller y elabore el informe de diagnóstico con las especificaciones que se señalan más adelante. Asimismo el Taller de mejora del servicio y el plan de acción deberá realizarse en no más de dos semanas de realizado el Taller de diagnóstico y diseño de herramientas.

9 Para el Programa ProDescentralización se considera fundamental el trabajo del Coordinador departamental y del especialista en esta etapa, ambos deberán brindar la Asistencia técnica por cada gobierno y realizar un trabajo colaborativo.

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Horario Sesión Contenidos Materiales Responsable

8.15 a 8.30 am (15 min)

Registro de participantes

Carpeta del participante

Lista de control

Fotocheck

Facilitador/a

8:30 a 8:45 (15 min)

Sesión Introductoria

Bienvenida.

Recordando lo aprendido.

Papelote

Recordando lo aprendido

Especialista y facilitador/a

9:00 a 10:30 (1 h y 30 min)

Sesión 1: Mejora del servicio

Aspectos conceptuales de la cultura de servicio:

Gestión de la mejora continua de la calidad.

Calidad Total

PPT con presentación

PPT sobre la cultura de servicio

Papelote con preguntas de enfoque


10:30 a 11:50 (1 h y 20 min)

Sesión 2: Mapa de destinatarios del servicio

Principales conceptos sobre destinatarios del servicio y personas interesadas.

Elaboración del Mapa de personas destinatarias clave del área priorizada. Ejercicio: Dele una voz a la persona destinataria del servicio.

Papelotes con indicaciones

Papelote “Mapa de destinatario del servicio clave”

Ficha “Dele una voz a su destinatario del servicio”


11:50 a 1:00 (1 h 10)


Aspectos generales: definición de momentos de la verdad y fases en la prestación del servicio. Ejercicio: Fases en la prestación del servicio y Expectativas de las personas destinatarias del servicio.

Cierre

Papelote con definiciones

Fichas de ejercicios impresas


1.00 a 2.00 Almuerzo

2:00 a 3:30 (1 h 30 min)

Sesión 4: Asistencia Técnica por instituciones para la elaboración de instrumentos de retroalimentación al destinatario del servicio

Aspectos generales: Entendiendo a las personas destinatarias del servicio.

Ajustes de instrumentos de retroalimentación aplicables a las personas destinatarias del servicio y a la institución.

PPT

Papelote con indicaciones

Plumones Tarjetas u hojas en blanco

Propuesta de guía de preguntas para Grupos focales a ser aplicadas con la AT externa


3:30 a 4.00 (1 h )

Sesión 5: Estándares a alcanzar

Herramientas: Compromisos de desempeño y Estándares de servicio en la oficina. Ejercicios.

Papelotes

Plumones

Fichas de ejercicios impresas


4:00 a 5:00 (1 h)

Sesión 6: AT para la Planificación de la aplicación de instrumentos

Identificando las tareas y los siguientes pasos

PPT

Matriz con fichas de planificación.

Papelotes

Plumones


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III. Pautas de desarrollo de la guía metodológica A continuación se presentan las pautas propuestas para el desarrollo de las sesiones del Taller de

Diagnóstico.

Registro (15m)

Conforme van llegando los/as participantes, se les entrega la “carpeta del participante” y con los materiales a ser utilizados en el día.

Se señala que en la carpeta se incluye una “lista de control” que deberá ser completada y entregada al terminar la mañana (1pm). La lista de control se presenta en el Anexo 5.

Sesión introductoria: Recordando lo aprendido (Tiempo: 15 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Recordar los aspectos clave y productos de la Sesión Visión y Valores

¿CÓMO PROCEDER? Recordando lo aprendido Bienvenida al Taller de Diagnóstico. En forma breve:

El facilitador menciona la importancia de la aplicación del PMCS, con la ayuda del flujo general de la ruta de aprendizaje.

El/la facilitador/a recapitula el objetivo y los resultados del trabajo realizado en la Sesión de V&V, del día anterior, por las autoridades y funcionarios/as que conforman la Alta Dirección.

El/la facilitador/a pregunta a los y las participantes si tienen dudas o preguntas y una vez planteadas todas las interrogantes procede a absolverlas y cierra esta sesión introductoria presentando el programa a ser trabajado durante el día.

Sesión I: Cultura de servicio y herramientas del PMCS (Tiempo 1 h y 30 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Que los y las participantes: 1. Conozcan la cultura de servicio (enfoque de calidad total, mejora continua) 2. Identifiquen los roles y funciones que cumplen los gobiernos regionales y locales en la

prestación del servicio priorizado y en relación al resultado que se espera alcanzar.

¿CÓMO PROCEDER? 1.1. Mejora del servicio: Enfoque de mejora de la calidad total (40

min) Enriqueciendo nuestros aprendizajes Para introducir se hacen las siguientes preguntas de enfoque en plenaria:

¿Qué entendemos por el enfoque de la calidad total?

Por qué es importante que las instituciones públicas incorporen el enfoque de calidad total?

Enriqueciendo

aprendizajes

20 min

Inauguración 15 min

29

El facilitador/a anota la lluvia de ideas en el papelote en el que están anotadas las preguntas de enfoque Luego interviene el especialista, desarrollando el concepto e importancia del enfoque de calidad total en el sector público y cierra el bloque con un PPT apoyándose en los contenidos de los Anexo 7 y 6 en el que se señalan las herramientas del PMCS a ser utilizadas en la mejora del servicio. 1.2. Identificación de roles (50 min) Consenso

El/la facilitador/a reparte dos tarjetas de diferente color a los y las participantes y les plantea la siguiente pregunta de enfoque: ¿Qué rol cumple mi institución en la prestación del servicio priorizado?

Les solicita que respondan a la pregunta de manera individual, considerando las competencias y funciones de la institución a la que pertenecen de la siguiente forma: en una tarjeta, las respuestas a la pregunta sobre la prestación del servicio priorizado (Ejemplo: disposición de residuos sólidos, control de crecimiento y desarrollo, etc.), y en una segunda tarjeta, la respuesta relacionada con el logro del resultado esperado (Ejemplos: reducción de la desnutrición crónica, mayor nivel de aprendizaje en lectoescritura para alumnos/as de primaria, etc.).

Luego, el/la facilitador/a solicita a los y las participantes que compartan sus ideas y peguen sus tarjetas en función a la institución a la que pertenecen o representan, en base al siguiente esquema:

¿Qué rol cumple mi institución?

Gobierno Regional

Municipalidad Provincial

Municipalidad Distrital

Sociedad Civil

1. En la prestación del

servicio seleccionado (a fortalecer)

Resultados

II. ¿Estamos consiguiendo los

resultados/objetivos

propuestos? ¿Por qué?

El/la especialista cierra señalando los principales roles y funciones compartidas y exclusivas por cada nivel de gobierno, identificando posibilidades de articulación intergubernamental.

Sesión 2: Personas destinatarias e interesadas del servicio (Tiempo 1 h y 20 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Que los y las participantes aprendan a identificar a las personas destinatarias del servicio clave (persona u oficina) del área priorizada en el Grupo de Gestión Descentralizada, y puedan

Consenso

50 min

Cierre

20 min

30

reconocer sus necesidades y expectativas reales en términos de los servicios que presta la institución y su calidad. ¿CÓMO PROCEDER? 2.1. Principales conceptos sobre destinatarios del servicio y

personas interesadas. (30 min) Exposición dialogada

Con el apoyo de un PPT, el especialista presenta los principales aspectos a considerar sobre destinatarios del servicio y personas interesadas: ¿quiénes son las personas destinatarias del servicio? ¿por qué emplear el término destinatarios? ¿cuáles son los tipos de destinatarios? ¿quiénes son las personas interesadas?

Los conceptos a presentar se presentan en el Anexo 8.

Se reparte a los participantes, el material sobre “ejemplos de requerimientos de los/as destinatarios/as de los servicios públicos”.

Requerimientos de las personas destinatarias /as de los servicios públicos (ejemplo)

Credibilidad -- el proveedor es digno de confianza, goza de buena reputación y cumple sus promesas.

Tangibles -- instalaciones físicas, formatos, apariencia del personal y de las oficinas, señalización.

Confiabilidad -- confianza, uniformidad y precisión en el desempeño con el tiempo.

Capacidad de respuesta -- oportunidad, prontitud, accesibilidad, el proveedor quiere retroalimentación del usuario del servicio.

Desempeño -- características primarias de operación – conformidad, calidad de trabajo, conocimiento, habilidades, legalidad.

Rasgos -- características secundarias operacionales – facilidad de uso, entendimiento del ciudadano o ciudadana usuaria,

personalización, reglas y pautas claras.

Cortesía -- trato amistoso, amabilidad, respeto y consideración.

Seguridad -- confidencialidad, privacidad, seguridad.

El o la especialista motiva a los y las participantes para que expresen sus opiniones sobre el contenido del material, relacionándolo con los conceptos previos de cultura de servicio y gestión de la mejora continua de la calidad.

2.2. Mapa de destinatarios clave (50 min) Ejercicio Se busca que los y las participantes identifiquen a las personas destinatarias clave de los servicios que brindan, y reconozcan sus expectativas y necesidades, en términos de un servicio de calidad. Para ello:

Se forman 5 grupos en función a las áreas o gerencias a las que pertenecen, y se les entrega un papelote en blanco para que repliquen el Mapa de destinatarios del servicio claves.

El/la facilitador/a señala que los y las participantes deben escribir el nombre del servicio priorizado en el círculo ubicado en el medio del mapa.

En cada grupo, se realiza una lluvia de ideas sobre los tipos de destinatarios clave a los que se presta el servicio y se escribe en los círculos alrededor. Pueden ser internos y externos, directos o indirectos. Se puede dibujar más círculos si es necesario.

Luego, analizan a los destinatarios del servicio (personas u oficinas), colocando un símbolo que represente tres relaciones distintas (puede colocarse más de un símbolo):

Exposición

dialogada

30 min

Ejercicio

50 min

31

Los destinatarios del servicio con quienes pasas más tiempo.

Los destinatarios del servicio que necesitan más de tus servicios, quienes dependen de tus servicios o tienen mayor demanda de los mismos.

Los destinatarios del servicio que piensan son los más importantes, a quienes debes prestar servicios de manera efectiva o los más importantes para tu institución.

Se entrega a cada participante una copia de la ficha “Dele una voz a su destinatario”. Explicar que este instrumento es importante para conocer las necesidades y expectativas reales de los destinatarios en términos de los servicios que presta la institución y la calidad del servicio.

En forma individual, cada participante deberá seleccionar dos de las personas destinatarias del servicio que reúnen más símbolos y completar la ficha.

Mapa de destinatarios del servicio clave

Dele una voz a la ciudadanía

I. Persona destinataria del servicio:

____________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son sus necesidades / expectativas reales (reveladas y no reveladas)?

____________________________________________________________________________________________ ¿Cuál sería la percepción / impresión negativa que podría llevarse sobre el servicio prestado por tu institución?

____________________________________________________________________________________________

II. Persona destinataria del servicio: ____________________________________________________________________________________________

¿Cuáles son sus necesidades / expectativas reales (reveladas y no reveladas)? _____________________________________________________________________________________________

¿Cuál sería la percepción / impresión negativa que podría llevarse sobre el servicio prestado por tu institución? ____________________________________________________________________________________________

Área Priorizada:

Servicio

público

32

En forma voluntaria, se solicita que 5 a 6 participantes compartan la información de sus fichas con todo el grupo.

El o la especialista cierra el bloque profundizando la relevancia de conocer a los destinatarios del servicio clave a quienes se presta servicios, para poder atender a sus requerimientos, demandas y expectativas.

Sesión 3: Momentos de la verdad (Tiempo 1 h 10 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Que los y las participantes identifiquen los momentos de verdad claves que forman parte del ciclo de prestación del servicio, y durante los cuales se generan las primeras impresiones de las personas destinatarias del servicio respecto de la cultura de gestión que está instaurada en la institución. La institución debe transmitir en todo momento que su gestión se orienta y se centra en el destinatario del servicio y la calidad, por lo que hay un esfuerzo continuo por brindar niveles más elevados de satisfacción. ¿CÓMO PROCEDER? 3.1. Aspectos generales: definición de momentos de la verdad y

ciclos de servicio. (15 min) Ejercicio: Juego de roles

El/la facilitador/a selecciona 2 participantes para que realicen el juego de roles: uno asume el rol de vecino o ciudadano, y el otro asume el rol del servidor público. Se otorga un tiempo definido para la representación.

La escena que representarán deberá basarse en alguna situación de encuentro o contacto entre ambos producto de la prestación misma del servicio. Por ejemplo, en el caso de la gestión de residuos sólidos, podría ser en el momento de recojo de los residuos sólidos de las viviendas; en el caso de la educación, durante un encuentro entre el/la padre/madre de familia y el/la docente donde se informará sobre los logros educativos que se espera alcanzar en el año escolar; en el caso de salud, como padre/madre de familia que solicita atención para su hijo/a en un hospital.

Exposición dialogada En papelotes, el especialista presenta las definiciones de momentos de la verdad y ciclos de servicio; para ello utiliza los siguientes insumos:

“Momentos de la verdad” -- Cualquier momento en el que un ciudadano o ciudadana entra en

contacto con cualquier elemento de nuestra institución y hace uso de dicho contacto para emitir un juicio, positivo o negativo, sobre la institución.

“Fases en la prestación del servicio” -- o Una serie de experiencias con el ciudadano o ciudadana interconectadas entre sí. o Se dan desde la perspectiva de la ciudadanía.

o Están compuestos de varios puntos de contacto de la ciudadanía (Momentos de la verdad). o Algunos momentos de la verdad son de importancia más crítica que otros.

Trabajo aplicativo: Sus ciclos de servicio y momentos de la verdad (40 min)

El/la facilitador/a indica que los momentos de la verdad conforman los ciclos de servicio, y son importantes porque representan los puntos de contacto entre la institución y el destinatario del servicio, a partir de los

Exposición

dialogada

15 min

Trabajo

aplicativo

40 min

Juego de roles

10 min

33

cuales se debe manifestar la cultura de calidad que debe primar en la institución.

Se organiza a los participantes en 5 grupos. Deben ser los mismos grupos del ejercicio anterior.

Cada grupo deberá seleccionar uno de los ciclos de servicio más importantes en su oficina, identificar y enumerar los momentos de la verdad (puntos de contacto con el destinatario del servicio) –desde la perspectiva de sus destinatarios del servicio.

Se les reparte un papelote pre elaborado donde se escribirá el ciclo de servicio seleccionado y los momentos de la verdad identificados.

Compartir los resultados del ejercicio con los y las demás participantes.

En plenaria, y a partir de los momentos de la verdad identificados en el juego de roles, se debe seleccionar dos o tres momentos claves de la verdad para el ciclo de servicio trabajado.

Desarrollar una lluvia de ideas en cuanto a: i) las expectativas del destinatario – qué es lo que realmente espera de la institución durante los momentos de la verdad; y ii) un ejemplo de una situación que refleje un mal manejo en el momento de la verdad seleccionado.

En plenaria, y en base al juego de roles representado (que reflejará un momento de la verdad en el ciclo de prestación del servicio priorizado, los participantes señalan sus apreciaciones respecto de:

En la pared, se pegan tarjetas con los títulos señalados y un papelógrafo en blanco bajo cada uno para escribir las ideas de los participantes.

El o la especialista cierra el bloque profundizando la relevancia de conocer aquellos momentos clave de contacto con las personas destinatarias del servicio, así como las expectativas de los mismos en cuanto a la calidad con la que se presta el servicio. Se indica que a partir de este momento se separaran los grupos por gobiernos /instituciones y cada institución será receptora un acompañamiento permanente a través de la Asistencia Técnica.

_______________________________

Fases en la prestación del servicio

1. 2.

3. 4.

5.

6.

Lo positivo Lo negativo Cómo nos gustaría

que fuera

Cierre

15 min

34

Sesión 4: Asistencia Técnica por instituciones para la elaboración de instrumentos de retroalimentación al destinatario del servicio y a la institución (Tiempo 1 h y 30 min) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Que los y las participantes elaboren instrumentos de retroalimentación al destinatario del servicio. Se espera contar con al menos 5 instrumentos distintos de retroalimentación. ¿CÓMO PROCEDER? A partir de esta sesión se trabaja por institución y se acompaña a cada grupo a través de la asistencia técnica en los ajustes a los instrumentos de retroalimentación, la aplicación de los mismos y el procesamiento de información. Si se cuenta con el número de especialistas suficientes se trabajará en simultáneo con los EMS de las 5 instituciones (gobiernos), si no se cuenta con el Equipo Técnico suficiente se recomienda programar las asistencias técnicas, las cuales comprenden los siguientes bloques: 4.1. Entendiendo a la persona destinataria del servicio Presentación de los instrumentos de retroalimentación

Quien brinda la asistencia técnica presenta las opciones de instrumentos

de retroalimentación, dependiendo de la información que se busque

recoger respecto del servicio. Además, sugiere recomendaciones para la

elaboración de los mismos. Para ello utiliza los insumos que se presentan

en el Anexo 9.

El/la especialista presenta la propuesta de los 2 instrumentos de

retroalimentación (Guía de preguntas para aplicación de grupo focal

institucional y entrevista a destinatarios del servicio) y motiva a los

participantes a expresar sus apreciaciones respecto de los ejemplos

presentados en el Anexo 10.

Trabajo aplicativo 1: Ajustes de instrumentos de retroalimentación que

serán aplicados

El EMS define el servicio sobre el cual se recogerá la información, los

destinatarios del mismo, y el tipo de instrumento a elaborar: sea de

percepción o del nivel de satisfacción.

Se debe escribir al menos seis (6) preguntas, incluyendo “comentarios

adicionales”, así como preguntas que permitan a las personas destinataria

del servicio reflexionar sobre la importancia, la naturaleza o el propósito

del servicio que le presta la institución.

El/la especialista deberá explicar la importancia de contar con

instrumentos de retroalimentación en la institución, enfatizando que el

rol activo que ejercen los destinatarios del servicio en el proceso de

mejora, como receptores y también motivándolos a emitir sugerencias

para la mejora. Acto seguido se presenta las indicaciones para la

implementación de los instrumentos de retroalimentación a las personas

destinatarias del servicio, y que señalamos a continuación:

Indicaciones para la aplicación de instrumentos de retroalimentación a destinatarios del servicio: encuesta /

a la institución: Grupo focal

Asegurar que se cuenta con el respaldo al más alto nivel.

Durante la aplicación de los instrumentos de retroalimentación, se deberá mantener el anonimato de las personas

destinatarias del servicio.

Decidir cómo aplicar el instrumento, quién lo hará.

Decidir su aplicación y procesamiento en lo inmediato o cortisimo plazo.

Preparar los resultados para el informe oral y escrito a los jefes o jefas de oficina.

Exposición

dialogada

30 min

Trabajo

aplicativo

60 min

35

Sesión 5: Estándares a alcanzar (Tiempo 1 hora) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Identificar los estándares del servicio a alcanzar

¿CÓMO PROCEDER?

Trabajo aplicativo

El facilitador/a con apoyo del especialista introduce el concepto de

estándar, entendida esta como la dimensión de la gestión d ela entidad

pública que debe ser priorizada con la finalidad de dar una atención de

calidad a las personas destinatarias del servicio, la ciudadanía.

Cada EMS, utilizando los insumos del Anexo 11 tratará de responder la

siguinte pregunta de enfoque: ¿Cuáles son las estándares de servicio a alcanzar en el marco de una cultura de calidad para alcanzar cada

una de las recomendaciones planteadas?” y en función del primer

borrador del Plan de mejoras. Se les pide identificar al menos un estándar

por cada recomendación. Asimismo, tomar en cuenta el Manual para

mejorar la atención a la ciudadanía en las entidades de la administración pública10.

Sesión 6: AT para la Planificación de la aplicación de instrumentos (1 hora) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Contar con una estrategia para la aplicación de los instrumentos de retroalimentación (destinatario del servicio y prestador del servicio). ¿CÓMO PROCEDER? 6.1. Identificando las tareas Planificación de la acción El que asiste técnicamente:

Explica a los y las participantes deberán definir la estrategia a seguir para

la aplicación de los productos desarrollados en el taller.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

10 Resolución Ministerial N| 156-2013-PCM.

Pautas

15 min

1• Crear cronograma de implementación (máx. 1 semana)

2 • Decidir la responsabilidad para la implementación

Trabajo

aplicativo

1 h min

36

El EMS identifica al gerente(s) de oficina o al funcionario/a con mayor cargo, y que será el responsable de liderar la estrategia de aplicación de los instrumentos de retroalimentación y se les sugiere utilizar la siguiente Matriz de Planificación de la aplicación de los instrumentos de retroalimentación:

APLICACIÓN PARA INSTRUMENTOS DE RETROALIMENTACIÓN

Servicio: Gerencia / Oficina _________________________________________

Pasos de acción Cuándo Quién

Se asistirá al EMS en todo el proceso de aplicación de los instrumentos de retroalimentación, la asistencia técnica comprenderá la:

Determinación de miembros de grupo focal institucional

Identificación de destinatarios de servicio a encuestar

Procesamiento de la información y análisis

Elaboración de informe de diagnóstico, que incluye el primer borrador de 10 a 15 recomendaciones para la mejora del servicio (base el Plan de Mejoras) con sus respectivos estándares de atención prestada a la ciudadanía.

Este proceso deberá tener una duración no mayor de tres semanas.

La asistencia técnica deberá a ser brindada en función de las necesidades de cada EMS.

Planificación

45 min

37

_____________________

AT y Taller para la

Mejora del Servicio y

Planificación de la Acción

______________________

38


El Taller de Mejora del servicio y planificación de la acción constituye la última sesión de la segunda etapa del PMCS. El producto del Taller será el Plan de mejoras del servicio finalizado. Al finalizar este proceso se deberá contemplar la actividad de presentación del Plan al equipo de jefes y jefas de oficina de la institución.


Son cuatro los objetivos que se espera alcanzar:

1. Ajustar los compromisos de desempeño (estándares).

2. Ajustar las mejoras al servicio que podrían ser alcanzadas (10 a 15).

3. Desarrollar un Plan de acción detallado para implementar mejoras al servicio a lo largo de los siguientes seis meses

1.2. Duración El Taller tiene una duración de 8 horas. Se desarrolla por lo menos tres semanas después de haberse aplicado las herramientas del taller de diagnóstico. 1.3. Participantes Se requiere contar con 15 a 25 participantes miembros de los EMS de cada una de las instituciones (al menos 3 por institución). De ser posible incluir la participación de representantes de la sociedad civil clave, que tengan un rol importante con respecto al servicio, es decir que cuenten con la legitimidad y aceptación de los representados y de las autoridades. Asimismo, para la actividad de presentación del Plan de Mejoras se requiere la participación de las autoridades y funcionarios pertenecientes a la alta dirección.

1.4. Sesiones que forman parte del Taller El Taller de Mejora del servicio y planificación de la acción consta de 4 sesiones interconectadas y orientadas a alcanzar los objetivos planteados. Dichas sesiones son:

Sesión 1: Revisión de los resultados del diagnóstico

Sesión 2: Metodología de mejora al proceso de prestación del servicio


Sesión 4: Planificación de la acción: Diseño del Plan de Mejoras de los servicio

1.5. A tener en cuenta Este Taller se puede realizar alternativamente

De manera conjunta, con todos los gobiernos miembros del GGD, en un mismo espacio.

De manera separada, por EMS de cada gobierno. La decisión de realizarla conjuntamente o de manera separada la tomará el Equipo Técnico externo de acuerdo al análisis de las condiciones que se presenten en cada uno de los gobiernos.

Es recomendable que inmediatamente realizado el Taller de mejora del servicio y el plan de acción, el equipo técnico externo comparta con el EMS de cada uno de los gobiernos las visitas de asistencias técnicas que tiene prevista a lo largo de los siguientes 5 meses, a fin de realizar un adecuado acompañamiento de la implementación del Plan de mejoras que realicen las instituciones.

39


Horario Sesión Contenidos Materiales Responsable

8:15 a 8:45 (30m)

Sesión introductoria

1. Registro de participantes miembros del EMS y jefes/as de oficinas o gerencias (15 m)

2. Bienvenida y presentación del Programa

Programa del Taller


Papelote

Plumones Tarjetas

Facilitador/a

8.45 a 10.45 2h)

Sesión 1: Revisión de los resultados del diagnóstico

Informes de Resultados por Gobierno integrante de la institución o instituciones.


PPT con informes

Papelote

Plumones

Facilitador/a

11:45 a 13:30 (2 h 45 m)

Sesión 2: Metodología de mejora al proceso

Consideraciones generales

Factores involucrados en la mejora del proceso

Lugares donde buscar mejoras

Ejercicio

PPT con presentación

Papelotes con Matriz para ejercicio


1.30 a 2.30

Almuerzo

2.30 a 3.30

Sesión 2 (continuación):

3.30 a 4:20 (50 m)


Pautas para la redacción de recomendaciones

PPT con pautas

Papelotes para trabajo


4.20 a 6.00 (1 h 40m)

Sesión 4: Planificación de la acción: Diseño del Plan de Mejoras de los servicio

Planificación Matriz predeterminada

Especialista Facilitador/a

40

III. Pautas de desarrollo de la guía metodológica A continuación se presentan las pautas propuestas para el desarrollo de las sesiones del Taller Mejora

del servicio y planificación de la acción.

Sesión introductoria: (Tiempo 30 minutos)

¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Que los y las participantes conozcan los aspectos a ser abordados y los productos a alcanzar.

¿CÓMO PROCEDER? Registro(15m) Conforme van llegando los/as participantes, se les entrega la “carpeta del participante”, más su fotocheck. Recomienda traerlos consigo durante todo el taller. Inicio del Taller (5m)

Dar la bienvenida.

Se realiza la presentación de los objetivos del Taller, así como una explicación detallada de los aspectos a ser desarrollados.

Reglas de juego (10m)

Se recuerda las reglas de juego de la participación en el PMCS, para ello el facilitador/a se apoya en un papelote. Se invita a los participantes a que expresen / respondan a la siguiente pregunta: ¿Reafirman los compromisos asumidos para que el PMCS sea un éxito, cuáles son esos compromisos? Las respuestas se escriben en un papelote a modo de reglas o normas de convivencia.

El facilitador/a enfatiza la importancia del compromiso sostenido, permanente y continuo de los participantes para el logro de la mejora de la calidad de los servicios.

Sesión I: Revisión de resultados del diagnóstico (Tiempo 2 horas)

¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Socializar con la alta dirección, revisar y analizar los hallazgos del diagnóstico del servicio.

¿CÓMO PROCEDER? Compartiendo los resultados del diagnóstico - exposición dialogada Cada EMS informará en plenaria sus hallazgos. Éste es un ensayo de cómo presentarán los resultados al día siguiente al equipo de los jefes y las jefas de oficina.

El facilitador/a explica las pautas de las presentaciones a ser realizadas por cada uno de los equipos de mejora de servicio de los gobiernos descentralizados, recordando que ellas deben ser:

De calidad y centradas en los resultados de la aplicación de los instrumentos.

Cada equipo contará con 20 minutos para realizar el informe.

Entrega de

materiales

15 m

Bienvenida

5 m

Reglas de juego

10 m

Presentaciones de

Equipos

1h 40 m

41

La presentación del primer borrador del Plan de Mejoras del servicio deberá tener como mínimo la siguiente información:

Estadísticas de la encuesta de percepción ciudadana:

Hallazgos clave del diagnóstico del servicio:

Ideas para mejorar el servicio:

Cierre de las presentaciones: El especialista sobre las notas tomadas de las presentaciones realizará el cierre de la sesión, identificando los hallazgos y las ideas centrales para mejorar el servicio, visibilizando aquellos aspectos a ser ajustados para la presentación a los jefes o gerentes de oficinas, así como los aspectos a ser considerados en el Plan de mejora del servicio.

Sesión 2: Metodología de mejora del proceso (Tiempo 2 horas 45 min)

¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Los y las participantes identifican los principales procesos en la provisión o prestación de los

servicios. Asimismo identifican en cada proceso las principales actividades que comprende y los

problemas observados.

¿CÓMO PROCEDER? Enriqueciendo saberes – Exposición dialogada sobre la metodología de mejora al proceso (30m) El especialista:

Con el apoyo de un PPT realiza la presentación sobre la metodología de mejora al proceso y los factores a considerar.

Motiva a los participantes a expresar sus ideas, dudas y comentarios.

Los contenidos a desarrollar se encuentran en el Anexo 12. Ejercicio: Mejora del Proceso

Para este ejercicio el especialista – previamente – deberá haber identificado en gabinete los procesos que forman parte del ciclo de producción del servicio que se está trabajando

El facilitador/a pide a los EMS que:

Identifiquen los procesos que forman parte del ciclo de producción del servicio que se está trabajando. Por ejemplo, servicio de recolección de residuos sólidos, servicio de acceso a la identidad, entre otros.

Recuerden: el especialista o equipo de profesionales que realiza el acompañamiento deberá dar las instrucciones y apoyar con recomendaciones al EMS en la elaboración del Informe, a fin de poder contar con un informe trabajado de manera óptima. Este Informe es clave para el desarrollo del Plan de Mejoras del Servicio final.

Presentación

30 m

Retroalimentación

20 m

Ejercicio Mejora

al proceso

1h 30m

42

Seleccionen los procesos más importantes, o cadenas de valor relacionados con la prestación del servicio. Un proceso es una serie de tareas, etapas o acciones que deben desarrollar quienes proveen el servicio para su prestación.

Analicen los problemas reales o potenciales, cuellos de botella, inconsistencias, pasos innecesarios, actividades que resulten de baja calidad o confusas para los clientes, o cualquier otra tarea que no esté funcionando o desarrollándose bien. Utiliza las preguntas contenidas en la sección “Metodología de Mejora al Proceso” como orientación o referencia para analizar los problemas potenciales.

Para ello cuentan con un tiempo de 45 m.

El trabajo de cada grupo es conducido por un facilitador/a

A cada grupo se les entrega papelotes con la siguiente Matriz:

Proceso #1: __________________

Actividades: Problemas observados:

1. 1.

2. 2. 3. 3. 4. 4 5. 5 6. 6

Proceso #2: __________________


1. 1.

2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6.

Proceso #3: __________________


1. 1.

2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6.

Cada EMS tiene 5 m para presentar en plenaria lo trabajado.

El o la especilista acompaña el trabajo d ecada EMS y cierra realizando comentarios y recomendando ajustes a los trabajos en 15 m.

43

Identificando dónde realizar las mejoras. El o la especialista realiza una pequeña presentación dialogada sobre los lugares, instrumentos y espacios en los que frecuentemente se deben buscar mejoras (15m), para ello se apoya en el Anexo 13. Trabajo de grupo En los mismos grupos se les pide analizar la prestación de servicios en los procesos seleccionados para identificar cambios o mejoras posibles en cuanto a la calidad, la prontitud de respuesta y especialmente aquellos cambios que produzcan la satisfacción de la ciudadanía (20m). Cierre: el o la especialista cierra con recomendaciones en 10 m

Sesión 3: Generación de recomendaciones para la mejora del servicio (50 minutos) ¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Se cuenta con documento de recomendaciones.

¿CÓMO PROCEDER? Enriqueciendo saberes – Exposición dialogada sobre las pautas de redacción de recomendaciones y trabajo de grupo El especialista:

Presenta los aspectos calve de las recomendaciones (Los contenidos a desarrollar se encuentran en el Anexo 14).

Motiva a los participantes a expresar sus ideas, dudas y comentarios.

Retoma las recomendaciones trabajadas en base a la asistencia técnica brindada en el Taller de diagnóstico del servicio y la sesión anterior , y se pide a cada EMS analizarlas en función de:

Los aportes de los clientes -ciudadanas y ciudadanos.

Los resultados de las preguntas planteadas a sus compañeros y compañeras de trabajo en la oficina.

El examen de los ciclos de prestación de servicios.

El análisis de los puntos de contacto clave con los ciudadanos/as.

La revisión de los procesos, las prácticas, los procedimientos y las políticas con respecto a su trabajo.

Las mejores formas de coordinar y articular de manera óptima y simplificar.

El lograr informar y educar mejor a quienes utilizan sus servicios– las ciudadanas/os.

Al final se espera que cada EMS cuente con Recomendaciones para la mejora del servicio ajustado y los estándares a ser alcanzados en cada uno de ellos.

Recomendaciones para la mejora del servicio

Equipo de trabajo: __________________________________

1.

2.

3.

4.

5.

Recomendaciones

50 min

Presentación

dialogada

15m

Trabajo de

grupo

30m

44

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Sesión 4: Planificación de la acción (Tiempo 1 horas 40 minutos)

¿QUÉ SE ESPERA DE ESTA SESIÓN? Contar con un Plan de mejoras ajustado

¿CÓMO PROCEDER?

Tareas, recomendaciones, pasos de acción, cronograma y responsabilidades.

El facilitador/a:

Explica a los equipos de mejora del servicio (EMS) junto con su(s) gerente(s) de oficina que en este último bloque llevaran a cabo la planificación de la acción. El objetivo es elaborar un plan realista en cuanto a qué hacer y a cómo implementar la mayor parte - sino la totalidad- de las recomendaciones para la mejora al servicio. El procedimiento a seguir es el siguiente:

Ajustes al Plan de Mejoras del servicio

Organiza a los EMS junto con su(s) gerente(s) de oficina de cada gobierno en grupos separados y se les entrega la siguiente matriz a ser llenada:

1

•Deliberar acerca de las recomendaciones EMS y determinar los estándares

2•Desarrollar pasos de acción específicos y factibles

3 •Crear cronograma para lograr mejoras

3 •Decidir la responsabilidad para la implementación

Pautas

15 m

Planificación

1 hora

45

PLAN DE MEJORA DEL SERVICIO

Servicio: __________________________________________________

Gerencia / Oficina _________________________________________

Proceso a mejorar: ________________________________________

Objetivo(s) del POI o del

PEI/PDI al cual aporta

PRODUCTO Vinculado a la recomendación (en función al

estándar)

ACCIONES Estimación de insumos

(bienes/servicios)

requeridos

Cronograma Respons

able (en secuencia de priorización para

su logro)

1.

2.

3.

n.

La Matriz que se propone tiene el formato de un plan operativo, posteriormente este pude ser

fácilmente ajustado e incorporado en el Plan Operativo Institucional (POI) y el Presupuesto

Institucional Modificado (PIM) del gobierno subnacional.

El especialista acompaña el trabajo de cada grupo, aportando, asistiendo técnicamente a lo

largo del trabajo. El acompañamiento del Equipo técnico en la elaboración de este producto

es clave y debe darse permanentemente hasta tener la versión final, la cual puede ser culminada

post taller en algunos casos. Cierre:

o Previo al cierre del taller se debe programar en el cortísimo plazo (no más de una

semana) la presentación del Plan de mejoras del servicio a la alta dirección de la

institución (gobiernos). El Programa que se propone para esta actividad se encuentra

desarrollado en el Anexo 15.

o El facilitador/a cierra el taller realizando un recuento de los factores de éxito que pueden ser aplicados a cualquiera de los procesos del servicio. Estos factores de éxito han sido tomados del Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las Entidades de la Administración Pública y que se encuentra en el Anexo 16.

o Finalmente a continuación se plantean algunas preguntas que ayudaran a realiza el

seguimiento a la implementación del Plan de mejoras:

Seguimiento del EMS para las Gerencias y Oficinas 1. ¿Cuál es el plan para que en la reunión de los EMS se monitoree el avance? ¿Se alcanzaron las

metas propuestas? ¿Cuáles son los indicadores de producto y resultado? ¿Cuál es el nivel de avance de los mismos?

2. ¿Cuál es el rol de los especialistas en la implementación de las acciones?

3. ¿Cuál es el plan para fijar o internalizar los compromisos de desempeño o estándares de servicio?

4. ¿Cuál es el plan para fijar o internalizar los códigos de valores del servicio institucional? 5. ¿Quién en la oficina necesita asistir al Seminario de Entrenamiento para el Fortalecimiento de

Capacidades en el Servicio a la Ciudadanía (FCSC)? Quienes asisten deben ser jefes y jefas de oficina y cualquier otra persona que trate directamente con la el personal municipal.

6. ¿Quién en la oficina presentará los resultados del PMCS de la oficina en el seminario de FCSC?

7. ¿Cuál es la fecha para el seguimiento y la celebración de los resultados?

Cierre

25 min

46

Sesión de

Logros, resultados y

siguientes pasos

47

I. Descripción

La Sesión logros, resultados y pasos siguientes forma parte de la última etapa del PMCS. Se trata de una sesión de medio día dedicado a la presentación de los resultados después de 6 meses de aplicación del Plan de mejoras del Servicio. Constituye también el inicio de un nuevo proceso de mejora del servicio.

1.1. Objetivos a alcanzar Son dos los objetivos que se espera alcanzar:

1. Presentar en un evento público de gran impacto los resultados de la aplicación del PMCS en términos de logros.

2. Iniciar un nuevo proceso de mejora (es por ello que se denomina mejora continua)

1.2. Duración La sesión res tiene una duración de 4 horas (1/2 día). La sesión requiere el desarrollo de actividades preparatorias de Asistencia Técnica que realice el balance y evaluación de la implementación del Plan de mejoras en el semestre. 1.3. Participantes Está dirigido a:

la alta dirección de la institución, específicamente al Presidente/a Regional, el/la alcalde/sa, consejeros/as regionales, regidores/as y funcionarios/as que ocupan cargos gerenciales o asumen una jefatura de las principales oficinas de trabajo.

Autoridades del departamento.

Representantes de otras instituciones públicas.

Representantes de organizaciones sociales y ciudadanía en general.

Asimismo. Está diseñado para contar con 15 a 25 participantes.

1.4. Actividades que forman parte de la sesión La sesión consta de dos actividades:

El desarrollo de un FORO de Balance de logros y desafíos del Servicio trabajado

Revisión de la Visión y valores y del Plan de mejoras (inicio del nuevo ciclo del PMCS).

II. Metodología

El Foro tendrá el siguiente formato

PROGRAMA Palabras de bienvenida del Presidente del GR (Líder del GGD) 15 minutos

Presentación de logros:

Municipalidades distritales 30 minutos

Logros

Desafíos Presentación de Municipalidad Provincial 30 minutos

Logros

Desafíos Presentación del Gobierno Regional 20 minutos

Logros y desafíos Representantes de la sociedad civil 10 minutos Representante de CCNN 10 minutos

Agradecimientos y comentarios del Gobierno Regional Palabras de la SGP / PCM 10 minutos Clausura 10 minutos

La Revisión de la Visión y Valores, implica retomar los aspectos centrales del taller de

Visión y Valores.

48

Glosario de términos

49

Glosario de Términos

Actividad Una serie de tareas que, una vez culminadas, llevan hacia un

resultado específico. Deben llevar a un resultado con valor agregado, mensurable y observable.

Adaptabilidad La capacidad de ajustar un proceso a requerimientos

cambiantes del entorno, sin la pérdida de efectividad o eficiencia.

Auditoría de servicio Un análisis interno de cómo se administran y se prestan –el

proceso- los servicios básicos dentro de una institución, a fin de desarrollar cambios y mejoras.

Agente de cambio La(s) persona(s) que identifican alguna actividad o proceso

que puede ser mejorado y se atreve a proponerlo con la finalidad de que el servicio o bien que se proporciona cumpla con las expectativas y logre la satisfacción de los clientes y la ciudadanía que lo demande.

Campeón de la calidad La(s) persona(s) responsable(s) de implementar el proceso de

mejora a la calidad a través de todas las oficinas que conforman la institución. La persona que capacita, facilita, coordina y/o la institución que destina los recursos / desarrolla las actividades de calidad.

Causa raíz La(s) causa(s) real(es) de un problema. La que origina el

problema. Destinatario o acreedor del servicio Todo ciudadano/a, personas que recibe y/o aplican el

producto o servicio. Existen destinatarios internos (colegas en el trabajo) y externos.

Destinatario externo Ciudadano/a, persona o una institución que recibe un

producto, un servicio, o información, pero que no es parte de la institución que provee dicho producto, servicio o información.

Destinatario interno En una institución, cada empleado/a es un destinatario que

recibe el producto o servicio proveniente de otro empleado/a, quien a su vez, tiene a un destinatario a quien el empleado/a le provee de un producto o servicio.

Compromisos de desempeño Declaración de intenciones por parte de una oficina o grupo

de trabajo para informar al público acerca de los compromisos de parte de la institución. También sirven como aspectos motivadores y de presión interna para mejorar el desempeño de los empleados/as. Se colocan en un espacio público cerca de donde se ofrece el servicio.

Condición “Tal y como está” El estado de uno o más procesos o condiciones antes de su

mejora. Consenso Situación a la que arriban todos los miembros del equipo que

participan tomando una decisión común que sea lo suficientemente aceptable como para que todos los miembros la puedan apoyar.

50

Cultura organizacional La manera o forma institucional –costumbres adoptadas- en que operan quienes integran las organizaciones; consta de sus actitudes, normas y prácticas laborales.

Declaración de misión Una declaración escrita que establece el propósito, la razón de

ser o de existir de un proyecto, un grupo de trabajo u una institución.

Definición de calidad Conjunto de propiedades de un bien o servicio que se ajustan

de manera consistente a los requerimientos –de las personas que los reciben-, y a sus derechos en el marco de un Estado garantista.

Diagrama matriz Una hoja de cálculo con filas y columnas utilizada para

categorizar la información, como por ejemplo las características, las funciones y las tareas, en conjuntos de rubros para fines de comparación.

Efectividad Del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a

cabo u obtener como resultado. La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

Eficacia Es la capacidad de lograr o hacer realidad el o los objetivos

que se esperan o desean a través de acciones. Eficiencia Es la capacidad de lograr o hacer realidad los objetivos,

minimizando o haciendo el mejor uso de los recursos, por ejemplo cuando se eliminan los desperdicios y se reduce el tiempo del ciclo del servicio en la búsqueda de efectividad.

Estándar Dimensión de la gestión de la entidad pública que sebe ser

priorizada con la finalidad de dar una atención de calidad a la ciudadanía.

Empoderamiento Proveer a las personas de las habilidades, la autoridad y los

recursos apropiados y necesarios para que resuelvan los problemas que son pertinentes a su tarea, tomen decisiones y logren resultados.

Encuesta Un instrumento de investigación escrito para recoger

información relacionada con el desarrollo de una cultura de servicio organizacional. Puede administrarse a los clientes de un servicio u oficina en particular, o a los empleados para evaluar la situación actual del servicio.

Equipo de implementación Un equipo de trabajo de empleados y funcionarios establecido

para planificar mejoras al servicio y llevar a cabo dichos planes.

Equipo interdisciplinario Un grupo de empleados con diferentes funciones dentro de

una institución, a quienes se les reúne para tratar un problema o proceso en particular que impacta a todo el grupo.

Escuchar activamente Una técnica de escucha que incluye la paráfrasis, la empatía y

el aliento para ayudar, motivar a las personas a expresar y aclarar sus pensamientos y sentimientos

Estándares de desempeño Estándares establecidos y mensurables para producir un

servicio que son aceptados por todos/as en una institución.

Expectativas de la persona Las expectativas - lo que esperan- básicas que los clientes

51

Destinataria del servicio o cliente tienen del desempeño o rendimiento de los productos o servicios proporcionados por una institución.

Facilitador Una persona con conocimiento de técnicas de facilitación del

proceso grupal y la mejora continua, quien trabaja con equipos, proveyéndoles de herramientas, metodologías, técnicas, guía y enfoque.

Flujo de proceso Un flujograma o diagrama que muestra la secuencia de

actividades en un proceso para producir un bien o servicio. Flujograma Una ilustración gráfica de los pasos de un proceso de trabajo

mostrando su secuencia. Gestión de Calidad Total Proceso a través de la cual se busca hacer permanentemente

las cosas bien y cada vez mejor. La integración, dentro de la cultura de una institución, de métodos, conceptos y creencias en cuanto a la calidad y la gestión para producir mejoras continuas.

Gestión por inspección (MBWA) Revisión del trabajo –de funcionarios o altos directivos-por

medio de visitas regulares a las áreas en las que se llevan a cabo los procesos de trabajo diario y la interacción con el personal a todo nivel. Esta práctica reafirma de manera visible el compromiso de la gerencia con los empleados/as y la ciudadanía.

Innovación del proceso Un enfoque que le da una nueva mirada a los objetivos de un

proceso. La metodología de diseño del nuevo proceso comienza preparando una visión de lo que sería el proceso ideal hoy a la luz de los tiempos actuales, el cual siempre ira cambiando. Luego se diseña un nuevo proceso que refleja la declaración de visión.

Jefe/a de equipo Un miembro del equipo clave elegido o nombrado, quien

lidera y coordina las reuniones y las acciones del equipo. Medidas de desempeño Medidas de efectividad o eficiencia. Éstas normalmente se

usan para medir las mejoras basadas en las recomendaciones implementadas por los equipos, son también indicadores con los cuales podemos valorar el desempeño de los empleados con respecto a metas fijadas.

Mejora al proceso Una manera sistemática de analizar y mejorar la manera en

que la institución viene haciendo las cosas y opera mejorando la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad de los procesos de una institución en los contextos cambiantes.

Mejoras al servicio Cambios específicos en cuanto a cómo se administran o

prestan, los servicios básicos para mejorar la satisfacción de los clientes, la ciudadanía, al mismo tiempo, mejoran la efectividad o la eficiencia de la institución.

Mejora continua Teoría administrativa que tiene como práctica seguir

midiendo y mejorando de manera incremental la manera en que se realiza el trabajo, a fin de mejorar la productividad y la calidad de un proceso de trabajo, de un bien o servicio que se produce y ofrece.

Mejores prácticas Procesos, técnicas y prácticas de trabajo que funcionan bien

para las instituciones que han alcanzado el éxito; diferencian

52

a estas instituciones de otras que no sean tan exitosas en lo que respecta a la calidad o la excelencia.

Miembro de equipo El o la participante de un equipo que contribuye al proceso

con información o alguna perspectiva al respecto. Puede provenir de cualquier nivel de la institución.

Paradigmas Teorías, enfoques, que las personas y las instituciones adoptan

desarrollando entorno a ellas perspectivas y reglas no escritas - una manera de hacer las cosas. Los paradigmas son reglas que se dan por hecho, supuestos básicos en cuanto a cómo vivir y trabajar. Los paradigmas ayudan a las personas a evaluar y organizar rápidamente la nueva información. Pero también pueden tener un efecto limitante (parálisis del paradigma). Pueden estar tan profundamente arraigados y ser tan incuestionables que pueden convertirse en barreras a la capacidad para ver nuevas oportunidades o de adoptar nuevas ideas o nuevos paradigmas.

Plan de acción Conjunto de actividades organizadas en los cronogramas /

plazos de tiempo, con la finalidad de lograr determinados objetivos.

Plan de implementación Plan específico para poner en marcha e implementar las

recomendaciones aprobadas. Playa de estacionamiento Asuntos presentados por el equipo que no son o lista de espera necesariamente para tratamiento inmediato pero deben

registrarse y luego tratarse en alguna reunión o algún momento posterior.

Proceso Un conjunto de acciones integradas y dirigidas hacia un fin.

Cualquier actividad o serie de actividades que genera un aporte, le agrega valor y contribuye a proveer un producto o un servicio a un cliente / ciudadano. Los dos tipos principales de procesos son los de operación y los comerciales o empresariales.

Retroalimentación del Aportes obtenidos del cliente y la ciudadanía para determinar Cliente y de la ciudadanía su nivel de satisfacción con el bien o servicio que es prestado

por la entidad y hacer sugerencias en cuanto a cómo mejorarlos.

Recojo de datos Un proceso sistemático para identificar y recoger

determinados datos identificados como importantes o claves para la solución de problemas.

Regla 80/20 Una regla general en la que el 80% de los problemas se puede

corregir cambiando los sistemas (los cuales son en gran parte determinados por la gerencia) y el 20% de los problemas se encuentran bajo el control de un trabajador.

Requerimiento Demanda que el cliente o la ciudadanía que accede a un bien

o servicio dado necesita, quiere, o espera que haga. Simplificación del proceso Mejorar un proceso a través de la eliminación de pasos que

con el correr del tiempo son innecesarios; ejemplos: combinar actividades similares, reducir la cantidad de manejo, simplificar, aclarar y estandarizar formatos, o mejorar la disposición de la oficina / instalación.

53

Sin valor agregado Actividades que no agregan valor al producto o servicio que pueden ser eliminadas y no pasas nada con su ausencia, por ejemplo, la auto inspección, firmar con más de una firma, redactar o ingresar la misma información más de una vez, las demoras innecesarias, las tareas redundantes, la creación de datos no utilizados y cumplir con políticas / procedimientos anticuados.

Tiempo de ciclo El tiempo total, desde la perspectiva del cliente, que

transcurre desde el inicio hasta el final de un proceso, incluyendo las demoras y el tiempo de espera.

Valor agregado Una acción o actividad que es un gran aporte en un resultado

haciendo que el bien o servicio sea más útil para los clientes y ciudadanas -que lo usaran- tanto internos como externos.

Valores de servicio Expresiones claras y concisas de fe y valor que le dicen a la

personas que recibe el servicio o cliente qué es lo que la institución representa y que por otro lado proveen a los empleados de principios guía en cuanto a cómo comportarse.

Visionar Un proceso participativo para identificar el estado o la

condición deseada (futura) de la institución, o del bien o servicio que se ofrece.

54

Anexos

55

Anexo 1

Programa de Mejora en la Calidad del Servicio (PMCS) El PMCS es una serie de actividades articuladas dentro de una institución para hacerla avanzar hacia una cultura más enfocada en el

servicio a las personas. Llamado algunas veces una campaña de “cambio en la cultura organizacional”, intenta cambiar actitudes, comportamientos y las prácticas reales dentro de una institución.

Son cuatro las etapas del PMCS, ellas son: Primera etapa:

Taller de visión y valores. El compromiso desde arriba –del más alto niveles una necesidad absoluta si la calidad del servicio y la satisfacción de las personas destinatarias del servicio han de ser más que un eslogan. Los funcionarios y el equipo de jefes de

oficina tienen un taller de un día en el que desarrollan una visión clara de su enfoque de servicio y excelencia, una estrategia y un código de valores del servicio relativos a la excelencia en la prestación del mismo. Estas expectativas y comportamientos gerenciales que apoyan una orientación de servicio se desarrollarán y comunicarán en mayor medida a toda la institución durante

la implementación del PMCS.

Taller de Diagnóstico y Diseño de Herramientas. Un pequeño equipo de funcionarios/as comprometidos forma el equipo

de mejora del servicio. Su papel es de importancia crítica ya que se espera que implemente varias actividades.

Evaluar los puntos clave de contacto en sus procesos de prestación de servicios.

Llevar a cabo una encuesta entre los funcionarios/as para identificar oportunidades para mejorar el servicio.

Diseñar e implementar uno o más instrumentos de retroalimentación al cliente para obtener información directa de las

personas destinatarias del servicio en cuanto a cómo el equipo de trabajo de la institución puede mejorar sus servicios.

Finalizar el código de valores del servicio.

Desarrollar recomendaciones para la mejora al servicio que pudieran implementarse de manera realista dentro de la

institución.

Crear compromisos de desempeño en las diferentes oficinas, a ser presentados a las personas destinatarias del servicio.

Segunda etapa:

Taller para la mejora del servicio y planificación de la acción. En base a los resultados obtenidos de la aplicación de la

encuesta institucional y los instrumentos de retroalimentación, el equipo de auditoría de servicio determina las recomendaciones para la mejora de los servicios, que luego son presentadas a los jefes y las jefas de oficina, y trabajadas en conjunto para su implementación. El equipo técnico del Programa y los consultores asistirán al equipo de auditoría de servicio a lo largo de todo

el proceso. Posteriormente, los jefes de oficina junto con el equipo de mejora del servicio desarrollan un plan de implementación de las recomendaciones para la mejora de los servicios. Ambos implementan las mejoras durante los siguientes cinco a siete meses.

Tercera etapa:

Acompañamiento y asistencia técnica en la implementación del Plan de mejora del servicio.

Taller para el fortalecimiento de capacidades en el servicio a las personas destinarias del mismo. El fortalecimiento

de capacidades es una parte importante de la gestión del servicio. Esta fase incluye un taller de entrenamiento en fortalecimiento de capacidades para el personal que interactúa directamente con las personas destinatarias del servicio. Durante el taller, los jefes

y las jefas de oficina comunicarán la visión y los valores del servicio, y el equipo de mejora del servicio presentará sus recomendaciones. Por lo general, todo el personal que tiene algún contacto con las personas destinatarias del servicio asiste a este taller.

Cuarta etapa:

Taller de Logros, resultados y siguientes pasos. Se realiza un evento final para informar acerca de los logros del PMCS,

generalmente se realiza unos cinco o seis meses luego del Taller de mejora del servicio. Se reconoce el trabajo realizado por el

personal para mejorar su servicio a las personas destinatarias del servicio. La oficina informa sobre sus logros. A menudo, el

Presidente Regional, el alcalde o la alcaldesa, el consejo regional o el concejo municipal asisten para mostrar su agradecimiento al personal. A menudo, se alienta la cobertura de los medios de comunicación para mejorar el entendimiento de la ciudadanía en cuanto a cómo la institución está mejorando su servicio y mostrar los esfuerzos positivos que se están llevando a cabo.

Este evento tiene un doble propósito, el cerrar e iniciar procesos de mejoras en el que se establecen nuevos desafíos y metas contenidos en un nuevo plan de mejoras el cual tiene como línea de base el informe de logros presentado en el cierre.

56

Anexo 2

Visionar la Organización de Servicio Ideal ¿Qué es una visión?

Sin importar el nivel de competencia técnica o compromiso que pudieran tener las personas en un equipo, puede que éste no sea suficiente para producir el nivel de excelencia que el equipo puede alcanzar. Lo que se necesita es un propósito más grande que le dé significado al trabajo, en especial a la relación con las ciudadanas y ciudadanos, ya sea en el ámbito interno como externo. Es importante una visión de

oficina que sea central y que haya sido acordada por todos para lograr la motivación individual, el compromiso y el esfuerzo de trabajo general. El jefe o la jefa, en su calidad de “desarrollador” o “desarrolladora” debe articular y obtener el compromiso del personal de una visión de oficina emocionante – una visión que sea una descripción significativa del propósito que capta el empuje de carácter único de la oficina.

Una visión tiene impacto, puede motivar a los empleados y las empleadas– también puede fortalecer la relación con las personas destinatarias del servicio y la ciudadanía en general. Cuando esta visión es compartida por un grupo de personas que trabajan juntas, produce respuestas

poderosas y predecibles de parte del grupo. Lo que hace una visión

o Le dice al “mundo exterior” quién es la institución. o Energiza al grupo y a cada integrante del equipo. o Canaliza los valores personales positivos al ambiente de trabajo. o Expresa una esperanza y un optimismo que motiva a los empleados y las empleadas.

o Unifica a las personas, las inspira, las alinea. o Establece estándares de comparación. o Dice “Representamos algo”; “Podemos marcar una diferencia”.

Peter Block, reconocido autor y conferencista sobre temas organizacionales, declaró la importancia de desarrollar una visión poderosa en su libro “The Empowered Manager” (“El Jefe Empoderado”):

“El paso inicial hacia la autonomía para aquellos de nosotros que estamos

en instituciones es poner a trabajar el futuro que deseamos crear

para nuestra propia oficina. Esto se llama una visión de grandeza. Describimos un futuro de nuestra preferencia al que nos estamos

comprometiendo y al que estamos comprometiendo nuestra oficina.

La creencia es que esta visión será buena para la persona, buena para la oficina y buena para la institución.

Crear esta visión es nuestro acto esencial de liderazgo”.

Formulación de una Estrategia de Servicio

Una estrategia de servicio es una fórmula o una declaración distintiva para la prestación de un servicio definiendo y articulando de manera concisa la visión de servicio que usted tiene para su institución. Es un plan declarado de manera sencilla para entregar los productos y servicios de forma que las personas destinatarias del servicio los vea como valiosos y que diferencien a la institución de las demás. Es la promesa que

la institución se hace a sí misma a nombre de la ciudadanía. Representa lo que la institución está tratando de hacer, cómo lo está tratando de hacer y qué tan bien se compromete a hacerlo.

¿Por qué tener una estrategia de servicio? o Provee un enfoque común y una dirección unificadora, tanto para los jefes y las jefas como para los empleados y las empleadas. o Es una manera simplificada y directa de presentar el mensaje de servicio que usted comunica las personas destinatarias del servicio, a la

ciudadanía en general, tanto en el ámbito interno como externo.

o Permite al personal de primera línea, aquellas personas que están sirviendo a la ciudadanía de manera directa, lograr lo que la oficina espera.

o Eleva las expectativas a los ojos de los ciudadanos y ciudadanas, ejerciendo presión sobre el personal para alcanzar esas expectativas.

Características de una estrategia de servicio efectiva: 1. Es sencilla y fácil de entender – por lo general, una frase.

2. No es trivial; tiene peso. Debe ser más que simplemente una declaración o un eslogan con “palabras bonitas”. 3. Debe ser razonablemente concreta y orientada a la acción. 4. Debe informar a las personas sobre las profundas creencias institucionales en lo que respecta al servicio a la ciudadanía.

5. Transmite un concepto o una tarea que las personas en la institución pueden entender, con el que se pueden relacionar y que, de algún modo, pueden poner en acción.

6. Centra la energía en algo que es importante para la ciudadanía y, en la medida de lo posible, debe ser sencilla, unitaria, fácil de poner a

la obra y fácil de explicar a las ciudadanas y los ciudadanos.

Ninguno de los términos o frases debe estar sujeto a argumentos interpretativos entre los miembros del equipo. Debe mantenerse libre de calificadores y modificadores de valores, declaraciones ambiguas y promesas irreales.

57

Anexo 3

Valores de Servicio ¿Qué son los valores de servicio?

Los valores de servicio constituyen la filosofía de prestación de servicio de la institución. Definen las creencias en cuanto al servicio, las responsabilidades y las prioridades de la institución. También describen cómo la institución elige cumplir con sus funciones y otras responsabilidades propias de la gestión pública y tratar a los demás – las personas destinatarias del servicio, los empleados, los

proveedores, las demás oficinas, los funcionarios políticos, las instituciones de fuera. Los valores de servicio son relativamente permanentes y no cambian mucho con el tiempo. Son los lazos que mantiene unida a la

institución, en lo que respecta al servicio. Algunas veces, estos valores son muy obvios, otros son bastante vagos. Cuando los valores están por escrito y se han comunicado a los empleados y las empleadas, a las personas destinatarias del servicio /a la ciudadanía, se convierten en una poderosa herramienta de gerencia. Si fuertes valores de servicio quedan arraigados en la cultura de servicio, las

decisiones se toman de manera diferente, el desempeño mejora y en general, la institución funciona con mayor efectividad. ¿Para qué sirven los valores de servicio?

Los valores de servicio apoyan la estrategia de servicio. Definen el carácter de la institución. Alientan a los empleados y las empleadas a trabajar juntos por el bien de la institución. Determinan qué asuntos y qué problemas se han de tomar seriamente.

Les dicen a los ciudadanos y las ciudadanas qué pueden esperar de la institución.

Pautas en la elaboración de las declaraciones de valores de servicio o Declaraciones objetivas de creencias profundamente guardadas en cuanto a la excelencia de servicio.

o Representan un compromiso para los empleados y las empleadas desde la gerencia. o Le dicen a las personas destinatarias del servicio lo que pueden esperar de la institución. o Significativos no periféricos, primarios no secundarios.

o Ofrecen guía para todo lo que la institución dice o hace. o Tienen impacto y profundidad, no son sólo jerga o palabras bonitas.

Áreas que por lo general se ven reflejadas en las declaraciones de valores

Lo que es verdaderamente importante para la institución. Cómo espera la institución que los empleados y las empleadas se comporten y actúen. Cómo quiere la institución que se trate a las personas destinatarias del servicio y a la ciudadanía en general

Cómo se relacionan los empleados y las empleadas unos con otros y cómo interactúan los jefes y las jefas con el personal. Pautas para el empoderamiento, la responsabilidad y la autoridad.

58

Anexo 4

Trampas comunes en el desarrollo de una cultura de servicio Problemas de cultura organizacional tradicional

Cuando la cultura organizacional no apoya las iniciativas de servicio. Los modelos tradicionales o jerárquicos dominan, ambos están muy centrados en sí mismos y no son conducentes a ver hacia afuera, esto es, hacia las personas destinatarias del servicio y atender a sus necesidades.

Problemas de condiciones laborales y calidad de vida Las condiciones de trabajo, los salarios, los beneficios y las comodidades básicas para el empleado y la empleada no son favorables y hacen que se centren más en su propia situación laboral que en servir a las personas destinatarias del servicio.

Problemas de credibilidad de los jefes y jefas de oficina La alta dirección, o incluso las personas encargadas de tomar las decisiones políticas, no están centradas en la calidad de servicio. Incluso si hablan de servicio, sus acciones hablan más fuerte que sus palabras y si sólo están centrados en los productos, el personal

sabrá que el servicio no tiene en realidad tanta importancia en la institución. Artritis organizacional

Debido a problemas de liderazgo o a un ambiente altamente politizado, o debido a un sistema organizacional que es antiguo o

pesado e incómodo y que se apoya en prácticas laborales tradicionales que son muy reactivas en vez de proactivas, la institución es simplemente demasiado rígida y débil como para realizar cambio real alguno.

Inercia gerencial Los jefes y las jefas no están dispuestos a hacer el esfuerzo adicional en comunicaciones, monitoreo ni lineamientos para apoyar

las mejoras en el servicio. O sólo les preocupa su propio avance o realmente no les importa el personal, ni las personas destinatarias del servicio, ni la ciudadanía; en ambos casos, pueden bloquear cualquier intento por parte de la dirección superior o cualquier interés de parte del personal en centrarse en las personas destinatarias del servicio.

59

Anexo 5

Lista de Control Sírvase completar la lista de control desde su perspectiva personal en cuanto a cómo funciona la institución según los siguientes

elementos dirigidos a las personas destinatarias del servicio. Gobierno:

Gobierno Regional de __________________________________________

Municipalidad provincial de _______________________________

Municipalidad distrital de _________________________________

Sí No Qué

deberíamos

hacer 1. ¿Se realizan frecuentes encuestas a las personas destinatarias del servicio para

conocer su percepción y su nivel de satisfacción con la prestación de los servicios?

________ ________ __________

2. ¿Reciben las personas destinatarias del servicio, cuestionarios pidiéndoles sus sugerencias o recomendaciones acerca de los servicios que reciben de la institución?

________ ________ __________

3. ¿Son los niveles de servicio monitoreados con frecuencia por las personas destinatarias del servicio?

________ ________ __________

4. ¿Se responde a todas las quejas de las personas destinatarias del servicio dentro

de un período de tiempo corto (un día, dos días, cinco días)? ________ ________ __________

5. ¿Se han diseñado y difundido distintos formatos, notificaciones u otros materiales escritos para lograr la comprensión de las personas destinatarias del servicio

consideradas claves en relación a la prestación?

________ ________ __________

6. ¿Dedican los jefes y las jefas una cierta cantidad de tiempo cada año para escuchar de primera mano las preocupaciones de los clientes?

________ ________ __________

7. ¿Dedican los jefes y las jefas tiempo para visitar los locales donde se presta el

servicio, observar los servicios brindados y escuchar a las personas destinatarias del servicio?

________ ________ __________

8. ¿Se ha traducido el lenguaje oficial en cuanto a señales y formatos a un lenguaje

inclusivo y comprensible para todas las personas destinatarias del servicio? ________ ________ __________

9. ¿Se ha diseñado los formatos para su fácil llenado y han sido probados en campo? ________ ________ __________ 10. ¿Se ha revisado los edificios y las oficinas para verificar un fácil acceso? ________ ________ __________

11. ¿Se ha diseñado y se ha provisto de personal apropiado a las áreas de recepción para que ayuden a las personas destinatarias del servicio que vienen a nuestras

oficinas, en especial aquellos que vienen por primera vez?

________ ________ __________

12. ¿Están los métodos y los procedimientos de trabajo diseñados para satisfacer las necesidades de las personas destinatarias del servicio, no sólo los requerimientos

organizacionales?

________ ________ __________

13. ¿Están los jefes y las jefas clave cerca de las personas destinatarias del servicio, en contraposición a un aislamiento por la jerarquía organizacional?

________ ________ __________

14. ¿Se enfatiza el servicio a las distintas personas destinatarias del servicio en el proceso de elaboración del presupuesto de la oficina?

________ ________ __________

15. ¿Enfatiza la institución su compromiso con el servicio a la las personas

destinatarias del servicio en circulares, reuniones y otras comunicaciones a los empleados y las empleadas?

________ ________ __________

16. ¿Es la calidad del servicio que se brinda a las personas destinatarias del mismo un criterio principal para decidir incrementos en el salario y ascensos?

________ ________ __________

17. ¿Se reconoce y recompensa a los empleados y las empleadas por brindar un

excelente servicio? ________ ________ __________

18. ¿Se considera las relaciones con las personas destinatarias del servicio en las

evaluaciones de desempeño para todos los niveles? ________ ________ __________

19. ¿Se ha implementado cursos de entrenamiento para mejorar las habilidades de atención a las personas destinatarias del servicio?

________ ________ __________

20. ¿Se selecciona directamente a los empleados y las empleadas de primera línea que sirven a las personas destinatarias del servicio, tanto por sus habilidades de servicio como por sus habilidades técnicas?

________ ________ __________

21. ¿Se ven el servicio de calidad y el enfoque a las personas destinatarias del servicio enfatizados por el programa de orientación de la institución y la información continua al empleado y la empleada?

________ ________ __________

22. ¿Las personas destinatarias del servicio regularmente reciben capacitación u orientación acerca de la importancia de los servicios que se les presta, y cómo trabajar con las instituciones para acceder en forma adecuada a los mismos?

________ ________ __________

23. ¿Se comunica el costo real de nuestros servicios, los presupuestos para prestar

adecuadamente los mismos, las limitaciones presupuestales e institucionales, y los esfuerzos que se realizan para mejorar la prestación de los servicios?

________ ________ __________

60

Anexo 6

Ocho Herramientas PMCS a ser Creadas y Utilizadas 1. Instrumentos de retroalimentación aplicables a las personas acreedoras del servicio (por ejemplo, guía de preguntas en el

mostrador) que los equipos de mejora del servicio (EMS) desarrollarán desde cada oficina involucrada en el PMCS.

2. Una guía de preguntas institucional a los empleados y las empleadas de las instituciones que los equipos de mejora del servicio (EMS) aplicarán en grupos focales. Los resultados se comparten con los jefes y las jefas de oficina y la Alta Dirección.

3. La visión del servicio que da inicio al proceso de mejora de la calidad de los servicios a partir de la construcción de expectativas sobre la calidad de los servicios que se quiere brindar.

4. Estrategia de servicio público que se elabora en el taller de visión y valores, se culmina en el taller de mejora de servicio y es

aprobado por los jefes y las jefas de oficina.

5. Un mapa de personas acreedoras del servicio, según el área priorizada en el Grupo de Gestión Descentralizada, señalando sus necesidades y expectativas reales, así como la forma en que la prestación de los servicios no se realiza de manera

adecuada o efectiva.

6. Un código de valores del servicio relacionado con la excelencia de servicio que se esbozarán en el taller de visión y valores, y que serán aprobados por los jefes y las jefas de oficina.

7. Compromisos de desempeño o estándares de servicio que los equipos de mejora de servicio (EMS) desarrollarán en cada

oficina.

8. Recomendaciones para la mejora del servicio que los equipos de mejora del servicio (EMS) desarrollarán para cada oficina. Se presentarán para su aprobación a los jefes y las jefas de oficina y serán implementados por los equipos de mejora de servicio

(EMS) que trabajan junto con los jefes y jefas de oficina. Esta fase toma de 5 a 6 meses.

61

Anexo 7

Desarrollo de una Cultura de Servicio ¿Qué es servicio de calidad?

El servicio es un “conjunto de actividades e interacciones” realizadas en las oficinas de la institución por medio de las cua les la institución interactúa con las personas destinatarias del servicio. El propósito es garantizar la satisfacción de éstas con las operaciones, los servicios y el personal de la institución. Calidad es hacer las cosas cada vez mejor.

La gestión de las actividades de servicio de calidad involucra todo un espectro de interacciones. o El aspecto procesal del servicio consta de los sistemas, el equipo, las instalaciones, el papeleo, las reglas, las regulaciones y

los procedimientos establecidos para prestar los servicios.

o El aspecto personal del servicio está referido a cómo el personal de servicio (sus actitudes, comportamientos y habilidades de comunicación) interactúa con la personas interesadas.

Las instituciones gubernamentales de calidad deben esforzarse por ofrecer tanto los componentes procesales como personales;

ambos deben ser igualmente importantes. Por otro lado, el servicio debe ser efectivo, eficiente, organizado, presto a responder y oportuno; por el otro, debe ser cortés, útil, presto a responder, positivo y profesional. El servicio de calidad debe ser asunto de todos y todas, y debe ser a nivel de toda la institución. Este compromiso a la excelencia debe comenzar con los jefes y las jefas de

oficina y filtrarse en dirección descendente hacia las diversas oficinas de trabajo. ¿Qué es gestión de servicio? Un enfoque organizacional total que hace de la calidad del servicio un aspecto fundamental a ser definido por la percepción de las

personas destinatarias del servicio, y que constituye una fuerza motriz de importancia crítica en la operación de la institución. ¿Qué hacen los jefes y las jefas que realizan su trabajo en el marco de una cultura de servicio?

o Crean una visión y una estrategia de calidad de servicio que moviliza la energía y le da dirección a la institución. o Reconocen que los empleados y las empleadas de la institución son personas destinatarias de su actuación que necesitan su

apoyo y guía.

o Funcionan como modelos a seguir, como personas que capacitan y entrenan para lograr comportamientos deseables. o Crean las condiciones, es decir, las políticas, las reglas, las regulaciones y las normas que permiten al personal brindar un

servicio de calidad.

o Continuamente hablan acerca de las expectativas de las personas destinatarias del servicio, de las personas interesadas y de la ciudadanía en general, acerca del servicio de calidad que le deben brindar y la importancia de la mejora continua.

o Toman todas las decisiones importantes de operación teniendo en cuenta las necesidades de los destinatarios y las personas

interesadas en el servicio. o Buscan mejores maneras de mejorar el servicio y empoderan a los empleados y las empleadas de la institución para que

asuman mayores responsabilidades.

Gestión de la mejora Continua de la Calidad

Muchas instituciones gubernamentales alrededor del mundo están involucradas en un esfuerzo continuo por mejorar la calidad. Existen dos enfoques clave que son necesarios que la gestión tome en consideración; el primero es identificar las acciones clave de

mejora de la calidad que son de importancia crítica y el segundo es conocer los requerimientos claves de las personas destinatarias del servicio. A continuación, aparecen ejemplos de cada uno.

“Los pilares para mejorar la calidad de las operaciones gubernamentales”

Liderazgo y apoyo de los jefes y las jefas de oficina

Continua planificación estratégica en relación a la prestación de los servicios

Enfoque en la ciudadanía, en las personas.

Entrenamiento y reconocimiento del desempeño de los empleados y las empleadas

Empoderamiento a los empleados, las empleadas y el trabajo de grupo

Medición y análisis a la mejora continua

Actividad de seguridad de calidad continua

Acciones clave de Mejora de la Calidad Continua 1. Coordinar de manera óptima los procesos en todos los niveles. 2. Eliminar las tareas redundantes y sin valor agregado (trámite o paso innecesario).

3. Realzar la satisfacción de las personas destinatarias del servicio (según la percibe). 4. Medir el progreso y reconocer los esfuerzos del personal. 5. Recoger un mayor aporte de las personas destinatarias del servicio en cuanto a sus verdaderas necesidades y qué tan buen

servicio les brinda la institución. 6. Tiempo de ciclo o tiempo de respuesta (o entrega) más cortos. 7. Decisiones tomadas con mayor rapidez y más cerca de la gente.

8. La intermediación de problemas se realiza rápidamente y al nivel apropiado. 9. Las políticas/los procedimientos/los formatos son fáciles de entender por las personas destinatarias del servicio, y se revisan

continuamente.

10. Información compartida y educación a las personas destinatarias del servicio de manera continua.

11. Comunicaciones internas y sistemas de coordinación oportunos.

62

Anexo 8

Destinatario y personas interesadas Destinatario de un servicio Es cualquier persona, ya sea dentro de la institución (interno) o fuera de ella (externo), para quien se producen o a quien van dirigidos el

trabajo, los productos (resultados, productos) o los servicios (pericia, conocimiento, asesoría, auditorías, etc.) que usted ofrece. Otra definición es cualquier persona cuyo éxito o satisfacción en su trabajo dependerá de las acciones que usted realice hacia ella.

Cuatro tipos de destinatarios de un servicio: o Directos: Personas o instituciones que aprovechan los productos o servicios que usted ofrece para su uso personal, las satisfacción

de sus derechos o intereses legítimos o el uso de su institución. o Indirectos: Personas o instituciones que se benefician de los productos o servicios que usted ofrece por medio de una tercera

persona o de una persona que aprovechó el servicio directamente.

o Internos: Otra persona, su supervisor, un grupo de pares, otra división u oficinas dentro de la institución que depende de los productos o servicios que usted provee.

o Externos: Una persona, un grupo de personas u otra institución fuera de aquella a la que Ud. pertenece, que depende de los

productos o servicios que usted provee.

¿Quiénes son las personas interesadas? Son personas o grupos que tienen un interés verdadero y sincero en su institución y en el éxito o fracaso de ésta, en su capacidad para

proveer un buen o un mal servicio, en su calidad de ser una ayuda o un impedimento a los esfuerzos que ellas realizan y en el nivel de satisfacción o insatisfacción que ellas tienen con los productos y servicios que su institución ofrece. Otra definición es cualquier institución, grupo o persona que tiene un interés especial o creado, o espera ciertos niveles de desempeño o conformidad de parte de su institución.

Las personas interesadas posiblemente incluyen a destinatarios internos y externos, asimismo, incluyen a otras oficinas en la institución, funcionarias y funcionarios responsables del desempeño de su institución, el público quien de alguna manera es el destinatario final del trabajo que usted realiza y otros grupos de interés especial.

Los destinatarios no necesariamente usan los productos ni reciben directamente los servicios que son provistos por el área que los provee, pueden existir intermediarios, o ser ellos mismos intermediarios para otras personas interesadas en el producto o servicio.

63

Anexo 9

Entendiendo a los destinatarios del servicio

Percepciones Satisfacción

Las necesidades y expectativas respecto del servicio priorizado. Lo que quiere y valora.

¿Qué importancia tiene el servicio para él/ella?

¿Qué tan satisfecho está con el servicio que recibe? ¿Cuál es su percepción sobre la prestación del servicio?

¿Tiene idea(s) para mejorar la calidad del servicio?

Métodos

o Encuestas en el mostrador o Encuestas por teléfono o Encuestas de satisfacción escritas

o Breves entrevistas individuales o Tarjetas de comentarios en el punto de servicio o Grupos focales a profundidad o Preguntas directas a las ciudadanas y ciudadanos

Recomendaciones para la Elaboración de Preguntas

Mantenga las preguntas cortas y específicas.

Cree un formato ordenado y de fácil uso; enumere las preguntas.

Use preguntas que ya se hayan utilizado con éxito en cuestionarios similares.

Absténgase de utilizar palabras o frases sesgadas.

Evite calificativos vagos o términos abstractos.

Evite abreviaturas, jerga o expresiones coloquiales.

No utilice jerga gubernamental ni términos técnicos.

Comience con las preguntas más fáciles y prosiga con las más difíciles.

Haga las preguntas en un orden lógico.

Asegúrese que quienes respondan cuenten con suficiente experiencia o conocimiento para responder a las preguntas.

Dígale a las personas entrevistadas por qué se está utilizando el cuestionario, qué se hará con los resultados y que se garantiza la confidencialidad.

Dígale a las personas entrevistadas qué hacer con el cuestionario una vez que lo hayan completado.

Determine si se necesita instrucciones detalladas para un subconjunto de preguntas.

Utilice preguntas cerradas como abiertas.

64

Anexo 10

a) Guía de preguntas que orientan el Grupo focal con funcionarios de la

institución

La información que se provea en este grupo focal es CONFIDENCIAL. El objetivo es identificar la percepción del grupo de funcionarios/as respecto de las áreas críticas existentes en su oficina o área de trabajo. Sus respuestas serán comparadas con las de otras oficinas o áreas. Las preguntas planteadas junto con las respuestas obtenidas permitirán al EMS, formular indicadores clave de mejora de la calidad del servicio que proporciona la institución a la ciudadanía. El grupo focal tiene una duración de 30 a 45 minutos y la aplica el EMS con la asistencia técnica del Equipo Técnico externo. A continuación se presenta un conjunto de preguntas que pueden orientar a la persona que dirige el grupo focal.

Sobre aspectos generales: Nivel de satisfacción del funcionario/a

1. Se siente orgulloso/a de trabajar en esta oficina. 2. Esta oficina hace su mayor esfuerzo para proveer servicios de calidad. 3. Esta oficina lo trata con justicia, respeto y equidad. 4. Tiene libertad para hacer bien su trabajo. 5. Existe un ambiente de estrés y tensión en mi trabajo. 6. La oficina me brinda el entrenamiento adecuado para mejorar mis habilidades. 7. Existe oportunidad de ascenso dentro de mi oficina. 8. Esta oficina tiene una buena reputación por el servicio que provee. 9. Existe buena retroalimentación con los/as empleados/as. 10. Esta oficina tiene un equipo de trabajo adecuado para cumplir con sus funciones. 11. Los instrumentos de gestión, infraestructura y equipos con los que cuento son adecuados para cumplir mi trabajo. 12. En la oficina se escucha a los/as empleados/as (ideas para mejora, problemas, etc.). 13. La oficina coordina y coopera con las oficinas existentes.

Sobre las relaciones de autoridad

14. Confianza en el jefe inmediato. 15. Proporciona retroalimentación efectiva sobre mi desempeño en la prestación de los servicios. 16. El jefe inmediato me involucra en la toma de decisiones que afectan las responsabilidades en el trabajo. 17. El jefe inmediato establece altos niveles de desempeño. 18. El jefe inmediato está completamente comprometido en proveer un servicio de calidad a los destinatarios del servicio. 19. Las decisiones de mi jefe inmediato son apoyadas por los altos directivos de la institución. 20. El jefe inmediato me motiva para hacer cada vez mejor el trabajo. 21. EL jefe inmediato me brinda un trato cordial.

Sobre los destinatarios del servicio de la oficina

22. La oficina valora las ideas y las sugerencias de los empleados orientadas a mejorar el servicio que se presta al destinatario del servicio. 23. Los empleados de la oficina son reconocidos por proveer un buen servicio al destinatario del servicio. 24. Los/as destinatarios del servicio de la oficina son tratados/as cortésmente incluso cuando no tienen razón. 25. Los destinatarios del servicio tienen expectativas realistas de los servicios que se les provee. 26. Los servicios que se provee a los/as destinatarios del servicio cubren sus expectativas. 27. La oficina recoge sugerencias de destinatarios del servicio para mejorar el servicio. 28. Los destinatarios del servicio están bien informados acerca de los servicios que la oficina les provee. 29. La oficina proporciona información oportuna, veraz y completa sobre los servicios que brinda. 30. En general, siempre intentamos que los/as destinatarios del servicio se sientan satisfechos/as de los servicios prestados. 31. La oficina brinda atención preferente a personas en situación de vulnerabilidad. 32. La retroalimentación con información proporcionada por los destinatarios del servicio es empleadas para mejorar la prestación de los

servicios a cargo de mi oficina. 33. Las políticas y procedimientos de la institución me ayudan a proveer un mejor servicio. 34. Tienen toda la facultad para responder a las necesidades de los destinatarios del servicio. 35. Los empleados de esta oficina son entrenados para lidiar con los problemas y necesidades de los destinatarios del servicio. 36. El servicio al destinatario del servicio es un tema discutido en las reuniones y evaluaciones de desempeño. 37. Las quejas y reclamos son atendidos con prontitud y de acuerdo a criterios de justicia.

Sobre el involucramiento de la Alta Dirección de la institución

38. La gerencia me provee del apoyo necesario para proveer un buen servicio a los destinatarios del servicio. 39. Los jefes de esta oficina enfatizan la importancia de las buenas relaciones con los ciudadanos/destinatario del servicio. 40. La dirección de la institución enfatiza la importancia de las buenas relaciones con los ciudadanos/destinatarios del servicio. 41. Las políticas y procedimientos de la institución son justos y se aplican por igual a todo el equipo de trabajo. 42. Los jefes comunican los objetivos y estándares que promueven la prestación de servicios con calidad. 43. Los jefes y supervisores dan un ejemplo de un buen servicio al destinatario del servicio. 44. El jefe de la institución (Presidente Regional, Alcalde, Consejo Regional, Concejo Municipal) se preocupan acerca de la calidad de los

servicios que se prestan a los ciudadanos/destinatario del servicio. 45. Los jefes acompañan y monitorean el desarrollo de las actividades y cumplimiento de los objetivos. 46. La jefatura elabora y difunde reportes en base a indicadores de resultado. 47. La jefatura promueve acciones para generar buenas relaciones con los destinatarios del servicio.

65

Sobre la articulación intergubernamental.

48. Existen espacios de articulación con otros niveles de gobierno para la efectiva prestación del servicio. 49. La prestación del servicio requiere de otras instancias de gobierno para una mejor atención al destinatario del servicio. 50. La implementación y prestación de los servicios se basan en planes y presupuestos articulados con otros niveles de gobierno. 51. Se promueve acciones conjuntas con otras instancias de gobierno para la prestación efectiva del servicio. 52. Existe un sistema articulado de monitoreo y evaluación de resultados de la gestión del servicio.

b) Encuesta de percepción a ser aplicada a las personas destinatarias del

servicio Encuesta de percepción

Servicio a evaluar: Atención en enfermedades diarreicas y respiratorias (EDA e IRA)

Público objetivo: Madres de familia

Esta encueta recoge su percepción sobre el servicio de salud en la atención de EDA e IRA a niños y niñas menores de cinco años.

Es confidencial. Su respuesta nos ayudará a mejorar.

Pregunta Totalmente en

desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo

1. Al ingresar, me brindaron información adecuada sobre los procedimientos a seguir para atender a mi hijo/a.

1 2 3 4 5

2. El tiempo transcurrido entre el momento de llegada a la posta y la atención de mi

hijo/a es el adecuado.

1 2 3 4 5

3. En la consulta, he recibido información de manera clara y comprensible sobre el

diagnóstico y el tratamiento a seguir. 1 2 3 4 5

4. La asistenta social dio pronta respuesta a

mi caso. 1 2 3 4 5

5. El ambiente en el que fui atendido es limpio y ordenado.

1 2 3 4 5

6. El trato recibido en todo momento ha

sido amable y respetuoso. 1 2 3 4 5

¿Podría sugerirnos alguna(s) idea(s) para mejorar nuestra atención?

__________________________________________________________________________________________________________

Encuesta de satisfacción y percepción

Servicio a evaluar: Gestión de residuos sólidos

Público objetivo: Hogares

Pregunta No satisfactorio

Poco satisfactorio

Satisfactorio Muy satisfactorio

Excelente

1. Para Ud., el trato de los recolectores es 1 2 3 4 5

2. El servicio de recolección es 1 2 3 4 5 3. Considera Ud. que la frecuencia de

recolección es 1 2 3 4 5

4. Considera que el manejo de los depósitos temporales (tachos y contenedores) es

1 2 3 4 5

5. Considera Ud. que el barrido de las calles es

1 2 3 4 5

6. La información que recibe sobre el

servicio de recolección es para Ud. 1 2 3 4 5

Pregunta Totalmente en

desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo

7. El tratamiento de los residuos sólidos es

muy importante. 1 2 3 4 5

8. Los residuos sólidos deben ser clasificados en el hogar.

1 2 3 4 5

9. Los rellenos sanitarios son importantes para la disposición final de residuos sólidos.

1 2 3 4 5

66

10. La acumulación de residuos sólidos en calles y avenidas es un peligro para la salud.

1 2 3 4 5

11. Los residuos sólidos pueden ser tratados y reaprovechados con beneficios para la población.

1 2 3 4 5

12. La sensibilización e información oportuna a la población permiten ofrecer un mejor servicio.

1 2 3 4 5

67

Anexo 11

Compromisos de Desempeño

Una herramienta PMCS originalmente desarrollada en la Ciudad de Naga, Filipinas, por la que la ciudad ganó el “Premio Nacional Galing Pook”. Los compromisos fueron desarrollados por cada oficina que tiene contacto considerable con los ciudadanos clientes del servicio.

Los siguientes son elementos clave de compromisos de desempeño exitosos: 1. Deben representar compromisos que sean significativos para las ciudadanas y ciudadanos que acceden directamente a

los servicios. 2. Deben estar basados en las funciones que le corresponde cumplir a la oficina en relación a la prestación del servicio en

el área priorizada. 3. Los momentos de la verdad clave pueden informar con qué servicios comprometerse.

4. El equipo de mejora del servicio identifica y define brevemente el servicio de primera línea.

5. Posteriormente, el equipo de mejora del servicio determina el tiempo de respuesta apropiado para la prestación del servicio de primera línea; éste debe ser realista y debe responder a las necesidades de la ciudadanía

6. Acto seguido, se nombra a las personas a cargo de la prestación del servicio de primera línea y se las hace responsables de su cumplimiento dentro del tiempo de respuesta designado.

7. Los compromisos de desempeño para la oficina se colocan en un lugar donde tanto la ciudadanía como el personal los

puedan ver con facilidad. 8. Cada empleado y empleada dentro de la oficina firma el cartel que contiene los compromisos de desempeño.

9. Es más efectivo tener pocos compromisos, los que sean de importancia más crítica a los ojos de la ciudadanía, que tener

muchos incluyendo servicios secundarios o actividades más internas.

Estándares de Servicio en la Oficina

Estos son acuerdos del área de trabajo u oficina en relación al nivel de servicio y la calidad que debe mantenerse en los “momentos de verdad” más importantes o en el cumplimiento de las funciones o tareas más relevantes en la oficina. Se emplea un lenguaje que describe clara y concisamente lo que significa la calidad en la prestación de los servicios para los empleados y las empleadas en la oficina, así como lo que representa el compromiso que tienen con la ciudadanía.

Los temas a tratar en los estándares de servicio pueden ser: o Cobertura o Prontitud

o Calidad de trabajo o Comodidad o Confidencialidad

o Trato amable o Oportunidad o Accesibilidad

Estos estándares pueden estar dirigidos a las ciudadanas y los ciudadanos que acceden directamente a los servicios (internos),

como a los externos (usuarios y usuarias). Los estándares de la oficina o área de trabajo se colocan en un lugar donde tanto la ciudadanía como el personal los puedan

ver con facilidad. Es más efectivo tener estándares más críticos a los ojos de la ciudadanía.

En oficinas donde es frecuente recibir visitas de las personas o donde el contacto con el cliente es constante (oficinas donde se atiende al público, se realiza el pago de impuestos, se brinda orientación o información al ciudadano o ciudadana, se reciben quejas o reclamos, se entregan o reciben formularios o documentos, entre otras), la técnica de “Compromisos de desempeño” es la más recomendable a emplear.

En las oficinas o áreas de trabajo donde el contacto con el cliente es mínimo, la técnica de “Estándares de Servicio” será la más efectiva.

68

Anexo 12

Metodología de Mejora al Proceso

Se inicia en el sector privado pero se aplica en las instituciones gubernamentales a nivel mundial.

Guía hacia mejoras en los procesos de prestación de servicios.

Simplifica el trabajo y produce mejoras, relacionadas tanto con la efectividad como con la eficiencia y eficacia.

Puede manejar mejor los recursos de la institución – hacer más con menos, coordinar de manera óptima y eficiente los esfuerzos de los empleados y las empleadas.

Comienza desafiando prácticamente cada aspecto de la prestación del servicio haciendo preguntas acerca del trabajo.

Se revisa y se analiza los factores operacionales en todas las áreas del trabajo para identificar problemas y descubrir oportunidades de mejora. Para ellos e recurre a preguntas como las siguientes:

1. ¿Qué se hace y por qué? ¿En todo caso, por qué se hace? ¿Puede simplificarse, combinarse o eliminarse este

proceso, o cualquier parte de éste? ¿Sirve cada paso a un propósito útil y contribuye a los resultados? 2. ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Acaso una mejor ubicación de la

operación ahorrará pasos, tiempo o esfuerzo?

3. ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento? ¿Se encuentra en el lugar que le corresponde en la

operación? Al hacerlo en este momento, ¿hace que la operación sea más lenta? ¿Existe demora o almacenamiento excesivos? ¿Están algunas operaciones creando cuellos de botella?

4. ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Lo hace una sola persona o más de una persona? ¿Existe alguien más que esté mejor calificado para realizar el trabajo? ¿Se debe entrenar a otros para hacer el trabajo a modo de respaldo o seguridad?

5. ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de esta manera? ¿Acaso es demasiado complicado en su forma actual? ¿Se puede utilizar mejores métodos, procedimientos o equipo? ¿Se debe revisar la operación para hacerla más fácil o para que ésta demande menos tiempo?

Factores Importantes a analizar en la Mejora del Proceso Propósito del trabajo (detalle excesivo)

o ¿Vale la pena realizar la operación y el trabajo involucrado? o ¿Se duplican los pasos de trabajo en alguna otra parte, o son innecesariamente complejos? o ¿Se realizan los procesos y los procedimientos porque es una tradición, una costumbre o por razones que ya

no son válidas? o ¿Son los procesos de trabajo de importancia crítica para satisfacer a los clientes o la ciudadanía que usa este

servicio?

Flujo del trabajo (mala secuencia, mala coordinación)

o ¿Se han estandarizado todos los procesos, procedimientos y operaciones similares en la mayor medida posible?

o ¿Se maneja de manera parecida los elementos de trabajo similar o existen inconsistencias?

o ¿Fluye el trabajo de la manera más sencilla, directa y lógica? o ¿Existen cuellos de botella en algunos puntos con tiempos de inactividad en otras áreas?

Requerimientos de calidad

o ¿Qué es calidad para nosotros? o ¿Cuál es el procedimiento para controlar la calidad? ¿Lo hace de manera eficiente? o ¿Existe evidencia de un estándar de calidad demasiado elevado, es decir, irreal?

Formatos o ¿Qué información es realmente necesaria y útil? o ¿Existe duplicidad de información?

o ¿Fluyen los documentos sin complicaciones de escritorio a escritorio? o ¿Se utiliza los formatos según los propósitos para los que fueron implementados? o ¿Sigue la disposición del formato un orden lógico? o ¿Son los formatos de fácil uso para la ciudadanía? ¿Son fáciles de leer? ¿Fáciles de entender?

o ¿Buscan los formatos datos innecesarios o no buscan información vital?

Disposición del trabajo o ¿Se encuentran los empleados y las empleadas cerca de los archivos, el equipo y el mobiliario?

o ¿Se encuentran los empleados y las empleadas cerca de los supervisores y las supervisoras u otras personas con quienes consultan con frecuencia?

Equipo/ Suministros/ Materiales

o ¿Los equipos utilizados por el personal son los más efectivos y eficientes? o ¿Está disponible el equipo correcto cuando se le necesita? o ¿Existe equipo necesario que está averiado?

o ¿Existe equipo que no está disponible cuando se le necesita? o ¿Existen suministros y materiales adecuadamente almacenados? o ¿Los pedidos de los mismos se realizan de manera oportuna? o ¿Se encuentran los suministros y los materiales a la mano y son de fácil acceso?

Distribución del trabajo o ¿Se distribuye la carga de trabajo entre los empleados y las empleadas de una manera efectiva? o ¿Se dedica una gran parte del día a la realización de actividades primarias o trabajos varios?

Aprovechamiento de las habilidades

o ¿Realizan los empleados y las empleadas tareas por debajo o por encima de su formación académica y

capacitación o entrenamiento? o ¿Están las empleadas y los empleados correctos realizando la labor correcta?

69

Anexo 13

Lugares donde buscar mejoras

Formatos -- simplificar, reducir, aclarar.

Flujo de información.

Cronogramas de trabajo.

Arreglos para la contratación de personal.

Reglas y regulaciones -- ¿demasiadas? ¿no claras?

Normas que no se entienden o se aplican mal

Procedimientos en general – coordinar de manera óptima, sistematizar.

Procedimientos de quejas.

Procedimientos en el mostrador.

Lista de control de las “Preguntas más comunes”.

Señalización.

Accesibilidad y comodidad para las personas y usuarios.

Información y materiales educativos dirigidos a la ciudadanía.

Teléfonos /Faxes /emails.

Documentos y mantenimiento de registros.

Establecimiento de estándares para el buen servicio (por ejemplo, respuestas a inquietudes por teléfono dentro de los

siguientes 2 días útiles).

Duplicidad de esfuerzos.

Políticas y procedimientos anticuados; por ejemplo, descripciones de puestos.

Actualización / redacción de los manuales de operaciones.

Entrenamiento interdisciplinario de personal / rotación de puestos.

Redacción de procedimientos de escritorio.

Enlaces inter-departamentales o protocolos situacionales.

Participación de clientes y ciudadanía en programas de oficina (por ejemplo, grupos asesores).

Mejora de relaciones con las instituciones gubernamentales nacionales.

Desarrollo de cartas de compromiso o protocolos con otras instituciones.

Herramientas de eficiencia – listas de control, esquemas de monitoreo, formatos sencillos.

Aplicación de los códigos y regulaciones actuales.

Establecer nuevos programas o cambios clave en los programas actuales.

Mejoras en la TI – entrenamiento, procedimientos, software.

Procedimientos inter – oficinas/ inter – departamentales.

Una lista de los “FAQs” o preguntas más frecuentes.

Otros.

Anexo 14

Pautas para la Redacción de las Recomendaciones para la Mejora del Servicio

1. Céntrese en mejoras al servicio que sean significativas, no sólo en hacer solicitudes para presupuesto adicional

para personal, computadoras u otros recursos. 2. Utilice verbos para mostrar intención y especifique exactamente cuál es la recomendación para la mejora. 3. Trate de identificar maneras para mejorar el impacto / la prestación del servicio para los clientes y ciudadanía

que operan dentro de las restricciones actuales.

4. Redacte varias recomendaciones para cada oficina y tal vez varias para toda la institución. 5. Algunas de las recomendaciones deben ser bastante sencillas y fáciles de lograr, otras deben ser más complejas

y difíciles. 6. Céntrese en las personas (cliente o usuarios), la calidad y el servicio, pero no tanto en cómo hacer que el personal

esté más cómodo o cómo mejorar la calidad de la vida laboral.

7. Describa la tarea, la función o el proceso modificada o nueva a realizare, no recomiende un puesto nuevo sino más bien cómo lograr el cambio dentro y con el personal actualmente contratado.

8. Céntrese en las prácticas, los procedimientos y las políticas actuales; cómo cambiarlas o mejorarlas. 9. Analice las maneras actuales de informar o educar a la personas, clientes, usuarios, o a la ciudadanía en cuanto a

cómo accede o utiliza los servicios o programas de su oficina; recomiende maneras o mecanismos más rápidos, más eficientes y mejores.

10. Busque maneras para lograr una mejor coordinación entre las oficinas con los demás niveles de gobierno.

11. Sugiera maneras de empoderar la participación de los clientes, ciudadana y su apoyo a los servicios de su oficina.

70

Anexo 15

Presentación a los Jefes y las Jefas de Oficina y al Equipo de la Alta Dirección Programa

Agenda para la sesión

Bienvenida y revisión de la agenda 10 minutos Presentación de los valores del servicio 5 minutos Deliberación acerca de la encuesta 10 minutos

Presentación de los distritos 30 minutos

Código de Valores (conjunto)

Retroalimentación de los clientes y ciudadanía (cada distrito)

Recomendaciones (cada distrito) Presentación de Municipalidad Provincial 30 minutos

Código de Valores

Retroalimentación de los clientes y ciudadanía

Recomendaciones (cada gerencia / subgerencia)

Presentación del Gobierno Regional 20 minutos

Código de Valores

Retroalimentación de los clientes y la ciudadanía

Recomendaciones (conjunto) Agradecimientos y comentarios del Gobierno Regional 10 minutos Agradecimientos y comentarios de la municipalidad provincial

(Representante de la Alta Dirección) 10 minutos Agradecimientos y comentarios de las municipalidades distritales (Alcaldes o alcaldesas / Regidores o regidoras) 10 minutos

Clausura 10 minutos

Anexo 16

Factores de

éxito Definición

Pensar en

procesos

El personal responsable de desarrollar las medidas y asegurar las condiciones propuestas debe articular sus esfuerzos bajo la premisa de que todos son parte del proceso de mejora de la atención a la

ciudadanía y del proceso de mejora del servicio y que su misión principal es servir a la misma.

Visión sistémica Las mejoras de atención a la ciudadanía y mejoras en la prestación del servicio son parte de un

proceso dinámico e interactivo que involucra diversas áreas de la entidad, e incluso algunas instituciones externas. La visión tradicional es que una mejora esté centralizada en un área específica de una institución y en un grupo reducido de funcionarios. La implementación de mejoras está

influenciada por todo un conjunto de factores que involucran diversas áreas, dentro y fuera de la organización. Por ello, tener una visión sistémica contribuye a alcanzar el objetivo, por la vía de tomar en cuenta a todos los actores involucrados y comprender las distintas relaciones y efectos de éstos

sobre la entidad y, sobre todo, respecto de la ciudadanía.

Diagnóstico En el proceso de implementación de mejoras de la atención a la ciudadanía y de mejora de la calidad

del servicio, se hacen evidentes “cuellos de botella” que deben ser resueltos. En este sentido, tenemos que crear nuevos servicios, a fin de cubrir carencias, utilizar mejor los recursos, mejorar los mecanismos de información, diversificar los canales de atención, entre otras medidas, lo que resulta de

un proceso de diagnóstico que debe ser realizado de manera impostergable.

Determinación de

objetivos

Los objetivos son importantes, porque permiten establecer metas, que guiarán al equipo de trabajo en

su quehacer cotidiano por mejorar la atención a la ciudadanía y la prestación del servicio. A

continuación se presentan algunas pautas para la elaboración de los objetivos:

Deben estar orientados a resultados alcanzables, medibles, motivadores y coherentes.

Especificados por un periodo de tiempo y fijados en términos concretos y prácticos, a fin de

que no sean solo una declaración de buenas intenciones.

Establecerse en términos amigables

Dificultades y

aliados

Una de las principales dificultades que en estos procesos se presentan es la resistencia al cambio por parte de algunos funcionarios o trabajadores de la propia institución. La forma más eficaz de superarlo

71

Factores de

éxito Definición

consiste en identificar a los principales aliados dentro de la misma institución. Esta alianza se hará más notoria si el proceso recibe apoyo de la Alta Dirección o de otras áreas de la entidad.

Una dificultad de otro tipo es que muchas veces los ciudadanos no saben cómo demandar los servicios que requieren. En este caso el personal que esté en contacto con las personas destinatarias del

servicio deberá hacer una serie de preguntas e involucrarse de manera individual con ellas a fin de obtener información precisa de lo necesitan.

Equipo humano

El equipo humano es la causa, sustento y motivación del desarrollo de las mejoras en la atención a la ciudadanía y la prestación del servicio público. Si este no está comprometido con los objetivos y orientado a las necesidades de la ciudadanía será difícil implementar con éxito las medidas. Para la

elección del equipo que implemente las mejoras, se deberá tener en consideración lo siguiente:

Se debe tratar de un equipo multidisciplinario, conformado por profesionales y técnicos de

diferentes perfiles.

El equipo deberá estar conformado por personas de diferentes áreas de la institución.

Este equipo deberá compartir los mismos valores y conocer el propósito colectivo: saber

por qué existen, conocer su rol dentro del grupo y tener sentido de pertenencia a éste.

Debe recibir las facultades (empoderamiento) para tomar decisiones y actuar en el momento exacto.

Debe haber una comunicación efectiva al interior del equipo y deberá ser flexible, es decir tener buena disposición ante los cambios.

Debe responsabilizarse por los resultados del proceso y reconocerse y valorarse respecto

de los logros alcanzados.

Es importante identificar al líder del equipo.

Características

del líder del

proceso

El líder del proceso deberá:

Fomentar objetivos ambiciosos, creer firmemente en el proceso y estar convencido de su éxito. Por ello debe estar permanentemente motivado para poder inspirar y mantener motivado a su equipo de trabajo.

Ser ejemplo de compromiso ante el equipo de trabajo.

Establecer las responsabilidades de cada miembro del equipo –en dialogo con ellos -, así como los entregables de cada uno y el cronograma del proceso, que podemos llamar plan

de mejora o proyecto.

Ser el principal responsable de informar sobre los avances del plan de mejora/proyecto ante

la Alta Dirección.

Propiciar un adecuado clima organizacional y crear las condiciones y alicientes para que miembros con diferentes conocimientos e historias puedan trabajar juntos.

Aclarar las normas internas del equipo y resolver los conflictos que se presenten.

Desarrollar valores en el equipo y reforzar su moral, compromiso y confianza.

Saber escuchar, promover la participación real de sus integrantes y entrenarlos.

Poseer diversas habilidades (pensamiento estratégico orientado a resultados interpersonales).

Duración Toda mejora se desdobla en un proceso que se realiza en un periodo determinado. Para efectuar el control de estos plazos es necesario elaborar un cronograma con las actividades a realizarse y los

tiempos establecidos para éstas. Este cronograma tiene que ser flexible en el sentido de que conforme

se vaya desarrollando el plan de mejora se puedan ajustar las actividades y los plazos a fin de obtener mejores resultados.

Control de la

gestión del

proceso

El control de la gestión está orientado a velar por el cumplimiento de las actividades y de los objetivos. Para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:

Debe haber un seguimiento permanente de las actividades que se realizan. De ese modo, si alguna está fallando o se está demorando más de lo previsto, se podrá tomar las acciones

correctivas a tiempo. Este seguimiento será hecho por el Equipo de Mejora de la Calidad del Servicio.

Se deben realizar reuniones periódicas de trabajo, debido a que estas representan un

mecanismo efectivo de seguimiento. Por medio de éste, cada responsable informa sobre el cumplimiento de sus tareas y metas, lo cual contribuye al cumplimiento de los tiempos y etapas de los procesos de mejora del servicio.

Evaluación de

resultados

Los resultados se miden con los indicadores establecidos al inicio del proceso. Son el reflejo de lo que ocurre durante el proceso, y si se actuó con eficiencia se obtendrán óptimos resultados. Para evaluar

los resultados se pueden seguir las pautas que a continuación sugerimos:

Elaborar un informe de los resultados al final del proceso, para definir lo alcanzado y

establecer las mejoras respectivas.

72

Factores de

éxito Definición

Solicitar la participación de todos los actores internos (equipo) y externos (ciudadanía). Las opiniones de diversos grupos con diferentes perspectivas enriquece el análisis.

Aunque los resultados se miden mayormente con indicadores previamente establecidos, existen algunos casos en los que conviene evaluar las percepciones de los involucrados, lo que puede hacerse a través de encuestas de percepción.

Sistematización de

la experiencia

Por la propia naturaleza dinámica del proceso es necesario documentar lo realizado, por más que tome

tiempo hacerlo. Esto llevará a que los factores positivos puedan institucionalizarse y lo que empezó con un plan de mejora pueda transformarse en un hábito de trabajo. Además, este documento servirá de referencia para futuros procesos y, por lo tanto, debería contener recomendaciones de lo que se debe hacer en ciertas circunstancias. Asimismo, es recomendable que no se espera demasiado para generar la

respectiva documentación y, por el contrario, ésta se inicie apenas se concluya con la implementación de la mejora.

Reconocimiento

al personal

El reconocimiento al personal es un mecanismo para incentivarlo. Para ello se plantean las siguientes sugerencias:

Reconocer las experiencias exitosas del personal eficiente. Éste se sentirá orgulloso de su trabajo, involucrado con los objetivos institucionales, y motivado para hacer las cosas cada

vez mejor.

El tipo de reconocimiento a la labor del personal dependerá de los recursos de la institución y de la imagen que se quiera proyectar. Pero, sin duda, un reconocimiento

público siempre será bienvenido por mínimo que sea. La idea es que el personal perciba que su labor es valorada.

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